LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL - Solimat, Mutua de ... · 2015. 5....

www.greatplacetowork.esLAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL

España

Best Workplaces 2015

Transformación CulturalLiderazgo inspirador

BenchmarkBest People Practices

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PORTADA_5.pdf 1 15/04/2015 14:07

Alcanzar los resultados es cuestión de competencia,

superarlos es cuestión de confianza

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“Un líder tiene que ser inspirador, desarrollar a su equipo, generando un entorno de confianza,

donde la gente se atreva a experimentar”. Estas palabras fueron pronunciadas por uno de nuestros Best Workplaces, en un desayuno organizado por Great Place to Work®. Esta reflexión desvela toda una cultura empresarial.

Efectivamente, el capital humano, la creatividad y la in-novación han dado un paso firme al centro del escenario configurando el nuevo paradigma. Las personas, aque-llas que asumen riesgos e invierten sus energías en innovar necesitan, hoy más que nunca, líderes que se sitúen al frente de esa transformación cultural, fomentando el orgullo de pertenen-cia y transmitiendo a todos los colaboradores que ellos mismos son más poderosos de lo que creen, y que tienen el talento para impactar en el resultado de negocio.

En este nuevo contexto global, las Mejores Empresas para Trabajar se sitúan en la vanguardia de esta nueva era económica. En esta era que nosotros llamamos la era del Gran Lugar de Trabajo, las organizaciones cuentan con estos líderes del futuro, aquellos que confían en todos sus colaboradores, disfrutan con sus equipos y se enorgullecen de lo que hacen.

Este año hemos comprobado que cada vez surgen más compañías que reconocen no solo la importancia de la confianza y el engagement sino también el impacto en Employer Branding que supone ser reconocido como Best Workplaces.

Y los empleados se sienten también cada vez más orgullosos de decir a otros dónde trabajan, opinan que sus managers son más competentes. Este porcentaje está creciendo en aquellas organizaciones que invierten en el desarrollo de sus managers, principales impulsores del cambio, que junto con los directores están liderando los procesos de transformación cultural.

Nuestra más sincera y cálida enhorabuena a todos nuestros Best Workplaces. Nos llena de orgullo seguir contribuyendo, un año más, a la creación de Grandes Lugares de Trabajo.

Cualquier organización tiene el potencial para convertirse en un Excelente Lugar de Trabajo, independientemente del sector o tamaño, y obtener el reconocimiento Best

Workplace, tal y como mostramos en estas páginas. Si tu compañía se está esforzando por prosperar aumentando los niveles de confianza y compromiso de sus colaboradores, estamos convencidos de que las Mejores Empresas para Trabajar en España serán fuente de inspiración.

Nicolás RamiloDirector General de Great Place to Work® España

EDITORIALGREAT PLACE TO WORK® ESPAÑA

DIRECTOR GENERALNicolás Ramilo

DIRECTORA DE PUBLICACIÓNSonia de Mier

DIRECCIÓN DE CONTENIDOSLeire Carballés y Estefanía Palomo

DIRECTOR DE PUBLICIDADMathieu Buchmann

COLABORACIÓN EDITORIALFernanda Armada, Marco Bomprezzi Mathieu Buchmann, Beatriz Martín, Jordi Miró i Meix, Estefanía Palomo, Ricard Servalós y Carina Szpilka

CORRECCIÓN DE ESTILOLaura Castro

COLABORACIÓN EQUIPOGreat Place to Work® España

PUBLICADO PORHUNA COMUNICACIÓN

NICOLÁS RAMILO DIRECTOR

SUMARIO

“Cada vez surgen más compañías que reconocen no solo la importancia de

la confianza y el engagement sino también el impacto en Employer Branding

que supone ser Best Workplaces”

4 Cómo medir la percepción sobre tu middle y top management:La Herramienta Doble Escala

8 Best Workplaces 2015

6 Happy people make clients, happy clients make business

Carina SzpilkaConsejera Independiente de ABANCA y Vicepresidenta de Unicef

10 LEGO SERIOUS PLAY®

Una nueva forma de mejorar el nivel de confianza

22 Entrevista a Jordi Miró i MeixDirector General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la Generalitat de Catalunya

24 Best People

i Practices

29 Las Mejores PYMES para Trabajar

30 Construyengo un Gran Lugar para Trabajar con tus colaboradores

17 Transformando organizaciones Un camino hacia la diversidad

21 ¿Conocemos realmente a la gente que nos rodea?

12 Hablan los líderes de los Best Workplaces 2015

7 Entrevista a Ricard Serlavós SerraProfesor de ESADE

Alcanzar los resultados es cuestión de competencia,

superarlos es cuestión de confianza

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España


4 www.greatplacetowork.es

Cómo medir la perCepCión

la HerramienTa doBle eSCala“La herramienta doble escala de la encuesta Great Place to Work® nos ha permitido trabajar de una forma mucho más orientada, poniendo el foco no solamente en planes de acción por centro de trabajo o de-partamento, como ya veníamos haciendo hace años, sino también en la identificación de líneas transversales y ejes de trabajo relevantes para la Compañía en su conjunto y que actúan como importantes palancas movilizadoras que contribuyen sin duda a mejorar el clima de nuestra organización”. Fátima Charro, Jefa de Cultura, Liderazgo y Comunicación Interna en Calidad Pascual.

En Great Place to Work® somos los únicos expertos en ayudar a las or-ganizaciones a crear, en 52 países, Excelentes Lugares para Trabajar, es decir, lugares en los que se logran los objetivos marcados con per-sonas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajando unidas en un entorno de confianza. La confianza es realmente el núcleo de nuestro modelo y nuestra herramienta Trust Index©, que nos permite medir el nivel de confianza dentro de cualquier organización, de cualquier sector y de cualquier tamaño (empresas, hospitales, universidades, administraciones públicas, etc.).

En la encuesta Trust Index© la confianza se divide en tres dimensio-nes: la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. También medimos la percepción de Orgullo del empleado hacia su empresa y el trabajo que desempeña, además de su relación con sus compañeros, la Ca-maradería dentro de la empresa.

El modelo de encuesta “Doble Visión” o “Doble Escala” permite medir la relación de Confianza que existe en la empresa desde dos perspectivas:

• Desde el punto de vista del Grupo de Trabajo. El empleado valora en este caso la relación (comunicación bidireccional, competencia, etc.) con su superior directo y con sus compañeros dentro de su equipo.

• Desde el punto de vista de la Empresa en Global. El empleado valora en este caso su relación con el resto de la cadena de mando hasta el Comité de Dirección y el Director General de la empresa, excluyendo a su superior directo. En este caso, el empleado valora, por ejemplo, la Camaradería en general dentro de la empresa, su relación con personas de otros departamentos o centros.

“Desde la experiencia de EDPR es muy útil la herramienta de medi-ción con doble escala ya que nos ha permitido medir en dos líneas. Por un lado, la de la empresa, donde se encuentran las políticas y procesos generales, la línea de cultura empresarial y la comunicación de la Dirección y de RRHH. Por otro lado, la segunda línea de equipo de trabajo, donde encontramos los procesos departamentales y la comunicación del día a día. Esto nos ha permitido crear planes de acción más a medida atacando realmente dónde están los proble-mas, y pudiendo medir si hacían falta medidas de comunicación más enfocadas en la Dirección y en RRHH, o si necesitábamos enfocar las medidas en los mandos intermedios y equipos”. Mayra Sanz Muñoz, HR Manager en EDP Renováveis.

A nivel de resultados, y dado que la segmentación de la encuesta corresponde a la estructura de la empresa (puestos, departamentos,

centros), la herramienta Doble Escala permite medir tanto la valora-ción de cada equipo sobre su entorno cercano y su jefe directo como sobre la organización en global. El vínculo del empleado con su supe-rior directo es clave en la creación de Grandes Lugares para Trabajar, de ahí la importancia de conocer la percepción que los colaboradores tienen sobre la confianza entre ellos.

La visión de cada área sobre la cadena de mando y la relación con las personas fuera del departamento aporta mucha información sobre los diferentes niveles de la empresa hacia el Comité de Dirección. Gra-cias a las dos visiones, se conseguirán resultados más concretos para establecer planes de acción, no solo a nivel transversal sino también a nivel horizontal en cada área de la organización y a todos los niveles jerárquicos.

“El hecho de que la encuesta proporcionara los resultados segmen-tados en dos visiones (empresa-grupo de trabajo) ha sido muy útil de cara al análisis de los mismos, dado que nos ha permitido distinguir si los problemas detectados tienen una raíz más interna en el grupo de trabajo o más externa en la relación entre los grupos de trabajo. Esto facilita mucho el trabajo a la hora de enfocar las acciones de me-jora, puesto que da información sobre si la intervención debe hacerse en el grupo directamente o si debe enfocarse en la relación entre los diferentes departamentos. De hecho, es sorprendente ver cómo una misma pregunta puede provocar respuestas totalmente diferentes cuando el empleado responde pensando desde los dos puntos vista; el poder observar un alineamiento entre ambas visiones o por el con-trario un desbalance muy notorio es algo que aporta mucha informa-ción de cara a afinar y tener más claro dónde están los problemas y los puntos fuertes.” Andreina Orta, Human Resources en SAS Spain.

La relación de confianza tiene un impacto claro y demostrado en los resultados de negocio de cada organización. Por ello, es estratégico trabajar con todos los colectivos, tanto a nivel macro (empresa en su conjunto) como micro (dentro de las diferentes áreas), lo que hace de la herramienta Trust Index© Doble Escala la herramienta perfecta para ello, y sin competencia hoy en día.

Mathieu BuchmannProject Director

Great Place to Work® España

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E n este “repensar”, en esta especie de hoja en blanco que tenemos la oportunidad de escribir, las empresas debemos

averiguar cuál es el camino para reconectar con el mercado y con un consumidor que también ha cambiado. Un consumidor que se comporta de manera distinta, que se comunica, se informa, se ex-presa, interactúa de forma diferente a como lo hacía hace tan solo 5 años cuando empezó la explosión de la movilidad y la hiperco-nectividad. Un consumidor que ya no espera lo mismo, que es-pera mucho más valor y que ha integrado lo digital en su día a día.

Transformación Digital

Lo digital… Esa parece ser últimamente la obsesión de las em-presas. Entender y ser capaces de “subirse al carro” de la trans-formación digital como elemento clave para llegar a este nuevo consumidor.

Pero en realidad, ¿en qué consiste esta transformación digital?, ¿cuáles son los componentes claves?

Sin duda la tecnología es uno. Entender cómo funciona, qué opor-tunidades nos brinda, en qué áreas de la empresa las podemos uti-lizar para sacar mejor rendimiento. Por supuesto, es un elemento importante que hay que tener en cuenta. Sin embargo, no creo que ni de lejos sea el más importante. La transformación no pasa por entender la tecnología si no por entender a las personas... Y ahí es donde deberíamos enfocarnos.

A pesar de que muchos vaticinan que las máquinas regirán el mun-do dentro de poco, yo soy de las convencidas de que eso nunca pasará, porque la creatividad, la imaginación, la capacidad de gene-rar emociones solo la tienen las personas. Por lo tanto, la clave para liderar esta transformación pasa por entender a nuestros equipos, a nuestros clientes, a nuestros accionistas, a nuestros inversores, a nuestra sociedad. Y eso que parece fácil y obvio requiere un cam-bio profundo en la mentalidad y la manera de pensar que las orga-nizaciones han tenido tradicionalmente.

Este cambio de mentalidad pasa por desarrollar y fomentar en los equipos una nueva actitud, más abierta, más colaborativa, donde se desarrollen la empatía y la confianza como piezas claves para poder conectarse internamente con la organización y externamen-te con el mercado.

Hace falta que las empresas piensen de otra manera, más desde fuera hacia dentro que desde dentro hacia fuera. Hace falta que las empresas prioricen teniendo en cuenta nuevos parámetros y que cambie el baremo según el cual miden el éxito.

Y si hoy tuviera que elegir cuáles son los indicadores principales que una empresa debe analizar de forma casi obsesiva, elegiría dos: satisfacción de cliente y compromiso de los empleados. Estoy convencida de que cualquier empresa que tenga estos dos indicadores bien altos tendrá un beneficio superior a la media de las empresas de su industria. Porque la mejor manera de que los clientes “te compren” es que los clientes “te quieran”, y la mejor manera de que tus clientes te quieran es que tus empleados (y perdón por usar esa palabra que en realidad poco me gusta) sean los principales convencidos de lo que una empresa hace.

Cultura de confianza

Pero, ¿cómo conseguirlo?, ¿cómo hacer que el equipo humano de una organización se comprometa tanto con la empresa como para ser el principal motor para convencer al mercado?

Cuanto más leo más llego a la conclusión de que la clave está en el liderazgo, un liderazgo que sea capaz de dar una visión clara e ilusionante de cuál es el papel diferencial de esa empresa para los clientes y para la sociedad en general. Una visión que en-ganche y dé sentido a la contribución de todos y cada uno de los miembros del equipo con su trabajo diario. Un liderazgo que tam-bién consiga crear un auténtico equipo de trabajo donde todos los participantes tengan claro qué se espera de ellos, cómo se va a medir su éxito y qué comportamientos se esperan de ellos. Un liderazgo que sea capaz de crear una cultura de confianza, donde las personas puedan sentir que cada día aprenden y que su aportación es valiosa para el resultado final que consigue la organización. Eso y no tener futbolines o videoconsolas es lo que genera un buen ambiente de trabajo, donde podemos decir que tenemos “happy people”. Y sin duda este compromiso es el que trasladarán día a día a los clientes, con lo cual conseguiremos “happy clients” que permitirán un “happy business”, una empre-sa sana y duradera.

Carina Szpilka@carinaszpilka

Consejera Independiente de ABANCA y Vicepresidenta de Unicef


Ya nadie cuestiona que el mundo ha cambiado y que todos, sociedad, instituciones, empresa, estamos obligados a repensar la manera en la que hacemos las cosas.

Los últimos años nos han traído mucha angustia, mucho desasosiego, por ver cómo las cosas que habíamos construido se iban desmoronando. Pero también nos ha supuesto un enorme progreso, no solo tecnológico, si no también intelectual, por permitirnos darnos cuenta de que somos vulnerables y de que todo lo que hagamos debería estar sustentado en unos principios y valores claros.

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España


España


ENTREVISTA A RICARD SERLAVÓS SERRA

www.greatplacetowork.es 7www.greatplacetowork.es

“No hay menos personas con capacidad

de liderazgo. El problema radica en

la falta de planificación de las companías en la preparación de sus

futuros líderes”

Según su experiencia directiva, ¿qué competencias considera

fundamentales en los líderes del futuro, teniendo en cuenta el ac-tual entorno global en continuo cambio, la transformación digital, etc. que vivimos?

Necesitarán, en primer lugar, com-petencias cognitivas, como el pen-samiento sistémico y el reconoci-miento de pautas para entender el

significado (y las implicaciones para sus organizaciones) de los cambios y nuevas tendencias que surgen a nivel social, económi-co y tecnológico. Serán también ne-cesarias competencias emocionales y relacionales que les permitan ela-borar una visión compartida, creíble e ilusionante, y generar las condicio-nes organizativas que hagan posible una efectiva puesta en práctica de la visión. Y, desde luego, fortaleza física y psicológica para afrontar con coraje y serenidad los desafíos y las adversidades. En este empeño, la posesión de unos valores sólidos es un apoyo inestimable.

Para Great Place to Work®, los lí-deres de las organizaciones son los impulsores, dinamizadores, y embajadores del proceso de transformación cultural; fomen-tamos que exista un concepto de corresponsabilidad entre todos los colaboradores de la empresa para hacer efectivo este proceso. En su opinión, ¿qué importancia le daría al ejer-cicio del liderazgo en un proceso de transformación cultural?

El ejercicio del liderazgo en estos procesos consiste en generar las condiciones que faciliten el cambio y reduzcan (o neutralicen) los obstáculos. Es importante también reforzar la confianza en las posibilidades de éxito y predicar con el ejemplo.

En los últimos tiempos, ha salido a relucir habitualmente la crisis de liderazgo como fenómeno, ya que existe cierta dificultad en atraer y retener a directivos líderes, que sean capaces de que sus organizaciones logren obtener el mayor rendimiento de los recursos. En este sentido, ¿se trata de una carencia a nivel estratégico de las compañías o existe real-mente un déficit de este tipo de perfiles?

No creo que haya menos personas con capacidad de liderazgo que en el pasado. Más bien pienso que el problema radica en la falta de planificación de las compañías en la preparación de sus futuros líderes, ya que la crisis ha conducido a que muchas com-pañías dejen de invertir en el desarrollo de su personal. Quizás también se debe a que en el contexto actual hay menos personas

dispuestas a asumir el coste personal que supone acceder a altas responsabilidades.

Hablando de ese coste personal para acceder a cargos de decisión empresarial, y en relación al papel de la mujer en la empresa, la dificultad de que las mujeres lleguen a estos niveles de responsabilidad, en muchos casos, tiene que ver con la dificultad para conciliar, ¿qué políticas de conciliación opina que deberían llevarse a cabo?

En los ámbitos directivos, pienso que las políticas de conciliación deben dirigirse a aspectos como la eliminación de malas prácti-cas, muy habituales en nuestro país, en materia de distribución del tiempo (como por ejemplo reuniones convocadas sin necesi-

dad en horas intem pestivas), al uso efectivo de las tecnologías de la información que permitan trabajar en equipos virtuales y a la reducción de las necesidades de desplazamiento. Asímismo, es necesario un cambio de cultura organizativa que reconozca la capacidad de ser altamente pro-ductivo, sin tener que superar sistemáticamente los límites razonables de una jornada de trabajo.

Las nuevas necesidades empresariales en un entorno cada vez más global, competitivo y en permanente cambio, requieren de nuevas estructuras organizativas más flexibles. ¿Cree conveniente la necesidad de definir el nuevo rol del profesional de RRHH?

En líneas generales, diría que los directivos de RRHH están, mucho más que sus colegas de otras áreas funcio-nales, en un proceso de periódica “reinvención”. En todo caso, las profundas transformaciones que se están produciendo en ámbi-tos como la demografía, la necesaria internacionalización de las compañías, la digitalización y robotización de puestos de trabajo, las exigencias de una mayor transparencia, etc., plantean un gran desafío para los profesionales de RRHH. Adecuar las políticas y prácticas de RRHH a estos cambios constituye su auténtica contri-bución estratégica.

Para Great Place to Work® la gestión de personas es una función estratégica que los directivos deben adoptar en sus maneras de hacer. En su opinión, ¿cómo ha evolucionado la gestión de perso-nas en las empresas? ¿realmente se percibe como una cuestión estratégica?

Creo que hay una conciencia creciente de la importancia que los directivos de línea, empezando por la Dirección General, asuman mayor responsabilidad en las tareas de dirección de personas, aunque los avances son todavía pequeños y pocas veces van acompañados de la necesaria capacitación. Por otro lado, si nos atenemos a los resultados de estudios recientes sobre el rol de la función de dirección de personas en los comités de dirección, parece que su influencia, salvo algunas notables excepciones, es todavía limitada.

Profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE

España



BEST WORKPLACES

100 - 250 empleados

50 - 100 empleados

250 - 500 empleados

1 Bain & CompanyNúmero empleados: 84

www.bain.es Sector: Professional Services / Consulting-Management

2 Trovit Número empleados: 86

www.trovit.es Sector: Information Technology

3 AR Diamante Beach Spa & Convention Center

iNúmero empleados: 82 www.diamantebeach.com Sector: Hospitality / Hotel/Resort

1Cigna HealthcareNúmero empleados: 141 www.cigna.es Sector: Financial Services & Insurance / Health Insurance

2MundipharmaNúmero empleados: 112

www.mundipharma.net Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

3W.L. Gore y AsociadosNúmero empleados: 107

www.gore.com/es_es/ Sector: Manufacturing

& Production / Chemicals

4Smith & NephewNúmero empleados: 178

www.smith-nephew.com Sector: Health Care / Medical sales/distribution

5SAS InstituteNúmero empleados: 117

www.sas.com/es_es/ Sector: Information Technology

6ProclinicNúmero empleados: 183

www.proclinic.es Sector: Heath Care /

Medical sales/distribution

7SolimatNúmero empleados: 176

www.solimat.com Sector: Human health and social work activities

8RNúmero empleados: 201

www.mundo-r.com Sector: Telecommunications

9ECOEMBESNúmero empleados: 137

www.ecoembes.com Sector: Industrial Services / Waste/Refuse/Recycling Management

10AlphabetNúmero empleados: 181

www.alphabet.com/es-es Sector: Financial Services & Insurance

11Artiem Fresh People HotelsNúmero empleados: 177

www.artiemhotels.com Sector: Hospitality / Hotel/Resort

1EMC Computer Systems Número empleados: 351 spain.emc.com Sector: Information Technology / Storage/Data Management

2CISCO Número empleados: 288 iwww.cisco.com iSector: Information Technology

3Volkswagen-Audi España Número empleados: 343 iwww.volkswagen-audi-espana.es

iSector: Manufacturing & Production / Automotive

4Admiral Seguros (Balumba & Qualitas Auto)

Número empleados: 346 www.balumba.es

Sector: Financial Services & Insurance / Auto Insurance

5ASTELLAS PHARMANúmero empleados: 277

www.astellas.com Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /

iiPharmaceuticals

6MedtronicNúmero empleados: 316 iwww.medtronic.es iSector: Manufacturing & Production /

iMedical devices

4 Mary Kay Cosmetics de España

iNúmero empleados: 82 www.marykay.es Sector: Manufacturing & Production / Personal and Household goods

5 Sanofi Pasteur MSDNúmero empleados: 91

www.spmsd.es Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

6 MAZDA AUTOMÓVILES ESPAÑA

iNúmero empleados: 55 www.mazda.es Sector: Manufacturing & Production / iAutomotive

7 ACTELION PHARMACEUTICALS ESPAÑANúmero empleados: 53www.actelion.esSector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

8 ValassisNúmero empleados: 57

www.valassis.es Sector: Professional Services / Advertising and Marketing

España


www.greatplacetowork.es 9

BEST WORKPLACESE S PA Ñ A 2 0 1 5

500 - 1.000 empleados

1Grupo Mars Número empleados: 849

www.mars.com/spain Sector: Manufacturing & Production /

Food Products

2Microsoft Ibérica Número empleados: 618 www.microsoft.com/spain/i Sector: Information Technology

3JanssenNúmero empleados: 553 iwww.janssen.es iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals / iPharmaceuticals

4Grupo DKV SegurosNúmero empleados: 741

iwww.dkvseguros.com iSector: Financial Services & Insurance / Health Insurance

5abbvieNúmero empleados: 520 iwww.abbvie.es iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals

/ Pharmaceuticals

6PHILIPS Número empleados: 663

iwww.philips.es iSector: Manufacturing & Production / iMedical devices

7QuintilesNúmero empleados: 623

www.quintiles.com Sector: Biotechnology &

Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

8FedEx ExpressNúmero empleados: 513

www.fedex.com/es/ Sector: Transportation /

Package Transport

9REALE SEGUROS Número empleados: 883

www.reale.es Sector: Financial Services & Insurance /

General Insurance

Más de 1.000 empleados

1Novartis Farmacéutica Número empleados: 1.624

www.novartis.es Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

2 INGNúmero empleados: 1.024

www.ingdirect.es Sector: Financial Services & Insurance

3Grupo AdeccoNúmero empleados: 1.482 www.adecco.es Sector: Professional Services / Staffing & Recruitment

4LillyNúmero empleados: 1.181

www.lilly.es Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Pharmaceuticals

5Kiabi EspañaNúmero empleados: 1.075

www.kiabi.es Sector: Retail / Clothing/Textile/Footware

6 MakroNúmero empleados: 3.028 www.makro.es

Sector: Retail / Food/Grocery

7LEROY MERLIN ESPAÑANúmero empleados: 8.584

www.leroymerlin.es Sector: Retail / Specialty

8RANDSTADNúmero empleados: 1.367

www.randstad.es Sector: Professional Services / Staffing & Recruitment

9VodafoneNúmero empleados: 3.177

www.vodafone.es Sector: Telecommunications

10Liberty SegurosNúmero empleados: 1.105

www.libertyseguros.es Sector: Financial Services & Insurance / General Insurance

11MAPFRENúmero empleados: 10.759

www.mapfre.com Sector: Financial Services & Insurance / General Insurance

7LG ELECTRONICSNúmero empleados: 260

www.lg.com/es Sector: Manufacturing & Production / Electronics

8EDP RENOVáVEISNúmero empleados: 333

iwww.edprenovaveis.com Sector: Manufacturing

& Production / Alternative Energy

9KANTAR WORLDPANELNúmero empleados: 265

www.kantarworldpanel.com/es Sector: Professional Services / Advertising and Marketing

10MONSANTO AGRICULTURA ESPAÑANúmero empleados: 259www.monsanto.com/global/es Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Biotechnology

11Informa D&B Número empleados: 341

www.informa.es Sector: Professional Services

España



UNA NUEVA FORMA DE MEJORAR E L N I V E L D E C O N F I A N Z A

D esde hace un tiempo venimos incorporando en nuestros talleres una metodología bastante novedosa: LEGO® SERIOUS PLAY®.

Esta metodología formativa y de consultoría surgió en el seno de la compañía LEGO®, especializada en materiales de juegos educativos, cuando sus directivos se plantearon si sus piezas o bricks no podrían utilizarse en sus reuniones como medio para abordar problemas or-ganizacionales.

Pongámonos en situación. Estamos a mitad de los 90 y LEGO® se enfrenta a un problema de estrategia organizacional: los niños cre-cen cada vez más rápido y juegan cada vez menos con sus piezas. ¿Qué hacer? La lógica les decía que debían realizar un proceso de consultoría para generar una nueva estrategia para la compañía. Sin embargo, se plantearon experimentar buscando respuestas con sus propios productos: las piezas LEGO®. Y sus esfuerzos, tras numero-sos estudios, ajustes y comprobaciones, dieron lugar a una meto-dología de trabajo bien configurada y sorprendente por su funciona-miento y resultados.

La forma de trabajo con LEGO® SERIOUS PLAY® es sencilla y se estructura en torno a 4 pasos:

1. Plantear la pregunta 2. Construir3. Compartir4. Reflexionar

Vamos a ver cada uno de estos pasos. Definido el ámbito en el que se quiere profundizar, se plantea una pregunta a la que cada asistente a la reunión deberá dar respuesta, construyendo un modelo con las piezas especiales LEGO®. La cuestión debe ser suficientemente abierta y retado-ra como para permitir imaginar diferentes respuestas. Construidos los modelos, cada persona explicará al resto de compañeros su modelo, quienes pueden hacerle pre-guntas sobre el mismo. A partir de haber compartido todos los mode-los, se abre un espacio de reflexión en torno a las respuestas obtenidas orientado a sacar conclusiones.

¿Por qué resulta tan innovadora y efectiva esta metodología?

En primer lugar, partimos de la realidad fisiológica de que las manos constituyen la parte del cuerpo que activa un mayor porcentaje del ce-rebro, entre un 70 y un 80%. Basado en este principio, la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® afirma una máxima: “Piensa con las manos”. Es decir, una vez lanzada la pregunta que nos desafía; evitamos ge-nerar una respuesta meramente lingüística y activamos capacidades cerebrales más completas, al introducir las manos en las piezas y empezar a construir. De hecho, aunque no sepamos qué construir, la metodología nos dice que confiemos en nuestras manos y las deje-mos actuar. Ellas empezarán a juntar piezas que cobrarán sentido sin darnos casi cuenta.

Al término de nuestros talleres es frecuente que alguno de los participantes más reacios al comienzo de la actividad, se acerque y comparta con nosotros la sorpresa de que, efectivamente, el pro-

ceso manos-mente funciona y que pese a su escepticismo inicial se ha quedado gratamente sorprendido por el resultado de ese fluir.Un elemento muy interesante también es la construcción de res-puestas 3D: ante la pregunta no solo ofrecemos palabras; sino que presentamos un modelo 3D y lo explicamos, dándole vueltas y girándolo para ofrecer distintos puntos de vista del mismo. Esto facilita a quien explica el modelo la posibilidad de conectar con co-nocimientos que “no sabía que sabía”; es decir, a través del modelo se canalizan contenidos que de otra manera difícilmente afloran y lo hacen de una forma espontánea y fluida. Por otro lado, quienes escuchan lo hacen “viendo” la explicación, lo que les permite una mayor comprensión y la posibilidad de hacer preguntas aclaratorias muy concretas centradas en el modelo.

Este aspecto genera un efecto colateral muy beneficioso en algunas si-tuaciones: la conversación se centra en torno al modelo y no a su autor, con lo que la posible “intensidad emocional” de algunas situaciones deli-cadas se suaviza facilitando un intercambio de opiniones más constructivo.

Otra de las ventajas que nos ofrece esta metodología es la implicación al 100% de todos los participantes, ya que todos ellos deben construir y

compartir su modelo; evitando de ese modo lo que suele pasar en muchas reuniones: unos pocos focalizan buena parte de la re-unión.

Y cada persona aporta su opinión, por lo que la propuesta de soluciones sale directa-mente de la organización, y no de algún ele-mento externo a la misma. Por tanto, dichas soluciones recogen la especial idiosincrasia de la organización y están adaptadas y listas para su puesta en práctica.

LEGO® SERIOUS PLAY® comparte con Great Place To Work® un principio bási-co fundamental: se busca la implicación de los profesionales en la generación

de contextos mejores. Los Grandes Lugares para Trabajar son aquellos en los que se implica a cada profesional a tomar par-te y a construir relaciones basadas en la confianza. Con LEGO® SERIOUS PLAY® invitamos a cada profesional a implicarse y bus-car soluciones para generar proyectos más sostenibles.

Esta base común nos permite plantear talleres con managers y líderes enfocados a buscar propuestas determinadas para aquellas áreas en las que los niveles de confianza deberían ser mayores. A través de LEGO® SERIOUS PLAY®, los managers y líderes participantes constru-yen propuestas específicas, compartiendo una jornada marcada por un ambiente intenso y concentrado, y al mismo tiempo con un alto nivel de disfrute. Los resultados son sorprendentes porque se llega a soluciones creativas y consensuadas de forma muy ágil, listas para ser implementadas. Cumplimos con ello el objetivo marcado: generar propuestas concretas para mejorar el ambiente organizacional.

Beatriz Martín Colaboradora de Great Place To Work®

Certificada Lego Serious Play®

S on las nueve de la mañana y la sala está preparada, las puertas se abren

y un grupo de managers y directivos entra. Sus caras reflejan distintas emociones: sor-presa, alegría, incredulidad y un atisbo de susto. Lo que se han encontrado no es lo habitual: están frente a mesas llenas de pie-zas LEGO®, un mundo de color y formas.

La convocatoria era clara: “Jornada para construir planes de acción e incrementar el nivel de confianza”. No obstante, cuando se

habló de construir nadie pensó que sería en el sentido literal de la palabra.

creandovalor

En Novartis llevamos más de 100 años creando valor y formando parte de la sociedad. Hemos crecido juntos y adquirido un compromiso compartido: contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas. Crear valor y ver sus resultados es, sin duda, un camino emocionante para todos. Cuidar y curar es el camino. La innovación, el compromiso industrial, la gestión responsable y el empleo son nuestros valores. Y nuestro compromiso con la sociedad.

INNOVACIÓN I COMPROMISO INDUSTRIAL I ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL I EMPLEO

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HABLAN LOS LÍDERES

HABLAN LOS LÍDERES¿Qué aporta a tu compañía el Proyecto Best Workplaces, desde

el punto de vista de la dirección general, con respecto a los objetivos de negocio y el Employer Branding?

Grupo AdeccoEnrique SánchezPresidente Adecco España

Afortunadamente, ya somos muchos los que pensamos que la verdadera diferencia entre las empresas que triunfan y aquellas que no lo hacen, no está tanto en sus atributos (tamaño, facturación, tecnología, etc.) como en las personas que trabajan en ellas.

Como directivos debemos esforzarnos en favorecer la existencia de entornos donde el trabajo deje de ser trabajo y se convierta en pasión por dar siempre la mejor versión de uno mismo, donde las personas que trabajen en estos entornos hagan que sucedan cosas extraordinarias, donde los retos formen parte de su día a día, y donde cada uno de ellos se sienta orgulloso de su misión.

Cada día trato de envolver a los managers de Adecco en este espíritu, y recordarles que su principal responsabilidad está en desarrollar a sus equipos en términos de competencias, pero también de motivación, ilusión y compromiso. Eso es para mí el verdadero talento.

Sin lugar a dudas, la batalla continúa en hacer nuestras empresas competitivas y potenciar al máximo su resultado, pero también que todo ello sea sostenible en el tiempo y, esto solo es posible, si las personas que trabajan en ellas se sienten verdaderas protagonistas.

Trabajar la metodología de Great Place to Work® nos ha ayudado muy positivamente a identificar áreas sobre las que focalizarnos, establecer objeti-vos y diseñar acciones para mejorarlas. Al mismo tiempo, nos ha permitido compartir con otros Best Workplaces las mejores prácticas e iniciativas en la construcción de Excelentes Lugares para Trabajar. Con toda seguridad, este proceso nos ha abierto una nueva vía al desarrollo de un clima de confianza y orgullo de pertenencia entre nuestros equipos.

LillyJavier EllenaPresidente y Director General de España-Portugal-Grecia Desde que el ranking Best Work-places apareció en España, he-mos estado siempre en el “Top 10” de la lista de las Mejores Empresas para Trabajar en Espa-ña. Mantenernos durante todos estos años no es una casualidad, sino una consecuencia de una política concreta, donde las personas son nuestra prioridad, y que nuestros empleados nos valoren tan positivamente nos indica que no lo estamos haciendo del todo mal. Esto no significa que no debamos seguir buscando nuevas oportu-nidades de mejora para tratar de estar siempre en los puestos de cabeza. Dirigir un equipo comprometido, que sepan que cuentan con ellos, que puedan hablar cuando tengan una opinión que dar, que les escuchen, que les permitan desarrollarse profesionalmente. En definitiva, ilusionado con un objetivo común, es una garantía de calidad y nadie mejor que ellos va a vender nuestra “marca”. Con el proyecto Best Workplaces, no solo escuchamos a nuestros emplea-dos, sino que nos permite compararnos con los mejores entornos, refuerza nuestra credibilidad en lo que somos y en lo que hacemos, y nos pone en el punto de mira de los mejores talentos que buscan la mejor empresa para trabajar.

MAPFRE,Antonio Huertas,Presidente Contar con un equipo comprometido y orientado a la innovación es uno de los grandes valores de MAPFRE. Estamos convencidos de que el logro de objetivos reside en las personas que formamos la compañía. Por esta razón, ser reconocido como un Best Workplace en España por segundo año consecutivo es un motivo de satisfacción; sabemos que nuestra gente está comprometida y que avanza-mos en la línea adecuada para ser cada día más líderes. El proyecto Best Workplaces nos ha facilitado esta labor. Nos ayuda a po-ner foco en los aspectos que más valoran nuestros empleados, a definir una estrategia, un plan de acción, y hacer un seguimiento buscando siem-pre la mejora continua. Así, MAPFRE ha sido reconocida estos años como una de las Mejores Empresas para Trabajar en muchos de los países donde operamos. Por supuesto, ser un Best Workplace es un reconocimiento a la visión y la marca MAPFRE, y nos confirma como receptor de talento. Finalmente, refuerza nuestra reputación ante nuestros clientes y stakeholders en gene-ral. Pertenecer a MAPFRE es, en suma, un motivo de orgullo.


España


HABLAN LOS LÍDERES

PHILIPSJuan Sanabria,Presidente

Para Philips es un orgullo ser un Best Workplaces por quinto año consecutivo. Esta distinción supone un reconocimiento por parte de quienes forman parte de Philips Ibérica de que este es un lugar en el que están a gusto, que les permite realizarse profesionalmente a la vez que siguen adelante con los proyectos de su vida personal. Es un orgullo ver cómo las personas que trabajan en Philips sienten que son bien tratadas, que tienen igualdad de condiciones y que sus superiores les comprenden y les ayudan para seguir crecien-do profesionalmente, a la vez que les ayudan a conciliar su vida laboral y personal.

Además, externamente nos convierte en una empresa más atractiva -si cabe- para atraer el talento, algo por lo que trabajamos cada día. Queremos en nuestra compañía a los mejores profesionales. Como marca, ser reconocidos como un Gran Lugar para Trabajar supone una garantía, ya que quienes cuenten con Philips sabrán que pueden contar también con un equipo humano capaz, comprometido y contento con su trabajo.

Solimat,Javier López Martín,Director Gerente

Participar en este proyec-to ha sido una ayuda en nuestra particular visión de humanizar la organi-zación, hacer que el valor “persona” sea nuestro distintivo y nuestra seña de identidad en nuestro día a día. Con ello, he-mos conseguido aflorar las mejores cualidades de todos y cada uno de nuestros colaboradores, hacerles copartícipes de la estrategia y de los objetivos de la entidad, pero siempre con la mira puesta en los valores y principios que pueden hacer que Solimat sea un Best Workplaces. Entendemos que esta es la única manera de ser competitivos en un entorno en el que la mayor parte reduce sus objetivos al resultado económico de cada ejercicio. Sin embargo, en Solimat hemos apos-tado por la sostenibilidad de la entidad, como no podría ser de otra forma, poniendo el factor humano en primer plano, porque estamos convencidos de la necesidad de contar con nuestro equipo, con su compromiso y con su dedicación. Todo ello ha sido posible gracias a nuestra política de gestión de per-sonas, a la misión del área de personas en conseguir tener personas felices, estableciendo las condiciones necesarias que permitan equi-librar la vida laboral y personal, a la implantación de medidas que fo-mentan la igualdad, a la realidad de un empleo estable, a los planes de formación y a la mejora de los espacios de trabajo. En definitiva, a la preocupación y el compromiso por hacer una sociedad mejor y, sobre todo, por el compromiso con nuestra gente.

MAZDA AUTOMÓVILES ESPAÑA,José Mª Terol,Consejero Delegado

Best Workplaces es un proyecto fundamental para Mazda porque permite compararnos con los mejores. Somos la única marca de automoción de nuestra categoría que ha alcanzado un reconoci-miento de este tipo, lo que nos convierte en una referencia dentro del sector en el área de recursos humanos, sobre todo teniendo en cuenta los años de crisis que estamos atravesando. Esto supone una ventaja competitiva clara; tanto a la hora de retener a nues-tro equipo, que se siente orgulloso de pertenecer a Mazda, como cuando abrimos un proceso de selección. Gracias al proyecto Best Workplaces, mucha gente sabe ahora que en Mazda, además de ser una marca que rompe convencionalismos a la hora de crear coches tecnológicamente avanzados y eficientes, desarrollamos una cultura de empresa que favorece el compromiso, la concilia-ción y el bienestar de nuestro equipo. Sin embargo, no nos con-formamos con lo que hemos conseguido. Actualmente, estamos inmersos en un profundo cambio cultural que tiene como principal objetivo lograr una experiencia de cliente única, lo que nos está lle-vando a hacer una revisión profunda de nuestros procedimientos internos, que pasa por una mejora en las relaciones internas y en el entorno laboral.


España


HABLAN LOS LÍDERES

Cigna HealthcareJavier CanoDirector General

El modelo de Great Place to Work® nos aporta una meto-dología y una capacidad de medirnos con las empresas de nuestro entorno en algo clave en nuestra organización y modelo de negocio: El compromiso de nuestros emplea-dos.

Encaja perfectamente con nuestra Misión “Ayudar a las personas que servimos a mejorar su salud, bienestar y seguridad”. Para nosotros, los clientes están en el centro de todo lo que hacemos. Nuestro objetivo continuado es convertir a nuestros clientes en embajadores de Cigna y la forma sostenida de conseguirlo es a través de empleados comprometidos con lo que ha-cemos.

Hemos participado en las últimas tres ediciones Best Workplaces y siempre Cigna se ha situado dentro del prestigioso grupo de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en España. Estar dentro de esta lista significa que nuestra gestión de personas en la organización está funcionando.

Además, es innegable que estos resultados redundan en aumentar el orgullo de pertenencia de nuestros empleados y en atraer y retener el mejor talento.

Sabemos que este es un proceso continuo y evolutivo. Seguimos trabajando al respecto para que el compromiso de nuestros empleados se siga trasladando a la satisfacción de nuestros clientes.

Mary Kay Cosmetics de EspañaGema AznarDirectora General

Participar en un proyecto de re-nombre como el proceso Best Workplaces es para todos noso-tros un orgullo.

En primer lugar, me gustaría des-tacar la excelente oportunidad que nos brinda para tomar el pulso a la compañía y saber qué es lo que piensan nuestros empleados sobre las políticas, iniciativas y, en definitiva, la cultura organizacio-nal que promovemos cada día en Mary Kay España.

Nuestro activo más importante son las personas, por ello, consideramos como uno de los pilares fundamentales de nuestra cultura el fomentar un clima de confianza en la organización que lleve a un incremento en la motivación. Nuestra labor es crear un entorno que atienda a las diferencias individuales y que invite a generar compromiso, como verdadera herramienta de gestión y retención de talento.

Por otro lado, el proyecto Best Workplaces nos ayuda a realizar una importantísima tarea de difusión de la imagen de empleador que pocas iniciativas pueden llegar a conseguir. Se trata de crear una imagen atractiva, a base de ofrecer al candidato o candidata lo que quiere en cuanto a sus expectativas profesionales, ambiente de trabajo o equilibrio entre su vida profesional y personal, en vez de tomar como prioridad las necesidades de la empresa.

Desde 2011, en Liberty Seguros lanzamos un mensaje claro: no solo nos importa el qué que-remos conseguir, el cómo queremos conseguirlo es igual de importante. Para ello, definimos un plan estratégico llamado Liberty Best en el que una de las líneas maestras era redefinir los valo-res de la compañía, cambiar nuestra cultura y que las personas que formamos parte de “la Liberty” sintiéramos que este es un lugar en el que de ver-dad merece la pena venir a trabajar.

Otro elemento crítico de nuestra estrategia es que nuestros clientes y mediadores tengan una experiencia diferente en su relación con nosotros. Y entendimos y seguimos entendiendo que una experiencia de clientes y mediadores solo puede ser realmente diferente si los que trabajamos en Liberty tenemos una experiencia diferente en el lugar donde pasamos una parte importante de nuestras vidas.

Conseguir el reconocimiento como Best Work-places se convirtió en parte de nuestros objetivos estratégicos, porque nos servía de rúbrica a que esa transformación cultural se estaba convir-tiendo en realidad. Y hemos puesto en marcha muchos programas para que esa visión sea una realidad.

Hoy nos sentimos muy orgullosos de ser Best Workplaces, y esto nos sirve para reforzar aún más nuestro compromiso con el desarrollo perso-nal y profesional de las 1100 personas que forma-mos la familia Liberty. Seguiremos empeñados en mejorar y en disfrutar del camino, con mucha actitud positiva.

Liberty SegurosEnrique HuertaCEO


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HABLAN LOS LÍDERES

Novartis FarmacéuticaCésar ConcepciónDirector General

La preocupación y cuidado de todos los empleados que invierten su tiempo, sus conocimientos, su esfuerzo y su talento en Novartis es de suma importancia para nuestra compañía. Necesitamos personas que sepan adaptarse a las dinámicas del entorno y del sector en el que trabajamos. Nuestro objetivo es claro: mejorar la vida de los pacientes ofreciendo productos para prevenir y tratar las enfermedades. Por eso, todos en Novartis compartimos un cometido que estimula el cre-cimiento y el éxito de la compañía: la mejora del presente y futuro de los pacientes. Sabemos que todo ello depende de la creatividad, la dedicación y el desarrollo de todos los que conformamos la organización. Y por ello, nuestra prioridad es crear un entorno laboral y unas condiciones que nos permitan crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

El proyecto Best Workplaces es un importante reconocimiento para todos nosotros porque nos hace sentirnos orgullosos de la organización para la que hemos decidido trabajar y nos permite, además, ser más atractivos en el mercado laboral para atraer a los mejores, y de esta forma hacer realidad nuestro compromiso: mejorar la salud de las personas.

AR Diamante Beach Spa & Convention Center, Giorgio Ascolese, Director General

Para todos los que forma-mos parte del equipo huma-no de AR Diamante Beach SPA Hotel & Convention Center el proyecto Best Workplaces ha supuesto un antes y un después en nues-tro día a día, en nuestra ilu-sión por venir a trabajar.

Nos hemos podido medir con las Mejores Empresas para Trabajar en España y nos he-mos esforzado en mejorar todos los aspectos relacionados con nuestro trabajo: personas al servicio de personas.

El proyecto nos ha entusiasmado y hemos conseguido tras-ladar ese entusiasmo a todas las personas que forman parte de nuestro equipo con acciones tangibles, resultados medi-bles y mejoras sustanciales, en una industria en la que posi-blemente sea más complejo conciliar la vida personal con la profesional que en cualquier otra.

Tras recibir prestigiosos galardones como el Mejor Hotel Va-cacional de España por la Confederación de Escritores y Edi-tores de Turismo de España, y el Best for Meetings Europe & Mediterranean por la prestigiosa Conde Nast, ser un Best Workplace posiblemente sea el logro que más nos motiva a seguir por el camino emprendido.

Será un grandísimo placer compartirlo con quienes han he-cho posible haber llegado hasta aquí.

Un Gran Lugar para Trabajar solo puede ser formado por gran-des profesionales y mejores personas.

Grupo MarsEquipo Directivo

El Grupo Mars -compuesto por las unidades Cafosa, Mars España, fábrica Mars Es-paña, Royal Canin, The Nutro Company y Wrigley- es una compañía de éxito gracias al esfuerzo y al trabajo de nuestros empleados, a los que llamamos asociados por la relación de mutualidad que nos une.

Queremos contar con el mejor talento y comprometerlo. A ambas cosas contribuye el proyecto Best Workplaces que durante varios años, hasta 10 en algunas de nues-tras unidades, ha confirmado que estamos entre las Mejores Empresas para Trabajar en España.

Para nosotros este es, por un lado, un sello interno que nos asegura el desarrollo de medidas que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos a través de la influencia que tiene el clima laboral, y gracias al liderazgo de nuestro equipo directivo. Y por otro lado, un sello externo reconocido por nuestros stakeholders (clientes, proveedores, candidatos, colaboradores,...) que nos diferencia con respecto a otras empresas.

Ser un Best Workplace es algo intrínseco e inherente a nuestra cultura y a nuestros Cinco Principios de Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia y Libertad. Y a nosotros nos hace sentir un gran orgullo como empresa.

Por orden de izquierda a derecha: Aly Meyers (Mars España), Carlos Martín (Nutro), Enrique de Miguel (fábrica Mars España), Juanjo Durán (Cafosa), Xavi Pons (Wrigley) y François-Régis Ponçon (Royal Canin)


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HABLAN LOS LÍDERES

Kiabi España,César de Vicente,Director General de Kiabi España

Nuestro sueño es ofrecer felicidad al mundo y dentro de esta visión nuestra ambición es que todos y cada uno de los colaboradores de Kiabi, ya que la escribimos conjunta-mente, es “ser la empresa preferida por los colaboradores y la marca de moda preferida por los clientes”. Tan importante es para nosotros crear una relación emocional con nues-

tros Clientes, que queda plasmada en nuestra Visión. Esta relación se crea de persona a persona y son nuestras personas, embajadores de la marca, quienes llegan al corazón de los Clientes.

Inmersos en esta época de continuos y grandes cambios, la próxima ge-neración de personas (tanto colaboradores como Clientes) será una gran comunidad y su manera de entender la vida y el trabajo se basará en la relación colaborativa, en continua conexión: anytime-anywhere. Personas llenas de talento que queremos atraer, y crecer junto a ellas en este marco de liberación de las organizaciones. Un marco de compromiso mutuo que se proyecta en el futuro donde compartimos la felicidad: “Hago lo que quiero con las personas que quiero para las personas que quiero”

LEROY MERLIN ESPAÑAIgnacio Sánchez VillaresDirector General

Para Leroy Merlin esta certi-ficación supone el reconoci-miento a un modelo de empre-sa en el que la gestión de los Recursos Humanos es un pilar fundamental. De este modo, el proyecto Best Workplaces corrobora el esfuerzo de Leroy Merlin en la gestión del capital humano, basada en la autono-mía, la formación y la participa-ción en el progreso y resultados.

Desde Leroy Merlin continuaremos apostando por las personas, apoyando y fomentando el talento en todos los niveles de la com-pañía y trabajando de manera continua para mejorar el bienestar en el entorno de trabajo de nuestros más de 8.000 colaboradores. Para la compañía es fundamental crear empleo de calidad y un entorno de trabajo que fomente el desarrollo integral de nuestros colabora-dores, garantizando el bienestar y satisfacción de todas las personas que forman parte de Leroy Merlin.

AlphabetRocío CarrascosaDirectora General Alphabet España

La principal aportación del proyecto Best Workplaces es el impulso que está generando en nuestra estra-tegia de ser un gran empleador. En Alphabet nos hemos centrado en el desarrollo de una cultura interna en-focada a fomentar un clima laboral de desarrollo continuo, de transparen-cia, y de reconocimiento al esfuerzo, con el objetivo de que todos los em-pleados disfrutemos de nuestro trabajo.

Para Alphabet lo más importante son nuestros clientes y nuestros em-pleados. El espíritu de equipo, la pasión por el trabajo y la innovación son algunos de nuestros valores. Somos una compañía con clara vocación de servicio, que busca la excelencia como compromiso de calidad. Por ello, trabajamos intensamente en mantener un excelente entorno labo-ral, que garantice la satisfacción de nuestros empleados y contribuya al mismo tiempo a la mejora continua en la prestación del servicio a nuestros clientes.

Alphabet es la compañía multimarca de renting, gestión de flotas y movili-dad corporativa del Grupo BMW, donde los empleados son el pilar funda-mental. Gracias a este gran equipo de más de 180 profesionales gestiona-mos una flota de más de 34.000 vehículos en España.

En definitiva, en Alphabet nos sentimos muy orgullosos de impulsar el talento de nuestros empleados y estamos seguros de que el sello Best Workplace nos va a permitir seguir atrayendo talento hacia nuestra com-pañía, lo que nos ayudará a alcanzar nuestra visión de convertirnos en la compañía líder en servicios de calidad para la movilidad corporativa.

LG ELECTRONICSJaime de JaraizCEO

En LG estamos convencidos de que somos líderes gracias a nuestra estrategia afianzada en materia de recursos hu-manos, en la que fomentar y cuidar nuestro talento interno es una prioridad y uno de los pilares sobre los que afianza-mos nuestro crecimiento.

Llevamos a cabo diferentes iniciativas para crear un clima de confianza en el que los empleados se sientan escuchados y valorados. Al mis-mo tiempo, esta certificación nos ayuda a poner en marcha políticas para conseguir crear un ambiente de trabajo agradable y motivador, y que nuestros empleados se sientan orgullosos de formar parte de la compañía.

Pero la gestión de las personas no solo ayuda a mejorar el clima inter-no, sino que además repercute directamente en el negocio. Cuando operas en el mercado tecnológico tienes que apostar por la innovación. Por ello, tenemos muy claro que debemos seguir perfeccionando las políticas de recursos humanos para seguir siendo competitivos. El pro-yecto Best Workplaces, no solo nos sirve como un barómetro para evaluar nuestro rendimiento, sino también como motivación, como revulsivo para seguir mejorando, algo que está en el ADN de LG.


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DIVERSIDAD

L a incorporación de la mujer al ámbito laboral es una realidad indiscutible y, aunque en los últimos años ha

habido un cambio en relación a la mujer directiva y en las oportunidades de su incorporación a la empresa, continúa siendo apremiante que las empresas realicen su Transfor-mación Cultural, que cambien su manera de hacer las co-sas, implantando medidas que contemplen la diversidad de competencias y las necesidades de las personas.

El 50% del talento de la sociedad son las mujeres, dejar fuera a este colectivo supone dejar fuera el 50% del talen-to en las compañías, lo que conlleva un error estratégico de base. Desde la labor de RRHH, es necesario actuar en el desafío de los techos de cristal, llevando a cabo proce-dimientos que permitan una gestión del talento real, que atienda a la diversidad.

La mayoría de las compañías están concienciadas en la idea de avanzar por la gestión de la diversidad, pero todavía que-da mucho por hacer. Debemos preguntarnos hacia dónde queremos ir y cómo podemos diagnosticarnos, saber si lo que estamos haciendo en nuestras compañías cubre las necesidades de nuestros empleadas/os, en su conciliación laboral-personal. Analizar si las medidas de las que dispo-nemos en nuestra organización nos permiten retener y desarrollar el talento y adelantarnos a las necesidades del mercado. Un mercado que cambia a gran velocidad, en el que actualmente conviven diversidad de género y varias generaciones.

Desde Great Place to Work® trabajamos en la promoción de medidas dentro de las compañías, que faciliten un de-sarrollo equitativo entre mujeres y hombres, sin distinción. Es importante que existan iniciativas que atiendan a la di-versidad, desde la incorporación de la persona candidato/a en la organización hasta su salida. Hablamos de medidas que deberían ser utilizadas sin distinción de género, y que permitan una mayor flexibilidad en la conciliación laboral.

RRHH debe ser el vínculo que asegure la correcta relación entre las necesidades de los empleados atendiendo a su diversidad, políticas y prácticas y la estrategia de la organiza-ción. Es su labor desempeñar un papel que permita asegu-rarnos el éxito de todo ello.

La incorporación de la mujer en la empresa a puestos de staff es una realidad, pero ¿qué pasa cuando la mujer tiene que ascender a cargos de decisión empresarial? Detalla-mos a continuación las barreras más comentadas por em-pleadas y empleados, que siguen siendo una realidad en las organizaciones.

TranSformando organizaCioneS:

UN CAMINO HACIA LA DIVERSIDAD

¿Realmente necesitamos hablar de techo de cristal o que las empresas implanten políticas y prácticas que permitan la incorporación real de la mujer en las compañías?

Promociones

Una de las barreras más comentadas respecto a la igualdad son las promo-ciones. Es vital que las compañías se pregunten por qué se ralentizan las pro-mociones de las mujeres al comité de dirección y cuáles son los mecanismos que se deben implantar para fomentar la diversidad, evitando errores en las cadenas de promoción y, en consecuencia, la fuga de talento.

Procedimientos que aseguren la correcta evaluación del desempeño y medi-ción de la productividad de cada persona, de forma objetiva y transparente, sin que interfiera su sexo.

Los superiores evitan hacer favoritismos

S on múltiples los debates, artículos y estudios realizados sobre diversidad de género, y es por esto que, desde Great Place to Work® pensamos que

el pilar sobre el que debe impulsarse la igualdad son las políticas y prácticas de las compañías, medidas reales que las empresas ya están llevando a cabo.

Para ello, diferentes Best Workplaces, pioneros en fomentar en la empresa la igualdad de género, comparten sus Best People Practices, con las que traba-jan día a día en sus organizaciones.


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DIVERSIDAD

Apuesta por la igualdad y la diversidad

Hace años comenzamos a trabajar en programas de igualdad. En 2005 ya nos certifica-mos como “Empresa Óptima”, a través del Instituto de la Mujer. Esto implicaba trabajar con planes de acciones positivas para fomentar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Desde entonces, no hemos dejado de analizar nuestra situación e ir implantando cada año nuevas medidas para promover la igualdad y promoción de la mujer.

Queríamos dar un paso más allá, implantando e integrando en la cultura de DKV el con-cepto de diversidad, poniendo en valor la riqueza de trabajar con personas diferentes entre sí y por esto hemos considerado importante que todos nuestros colaboradores compartan esta política y la hemos difundido a través de acciones de comunicación interna y formación.

El primer paso fue la adhesión al Charter de Diversidad, una carta de compromisos voluntarios que reafirma nuestra apuesta por la igualdad y la diver-sidad, y por poner en práctica políticas para favorecer un entorno laboral libre y estimulante.

Pero, sin duda, la cultura de la organización y las acciones que facilitan la conciliación son claves para poder facilitar la diversidad de todo tipo, pero en especial la presencia y promoción de las mujeres. Encontrar una respuesta a las necesidades de compaginar su vida familiar o privada y laboral es el punto crítico para poder ir avanzando en la igualdad de género. Certificarnos como Empresa Familiarmente Responsable, implica un modelo de gestión que garantiza la mejora continua en materia de conciliación-igualdad-diversidad en la empresa.

Para avanzar en esta diversidad es importante adquirir compromisos y trabajar por ellos. El año pasado firmamos un acuerdo con la Asociación de Mujeres Directivas y el Gobierno de Aragón para alcanzar el 20% de mujeres en el Comité de Dirección.

¡Ya lo hemos conseguido, pero tenemos que persistir porque todavía queda camino por recorrer!

Josep Santacreu Bonjoch, Consejero Delegado, Grupo DKV Seguros

Transformación Cultural

La Transformación Cultural en las Organizaciones debe comenzar desde el CEO hasta los empleados, desde su zona de acción cada persona debe cambiar la manera de hacer las cosas, aceptar que la conciliación laboral-personal es posible y compatible con la consecución de los obje-tivos estratégicos.

Ofrecer a las personas flexibilidad laboral, atendiendo a sus necesidades e implantar mecanismos de evaluación del trabajo, orientados a objetivos y no por horas de trabajo. Desechar las reuniones y jornadas laborales extensas y cambiar nuestra forma de trabajo, basándonos en la merito-cracia, son puntos importantes que hay que cambiar en la cultura de las empresas.

Trabajar el respeto desde las organizaciones hacia las mujeres, modificar nuestra manera de ver la conciliación familiar-laboral como un aspecto exclusivo de las mujeres, trabajar en la educación social de la igualdad de género.

A las personas se les anima a que equilibren su vida profesional y personal

Formación

El desarrollo del talento tiene una vinculación intrínseca en los planes de formación de las compañías. Es debate de plena ac-tualidad si los hombres tienen unas competencias específicas distintas a las mujeres. En definitiva, debemos crear procesos que permitan crear sinergias entre ambas, modelos de lideraz-go que contemplen la diversidad. Las organizaciones deben aunar programas que contengan di-versidad de competencias, que atiendan tanto a la diversidad de género como a la generacional que actualmente conviven en las compañías. Es decir, adaptarse a las necesidades del mercado ofreciendo a los empleados la oportunidad de generar valor.

Me ofrecen formación u otras formas de desarrollopara crecer profesionalmente

Estefanía Palomo,Consultora



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DIVERSIDAD

En ING contamos con el 100% del talento

En ING llevamos años esforzándonos por generar un ambiente de confianza que permita a los profesionales del banco ser autocríticos, escuchar y aprender a criticar constructivamente, de forma que en el equipo priman el afán de superación sobre la necesidad de tener razón, y la ca-pacidad de influir sobre la jerarquía. Estos comportamientos provocan una actitud que potencia la complementariedad. En ING España no necesitamos estar cortados por el mismo patrón para tener reconocimiento profesional.

Se trata de propiciar una cultura basada en la “meritocracia”, en la que el mérito, el talento y los comportamientos de liderazgo deben ser los valores que impulsen el desarrollo profesional, no el género. Por eso, cuando una vacante está disponible, solamente buscamos al mejor candi-dato.

La mejor prueba de que esto funciona son nuestros resultados. De los más de 1.000 profesio-nales que trabajamos en ING, el 60% somos mujeres. Además, el 53% de los managers y 4 miembros de los Comités de Dirección del banco son también mujeres.

Asimismo, el banco impulsa diferentes iniciativas para facilitar la vida de todos sus profesio-nales. En 2014 ING recibió el distintivo de “Igualdad en la Empresa”. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha reconocido especialmente tres medidas de conciliación que pusimos en marcha el pasado año, como son el programa Súper Padres (Universidad de padres y Días sin cole), el programa de salud Cuídate y la Flexibilidad horaria.

Almudena Román, Directora General, ING

La flexibilidad como parte esencial de la Cultura de Microsoft

Microsoft tiene en marcha diversas iniciativas y programas para facilitar el desarrollo profesional de sus empleadas, entre los que podemos destacar:

• Asegurar la presencia de ambos géneros en las candidaturas a todos los procesos de selección. •iSeguimiento de los planes de desarrollo, con auditorías de calidad y revisiones de su ejecución. •iProgramas de mentoring. Cada uno de los miembros del Comité de Dirección mentoriza, como

mínimo, a dos empleadas. • Programas de shadowing. Acompañamiento durante uno o varios días a directivos de la empresa. • Women@Microsoft. Comunidad de mujeres de la compañía en torno a la cual se organizan todo

tipo de actividades de networking y desarrollo, abiertas a todos los empleados.•iJornadas de diversidad. Eventos que se celebran desde hace más de diez años, con el fin de

reforzar una cultura de diversidad e inclusión.

Microsoft destaca de una manera específica su implantación del concepto de flexibilidad laboral en su sentido más amplio: trabajar desde cualquier sitio y a cualquier hora.

Este modelo está disponible para toda la plantilla y los empleados lo utilizan en mayor o menor grado dependiendo del puesto que ocu-pan. Elegir dónde y cuándo trabajar tiene que ver con el tipo de actividad que cada empleado tiene en la agenda cada día.

El modelo se sustenta en tres pilares fundamentales:

1. La tecnología. Todos los empleados disponen de un equipo que pueden llevarse a todas partes. Movilidad significa que el equipo se pueda trasladar fácilmente, pero también que es posible conectarse desde cualquier lugar, que se puede hacer lo mismo que se haría en la oficina y que la información se gestiona con seguridad. Otras herramientas son la mensajería instantánea, la videoconferencia ins-talada en el ordenador o la red social corporativa, que permite que todos los trabajadores compartan sus ideas, experiencias y talento.

2. Los espacios colaborativos. Se crea una nueva forma de trabajar donde la oficina se convierte en un lugar de encuentro.

3. Las personas. Para que el modelo funcione es fundamental disponer de una cultura que incentive la fijación de objetivos para que cada empleado sepa exactamente qué se espera de él o de ella. Se trata de evaluar el desempeño y los resultados reales; no la presencia en la oficina. Este modelo permite atraer talento de cualquier lugar del mundo o con problemas de movilidad, aumenta el compromiso y la productividad (siempre se dispone de las mejores condiciones para trabajar dependiendo de la actividad que se esté realizando) y posibilita que cada uno de los empleados de la empresa dé lo mejor de sí mismo.

Blanca Gómez, Directora de RRHH, Microsoft Ibérica


España


Plan Corporativo de Diversidad e Igualdad

En Cisco realizamos dos encuestas anuales: una interna de clima laboral y otra para evaluarnos como Best Workplaces. Ambas nos sirven a modo de herramientas de diagnóstico para identificar posi-bles áreas de mejora en lo relativo a nuestras políticas de Diversidad e Igualdad.

No obstante, nuestro plan corporativo dedicado a la Diversidad e Igualdad tiene por objetivo atraer, retener y desarrollar a las muje-res con talento en Cisco, trabajando especialmente en los siguientes ámbitos:

1- Comunicación y sensibilización

• A través de apartados monográficos dentro de nuestro Código de Conducta, que firmamos todos anualmente.

• Con una política de Prevención contra el Acoso.• Mediante comunicados mensuales a todos los empleados acer-

ca de la Inclusión y Diversidad.

2- Formación para empleados y managers

• “Programa JUMP” para mujeres con talento, con el fin de ayu-darles a desarrollar sus capacidades y posibilidades de asumir roles de dirección. Se trata de un programa de ocho días de du-ración, con coaches especializados y seguimiento de mentores.

• Plan de Acción para la Diversidad, llevado a cabo por un grupo de mujeres voluntarias para impulsar este área.

• Talent Review: Programa anual, cuyo objetivo es identificar y di-señar iniciativas para el desarrollo de mujeres con talento.

• Participación en foros para la diversidad: PWN, TOP 100 Mujeres Líderes, Plataforma de Expertas, etc.

3- Facilitar la conciliación

• Cisco España ha sido pionera en la apuesta por la flexibilidad laboral mediante el teletrabajo y la libertad de horarios, facilitando a to-dos nuestros empleados herramientas de colaboración de última generación (videoconferencia, telepresencia o reuniones virtuales mediante Cisco WebEx). Esto nos permite adaptarnos mejor a las necesidades de nuestra plantilla y ayudarles a desarrollar su carrera profesional, al tiempo que como compañía conseguimos asegurar la productividad y la consecución de objetivos.

Aunque esta aproximación está cada vez más extendida en nues-tro país, más del 80% de los empleados de Cisco España se be-nefician actualmente de alguna modalidad de teletrabajo. Se trata de una iniciativa MUY valorada por nuestra plantilla, lo que a su vez nos permite ser más productivos. En nuestra opinión, un nivel de satisfacción alto genera más compromiso y termina por repercutir en mejores resultados.

Paralelamente, nuestro programa de flexibilidad laboral permite una mejor conciliación, a través de las siguientes opciones:

• Teletrabajo; trabajo remoto (desde casa, sin perder ninguna fun-cionalidad).

• Horario flexible: variación del horario de trabajo según las necesi-dades de cada empleado.

• Utilización de la videoconferencia para evitar desplazamientos.• Utilización de la telepresencia para mantener reuniones muy si-

milares a las presenciales. • Política de trabajo flexible: excedencia por un año completo, Part

Time, excedencia durante un mes para padres con hijos menores de 12 meses.

Además, el 80% de la plantilla de España trabaja en remoto algu-nos días durante la semana.

En definitiva, Cisco está muy interesada en equilibrar la vida perso-nal y profesional de sus empleados.

Gracias al uso de nuestras solucio-nes y productos, la flexibilidad y la movilidad son dos conceptos que se practican diariamente, al mismo tiempo que todas estas iniciativas apoyan el objetivo de Cisco de conseguir una fuerza de trabajo más diversificada, competitiva y equitativa.

Elvira Alcalá-Zamora, Directora de Recursos Humanos, CISCO

DIVERSIDAD

Camina, Crece, Consigue: Un Compromiso con la Diversidad de Género

El liderazgo de EMC va intrínsecamente ligado a la inspiración, la innovación y el compromiso con la pro-moción del mejor talento de forma diversa e inclusiva. Estos son los valores que nos aseguran atraer, retener y motivar al mejor equipo.

Desde mi incorporación como Director General, mi convicción y compromiso con la diversidad de género han sido pilares de mi proyecto. Así, y junto a políticas corporativas, hemos promovido importantes iniciati-vas locales en apoyo al desarrollo del talento femenino. En particular, bajo el lema “Camina, Crece, Consi-gue” se han creado el Comité de Diversidad e Igualdad y el foro de liderazgo femenino “Women Leader-ship Forum” quienes desde su creación han habilitado numerosas iniciativas respaldadas por la dirección.

Nuestro compromiso es firme, y como muestra, en 2014, EMC España fue uno de los firmantes del Charter de Diversidad, con la Secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad. Este charter es un código de responsabilidad firmado con carácter voluntario, por empresas e instituciones para fomentar su compromiso con los principios de igualdad e implica extender este mensaje a todo nuestro entorno: colaboradores, clientes y proveedores.

Fernando de la Prida, Director General, EMC Computer Systems


España


C uando vemos a una persona por primera vez, es esperable que nos hagamos una primera impresión de cómo es. Si pregun-

tamos a un compañero sobre esa persona, es posible que nos dé una opinión que no coincida con la nuestra.

Con frecuencia nuestras opiniones sobre otras personas se basan en generalidades. Llegamos a suponer, enjuiciar y predecir com-portamientos con una información muy limitada. Ello tiene que ver con las percepciones que las personas tenemos de nuestro entor-no. Digamos que recibimos unas señales y cada uno las filtra de manera particular.

También nos pasará que esa primera impresión cambie un poco a medida que observamos más a esa persona e interactuamos con ella. Vamos teniendo más “datos” y eso modifica el resultado final.

Conocer en profundidad a una persona, aunque la tratemos a dia-rio, no es sencillo. Se necesita mucha información, tiempo para evaluarla y ganas de hacerlo. La mejor manera será observándola y tratando con ella durante bastante tiempo.

Desde nuestra retina

Ocurre en cualquier caso que, por una parte, no siempre dispo-nemos de ese tiempo al que aludo y, por otra y no menos impor-tante, que cada uno de nosotros tiende a ver/juzgar a los demás de la misma manera en la cual nos vemos/juzgamos a nosotros mismos. Por decirlo de otra forma, empleamos la misma vara de medir. Un ejemplo de esto suele ser el solicitar a los demás las cosas como nos gustaría que nos las pidieran a nosotros. Una persona decidida puede perfectamente pedirle a un colabora-dor que haga algo, y si este le pregunta “¿cómo quieres que lo haga?” es probable que le conteste “hazlo como tú quieras.” Por-que es sencillamente lo que le gustaría que le dijeran a él. Es lo más fácil, pero no siempre será lo más eficaz, sobre todo si esta persona no es como nosotros.

Cuanto más sepamos de nosotros mismos, y del porqué de nues-tras reacciones intuitivas, más fácil será para nosotros conocer a los demás e interactuar con ellos de forma positiva y provechosa.

Nuestra forma de ser se compone de muchos “yoes”. El YO tra-bajador puede que sea alguien muy exigente y atento al detalle, mientras que el YO padre puede que sea mucho más laxo con la exigencias. El YO cliente es posible que sea algo agresivo, mien-tras en mi trabajo paso por ser alguien en general, tranquilo.

Todos nuestros “yoes” conforman nuestra parte “privada”, lo que comprendemos de nosotros mismos. Lo llamaremos nuestro com-portamiento NATURAL.

Comportarnos como alguien agresivo, y percibir que la gente que nos ve muestra rechazo, podría hacer que modificáramos nuestra actitud y fuéramos más calmos. Contar chistes y ver cómo la gente se ríe, podría incluso llevarnos a pensar que somos más graciosos de lo que en realidad somos.

Luego ocurre que, al no estar encerrados en un cuarto a solas, nos vemos influidos (y mucho) por nuestro entorno. Por nuestro día a día, por las personas que nos rodean, nuestros familiares, nuestros compañeros de trabajo, nuestros clientes, nuestros jefes; que de una manera u otra influyen con más o menos peso sobre nosotros.

Ese es nuestro ROL. Nuestra “exteriorización hacia los demás”, o la forma en la cual percibimos nuestro entorno, que nos afecta de una manera muy intensa a todas las personas, hasta el punto en el que puede llegar a hacer que nos comportemos incluso como no somos, o como no nos “sale” de forma natural.

Podríamos concluir que nuestros comportamientos diarios acaban siendo una mezcla entre nuestra “vis natural” y aquello con lo que percibimos que dichas manifestaciones provocan en los demás.

Ese es el resultado final, al que llamaremos nuestro comporta-miento EFECTIVO.

Desde la retina de los empleadores

Imaginemos ahora, por seguir tirando un poco del hilo, que nues-tra compañía desea contratar a una persona o promocionarla a un puesto superior, y nos han pedido nuestra opinión. Quieren que la entrevistemos.

¿Qué deberíamos buscar? ¿Qué es lo que vamos a ver, si es una per-sona a la que no conocemos mucho? ¿Sabremos acertar, seremos ca-paces de motivarla? ¿Conseguiremos conocer esa parcela oscura que hace que cada persona se tome más o menos en serio un trabajo?

Cada vez se hace más crítico para las compañías no equivocarse a la hora de tomar este tipo de decisiones. Un entorno económico altamente competitivo y cambiante hace que disponer de las per-sonas idóneas en el momento adecuado sea de vital importancia para la obtención de los resultados esperados.

Podríamos concluir que utilizar este tipo de información a la hora de gestionar, dirigir y seleccionar a las personas que queremos que formen parte de nuestra compañía o equipo directo, desde luego no nos hará infalibles, pero minimizará nuestro margen de error de forma muy significativa.

En Growth Resources Iberia (https://www.gri.co) nos dedicamos a ayudar a las empresas a trabajar desde esa óptica: la óptica huma-na. Con GRI intentamos practicar lo que normalmente predicamos, “que las personas son nuestro activo más importante”.

Marco BomprezziManaging Partner

Growth Resources Iberia

¿CONOCEMOS REALMENTEA LA GENTE QUE NOS RODEA?

España



ENTREVISTA A JORDI MIRÓ I MEIx

L as empresas que son Excelen-tes Lugares de Trabajo, según

la metodología de Great Place to Work®, apuestan por la excelencia en la calidad de su trabajo y servi-cios que ofrecen. ¿Cuál es su visión, de acuerdo a su experiencia?

Las administraciones públicas tene-mos la obligación, por mandato ciuda-dano, de convertir ese intangible que representa el concepto de calidad en realidad mensurable, en un marco

donde desarrollar la actividad laboral, que es un bien de toda la sociedad. Nuestro cometido es regular, concienciar y trabajar porque se cumplan esos estándares, sin sustituir las iniciativas que parten del tejido social. Todo método que nos encamine hacia ese objetivo, y es obvio que el de Great Place to Work® lo es, ha de ser, no solo valorado, sino bienvenido. Por lo que tiene de aportación original y también de aplicación rigurosa de unos principios que nos son comunes, si bien, en el caso de la Administra-ción catalana, ponemos también el acento en la igualdad de género, como ‘conditio sine qua non’ de la calidad en el trabajo, en línea con las premisas de la Organización Internacional del Trabajo y de la Unión Europea.

Entendemos que la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el trabajo requiere de políticas activas y globales que hagan posible un cambio estructural, que permita una distribución igualitaria y justa de los recursos, del trabajo y del tiempo disponible. Numerosos expertos en Europa indican que el vínculo más claro entre calidad de trabajo y rendimiento está relacionado con la for-mación, las capacidades y la empleabilidad. ¿Qué opinión tiene al respecto? ¿Es aplicable también a las empresas catalanas?

Catalunya, por cultura, historia y geografía humana y política, está enraiza-da en la civilización occidental. Por ello, esas premisas son perfectamente aplicables a las empresas y a toda persona que decide emprender en Ca-talunya. Lo que es válido para Europa en materia laboral y empresarial, en general, lo es también para nuestra ciudadanía y nuestro tejido industrial, sin duda. Como digo, nuestros principios y estrategias están en línea con los que promueve la Unión Europea.

¿Qué aspectos importantes o claves considera que deben tener las empresas para incrementar su calidad en el trabajo?

En la aplicación de ese principio de igualdad de oportunidades al que antes hacía referencia se debe ser particularmente escrupuloso. Citaré algunos que, con toda seguridad, podremos compartir todas las personas que nos ocupamos y preocupamos de hacer realidad el objetivo de la calidad en el trabajo. De los nueve principios con que la Comisión Europea define la calidad en el trabajo, seis están directa e íntimamente relacionados con la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres. Entre ellos, una or-ganización del tiempo de trabajo que permita a ambos conciliar su profe-sión con su vida personal y familiar, constituye otro de los ejes de nuestra actividad. El tejido empresarial catalán, en su mayoría, está compuesto por pymes. ¿Qué recomendaciones les indicaría para que mantengan, o bien incrementen, la calidad en el trabajo?

A lo largo de las últimas décadas, Cataluña ha avanzado sustancialmen-te en materia de igualdad y organización del tiempo de trabajo. Muchas empresas del tejido productivo catalán han implantado medidas o planes de igualdad en sus organizaciones. También un número creciente de em-presas se ha puesto a trabajar en la mejora de sus horarios y su estructura temporal interna, conscientes de que una organización más igualitaria y

con una distribución temporal que facilite la armonía con la vida privada, repercute muy favorablemente en el clima laboral y, en consecuencia, en la productividad.

No obstante, aunque los avances son constatables, queda mucho camino por recorrer para evitar la doble jornada que pesa de forma casi exclusiva sobre las mujeres, y para equiparar las condiciones de trabajo de hom-bres y mujeres respecto a la tipología de contratos, los salarios, la conci-liación, etc. Estas formas de desigualdad requieren ser abordadas desde una perspectiva estructural e integral y, en este sentido, no establecemos diferencias sustanciales entre grandes y pequeñas o medianas empresas, al margen de, naturalmente, las diversas idiosincrasias inherentes al volu-men y a la propia actividad. El rigor ha de ser el mismo. Desde la Dirección General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la Generalitat, ¿qué ayudas ofrecen a las empresas cata-lanas para que incorporen en sus procesos y funciones estas cues-tiones?

El Área de Calidad en el Trabajo, que forma parte orgánica de la Dirección General de la que tengo el honor de ser titular, tiene como una de sus fun-ciones promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres como condición indispensable de la calidad en el trabajo, sustentada, a su vez, en la organización del tiempo y la conciliación de la vida personal y laboral. Estos principios, que rigen buena parte de su actividad, incluyen iniciativas de sensibilización, de fomento y de formación para empresas, agentes sociales y profesionales, así como un servicio personalizado de asesoría para la elaboración e implantación de planes y medidas de igual-dad en las organizaciones. Creemos que, más allá de la letra de la ley que los regula, estos elementos deben incorporarse de pleno derecho, como algo natural e inherente, a la negociación colectiva, implicando y compro-metiendo horizontal y verticalmente a toda la organización. En relación a la igualdad de género en la empresa y la ausencia de mujeres directivas en los consejos de administración, ¿qué iniciativas se están desarrollando en el tejido empresarial catalán?

Cada vez son más las empresas interesadas en incorporar talento a sus or-ganizaciones, y el talento lo aportan tanto las mujeres como los hombres; es más, si queremos afinar en los datos, vemos que las mujeres catalanas tienen una mayor formación que los hombres y superan a estos en el número de personas egresadas de la Universidad. Persiste, sin embargo, una cultura empresarial que sigue infravalorando ese potencial y ofrecien-do claras ventajas a sus compañeros masculinos. Se suele decir que esa situación se da por tradición, por costumbre, pero lo que realmente subya-ce es un trato discriminatorio que afecta seriamente la carrera profesional y las condiciones de trabajo de muchas mujeres altamente preparadas.

Como Administración, promovemos la igualdad de oportunidades para dar cumplimiento a las leyes, pero también porque la equidad es una cuestión de justicia social y un motor de crecimiento y desarrollo económico. Ha-cemos un esfuerzo notable por ofrecer formación presencial y virtual –por cierto, con unas estadísticas de satisfacción remarcables– sobre la impor-tancia y la necesidad de aprovechar la fuerza del talento femenino en las organizaciones y de poner en valor su capacidad de contribuir al éxito de la empresa, tanto en términos de competitividad como de gobierno interno. Dicho de otro modo: tratamos de concienciar de que el desarrollo de las capacidades de las mujeres y, por ende, de su carrera profesional, no es ni puede ser independiente del avance y la mejora de la empresa.

Quiero, por último, felicitar a las empresas que trabajan en esta línea y que a través de la implantación de planes de igualdad y de propuestas organi-zativas innovadoras contribuyen a avanzar en igualdad, así como celebrar también las iniciativas sociales y privadas que promueven la igualdad y la calidad en el trabajo.

Director General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la Generalitat de Catalunya

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España



BEST PEOPLE PRACTICES


Gestionar el talento, atender a la diversidad, apostar por el bien-estar, generar líderes, favorecer un entorno motivador, aprove-

char las ventajas de la tecnología o adaptarse a las nuevas formas de trabajo, son algunos de los retos a los que se enfrentan los res-ponsables de la gestión de personas.

En esta sección, los Best Workplaces comparten con nosotros sus me-jores prácticas. Con ellas nos demuestran que cuando existe respeto por las personas y pasión por el trabajo, la creatividad se hace presente

y es posible crear o mejorar acciones encaminadas a impactar positi-vamente en el clima organizativo de las empresas y de todos los que trabajan en ella, mejorando con todo ello los resultados de negocio.

Estas prácticas, inspiradoras para aquellas organizaciones que se encuentran en la búsqueda de una metodología para llegar a estar entre las Mejores, son testimonio de que realmente existe un ca-mino hacia la transformación cultural, y que este no tiene que ser siempre complejo y lleno de obstáculos.

Ideal CareerEn Volkswagen-Audi España trabajamos con el convencimiento de que el desarrollo profesio-nal de nuestros empleados es fundamental para el crecimiento de nuestro negocio. Por este motivo, desde hace cuatro años hemos implantado la Ideal Career, un modelo de promoción interna transparente y conocido por todos los trabajadores.

En este modelo, naturalmente, tenemos en cuenta el potencial de las personas y su buen desempeño. Pero, además, el empleado debe demostrar su interés en desarrollarse profe-sionalmente, realizando algunas actividades de una serie preestablecida de opciones. De esa forma, el colaborador “acredita puntos” que lo habilitan para tener un desarrollo profesional en la empresa.

De tal forma, la compañía prioriza, por ejemplo, a aquellos empleados que hayan trabajado en diferentes Divisiones/Áreas de Negocio, tengan un MBA, hablen tres idiomas o hayan liderado proyectos internos. Cada una de estas actividades –entre otras- otorga créditos que avalan al candidato y, más importante aún, sirve como referencia a los trabajadores para que cada uno pueda diseñar su propio plan de desarrollo en la empresa.

Marta Garcia, HR Business Partner, Volkswagen-Audi España

Orange Award

Una de las prácticas que hemos implementado du-rante el último año ha sido el Orange Award. La idea surgió en uno de los focus group que organizamos después de conocer los resultados del Trust Index© 2014. Aunque conseguimos aparecer en la lista Best Workplaces 2014, queríamos continuar trabajando para mejorar en algunas áreas, como la colaboración entre departamentos. La propuesta la hicieron un grupo de empleados y la dirección de la empresa la aprobó para su implementación.

El objetivo que buscábamos con esta práctica era me-jorar la colaboración entre distintos departamentos y reconocer a aquellos trabajadores que ayudan a otros

compañeros que no son de su departamento.

Para ello, todos los empleados pueden enviar Orange Points a cualquier compañero que no forme parte de su mismo departamento y que le haya ayudado en algo. Anualmente, se hace un recuento de los Orange Points que han conseguido todos los empleados y el empleado que más Orange Points ha conseguido recibe un premio y el reconocimiento ante todas las personas que forman Smith & Nephew.

Eva Arias, HR Director Iberia, Smith & Nephew

Las prácticas más innovadoras, creativas y originales de los Best Workplaces

España




Bienestar Psicofísico: Trabajo y MindfulnessCon la crisis, en Artiem Fresh People Hotels, hemos intentado echar mano de la imaginación y ser fieles a nuestro propósito: “Proporcionar bienestar a las personas mediante el cuidado de su cuerpo y de su mente”. En 2012, comenzó un programa de Bienestar en el que Irene, monitora de Le Petit Spa del Hotel Artiem Capri, acude a cada centro para ayudar a todos los empleados a potenciar su bienestar en el trabajo. Dos veces a la semana y adaptándose a cada departamento, les pauta unos estiramientos y ejercicios determi-nados, utilizando los elementos de trabajo como base primordial de apoyo. A estos ejercicios se les dedica media hora, durante la jornada laboral.

En el último año, el objetivo no se queda en lo físico sino que perseguimos el bienestar psíquico y el min-dfulness en el trabajo. Irene mantiene una comunicación directa con La Fresh People, que en caso de tener una necesidad específica, lo comunican y lo solventan en el momento. En algunos casos, se realiza una primera evaluación del estado psicofísico y un seguimiento personalizado, para planificar los objetivos que hay que mejorar.

Como resultado, hemos conseguido un descenso en las bajas laborales y hay una notable satisfacción en los equipos.

Gabriela Aliaga Eberle, Directora de Personas y Bienestar, Artiem Fresh People Hotels

Cumpleaños en familiaMuchas, quizá demasiadas veces, los responsables de Personas en las Organizaciones nos centramos en un único aspecto: la relación del colaborador o colaboradora con la Compañía, sin darnos cuenta de que ese colaborador/a es una persona y, por tanto, debe ser tratada desde un punto de vista sistémico, y no únicamen-te laboral. En muchas ocasiones digo que Proclinic es una organización de doscientos empleados y setecientas personas porque, lo que le pasa a un hijo, hija, pareja, etc., de un colaborador nuestro, ¿no repercute también en nuestra Empresa?

Es evidente que debemos atender a nuestro equipo, también fuera del entorno estrictamente laboral y, por ello, desde hace nueve años, en Proclinic desarrollamos una práctica que entendemos que ayuda a hacer sen-tir parte de la “gran familia” (que queremos que sea nuestra Empresa) a los hijos de todos nuestros colabora-dores. La práctica es muy sencilla: cada cumpleaños de todos los hijos de todos nuestros colaboradores (hasta los 16 años) reciben un obsequio y una postal de felicitación. Es un obsequio sencillo, cuyo coste es pequeño, pero que sabemos que su valor es muy grande, sobre todo para nuestros empleados.

Tenemos un buen montón de anécdotas (algunas muy divertidas) acerca de lo orgullosos que se sienten nuestros “niños” (porque también son nuestros, forman parte de nuestra gran familia) cuando reciben ese modesto obsequio. Orgullo que se multiplica por mucho en el caso de sus madres/padres, puesto que como queda bien claro en la tarjeta que acompaña al obsequio, les damos las gracias a esos pequeños por cedernos tiempo de sus padres, por entender que muchas veces sus padres tengan que estar en asuntos del trabajo, por todo lo que sus padres hacen por nuestra empresa. Les hacemos llegar el orgullo que sentimos de que su madre/padre forme parte de nuestro equipo, y con ello, les hacemos sentir a ellos también ese orgullo de pertenencia a nuestra Organización.

Y es que tenemos una deuda de gratitud con esos pequeños que muchas veces nos ceden de forma generosa tiempo de sus padres para que ellos/ellas se puedan dedicar a asuntos de la Empresa, un reconocimiento de que ellos también nos apoyan cuando las cosas no van como qui-siéramos, ellos también ayudan desde la distancia a que todo vaya bien.

Así, el día de su cumpleaños, nuestros pequeños reciben un pequeño homenaje, sincero y cargado de cariño por todo lo que apoyan a nuestra Organización, que es mucho, desde ese discreto papel, pero tan importante y fundamental para que su madre/padre se sienta bien y cómoda/o en la gran familia que es Proclinic.

¡Gracias a todos ellos, nuestro sentido homenaje desde aquí!

Salvador Torres, Director de Relaciones Humanas e Institucionales, Proclinic

España




Quintiles Helping HandsLos empleados son la fuerza motriz de cualquier organización y que estén comprometidos es algo fundamen-tal. En esta relación es básico que exista una reciprocidad más allá del salario. Que el empleado sienta que lo importante para él es también importante para la compañía. Por esa razón a principios de 2014, nuestro CEO anunció la creación del “Quintiles Helping Hands Charitable Fund”. Este fondo tiene como objetivo ayudar a nuestros empleados en las labores caritativas que están realizando bajo el concepto 1 + 1 + 1.

Esta iniciativa consiste en la elección mensual de un proyecto solidario que previamente ha sido propuesto y elegido por los empleados. Este recibirá una donación inicial de 2.500 $ de Quintiles, luego trabajará con el equipo de Quintiles para recaudar fondos dentro de la compañía, y finalmente recibirá una aportación de Quintiles igual a la cantidad de fondos recaudados entre todos los empleados.

Esta acción de Quintiles supone un paso más en nuestra relación con nuestros empleados, haciendo notar nuestro compromiso con ellos y con los valores que hacen posible el avance de la ciencia y la sociedad.

Pablo Cantera, HR Director Spain & Portugal, Quintiles

Taller para aprender a ser felizLos resultados de las investigaciones muestran que los trabajadores felices presentan múltiples ventajas frente a sus compañeros menos felices, colaboran mejor, se comprometen más con los objetivos, se relacionan mejor con superiores, compañeros, proveedores y clientes, muestran un desempeño más alto y son mejores jefes.

¿Se puede aprender a ser feliz? Las universidades y escuelas de negocios más prestigiosas del mundo tienen programas que persiguen aumentar los niveles de felicidad de sus alumnos (Harvard, Berkeley, Pensilvania, Instituto de Empresa, UDC A Coruña, etc.).

En R también creemos que se puede ser más feliz, aumentando nuestros niveles de cons-ciencia, responsabilidad y aprendizaje. Ser feliz depende de querer serlo y esforzarse para conseguirlo. Desde el año 2010, y desde la Dirección de Personas, se lleva a cabo un taller para aprender a ser feliz, complementado con coaching individual y de equipos. Medimos los niveles de felicidad, optimismo y gratitud de los participantes en diversos momentos, y los resultados son muy positivos. En R pensamos que contribuir a incrementar los niveles de felicidad de las personas es una estrategia que aumenta nuestra sostenibilidad.

Santiago Vázquez Blanco, Director de la Dirección de Personas, R

Espíritu ECOEMBESEn ECOEMBES las personas son el eje sobre el que giran todas las ac-tividades de la compañía. Un reflejo de ello fue nuestro reconocimiento el año pasado como una de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en España y el premio especial por ser la compañía que mejor representa la equidad de género. Estos premios nos sirvieron de guía para conti-nuar en la senda del talento y la conciliación, bajo el prisma de lo que llamamos “Espíritu ECOEMBES”. Y, gracias a ello, podemos presumir de repetir el reconocimiento este año.

En nuestra organización tenemos como obje-tivo el fomento del cuidado del medio am-biente, gracias al trabajo en colaboración y al aporte individual de cada uno. Y, por este motivo, hemos lanzado el año pasado di-ferentes iniciativas que caminan en esta dirección. Destaca el lanzamiento de una Intranet social que da voz a todos los em-pleados de la compañía, en la que se ha

consolidado un modelo de comunicación interna de “todos hacia todos”. O la crea-

ción de nuevas medidas de concilia-ción, para aunar más aún la vida profesional y personal de los empleados.

En definitiva, estos y otros proyectos han reivindicado de nuevo el papel primordial que desempeña cada una de las personas que integran ECOEMBES.

Teresa Gallastegui, Directora de RRHH, ECOEMBES

España




Campus abbvieEl Campus abbvie es un espacio virtual abierto a todos los empleados para expandir sus conocimientos y habilidades, que integra todas las actividades formativas presenciales, online y blended. Alineado con nuestra cultura de compañía recién creada y con el objetivo de mejorar la vida de las personas a través de soluciones innovadoras de salud, desarrollamos un Campus formativo trasformador. Con ello, nos ase-guramos de la trasferencia de conocimiento experto y que nuestros equipos tienen los conocimientos necesarios para aportar soluciones de salud, garantizando agilidad, colaboración e integración.

Cada empleado cuenta con un itinerario formativo personalizado, es-tando el Campus estructurado en 22 aulas con espacios colaborati-vos para blogs y foros.

Después del primer año, hemos conseguido que el Campus sea el centro de referencia formativo de abbvie España, realizando más de 27.000 horas de formación, creando dos programas certificados externamente con cursos presenciales y online, tanto obligatorios como a demanda. Hemos involucrado a más de 30 expertos internos para gestionar el conocimiento colectivo e interactivo, estando muy orgullosos de que los números continúen creciendo.

Yolanda García, Directora de Recursos Humanos, abbvie

People-Service-ProfitEn FedEx estamos comprometidos con proporcionar un ambiente seguro y enrique-cedor a nuestros empleados y ofrecerles la oportunidad de desarrollarse y conseguir éxitos profesionales.

Este año estamos realizando, a nivel europeo, el programa de formación Higher & Hire. Esta iniciativa va dirigida a todos los managers y su finalidad es reforzar la iden-tificación y elaboración de los Planes Individuales de Desarrollo para los miembros de sus equipos.

Además, se están impartiendo programas corporativos enfocados a la gestión y li-derazgo de equipos de trabajo. Estos programas, denominados iLEAD, tienen como objetivo preparar a aquellos empleados que deseen optar a un puesto de manager en el futuro. Constan de 4 fases y tienen la finalidad de inculcarles una visión sobre la posición de management en FedEx a través del liderazgo, cultura financiera, valores de un manager, etc.

La filosofía que rige todas las actividades impulsadas desde FedEx Express se basa en el concepto de People-Service-Profit (PSP), que consiste en cuidar de nuestros empleados, que a su vez ofrecerán un impecable Servicio al Cliente, quienes nos recompensarán con la rentabilidad necesaria para garantizar nuestro futuro. Un be-neficio que a su vez se invierte en el equipo ofreciéndoles beneficios sociales, formación, retribuciones, etc. De esta manera, conformamos un ciclo cuyos elementos son fuertemente interdependientes.

Ian Silverton, Senior Operations Manager Spain, FedEx Express

Conquistando nuestro futuroEste proyecto tenía como objetivo facilitar la trans-formación de la cultura organizativa y potenciar el desarrollo del talento de los profesionales de la organización. El pro-yecto se apoya en una medición de la cultura corporativa a través de una herramienta, que permitió que todos los profesionales de la orga-nización aportaran su vi-sión. A partir de la visión consolidada tanto de la Cultura Actual como de la Cultura Deseada, el equipo de dirección defi-nió una Cultura Meta en la que se establecen los elementos fundamenta-les de la cultura hacia la

que la organización evoluciona. A partir de este punto, directivos y managers de manera conjunta, y utilizando como referencia esta información, identificaron iniciativas específicas para facili-tar la implantación de la Cultura Meta definida.

Con este proyecto se han realizado progresos en distintos ám-bitos de la Cultura Meta: a nivel de comunicación, de trabajo en equipo, de interacción entre áreas, de innovación en las formas de hacer, de satisfacción de clientes, de gestión del talento…

El proyecto ha supuesto una oportunidad para probar formas diferentes de trabajar, de organizarse, de liderar en un entorno en el que, a priori, el impacto de las posibles equivocaciones era limitado.

Pedro Morella Mezo, Director de RRHH y Organización, Sanofi Pasteur MSD


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Ministry of FunAdmiral Seguros es la Empresa a la que le gusta que sus empleados/as se diviertan. Tenemos una clara orienta-ción al trabajo en equipo, a trabajar duro para cumplir con nuestros objetivos, a dar el mejor servicio a nuestros clientes, para lo que utilizamos toda nuestra energía, optimismo, con la firme convicción de conseguirlo. Nos apasiona lo que hacemos y queremos divertirnos haciéndolo.

MOFA (Ministry of Fun) es una Best Practice que tiene una implicación directa y positiva sobre nuestro clima laboral. La diversión es muy importante, nos ayuda a mantener el equilibrio entre nuestras responsabilidades y una buena salud mental.

Dedicamos un presupuesto mensual, que entregamos cada mes a un depar-tamento, para que se responsabilice de organizar una actividad de entreteni-miento en la que pueda participar toda la compañía durante la jornada laboral. Que participe la mayor cantidad de empleados/as posible solo depende de una comunicación estimulante con poder de convocatoria.

La involucración, la creatividad son claves para su éxito. Su preparación fortalece y refuerza el espíritu competitivo y el compañerismo.

El MOFA es un elemento de diferencia cultural que genera compromiso y consigue resultados.

Isabel Arribas, Dirección de Personas y Comunicación Interna, Admiral Seguros (Balumba & Qualitas Auto)

España



Francisco Javier Coll Sánchez,CEO Laboratoires Quinton

Laboratoires Quinton, 3er Best Worksplaces Pymes 2014: es el merecido resultado del trabajo de un equipo comprometido multi-direccionalmente, con alto senti-miento de pertenencia y con unos valores propios muy interiorizados.

Sitúa, internamente, la confianza, la credibilidad, el respeto y el or-gullo al máximo nivel.

Ser Best Worksplaces Pymes ha permitido a Quinton atraer el talento, pero sobre todo retenerlo, lo que nos ayuda a formar un equipo altamen-te competitivo así como humildemente cálido.

Las últimas incorporaciones no han necesitado de procesos de selec-ción, hemos atraído a nuestra organización personas altamente conven-cidas de nuestro proyecto y alineados en nuestros valores, sin necesi-dad de buscarlos.

Somos hoy en día marca empleadora, referencia como pyme, y nos en-canta remitiros a esta filosofía organizacional con nuestro vídeo ganador de la 1ª edición del concurso de vídeo “Nos apasiona nuestro lugar de Trabajo”. Es el vivo ejemplo de cómo somos. En él, desnudamos nuestra filosofía de proyecto integral.

Ser proyecto integral es un posicionamiento que mejora nuestros balan-ces, así como nuestro saber hacer, día a día.

David Tomas, CEO de Cyberclick

Para nosotros ser un Best Workplaces supone el mayor reconocimiento que podemos obtener.

Uno de los valores que tenemos como empresa es “Always find a better way”. Esto incluye tanto mejorar el servicio a nuestros clientes, como encontrar la fórmula idónea para crear puestos de trabajo donde la felicidad se tenga en cuenta, y puedas mejorar cada día como persona y como profesional. Haber con-seguido que se nos reconozca en este aspecto nos llena de orgullo.

Además, es una gran satisfacción haber tenido la oportunidad de recibir tantos mensajes felicitándonos por querer innovar en la organización de la em-presa y la relación entre las personas que la hacen posible.

Ser un Best Workplaces nos ha permitido dar a conocer más nuestros valores y forma de ser, y esto también es un buen reclamo para perso-nas que están alineadas con nuestra filosofía estén interesadas en formar parte del equipo.

La distinción de ser una de las Mejores Pymes para Trabajar en España es, sin duda, una gran motivación para seguir apostando por las personas y formar parte de este cambio cultural en el entorno laboral.

Las pymes son el pilar sobre el que se sostiene la economía española y constituyen la principal fuente de creación y fomento del empleo. Ade-más, su papel sigue siendo clave en la generación de talento, difícil de retener debido a que tradicionalmente los empleados tienden a continuar su carrera profesional en empresas de mayor dimensión.

Por todo ello, En 2011 Great Place to Work® España apostó por las Pymes y publicó la primera lista Best Workplaces Pymes, pionera en reconocer en España a este importante sector de empresas.

El objetivo del proyecto es dar a cualquier tipo de organización, que tenga entre 20 y 49 empleados, la posibilidad de medirse y compararse con las Mejores Empresas en España. La consecuencia es la publicación de los Best Workplaces Pymes a finales de año, que para Great Place to Work® representa un referente en la gestión integral de personas en nuestro país. Además, en el caso de las empresas que tienen un crecimien-to rápido del negocio y de su plantilla, la herramienta Trust Index© supone un indicador interno muy importante, ya que les ayuda a fomentar que la cultura y los valores sean una realidad del día a día, a pesar de estar centrado en el negocio y en el volumen creciente de las incorporaciones.

Según los resultados de 2014, las 20 Mejores Pymes en España obtuvieron un crecimiento del 15% durante el último año, crearon 130 nuevos puestos de trabajo, y el 84% establecía horario flexible. Más de mil empleados participaron en nuestro proceso de diagnóstico organizacional, y los datos obtenidos de nuestro estudio ofrecieron cifras muy optimistas en términos de confianza, credibilidad, orgullo de pertenencia y compañerismo.

PYMESLASMEJORES PARA TRABAJAR

BEST WORKPLACES PYMES 20141 Cyberclick Group 11 ExoClick SL

2 Appszoom 12 Axon Partners Group

3 Laboratoires Quinton 13 Vygon SAU

4 MUWOM 14 Doctoralia

5 Rastreator.com 15 King-eClient, S.L.

6 INCENTRO EIM SERVICES ESPAÑA S.L. 16 WOOx INNOVATIONS

7 PREMATECNICA 17 Enzyme Advising Group

8 Fiabilis Consulting Group 18 Bonduelle

9 QVISION 19 ticketea

10 CITY SELF STORAGE 20 Titania, ensayos y Proyectos Industriales

España



I maginad que preguntásemos a diferentes colectivos: “¿quién construye un Gran Lu-

gar para Trabajar?”, ¿La empresa?, ¿El mana-gement?, ¿Los colaboradores? Seguramen-te, no habría un criterio único, no tendríamos una sola respuesta, y esta dependería mucho del colectivo al que nos dirigiésemos.

Hace varios años, cuando presentábamos el diagnóstico de ambiente organizacional a las empresas nos comentaban: “Y ahora, ¿cuá-les son los próximos pasos a seguir?, ¿Cómo podemos aprovechar la experiencia de Great Place to Work® para mantenernos o mejorar el ambiente organizacional de los diferentes colectivos?”

De la necesidad de nuestros clientes surgie-ron los proyectos del área de Transformación Cultural. Empezamos trabajando con los managers, porque ellos son los impulsores principales del cambio, continuamos con di-rectores por ser embajadores del proyecto Great Place to Work® en las empresas, y el año pasado proseguimos con los colabora-dores sin personas a cargo. Son ellos los que determinan si estamos trabajando o no en la línea adecuada.

La importancia de compartir una misión, vi-sión, valores y vivirlos es fundamental para que cualquier iniciativa de cambio y/o trans-formación sea exitosa. No velar por el cumpli-miento y el respeto de este principio supone la pérdida de la confianza y la pasión en los equipos de trabajo.

Al comenzar a desarrollar la línea de actua-ción, focalizada en “Construir un Gran Lugar de Trabajo con los colaboradores”, nos llama-ron la atención varios puntos importantes:

• iEn la mayoría de las empresas siempre hay distancia considerable entre el Trust Index® del management y el de los colaboradores, siendo estos últimos los que poseen un Trust Index® más bajo.

• Cuando profundizamos en la opinión de los colaboradores realizando Trust Audit©

descubrimos la opinión generalizada por parte de los colaboradores de que solo el management de las compañías tiene res-ponsabilidades a la hora de generar un Great Place to Work®.

Se me viene a la mente una frase de Ra-ciel Sosa, conferenciante de Great Place to Work® México, “algunos colaborado-res son como plantitas; están deseando que los rieguen para florecer”. Estarán de acuerdo conmigo en que esta percepción es necesario cambiarla y para ello, el gran reto es hacer corresponsables a los colabo-radores, es decir, entender que generar un

Gran Lugar para Trabajar es responsabilidad compartida de empresa, management y colaboradores. Aquí está la respuesta a la pregunta con la que iniciábamos este ar-tículo. Para ser conscientes del concepto de corresponsabilidad, los colaboradores deben estar dispuestos a entregar lo mejor de sí para conseguir que esto ocurra. Dicho así: no solo los líderes son responsables de generar confianza en su grupo de trabajo, los colaboradores también tienen parte de esta responsabilidad.

Sensibilizar es el primer paso para que los colaboradores tengan un rol activo en gene-rar un Gran Lugar para Trabajar e impactar directamente en los resultados de negocio. Para ello, es necesario abordar la actitud de los colaboradores a la hora de enfrentarse a su jornada laboral. Tener una actitud cons-tructiva y resiliente nos ayuda a alcanzar los objetivos y persistir en los esfuerzos a largo

plazo. Nunca es tarde para hacer un cambio de actitud y pasar de ser un colaborador re-activo a proactivo.

Una vez que hemos sensibilizado a los cola-boradores sobre el concepto de correspon-sabilidad, es necesario que se sientan como verdaderos protagonistas a la hora de gene-rar confianza en su zona de impacto: cómo y qué puedo aportar en mi día a día, comenzar a hacernos responsables de lo que hacemos o dejamos de hacer, de lo que decimos o de-jamos de decir, etc.

Tan importante es la actuación de los colabo-radores a nivel individual como lo es su inte-racción con el resto del equipo. Formar parte de un equipo de trabajo y sentirse dentro de un mismo barco son características de los colaboradores de los Grandes Lugares para Trabajar. Los colaboradores agradecen que se les tenga en cuenta en las decisiones que afecten a su ambiente de trabajo. Por tanto, incorporar la escucha activa y empáti-ca al ADN de nuestras relaciones no es una recomendación, es una necesidad. Este tipo de escucha nos permite poner en valor con nuestros colaboradores todo lo que hacemos en el entorno de empresa.

Por último, tener colaboradores fans es cla-ve para tener clientes fans. Trabajar la “expe-riencia de empleado” para conseguir que los colaboradores sean también nuestros emba-jadores dentro y fuera de la empresa. Esto no es un hecho aislado, sino que es un modo de hacer las cosas y de cómo viven la cultura de la compañía los colaboradores. ¿Quién puede ser el mejor representante de nuestra com-pañía ante nuestros clientes? ¿Quién dará lo mejor de sí para alcanzar los objetivos de ne-gocio de la compañía?

Si quieres profundizar en cómo “Construir un Gran Lugar para Trabajar con tus cola-boradores” no dudes en contactarnos.

Fernanda ArmadaCultural Transformation - Consulting


CON TUS COLABORADORES

CONSTRUYENDOUN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

“Generar un Gran Lugar para Trabajar es responsabilidad

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LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL - Solimat, Mutua de ... · 2015. 5....

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