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ADMINISTRACION LIC. ANGEL DAVID SOSA FLORES

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ORGANIZACIN Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD N 2

LA FUNCIN ORGANIZACIN

CONTENIDO

2.1 Introduccin

2.2 Que es organizacin

2.3 Principios Generales De La Organizacin

2.4 Especializacin de trabajo

2.5 Departamentalizacin

2.6 Organigramas

Objetivo: que el estudiante comprenda lo que es la funcin de organizacin en base al organigrama,

tambin determinando la especializacin del trabajo y departamentalizacin.

2.1 INTRODUCCIN

La naturaleza de la organizacin como funcin dentro de la institucin se genera como una necesidad de

coordinacin, de disciplina, de orden. En la funcin de planeacin fijamos objetivos, despus formulamos

estrategias y un conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo.

Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. La funcin organizadora crea

lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una institucin, mejorando as las funciones de

activacin y control del gerente.

Organizar, estructurar, reorganizar, disear, son algunos de los conceptos que se manejan en la prctica

administrativa. Sin duda, son elementos esenciales en la tarea organizacional, a veces crean confusin,

otras tantas se utilizan como sinnimos; por eso, a continuacin nos daremos a la tarea de definir y

diferenciar estos conceptos bsicos sobre la organizacin.

Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes abarcan todo tipo de ellas:

Familiares, sociales y, desde luego, las empresas.

Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un propsito comn. Por eso es

tan importante volver explcito ese propsito. En la revisin de la Teora General de Sistemas vamos a ver

que es posible expresar ese propsito en trminos de visin y que contenga los elementos que permitan

medir la efectividad del mismo.

Todas esas organizaciones para realizar su propsito, establecen relaciones con un conjunto de interesados

(Stakeholders). Esas relaciones implican la coordinacin de acciones para establecer acuerdos de

proveedura o de recepcin. Esas acciones en conjunto generan valor para todos en la cadena y, en donde

cada parte de la cadena, aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas y las

organizaciones sociales. Para realizar esa coordinacin de acciones se requiere una infraestructura

(inmuebles, recursos financieros, procedimientos, tecnologa). Finalmente, esa organizacin

requiere una cabeza visible que represente la persecucin del propsito; que establezca planes,

verifique su cumplimiento, establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones


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con el entorno.

2.2 QUE ES ORGANIZACIN

La funcin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que

planeacin sigue siendo una fase poco dinmica, de escritorio, pre ejecutoria. Su objetivo principal es

crear la estructura idnea, conjugando lgica y eficiencia para que la institucin trabaje como una sola,

logrando as el propsito comn. A travs de esta etapa el administrador define funciones,

responsabilidades, y coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario

eficientes de trabajo.

La organizacin es el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos

debern desempear en una empresa, la cual implica una estructura de funciones o puestos intencional

y formalizada.

En primera instancia, es importante tener bien definidos nuestros objetivos y nuestra misin para crear una

estructura idnea; por ejemplo, tal vez en este momento no necesitemos un rea de ingeniera de procesos

pero, al identificar y clasificar nuestras actividades, debemos respetar y promover los escenarios que

permitan crear estas estratgicas mas tarde. Esto incluye vincular y generar lderes de proyectos, as como

la correspondiente capacitacin del personal necesario a nuestras aspiraciones. Dentro de estas primeras

etapas del proceso es importante recalcar principios como la divisin de trabajo, especializacin y la

consecuente departamentalizacin.

2.3 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

Los principios generales de la organizacin reflejan lo que en realidad se realiza en la organizacin de los

cuales son:

a) Divisin del trabajo

La divisin del trabajo es necesaria para maximizar la produccin de los trabajadores y las maquinas; nos

permite dividir grandes tareas en lotes ms pequeos de trabajo, distribuyndose en varias personas. Este

principio requiere que si una persona se considera responsable de ms de un deber, y eso es lo que sucede

con frecuencia en las compaas ms pequeas, los deberes deben ser similares, y esto trae por

consecuencia la especializacin.

b) Departamentalizacin

Este principio se refiere a la estructura formal de la organizacin, compuesta de varios


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departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. Una organizacin tiende a crecer; en

el principio se considera un pequeo grupo de trabajo: por ejemplo un gerente, dos empleados, una

secretaria y tal vez un mensajero. Pero a medida en que la empresa va creciendo, se vuelve necesario

adoptar mas funciones y, por ende, mas trabajadores, creando as otros departamentos y/o creas de trabajo.

c) Jerarquizacin

El principio de jerarquizacin se refiere al esquema de grados dentro de una estructura organizacional.

Dicha estructura est representada a travs de un organigrama y considera dentro del mismo un numero

equis de niveles o grados, que van desde los Buenos de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo

ms bajo.

Cuanto mayor sea el nmero de niveles, tanta ms larga ser la cadena de mando y tanto ms tiempo se

necesitara para que las instrucciones desciendan por la lnea, y la informacin ascienda y descienda por la

organizacin.

d) Lnea de mando o autoridad

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: "La lnea de autoridad o de mando es

aquella que va del escaln mas alto al ms bajo. Este camino esta impuesto a la vez por la necesidad de

una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin

necesidad, lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa". La lnea

de mando nos indica la relacin formal existente entre dos personas o dos creas especficas de trabajo.

e) Autoridad funcional

La autoridad funcional se considera como el derecho que se delega a una persona, a un


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departamento para controlar procesos, practicas, polticas u otros asuntos especficos relacionados con las

actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.

f) Unidad de mando

Este principio establece que "Cuanta mayor sea la frecuencia con que una persona depende de un solo

superior, ser mas probable que esa persona tenga un sentido de lealtad y obligacin y menos probable

que exista confusin con relacin a las ordenes." Este principio es de autoridad nica.

g) Autoridad

Respecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: "Es el derecho a mandar y el poder de hacerse

obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la

autoridad". La autoridad en el mbito administrativo est identificada con la base legtima del poder, por

lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento. La autoridad

de la organizacin es simplemente la magnitud de la discrecionalidad que se confiere a las personas para

que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones.

h) Responsabilidad

La autoridad debe ir acompasada siempre de la responsabilidad correspondiente. Las responsabilidades

son tareas o deberes encomendados por la direccin. Todo miembro de la organizacin, sea en las altas

esferas de la direccin o en los trabajos ms simples operativos, tiene la responsabilidad de cumplir con

ciertas tareas. La responsabilidad implica tica, entrega, empeo, pero, sobre todo, es una garanta de

cumplimiento. La responsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio, un ejecutivo no puede

disociarse de los actos de sus subordinados, es tan responsable como ellos de lo que hagan o dejen de

hacer.

i) Tramo de control

Este principio marca lo siguiente: 'Hay un lmite para el nmero de puestos que puede coordinar un solo

ejecutivo". El nmero de puestos (grupo de actividades) que puede coordinar un ejecutivo depende de:

a) La similitud de los puestos subordinados.

b) El aspecto geogrfico, la distancia entre subordinados y empresa.

c) La complejidad de los deberes de cada una de las posiciones que deben coordinarse.

d) La estabilidad de los negocios.

e) La frecuencia de los conflictos.

j) Coordinacin

Algunos consideran a la coordinacin como una funcin individual del administrador, sin embargo, parece

ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencia) para armonizar los esfuerzos individuales

que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un

ejercicio que contribuye a la coordinacin. Dentro de una estructura organizacional debe existir un mismo

lenguaje, mismos objetivos generales, estrategias, etc. La estructura organizacional debe ser una, es decir,

debe crear unidad.


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k) Comunicacin

El principio de comunicacin dentro de la estructura organizacional se concibe como un proceso a travs

del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a la vez, generar respuestas requeridas. Una

comunicacin formal es el intercambio de informacin que se establece entre las personas en razn de los

puestos que ocupan, con motivo de las actividades a ellas asignadas. La comunicacin formal tiene lugar

entre el personal, de acuerdo con las lneas de comunicacin sealadas y los procedimientos establecidos

en la organizacin formal.

l) Delegacin

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertas funciones a un

individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente. Cuando crece la organizacin, el

Bueno ya no puede acaparar todas las funciones dentro de la empresa, entonces comienza a capacitar a

alguna persona de su confianza, y en ese momento comienza a delegar autoridad y responsabilidad dentro

de la empresa. Se dice que la autoridad se delega, y la responsabilidad se comparte; este punto ya lo

analizamos anteriormente, pero vale la pena recordar que tanto la autoridad como la responsabilidad son

dos factores que deben estar definidos no solo de palabra, sino que es recomendable que se les haga

conocer por escrito, a los subordinados, quien es el responsable del rea y cules son las funciones y

objetivos que deben cumplir como grupo de trabajo y como individuos.

m) Centralizacin y descentralizacin,

Estrechamente relacionado con el principio de tramo de control se encuentra el de centralizacin y

descentralizacin. Este principio trata de dos aspectos dentro de la funcin de organizacin que tienden a

crear estilos de pensamiento, actuacin y referencia respecto al grado de ejercer la autoridad, ya sea en

forma absoluta o delegndola en todos los niveles de la estructura organizacional.

La centralizacin tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin. Es un

indicativo del diseo organizacional de las empresas pequeas, ya que facilita la direccin personal y

permite percatarse de las emergencias con mayor rapidez.

El principio de descentralizacin se refiere a la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en

una estructura organizada. En todas las organizaciones existe alguna descentralizacin; por otra parte, no

puede existir una descentralizacin absoluta, porque los administradores delegaran toda su autoridad, su

puesto se eliminara y, de nuevo, no habra organizacin.

2.4 ESPECIALIZACIN DE TRABAJO

Para conseguir la especializacin es necesaria la divisin del trabajo. Y esta consiste en fraccionar un

trabajo en tareas, de tal forma que cada persona sea responsable y encargada de un conjunto limitado de

tareas. Esto ayuda a aumentar la productividad ya que ninguna persona es fsicamente capaz de realizar

todas las actividades que lleva a cabo una empresa. Adems tanta especializacin del trabajo hace que los

trabajadores mejoran sus destrezas y se vuelvan expertos en sus funciones, existen dos tipos de

especializacin:


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1. Horizontal. Tambin conocida como alcance del trabajo. Son las partes en las que est dividida una

tarea o un trabajo. Depende de dos variables, la repeticin de trabajo y la variedad de tareas.

2. Vertical. Tambin conocida como profundidad de trabajo. Se encarga del control de las personas que

tiene sobre el trabajo o sobre las tareas.

Cuanto menor sea la profundidad de trabajo y ms pequeo el alcance del trabajo, la empresa ser ms

especializada.

Dentro de la especializacin existen dos categoras:

Agrandamiento del trabajo. Consiste en combinar varias funciones del trabajo a un

fragmento horizontal, por lo que el personal tiene que hacer ms operaciones.

Enriquecimiento. Consiste en combinar actividades de en un trabajo, pero esta vez a

fragmentos verticales. De esta forma los empleados sienten una mayor autonoma.

La divisin del trabajo tiene como objetivo potenciar la especializacin. Un puesto de trabajo en una

empresa tiene unas funciones y responsabilidades muy concretas, de lo contrario, si se tratase de una

funcin muy general, sera imposible que una misma persona pudiera llevarla a cabo. Cada trabajador es

especialista en un campo en concreto.

El trabajador mejora su especializacin a travs de la prctica de la experiencia. El conocimiento humano

es muy amplio y muy diverso, por esta razn, los estudiantes se centran en un rea en concreto al ir a la

universidad ante la imposibilidad de ser expertos en todas las materias.

La divisin del trabajo se basa en que el esfuerzo orientado a un mbito en concreto potencia los

resultados positivos. El tiempo de aprendizaje de una funcin disminuye gracias a la especializacin. Se

alcanza la especializacin a travs de la prctica del ejercicio mecnico sin embargo, tambin es

importante la funcin intelectual, por ejemplo, la concentracin y el inters.

Uno de los xitos de la sociedad moderna es haber alcanzado la divisin del trabajo en base a funciones. A

nivel profesional, es importante que una persona oriente su formacin y su carrera profesional en una

direccin para llegar a convertirse en una experta en ese campo que es capaz de aportar valor a una

empresa.

En algunos casos, existen personas que despus de estar en paro durante mucho tiempo tienen que

reinventarse a s mismas y buscar una nueva especializacin.

2.5 DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin es la agrupacin de actividades (o tareas) con un criterio predeterminado.

Tambin podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo

similares y conectadas lgicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de

departamentalizacin se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un organigrama se

pueden encontrar diferentes criterios de departamentalizacin.

Cabe aclarar que el proceso de departamentalizacin incluye otro proceso: el de delegacin. La


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capacidad de otorgar poder de decisin a los niveles jerrquicos inmediatos inferiores es una variable

fundamental a tener en cuenta al momento de departamentalizar.

Dentro de los criterios de departamentalizacin podemos citar:

a) Funcional: rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades

relacionadas entre s. Apunta a la funcin del sector, por ej., Departamento de Produccin, Ventas,

Mercadotecnia, etc.

b) Por producto o servicios: se agrupan actividades que hacen referencia a productos o servicios

similares entre s. Cada divisin se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo no es una

entidad independiente; es decir, el administrador de una divisin no puede tomar decisiones con la

misma libertad que el dueo de una empresa verdaderamente separada, ya que debe reportar a su

oficina central. Por ejemplo: Departamento de Zapatos, Departamento de Carteras, Departamento

de Camperas, etc.

c) Por territorio rea geogrfica: se divide el sector segn las reas geogrficas en las cuales

trabaja. Se basa en la localizacin y se aplica cuando las actividades de la empresa estn muy

dispersas. Ejemplo: Departamento de Capital Federal, Departamento de Gran Buenos Aires,

Departamento Interior del Pas, etc.

d) Por cliente: se basa en el tipo de clientela. Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los

clientes dan a los productos. Ejemplo: Departamento de Productos Industriales, Departamento de

Productos de Consumo, Departamento de Productos Militares.

e) Por volumen de venta: Se divide segn el volumen (cantidad) de las ventas de la organizacin.

Ejemplo: Departamento Mayorista, Departamento Minorista, Departamento Consumidor Final.

Por segmento de mercado: se tiene en cuenta el poder adquisitivo del cliente.

Una departamentalizacin realizada en forma inadecuada puede generar:

Mala remuneracin: en organigramas en los que se representan los sueldos de cada sector y

puesto, esto se puede observar claramente.

Falta de unidad de mando: cuando un entegrama se une con lnea llena verticalmente y hacia

arriba con ms de un entegrama.

Estructura desequilibrada: excesiva diferenciacin vertical u horizontal.

Obstruccin de los canales de comunicacin: esto se puede deducir de una excesiva

diferenciacin vertical donde el alcance del control se limita y por lo tanto los canales de

comunicacin se burocratizan.

Superposicin de funciones: se refiere a que distintos sectores pueden tener asignadas las

mismas tareas.

2.6 ORGANIGRAMAS

Con todo lo expresado hasta ahora, podemos enunciar la definicin de organigrama de una manera

comprensible para todos:

Organigrama: es la representacin parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una

organizacin, en l se muestran las funciones, sectores, jerarquas y dependencias internas. La

mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse


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verbalmente. Por esta razn, es que se utilizan herramientas para su representacin y as simplificar la

realidad.

El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles jerrquicos, los diversos tipos de

funciones, las lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamao y giro de

la empresa. Los organigramas son tiles para:

Mostrar parte de la estructura formal de una organizacin Sacar a relucir defectos de la organizacin (como duplicacin de funciones, delegacin efectiva,

etc).

2.6.1 SIMBOLOGA DE LOS ORGANIGRAMAS

Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura formal. Se refiere a cada uno

de los rectngulos que componen la grfica y su inscripcin. Se recomienda que todos los entegramas

tengan la misma medida.

Lneas de autoridad o dependencia jerrquica: son aquellas que relacionan jerrquicamente a los

entegramas. Se identifican visualmente ya que stas son lneas llenas y en direccin vertical.

Lneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por funcin o tarea que

desempea) los entegramas. Se grafican con lneas llenas y en direccin horizontal.

Lneas de asistencia tcnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones normales definen

relaciones jerrquicas entre posiciones de una organizacin, pueden existir tambin relaciones funcionales,

en razn de asistencia tcnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con lnea punteada horizontal.

En base a lo mencionado se tiene distintas formas de realizar un organigrama entre ellas se puede

mencionar las siguientes:

Disposicin Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirmide con los cargos jerrquicos superiores ubicados en la parte superior.

Disposicin Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo coincidir el vrtice de la pirmide (donde se representa la posicin de mayor jerarqua) con el extremo izquierdo del

diagrama.


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Disposicin Circular: El grfico se muestra en forma de crculos. Los niveles de autoridad se ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se encuentran en el centro.

Disposicin Semicircular: Similar a la disposicin circular.

Los organigramas dentro de las organizaciones son las siguientes:

ORGANIZACIN LINEAL.

La organizacin de lnea o tipo militar, es la ms antigua y simple de las estructuras de organizacin, tiene

su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos.

La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola lnea, es decir, hay una verdadera jerarqua de

autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata.

La organizacin de lnea es la ms indicada para las pequeas organizaciones, debido a su fcil

operacionalizacin y la economa por su estructura simple.

Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua.

Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de


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los tiempos medievales: hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben

obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el

superior y el subordinado existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una

organizacin simple y de conformacin vertical donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

Organizacin lineal por Staff

Existe una organizacin de lnea-staff cuando, en una estructura lineal, existen unidades de

asesoramiento que auxilian a los funcionarios de lnea en aquellos aspectos que lo requieren.

Estos solo asesoran, no son encargados de ningn departamento ni seccin. Las funciones de staff pueden

existir en cualquier nivel de una organizacin. Los rganos de lnea tienen autoridad para ejecutar y para

decidir los asuntos principales de la organizacin. Los rganos de staff tienen la autoridad para asesora de

planeacin y control, de consultara y recomendacin. Cuando la estructura lineal falta en la organizacin

es muy difcil que se complete el objetivo. Pero cuando la estructura staff falta no existe tanto problema en

cumplir el objetivo de la estructura.

ORGANIZACIN FUNCIONAL.

En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una estrecha gama

de tareas aplicando el principio de especializacin de las funciones.

DIRECTOR

GENERAL

Jefe de fianzas Jefe de ventas Jefe de operaciones

Departamento 2 Departamento 1 Departamento 3

Departamento 4


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ORGANIZACIN CONCURRENTE.

Constituye una forma extrema y opuesta a la org, militar o lineal, pues no atiende a la jerarqua, sino

meramente a la funcin.

Su creador fue TAYLOR, la fundo en que la gran empresa, exige disponer a funcionarios o jefes que

conozcan aspectos de especializacin, y que los capataces, cubran fases del trabajo. Es decir que el asesor

o consultor de la org. Mixta, se convierten funcionario, jefe, capataz, etc. esto significa, que su condicin

de asesor, se le suma la autoridad demando.

Caractersticas fundamentales de la organizacin concurrente:

a. El especialista es asesor y tiene mando a la vez.

b. Cada subordinado depende de dos o ms funcionarios, jefes, etc. que dan rdenes por separado y

dentro de los lmites de su especialidad.

c. La orden impartida por un funcionario, se divide en varias rdenes, que llegan al destinatario, por

intermedio de dos o ms titulares de etapas particulares (departamento, seccin, etc.).

d. Aplica el principio de la divisin del trabajo, separando entre trabajo: mental y manual.

e. El especialista al dar rdenes directas a los operarios, evita que sus conocimientos Tcnicos

puedan ser errneamente interpretado por los capataces, como sucede en la org. lineal pura.

ORGANIZACIN MIXTA

Esta org. Se denomina tambin lineal y conjunta en efecto combina las ventajas de la org. lineal y la org.

Concurrente. Por eliminar muchas de las desventajas de los sistemas en que se basa, es aplicable cada vez

ms.

Caractersticas de la organizacin mixta

El especialista acta como simple consultor o asesor.

El asesor carece de mando, no puede dar rdenes ni aun a los operarios.

Los obreros siguen dependiendo de sus respectivos capataces, quienes son los nicos

que pueden impartirles rdenes.


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La disciplina mantiene la lnea militar o lineal.

El capataz est facultado para resolver los conflictos que surjan de asesoramientos contradictorios

de dos o ms asesores, disponiendo lo que a su criterio sea ms conveniente.

Los problemas importantes se resuelven funcionalmente, recibiendo el capataz instrucciones o

asesoramiento del especialista, pero manteniendo su responsabilidad en cuanto a la ejecucin

material.

ORGANIZACIN MATRICIAL.

Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema matricial para enfocar el

surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en la organizacin como una regla y

no como una excepcin

La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en ms competitivas, para reducir costos, para

aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de qu proyecto implementar, sino de cundo estar

finalizado exitosamente y con qu probabilidad.

Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema matricial para enfocar el

surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en la organizacin como una regla y

no como una excepcin. Con un esquema matricial, la organizacin est "aceitada" para generar rpida y

exitosamente equipos de proyecto ad-hoc que contengan a los recursos correctos, en el tiempo correcto.

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