Nuevas formas de organizacion.pdf

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Estudios GerencialesRevista Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Universidad ICESI

[email protected]

ISSN: 0123-5923

COLOMBIA

2002Luis Arturo Rivas Tovar

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓNEstudios Gerenciales, enero-marzo, número 082

Universidad ICESICali, Colombia

pp. 13-45

mailto:[email protected]://www.redalyc.com/mailto:[email protected]


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13ESTUDIOSGERENCIALES

NUEVAS FORMAS

DE ORGANIZACIÓN

LUIS ARTURO RIVAS TOVARDoctor en Ciencias Administrativas por el IPN de México y Doctor en Estudios Europeos por

el Instituto Universitario Ortega y Gasset de España, es catedrático y director del Centro deInvestigación en Ciencias Administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administra-

ción, Unidad Santo Tomás IPN de México, y profesor visitante de la Universidad Politécnica deMadrid. Es investigador nacional nivel I.

Email:[email protected]

ABSTRACT

This a rticle an a lyzes th e new a ppea-red forms of organization in last de-ca de. In t he first part the a uthor ex-

plains t he less known forms of orga -niza tion proposa ls by Mintzberg a nddiscusses four n ew models: The hori-zont a l orga niza tion, th e orga niza tionin Netw ork, the cellula r organ izat iona nd t he virtu a l orga niza tion. Also th eevidence of application of these mo-dels in organizations is offered an-yw here in t he world.

PALABRAS CLAVESOrga niza ción/Modelos orga niza ciona -les/Orga niza ción virt ua l

Clasificación: A

1. INTRODUCCIÓN

La evolución de las formas organi-

za ciona les ha seguido la diná mica de

los gra ndes ciclos que ha n enfrenta -do las organizaciones contemporá-nea s dura nt e el siglo XX . A par tir deeste siglo es posible distinguir tres

grandes épocas : la pr imera, l lama-da época d e l a estan dar i zaci ón , q ueestá d ominad a por la idea de la bús-queda de la especialización, la pro-ducción en masa, los controles y elorden par a logra r la eficiencia . Est emodelo de organización es el inspi-ra do por los primeros precursores dela organización y sus conceptos bá-sicos se encuentran reunidos en la

teoría funciona l y la estructura delmismo nombre.

A mediados del siglo XX , las empre-sas automotrices y petroleras expe-rimentaron procesos crecientes dedesconcentración y trasnacionaliza-ción. Est a necesida d de ada pta rse amercados diferenciados obligó a lacrea ción d e la or g an i za c i ón d i v i -

s i ona l basa da en la idea d e flexibili-


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14 ESTUDIOSGERENCIALES

za r y ha cer eficiente la orga niza ciónvía la a dapta ción a ca da caso en par-ticular. E ste m ovimiento se extiendeha sta media dos de los a ños setenta ya dopta forma s híbridas t a les como laor gani zaci ón matr i ci al que permite

un enfoque de doble esta bilida d: seg-menta ción de merca dos emergentes,y d e clientes. U n ejemplo de ello es laempresa Boe ing que elabora tantoaviones civiles como militares y ob-tiene sinergias importa ntes para suorienta ción ha cia el desar rollo de pro-totipos pa ra la explora ción espacia l1.

A par t ir de la década de los años

ochent a , el inicio de la libera liza ciónde los mercad os int erna cionales y laaparición del fenómeno llamado degloba lización, dificulta correla ciona rcompetencias y rutinas organizacio-na les con oport unida des de mercado.Las formas tradicionales de organi-za ción pa recen desborda da s a nte la snueva s deman da s de flexibilidad y laeclosión de la s nueva s tecnología s que

obligan a respuesta s inmediat a s.Es en este marco donde aparece laor gani zaci ón en r ed. E ste nu evo mo-delo fa vorece la reducción d el ta ma -ño y la orientación hacia el negociocentral basado en las competenciascentrales que demanda el sector in-dust ria l. Las r edes de firma s prolife-ra n a lo largo de la ca dena del valorque de pronto se vuelve virt ua l en un

cont inuo que rebas a los conceptos tr a -dicionales de espacio y tiempo. Lacomplejida d de los mercad os y la so-fisticación tecnológica obligan al de-sar rollo de nueva s forma s organiza -cionales, con la consigna básica de

a ña dir va lor y flexibilidad. S urge unainterdependencia de empresas y latoma de decisión de equipos, ta nt o alinterior como al exterior de dichasorganizaciones, es un requisito deoperación fundamental.

En los albores del siglo XXI , resultacada vez más evidente que el inter-cam bio de informa ción es insu ficien-te para dar verdadero valor a ña didoa los n egocios y se requ iere en conse-cuencia, el desarrollo de nuevas for-mas de organización que permitantransferir el conocimiento (es decir,la información ya entendida y apli-cada ) ta nt o dentr o de la orga niza cióncomo fuera de ella. El conocimientotiende a a grupa rse en conglomera dosque suelen gira r en t orno a un líder,por ejemplo, un notable científico, elcual reúne a personas de alto nivelque conjunta n un a serie de competen-cias complementarias. La organiza-ción que reúne estas característicasde identificación y distribución del

conocimient o es la or gani zaci ón cel u- lar, de la que me ocuparé más ade-lan te. La evolución de la s forma s or-ga niza cionales en el último siglo pue-de ser resumida en el Cu a dro 1.

Expresa do de un m odo má s preciso,podemos afirmar que a partir de ladéca da de los añ os ochenta ha n a pa-recido cuatro nuevos modelos de or-ganización. El modelo orgánico de

Mintzberg (adhocracia y burocraciaprofesional); orga niza ción horizonta l,orga niza ción tipo red, la orga niza cióncelular y la orga nización virtua l .

A continuación explicaremos cadaun o de ellos.

1. S . K auffma n. At h ome in th e un iverse, New York Oxford Un iversity P ress, 1995.


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2. MODELO ORGÁNICO

DE MINTZBERG

E l primero de ellos en rea lidad es un

nuevo enfoque de transformación dela organ iza ción propuesto por H enryMintzberg. Dicho enfoque consideracinco estructur a s de orga niza ción qu ese crean a part ir de la tra nsforma ciónde cuatro factores contingentes: laedad de la organización y su ta ma ño;las car a cterística s de su sistema téc-nico; su m edio am biente; y el poder.

Según Henry Mintzberg, la organiza -

ción puede ser dividida en cinco pa r-tes que interactúan de acuerdo conlos diferentes gra dos de incertidum -bre q ue son la esencia de los procesosa dminist ra tivos complejos.

Con el propósito de proteger a la or-ganización de estas incertidumbres,existen diferent es meca nismos de co-ordinación y supervisión, el primero

de los cuales es la estandarización.

Otra s medidas son la pla neación, elma nt enimient o preventivo, etc.

La orga niza ción de nuestros tiempos

busca domina r la incertidumbre quese ha convert ido en su naturalezamisma y por ello ha creado estrate-gia s como los precios mixtos, los car -teles o la integra ción vert ica l.

Cuadro 1

Evolución de modelos organizacionales

Espacio histórico 1900-1980 1981-1990 1991 - ¿?

Etapa histórica Estandarización Orientación al cliente Innovación

Estructura Jerarquizada Adhocracia, Celularorganizacional (funcional, divisional, Horizontal, Red

matricial)

Activo clave Bienes de capital Información Conocimiento

Gerente clave Gerente Gerente Gerente de

de operaciones de informática conocimiento

(Chief Knowledge

officer CKO)

Competencias Especialización Flexibilidad Diseño de la

clave y segmentación y capacidad creatividadde respuesta

Fuente: Adaptado a part ir de Miles Raymond – Charles Snow et al. Organ izing in th e knowledge age: Anti ci pati ng th e cel ul ar f orm . Academy of ma na gement executive.1997. Vol. 11 No. 4

Fuente: E l a b o r a c i ó n p r o p i a a p a r t i r d efuente: Mintzberg H enry, The stru c- tur ing of organ izat ions , Pren t ice

Ha ll. 1979, US A.

Gráfica 1La estructura orgánica

de Mintzberg

Núcleo operativo

T e c n o e s t r u c t u

r a

Apiceestratégico

Línea

media

P e r s o n a l d

e a p

o y

o

Ideología


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Según Mintzberg, la primera pa rte dela organización llamada Gr u po es- t r a tégi co (Str at egi c apex) es el gru-po de personas encargado de asegu-ra r q ue la orga niza ción sirve los pro-pósitos de la misión que le fue asig-

nada de un modo efectivo y atiendelos requerimientos de aquellas gen-tes qu e ma nt ienen el poder en la or-ganización, bien sea porque son losdueños, los a ccionista s, un sindica to,o los a ltos fun ciona rios del gobierno.

P or lo genera l, las funciones de estegrupo tienen que ver con diversasta rea s claves como son: la supervisión

directa de los proyect os estr a t égicos;la decisión sobre la a signa ción d e re-cursos, incluyend o el propio diseño dela estructura de orga nización; la de-cisión sobre la forma en que se tra ns-mite la información al personal; laevaluación del desempeño y la defi-nición d e los incent ivos y est ímulos.

Así mism o, corresponde a este gr upola resolución d e los problema s y con-

flictos, a los cuales suelen dedicarbuena parte de su tiempo al servircomo portavoces de la imagen de laempresa con la sociedad que const i-tuye su entorno. La s cara cterística sde este tr a ba jo por lo genera l son pocorutina rias, y la discreción es funda -menta l, ya que los procesos de t omade decisiones siguen ciclos de largoplazo.

La segunda part e de la organiza cióne s l a Ge r en c i a d e lín ea (T h e mid d le l in e ), llama da ta mbién, Man- dos med i os, la cua l constituy e la pri-mera línea de ma ndo sobre el perso-na l opera t ivo, cuya coordina ción con-siste en efectua r la supervisión direc-ta . Est o implica un cont a cto personaly cercano entre el gerente y los ope-

radores, rol que no puede asumir el

grupo estra tégico. Dicho de una ma -nera general, el mando medio efec-túa todas l as t a reas que rea l i za e lgrupo estra t égico, sólo qu e dentr o desu propia unida d gerencial.

En la tercera parte de este modeloencontr a mos a la Tecn o - est r u c tu - r a , que incluye a los ana lista s quie-nes sirven a la orga nización diseñan-do los flujos de t ra ba jo, modificá nd o-los y entrena ndo a la gente par a l le-va rlos a cabo. P or lo general a plicandiversas metodologías tendientes aha cer el tra bajo más efectivo. Est a smetodología s cont ribuyen a esta nda -rizar el tra bajo y a la propia orga ni-zación, ya que los integrantes de latecno - estr uctu r a creen con firmezaen el ideal burocrático weberiano,cuya má xima a spira ción es ha cer nor-mas del trabajo bien realizado. Porlo general, dentro de este grupo es-tá n ingenieros de diversa s especia li-dades a l tamente entrenados . Estosexpert os suelen diseña r los mecan is-mos de pla nea ción estr a tégica , los sis-

temas financieros y los de informa-ción y d e comunica ción en la orga ni-zación.

El cuarto grupo de este modelo es elstaff de apoyo, qu e reúne a los es-pecialistas que suelen apoyar a lasunidades sustant ivas de la organiza-ción. Dentro de este grupo se cuen-tan los abogados y expertos legales,

la gente de relaciones públicas, losgrupos de invest iga ción y desa rr ollo,las personas q ue se ocupa n de la r e-cepción de visita nt es, la vigila ncia yseguridad, los servicios de correo eincluso el comedor o la cafet ería . Aun-que gra n pa rt e de est os servicios pue-den ser externalizados, la organ iza-ción debe evalua r cuidadosa mente la sventajas e inconvenientes de estas

decisiones ya que por ejemplo, el con-


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tar con una imprenta propia puedeconstituir un servicio fundamentalpara una universidad, considera ndola incertidumbre implícita en estostipos de servicios. Quien alguna vezha publica do algo, su t esis por ejem-

plo, puede consta ta r por regla gene-ral que los editores de l ibros y lasimprenta s son informa les. Est o pue-de tener a ltos costos de oport unida dque deben ser medidos antes de de-terminar s i una función aparente-mente secunda ria se ha ce dentr o dela orga niza ción y/o se extern a liza .

Fina lmente el grupo operativo, se

refiere a los miembros de la organi-

za ción q ue rea liza n directa mente lastareas de producir o proveer los bie-nes o servicios. Esto puede implicara los operadores de máquinas, a losa gentes de venta s, a los ensamblado-res, a los choferes, a los agentes de

seguridad, o a los profesores de unauniversidad , dependiendo de la orga -nización de la que se tra te.

E xisten cinco estructu ra s que puedenser creadas a partir de este modeloorgánico y son: la estructura simple(de tipo funciona l); la burocra cia me-cánica; la burocracia profesional; laforma divisiona l y la a dhocra cia . (Ver

G rá fica 2).

Gráfica 2Estructuras básicas según Mintzberg

Fuente: El abo rac i ó n p ro p i a a p a r t i r d e f u e n te : M i n t z be rg H e n ry , Th e st r uc tu r i ng o f

organizations . Prentice Hall. 1979, USA.

Núcleo operativo

T e c n o e s t r u c t u

r a

Apiceestratégico

Líneamedia

P e r s o n a l d

e a p

o y

o

Ideología


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E n cada uno de los modelos existe unapar te de la orga niza ción q ue es con-siderad a cla ve, donde se concent ra elpoder, dependiendo del t ipo de estru c-tura. Por ejemplo en la estructura funcional simple, el poder radica en

el grupo estratégico; en la burocracia mecáni ca ra dica en la tecno - estructura ; en la bur ocr acia pr ofesiona l ,cuyo ejemplo más claro es una uni-versidad , se ubica en el grupo opera -t ivo (los profesores ) ; en la estructura divis ional , ra dica en la gerencia m e-dia; y en l a adhocr acia , en el gruposta ff y el grupo opera tivo.

Según H enry Mint zberg, existen ochopará metros de diseño orga nizaciona l,que son: Especialización de puesto;Entrenamiento y adoctr inamiento;Formalización de conductas; Estilosde trabajo en equipo; Tamaño de la

unidad ; S is temas de p laneación ycont rol; Mecan ismos de enla ce; y Des-centralización.

Los diferentes par á metr os de diseñovarían dependiendo del tipo de es-tructura , según se muestra en el Cua -dro 2.

Cuadro 2Parámetros de diseño organizacional (Mintzberg)

Parámetros Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocracia

de diseño funcional mecánica Profesional divisional

Especialización Poca Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización

de puesto especialización horizontal y vertical horizontal horizontal y vertical horizontalentre divisionesy gerencias

Entrenamiento Poco entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamientoy adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento(de los gerentesdivisionales)

Formalización Poca for malizac ión Mucha for mali zación Poca formalización Mucha for malizac ión Poca formalizac iónde conductas org á nica burocr á tica burocr á tica dentro de las divisiones, org á nica

burocr á tica

Estilos de trabajo Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional Mercado Funcionalen equipo y de mercado y de mercado

Tamaño de la unidad Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeño y pequeño en la punta y pequeño en la punta

Sistemas de Poca planeación Planeación de acciones Poca planeación Mucho control Limitada planeaciónplaneación y control de las acciones y control de acciones

Mecanismos Pocos mecanismos Pocos mecanismos Mecanismos de enlace Pocos mecanismos Muchos mecanismosde enlace de enlace de enlace en la administración de enlace de enlace

Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralizacióndescentralización vertical y horizontal descentralización selectivahorizontal horizontal

Fuente: Mintzberg H enry, Th e str ucturi ng of organi zations . Prentice Hall 1979. USA, pág.

467.


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P uesto que las cara cter ís t ica s de laestructura funcional, la burocraciamecá nica y la estructura divis iona lson ampliamente conocidas, no meocupa ré de ella s. Sólo me concentr a -ré en el interés especia l que t iene la

bur ocr aci a pr ofesi ona l ya que aun-que s imilar a la mecánica en algu-nos aspectos difiere en varias cues-tiones; y en la adhocracia .

2 .1 . L a bu r ocr a c i a p r o f esi on a l

La par te cla ve en este tipo de orga -nización suele estar colocada en elgrupo oper ati vo. Su premisa básicaradica en la es tandarización de ha-bilida des. Sus fa ctores cont ingentespueden ser d escrit os como complejos,de am bient e esta ble y no regula dos.Tienen un sistema técnico poco so-f is t ica do y ada pta ble.

Aunq ue sus sist ema s de cont rol exis-ten, éstos son mínimos y suelen de-ja rse a la l ibre interpreta ción de losmiembros del grupo opera tivo, qu ie-

nes por lo general los aplican de unmodo independient e de otros colegas,si bien exist en contr oles con los clien-tes a los que s irve. U na univers idades un ejemplo claro de este tipo deorganización, ya que los profesoressuelen ser a lta mente calif ica dos, sinembargo, su trabajo lo desarrollanrelativamente ocultos de sus supe-riores y colega s, con un a a mplia dis-crecionalidad en los límites del sa-lón de clase. Otro ejemplo lo consti-tuyen los médicos en un hospital ylos cont a dores con r especto a los li-bros que lleva n. Aunq ue exist en ex-cepciones como el Instituto Politéc-nico Nacional de México, las buro-cracias profesionales suelen ser ór-gan os a lta mente descentra liza dos en

sus dimensiones vertical y horizon-

tal . El poder de la organización ra-dica precisamente en el grupo ope-ra tivo, puesto que su tra ba jo es de-ma siad o complejo par a ser eva lua doindividualmente, los meca nismos decont rol suelen da rse má s bien ent re

colegas q uienes se cuida n de ser de-ma siad o severos ya q ue dicha seve-rida d puede ser reversible. Con res-pect o a l contr ol, este es má s bien unautocontrol , con tendencia a atem-pera r las decisiones a dministra tiva sque les afectan. Esto implica entreotra s cosa s que los ad ministra doresde este tipo de organizaciones sue-

len t ener un poder basta nte l imita -do y que la ma yor par te de su t iem-po lo ga st en en soluciona r conflictosen la organ iza ción.

E l poder de los a dministr a dores, enla s bur ocracias profesionales, t ieneque ver más bien con su capacidadde relacionarse con agentes exterio-res proveedores de recursos. En la

medida que dichos recursos depen-den de su gest ión, en es ta mismamedida se ejerce una influencia so-bre e l g rupo opera t ivo y se t ienema yor poder sobre ellos. No obst a n-te , en es te t ipo de organizacionessiempre existen casos en los cualeslos profesiona les prescinden de a yu-da s externa s , y de la a yuda del cuer-po de la a dministr a ción, con lo cua l

este poder pr oveedor de los a dmin is-t ra dores se reduce sobre est os ca sosespecíficos.

En la burocracia profesional por lotanto , e l gru po Staff (cafetería, bi-blioteca, servicios de apoyo, depar-ta mento de beca s) suele ser a mplioya que es a poyo funda menta l de laes t ructura de l a organ izac ión . Su

dibujo se observa en la G rá fica 3.


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2 .2 . Ad h ocr a c ia

En la adhocracia , los mecanismosbásicos de coordinación se basan ena justes propios. A diferencia d e ot ra sestructuras, la parte clave de la or-ganización radica tanto en el grupo operativo como en el stat f f adm in is- t ra t ivo . E ste m odelo suele cara cteri-za rse por cont ener estr uctura s orga -nizada s con importa ntes meca nismosde coordina ción. Tiene descent ra liza -ción selectiva y una especializaciónde puestos horizont a l. Ta nt o el entr e-

na mient o como el tipo de equipos detrabajo que se forman son funciona-les, o agrupados con orientación alcliente. Normalmente están en am-bient es complejos, a lta ment e diná mi-cos. Por lo general, la adhocr acia esuna orga niza ción joven y de jóvenes,con sofistica dos sistema s técnicos en

la par te adminis tra t iva . Es a l ta men-te popular , aunque no s iempre lamejor elección. La especializa ción delos puestos está basada en un gran

entrenamiento. Sus formas de inno-va ción h a cen inút il cua lquier modeloq u e p r e t e n d a e s t a n d a r i z a r l a . U nejemplo de este tipo de organizacio-nes lo const ituye la a gencia espa cia lnorteamericana Nasa, cuya estruc-tura de organización se autoajustósetent a veces en sólo ocho a ños2.

Aparentemente caótica , la a dhocra -

cia , muestra sin embar go, reverenciaa uno de los principios clá sicos de laorgan izac ión : l a un idad de mandodentro de sus células de trabajo. Enesta estructur a , los procesos de t omade decisiones e inform a ción fluy en dema nera flexible e informa l. E l propó-sito fundamental es promover cons-

Gráfica 3Burocracia Profesional

Fuente: El abo rac i ó n p ro p i a a p a r t i r d e f u e n te : M i n t z be rg H e n ry . Th e st r uc tu r i ng o f organizations. P rentice Ha ll . 1979, US A.

2. Litz inger et. a l. 1971 p. 7 cita do por Mintz berg op. cit. pág . 433.


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tantemente la innovación. En la ad-hocracia, los expertos son los quema nt ienen el poder, ya qu e por lo ge-nera l son profesiona les con h a bilida -des escasas en el mercado, que re-quieren una gra n formación y entre-

namiento. Es el clásico ejemplo delpoder experto. P or lo t a nt o, no es po-sible confiar en la estandarizaciónpar a esta blecer m eca nismos de coor-dinación. Por lo general, suelen for-marse grupos de especia l i s tas enequipos mult idisciplina rios, forma dosa lrededor d e proyectos específicos deinnovación. La adhocracia t iene latendencia a rea l i zar formación de

equipos funciona les y por client e, enuna estructura de corte ma tricia l , esdecir, donde existe una doble jerar-quía que nun ca es confundida por losmiembros del grupo opera tivo gra cia sa la a lta educa ción de sus miembros.S on comun es los puestos de gerent esde proyecto y de gerentes integra do-res. P or lo genera l, los miembros delequipo seleccionan a su gerente, el

cual no es necesariamente un grantécnico, sino más bien un coordina-dor. El poder de la toma de decisio-nes se da tanto entre gerentes comoentre especialistas, dependiendo dela naturaleza de las decisiones. Dehecho el grupo opera t ivo es pa recidoa la burocracia profesional, con lasalvedad de que el tramo de controles mucho má s pequeño.

En la a dhocra cia, el grupo adminis-t r a t i vo t am b ié n ope r a de m an e r aflexible y por lo general se integra alos mismos equipos de trabajo. Asímismo, el grupo staff es una partecrítica par a el éxito de la misión. Enresumen, el componente a dminist ra -

tivo de la a dhocra cia opera como unama sa organizada y a da ptable, cons-tit uida por gerentes de línea y exper-tos del staff, que junto con la parteopera tiva tra bajan a utoajusta ndo susinteracciones en pr oyectos ad hoc .

Desde el punto de vista de las rela-ciones huma na s, la a dhocra cia sostie-ne que es mejor má s democra cia quemás burocracia, por lo mismo no esuna estructura recomendable parahacer cosas comunes y corrientes.E ste m odelo está concebido pa ra or-ga nizaciones alta mente creat ivas.

No todo es miel sobre hojuelas en estemodelo y es común que en la adho-cracia existan desequilibrios impor-tantes en las cargas de trabajo queno son corregidos por su resistenciaa los controles burocráticos, por locual , aunque sea fascinante y a l ta-ment e popula r n o es la mejor elecciónde una es tructura para cl ima s esta -bles y rut ina rios.

U n ejemplo de otr a orga niza ción q ue

ha adoptado este modelo es la BBCde Londres. Como se sabe, esta es unainstit ución cultura l, donde el perso-na l es alta ment e especia lizad o. A par -tir de mínima s regla s que tienen quever cas i siempre con fecha s de entr e-ga y a juste riguroso a un presupues-to, se da entera l ibertad creadora ala gente del grupo opera tivo, ya q uelo que cuenta son los resulta dos.

Algunos d e los conflictos reporta doscon el uso de esta estructur a son lossiguientes3.

• L a g en t e fr ecu en t em en t e n o s a bequ ién es su jefe en la orga niza cióna la que sirve (en el grupo forma l)y n o sabe q ué debe hacer en for-

3. Reser C .: Some potencial human s problems of th e proyect form of organizati on. Academy J ournal of

Management. 1969, págs. 459-467.


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ma individual para obtener a scen-sos o pr omociones.

• E xist e u na ba ja lea lt a d a la or ga -nización ya que la gente se iden-tifica por lo general con un pro-yecto y con su especialidad.

• E l des a r r ollo de la s per son as esa lea torio y poco planea do, ya quera ra vez se está el tiempo suficien-te con un gerente que se ha ga car-go del entr ena mient o de los miem-bros, lo cual se delega en la ini-ciat iva persona l.

El a mbiente de tra bajo es de una in-tensa competencia por los reconoci-mientos y premios relacionados conla conclusión exitosa de un pr oyect o,lo cua l es fuent e de conflictos.

Su estructura está representada enla G rá f ica 4.

h i s t o r i a q u e r e s u m o l i b r e m e n t e ,desconociendo a su a ut or.

“ . . .Cuent a n la s crónicas q ue se llevóa cabo una competición de remerosentre dos equipos, uno compuesto

por funcionarios de los servicios pe-riféricos de la a dministr a ción cent ra lde Almería y otro de la a dminis tra -ción pública japonesa .

Se dio la salida y los remeros japo-neses empeza ron a desta ca r desde elprimer momento. Llega ron a la metay el equipo almeriense lo hizo conuna hora de retra so.

De vuelta a ca sa , los Directores P ro-vincia les se reunieron en el G obier-no Civ il pa ra ana l izar l as ca usas deta n bochornosa a ctua ción y llega rona la siguient e conclusión: S e ha po-dido detecta r q ue en el equipo ja po-nés había un je fe y diez remeros ,mientra s que en el almeriense, bus-cando un diseño organ iza ciona l má svan gua rdista y con una orga nización

má s “pla na ”, ha bía diez jefes y un re-mero, por lo que tras un minuciosoanálisis se l lega a la siguiente con-clusión.

E l r emer o es un i ncompetente ....”

Como en el caso de esta historia, d en-tro de la l itera tura especial izada enAdminist ra ción de Recursos H uma -nos y Orga niza ción de Empresa s, seha vuelto común la búsqu eda de nue-vos y má s a gresivos diseños organ i-zacionales para los que se empleantérminos como: estructura flexible,orga niza ciones pla na s, orga niza ciónhorizont a l , por mencionar sólo a lgu-nos de los conceptos má s usa dos par areferirse a la nueva orga niza ción re-querida para operar en economías

ab ier tas .

Fuente: E l a b o r a c i ó n p r o p i a a p a r t i r d efuente: Mintzberg H enry, Th e stru c- tur ing of organ iza t ions . Pren t iceHa ll. 1979, US A.

3. LA ESTRUCTURA

DE ORGANIZACIÓN

HORIZONTAL

En la zona de avisos de la B iblioteca

Nacional de España encontré es ta

Gráfica 4Adhocracia


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En mi exper iencia duran te var iosa ños, como responsa ble de la funciónde organización en la empresa másimportante de México, clas i f icadaentre la s má s gra ndes del mundo (se-gún la revis ta Fortune) puedo a se-

gura r q ue el tema es del má ximo in-terés ya que los conceptos citados seha n incorpora do a la jerga a dminis-tr a tiva no sólo de esta compa ñía , sinode muchas otr a s, como una respues-ta pretendidamente moderna a l am -biente de inesta bilidad y dina mismoen el que funciona n la s empresa s denuestr o t iempo.

La mentab lemente a l as es t ructura splan a s les ocurre a lgo pa recido comoa l a Bib l i a o al Quijote. Todos h a bla nde ellos pero pocos los conocen enverdad .

Después de que a lo largo de variosaños he coordinado proyectos de re-organ iza ción, compa cta ción, supre-sión y creación de nuevos órga nos, detodas la s á reas y especialidades que

pueden existir en una empresa demás de 125.000 trabajadores, he po-dido percata rme que ta nto funciona -rios como analistas “expertos” e in-cluso directivos de prim er nivel, usa ntérminos como: achatar estructurasde organización; trabajar matricial-mente por proyectos; substituir líde-res y directores de proyecto, ademá sde un largo y penoso etcétera. Sin

embargo, en mi opinión, esto es másuna moda que una verdadera nuevaforma de tra bajar.

Sin pretender caer en precis ionespedantemente académicas, debo de-cir q ue sin detr imento de lo ant erior,detrá s de esta moda discursiva , en losmedios empresa ria les existe una pre-ocupa ción a utént ica por cam biar y ser

modernos.

Desafortuna da mente los diseños q uesuelen proponerse pa ra rea lizar est amodernidad o achatamiento de es-tructura s, en la ma yoría de los casosmult iplica n m á s bien los cua dros eje-cutivos, crea ndo en luga r de t res ge-

rent es funciona les, nueve “directoresde proyect o”, y en vez de cua t ro sub-gerent es, veint iún “d ueños de proce-so”, que a unque ga na n el mismo suel-do, aporta n la tercera par te y tra ba-ja n la mita d.

P uesto que en diseños orga niza ciona -les de este tipo queda n mu chos gene-ra les y poca tropa , y usua lmente no

existe ningún programa de cambiocultu ra l a socia do, los d irectivos “in-novad ores”, demora n la supresión delos puestos que supuestamente ha-bían prometido realizar con “nuevoestilo de tr a ba jo” y cuyo a horro en elga sto de nómina se da ba por seguro.La reorga nización en rea lida d sirve,casi siempre, pa ra just ificar el costode los eleva dos sueldos de los líderes

“en la estructura pla na ”, ant e la jun-ta directiva.

P or el cont ra rio, si el ca mbio orga ni-za ciona l implica verdad eram ente unasupresión de puestos debido a la re-organización, no es raro ver a estos“líderes de proyecto”, sa can do copia s,mecanografiando oficios y archivan-do, ya que como en la historia del re-mero, se ha sa crifica do a la s secreta -

rias y a l apoyo a dministra tivo. Por loque al final, estos “jefazos”, cuandoha cen algo, rea lizan ta reas a djetiva s,sin ning una proporción en la rela cióncosto-beneficio con los sueldos quereciben.

E l resulta do es, ent onces, que luegode costosos procesos de reorganiza-ción se ha contribuido a incrementa r

el índice de desempleo na ciona l, se ha


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perdido talento y experiencia geren-cial , teniendo que contratar al f inalde cuentas a costosos despachos deconsult ores par a h a cer la s labores delpersona l desplaza do, obteniendo in-crementos de productividad nulos o

nega tivos, donde se observa n m uchosjefes y pocos rem eros.

Algunas preguntas que surgen des-pués de todo son: ¿Se pueden diseña restructur a s pla na s? ¿Este ca mbio or-ganizacional reporta beneficios con-cretos pa ra la orga niza ción? ¿Toda slas empresas deben moverse haciadiseños horizont a les?

3.1. Estr uctur as hor i zont al es y no estr uctur as pl anas

En primer lugar, creo que es muyimportante aclarar que es un errorde interpreta ción y tr a ducción el re-ferirse a una estructura plana , ya que

en inglés se dice y escribe comúnm en-te f l atten or gani zati on, sin embar go,lo correcto es interpretarlo como es-tructura horizontal .

La di ferencia no es una s imple dis-cusión ent re exquisit os, conform e sed e m u e s t r a a c o n t i n u a c i ó n e n e lCua dro 3.

Cuadro 3Diferencias entre estructuras planas y horizontales

Estructura plana

• Los niveles ejecutivos se multiplican.

• Se lleva a cabo un proceso de liquidación detrabajadores y se compactan las estructu-ras.

• Se ajustan las funciones entre los departa-

mentos.

• Se contrata a consultores y expertos pararealizar las tareas que hacía el personal li-quidado.

• No existen aumentos de productividad y a losmeses de implantación del modelo se obser-va una regresión al esquema funcional.

• Los sistemas de evaluación del desempeñoy de compensación no se modifican.

• Aunque se trabaja en equipos, esto sóloocurre en proyectos específicos y no se al-tera la dependencia funcional y el esque-ma vertical.

Estructura horizontal

• Se organiza alrededor de procesos, no defunciones.

• Se reducen los niveles jerárquicos.

• Se utilizan equipos de trabajo como la cé-lula de la organización.

• Se maximizan los contactos con abastece-dores y clientes.

• Se capacita a los empleados con base enla necesidad de conocimiento, implantan-do un sistema de “justo a tiempo”.

• Se modifican los sistemas de evaluacióndel desempeño por sistemas de 360 gra-dos, donde el cliente evalúa los incentivosy estos se orientan hacia el trabajo en equi-po.

• Existen responsables o “dueños de los pro-cesos” y la evaluación de la productividadse hace sobre el mejoramiento de proce-

sos de modo cuantitativo.

Como puede observarse, en las es-tructuras planas ocurre un cambiocosmét ico y en el fondo se usa un d is-curso “moderno” para seguir traba-

ja ndo como a nt es. P or el cont ra rio, la

es t ructura hor izon ta l impl ica unatransformación radical del modo dehacer y de la cul tura misma de laempresa (Ver G rá fica 5).


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Gráfica 5Estructura horizontal

Aunque es difícil establecer una es-t r a te g i a g e n e r a l pa r a t r an s fo r m ar

una estructura burocrá tica t ra dicio-na l , en una orga nización h orizonta l ,algunos de los despachos de consul-toría internacional, Mckensey & Com- pany (1993), sugieren lo que se ob-serva en el Cua dro 4.

El análisis de la estrategia, suponesegún se puede ver, una transforma-ción ra dica l de la gestión de la empre-

sa , por ello se debe enfa tiza r qu e aun -

Gerente

General

Gerente deAdministraciónde Suministros

Equipopropietariodel proceso

Equiposcomoditty

Equipo desubcontratación

Aseguramientocalidad

Proceso de administraci ó n

de suministros

Diseño Caracterización del Administración del Administración de Satisfacción delproceso de partes proceso de proveedores cliente

manufactura

Fuente: Ostroff F ra nk-Douglas Smith, Th e H ori zontal Organization . The Mckensey Qua ter ly.D ec. 1993

que existen beneficios innega bles ope-ra ndo según este modelo de orga niza -

ción y a lgunos a utores (J a bou Ra úl,1995) a firma n q ue es la orga niza cióndel próximo siglo, en mi experienciapuedo afirmar que no todas las com-pañía s pueden opera r a decua da men-te con este modelo de orga niza ción.

Los que le ha n puesto cua tr o cand e-labros y ha n enca rgado un at a úd dema dera pa ra la organ ización funcio-

na l, que ha predominado en el mun-


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Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8

Eliminar todas las Compactar funciones Asignar a un equipo Crear equiposactividades que no y departamentos de trabajo o a un multidisciplinarios ademuestren aportar staff al mínimo administrador la lo largo de cadaalgún valor agregado posible conservando, “propiedad” de proceso.a los objetivos clave. sin embargo, el cada proceso clave.

talento gerencialy el conocimientoexperto.

Paso 9 Paso 10 Paso 11

Establecer objetivos Otorgar poder de decisión, Entrenar, evaluar,específicos de desempeño autoridad e información para estimular, pagar ypara cada proceso. lograr las metas propuestas. presupuestar con sistemas

que apoyen la nuevaestructura y privilegienla satisfacción del cliente.

Fuente: Mckensey & Compa ny, B usin ess Week. 20 Dec. 1993.

Cuadro 4¿Cómo diseñar una estructura horizontal?

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Identificar los Analizar las Definir los procesos Organizar alrededorobjetivos ventajas clave, clarificando de los procesos,estratégicos competitivas clave las acciones no de las funciones,de la organización. que permitan lograr críticas para debiendo vincularConocer el plan los objetivos. conseguir metas. cada proceso clavede negocios o a una tarea de laestratégico de la organización a uncompañía. producto, un servicio,

o a un cliente.

do occidental por casi un siglo, es-tá n tota lmente equivoca dos , ya q uea pesa r de sus a ños el modelo fa yo-l i s ta de organ izac ión ver t ica l aúngoza de muy buena sa lud y es inclu-so, en m uchos ca sos, el modelo má s

eficiente y recomendable en ciertascondiciones, tales como ambientesestables con tecnología de ciclos devida lar gos, regulación esta ble y sis-tema s de informa ción int egrad os ver-t icalm ent e (Ver Cu a dr o 5).


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Cuadro 5Cuándo aplicar una organización vertical

Compañías donde se recomienda la organi-zación horizontal.

Compañías donde se recomienda la organi-zación funcional-vertical.

Sistema de producción en serie con tecnolo-gía de poca variación.

Tecnología con períodos largos de vida y pocavariación.

Normatividad y reglamentación estable.

Administración que enfatice el conocimientoexperto y las promociones con base en el mé-rito.

Sistemas de información integrados vertical-mente donde la información clave la conocesólo el director y hay niveles de acceso.

Ambientes poco estables con mercados im-predecibles.

Tecnología cambiante.

Modificaciones constantes en la normatividad.

Directivos con una clara visión estratégica.

Sistemas de información abiertos diseñadoshorizontalmente.

Fuente: E labora ción propia.

3.1.1. Em pr esas que han apl i cado el model o de organ i zaci ón horizontal

La experiencia internacional en laaplicación de estructuras horizonta-les todavía es limita da y, con excep-ciones, está circunscrita a la s empre-

sa s tra nsna ciona les, por lo cual a pe-sar de sus apologistas, no podemosdecir que sea una práctica interna-ciona l. Los est udios de ca sos, sin em-bargo, resultan de interés en el su-puesto de que el am a ble lector q uie-ra a plica r el modelo a otra empresa.

Cuadro 6Empresas que han aplicado estructuras horizontales

Reorganizó con base en cuatro procesos clave. Se inte-graron equipos de trabajo formados por un gerente deoperación, un ingeniero de campo y un representante deservicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinti-cinco de la estructura pasada. Fue implantado un siste-ma de evaluación de 360 grados, es decir, varias perso-nas analizan el desempeño, incluyendo al cliente.

Ha usado las estructuras horizontales en el diseño denuevos productos mediante la conformación de equiposmultidisciplinarios, en lugar de departamentos funciona-les organizados verticalmente.

Ford Motors(división de servicios al cliente)

Xerox

(Ver C ua dr o 6).


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American Express(Financial advisors)

Eliminó el puesto de gerente general de ventas, y su res-ponsabilidad se distribuyó en siete ejecutivos cada uno,con la responsabilidad “vertical” sobre un proceso, 180divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conduci-dos por un grupo de vicepresidentes.

Aquí también fue implantado un sistema de evaluaciónde 360 grados. El tiempo de instalación de equipos derayos X se redujo de 350 horas a la tercera parte. Losequipos consisten en un grupo de ingenieros, un analis-ta de producción y otro de abastecimientos y suminis-tros.

Se organizó el trabajo con base en el flujo del paciente.Se estableció que varios especialistas valoraran a unpaciente en lugar de hacerlo individualmente, reducien-do las visitas al hospital y recortando los tratamientos.

Se estableció el puesto de coordinador de enfermería,cuya responsabilidad era armonizar los esfuerzos de losdepartamentos minimizando visitas y tratamientos. Lostiempos de cirugía se redujeron de seis y ocho meses atres semanas.

Con 16.000 empleados esta división se reorganiza conbase en trece procesos clave, luego de haber identifica-do más de 130. Se establecieron presupuestos por pro-ceso, implantándose sistemas de recompensas con baseen la evaluación de los clientes.

Una de las divisiones de Kodak creó más de 1.000 equi-pos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivan-do e incentivando las actividades que favorecen la uni-dad y funcionamiento de los equipos.

Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identi-ficó más de cien procesos que incluían desde el diseñode un nuevo producto hasta su mejoramiento.

Una de las divisiones formales de IBM cortó el 60% delos ejecutivos sustituyéndolos por equipos de trabajocross -funcionales.

Fuente: Jacob Rahul. The Str uggle to create an organ izat ion for 21 st cent ur y . Fortune, april 31995 pá g. 60-66 y B yrn e J ohn, The hori zontal . B usin ess Week. Dec. 20, 1993, pág . 76-87.

G.E. Median Systems Milwaukee

Karolinsha Hospital

AT&T(La división de sistemas de redes)

Estas Chemical

General Electric

Lexmark International

La experiencia y un recorrido pa no-rá mico por el escena rio int erna ciona lenseña n q ue existen diferencias sig-nificativas entre lo que superficial-ment e se conoce como estru ctura pla-na y una organización horizontal y

a unq ue ha y beneficios innega bles en

la adopción del modelo, es clara latendencia a usar se, en gra ndes com-pañía s multina ciona les o en ár eas es-pecífica s de gr a ndes empresas, d on-de se ha ce frente de man era cotidia -na a a mbientes inciertos y tra nsfor-

ma ciones tecnológica s const a nt es.

Continuación, Cuadro 6


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Como lo demuestr a la historia de losr e m e r os y con t r a l o que m uch osama ntes de la modernidad a f irma n,la organ ización fa yolia na tra diciona ltodavía goza de buena sa lud, por locual, la recomendación más impor-

tante es: no adopte modas costosas,analice primero cuál es el ambientede su empresa y decida según la ne-cesida d. Se ahorra rá muchos pesa resy no pocos pesos.

En la organización en red, el poderes ta n perma nente como la ca pacidadde los nodos de aporta r informa ciónreleva nte. En cuant o esta ca pacida ddesaparece, el poder también se es-fuma . Est o, que es a precia ble por una

gente con la expecta tiva de jubilarse,se ha vue l to do lorosa rea l idad denuestros día s.

4. LA ORGANIZACION EN RED

Est a nueva forma de organ ización hasurgido a ra íz de la a parición de las

nuevas tecnologías. La idea centrales que exist en nodos, donde la s jerar-quías son más bien escasas, cuandono inexistentes.

Su s propuesta s son en muchos ca soscontr a rias a los supuestos de la orga -niza ción tra diciona l, ya que el propó-sito bá sico de la orga niza ción en r edno es la gestión de fun ciones, sino laresolución de problemas específicos.

De una manera paradójica , la nue-va complejidad del entorno obliga alas organiza ciones a d iseña r nuevasforma s de orga niza ción má s sencilla sy f lexibles. E sta simplicida d es, sinemba rgo, a lgo qu e con frecuencia esbastante complicado de lograr . Laesencia de esta nueva forma de or-ganización radica en la gestión del

cambio.

La organización en red significa unrompimiento de paradigmas con losgra ndes supuest os bá sicos de los mo-delos clásicos de la orga niza ción, d on-de el poder y el conflicto están rela-ciona dos con la posición de r ecurs osy el manejo de la jerarq uía pa ra a se-gurar el cumplimiento de los objeti-

vos de la orga niza ción.

4 .1 . N u evos pa r ad i gm as

o r g an i z a t i v o s

De un modo más metodológico cabeafirmar que la organización en red

cuestiona severa mente cinco par a dig-ma s bá sicos de la orga niza ción buro-crática funcional.

E n primer lugar, se cuestiona la d i-visión vertical del tra ba jo, ya que ladisociación entre el diseño del tra-ba jo y su ejecución es un o de los prin -cipios básicos de la organización enred.

El segundo paradigma en caer , esel predominio de la coordina ción me-dian t e l a je rarq uía . En una organ i-zación en red, todos los nodos tie-nen una impor tancia equiva len te .La rela ción jefe-subordina do pierdesu importancia ya que los roles noson esta bles. U na s veces se es jefe yotra s subordina do, s in ningún con-flicto de rol.

El tercer pa ra digma consiste en cues-tionar la legitimidad del l íder basa-da en su ca pacida d de definir y orien-tar las tareas de sus subordinados.E n la orga niza ción en red, el líder tie-ne la capacidad de generar compor-tamientos autogestores porque lasdista ncia s ha cen inútil la orienta ciónpor otr a vía que no sea la del conoci-

miento.


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Gráfica 6Transformación del concepto de jerarquía

en una empresa en red

Los modelos de doble jerarquía queconstituyen las aportaciones de losmodelos clás icos más avanzados yflexibles en la s orga niza ciones en red

(estructur a s ma tr icia les de doble je-rarquía) se trasmutan por un nuevoconcepto de in tegración múl ti pl e, t a ly como se muestra en la Gráfica 6.Est a int egra ción múltiple implica queel poder de la inicia t iva no se reservasólo a los coordin a dores y al per sona l operativo, que de hecho no existe yaque si bien los coordinadores tienenuna visión globa l má s a mplia, los ope-

rativos tienen una percepción másaguda de la realidad, que da el con-ta cto día a día. P or ello, la a ctiva ciónde los procesos puede provenir deambas fuentes, creándose esta ideade doble i n tegr ación .

El cuart o para digma en ca er es l a d i - fer enci ación de r oles oper at i vos y nor - mativos . Ca da responsa ble aporta su

experiencia fu nciona l a la concepción

Fuente: Stategor. Estr ategia, estr uctu r a, decisión, i denti dad: Políti ca general de empr esa.Biblioempresa España, 1995 pág. 347.

de la es t ra teg ia y sus hab i l idadesopera tiva s a la puesta en prá ctica deésta. De este modo, se destruye unproblema perma nente q ue existe en

las orga niza ciones tra diciona les, don-de la s persona s que diseña n la estra -tegia ra ra mente son las enca rgada sde ponerla en práctica .

Finalmente, el quinto paradigma enfenecer es el ti po de formal i zación . Losprocedimientos y norma s qu e rigen laactuación de la organización clásicason un estorbo que se sustituye pormedios de regulación dinámicos.

Al poner en tela de juicio los princi-pios de especializa ción, coordina cióny formaliza ción, la estructura no pue-de entenderse má s como un espa cioburocrático, donde la información esfuent e de poder. L a nueva fuent e de poder está en l a capacidad de hacer l l egar a los in di v id uos mejor situa- dos en l a organ ización l a i nformación

clave . Esta ca pacida d de hacer l lega r

Doble jerarquía Doble integración


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informa ción, es en rea lidad la n uevay ún ica fuente de poder, ya que el ren-dimiento común es más importantequ e el éxito persona l.

El concepto de delegación en conse-cuencia desaparece y se transformaen solida ridad.

4 .2 . E l em en tos de un a est r u c -

t u r a en r ed

Como se ha indica do, la organ iza ciónen red cuestiona la jerarq uía, la es-pecia liza ción y el t ra diciona l concep-to de cent ra liza ción-descent ra liza cióncomo base del diseño de la orga niza -

ción. La flexibilida d d e roles propues-ta (una s veces jefe, otr a s subordina -dos), supone una flexibilidad en losroles basa dos en la idea de la m ul t i - pertenencia . El diseño de la estr uctu-ra en consecuencia no es la combina -ción óptima de elementos, sino laadaptación que garant iza una rápi-da adaptac ión a l as demandas de lentorno.

U na red está compuesta por nodos yrela ciones ent re nodos. Los nodos sonlos elementos que caracterizan lascélulas básicas y son a la organiza-ción en red, lo que los departamen-tos a la organización funcional. Di-chos nodos pueden a dopta r dist intosformas y tamaños, dependiendo delnúmero de conexiones que existan ylos nodos que participen en la orga-

nización.

Estas conexiones pueden ser de cin-co tipos:

• B u r ocr á t ica s (Ór den es , es t á n da -res, política s, pr ocedimient os).

• E con óm icas (Tr an s a ccion es , co-merciales, o financieras).

• O per a t i vas (Tom a de decis ion es

comun es, recursos compa rt idos).

• C u lt u ra l es (Va l or es , n or m a s decondu cta , creencia s, etc...).

• In for m a t ivas (Acces o a fuen tes deinformación, intercambios, infor-ma ción compa rt ida en receptoría scomu nes, et c...).

Má s que entender el funciona mientode una r ed, import a ver sus impactosy resultados. Es posible comprendersu operación a partir de tres dimen-siones que son: su cohesión, su poten -cia l combina torio y su modo de acti-vación.

Cohesión. Está en función del gradode relación afectiva, la heterogenei-

da d, la multiplicida d y d ensida d de losnodos que la conforma n. En una em-presa pública, por ejemplo, los nodostienen un mayor grado de cohesiónque en una orga nización priva da .

Potencial combin atori o. Es la cant i-dad de conexiones que puede reali-za r cad a uno de los nodos, lo cual est áen función de su t a ma ño y diversidad.E l potencial combina torio está en re-lación directa con su capacidad decomunica ción, por ello la s t ecnología sde información constituyen un ele-ment o diferenciad or sobre la calida dy t a ma ño de la organ ización en red.

Poder de acti vación . Se refiere a lacapacidad que tienen los nodos deiniciar interacciones con los miem-bros de la red.

Aunq ue las jera rqu ía s no existen, enla prá ctica de su a plicación se distin-guen d os modelos bá sicos:

L os di r igid os , donde uno de los nodostiene privilegios par a el plan tea mien-to de los problema s estr a tégicos quedeben ser resueltos por algún nodode la red. E s decir, el poder de a ctiva-ción se encuent ra concent ra do en a l-

gún nodo en concreto.


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E l otr o modelo es el no di r ig ido don-de no existe verdaderamente ningu-na jera rq uía de un nodo sobre otr o ycualq uiera t iene la posibilida d de pla -near los problemas est ra tégicos y deda rles solución.

Esta capacidad anárquica t iene unpoder d e ebullición, q ue pese a s u r e-lat ivo ca os, está l imita da a la selec-ción de la forma ción q ue realiza n losotros nodos, de modo que al final seautorregula por la calidad de la in-forma ción que se aport a .

Lo que import a en esta organ iza ciónen sus t res dimensiones es su capa ci-

da d de genera r estra tegia má s que deponer dicha estrategia en práctica.(Ver Gráfica 7).

Fuente: Stra tegor . Estr ategia, estr uctur a,decisión, i denti dad: Políti ca general de empr esa. B iblioempresa E spaña ,1995. pá g. 353.

Desde esta filosofía reitero, a riesgode ser pesa do, que las á reas má s im-porta ntes l la ma da s nodos, son a que-llas ca paces de proporciona r m á s in-forma ción o soluciona r problema s es-tratégicos.

La estructur a en red se pa rece en unprincipio al t ipo de estructura sol ,propia d e los micronegocios, donde las

rela ciones convergen en el líder o el

dueño; sin embargo, a diferencia deésta , en la orga nización en red la na -tura leza y la dispersida d geográ ficade los miembros son las not a s discor-dantes con la estructura sol . El ar-ma zón bá sico es pla no y toma la a pa-

riencia d e un tra pecio, ta l como apa -rece en la G rá fica 7.

En los modelos dirigidos, para ase-gura r la coordina ción de la red exis-ten una cúspide estratégica y unabase operativa que constituyen lascompetencia s cent ra les de la orga ni-zación (core competences).

Como lo muestr a la G rá fica 8, existe

un principio bá sico de aut oorga niza -ción qu e se a poya en la capa cida d deca da nodo de resolver nueva s dema n-das integrándolas a sus rut inas , dea cuerdo con la s capa cida des de la redy los recursos de ca da nodo.

En los modelos de red de activacióndirigida , el papel de la cúspide estr a -tégica es ident ifica r los problema s es-tratégicos a ser planteados y luegoorga niza r los nodos, permit iendo quela dinámica de la red interprete supapel.

La eficacia de una organización enred por lo ta nt o, ra dica en su ca paci-da d de motiva r y r esponsa biliza r a losnodos de la r ed. Sin emba rgo, la cús-pide se puede reservar el poder dedetener una propuesta que conside-

re peligrosa. Por el contrario, en losmodelos de a ctiva ción n o dirigida laempresa se convierte en una verda-dera red donde la a utonomía y la a u-toorganización son las notas domi-na nt es y los nodos está n r egidos pora cuerdos que se est a blecen entr e ellosmismos, basados en el mejor de loscasos en una propia jurisprudencia yen la confianza y no en una autori-

dad centra l .

Gráfica 7Armazón básico

de una empresa en red

Dimensión estratégica

A c t i v

a c i ó

n C o h e s i ó n


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P ese a su novedad que puede seducira vanguardistas, la aplicación de laorgan i zación en r ed req uiere de cier-t a s condiciones d e cont exto como son

situaciones de complejidad y de in-cert idumbre fuera de lo común.

P a ra justificar el rompimiento de losesquema s t ra diciona les, ta mbién esnecesario que la empresa donde sea plique enfrente retos consta nt es deinnovación que evidentemente sonfavorecidos por modelos organizati-vos de este t ipo ya que suele acelera r

el ritm o en la creación de nuevos pro-ductos o servicios, gracias a la libe-ra liza ción de las iniciat ivas.

Así mis mo, los individ uos o los nodospart icipa ntes deben esta r alt a mentemotiva dos en el beneficio común y enla a cepta ción de que lo import a nt e esla resolución de los problemas estra-tégicos por los más aptos en la red.Para lo cual es necesario que exista

Gráfica 8Red con modo de activación controlada

Fuente: Stategor. Estr at egia , estr uctu r a, decisión, ident i dad: Políti ca general de empr esa.Biblioempresa, España. 1995. pág. 356

dentro de una empresa q ue ada pte elmedio, una cultura que permita laidentif icación con diferentes rolesentre sus actores. U na ca ra cterística

común, por ta nto, es una a lta a utoes-tima de los nodos par ticipa nt es en suspropia s competen cia s.(Ver grá fica 8).

4.2.1. Empr esas que han apl i cado el modelo de organi zación en red

E ste tipo de orga niza ción se ha a pli-cado en las pequeña s empresa s de laindustria textil en el norte de It a lia ,

donde los nodos son los diseña dores.Cuando uno de ellos desarrolla unmodelo de moda que tiene éxito, seconvierte en el líder de la organiza-ción. Se busca explotar con el apoyoma quila dor de los nodos qu e se unena l negocio, ha sta que la m oda pase aotro modelo. Después, cua lquiera delos ot ros nodos puede convert irse enlíder, siempre que haya creado un

modelo más vanguardista.


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Otro ejemplo de aplicación de estaestru ctura se report a en el caso de loshospita les fra nceses, donde grupos deespecialistas operan como miembrosde la red y son dirigidos por la espe-cia lidad cuya s dolencias son la s bási-

cas en un problema de sa lud con unpaciente.

Est a orga nización en red es part icu-larmente exitosa en los t ra ta mientosy problema s de especia lidad es dondela multidisciplina es la nota comúnen los t ra ta mientos ta les como: onco-logía, t ra spla ntes, geriat ría, cirugía so ginecología y obst etr icia 4.

Ha ciendo un resumen de a lgunas ca-racter ís t icas que dis t inguen a es tetipo de organizaciones podemos afir-mar q ue:

• S on or gan i zac ion es que t i en en lí-mi tes in ternos y ex ternos cono t r a s o r g a n i z a c i o n e s b a s t a n t epermeables.

• L a a ut or id a d est á ba sa d a má s en

la experiencia y la capacidad deinformar de cada nodo que en elra ngo que ocupa n en la estructu-ra jerárq uica , la cual para propó-sit o prá ctico no exist e.

• La com unicac ión s e pr oduce sinintermediarios, ya que se apoyaen tecnología s de inform a ción y noen flujos bur ocrá t icos de pa peles.

• E x is ten am pl ios niveles de con -fian za entre los miembros de unared. Por lo tanto, las inversionesy los riesgos se toma n d e un modoconjunto, má s con ba se en la pa-labra da da que en contra tos tra -dicionales.

5. LA ORGANIZACIÓN CELULAR

Esta metáfora organizat iva sugiereque una célula es un ser vivo que po-see las principa les cara cterística s dela vida y puede a ctuar, ta nto de ma -nera independiente como en concur-

so con otra s células, pa ra da r origena un s er má s complejo y superior. Lametá fora part e de la idea q ue en unaorganización celular existen gruposa utodirigidos o unida des a utónoma sque pueden opera r, ta nt o sola s, comoen conjunción con otras, para crearmecan ismos de negocio superiores.

Ca da célula en la orga nización t iene

una responsa bilida d empresa ria l contoda la organ iza ción. Los client es deuna célula t a mbién lo pueden ser deotras células de la organización. Elotorgar responsa bilida d a ca da célu-la es un ra sgo de este tipo de orga ni-zación. Por supuesto es de esperarque los miembros de la célula r eúna nlas ca ra cterística s empresar iales re-querida s para ha cer uso de sus com-

petencias. E sta necesida d de coordi-na rse con otr os equipos o célula s ha ceque una de la s ha bilida des bá sica s deeste tipo de orga niza ciones sea n l as colaborativas .

Para re forzar los comportamientosdeseables, cada célula es recompen-sada de acuerdo con sus resultados,ya qu e, como cent ro de resulta dos, los

miembros desa rrollan u n sentido psi-cológico de logro en el espa cio de clien-tes y del negocio reserva do par a ellos.

A diferencia d e ot ros modelos orga ni-zacionales, en la organización celu-lar, las competencias clave tanto enla par te operat iva de invers iones ,

4. M. C rem a dez. L e management stra tégice hospi tal ier 2 I nt er edi ti ons, 1992 citado por Strategor. op. cit.

pá gs. 359-362.


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como en el diseño de las estra tegia sde ada pta ción, suelen esta r en la cús-pide en la orga niza ción celula r. Est e

know how se encuent ra disperso a lolargo de toda la organización, a tra-vés de sus célula s (Ver G rá fica 9).

Gráfica 9

La organización celular

Fuente: Miles et a l. op. cit. pá g. 14

Existen de hecho cierta s pala bra s que

de f inen una organ izac ión ce lu lar ,como en el pasado lo fueron: la for-malización, la centralización y la di-ferenciación de funciones. En la or-ga niza ción celular, la cola bora ción, lacompetencia técnica y empresa ria l, laca pacida d de colaborar y t ra bajar enequipo con una a lta orienta ción a lo-gros son los marcos de competenciaimprescindibles.

Para completar la metáfora organi-za cional, es posible ca ra cterizar a laorganización celular de la siguientemanera :

5.1.Comp onen tes d el n u evo p a r a d i gma d e l a o r g a n i z a -

c ión cel u l a r

L a est r a teg i a es todo . Así como el

DNA en las célula s determina su con-

ducta, en la organización celular la

estra tegia es la q ue dirige el ciclo devida del negocio.

Pequ eñas acc ion es in d i v i d u a l es

pu eden gen er a r g r an des cam-

bios . Apoyada en la teoría del caos ,que indica que pequeños cam bios detemperatura en el Pacíf ico puedendesencadenar hura ca nes en el Atlá n-tico, en la organización celular ade-

cuaciones de una célula pueden ge-nerar gra ndes tra nsforma ciones en laorganización.

L a ev ol u ci ón es l a ma qu i n a r i a

del c amb i o. Los cam bios del ent or-no deben promover u na evolución d elas células de la organización haciaun organismo superior.

L a s cél u l a s t i en d en a a u toor ga -

n i za r se . Del mismo modo que ocu-

Alianza estratégica internaentre células

Socio en una casi venta

Cliente principal

Unidades de proyectosen la empresa

Célula prototipode diez a veinte empleados

Alianza estratégicaexterna


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rr e con los seres vivos, las célula s seautodirigen y organizan los cambiosdel entorno.

E l cam b io si gu e t r ayec t or i a s i n -

c rementa les . La dinámica de evo-lución im plica la const rucción d e or-ganismos más complejos, por la re-des de relaciones qu e se const ruy en.

El t odo está pr esen t e en t oda s

pa r t es . Puesto que existen organi-za ciones dentr o de la orga niza ción, elentendimiento del todo es vita l par aentender el rol de ca da célula.

La f or ma de l a s i n t er r el a ci o n es

deter m i na los con to rn os del u n i - ver so. La única forma de descifrarel entr a ma do orga nizaciona l es me-dia nt e sus relaciones de intercam bio.

L a cél u l a es l a ba se d el d i seño

o r g an i z a c i o n a l . E ste es rea lmen-te el único pa ra digma de este tipo deorga nizaciones. U nidades pequeña scon 10 a 20 expert os alt a ment e espe-cializada s enfoca da s a un merca do, a

un cliente o a un pr oducto o servicio5.

P uesto que tra baja perma nentemen-te con su s client es, ta l conjunción derealidad del negocio y altas compe-tencias técnica s, permiten entre otr a scosas desarrollar tecnología de van-guardia .

El proceso de tr ia ngula ción d esar ro-llado entr e a liados intern os, clientes

y aliados externos, permite alimen-tar cada proyecto con necesidadesrea les del client e y difundir la s com-petencias a dquiridas entre las otra scélulas d e la orga niza ción.

Alguna s de la s células tienen célulasespecíficas lla ma da s unida des regio-

nales de negocio (RBUs) que anun-cia n, venden y da n servicios de a cuer-do con la s necesida des específica s deca da región a la q ue sirven.

Otra s células l la ma da s Unida des es-tratégicas de negocio (SBUs), sonunida des de investiga ción y desa rro-l lo , manufactura y dis tr ibución deproductos. De este modo, se desa rr o-l la n a l ianza s interna s ya que las uni-da des estr a tégica s regiona les son losclient es de la s unida des estr a tégica sde negocio.

5.1.1. Em pr esas que han apl icado el

modelo de organ i zación celular

Dentro de la s empresa s que ha n a pli-cad o este modelo orga niza tivo es po-sible menciona r a l grupo Acer, queha empleado los principios de la or-ganización celular para crecer a es-ca la global .

Sin embargo, ha sido una empresaaustraliana de computación Techni- cal an d Computer Gr aphi cs (TCG)quien ha lleva do a los extr emos má spuros la aplicación del modelo. Estaempresa se ha organizado celular-mente alrededor de trece empresaspequeña s, enfoca da s en la idea de lacelularida d. Ca da f irma t iene su pro-pósito específico y opera de maneraindependiente, compartiendo carac-teríst ica s comunes y una misión glo-ba l con las otra s células. Alguna s deellas se han especializado en uno omá s productos, mientra s otr a s lo ha nhecho en software o hardware espe-cíficos. Toda s la s firma s se ca ra cteri-za n por su a lta competencia t écnica.Así mismo, la celular ida d es ta mbién

5. Ad a pt a d o d e B e ch h a n D a n iel . Organi c strategy and cell ul ar organi zation. Hea lthcare forum journa l part

1 March-April 1998 pág. 60-62.


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externa. Mediante alianzas estraté-gica s se ha crea do una tria ngulaciónde las células con Hitachi quien esun socio externo a la firma y con elclient e principa l que es Telestra un ac o m p a ñ í a t e l e f ó n i c a a u s t r a l i a n a .

Ca da célula de la empresa está inte-grada por un total de diez a veinteprofesionales a l tamente educados ,quienes buscan desarrollar perma-nentemente nuevos productos y ser-vicios.

A lg un as o t r a s f i r m as que n o h anadoptado el modelo celular de unamanera integral, como es el caso de

Kyocera, ha n mejora do susta ncia l-ment e sus procesos de man ufa ctura .E n esta empresa , ca da célula consis-te en un reducido grupo de má quina sy un equipo a lta mente entrena do deempleados qu e cooperan en la produc-ción sobre un conjunt o de productosbien definidos pa ra un gr upo especí-fico de clientes. El enfoque de la or-ga nización celular permite d ividir la s

líneas de producción en flujos para-lelos dan do a sus miembros la respon-sa bilida d de planea r sus opera cionesasegurando la calidad de sus resul-tados, ya que interactúan tanto consus proveedores como con sus clien-tes. De este modo pretenden da r res-puesta s con una eficiencia inusua l.

Oticon es una empresa da nesa , pro-ductora de equipos a uditivos que ha

aplicado parcialmente los principiosde autoorganización y responsabili-dad empresarial de la organizacióncelular. P a ra ello eliminó la s reglas,reportes y forma s, logra ndo procesoslibres de papeleo. Esto favoreció lareducción d e la necesida d de pla nea r

y supervisar, permitiendo que equi-pos d e proyect os qu e se a ut oseleccio-na n ha ya n conseguido resulta dos es-pectaculares , ya que permanente-mente buscan nuevos proyectos6.

Aunq ue existen otr os cas os dignos demención, como la empresa brasileñaSemco , la experiencia interna ciona lindica qu e el modelo de orga niza cióncelular reúne la independencia em-presarial de la forma divisional , lacapacidad de respuesta al cliente dela organización matricial, el conoci-miento aut oorga niza tivo y el compa r-tir de informa ción de la estru ctur a en

red. Además, es la única estructuraconocida que permite agregar valorconserva ndo el ca pita l intelectua l, yaqu e cada célula t iene responsa bilida dempresa ria l y el poder de enfocar susrecursos a las oportunidades de ne-gocio disponibles. Es por tanto, elmodelo celula r la estructur a que per-mite a ña dir valor, media nte la difu-sión de conocimiento y capacidades

en la orga niza ción y de hecho el nue-vo pa ra digma para los próximos años.

La evidencia empírica en la s experien-cias reportadas en la literatura indi-ca sin emba rgo, que la a dopción de laforma celular es el resultado de unavisión, que es una filosofía de empre-sa . U no de sus primeros requerimien-tos por t a nt o, es la a mplia d isposicióna invertir en las capacidades huma-

na s, má s a llá de los simples y clásicosprogramas de entrenamiento. Estoimplica tener claramente identifica-da s las competencia s que se está n de-ma nda ndo en la industria. E ste es enrealidad el quid del asunt o y a unqueno es una idea nueva invertir y obte-

6. L . K olin d. Creativ id ad at Oticon. Fa st C ompa ny 1996-5-6.


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ner venta ja competitiva a tra vés de lagente, su impla nta ción sí plant ea unriesgo porque la inversión en las per-sonas tiene retornos que frecuente-ment e son d ifíciles de predecir.

6. LA ORGANIZACIÓN VIRTUALLa aparición de las nuevas tecnolo-gías ha da do origen a l uso y el abusodel concept o de or gani zaci ón vir tual .

La s organiza ciones virtua les dentrode la imagina ción de los a dministra -dores poco informa dos pueden a dq ui-rir diferentes ideas. Tal parece quees muy popula r la idea que se tra ta

de una empresa que existe pero sóloen el ciberespa cio y opera na die sa bedónde. Est e concepto, a unq ue suges-tivo, es bá sicam ent e erróneo, porq uecualqu ier organ iza ción, por má s vir-tua l que sea , requiere para existir deorga niza ciones rea les que respa ldensu misteriosa existencia .

En realidad, más que hablar de em-presas virtuales es más correcto re-

ferirnos a grados de vir tual id ad enlas empresas.

Definición

...“Vir tual id ad es la habi l id ad de la organi zación par a, de forma conscien- te, obtener y coor d i nar competencias crít i cas a tr avés del d i seño de pr oce- sos de negoci o de va l or añad i do y mecan i smos de gobi er no, que in volu -

cr an el emen tos in ter nos o exter nos par a apor tar di fer enciaci ón e i ncre- mento de val or de mer cado...” 7

H a y una gra n discusión ent re los ex-quisitos sobre si en rea lidad existenorga niza ciones virtua les. La s recien-tes cat á str ofes en el Nasdaq neoyor-quino, luego de una impa ra ble subi-da , ha n obligado a reflexiona r en esta

discusión.

En realidad, la a parición de las nue-vas formas de comunicación ha favo-recido la creación de nuevos mercadosque antes parecían muy lejanos. Elsur gimient o de nuevos productos y lademanda de una mayor flexibilidadpor pa rt e de la s empresas, en especia llas pequeñas y medianas (Pymes) ,

las cuales en todo el mundo t ienen ca-rencias similares. Referido a la ideade la organiza ción a tra vés de redes,con sinergias y capacidades comple-mentaria s ha popula rizado a la lla ma -da orga nización virtua l.

Los mecanismos de cooperación en-tre empresas se han vuelto un temade actualidad, y es común escuchar

a un en los medios ma sivos, térm inoscomo alian za s estra tégica s, joi n ven- t u r e (negocios de riesgo conjunto),orga nización a tra vés de equipos a u-todirigidos median te redes, y un a m-plio etcétera.

La necesidad de desarrollar econo-mías de escala y las dema nda s de es-ta bilida d o flexibilidad d el a mbienteorganizacional, permiten sugerir el

tipo de organización adecuado, biensea q ue est a necesida d de coopera ciónse dé a n iveles int erno o extern o.

7. Venkat ra ma y Henderson , 1996, ci t ado por Cr iado Fernández Mar . Car acteri zación d e modelos de coopera ción entr e organi zaciones como base par a l a obtención de estru ctur as flexibl es y competi ti vas. Tesis

Doctoral, Un iversidad P olitécnica d e Madr id, 2000. Pá g. 425.


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Gráfica 10Evolución de los modelos organizativos

Definición

“...La or gani zación vi r tu al es un a r ed temporal de or gani zaci ones i nd epen- d i en tes, vin cu l adas por tecnologías de i nform ación par a compar ti r r i esgos,costes y acceso a ot r os mer cados. Las organ i zaciones se unen d e forma rá- pid a para explotar u na opor tun id ad

específi ca, y a cont i nuaci ón se d i sper - sarán”... (Byrne, 1997) .

Aunque Byrne l imita este t ipo demodelos a orga niza ciones, una orga -niza ción virtua l ta mbién puede esta rconst ituida por persona s o grupos deempresas, donde resulta clar o que lasempresas participantes incorporana quellas competencia s que dentr o de

sus respect ivas cadenas de l va lor

Fuente: Ada pta do de Bleicher 1996, por C ria do Ferná ndez Ma r. op. cit. pá g. 260

Dentr o de las n ueva s forma s de coope-ra ción entre empresa s, existe un con-tinu o de forma s que va desde los sim-ples acuerdos de maquila para am-pliar la capacidad productiva, hastalas fusiones de empresa s. Est ra tegiasmuy frecuentes en ciert os sectores in-dustriales, tales como la aviación, la

banca y las empresas automotricesque en los últimos años requierengrandes volúmenes de ventas paraenfrentar la creciente competenciaint erna ciona l. (Ver grá fica 10).

6.1. ¿Quées u n a or ga n i za ci ón

v i r t u a l ?

En la l i teratura sobre el tema exis-ten numerosa s definiciones, dentr o de

ellas he seleccionado la siguiente:

Estabi l idad Flexibi l idad

Al ianzas

Redes estratégicas

y empresa vi r tual

Organización jerárquica

Organizaciónen equipos

Econom ía de escala Econom ía dealcance

I n t r a o r g a n i z a

c i o n a l

I n t e r o r g a n i z a c i o

n a l

ENFOQUE ESTRUCTURAL

ENFOQUE ESTRATEGICO

E N F O Q

U E O

R G A N I Z A C I O N A L


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const ituy en su fuente de vent a ja com-petitiva y que en una organizacióntem pora l en el espa cio y el t iempo, sereúnen pa ra explota r una oportun i-da d de n egocio.

6.1.1. Car acterísti cas de l a or gani zación vi r tual

De la definición se deben dest a car cin-co cara cterística s que son:

• Las or gan i zac ion es v ir tua les es -tá n soporta da s en tecnologías deinformación.

• S on or gan i zac ion es in depen dien -

tes, ba sada s en la confianza , don-de la ba se de la cola bora ción es laconfianza.

• No t ienen loca l izac ión fí sica pre-cisa, a unque está n potencialmen-te presentes y su existencia escambiante.

• E s t án sopor t adas por or gan izacio-

nes reales que se apoyan en me-dida s de coopera ción.

• S e b us ca explot a r opor tunidadesde mercado ya que usualmenteexisten competencias complemen-tar ias .

U na orga n izac ión v i r tua l , en rea l i -da d, propone rela ciones m enos for-m a l e s y p e r m a n e n t e s e n t r e s u smiembros ya que sus f ronteras sedi fumina n con los a va nces del pro-yecto , ha s ta desapa recer cua ndo laoportu nida d de negocio ha conclui-do. Siempre que exis tan oportuni-da des de negocio la s empresas pa r-t icipa n tes en l a empresa v i r tua l semantendrán unidas . Pues to que l aO r g an i zac ión Vi r tua l n ace de l a s

opor tun idade s , e n l a m e dida que

crecen los incentivos del mercado,se incrementa n los riesgos a a sumir.

La propiedad de una empresa virtua l,por ta nt o, es necesar iam ente compar-tida, y si una empresa participantepercibe que sus intereses no estánsiendo alcanzados o no se lograránnunca, la Organización Virtual mo-rirá. Lo mismo ocurre con los siste-ma s de control tra diciona les, los cua-les son sust itu idos por la informa ción,el conocimient o y la confia nza .

Los lidera zgos en la orga niza ción vir-tua l se compa rt en y son por lo gene-r a l un l i de r azg o de t ipo e x pe r to .

Cua ndo son dema nda da s las compe-tencias de uno de los participantes,éste a sume el lidera zgo y cuan do losrequerimientos del client e ca mbia n,este lidera zgo ta mbién se modifica .

Puesto que dependen de la innova-ción par a subsistir resulta casi redun-da nt e decir que esta s orga niza cionesno tienen un orga nigram a ya que no

ha y jerar quía s que dibuja r y la comu-nicación fluye en t odas direcciones sincort a pisas. E l interés centra l y el co-ra zón de la orga nización virtua l es elservicio a l client e, por ello cua ndo sehan satisfecho sus demandas la or-gan ización virtua l se tra nsforma , seincuba o sencillam ente desa pa rece.

E n el proceso de const itu ción de unaorganización vir tual , normalmente

hay al menos cuatro fases de evolu-ción, ya que a unque exista n la s t ec-nología s soport e, es obvio qu e los pa r-t i c i p a n t e s s e v a n c u l t u r i z a n d o yaprendiendo de experiencias pasa-das , por lo cua l una e tapa previasiempre implica un nivel de desar ro-llo inferior.

Según Arnold Fa isst H a rtl ing y S ie-

ber (1995), existen cua t ro fa ses en la


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const rucción de una organ iza ción vir-tua l . En la primera por lo general , seinicia con decisiones de tipo outsourcing (externalización de funciones at erceros). A pa rt ir d e la ident ifica ciónde los cent ros de costos y los cent ros

de result a dos, los primeros son some-

Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente



Proveedor A1

C1 D1

B1 C1 D1 E1 Cliente

Cliente

Cliente

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B A2 B3

E2

D2

C1

C1

D1

D1

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

A3

A3 B4 D3 E2

B4

E2

D2

Gestor de información

F a s e

4

F a s e

3

F a s e

2

F a s e

1

F a s e

0

tidos al escrutinio de la eficiencia yde la importa ncia que tienen par a laempresa a l realizar un a función es-pecíf ica en casa. Derivado de estea ná lisis, se decide qué par te del pro-ceso se puede y conviene externali-

za r a t erceros (Ver G rá fica 11).

Gráfica 11Evolución de la organización virtual

Fuente: Arnold, Faisst , Härterl ing y Sieber, ci tado por Criado Fernández Mar. op. ci t .pág ina 321

E n l a segun da fase es indispensabletener sistemas de información quepermita n int eracciones ta nto entrelas un idad es orga niza ciona les inter-na s como externa s. En esta fa se son

comunes la s decisiones de cont ra ta -

ción y los acuerdos de cooperacióncon empresas ex ternas , median tecontratos de fábr ica y entregas detipo just in time . U na par te cr í t ica ,tanto en esta fase como en las pos-

t eriores, es qu e de los medios de dis-


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tr ibución y los a cuerdos con los pro-veedores, depende la nueva eficien-cia organizat iva .

En la ter cer a fase existe una integra -ción t a nt o par a a delan te con el clien-te, como para a tr á s con los proveedo-res, evolucionando la organización auna estructura ti po r ed, ya que exis-ten n odos independient es, aun que vin-culados estrechamente por las opor-tu nida des del negocio, y la convenien-cia recíproca. Si la empresa ha a pren-dido de la s experiencia s pa sa da s, pue-de ser que pase a convertirse desdeesta fa se, en un gestor de informa ción(in formati ón br oker ) de las habilida-

des y competencias crea da s por la s or-gan izaciones part icipa ntes en la red.

Fina lmente, en la cuar ta fase , es posi-ble que la empresa y a ha ya externa li-zado todas sus competencias y quedependa de una red de informaciónvirtualizando con ello la empresa ensu nivel má s desarrolla do. Est o, a un-que representa el modelo más a va n-

za do, ent ra ña gra ves riesgos si se a bu-sa del outsourcing, ya que es posibleque se convierta en una organización hueca y q ue su red de informa ción, quees su a ctivo más importa nte, sea r o-ba do o copiado, con lo cua l desa pa rez-can sus fuent es de venta ja competiti-va y con ello se vuelva un gestor deactividades marginales8.

6.1.2. Ti pologías de or gan i zaci ones vi r tuales

Existen diversa s forma s de cla sificarlas organizaciones virtuales. En lapropuesta ela bora da por P robsr, B its-chna u y S ieber (1997) se ident ifica n

tres modelos básicos: El modelo or-gá nico, el modelo de a socia ción de un aorganización extendida y el modelotop–down .

El primero de ellos es el más habi-tual y está constituido por dos gru-

pos de orga niza ciones, las q ue confor-ma n el grupo cent ra l quienes consti-tu yen los pioneros de la s orga niza cio-nes par ticipa nt es y el grupo periféri-co que reúne a organizaciones queparticipan esporádicamente.

La orga nización extendida se da en-tre empresas que compart en una redde procesos de va lor común, por ejem-

plo un client e con s u pr oveedor. Al ini-cio se le ot orga a dichos proveedoresamplios grados de autonomía hastaqu e se conviert en en socios. Es t a s or-ga niza ciones por lo genera l se a poya nen sistemas de información interor-ganizacionales del tipo EDI (inter-cam bio elect rónico de da t os).

El modelo top –down por lo generalse tra ta de una compañ ía fuerte que

puede ser públ ica y pr ivada y quedefine a priori las reglas de partici-pación . Es ta empresa nace de unmodo virtua l a la vera de este orga -nismo como su socio colaborador.

Conforme se muestra en la Gráfica12, la organización virtual para seropera tiva y funciona l está basa da enun conjunto de reglas.

Con independencia del modelo delque se tra te, una organiza ción virtua lpa ra t ener éxito debe descomponer elsistema de negocio en un subsistemade control de la gest ión y en un sub-sistema de servicios o t ra nsa cciones.

8. Cr iado Fernández Mar . op . ci t . Pá gs . 319-320.


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Los subsistemas de gestión se en-cuentra n conecta dos a las organiza -ciones reales y son los que determi-nan las bases jurídicas de la colabo-ra ción, la s cua les como se ha dicho se

basa n en la confianza .P or lo que respecta a l subsistema detransacciones, por lo general existeun proceso secuencial que va desdela búsqueda de información, la con-tratación, la operación y for ta leci-mient o de los interca mbios. E n la pri-mera fa se, se decide cómo a provecha rel pot encia l de los client es, quién r ea -liza rá las ca mpaña s de promoción ymerca dotecnia. E n la fase de contr a -ta ción se determina quién negocia rácon los client es y q uién ha ce los con-tr a tos. Fina lmente, en la fa se de ope-ra ción se determina n la s cont ribucio-nes de los socios pa rt icipa nt es, quién

da rá el servicio y la a tención postv en-ta y cómo se l leva rá n la conta bilida dy la repa rt ición de beneficios9.

6.1.3. Em pr esas que han apli cado el

model o de organ i zaci ón v i r tua l

Aunque no hay muchos datos empí-ricos en la l itera tura , en una investi-ga ción reciente llevada en Espa ña en150 e m pr e s as , Cr i ado Fe r n án de z(2000) encont ró qu e la virt ua liza ciónde las orga niza ciones, sí repercute po-sitivamente en su posición competi-tiva . Discrimina ndo dos gra ndes gru-pos de organizaciones, que son em-presas con ca pacida d para esta blecerrelaciones interorgan iza tiva s con so-port e tecnológico, y empr esa s con ca -pacida d pa ra esta blecer dicha s inte-racciones sin soporte tecnológico.

9. P ara ma yor informa ción sobre el tema consultar el foro de discusión Votalk Newlis t (ht tp:/ww w.vir tual-

organization.net).

Cliente

Gestión de lastransacciones

Transaccionesdel servicio

Sistema

de servicio

Sistemade control

Control

Feed back

OrganizaciónVirtual

REGLAS

Organizaciones Virtuales

Gráfica 12

Estructura de reglas de la organización virtualFuente: Zimmerman n, cita do por Cria do Fernán dez Mar. op. cit . página 358


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Cr ia do probó que entr e may or sea elgra do de int egra ción d e sus t ecnolo-gías de informa ción, en part icular lasorgan iza t ivas , más probab i l idadestienen de opera r con éxito en el mer-cado y que son precisamente estas

orga niza ciones las q ue tienen ma yorpotencial pa ra part icipa r en organi-za ciones virtua les10.

En los Est a dos U nidos, en una inves-tiga ción rea lizada por Da venport T –P ea rls on (1998), ent re 100 de la s 500empresas industrial

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