LA PARADOJA Un relato sobre la verdadera esencia del...

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  • LA PARADOJA Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo. JAMES C.

    HUNTER Resumen Elaborado Por: Ing. Mara Alexandra Daz Cuicas Maestra en

    Gerencial Empresarial Universidad Fermn Toro Barquisimeto Junio 2011

    2. Resumen de La Paradoja de James Hunter John Daily, Director de una importante

    Fabrica de instalacin Industrial, quien cuenta que aparentemente su vida siempre

    haba sido exitosa, pues tena todo lo que un hombre necesitaba para ser feliz,

    John tiene una hermosa familia comprendida por su esposa y sus dos hijos, seala

    que econmicamente y profesionalmente tenia gran estabilidad, pero de pronto

    comenzaron a surgir una serie de problemas en su vida, ya que se dio cuenta que no

    estaba satisfaciendo adecuadamente las necesidades de las personas que estaban a

    su cargo, en especial a los integrantes de su familia. Con la ayuda de su esposa John

    decide formar parte de un retiro en un pequeo monasterio cristiano, donde

    conocera al hermano Simen, quien le ensea una forma diferente de encarar su

    relacin con los dems, lo cual puede cambiar para siempre su vida. Siete son los

    das en el monasterio, siete son los captulos del libro que describen didcticamente

    las enseanzas impartidas por Simen acerca del liderazgo. Introduccin

    3. Capitulo 1 : Las Definiciones John llega al monasterio un poco intranquilo, pues

    era un gran Empresario pero alejado del mundo espiritual, en ese lugar conoce a

    Simen cuyo verdadero nombre (antes de entrar al monasterio) es Leonard

    Hoffman, quien fue un gran ejecutivo que llega a ese lugar a impartir clases de

    liderazgo. Durante la primera clase impartida por el profesor Simen se presentaron

    los otros integrantes del retiro, entre los cuales se encontraban Lee (Compaero de

    habitacin de John), Greg (Sargento del Ejrcito de los Estados Unidos, Theresa

    (Directora de una escuela Pblica), Chris (Entrenadora de un equipo femenino de

    Baloncesto de la Universidad de Michigan) y Kim. Luego de la presentacin

    inmediatamente comenzaron las enseanzas por parte de Simen, quien los trata a

    todos como lderes ya que les recuerda que siempre que dos o ms personas se

    renen con un propsito, hay una oportunidad de liderazgo . De esta manera

    comienzan las discusiones de la clase y surge una gran pregunta por parte de Lee,

    quien dice a Simen Advierto que usas mucho los trminos lder y liderazgo,

    y pareces evitar gerente y gestin. Hay alguna razn para ello?

    4. Capitulo 1: Las Definiciones El profesor Simen aclara que la gestin no es algo

    que hagas con la gente. Puedes gestionar tu inventario, tu talonario de cheques, tus

    recursos. Pero no gestionas otros seres humanos. Se gestionan cosas, se lidera a la

    gente. En esta primera sesin el profesor Simen define una serie de trminos:

    Liderazgo: Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la

    consecucin de objetivos en pro del bien comn. Poder : es La capacidad de forzar o

    coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga tu voluntad

    debido a tu posicin o tu fuerza. Autoridad : Es el arte de conseguir que la gente

    haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal. La autoridad

    es un conjunto de caractersticas, las cuales no son innatas, por el contario se

    desarrollan a lo largo de la vida y se convierten en comportamientos habituales.

    5. Capitulo 2 : El Paradigma Antiguo Los paradigmas: Son patrones psicolgicos,

    modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida, por lo tanto son

    de naturaleza cambiante y esto es de suma importancia que estemos abiertos al

    cambio continuo, ya que no es posible mejorar sin cambiar. El Nuevo Paradigma

    Empresarial: El cliente debe relacionarse directamente con los empleados, de esta

  • manera los mismos no se centraran en rendir y hacer el trabajo bien hecho slo para

    agradar a sus jefes. Este nuevo paradigma debe relacionarse con las habilidades que

    todo lder debe tener para identificar y satisfacer las necesidades de su gente, ms

    no sus deseos. De esta manera el lder podr motivar cada da a sus empleados a ser

    los mejores y a dar lo mejor que cada uno de ellos pueda tener.

    6. Capitulo 3 : El Modelo La Pirmide invertida simboliza el modelo de liderazgo

    de servicio, que se fundamenta en el principio de que el liderazgo empieza con la

    voluntad, que es la nica capacidad que, como seres humanos, tenemos para que

    nuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro

    comportamiento. Con la voluntad adecuada, podemos elegir amar, verbo que tiene

    que ver con identificar y satisfacer las legtimas necesidades, no los deseos, de

    aquellos a los que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de los otros, estamos

    llamados, por definicin, a servirles e incluso a sacrificamos por ellos. Cuando

    servimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra

    autoridad o influencia. Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente,

    entonces es cuando nos ganamos el derecho a ser llamados lderes.

    7. Capitulo 4: El Verbo Amor : En torno al tema de liderazgo el Profesor Simen lo

    define como un verbo que describe un comportamiento. Liderazgo Amor

    Compromiso Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al mximo por los

    dems, dejando a un lado tus propios deseos y necesidades. Una vez que forjamos

    esta autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos lderes.

    8. Capitulo 5: El Entorno Es deber del lder crear el ambiente necesario para

    propiciar la proactividad de la gente para producir el cambio y crecer, como

    individuos y como partes de una organizacin. Para cambiar el entorno, lo primero

    es empezar cambiando uno mismo Recordemos que nosotros no podemos hacer que

    las plantas crezcan, aunque las plantemos, pero podemos poner las condiciones

    adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre en el ambiente de trabajo.

    9. Capitulo 6 : La Eleccin Podemos decidir ser lderes o no. Etapas de Aprendizaje:

    Somos inconscientes e inexpertos : no estamos interesados en aprender una destreza

    y no sabemos hacerla. Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la destreza

    pero an no la hemos desarrollado completamente. Consciente y experimentado: ya

    adquirimos la destreza y la disfrutamos. Inconsciente y experto : Hemos conseguido

    que el comportamiento nos resulte natural, y ya no tenemos que pensar en cmo

    hacerlo. Cuando el lder llega a esta cuarta etapa, ya no necesita premeditar sus

    comportamientos, sino que le salen naturalmente. Recuerda : "Las ideas se

    convierten en actos, los actos en nuestro carcter, y nuestro carcter en nuestro

    destino".

    10. Capitulo 7 : Los Resultados En la ultima clase, todos los alumnos estaban

    seguros que sus vidas haban cambiado que necesitan comenzar desde nuevas

    elecciones, las cuales estaba relacionadas con los paradigmas que tengan, en este

    caso, con respecto a la felicidad, el esfuerzo, el amor, y el liderazgo, pues Las

    mejores recompensas requieren, para ser logradas, dedicacin, disciplina y esfuerzo.

    De cada uno depende cmo asumir el compromiso de dichas elecciones. El Maestro

    Simen les recuerda que el papel del lder es que su vida signifique realmente algo

    en la vida de los otros.

  • . CAPITULO I:Este captulo refleja que La humildad y el Respeto es importante,

    sin importar el cargo, el nivel intelectual es necesario tratar a las personas con

    respecto y como deseas que te trataran, en el caso de Len Hoffman nos damos

    cuenta que es una persona que ocupo grandes cargos importantes pero a su vez al

    estar seguro de su posicin. Sin embargo eso no lo priva de realizar actividades de

    mantenimiento en un monasterio.Una de las ventajas de un lder en cualquier

    organizacin es el poder escucharesto lo ayudara a conocer la situacin actual de

    la organizacin, con esa informacin tener la capacidad de poder tomar las mejores

    decisiones en el momento exacto.Sin confianza es difcil palabras importante en

    el prrafo, en las organizaciones es importante triangular la confianza ante el

    proveedor, cliente y empleados, es la base de un lder por eso es importante cuidar

    el nombre o mejor dicho preservar el prestigio. MIGUEL ANGEL ALEJOS

    5. CAPITULO I: Para un lder tomar las decisiones debe recurrir al instinto que

    menciona Simen, el hablar cuando se sienta la necesidad de hacerlo, esa sensacin

    de expresar algo con la forma que lo describe el autor sucede muchas veces al

    momento de presentar productos, defender tu empresa, entre otros. Las definiciones:

    Gerente= Gestion y Poder Lider= Influencia y Autoridad Este captulo ayuda a

    entender que losgerentes no es un sinnimo de lder, en el caso, en el caso de

    JonhDaily por ser el director de la empresa tena poder pero mas influencia tenia los

    del sindicato porque sin brindarle un salario a sus trabajadores como lo haca

    Jonh lograron tener solamente 50 personas en contra de la compaa. MIGUEL

    ANGEL ALEJOS

    6. CAPITULO 2:La visin de un Lider, es importante para un lider mantener una

    visin a donde se debe ir (poder escuchar), contar con un equipo de asesores.

    Jhon haba perdido la direccin cuando se encuentra en el Monasterio fue que se

    empez a dar cuenta del grave error que estaba cometiendo lo cual se puede ver en

    este prrafo: S perfectamente que tengo que recomponer mi vida si no quiero

    quedarme sin trabajo, e incluso sin familia. Pero si he de serte sincero, te dir que

    aqu no slo no me encuentro mejor, sino que de hecho me encuentro peor. Cuanto

    ms te escucho, ms me doy cuenta de lo mal encaminado que iba. Creo que nunca

    he tenido el nimo tan por los suelosSe puede observar en el fragmento que nunca

    menciona que dejo de trabajar, solamente que reconoce lo mal que iba al no

    escuchar..! Esto se debe a la falta de atencin que tenia al no prestar un poco de

    tiempo a lo que su esposa y compaeros de trabajo le decian.NOTA: Los

    paradigmas en las nuevas organizaciones utilizan diversas herramientas

    informativas y tecnolgicas de manera que los gerentes cargos directivos tengan

    comunicacin con sus clientes de forma rpida antes era imposible!MIGUEL

    ANGEL ALEJOS

    7. CAPITULO 2:En referencia personal a lo que es el nuevo paradigma empresarial

    un poco ilustrando el prrafo es la empresa CISCO, la cual posee una estructura

    comercial independiente a la de marketing.El antiguo paradigma contempla que las

    organizaciones no brindaban apoyo a sus clientes finales eso era una tarea de la

    mayoristas y distribuidoresNUEVO PARADIGMA:Cisco surte a sus mayoristas

    (representacin por pas)Los Mayoristas a Distribuidores LocalesCisco asesora

    directamente a los distribuidores y al cliente final.MIGUEL ANGEL ALEJOS

    8. CAPITULO 3: Hace hincapi a lo que es la obediencia, Podemos ver la figura de

    Simeon como una persona con alto nivel gerencial, experiencia, estudios y sigue

  • obedeciendo a una figura, esto lo ayuda a mantener su ego controlado.Po otro lado

    surgen el termino de Autoridad palabra muy importante sobre lo que es el

    liderazgo, durante la lectura colocan dos ejemplos de Martin King y Ghandi, cada

    uno de ellos aportaron sacrificio propio a favor de los dems, esto los llevo a estar

    en un nivel con suficiente liderazgo para manejar masas.En relacin a este capitulo,

    existe una estrecha relacion a que que he leido de Collin Powell sobre El dia que

    dejan las personas en contarte sus problemas desde ese momento sers un Lider.

    Un lider deber ser servicial, debe satisfacer las necesidades de sus seguidores.Con

    esa capacidad de ayudar a los dems en base al bien comn se podr lograr

    suficiente autoridad entre los seguidores.MIGUEL ANGEL ALEJOS

    9. CAPITULO 4:Obras son amores Cada decisin que tomemos, deber se tomada

    de la mejor forma, realizarla en base al bien comn, es necesario realizar todo con

    este sentimiento, nuestros seguidores comprendern explcitamente nuestras

    acciones .AMOR = PACIENCIA, AFABILIDAD, HUMILDAD, RESPETO,

    GENEROSIDAD, INDULGENCIA, HONRADEZ Y COMPROMISOCon esta

    palabra, podemos realizar los siguientes cambios en nuestra organizacin y de igual

    forma obtener un mejor liderazgo entre los empleados, un concepto particular segn

    lo analizado en la lectura: Gerente :Trabajador= Empleado Lider= Trabajador =

    VoluntarioSi nos damos cuenta, la historia nos comenta que siempre en lo lideres

    ofrecen a sus seguidores el objetivo en base al bien comn y estos seguidores

    durante ese proceso la no recibe nada a cambio (economico) muy distinto al

    Empleado.MIGUEL ANGEL ALEJOS

    10. CAPITULO 5: Hace hincapi a lo que es la obediencia, Podemos ver la figura

    de Simeon como una persona con alto nivel gerencial, experiencia, estudios y sigue

    obedeciendo a una figura, esto lo ayuda a mantener su ego controlado.Po otro lado

    surgen el termino de Autoridad palabra muy importante sobre lo que es el

    liderazgo, durante la lectura colocan dos ejemplos de Martin King y Ghandi, cada

    uno de ellos aportaron sacrificio propio a favor de los dems, esto los llevo a estar

    en un nivel con suficiente liderazgo para manejar masas.En relacin a este capitulo,

    existe una estrecha relacion a que que he leido de Collin Powell sobre El dia que

    dejan las personas en contarte sus problemas desde ese momento sers un Lider.

    Un lider deber ser servicial, debe satisfacer las necesidades de sus seguidores.Con

    esa capacidad de ayudar a los dems en base al bien comn se podr lograr

    suficiente autoridad entre los seguidores.MIGUEL ANGEL ALEJOS

    11. CAPITULO 6:En las empresas, hogares y en otros lugares donde uno juegue un

    rol, el entorno debe estar equilibrado, mantener las condiciones mas impecables

    posibles! Manteniendo buenas relaciones con nuestros compaeros, adaptndonos

    al medio de manera de encajar con las distintas opiniones, base a ello este capitulo

    muestra: El Entorno y saber apreciar las Relaciones HumanasLas relaciones

    Humanas cumple un papel importante en la realizacin de un lder, es por eso que el

    texto muestra las relaciones Humana como una cuenta bancaria, la cual si la

    sabemos administrar, servir como un fuente de conocimientos, experiencia, los

    cuales serian contactos claves para discutir ideas, compartir proyectos o

    simplemente incentivarlos a seguir nuestra visin. MIGUEL ANGEL ALEJOS

    12. CAPITULO 7:Realizare lo comentado en este capitul en base a una

    experiencia profesional en el rea de las comunicaciones, Simeon describe el

    aprendizaje de un lder en diferente etapas las cuales son:Primera etapa:

  • Inconsciente e inexperto:El subir a una antena de comunicaciones (con miedo),

    mover las antenas de un lado a otro sin ningn conocimiento para ver si las dos

    logran tener comunicaciones.-Segunda etapa: Consciente e inexperto:Debido a la

    costumbre, comienzo a subir con mas seguridad a las torres de comunicaciones pero

    en este case ya poseo algunos conocimientos tcnicos (prcticos y tericos) que me

    ayudan a realizar el trabajo.Tercera etapa: Consciente y experimentado:A este nivel

    poseo la destreza, los conocimiento para hacer estudios previos, lograr subir con

    seguridad sin importar la alturaCuarta Etapa: Inconsciente y experto:A este nivel

    realizo enlaces cortos sin ninguna planificacin previa como si fuera instinto o de

    emprico.MIGUEL ANGEL ALEJOS

    13. CAPITULO 8:Los resultados, cosechando los frutos!En mi opinin personal,

    segn lo comentado que los lideres forman su autoridad en base a un compromiso

    adquirido a lo largo del tiempo. Como si fueran semillas sembradas de sacrificios

    .Es por ello que muchas personas creen que los lideres nacen, sin embargo lo ideal

    es decir que los lideres se hacen en base a experiencias y situaciones pasadas. Un

    lder sabe exactamente la inversin que ha realizado durante todo su tiempo como

    cabeza de una organizacin.Es la razn de que un lder nunca dejara de serlo,

    porque a medida que pasa el tiempo y toma decisiones en base al bien comn,

    tendr mas responsabilidad y un mayor compromiso con sus seguidores MIGUEL

    ANGEL ALEJOS

    14. EPIGOLOGREG. EL PRIMERO QUE ENTENDIO EL ARTE DE SERVIRAl

    culminar las seciones en sus despedida Greg fue el primero que se ofrecio de ser

    secretario, lo cual se observa en esas lineas:Greg se ofreci tambin para hacer de

    secretario del grupo y prometi que nos informara a todos de la fecha y el lugar de

    la reunin.Explcitamente Greg quedo liderizando el grupo porque de ahora en

    adelante todos les reportaran a el y segn su decisin (en base al bien comn) todos

    se podran ver, por eso lo llaman el arte del servir.MIGUEL ANGEL ALEJOS

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    Simen, cuyo verdadero nombre era Leonard Hoffman (antes de entrar al monasterio), haba estado

    en la guerra y al terminar sta, haba sido un exitoso lder empresario. El nombre "Simen"

    coincida con el nombre que vena persiguiendo a John desde su nacimiento, ya que en su bautismo,

    confirmacin, y en su matrimonio lo haba escuchado en los versculos que le lean los pastores, y

    hasta en sus sueos alguien le deca "Encuentra a Simen, encuentra a Simen y escchale!".

    http://slidesha.re/SlideShareOnLinkedInhttp://twitter.com/SlideSharehttp://www.facebook.com/slidesharehttp://plus.google.com/107202479304826454162http://www.slideshare.net/about
  • El primer da de clases que daba el hermano Simen comienza con la presentacin de los dems

    compaeros de John, seis personas de muy distintas profesiones. El nico denominador comn era

    que cada uno de ellos tena un puesto de liderazgo en sus respectivas organizaciones. Todos

    comparten durante esa semana sus conocimientos, experiencias, opiniones e inquietudes acerca de

    los principios de liderazgo que imparta Simen.

    Y por qu todos ellos eran lderes? Porque una de las lecciones que Simen da es que, siempre que

    dos o ms personas se renan con un propsito, hay una oportunidad de liderazgo. All nace nuestra

    eleccin de si queremos ser lderes o liderados, y de cmo queremos hacerlo. En caso de que

    decidamos tomar el rol de lder, debemos hacerlo con responsabilidad y conciencia de que esa gente

    est a nuestro cargo y debemos cuidarla y servirla.

    Pero qu es el liderazgo?

    Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos

    en pro del bien comn.

    Para poder entender profundamente esta definicin, voy a explicar a qu se refieren las palabras

    ms importantes. Un arte es una destreza adquirida, con lo que Simen quiere destacar que un lder

    no nace, sino que se hace, y ste puede aprender los comportamientos y habilidades apropiadas

    para ponerlas en prctica y cumplir sus fines. Todos pueden ser lderes en sus vidas si realmente lo

    desean y practican los principios bsicos que se exponen en este libro. Slo requiere mucho esfuerzo

    de la persona para poder modificar o mejorar los comportamientos innatos.

    La segunda palabra importante en esta definicin es influir, que significa conseguir que alguien

    haga nuestra voluntad a travs de la autoridad, no del poder. Porque el poder es la capacidad de

    forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad

    debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente

    haga voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia personal. Entonces cabe

    preguntarse por qu el liderazgo y la autoridad son "artes". Porque el arte es una destreza que se

    puede adquirir y que tienen que ver con lo que uno es como persona y lo que uno siembra en la

    gente. Uno no elige libremente acatar el poder, porque hay una amenaza, pero s elige ms

    libremente seguir la autoridad. El poder desgasta las relaciones al crear esta tensin. En cambio la

    autoridad se crea con las relaciones.

    El monje tambin diferencia la gestin del liderazgo, ya que aclara que "se gestionan las cosas

    (como el inventario, los recursos), se lidera la gente".

    El objetivo del lder es buscar cmo influir en las personas. Podr influir cuando practique en mayor

    medida ciertos comportamientos, como por ejemplo, los que ms se observan en los lderes:

    Ser Honrado, digno de confianza

    Ser el ejemplo

    Estar pendiente de los dems

    Estar Comprometido

    Estar atento

    Exigir responsabilidad a la gente

    Tratar a la gente con respeto

    Animar a la gente

    Tener actitud positiva, entusiasta

    Apreciar a la gente

  • Todos ellos se practican normalmente en mayor o menor medida, es decir, todos nos comportamos

    as algunas veces, pero un lder nunca los debe olvidar si quiere conseguir que la gente haga una

    serie de cosas.

    Finalmente siempre nos encontramos con dos dinmicas: tarea y relacin humana. La clave del

    liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas, construyendo

    relaciones que funcionen con todos los integrantes de las distintas organizaciones. Y vamos a

    lograrlo si somos capaces de satisfacer las necesidades legtimas de "nuestros clientes", y si somos

    dignos de confianza de esas personas. Y esta ltima llega cuando uno se la merece, Si se compra, con

    el tiempo se pierde.

    CAPTULO 2: El paradigma antiguo

    En el segundo da el tema principal fue el cambio de paradigmas. Los paradigmas son patrones

    psicolgicos que nos orientan en la vida. Son muy tiles si hacemos uso apropiado de ellos, pero

    tambin pueden, si estos son antiguos u obsoletos, paralizarnos mientras el mundo avanza. Al filtrar

    la informacin nueva, nos impiden ver lo que no encaja con nuestros modelos. Por lo tanto, es

    importante que reconsideremos continuamente nuestras creencias y paradigmas para poder

    adaptarnos a las condiciones cambiantes del medio. All es donde surge el problema, porque a la

    gente le cuesta mucho cambiar.

    Uno de los actuales paradigmas en el mundo empresarial es el del modelo piramidal, en el cual

    arriba de todo, en la punta de la pirmide, est el presidente, y las personas de los puestos inferiores

    miran desde abajo hacia la casilla de arriba, a su jefe, y no hacia el cliente, que est todava ms

    abajo, ms cercano a los empleados de primera lnea que nadie en la organizacin. Todos se

    esfuerzan en satisfacer al jefe ms que al cliente.

    El nuevo paradigma consistira en invertir la pirmide, para que el cliente est en lo ms alto. Donde

    los empleados de primera lnea estn en el escaln inmediato inferior, dndole servicio y

    satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los superiores, que estaran paradjicamente

    ms abajo en la pirmide, consideraran a sus empleados como clientes, por lo cual tambin los

    serviran satisfaciendo sus necesidades.

    Nuevo Paradigma

    De esta forma cambiara la mentalidad de toda la organizacin en la cual el papel del liderazgo sera

    servir. Nuevamente esta palabra. Entonces, qu significa servir en el caso del lder? Significa

    identificar y satisfacer las necesidades legtimas de su gente y quitar todo obstculo para que

    tambin ellos puedan servir. Esta es la gran paradoja: "si quieres mandar tienes que

    servir". Lo que no implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de lo que

    realmente necesita para llegar a dar lo mejor de s y hacer lo mejor posible, considerando siempre

    por supuesto los lmites y las responsabilidades de las respectivas ocupaciones.

    Y cules son esas necesidades? Segn la pirmide de Maslow, hay distintos niveles. El nivel ms

    bajo tiene que estar satisfecho antes de que las necesidades del siguiente se vuelvan motivadoras. La

    jerarqua es, de abajo para arriba: Alimento, agua, abrigo; seguridad y proteccin; amor e

    identificacin; autoestima; realizacin personal. La punta de la pirmide la ocupa entonces la

    realizacin personal, que consiste en llegar a lo mejor que uno es capaz de ser. Y esto es a lo que

    apunta el liderazgo: empujar y animar a la gente a dar lo mejor de s, ayudando a satisfacer primero

    las necesidades de los escalones inferiores.

    La pregunta que podramos hacernos ahora es, cmo saber qu necesitan? Para poder contestarse

    esta pregunta, escuchar es una de las capacidades ms importantes que un lder puede decidir

  • desarrollar. Si la gente se siente escuchada, puede aprender a decir explcitamente sus necesidades

    para que stas puedan ser satisfechas.

    CAPTULO 3: El modelo

    En el tercer da Simen explica el modelo de liderazgo, y se describen lderes conocidos

    mundialmente que lo hayan utilizado. Segn el monje, el mayor lder de todos los tiempos ha sido

    Jesucristo. Segn la definicin que se dio en el primer captulo, el liderazgo es el arte de influir. El

    cristianismo es la religin ms grande del mundo en cuanto a la cantidad de creyentes, por lo que se

    podra decir que Jesucristo es una persona que ha influido en la vida de millones de personas, y

    todo esto sin utilizar ningn tipo de poder, slo una gran influencia llamada autoridad. l haba

    dicho que para ser el primero, sencillamente haba que tener voluntad de servicio. El liderazgo que

    perdura en el tiempo esta fundado en influencia o autoridad, y la autoridad siempre se funda en el

    sacrificio por aquellos a los que servimos. Gandhi tambin dijo a sus seguidores que tendran que

    sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, para llamar la atencin y poder empezar a tener

    influencia en la opinin pblica. Y Martin Luther King fue a la India para estudiar el mtodo de

    Gandhi y utilizarlo para su movimiento. La madre Teresa de Calcuta y hasta las madres que hacen

    todo por sus hijos son tambin ejemplos de liderazgo de servicio.

    Pensando en las razones que tienen estos lderes para servir y sacrificarse, el fundamento comn a

    todos es el amar. El amar como un verbo que describe comportamientos, los cuales se fundan en la

    voluntad de la persona. El amor se demuestra con acciones.

    El modelo de liderazgo de servicio entonces consiste en una pirmide invertida, que se apoya en el

    vrtice donde se encuentra la voluntad, porque el liderazgo requiere esfuerzo.

    MODELO DE LIDERAZGO

    En conclusin, el liderazgo empieza con la voluntad adecuada, con la cual podemos elegir amar.

    Amar tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades legtimas de los liderados. De esta

    forma estamos sirviendo e incluso sacrificndonos por ellos, forjando nuestra autoridad o influencia

    y ganndonos as el papel de lderes.

    CAPTULO 4: El verbo

    En el cuarto da se desarrolla en la clase de liderazgo el verbo amar. En el captulo anterior vimos

    su papel en el modelo de liderazgo. Ahora veremos ms detenidamente a qu se refiere Simen

    cuando habla de amor.

    En principio, se refiere al mismo significado de amor que utiliza Jess en el Nuevo Testamento. La

    palabra que aparece en este documento es gape, el amor del comportamiento y la eleccin, no el

    amor de la emocin. Esto significa que no nos referimos a amor como a un sustantivo que describe

    sentimientos o emociones positivas, sino a un verbo que describe un comportamiento. Como haba

    dicho en el captulo anterior, el amor no slo se basa en sentimientos, sino tambin en la voluntad

    de demostrar estos ltimos con acciones.

    A eso se refiere Jess con la frase "ama a tu prjimo como a ti mismo". No implica querer mucho a

    todos, como si significaran lo mismo para nosotros un vecino, un desconocido o nuestra pareja. Lo

    que implica es comportarnos bien hacia ellos, con respeto, paciencia y afabilidad, ms all de cmo

    se comporten ellos hacia nosotros. Uno no siempre puede controlar sus sentimientos, no podemos

    evitar que alguien nos guste o que no nos guste, pero s se puede controlar nuestro comportamiento

    hacia esa persona.

    Segn la definicin de amor como gape del Nuevo Testamento, el amor es: paciencia, afabilidad,

    humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Todas estas caractersticas

  • hacen tambin a la definicin del liderazgo, por lo que se puede decir que amor como gape es

    sinnimo de liderazgo. En la clase definen cada una de estas caractersticas:

    Paciencia: mostrar dominio de uno mismo.

    Uno debe dar el ejemplo de la compostura y del dominio de sus propios comportamientos. Si

    queremos que nos den tiempo para aprender, nosotros tambin debemos respetar el tiempo de los

    otros, sean empleados, hijos, amigos, etc.

    Afabilidad: prestar atencin, apreciar, animar.

    Es muy importante prestar atencin a la gente. El efecto Hawthorne demuestra que la gente, ms

    que mejores condiciones de trabajo, busca que estn pendientes de ellos. Y la mejor forma de

    prestar atencin es la escucha activa, que consiste en tratar de ver las cosas como las ve el que habla,

    y no perderse en los propios pensamientos hasta tanto no hayamos escuchado atentamente todo lo

    que tenan para decirnos. Prestar atencin a la gente es un acto de amor primordial.

    Humildad: ser autntico y sin pretensiones ni arrogancia.

    Consiste en conocerse verdaderamente a uno mismo, y reconocer las propias limitaciones.

    Respeto: Tratar a los dems como si fueran gente importante.

    De hecho la gente es importante, cada uno tiene su funcin. Los vendedores no son menos

    importantes que los jefes, ya que son ellos quienes estn ms cerca del cliente y son quienes colocan

    los productos. Sin ellos, gran parte de la produccin sera intil. El todo est compuesto por la suma

    de las partes.

    Generosidad: Satisfacer las necesidades de los dems.

    La generosidad, al contrario del egosmo, se basa en satisfacer las necesidades de los dems, en

    algunos casos hasta sacrificando o posponiendo las propias si el fin lo requiere.

    Indulgencia: No guardar rencor cuando uno es perjudicado.

    Consiste en ser abierto y franco con los dems, respetuosamente. No significa que nada pueda

    molestarnos, o que debemos aparentar que todo est bien, sino que hay que enfrentar las

    situaciones, y hacerlo de forma positiva, para que produzcan resultados mejores para todos y no se

    guarden rencores. Al hablar y compartir sentimientos se alivian las tensiones.

    Honradez: estar libre de engaos.

    Significa que uno debe dar la mayor cantidad de informacin posible, decir siempre la verdad, no

    esconder lo malo ni tampoco exagerar lo bueno.

    Compromiso: atenerte a tus elecciones.

    Implica soportar los resultados ya sean positivos o negativos. Generalmente la gente est dispuesta

    a implicarse, no a comprometerse. El lder comprometido procura un desarrollo personal integral y

    una mejora continua, lo cual requiere un compromiso de hacer ese esfuerzo continuamente, para

    llegar ser el mejor lder que sea capaz de ser.

  • Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al mximo por los dems. El resultado es

    servicio y sacrificio: dejar a un lado tus propios deseos y necesidades y buscar lo mejor para los

    dems. Una vez que forjamos esta autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos lderes.

    CAPTULO 5: El entorno

    En la quinta clase el tema principal es la importancia de crear un ambiente sano en el que la gente

    pueda crecer y prosperar. El maestro utiliza la metfora del jardn para describir como funciona el

    entorno. Al cuidar la tierra, regarla, fertilizar, plantar las semillas no somos realmente la causa del

    crecimiento del jardn, pero s ayudamos a que crezca y se desarrolle probablemente mejor de lo que

    lo hara si no estuviramos. Nosotros no podemos hacer que las plantas crezcan, aunque las

    plantemos, pero podemos poner las condiciones adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre

    en el ambiente de trabajo.

    Es aplicable a este ejemplo la Ley de la Cosecha cosechars tu siembra. Adems el fruto crecer slo

    cuando est a punto, no podemos saber cundo. En las relaciones con las personas tambin vamos

    sembrando opiniones, sentimientos. Como dice la enfermera, unos de los alumnos de Simen, que

    alude al libro de Stephen Covey: "a medida que la relacin va desarrollndose, vamos haciendo una

    serie de movimientos en nuestras imaginarias cuentas bancarias de relaciones". Nuestros

    comportamientos provocan ingresos o egresos automticos en la cuenta.

    Para cambiar el entorno, lo primero es empezar cambiando uno mismo. Que la gente cambie

    depende de una eleccin que no est en nuestras manos. Pero es deber del lder crear el ambiente

    necesario para propiciar la proactividad de la gente para producir el cambio y crecer, como

    individuos y como partes de una organizacin.

    CAPTULO 6: La eleccin

    En este captulo se destaca la diferencia entre pensar y actuar en consecuencia. Una cita de John

    Ruskin al principio del captulo lo resume: "Lo que creamos o lo que pensemos, al final, no tiene

    mayor importancia: lo nico que realmente importa es lo que hacemos".

    Muchas veces pensamos algo y lo demostramos con actos, pero no siempre es as. Nuestros

    pensamientos y sentimientos influyen mucho sobre nuestro comportamiento, y viceversa. Tambin

    podemos cambiar nuestro sentimiento o pensamiento hacia algo o alguien dependiendo de cmo

    nos comportemos con ello. Los socilogos llaman praxis al hecho de que los comportamientos

    positivos acaben generando sentimientos positivos. Y tambin ocurre en sentido contrario, es decir,

    si tratamos mal a alguien con frecuencia, esa persona va a gustarnos cada vez menos. Por lo tanto,

    es posible que si queremos tener sentimientos positivos hacia una persona o cosa, aunque no nos

    guste, podemos lograrlo.

    Como dijo el monje anteriormente, el liderazgo empieza por una eleccin de querer tener las

    habilidades del lder y contina si asumimos la responsabilidad de esa eleccin. Esto implica no

    excusarse con el determinismo de Freud para justificar nuestra irresponsabilidad. Dice Simen: "el

    determinismo significa que para cada suceso, fsico o mental, existe una causa". Es decir que, segn

    esta teora freudiana, podemos decir que no somos buenos lderes porque nuestros genes no nos

    crearon as.

    Pero segn la teora de la eleccin, s podemos decidir ser lderes o no. Cada uno se determina a s

    mismo, y decide cmo desarrollar su potencialidad. Todos estamos sometidos a diferentes

    estmulos, buenos y malos que no podemos evitar, pero lo que podemos hacer (y tenemos) es elegir

    como responder a ellos.

  • Podemos disciplinarnos para hacer algo que nos parece antinatural, hasta que se convierta en algo

    natural y habitual, como una costumbre.

    Durante el aprendizaje hay cuatro etapas:

    1. Somos inconscientes e inexpertos: no estamos interesados en aprender la destreza y no

    sabemos hacerla.

    2. Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la destreza pero an no la hemos desarrollado

    completamente.

    3. Consciente y experimentado: ya adquirimos la destreza y la disfrutamos.

    4. Inconsciente y experto: Hemos conseguido que el comportamiento nos resulte natural, y ya no

    tenemos que pensar en cmo hacerlo.

    Cuando el lder llega a esta cuarta etapa, ya no necesita premeditar sus comportamientos, sino que

    le salen naturalmente. El lder adquiri las habilidades necesarias y las ha incorporado como si

    hubieran sido parte de su personalidad desde el principio. As lo resumi el autor en la siguiente

    cita: "las ideas se convierten en actos, los actos en nuestro carcter, y nuestro carcter en nuestro

    destino".

    CAPTULO 7: Los resultados

    Todos estos das de clase producirn resultados distintos en cada uno de los participantes y en los

    lectores. Simen recuerda el principio de la percepcin selectiva, por el cual cada persona ve y

    encuentra lo que est buscando. Tambin est ello relacionado con los paradigmas que tengan, en

    este caso, con respecto a la felicidad, el esfuerzo, el amor, el liderazgo Las mejores recompensas

    requieren, para ser logradas, dedicacin, disciplina y esfuerzo. De cada uno depende cmo asumir el

    compromiso de las elecciones.

    Segn Simen, el papel del lder es que su vida signifique realmente algo en la vida de los otros.

    Cuanto ms sepa influenciar, ms seguidores tendr, aumentar su autoridad, sus ideas sern cada

    vez an ms apoyadas y as significar algo para ms cantidad de personas. Si eso es lo que

    buscamos al querer ser lderes, al dar lo mejor de nosotros y crecer, obtendremos tambin ms

    recompensas. Una de ellas es la recompensa del gozo. El gozo tiene que ver con la satisfaccin

    interior y con la conviccin de estar siguiendo los principios correctos de la vida. El monje predica

    que servir a los otros elimina el egosmo que nos impide gozar de la vida. Y el egosmo permanece

    mientras uno no haya crecido emocionalmente. Dice tambin el profesor que el gozo de Jess era

    que sus discpulos aprendieran a amarse los unos a los otros tanto como l los haba amado a ellos.

    El amar y buscar satisfacer las necesidades legtimas de los otros nos obliga a no ser egocntricos y

    as nos permite crecer.

    El objetivo del profesor es que los aportes e ideas suyas y de los seis participantes, produzcan

    resultados que mejoren la vida de todos ellos y de los que los rodean. Un proverbio chino reza "Un

    viaje de tres mil leguas empieza con un solo paso". Si los participantes buscaban un cambio, el

    primer paso est dado. Es su eleccin cmo continuar el camino.

    SEGUNDA PARTE:

    Anlisis

    El objetivo de este libro es mostrar un ideal de liderazgo a travs de un ejemplo viviente. Una

    persona que representa las caractersticas ms sobresalientes que ensea, y que a su vez da lugar a

    opiniones adversas.

  • Es decir, uno generalmente cuando lee un libro, ve slo el punto de vista el autor, no hay

    oposiciones, contradicciones ni opiniones encontradas. El autor suelen mostrar "su realidad" como

    la verdadera realidad. Si no lo hicieran, nadie comprara sus libros, porque cmo podra un lector

    confiar en alguien que no esta seguro de sus propias convicciones?

    En cambio James Hunter ha encontrado una forma original de mostrar varias caras de una misma

    moneda. Simen representa los pensamientos del autor: la enseanza que l quiere dar. El sargento

    representa la oposicin; John representa la duda; las mujeres son ejemplos de la sabidura de la

    experiencia y de que tambin hay liderazgo en otras reas de la vida, no slo en las empresas; el

    pastor pone explcitamente la cuota de religin que Simen expresa implcitamente, ya que ste

    ltimo dice que hay que predicar el evangelio con hechos ms que con palabras.

    La crtica: Jess como lder

    El autor de La Paradoja imita a la iglesia en el sentido que busca como modelo a un personaje que

    represente sus ideales. En el caso de este libro es Simen, en el caso de la iglesia es Jesucristo. Y a su

    vez Simen tambin utiliza Jess para mostrar un modelo a seguir, porque lo considera el lder ms

    grande. Lo utiliza como ejemplo, quiere repetir los mismos modelos de comportamiento que l

    utiliz.

    Yo particularmente no concuerdo con la idea de que Jess fue el ms grande los lderes.

    Si realmente existi, probablemente haya sido lder entre sus discpulos, pues ya la historia muestra

    que desarrollaba las habilidades propias de un lder descritas en esta obra. Pero no considero que se

    pueda decir que ha influido en millones de personas desde su existencia. Lo que influye en las

    personas que practican el cristianismo es el sentimiento de que hay un ser superior que puede

    ayudarlos, castigarlos, es decir, que hay una causa para todo lo que sucede. Es bsicamente el

    pensamiento del determinismo de Freud. Ese sentimiento est personificado para que sea un

    modelo a imitar. Y esa personificacin perdura porque la gente la necesita. Todos necesitamos algo

    en qu creer: un Dios, el destino, la suerte, la ciencia, etc.

    Si la paradoja es que para liderar hay que servir, tendramos que comprobar que Jesucristo sirve a

    todos sus fieles, para poder decir que su liderazgo contina. Podemos decir que les sirve de modelo,

    de esperanza son estas las necesidades legtimas que tiene que satisfacer? Es eso algo que slo

    pueden decidir los fieles.

    Lo cierto es que los cristianos creen en Jesucristo porque para ellos, es su Dios, el que estaban

    esperando, por lo cual, considero que la mayor influencia la ejerce por ser justamente un Dios.

    Entonces, mi percepcin es que no puedo compararlo con los lderes humanos. No es lder, es Dios.

    Pero como mi intencin es slo la crtica constructiva, y no busco herir ni cambiar la fe del lector,

    continuar con otros temas de naturaleza ms objetiva.

    El monje Simen

    Simen representa el ideal de lder. Es muy acertada la proposicin del autor de ejemplificar al lder

    a travs de un monje que da clases de liderazgo, pues una de las caractersticas que debe poseer el

    lder es la capacidad de ensear y crear nuevos lderes. Jack Welch, de General Electric, dedica 30%

    de su tiempo al desarrollo del liderazgo. Noel Tichy, profesor en la escuela de Negocios de la

    Universidad de Michigan afirma: "Los grandes lderes tienen que ser grandes maestros".

    Las empresas necesitan que todo el personal, de cualquier nivel jerrquico, est comprometido e

    involucrado con la organizacin. Para lograrlo, los superiores deben aumentar la participacin y el

    poder de decisin de los empleados, descentralizando la organizacin y acercndose a ellos, con una

  • estructura piramidal ms chata. Y la mejor forma de acercarlos a los superiores es darle

    herramientas, y transmitirles la misma cultura emprendedora que tiene el N1.

    Simen no busca acaparar la atencin de todo, y ser el nico omnipotente que tiene algo para decir.

    No centraliza todo el cerebro del grupo en s mismo. Sino todo lo contrario, desde el principio les

    anticipa a los alumnos que va a aprender mucho de ellos: "Quiero que sepis que estoy

    impresionado por la sabidura colectiva que hay reunida en esta habitacin y que estoy ansioso por

    lo que puedo aprender de ella. [] As pues vamos a aprender mucho unos de otros porque, de

    veras, para ser sincero, yo no tengo respuesta para todo".

    El nombre

    El nombre Simen, segn los sueos y premoniciones de John, alude a un personaje bblico que

    aparece en el captulo segundo del Evangelio de Lucas. Aqu transcribo los versculos en los que

    aparece:

    Y he aqu haba en Jerusaln un hombre llamado Simen, y este hombre, justo y

    piadoso, esperaba la consolacin de Israel; y el Espritu Santo estaba sobre l.

    2:26 Y le haba sido revelado por el Espritu Santo, que no vera la muerte antes que

    viese al Ungido del Seor.

    2:27 Y movido por el Espritu, vino al templo. Y cuando los padres del nio Jess lo

    trajeron al templo, para hacer por l conforme al rito de la ley,

    2:28 l le tom en sus brazos, y bendijo a Dios, diciendo:

    2:29 Ahora, Seor, despides a tu siervo en paz,

    Conforme a tu palabra;

    2:30 Porque han visto mis ojos tu salvacin,

    2:31 La cual has preparado en presencia de todos los pueblos;

    2:32 Luz para revelacin a los gentiles,

    Y gloria de tu pueblo Israel.

    2:33 Y Jos y su madre estaban maravillados de todo lo que se deca de l.

    2:34 Y los bendijo Simen, y dijo a su madre Mara: He aqu, ste est puesto para

    cada y para levantamiento de muchos en Israel, y para seal que ser contradicha.

    Mi interpretacin personal es que el autor elige a "Simen" para transmitir las enseanzas porque lo

    percibe como un visionario. Alguien que es capaz de ver lo que otros no ven, que confa en sus

    sentidos, y que hace sentir importante a la gente. Cuando dice "Jos y su madre estaban

    maravillados de todo lo que se deca de l" es porque su hijo es considerado como el Mesas, lo que

    los hace sentir muy importantes. Simen y Ana, reconocen a este nio de apenas un mes y diez das

    de nacido como el Mesas y el autor de la Salvacin. Segn el Nuevo Testamento, el Espritu Santo

    estuvo sobre Simen, y le haba preparado para ver al Mesas y l fue guiado por el Espritu Santo

    ese da mientras entr al Templo. La Escritura dice que Simen crey que no vera la muerte antes

    de ver al Mesas, por eso dice Simen: "Ahora, Seor, despides a tu siervo en paz, conforme a tu

    palabra; porque han visto mis ojos tu salvacin".

    Simen descubre la supuesta grandeza de ese nio y es ese justamente uno de objetivos del lder.

    Obtener de la gente su mayor potencial, ver la grandeza de su interior y hacer que salga al exterior.

    Por eso es que se valoran las diferencias personales, porque todos son nicos, invaluables y tienen

  • algo para ofrecer. Slo que a veces es necesario que haya alguien que motive a las personas, para

    sacar lo mejor de cada una y que cree un entorno adecuado para el fomento de ese

    redescubrimiento.

    En verdad el Cristianismo es la religin del gozo y del amor, y estos son los sentimientos que busca

    recuperar John al ir al monasterio.

    Tambin dicen los prrafos transcriptos que Simen era "justo y piadoso", caractersticas que

    tambin encuadran en la personalidad del maestro Simen del libro.

    John y sus compaeros

    En la Paradoja, las definiciones del liderazgo, son enseadas no slo por Simen, el lder, sino

    tambin por los discpulos, John, el sargento, la enfermera, la directora de escuela, el pastor y la

    entrenadora. Peter Drucker afirma "La nica definicin de un lder es aquel que tiene seguidores.

    Algunos son pensadores, otros son profetas. Ambas funciones son importantes y muy necesarias;

    pero sin lo seguidores no puede haber lderes".

    Como dije antes, cada participante tiene su funcin, la cual permite el desarrollo del liderazgo. El

    aumento de la participacin provoca un aumento del compromiso, que a su vez aumenta la

    productividad y la probabilidad de obtener resultados satisfactorios.

    La participacin tambin lleva a la integracin del individuo en el grupo. En el libro, personas con

    expectativas totalmente diferentes logran llegar a ser un equipo. Esta forma de llevar a cabo las

    clases permiti integrar a todos, an cuando haba alumnos, como John y el sargento que no crean

    en el curso. Parecan al principio estar cerrados al cambio. Pero al expresar sus ideas y escuchar las

    de los dems, cada vez fueron bajando ms las defensas y se incorporaron a la corriente de Simen.

    Es una historia, por lo que no podremos saber nunca si realmente hubo una mejora en la forma de

    relacionarse de los discpulos con los dems en la "vida real" (como deca el sargento), pero s se

    puede apreciar el cambio de actitud, la mejor disposicin y la mayor apertura de los pensamientos.

    Esto lleva a una serie de auto cuestionamientos. Si uno, muy en el fondo, sabe que necesita cambiar,

    pero no sabe qu o cmo, podr encontrar muchas respuestas mediante estos replanteamientos.

    Algo que aprend en la vida y que siempre mantuve es que, todo lo que uno aprenda por s mismo,

    sin que le sealen cada paso del camino, tendr resultados ms efectivos y duraderos, que a su vez

    aumentarn la propia confianza.

    Es una semilla que se planta. La decisin es de cada uno. Un gerente puede imponer el cambio de

    actitud, porque tiene el poder formal, pero es seguro que lograr mucho ms a travs de la

    influencia, dndoles el poder a los empleados para que ellos mismos decidan qu es lo mejor.

    Sobre todo en los puestos de los niveles ms altos es que se est usando ms que se establezcan los

    objetivos, y que el responsable de cada rea decida cmo llevarlo a cabo mejor (descentralizacin), y

    no que se les den instrucciones detalladas ya elaborados por la cumbre de la organizacin

    (centralizacin). Este cambio de paradigma se debe al alto dinamismo en el mundo, que provoca un

    contexto muy inestable para las empresas. La incertidumbre lleva a que no se pueda planear todo

    con tanta antelacin, por lo que, para disminuir los tiempos de toma de decisiones, es necesario que

    se reduzca la burocracia. El N1 debe fomentar la toma de decisiones en todos los niveles

    jerrquicos. Y para ellos es necesario que cree una estructura adecuada la cual:

    1. Clasifique las decisiones segn su importancia relativa en la organizacin, su nivel de urgencia

    y su grado de incertidumbre;

    2. Establezca los niveles de responsabilidad que cada uno puede asumir;

  • 3. Tenga un sistema de recompensas que de a conocer a los empleados lo que es deseable para la

    empresa y lo que no.

    Las distintas profesiones de los asistentes al curso muestran tambin que la diversidad en un equipo

    es posible, y que bien aprovechada, produce muy buenos resultados y gran innovacin para todos.

    Esta tambin es la idea de la empresa moderna.

    Los gerentes deben entrenar a los empleados para aceptar la diversidad. Lo que tiene que cambiar

    es su actitud hacia las personas diferentes a ellos. En un programa de entrenamiento se los hace

    estar cara a cara con grupos diversos para que vean sus opiniones y sientan lo que es ser diferente,

    de modo que despus en la realidad los puedan aceptar ms prontamente.

    Las necesidades

    Una empresa de tipo rutinaria se enfoca en satisfacer bsicamente las necesidades fisiolgicas y

    econmicas (necesidades primarias de Maslow, ver ANEXO 1). En la sociedad moderna, en la

    medida en que ellas estn medianamente satisfechas, dejan de ser una motivacin, y las necesidades

    de autorrealizacin se convierten en la fuente de energa. La gente busca en el trabajo como una

    forma de autorrealizacin. Es por eso que una empresa emprendedora y dinmica debera fomentar

    el crecimiento personal de sus integrantes (de todas las jerarquas) para poder satisfacer ese tipo de

    necesidad. Ese crecimiento personal se debe dar a travs del mejoramiento, haciendo cosas mejores

    con lo que se sabe, y a travs del cambio, haciendo cosas diferentes.

    Las necesidades ms altas slo surgen cuando el individuo controla relativamente los niveles ms

    bajos. No todos los individuos consiguen llegar a la autoestima o a la autorrealizacin, ya que estas

    se logran individualmente, son intrnsecas. Aparecen lenta y gradualmente. Si una empresa logra

    satisfacer ampliamente las necesidades primarias de sus integrantes, ser ms fcil que cada

    individuo llegue a los niveles superiores de la pirmide. Si llega a la necesidad de autorrealizacin,

    los resultados de sus trabajos mejorarn, ya que la persona se automotivar para dar lo mejor de s y

    sentirse ms satisfecha consigo misma. sta mejorar su rendimiento y lo har an ms si tambin

    recibe un feedback positivo de parte de sus colegas o superiores. La necesidad de autorrealizacin

    pueden ser insaciables, por lo que si son recompensadas, siguen motivando a la persona y la

    bsqueda de la mejora ser continua. Respecto a esto dice Kotter "los buenos lderes aprecian y

    recompensan el xito, lo que no slo da a las personas una sensacin de xito, sino que tambin las

    hace sentir que pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos. Cuando se ha hecho todo

    esto, el trabajo se convierte en algo motivador por s mismo".

    Para satisfacer la necesidad de autorrealizacin, una persona debe sentir:

    Que es escuchada,

    Que sus opiniones valen,

    Que la creatividad e innovacin valen,

    Que puede crecer,

    Que tiene poder de decisin

    Eso es bsicamente lo que propone Simen con su ejemplo. Y es lo que deberan incorporar los

    presidentes de las organizaciones, y transmitir a toda la gente que tenga a su cargo, directa e

    indirectamente.

    El empresario, como lder, debe aprender tambin a asumir riesgos y hacer que todos los del equipo

    tambin los asuman convencidos de que es lo mejor.

  • Es fundamental que todos crean que las metas son posibles. Para ello entonces, la gente debe

    participar en la creacin de las mismas, cada uno con su "porcin de sabidura", ya sea experiencia,

    teora, conocimiento del contexto, conocimiento de la industria etc. De esta forma las metas sern

    ms realistas, porque se tendr ms informacin y la gente se sentir ms comprometida para

    cumplirlas, porque ayud a establecerlas. Est comprobado que es ms probable que uno ayude a

    mantener y mejorar lo que ayud a construir.

    En conclusin, volviendo a la paradoja, el lder debe servir a las personas para que sus necesidades

    legtimas se satisfagan y as lleguen a los niveles ms altos de motivacin. Los resultados mejorarn

    exponencialmente siempre que sea fomentado por una poltica de la organizacin, que en definitiva

    se preocupe por sus integrantes y recompense su crecimiento.

    Es deber del lder mejorar y ayudar a mejorar (a la empresa y a sus empleados).

    La escucha activa

    El autor resalta continuamente la capacidad de escuchar que tena Simen, y cmo haca eso sentir

    a John y a los dems. Transcribo aqu una frase del libro que dice John, el protagonista: "Siempre

    que le hablaba, Simen pareca beberse mis palabras, y eso me haca sentirme apreciado e

    importante".

    Aquello me llam mucho la atencin, una y otra vez durante mi lectura, por lo cual decid darle la

    importancia que se merece. En la comunicacin, el 65% del tiempo se dedica a escuchar. La

    capacidad de escuchar atentamente permite desarrollar varios de los comportamientos que Simen

    describe como comunes en los lderes, como: el tratar con respeto, apreciar a la gente, estar

    pendiente de los dems, ser el ejemplo. Agrego este ltimo porque, si queremos ser escuchados,

    deberamos escuchar nosotros primero. "Procure primero comprender, y despus ser comprendido"

    es el quinto de los siete hbitos que, segn Stephen Covey debemos desarrollar para ser lderes en la

    propia vida, ya que es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.

    La mayor parte de la gente escucha para contestar, no espera al final de la exposicin de la otra

    persona para hablar, sino que interrumpen creyendo que ya saben lo que el otro tiene para decir. No

    buscan comprender al otro, sino que confan en sus propios paradigmas y los trasladan a las

    conversaciones, filtrando la informacin del interlocutor, escuchando a medias. Esto slo hace que

    la otra persona no se sienta contenida, sienta que no es importante para nosotros lo que tenga para

    decir. Cmo esperamos conocer las necesidades de la gente que nos rodea si no les prestamos su

    debida atencin?

    Estoy convencida que se ahorrara mucho tiempo, preocupaciones y dinero si escuchramos ms

    responsable y concientemente, y si supiramos que lo que vamos a decir nosotros tambin ser

    considerado importante.

    As tambin se logra el efecto sinergia, 2+2=5, muy utilizado actualmente en marketing y, citando

    nuevamente a Covey, el sexto de sus 7 hbitos. El efecto sinergia, por ejemplo en un equipo de

    personas, implica que los aportes de todos y cada uno de los integrantes puede lograr un resultado

    mejor que el que se lograra por la suma de los trabajos hechos cada uno por separado. Y esto slo se

    puede lograr con una escucha emptica y considerada, atendiendo a los razonamientos de cada uno,

    tratando de comprenderse mutuamente, para llegar a conclusiones ms elaboradas y soluciones

    ms efectivas. Si logramos comprender el punto de vista de los dems, quizs podamos darnos

    cuenta que estamos en lo correcto, o no, por qu, y qu otras alternativas tenemos. Al escuchar y ser

    escuchados empticamente establecemos una relacin ms profunda, de ms confianza, en la que

    puede crecer el liderazgo.

  • La escucha activa consiste en ir ms all de lo que se est diciendo, haciendo preguntas,

    confirmando con palabras propias lo que el otro est diciendo para asegurarnos de que entendimos.

    La escucha activa fue la base del curso de liderazgo impartido por Simen, porque todos

    aprendieron a escucharse, an cuando estaban en desacuerdo. Esto permiti tambin que las

    posturas fueran cambiando. Al principio los integrantes parecan estar a la defensiva. Uno de los

    personajes, que era un sargento, constantemente se mostraba incrdulo de todo e intentaba

    desacreditar a los dems, incluso al monje. Pero siempre fue escuchado, y se le responda a todas

    sus inquietudes. Nunca sus opiniones fueron cercenadas o censuradas por ser contrarias. Y al final

    del retiro, fue quien menos quera terminarlo. Todos eran distintos, y tena distintas cosas para

    aportar.

    Un lder debe escuchar las distintas voces y valorar las diferencias, buscar oportunidades de

    crecimiento en ellas para el grupo y para s mismo. Dijo Simen: "Es importante tratar a otros seres

    humanos exactamente como desearas que ellos te tratasen (an cuando son tus enemigos)". Y es su

    deber contagiar esta habilidad, no slo debe haber comunicacin efectiva entre l y su gente, sino

    tambin con su gente entre s.

    Actualmente es muy comn hablar de la gerencia de puertas abiertas, que implica justamente que

    el empresario est al alcance de la gente que lo rodea, y que salga de su caja de cristal para escuchar

    lo que la gente tiene que decir. Por ello se estn construyendo oficinas de blindex, para mostrar la

    apertura y transparencia de la empresa.

    Los buenos vendedores desarrollan esta habilidad. El hecho de ser capaz de escuchar bien y

    entender lo que el cliente necesita permite encontrar la forma de satisfacerlo. Los clientes

    generalmente prefieren a los vendedores que se preocupan por ellos, por darle lo ms adecuado. Si

    entraron al negocio es porque algo estn buscando, slo que hay que encontrarlo; el mapa lo tienen

    los clientes, y el vendedor debe descifrarlo. Si esta tcnica funciona en las ventas, funcionar an

    ms eficazmente en la vida diaria con las personas que queremos, con empleados, con seguidores:

    uno vende sus ideas, y segn cmo lo haga, ser la medida de la influencia que tenga.

    Las Definiciones

    Respecto a las definiciones del captulo uno (sobre liderazgo, autoridad y poder), stas son

    aplicables en todo tipo de organizaciones. En la organizacin empresa, sobre todo, stas se

    entremezclan o solapan constantemente.

    Henry Mintzberg describe las diez funciones del directivo, de las cuales una de ellas es el papel de

    lder, y establece que, en ese papel "todo directivo tiene que motivar y estimular a sus subordinados,

    ajustando de algn modo sus necesidades individuales a los objetivos de la organizacin. [] La

    influencia del directivo se puede observar en esta funcin de lder. La autoridad formal le

    proporciona un gran poder potencial; el liderazgo determina en gran medida cunto poder utilizar

    realmente."

    La autoridad moral es la grandeza primaria, que implica la fortaleza del carcter, mientras que la

    autoridad formal es la grandeza secundaria que otorga una posicin, cargo, riqueza, etc. Dice

    Stephen Covey en su octavo hbito: "La autoridad moral es la influencia adquirida a travs de

    principios. El dominio moral se consigue a travs de la servidumbre, el servicio y la contribucin. El

    poder y la supremaca moral nacen de la humildad, donde el ms grande es el servidor de todos. La

    autoridad moral o la grandeza primaria se consigue con el sacrificio".

    Esto demuestra que, en la empresa actual y dinmica, el liderazgo es una funcin importante que no

    puede dejarse de lado. Sin liderazgo se dificulta la comunicacin interpersonal, disminuye la

    participacin y el compromiso de los empleados y se fomenta la estructura piramidal que se hablaba

  • en el captulo segundo, entre otras cosas, por lo que las probabilidades de cambio y adaptacin al

    mundo dinmico disminuyen exponencialmente. De esta forma, una empresa que tuvo su gran

    apogeo, pero que no busc seguir creciendo, se paraliza, se estanca y pone en riesgo su

    supervivencia. De estar parados en el mximo de la parbola, pueden caer al mnimo, y quizs

    nunca remontar.

    La pregunta es, cmo ayuda el lder en todo este proceso de cambio. Respecto a ello dice Zaleznik

    que "Sin la cultura emprendedora que se desarrolla cuando hay un lder al timn de una

    organizacin, una empresa se puede estancar y perder rpidamente capacidad competitiva".

    No slo es quien se anima a proponer nuevas ideas, sino que tambin, en su papel de influenciador y

    promotor (otra de las funciones de Mintzberg), debe buscar que sus seguidores tambin estn

    propensos al cambio. Esto significa que deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios sin

    mayores complicaciones y a su vez deben ellos mismos buscar esa innovacin proponiendo ideas en

    bsqueda de la excelencia. Aqu debo hacer notar que nuevamente es importante el poder escuchar,

    porque a los empleados les ser ms fcil habituarse a proponer cuando sientan que su voz es oda y

    su tiempo y dedicacin recompensados.

    Una nueva paradoja es que en este medio tan cambiante, se arriesga ms el que se estanca, que el

    que se adelanta al cambio.

    Comnmente se habla en el mbito empresarial de la gestin del cambio y la gestin de las personas

    para conseguirlo. Pero el autor de La paradoja no concuerda con esto al establecer que la gente no

    se gestiona, sino que se lidera. Parece una cuestin de semntica, pero no es el nico que defiende

    esta posicin. John P. Kotter tambin lo hace. Presento a continuacin un cuadro a modo de

    resumen de las ideas de Kotter:

    LA GESTIN

    Se ocupa de hacer frente a la complejidad.

    Asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de problemas.

    Organiza y dota al personal

    Controla a las personas impulsndolas en la direccin adecuada.

    EL LIDERAZGO

    Se ocupa del cambio.

    Fija una orientacin, y la alcanza a travs de la motivacin e inspiracin.

    Coordina a las personas.

    Motiva a las personas satisfaciendo sus necesidades humanas bsicas de xito, aprecio y

    autoestima.

    Los Paradigmas

    Los paradigmas son reglas y parmetros que establecen lmites y que explican cmo resolver

    problemas dentro de esos lmites. Segn Thomas Kuhn, los paradigmas actan como filtros de

    nuestras experiencias y nos dificultan ver datos imprevistos. Un ejemplo de parmetro establecido o

    paradigma es la conocida estructura piramidal de las organizaciones, en la cual la gente de mayor

    rango est en el vrtice superior, y las de menor rango se encuentran en la base.

    Creo, como el autor, que el cambio de la estructura piramidal es una de las bases para el desarrollo

    del liderazgo en las empresas. El estar el presidente arriba de todo en la pirmide, nos obliga a

    pensar que l es quien da las rdenes y que el empleado es inferior. Sus opiniones no valen y deben

    respetar su posicin de servidores. Resulta complicado imaginar que el jefe pueda servir al

    empleado como sugiere Simen. Pero al invertir las posiciones, no slo en un grfico sino tambin

    en la prctica, es ms fcil o parece ms creble el cambio de paradigma. Lo importante es que sea

  • conciente de esto la cabeza de la organizacin y que est dispuesto a transmitirlo a todos, para que

    se ponga en prctica un cambio absoluto.

    Este cambio de paradigma exige un tremendo cambio de cultura organizacional, ya que est inserto

    en la mente de todos, y es el mapa que gua la mayora de los comportamientos de los integrantes de

    las organizaciones. Y me refiero a organizaciones porque este paradigma parecera muy propio de

    las empresas, pero transportndolo a otras situaciones, vemos que encaja perfectamente tambin en

    la familia, clubes, escuelas, es decir, en las asociaciones de personas con un fin comn. Est muy

    arraigado en todos lados y desde hace mucho tiempo, pero no es imposible cambiarlo. Es ms, una

    buena noticia es que, una vez que se cambia un paradigma, la mente vuelve a cero ("Regla del

    Retorno a Cero"), no se vuelve ms al antiguo, por lo que el esfuerzo mayor para el cambio es el

    inicial, luego los nuevos comportamientos fluyen solos y se contagian rpidamente.

    Lo principal es vencer la barrera del miedo al cambio. Y como parte del cambio consiste en la

    creacin de lderes, estos lderes son los que a su vez ayudarn a producir an ms cambios

    atrayendo cada vez a ms persona a la causa.

    Este circuito pareciera que se realimenta positivamente, como el efecto bola de nieve del que habla

    Peter Senge en "La quinta Disciplina": "Segn este efecto, un acto pequeo crece como una bola de

    nieve, repitindose una y otra vez, como el inters compuesto. La conducta que deriva de un rizo

    reforzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado". Pero estos sistemas no son infinitos,

    tienen un lmite de crecimiento, donde se empieza a desacelerar el proceso. Para que el sistema siga

    su dinamismo, entonces aparece el proceso compensador, que busca reducir la brecha entre lo

    deseado y lo existente. Considero yo que all acta el lder. Da el puntapi inicial para producir el

    cambio, y contagia a todos para que el efecto se amplifique. Pero all no finaliza su rol.

    Continuamente debe actuar tambin como compensador, porque nunca llegamos a la meta final, la

    meta va cambiando, y la organizacin no se puede paralizar. Entonces el lder debe seguir

    reduciendo la diferencia entre lo que la organizacin es actualmente y lo que se quiere ser.

    El lder debe ser un modelo que cierre la brecha entre lo que se dice y lo que se hace, entre las

    creencias y el comportamiento, y entre los actos y las palabras.

    Los lderes nacen o se hacen

    Un lder se sacrifica por un fin en mente que permita satisfacer las necesidades que, agrego yo, ellos

    creen que sus seguidores tienen. A lo que apunto es a que considero que no slo buscan satisfacer

    las necesidades que la gente tiene, sino que tambin buscan crear otras nuevas. Quizs estas se

    encuentran latentes en la persona, escondidas en su interior por miedo a ser descubiertas y

    censuradas, pero tambin puede que ni siquiera estn all. Entonces cabe preguntarnos por qu an

    as logran la atencin de las masas, cuando no todos tienen las mismas necesidades, o no en el

    mismo orden de prioridad. Tal vez la cuestin radique en el mero hecho de la satisfaccin de una

    necesidad intrnseca, creada o no, como el compartir el foco de atencin y sentirse parte de algo.

    Es como cuando entre los argentinos decimos: "Nos juntamos en casa para tomar mate". El hecho

    creador de la reunin no es en s tomar mate, sino que es una excusa para encontrarse, para

    alimentar una relacin e integrarse socialmente. Acaso no son el amor y la identificacin

    necesidades del ser humano segn la pirmide de Maslow? As es. En las relaciones interpersonales

    directas una invitacin puede provocar sentimientos de afecto, identificacin, amor etc., pero si se

    busca una respuesta masiva, el enfoque debe ser distinto, ms amplio por supuesto. Considero que

    este es el punto de inflexin, donde nace la diferencia entre quienes son lderes y quienes no lo son.

    Es lder quien logra amplificar el mismo comportamiento que tiene con sus seres ms queridos,

    hacia toda la gente que lo rodea o al menos hacia la gente que tiene a cargo.

  • Agrego a los lderes mencionados por Simen a John F. Kennedy, quien dijo en su discurso

    inaugural: "Que todas las naciones sepan, sean sus deseos hacia nosotros buenos o malos, que

    pagaremos cualquier precio, soportaremos cualquier carga, pasaremos por cualquier prueba,

    ayudaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo, a fin de asegurar la

    supervivencia y el xito de la libertad".

    Las habilidades que caracterizan a los lderes no son de otro planeta, estn latentes en nuestros

    genes, slo que debemos activarlas ms seguido, desarrollarlas, y adems por qu no, desconectar

    otras que no sean apropiadas. Respecto a lo cual Farkas y Wetlaufer afirman: "No estamos de

    acuerdo con que el liderazgo sea una caracterstica gentica ni con que el sistema de liderazgo que

    elige una persona sea solamente una cuestin de personalidad. De hecho, descubrimos que la

    personalidad no es ms que un elemento del liderazgo eficaz y con frecuencia no es el ms decisivo.

    [] Nuestra investigacin indica que algunos lderes muy buenos reprimen ciertos rasgos de su

    personalidad, o desarrollan algunos con los que no han nacido, para poder dirigir sus

    organizaciones con eficacia".

    Las investigaciones en el campo de la gentica estn demostrando que nacemos con enfermedades

    que muy pocas veces se expresan desde el principio. Muchas de ellas se activan con el tiempo,

    debido a factores de programacin de las mismas en algunos casos, y debido a factores externos en

    otros. Para hablar de algo que es materia ms conocida por todos, se sabe tambin que hay formas

    del HIV (el virus del SIDA o Sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida), que no presentan sntomas

    hasta despus de un tiempo, o quizs nunca lo hacen. La persona es portadora de la enfermedad

    pero puede no saberlo sino mediante un anlisis que as lo demuestre. Sabemos que la naturaleza

    tiene patrones que repite en distintas oportunidades, por lo cual no tendramos por qu rechazar la

    idea de que todos tengamos el potencial de ser lderes.

    Lo que s va a variar en cada uno es la intencin o no de practicar este arte. Esta decisin resultar

    de la experiencia propia, de los deseos ms intrnsecos, de nuestro medio, de nuestra contextura

    gentica que hace que unos canales estn ms abiertos que otros, y bsicamente de la situacin en

    la que nos encontremos.

    Una determinada situacin puede hacernos actuar de manera insospechada. La historia de "Viven",

    los rugbiers que sobreviven en los Andes luego de que su avin se estrellara contra las montaas es

    un claro ejemplo esta ltima afirmacin. Quienes eran lderes en la cancha de juego no lo fueron

    durante la tragedia. Y viceversa. Segn cuentan, Nando, el promotor de el hecho de salvarse por

    ellos mismos comiendo carne humana y buscando ayuda en la montaa no era el tpico lder, sino

    todo lo contrario. Pero fue a quien las circunstancias lo llevaron a desarrollar una nueva actitud y

    lograr as influir en los dems para conseguir objetivos en pro del bien comn. Me atrevo a decir que

    esta descripcin se ajusta a la definicin de liderazgo, podramos decir entonces que llegado el

    momento el ser humano se adapta a las circunstancias para, paradjicamente, luego poder

    cambiarlas.

    Gandhi tambin fue un lder que surgi debido a una circunstancia. En su juventud, fue a Sudfrica

    y, debido al color oscuro de su piel y, an yendo en calidad de abogado, sufri en carne propia

    injusticia y desigualdad, algo que lo marc para toda su vida. El no poder cumplir algunas de sus

    necesidades secundarias (sociales, autoestima, y autorrealizacin) por esa discriminacin, se vio

    altamente motivado por satisfacerlas. Y no slo busc satisfacer las suyas, sino como buen abogado,

    su ideal era la justicia para todos, por lo que busc la liberacin de todo la India.

    l estaba convencido que la igualdad de los seres humanos era una verdad que haba que hacer ver a

    todos. l deca que cuando estaba lleno de desesperanza, recordaba que a travs de la historia

    siempre haban triunfado los caminos del amor y la verdad, y por eso nunca se rindi. Hizo que la

    http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml
  • verdad fuera ms poderosa que el Imperio Britnico. Y en funcin de principios inherentes al ser

    humano sacrific toda su vida para servir a sus fines y a los de su pueblo, confiando siempre en que

    si haca el bien, tarde o temprano triunfara sobre el mal de los tiranos.

    Dice Stephen Covey respecto a Gandhi: "Aunque imperfecto, Gandhi es un magnfico ejemplo de

    una persona que desarroll una enorme autoridad moral a travs de la visin, la disciplina y la

    pasin gobernadas por la conciencia, y el mundo ha cambiado gracias a l. La India, la segunda

    Nacin ms grande del mundo, con alrededor de mil millones de habitantes, es una democracia

    independiente gracias a l. No es realmente increble que l nunca fuera elegido y que no tuviera

    autoridad formal? l mismo deca que una persona cualquiera que utilizase su poder podra haber

    hecho lo mismo".

    Gandhi influa sobre todo con el ejemplo, porque sus actos eran congruentes con sus palabras.

    Tambin influy mucho porque fue el vocero de su pueblo. Saba cules eran sus necesidades

    legtimas y quiso satisfacerlas. Tena la suficiente confianza en su propio juicio como para decir en

    voz alta lo que otros no podan.

    Es muy comn creer que el carisma es una caracterstica bsica del lder, y que es innata, por lo

    tanto se dice que la capacidad de liderazgo es innata. Peter Drucker asegura que los grandes lderes

    no nacen ni nadie los hace, sino que se hacen solos y cita ejemplos de personaje como Eisenhower,

    George Marshall y Harry Truman, que eran lderes muy eficaces, aunque ninguno posea carisma.

    Es una caracterstica comn en muchos lderes, porque facilita la influencia, pero no es

    fundamental.

    La conclusin es entonces que tenemos muchas pruebas para pensar que el liderazgo se hace.

    La confianza

    El lder debe desarrollar la confianza colectiva e individual.

    Peter Drucker afirma, a diferencia de Simen, que no existe la personalidad del liderazgo. Slo

    insiste en que el rasgo sine qua non es la integridad: "La confianza es la conviccin de que el lder

    cumple lo que dice. Es la creencia en algo muy antiguo, llamado integridad [] El liderazgo eficaz

    [] no se basa en ser ms inteligente; se basa sobre todo en ser congruente". Antes nos

    preguntbamos qu hace que la gente siga al lder sin que este ejerza ningn tipo de poder formal, y

    he aqu la respuesta: la confianza es la razn por la que la gente se somete de manera voluntaria a la

    autoridad del lder.

    En cuanto a la individual, las personas no nacen con confianza en s mismas, sino que sta se deriva

    del xito, la experiencia y el entorno. Una de las funciones ms importantes del lder es infundir

    confianza en las personas, para que crean en s mismas, y puedan asumir riesgos y

    responsabilidades sabiendo que tienen su respaldo. Por supuesto el lder tambin debe tener

    confianza en s mismo si quiere guiar a otras personas. Debe tener valenta y confianza en su propio

    juicio para poder promover el cambio en la organizacin.

    La confianza se crea fundamentalmente cuando podemos creer en algo. Podemos creer en alguien

    porque sabemos que siempre nos dice la verdad. Entonces la verdad tambin es la base del

    liderazgo. Es importante que las personas digan siempre la verdad. No importa si las noticias son

    buenas o malas, debe conocerse la realidad de las cosas y de las personas.

    Tambin genera confianza el escuchar activamente a la gente. Una persona que no nos presta la

    debida atencin no puede saber qu es lo que realmente necesitamos, por lo cual no podemos

    confiar en ella en muchas oportunidades. No nos vamos a sentir seguros de que entendi nuestra

    idea. Adems, el escuchar genera una actitud recproca, por lo que si ambas personas se escuchan

  • con empata, se conocern ms y su relacin ser mejor, lo que definitivamente crear ms

    confianza.

    "Confiar y confianza son un verbo y un sustantivo. Cuando confluyen ambos se da algo recproco y

    compartido entre las personas. sa es la esencia de cmo una persona se convierte en lder de su

    jefe. Merece la confianza al darla." Stephen Covey

    La cuestin es la eleccin

    Querer ser lder es bsicamente la eleccin de una forma de vida. Los lderes son personas cuyas

    motivaciones o circunstancias los llevan a elegir comportarse de una determinada forma frente al

    mundo.

    Considero que, un buen lder no slo debera serlo en un determinado mbito, como por ejemplo el

    trabajo, sino en todos o casi todos los en los que se encuentre inserto. Esto es porque requiere, como

    dice "La Paradoja", la adopcin de ciertos comportamientos, que para ser efectivos deben realmente

    convertirse en caractersticas de la personalidad. De esta forma los liderados percibirn que pueden

    confiar en el lder porque es sincero, no es alguien que est actuando para conseguir algo.

    Al haber incorporado a su esencia estas caractersticas, el lder tender a comportarse de manera

    similar en todas sus organizaciones, ya que, como dijo Gandhi "la vida es un todo indivisible". Y el

    grado de autoridad que tenga depender tambin de si tiene o no, adems, autoridad formal en ese

    mbito, pero bsicamente se guiar por los mismos principios.

    La eleccin de los comportamientos tambin afecta a los sentimientos. Ello est explicado por la

    praxis, en el captulo seis del libro. El tema de la praxis es aplicable a la educacin. Siempre tenemos

    materias que no nos gustan, pero si les dedicamos tiempo para estudiarlas, es posible que cada vez

    nos empiecen a gustar ms, o que por lo menos no sintamos rechazo por ellas.

    Este principio tambin es aplicable en el mbito laboral. En el trabajo nos encontramos

    continuamente con gente que no nos gusta, que pueden ser jefes o empleados, y con tareas tediosas

    que no queremos hacer. Pero si tenemos en mente una actitud positiva hacia ellas, en lugar de una

    actitud de resignacin, y comenzamos a trasladar esa actitud a nuestro comportamiento, la praxis

    nos indica que vamos a terminar teniendo un sentimiento positivo. Nuevamente es el crculo

    virtuoso del efecto bola de nieve, por el cual los resultados se van multiplicando.

    El modelo de liderazgo

    El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace mucho tiempo en la sociedad, pero

    que va tomando distintos enfoques segn van cambiando las necesidades de las personas. Se

    compara a los lderes con hroes, dioses, presidentes, polticos, deportistas, etc. Es difcil

    comprender como puede abarcar a personas tan distintas, en tiempos y lugares diferentes, y

    establecer cules son las caractersticas comunes a todos los lderes.

    Reconocidos autores de administracin, psicologa, autoayuda y poltica hablan del liderazgo. La

    gran mayora determina en sus obras un perfil determinado, y propone adems un modelo que

    facilite al lector visualizar cmo llegar a tener ese perfil. Observando algunos de estos modelos,

    descubro que tienen muchas cosas en comn, slo que cada autor le da mayor importancia a ciertas

    caractersticas, segn el enfoque de su estudio.

    Pero parece ser que en el fondo, muchos estn llegando a la conclusin de que la grandeza

    interna es el motor de todo. La grandeza implica buscar la excelencia en todo, y as trascender. Es

    por eso que encontramos lderes en todas las organizaciones. Porque son personas que buscan

    mostrar lo mejor de s. No importa en qu disciplina estn, pero quieren hacerla bien, lo mejor

    posible.

  • "El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace" Peter Koestenbaum.

    "La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar a los dems para que encuentren la

    suya" Stephen Covey.

    Aqu presento un cuadro comparativo de los distintos modelos de liderazgo que analic, con sus

    componentes:

    Actitudes Cambio

    Capacitacin Cognoscitivo

    Comunicacin Consultora Creencias Cultura

    Destreza Diagnostico

    Entrenamiento Estrategia

    Evolucin Excelencia Liderazgo Potencial

    Transacciones Valores

    ABSENTISMO: Ausencia del trabajo justificada o no. ACCIDENTE LABORAL: Aqul sufrido por un trabajador o trabajadora en su puesto

    de trabajo o bien en el viaje de ida o vuelta al mismo. ADJUNTO/A: Aquella persona cuyo trabajo apoya o cumplimenta el de otra. Salvo ocasiones en que se le da expresamente, carece de autoridad. ALCANCE DEL TRABAJO: En una asesora implica la profundidad con la que se va a

    realizar el informe pedido segn el objetivo perseguido con el mismo. A mayor alcance mayor es el coste y se necesitan ms horas. ASESOR/A: Consejero/a externo/a. AYUDANTE: Empleado o empleada que presta ayuda a otra persona, pero con

    categora inferior y bajo sus rdenes. BRAINSTORMING: Trmino ingls que suele traducirse como torbellino o tormenta

    de ideas y que se utiliza para designar una tcnica de grupo empleada en la investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en la reunin de un pequeo grupo heterogneo de 8-12 personas a las que se convoca para hallar ideas o soluciones nuevas sin ninguna restriccin ni limitacin. CATEGORA: Ordenes jerrquicas de una profesin. CIERRE PATRONAL: Opuesto a huelga. Acto por el que una empresa cancela su actividad temporalmente para presionar a sus empleados o empleadas impidindoles trabajar. COLEGIO PROFESIONAL: Agrupacin de personas con la misma profesin, que tiene por fin defender sus intereses profesionales. COMIT DE EMPRESA: Grupo de personas compuesto por los/as representantes

    electos/as del personal dentro de una empresa para defender sus intereses. 2

    COMPENSACIN: Indemnizacin econmica por el esfuerzo o accidente a un/a

    empleado/a (por ejemplo, horas extraordinarias). CONFLICTO COLECTIVO: Conflicto surgido por la discusin de derechos y

    obligaciones de los trabajadores y trabajadoras de una empresa. CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO: Convenio entre la direccin y el personal de una empresa sobre las condiciones laborales. Intervienen patronal y sindicatos. CORRESPONSAL: Aquella persona que representa a una empresa en lugar distinto al

    de la sede de la misma.

  • CUESTIONARIO: Escrito con las preguntas e instrucciones que debe aplicar un/a

    entrevistador/a y en el que se han de anotar las respuestas de la persona entrevistada. A veces, la persona encuestada las puede contestar directamente en el cuestionario. Debe facilitar su posterior tabulacin. CURRICULUM VITAE: Enumeracin y descripcin detallada de la formacin,

    experiencia y actividades profesionales de una persona. DELEGADO/A SINDICAL: Persona que representa al sindicato ante la empresa. DEPARTAMENTO: rea de una empresa dedicada a una determinada funcin. Se

    puede componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de direccin al frente del mismo. DERECHO LABORAL: Parte del derecho que regula las relaciones surgidas por la

    prestacin de un servicio por parte del personal, ya sea libre, por cuenta ajena, etc. DESEMPLEO: Situacin en la que una persona en edad laboral y en proceso de bsqueda de empleo, no encuentra trabajo. DESPIDO IMPROCEDENTE: Aqul que resuelven los Juzgados de lo Social que

    implica que la empresa causante del despido, puede optar entre readmitir al/a la trabajador/a o la indemnizacin correspondiente. 3

    DESPIDO: Accin por la que una empresa da por finalizada su relacin laboral con un trabajador o trabajadora. DA HBIL: Todos los das del ao que sean laborables a efectos jurdicos. DA LABORABLE: Aqul en que las empresas ofrecen sus servicios al pblico, dependiendo de cada negocio, suele ser de lunes a viernes. DIMISIN: Renuncia voluntaria a un empleo. DINMICA DE GRUPO: Conjunto de acciones, cambios, interacciones, reacciones y movimientos que actan en un grupo de personas y que lo llevan a comportarse en la forma como lo hace. La Dinmica de Grupo es, por otro lado, una disciplina perteneciente al campo de la Psicologa Social, que se ocupa del anlisis de la conducta de los grupos en su conjunto, de las variaciones de la conducta individual de las personas que los integran, de las relaciones entre grupos y del establecimiento de principios y tcnicas que aumenten la eficacia de los grupos. DISCUSIN DE GRUPO: Tcnica de Grupo, denominada tambin Reunin de Grupo, que se utiliza en la investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en formar un pequeo grupo homogneo de personas (6-12) para que sostengan un dilogo sobre un tema que de alguna forma est relacionado con ellas. DIVISIN: rea de una empresa dedicada a una actividad especfica o un producto

    concreto. Cada divisin tendr departamentos especializados segn su funcin. EMPATA: Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar. EMPRENDEDOR/A: Persona que crea una empresa o comienza una actividad empresarial. ENFERMEDAD PROFESIONAL: Aqulla que causa el tipo de trabajo que desempea

    un/a empleado/a. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: Accin cuyo fin es aumentar la satisfaccin del

    personal empleado, que consiste en obtener mayor flexibilidad y variedad en el trabajo. 4

    ENTREVISTA DE SELECCIN: Reunin, generalmente de dos personas, destinada a

    evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto. Generalmente, es la ltima etapa de un proceso de seleccin y la llevan a cabo personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la persona entrevistada. ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD: Aqulla en la que la persona que realiza la

  • entrevista hace preguntas dirigidas a la persona entrevistada, dejndola hablar con libertad. ESPECIALISTA: Persona experta en una materia determinada. EVALUACIN DE TAREAS: Evaluacin analtica del comportamiento necesario para

    la realizacin de una tarea, que intenta identificar problemas, mtodos ptimos de entrenamiento, formacin y las capacidades requeridas para el desempeo de la misma. EXCEDENCIA: Interrupcin de un empleo con posibilidad de reincorporacin. EXPEDIENTE DE REGULACIN DE EMPLEO: Proceso administrativo mediante el

    cual se modifican sustancialmente las condiciones de trabajo, o se finalizan las relaciones laborales de unos/as trabajadores/as. FINIQUITO: Documento y acto por el que se ajustan las cuentas que tienen lugar

    como consecuencia de la finalizacin de una relacin laboral o comercial. FONDO DE GARANTA SALARIAL: Organismo autnomo espaol adscrito al

    Ministerio de Trabajo y A