La Empresa Viviente

LALA EMPRESAEMPRESA VIVIENTEVIVIENTE

Autor: Arie de Geus

Editorial Gránica

“La empresa viviente” – Arie de Geus

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INDICE

Introducción 2

- APRENDIZAJE

Capitulo 1El paso del capitalismo a una sociedad de conocimiento 5

Capitulo 2La memoria del futuro 8

Capitulo 3Herramientas para la prevención 12

Capitulo 4La toma de decisiones como un proceso de aprendizaje 17

- PERSONA (IDENTIDAD)

Capitulo 5Solo los seres vivientes aprenden 24

Capitulo 6Gerenciar para rentabilidad o para longevidad ¿Hay elección? 30

- ECOLOGIA

Capitulo 7Agrupándose 37

Capitulo 8La empresa tolerante 40Capitulo 9El sistema inmunológico de las corporaciones 44

- EVOLUCION

Capitulo 10Conservadurismo en las finanzas 47

Capitulo 11El poder. Nadie debería tener demasiado. 51

- EPILOGO: La empresa del futuro 54

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INTRODUCCION

El tiempo de vida de una empresa.

Las corporaciones comerciales son recién llegadas en este mundo, contando con una historia de 500 años de actividad en el mundo occidental. Aun en los términos de éxito en los que se han desarrollado, la mayoría de ellas obtuvieron fracasos ya que cuentan con una etapa primitiva de evolución, desarrollo y explosión, pero una explosión de tan sólo un mínimo de su potencial.Hay algunas excepciones a estas prematuras “muertes” de las corporaciones, como se puede citar la empresa “Stora” de Suecia.

Aun las empresas que pensamos más sólidas y grandes no son capaces de durar mucho más que 40 años. El daño que genera la desaparición de las corporaciones no es solo una cuestión de cambios, sino que afecta la vida de trabajadores, comunidades y economías.

¿Porque mueren tan prematuramente las corporaciones? Está a la luz que el colapso se da porque el pensamiento y el lenguaje prevalecientes en los administradores están basados muy estrechamente en el pensamiento y el lenguaje que corresponden a la economía; se focalizan en la actividad económica de producir bienes y servicios y olvidan que la real naturaleza de sus organizaciones es la de una comunidad de seres humanos.

Algunas compañías duran cientos de años.

Bajo la presión de la crisis de energía que se dio alrededor de los años ’70, la empresa Shell, para la cual trabaja el autor (Arie de Geus), decidió diversificar el mercado del petróleo al cual se dedicaba, ingresando al terreno de los metales y la energía nuclear. A comienzos de los ’80 en Shell se interesó en comenzar una investigación para detectar qué era lo que otras compañías hacían con sus carteras de negocios. Pero el presidente del Comité de Directores Ejecutivos quiso ir mas allá al ver que eran pocas las empresas comparables en tamaño con el grupo Shell y pidió a los planificadores que le den ejemplos de grandes compañías que fueran aun mas antiguas que Shell y relativamente importantes en su actividad.

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Esta no fue tarea fácil. De algunas empresas solo queda un nombre, una marca, un edificio de oficinas o tan solo el recuerdo. Luego de una gran investigación, dieron con los nombres de unas cuantas empresas que encajaban con los criterios requeridos, entre ellas: DuPont, Hudson Bay Company, W. R. Grace, Kodak, en Estados Unidos; Mitsui, Sumitomo y Daimaru, en Japón.

Habiendo llegado a la lista de las compañías y hecho un análisis minucioso, llegaron a la conclusión de que entre todas ellas había cuatro factores en común. Las empresas longevas:

1) Eran SENSIBLES A SU ENTORNO. Todas ellas permanecieron en armonía con su alrededor. Aun cuando, cientos de años atrás, la información llegaba en paquetes, en barcos, y con severos retrasos de tiempo, ellas lograron reaccionar de manera oportuna a las condiciones de la sociedad a su alrededor.

2) Eran COHESIVAS, con un gran sentido de la identidad. Todos los empleados sentían que la compañía era una entidad. Pensar a una compañía con tanto sentido de pertenencia e identificación, puede verse como algo blando; pero la historia demuestra que los fuertes lazos con los empleados fueron esenciales para sobrevivir a los cambios.Excepto durante condiciones de crisis, la mayor prioridad y preocupación era la salud de la institución como un Todo.

3) Eran TOLERANTES: al principio el autor toma esta virtud como la descentralización conocida actualmente. Pero remontándose a compañías tan longevas, consideró que esta fue una invención del siglo XX. Por eso, al estudiar las diversas historias, retornó a la idea de tolerancia; las empresas eran tolerantes con las actividades marginales (ensayos, experimentos, excentricidades, etc.) que ocurrían dentro de los limites de la firma cohesiva, expandiendo su aprendizaje de las posibilidades existentes.

4) Eran CONSERVADORAS CON SUS FINANZAS: no arriesgaban su capital de manera gratuita. Sabían que tener dinero en caja les daba flexibilidad e independencia de acción. Podían aprovechar opciones que sus competidores no podían, tomar oportunidades sin tener que convencer financistas externos de su atractivo.

Todo esto siguió demostrándose con el tiempo. Dos profesores de la Universidad de Stanford pidieron a 700 CEO de compañías estadounidense que nombrasen las firmas que mas admiraban. La mayoría de las firmas que los CEO eligieron habían existido por más de 60 años; sus compañías admiradas combinaban sensibilidad con su entorno y un fuerte sentido de identidad.

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Definiendo a la empresa viviente.

Actualmente, se ve a los cuatro factores de esta manera:

1) Sensibilidad al entorno representa la capacidad de la compañía de aprender y adaptarse;2) Cohesión e identidad es la habilidad innata de una compañía para construir una comunidad;3) Tolerancia y descentralización son síntomas de la conciencia ecológica de la compañía, la capacidad de edificar relaciones constructivas con otras entidades dentro y fuera de si.4) Conservadurismo financiero es la capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva.

Mucha gente es la que habla de las compañías como si fueran criaturas orgánicas, vivientes. Todas las compañías exhiben conductas y características de los seres vivientes; todas ellas APRENDEN, tienen una IDENTIDAD, construyen RELACIONES y se DESARROLLAN hasta que mueren.

La idea de una compañía viviente tiene muchas connotaciones. Significa que en un Mundo constantemente cambiante muchas veces, durante el transcurso de la carrera, uno necesita involucrar a la gente en el desarrollo continuo de la empresa. El grado en que la gente se preocupa, confía y se compromete tiene efectos sobre los resultados, así como también el más directo de los efectos sobre la expectativa de vida de la compañía.

Cada persona en cada sociedad cree que las compañías existen por un propósito diferente; pero todos ellos son propósitos secundarios.

Para el autor, “Como todos los organismos, la compañía viviente existe primeramente para su propia supervivencia y mejoramiento: para realizar su potencial y hacerse tan grande como pueda”.

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APRENDIZAJE

CAPITULO 1El paso del capitalismo a una sociedad de

conocimiento.

El dilema de toda la vida en las compañías es tener como meta primaria el alcance de la rentabilidad máxima, o hacer que esa meta sea la mayor expectativa de vida de la compañía.Esta relación Éxito/Longevidad es distinta hoy a la que se daba en el ambiente económico hace cinco décadas; el mundo de los negocios ha pasado de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento.

Históricamente las fuentes de riqueza son tres: Tierra, Trabajo y Capital. En la mayor parte de la historia, el factor de éxito económico entre ellos fue la tierra.

Hacia fines de la edad media y comienzos del siglo XX, los historiadores marcan un cambio donde el Capital paso a remplazar a la Tierra como principal generador de riqueza. En ese entonces, el agregado de más capital al proceso de generar riqueza material condujo a considerables aumentos en la efectividad y eficiencia de la actividad tecnológica y comercial. La empresa moderna se desarrolló cuando hubo capital disponible para los procesos de creación de riqueza que llevaban a cabo los comerciales medievales.

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Con la fragmentación de los viejos gremios y su evolución hacia la forma de las compañías, los dueños del capital estuvieron en condiciones de controlar el factor humano de la producción. El capital valía más, y era mucho más escaso que el trabajo. Éste paso de ser parte de la vida cotidiana de los seres humanos, a ser una mercancía, ofrecida como tal a la venta en el mercado.

“Todo lo que un trabajador tenia para ofrecer era su brazo o su mano, en otras palabras “Su labor”. {…} Y así, se convirtieron en asalariados.”

En estas épocas, si una empresa entraba en problemas lo primero que se recortaba eran los puestos de trabajo, porque los activos de capital eran mucho más escasos y valiosos, y los managers veían la optimización de capital como una primera prioridad.

En algún momento durante el transcurso del siglo XX las naciones occidentales pasaron de al era del capital a la del conocimiento; el capital estaba dejando de ser escaso: Luego de la segunda Guerra Mundial, las personas, los bancos y las empresas se hicieron mucho más flexibles. La tecnología también comenzó a cambiar, lo que tuvo el efecto de hacer al capital mucho más fungible y elástico, más fácil de circular y en consecuencia, menos escaso.

Al poder contar fácilmente con capital, el factor crítico pasó a ser entonces LA GENTE. El conocimiento remplazó al capital como factor de producción escaso: la clave para el éxito corporativo. Quienes tuvieran conocimientos y supieran como aplicarlos serian en adelante los miembros más ricos. La creciente complejidad de las tareas creo la necesidad de que la gente fuera en si misma una fuente de inventivas, y que se convirtiera en distribuidora y evaluadora de las invenciones y del conocimiento a través de toda la comunidad de trabajo.

De haber mirado mejor, ya en los años ’50 se veía que el traslado de valor se estaba dando desde el capital hacia el conocimiento. Se hacia visible en el surgimiento de las compañías y sociedades escasas en activos, pero ricos en materia gris. La gente en las compañías es la portadora del conocimiento y en consecuencia, la ventaja de todas sus fuentes competitivas.

Éxito económico versus aprendizaje.

En las escuelas de negocio se utiliza la definición de “Negocio” en torno a las empresas económicas. Mediante la definición de negocios, uno debía distinguir a las compañías exitosas de las “no exitosas”

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basándose en el hecho de que “…La combinación optima de los factores de producción es la que permite a la empresa producir sus bienes y servicios a mínimo costo para ser vendidos al máximo precio que le permite maximizar su rentabilidad.”Tener el más alto retorno sobre el capital invertido, la mayor facturación, la tasa de capitalización más alta del mercado; estos son los criterios de éxito de acuerdo a la definición económica.

Las empresas pueden actuar de acuerdo a esta definición cuando sus administradores sienten que tienen el control del Mundo; cosa que actualmente es raro que suceda por el entorno turbulento en el que se mueven las empresas. Para hacer frente a un mundo cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes, en resumen, la capacidad de aprender.La esencia del aprendizaje es la capacidad de gobernar el cambio a través de producir transformaciones para uno mismo. Como lo denomino Jean Piaget “aprender a través del acomodamiento”. Una compañía exitosa es la que puede APRENDER EFICAZMENTE.

Cuando el éxito esta basado en el aprendizaje.

Según lo ultimo que se ha hablado, la gente es un factor crítico para la compañía. Esto no quiere decir que los activos de capital no sean importantes; desde una orientación de aprendizaje, nutrir a las personas y nutrir a los capitales se refuerzan entre si.

Un ejemplo dado por el autor cuenta que durante los ’80 se debatió sobre cómo perfeccionar el retorno de la inversión. El factor que tomaba el 80% de este concepto de los gastos generales eran los gastos hacia el personal. El resultado era inevitable, algunas personas debían dejar la compañía. Solo uno de los participantes en el debate, el coordinador del grupo, se preguntó “¿Qué pasará con la perdida del potencial humano, de experiencia y lealtad?”. El resto de los concurrentes pasó por alto este comentario y concentró su atención en la perspectiva inmediata de reducir costos.

Con esto se intenta graficar cómo los expertos, académicos y las mediciones de éxito gerencial en general se alinean del lado de la definición económica de “Negocio”; todos ellos sugieren que el corazón de la empresa es la actividad económica que persigue para permanecer con vida. Por otro lado, la evidencia está a la vista y sentimiento de los propios managers, que el núcleo de la naturaleza de su compañía es su

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existencia como una comunidad de trabajo continuo, en pocas palabras, una compañía que esta viva y aprende.

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CAPITULO 2La memoria del futuro.

El aprendizaje comienza con la percepción. Un management abierto y extrovertido, con una mirada constante hacia el futuro, percibirá mucho antes lo que esté ocurriendo afuera. En el deseo de saber y reducir la incertidumbre, la mayoría de los managers gastan su tiempo tratando de resolver la incógnita “¿Que pasara con nosotros?

Los managers que perciben un cambio a tiempo deberían gastar más de su tiempo tratando de contestar la pregunta “¿Que haremos si esto o aquello ocurre?”.

Solo esto puede conducirlos a efectuar cambios que permitan sobrevivir y prosperar ante el nuevo cambio de situación. Está claro que muchas veces los cambios serán fundamentales y dolorosos.

Esto hizo al autor volver a aquellas compañías longevas que había analizado al inicio, y se preguntó si alguna de estas compañías había debido cambiar su negocio en el transcurso de su vida. Y así lo habían hecho. La mayoría de las compañías había anticipado la necesidad de cambio al menos una vez en su vida. En general, esta oportunidad de cambio nació de una crisis, en medio de una nueva amenaza del entorno.

Como se nombra en el informe: “Identificar la oportunidad o amenaza es una cuestión; estimular el cambio necesario para sacar ventajas de la oportunidad es otra. Hay una diferencia considerable entre las compañías que permanecieron ciegas ante la amenaza o la oportunidad y aquellas que reaccionaron cambiaron.”

¿Qué le da a las empresas la habilidad para lograr esto? La respuesta se basa en las cuatro características de una compañía viviente: capacidad de adaptación al mundo exterior (Aprender), su carácter e identidad (Persona), sus relaciones con la gente y las instituciones dentro y fuera de ella (Ecología) y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo (Evolución).

Para las compañías analizadas, se observó que las compañías longevas eran sensibles a su comunidad y al ambiente. Esta sensibilidad era impelida por el propio interés de la compañía viviente: “detrás de la

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muestra de sensibilidad existía un enfoque en el cual el reconocimiento de los cambios ayudaba a crear el clima en el cual pudiera tener lugar el crecimiento del propio negocio”.

Se pone el ejemplo de la empresa “Stora”, una empresa que existe desde el año 1288. Desde aquel momento ha tenido que lidiar con el Rey de Suecia en el siglo XV para mantener su independencia e identidad. E hizo esto mismo a través de los siglos desde la edad media, transitando el renacimiento, ante las guerras del siglo XVII, la Revolución Industrial, y las dos guerras mundiales del Siglo XX. Durante todos estos hechos, mientras afrontaba los cambios en las fuerzas políticas y sociales, la empresa iba modificando continuamente su negocio, pasando del cobre a la explotación forestal, a la fundición de hierro, a la fabricación de papel, pulpa de madera y productos químicos, según fuera necesario. Ciertamente, algunos de estos cambios generaron una crisis en el corazón de la compañía, pero Stora logro cambiar sin sacrificar en el proceso su identidad corporativa ni su vida empresarial.

Cambiando para adaptarse al mundo exterior.

Los cambios crean continuamente nuevas oportunidades de empleo y nuevos mercados. Muchas veces el know-how de una compañía, sus productos, etc. están en armonía con el mundo que las circunda. En esos periodos, el gerenciamiento consiste en asignar recursos para promover el crecimiento y el desarrollo.Por supuesto, que el momento en que se modifica el actual ambiente de negocios es inevitable, y es allí donde se requerirán también cambios fundamentales dentro de la compañía. Los cambios fundamentales en el mundo exterior requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas. La compañía deberá ser capaz cuando sea necesario de alterar su línea de productos, su marketing, donde y como realiza su fabricación y comercialización, etc. para permanecer en sintonía con el mundo circundante. Una vez que se hayan implementado las nuevas soluciones, la compañía no será mas la misma. Ha pasado a una nueva fase de su vida. Esta es la ESENCIA DEL APRENDIZAJE.

Pero ¿Por qué es tan difícil para los managers ver lo que sucede en el entorno, estar alerta a esta sensibilidad?Existen 5 teorías que responden esta pregunta.

Teoría 1. Los managers son estúpidos.

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Se basa en que la gente de negocios no esta intelectualmente equipada para manejar la naturaleza cambiante de su entorno. No significa que sean ciegos o sordos, sino que el problema de los managers es el no actuar inteligentemente por si mismos, sino recurrir a todos los demás managers y asesores para resolver el problema todos juntos.

Teoría 2. Solo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos.Siempre existe una resistencia humana al cambio. Cuando el cambio se requiere para sobrevivir, la resistencia debe vencerse y la única manera de que esto suceda es con dolor. El equivalente al dolor en la empresa es la crisis. En estos casos, las decisiones deberán tomarse rápidamente.Las crisis siguen un mismo patrón genérico, con las siguientes características:

-Cuando las perspectivas empeoran, el daño o peligro se hacen evidentes y se desarrolla un consenso acerca de lo inevitable que es el cambio.

-Cuando esto sucede, el margen es corto.

-Al quedar poco tiempo, las opciones también son pocas y no son necesariamente las mejores opciones.

-Estas opciones tienden a ser duras, devastadoras de la moral y difíciles de poner en práctica manteniendo la identidad de la compañía.

-La crisis es un ciclo que se auto refuerza. Cuanto más profundamente entrampado uno se encuentra, mayor cantidad de opciones se deben de abandonar, y de menos tiempo se dispone, lo cual acota aun más las posibilidades y lo sumerge en una mayor crisis.

Por eso se concluye en que, para actuar preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales antes que al dolor.

Teoría 3. Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado.Los psicólogos afirman que las personas podemos “Ver” solamente aquellos que hemos experimentado antes. Es decir que para recibir una señal del mundo exterior, esta debe coincidir con cierta matriz ya presente en nuestra mente, colocada allí por sucesos previos.

Se habla de que las viejas empresas con historias previas prevalecerán siempre sobre las mas nuevas, al menos en lo que respecta a ser flexibles, ya que las antiguas compañías habrán acumulado mucha mas experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas percepciones.

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El autor esta de acuerdo con esta dinámica, pero agrega que las empresas antiguas y de solida experiencia pasan por alto ciertas señales. Como las estadísticas lo demuestran, son tan proclives a las crisis como el resto de las empresas.

Teoría 4. No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver.Pone el ejemplo de las empresas petroleras ante las 3 crisis mas marcadas del petróleo en la historia. Ante cada una de ellas, se debió tomar cartas en el asunto. Muchas veces los cambios se dieron para bien, pero el problema recae en que efectuar cambios es emocionalmente difícil. Quienes se acostumbran a la etapa anterior, se resisten luego a una nueva etapa.El dolor emocional es parte del cambio fundamental. Pero no debe ser abrumador, porque entonces las empresas nunca cambiarían.

Teoría 5. Podemos ver solo lo que es relevante a nuestra idea del futuro.

David Ingvar, jefe del departamento de Neurobiología de la Shell, comprobó que el cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. Cada uno combina una hipotética condición futura del ambiente con una opción para la acción. El cerebro construye estos “atajos de tiempo” y los almacena. En ciertos momentos, “visitamos” estos futuros previamente creados teniendo en otras palabras, una “MEMORIA DEL FUTURO” que continuamente va siendo formada y optimizada en nuestra imaginación y revisitada una y otra vez. Es un proceso interno del cerebro relacionado con la capacidad humana y el lenguaje. Percibiremos algo como significativo si encaja con una memoria del futuro que hayamos construido anticipadamente.

Estas memorias del futuro actúan como un filtro, ayudan a manejar el exceso de información a la cual el ser humano esta expuesto. El cerebro no podría funcionar adecuadamente si le diera igual prioridad a toda a información que recibe.

Si el aprendizaje comienza con la percepción, entonces la teoría de Ingvar tiene importantes connotaciones para el management que esta tratando de guiar a su compañía a través de un ambiente turbulento.Para el ser humano, la percepción es un compromiso activo con el Mundo. En una compañía, la percepción requiere un esfuerzo deliberado de los grupos de management dentro de la compañía de “Visitar el futuro” y desarrollar atajos de tiempo y opciones previas. De otra manera, los datos que se recojan no tendrán significado.

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La teoría de Ingvar también sugiere que las corporaciones pueden desarrollar la sensibilidad que necesitan, si encuentran maneras de desarrollar una “memoria del futuro” en el ámbito de la organización.

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CAPITULO 3Herramientas para la prevención.

Tanto los managers como las compañías no responden oportunamente al futuro, aun después de que este haya tenido lugar. Predecir el futuro es muy distinto a crear los atajos alternativos de tiempo hacia el futuro de los que hablaba David Ingvar.Si se adoptan las predicciones como una manera de pensar sobre el futuro, la percepción de la corporación se vera sumamente reducida.

Se pone el ejemplo del Alcalde de Rotterdam en 1920. Este alcalde recibe una visita que le cuenta hechos que sucederán en el futuro: el advenimiento de la Republica de Weimar, la hiperinflación, la catástrofe bursátil de 1929, la gran depresión que la seguiría, el advenimiento del nazismo en Alemania y sus consecuencias, el estallido de la segunda Guerra Mundial, el bombardeo del Centro Cívico de la ciudad y finalmente la destrucción de las instalaciones del puente en 1945. ¿Qué seria razonable que hiciera el alcalde ante esto?

El futuro no puede ser predicho, pero aun si se lo pudiera predecir, no nos atreveríamos a actuar en función de la predicción.

La mayoría de las personas no acepta esta tesis, y es por eso que existe tanto una demanda individual (personas que por su propia cuenta acceden a predicciones astrológicas, tarotistas, etc.) como una demanda corporativa para obtener predicciones acerca del futuro.

Cita a un astrólogo que suele trabajar de manera individual, Paul Walker, con quien las entrevistas son muy ricas. Esto se debe a que Walker no hace predicciones rígidas, sino que señala las circunstancias. Depende de cada uno la forma en que se vaya a comportar. Walker deja lugar a la audiencia para moldear su futuro.Los planificadores corporativos y del Gobierno en cambio, suponen que el futuro es un destino fatalista. Cuando los managers son enfrentados con que tomaron una mala decisión, entonces utilizaran la excusa de que les dieron la predicción equivocada.

Es fácil para lo managers tratar de predecir, ¿Qué nos ocurrirá? ¿Caerán los precios? ¿Se volverá obsoleta esta tecnología?Imaginemos, en cambio, que los managers se preguntaran ¿Qué HARIAMOS si la cosa o tal otra sucedieran? ¿Cómo reaccionaríamos? ¿Cuál seria nuestra respuesta? Contestar preguntas de este tipo les permitiría construir uno o más de los atajos de tiempo mentales, es

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decir, construir una serie de memorias del futuro. Habiendo hecho esto, ya estaríamos preparados y no tendríamos que predecir el futuro, pues podremos apoyarnos en nuestro recuerdo de los muchos futuros que ya hemos visitado.

La planificación y la ilusión de certidumbre.

Inicialmente, al usar la palabra “Planeamiento” hablábamos típicamente de reducir la incertidumbre a través de la predicción.Cuando el autor tuvo un primer contacto con el planeamiento, después de la segunda guerra mundial, la tarea de planeamiento estaba a cargo solamente de especialistas.Alrededor de 1940, muchas compañías comenzaron a derivar esta tarea de ocuparse del futuro al personal del departamento de Planeamiento.

En la mayor parte de las compañías, la planificación encontró lugar en la función financiera, más precisamente, en el área Contable.La planificación basada en finanzas prometía suministrar información realista y cuantificada sobre el futuro, en forma sugerente de precisión. Se aprestaban a predecir balances y cuentas de ganancia y de pérdida del ejercicio siguiente basándose en estimaciones de las ventas y costos operativos para dicho ejercicio. En resumen, mirando desde el interior, los planificadores obtenían una significativa cantidad de información sobre el mundo exterior.

Pero luego, en los años ’60, el planeamiento volvió a refinarse. En lugar de basar sus estimaciones en la opinión de los máximos directivos, se implemento un sistema de “abajo hacia arriba”. Los planificadores se acercaban a la gente de todos los niveles de la organización y hablaban de cuanto creía que se vendería en el próximo ejercicio, en 2 años o en 5.Los planificadores sumaban estas cifras y compilaban los resultados en el presupuesto.

La planificación era ahora uno de los más importantes vehículos para la TOMA DE DECISIONES.

Cuenta el caso de Shell, donde hacia 1967 lanzo la “Maquina de Planeamiento Unificado” (MPU). Sus procedimientos contenían todos los elementos de un sistema de predicción financiera de última generación. Las estimaciones y predicciones de las distintas oficinas locales llegan luego a las oficinas centrales, donde se procesa y se culmina con la presentación de los resultados ante el Comité de Directores Ejecutivos y el Consejo Directivo.

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Este proceso continúa hasta el día de hoy, cada año la MPU entrega sus estimaciones de la actividad futura y cada año el grupo toma sus decisiones de inversión sobre esas estimaciones.

Existe un solo problema que es el que, en épocas turbulentas, anticipar el futuro es un factor muy crítico.Esto sucedió en Shell con la MPU, a cual fallo ante las tres grandes crisis del petróleo; algo que era previsible que sucediera.

La experiencia de Shell con la planificación por escenarios.

A la par de la MPU, la Royal Dutch Shell se encontraba desarrollando otra técnica denominada de “Planificación por escenarios”, adecuada para construir memorias del futuro. Esto implica entender que el futuro tendrá múltiples posibilidades. Cada escenario es simplemente una historia imaginaria acerca del futuro.El nombre de la técnica se dio a conocer por el futurólogo Herman Kahn; quien se hizo conocido por el desarrollo de escenarios acerca de la guerra nuclear.

Aprender a aceptar los escenarios en un propósito comercial fue de hecho parte de la contribución de Shell a esta práctica.En 1968 Shell realizo un estudio Ad-hoc sobre el “Año 200”. Este estudio brindo resultados significativos para la empresa, que a raíz de el incorporó una empresa productora de metales, el 50% de una compañía nuclear e inicio una unidad de comercio de carbón. A la larga, estos proyectos no fueron todos exitosos y Shell termino retirándose de muchos de ellos.Pero este estudio tuvo también otra derivación, ya que se estableció una unidad de Planeamiento, con un equipo bien formado que desarrollo su propia versión de la técnica de los escenarios alternativos, como una posible respuesta a dos preguntas: -¿Cómo estaremos dentro de 20 o 30 años?-¿Cómo podemos lograr que la gente se reúna a discutir “lo impensable”?

Los escenarios no son ni un misterio, ni una manera superior de “planificar”. Son herramientas para la PREVENCION; pretenden generar un cambio en la mentalidad de quienes los emplean. Como dice Pierre Wack, parte del equipo de planeamiento de Shell, “Los buenos escenarios cambian el microcosmos del management”. Para lograr esto los planificadores deben salir al mundo exterior, desde allí mirar a su empresa y preguntarse “¿Qué relevancia podrían tener las fuerzas rectoras del exterior para el mundo mas limitado de nuestra propia compañía?

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Desde sus comienzos hasta el principio de los ’70, Shell desarrollo una amplia red de contactos externos, gente destacable que poseía una gran comprensión de aquellos que sucedía en el mundo exterior. Los planificadores trataban de entender que era lo que estaba cambiando desde una amplia variedad de campos.

Los escenarios proveen herramientas a través de las cuales se pueden recoger y considerar aquellas señales ambiguas y débiles, sin abrumar a los managers que deberán emplearlas. Los escenarios bien confeccionados combinan entre si un cierto numero de fuerzas en una historia que puede parecer simple, pero es en realidad bastante sofisticada.Invertir tiempo en discutir escenarios les permite a los managers ver interacciones a largo plazo, el escenario les dará un contexto sobre el cual analizar distintas fuerzas. Todas las posibles interacciones entre las diversas fuerzas rectoras tienen igual probabilidad de ocurrir.Sabemos que demasiados escenarios podrían confundir al manager, una cifra impar le da al manager un escape desafortunado, pudiendo elegir siempre el escenario que esta en el medio. Por eso, dos escenarios son el numero clave, ya que obliga al manager a hacer una elección entre uno de ellos.

Los escenarios ayudan a los managers a ver más allá de sus propios prejuicios, pero debe ser tenido en cuenta también los prejuicios del relator de aquellos escenarios. Muchas veces se presentan escenarios “Normativos”, con imágenes que consideran que convencerán a los oyentes de unírseles en crear o anticipar mundos alternativos. Otros son tan conscientes de su marco de referencia, que no pueden pensar más allá de él. Otros redactores serán más inductivos, dejan que la historia evolucione durante el curso del año o dos que lleva su investigación. Una vez que el escenario ha sido redactado, diferentes personas lo presentaran a sus audiencias de forma distinta. El grado de aceptación con que los redactores sean escuchados dependerá en parte de su habilidad y calidad como presentadores. Casi siempre, si el desarrollo del escenario ha sido bien inducido los resultados serán perturbadores. El presentador del escenario dirá cosas que el manager de línea experimentara como intrusiones inoportunas en su forma de pensar el negocio. Ser escuchado a través de un velo de rechazo emocional requiere de escritores de escenarios que tengan un alto grado de aceptación en los círculos del management de línea. En el caso de la Shell, el respaldo no significaba que todos los directores ejecutivos estuvieran de acuerdo, muchas veces fue todo lo contrario. Pero acordaban que los temas principales de los escenarios merecían ser RETENIDOS EN LA MENTE, por desagradables o improbables que sean.

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El respaldo público no era necesario, se convirtió en práctica oficial. Por ejemplo, para que un presupuesto fuera aprobado, había que leer antes los escenarios y asegurarse de tener listos los “contra-argumentos”. Sin esta regla de “así es como se hacen las cosas aquí” probablemente la Shell seria todavía una compañía con la mente de una sola vía; feliz e ignorante de que el futuro es incierto.

Aun así, respaldar y promover la atención de los escenarios no es suficiente, tenía que existir un encargado de planeamiento que estuviera en contacto con los managers para plasmar sus intereses y actitudes en cada parte del proceso. Esto ayudaría a mantener la actividad arraigada en el negocio.La función del jefe de Planeamiento era a menudo el de un inoportuno portador de malas noticias, la mayoría de los gerentes lo encontraba fastidioso, ya que tenían que parar sus actividades y perder el tiempo “pensando lo impensable”.

Por eso, en la Shell nunca hubo un jefe de planeamiento, sino un grupo de Jefes y Coordinadores del “Área de Planeamiento”, que habían sido managers de línea, la mayoría con antecedentes en finanzas y exploración.

El nexo entre los escenarios y la acción.La oportunidad y cuantificación de estos acontecimientos o cambios de tendencia, no siempre coincidía con la pronosticada, pero los escenarios muchas veces resultaban muy claros acerca de los resultados y las connotaciones del cambio.

A principios de los ’80, en la Shell, el alto management veía un grupo de planeamiento que producían historias muy coloridas pero poco útiles, alejadas de los negocios reales. En su defensa, los planificadores mantenían que los escenarios no estaban concebidos para trabajar de manera tan cruda y directa; los escenarios servían para cambiar la manera en que los administradores veían el mundo, obligarlos a cuestionarse sus hipótesis y reorganizar sus mapas mentales internos sobre la realidad. Los planificadores buscaban obtener un: “¡AH, ahora entiendo lo que sucede!” y los que tomaban decisiones adoptarían entonces otras diferentes.

El grupo de planeamiento de Shell enfrentaba un problema ya que no podía dar a lo escépticos evidencia demostrable de que el Grupo Shell hubiese cambiado su conducta o se hubiese hecho mas adaptable. Quizás la cuestión no tuviera nada que ver con los escenarios sino con el proceso de toma de decisiones que se suponía que debían influenciar.

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CAPITULO 4La toma de decisiones como un proceso de

aprendizaje.

A mediados de los ’80 se nos ocurrían ideas como la de “planificar es APRENDER”. El autor comenzó a hablar de aprendizaje y acelerar el aprendizaje en la organización, argumentando los beneficios de acelerar este aprendizaje. Pero no siempre obtenía aprobación del resto: las organizaciones, le decían, no aprenden; la que aprende es la gente.Se suponía que estas dos actividades debían estar separadas, aprender y tomar decisiones.

En la academia, la toma de decisiones se considera una ciencia; no hay necesidad de aprender durante el proceso de decidir, ya se ha aprendido todo lo que se necesita saber. En cuanto al aprendizaje en si mismo, se supone que uno debe aprender durante el momento de formación. Luego se ingresa a la vida real, donde uno comienza a trabajar y aplica todos sus conocimientos.

Esta visión de las cosas se refleja en la manera en que se recluta, incorpora y promueve a la gente. No hay lugar en la cima para quien trata de anticipar los acontecimientos externos. No hay lugar tampoco para quien admite que no tiene todas las respuestas. La idea de que la empresa en si misma podía aprender no entraba en la cabeza de nadie.

La realidad de la toma de decisiones.

Desde el estudio de la toma de decisiones, el autor notó que era ante todo un proceso social, simple y no científico. Ante cada reunión de toma de decisiones, la gente habla. Las decisiones se elaboran en el transcurso de conversaciones formales e informales. Este proceso de conversación sigue 4 etapas:

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Percibir

Actuar Incorporar

Concluir


1) Percibir: se reúnen porque alguien ha visto u oído sobre un acontecimiento o fenómeno que esta fuera del devenir normal del negocio. Comienza la etapa de desarrollo del Modelo Mental.

2) Incorporar: se trata de explicar a los demás como se ve el problema. Tratar de comprender su relación con el ámbito propio de negocios e incorporar el cambio a través de nuestros conocimientos propios. Si el equipo es lo suficientemente diversificado podemos gradualmente construir una representación diversificada de la situación. Aquí se externaliza y se calibran los modelos mentales para llegar juntos a una decisión coherente.

3) Concluir: la comprensión compartida conduce a planes de acción. Es probable que alguien pregunte “Y que pasaría si…”. Desde ese momento en adelante la reunión se hace aun más desordenada y sin embargo más productiva. Con todas las preguntas que surgen, uno puede visualizar rápidamente esta fase como una de simulación mediante la realización de iteraciones imaginarias de nuestra decisión.

4) Actuar: es la etapa de implantación y acción. Se diseña la acción lo mejor que se puede de modo de poder analizar sus efectos. Cada uno se convierte en científico corriendo un modelo, llevando a cabo ideas a la realidad para poder así percibir sus efectos.

Estos 4 elementos son vistos por varios psicólogos como los elementos que definen el aprendizaje. Cada acto de toma de decisiones es un proceso de aprendizaje.

El teórico suizo Jean Piaget ha propuesto dos tipos de aprendizaje; por asimilación y por acomodación. Aprender por asimilación significa adquirir información para la cual el que aprende ya tiene estructuras incorporadas para reconocer y dar significado a la señal. El que esta aprendiendo puede percibir, asimilar y actuar sobre esta información fácilmente. En las empresas, la mayoría de la información utilizada en las decisiones operativas entra en esta categoría. Esta es la actividad que la mayoría de las personas tiene en mente cuando piensa acerca del aprendizaje: hay ideas prestablecidas que se acomodan a la situación y pueden ser transmitidas de un individuo a otro. En las compañías, lo mas cerca que uno llega a la enseñanza es cuando un experto o consultor toma la palabra en una reunión de management y comparte sus conocimientos.

Aprender por acomodación pasa por un cambio estructural interno en las creencias, ideas y actitudes. Es un proceso experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en los que uno

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participa plenamente con su alma e intelecto sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interrelación con el ambiente lo hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial.

Las corporaciones, al menos las exitosas, tienen una forma de aprender por acomodación, las empresas longevas encuentran maneras de responder a las señales de cambio en los ambientes de negocios, cambiando sus propias estructuras internas. Todas estas formas de aprendizaje al final, resultan exitosas precisamente porque están incorporadas a la toma de decisiones. Las decisiones que merezcan ese nombre son todas en si mismas, ejemplos de aprendizaje por acomodación.

Los problemas del aprendizaje convencional.

Las maneras tradicionales en que la mayoría de las compañías realiza su aprendizaje, consagradas en el tiempo, son inadecuadas. El interminable ciclo de reuniones y discusiones tiene algunas desventajas inequívocas:- Son lentas. Se corre el riesgo de reaccionar solo a la última

perturbación generada. Pelear solo “La ultima guerra”, cuando la siguiente ya se encuentra a la vuelta de la esquina.

- Limitan las opciones. Las discusiones sobre nuevas oportunidades de negocios, o penosos recortes en partes del mismo involucran siempre una reasignación de recursos. Esto trae elementos de negociación al proceso de toma de decisiones que normalmente pueden tener un solo resultado: la solución negociada o impuesta jerárquicamente. Este resultado se convierte en “el plan” o “la estrategia” y las demás estrategias no se exploran jamás.

- Dependen del aprendizaje por experiencia, en vez de la simulación. Cuando el management requiere experimentar constantemente con la realidad.

- Alimentan el temor. El temor a los riesgos comienza a impregnar los procesos de pensamiento. Paraliza nuestra imaginación, las opciones creativas o audaces a menudo no son consideradas seriamente.

Como afirma Piaget, la asimilación es la solución preferida en lugar de un cambio efectivo. Las decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados peligrosos, ya que ante cambios en el mundo exterior, los managers permanecerán inactivos, pensando “Si, es un cambio, pero la situación volverá a la normalidad y entonces estaremos mas delgados y tacaños”. El temor también crea una preferencia por la repetición de formulas que en otra ocasión resultaron exitosas.

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El proceso natural de aprendizaje tiende a limitar el número de opciones y es muy lento. La velocidad, apertura de mente, inventiva y coraje de nuestros esfuerzos de aprendizaje deben todas ellas mejorarse para que nuestra organización sobreviva. ¿Cómo se puede acelerar y fortificar el aprendizaje que ya viene teniendo lugar?

Aprendiendo a jugar y jugando a aprender.

Basándose en tres escritores de libros principalmente dirigidos a los niños y el aprendizaje en las aulas: Winnicott, John Holt y Seymour Papert, se llego a la conclusión de que la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a través del juego. Un proceso de toma de decisiones que acelerase el aprendizaje podría hacerlo solamente mediante el empleo criterioso del juego. Por debajo de la diversión existe un propósito muy serio: jugar con la propia realidad le permite a uno entender más acerca del mundo en que vivimos. Jugar es aprender.

Winnicott denomino a estos objetos con los que se aprende “objetos transicionales”: una niña por ejemplo convierte a su muleca en parte de su realidad. Siendo la muñeca un juguete no teme por la forma en que experimenta con ella. Al jugar de este modo, la niña adquiere conocimientos acerca de las relaciones y sobre las relaciones de causa y efecto. Aprende a comportarse en la vida real en un nivel más alto de desarrollo.

En Shell, y otras empresas petroleras, cuando se está frente a un proyecto muy grande se experimenta primero con modelos a escala. Se somete entonces al “juguete” a todas las pruebas imaginables para ver que es lo que sucede. Solo de esa manera se construye luego en la plataforma real.

Se pasa por una prolongada fase de experimentación con modelos, una representación de la realidad, antes de entrar en la “vida verdadera”. En vez de simular la realidad, aprendemos de la experiencia, experimentamos directamente con la realidad.

Construyendo el juego Lego del manager.

A partir del juego de Papert, mediante el cual utilizando el lenguaje LOGO en el ordenador había programado una tortuga mecánica en la pantalla que se movía en diferentes direcciones y dibujaba diversos patrones. El mundo de esas tortugas se convirtió en un micro mundo que ayudaba a los niños a aprender acerca del mundo real. La

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experiencia de programar con LOGO era lo mas cercano al juego que uno podía imaginar.

De acuerdo con esto, en el grupo Shell se decidió experimentar. Se incorporo a un especialista en informática, un joven graduado universitario que desarrolló un modelo de la cadena de suministro de petróleo. Lamentablemente, era un modelo bastante simplista. Los managers eran mucho menos flexibles que los niños y dejaban el modelo de lado. Se precisaba un juego simple de símbolos con los cuales mapear problemas de negocios.

Pierre Wack, del equipo de planificación de Shell, dio la idea de hablar con Jay Forrester, dueño de System Dynamics, quien habían desarrollado un pequeño conjunto de símbolos simples incorporados a un lenguaje de programación de ordenadores que resultaba absolutamente capaz de manejar cualquier situación de negocios. El modelo, llamado DYNAMO, era el adecuado para la situación de Shell.Desafortunadamente, la construcción de modelos de ordenador era tan compleja que no se podía disponer de modelos accesibles en tiempo real.

Shell pasó meses buscando un sistema para ordenador que pudiesen emplear en tiempo y forma, pero eran todos modelos reales que precisaban ser programados en presencia de los managers, que incorporaran sus ideas y percepciones para poder superar su desconfianza. El problema es que no había nada urgente sobre esto y los managers no querían perder el tiempo jugando.

Un graduado alumno de Forrester, Barry Richmond, estaba desarrollando una nueva pieza llamada Stella, que podía ser más eficiente que Dynamo. Con Stella, se podían construir micro mundos dentro del propio negocio. Podían introducir decisiones dictadas por los managers y ver como los resultados podían variar a lo largo de meses o años. Y cuando el conocimiento real de la cadena de suministros mejoró, se pudieron hacer cambios en el modelo para hacerlo corresponder aun más. Finalmente, se disponía del software para construir modelos y operarlos en tiempo real.

Hasta aquel momento, los modelos de ordenadores que conocían los managers de Shell, de los cuales desconfiaban, eran los modelos lineales de situaciones físicas como los de refinería o flotas de transporte. Pero los modelos de Stella eran diferentes, demostraban la conveniencia de establecer dentro de la empresa un sector comercial integral de derivados del petróleo, o ayudar a una pequeña empresa del

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grupo Shell a diagramar sus opciones estratégicas, entre otras utilidades.

La diferencia entre los modelos de ahora y los anteriores era la VELOCIDAD. Al efectuar las mediciones, se encontraba que el proceso de aprendizaje se había acelerado en un factor de dos o tres. Y resultaba ahora entre dos y tres veces más rápido el implementar un nuevo sistema interno.

Recién en el momento en que los managers reconocieran los cambios en el entorno la institución iba a percibirlos. Desde el momento de implementación, Shell se reoriento a crear un sector comercial y desarrollar el apoyo necesario para el mismo. Esta decisión llevó entre 6 y 7 meses, cosa que antes hubiese demorado alrededor de 18 meses.

Lo que los ordenadores no pueden hacer.

El gran inconveniente surgía en la primera etapa de la implantación: capturar los modelos mentales de los miembros del equipo. Esta tarea constaba de tres etapas: 1) capturar la forma de ver su mundo, 2) mapear ese conocimiento de forma visual, en la pantalla del ordenador, 3) crear el modelo de ordenador en tiempo real, con los managers presentes. Pero muchas veces el proceso no llegaba a cumplirse ya que cuando se comenzaba a agrupar las opiniones de algunos managers, en lugar de efectuar una simulación de sus experiencias y aprender de la realidad externa, se convertían en críticos del modelo. Era el propio ordenador el que estaba interfiriendo en el propósito primario: que se entendiera el sistema. Se le había pedido a los managers que primero hablen sobre sus suposiciones; luego, miraran los símbolos de la pantalla de un ordenador y arreglárselas con ello y por ultimo, esperar que fuera una representación confiable de la discusión. Era pedir demasiado, por eso en Shell decidieron eliminar el ordenador.En remplazo, se utilizo una técnica de menor tecnología: anotar las ideas en hexágonos magnéticos coloreados colocados en un pizarrón para que todos pudieran ver lo que estaba escrito en ellos. Incluso los managers de más alto nivel reaccionaron positivamente a esta técnica de modelos suaves.

El área de planificación aprovechó esta situación para dar inicio a una segunda fase, donde los conceptos del equipo se convertían en un modelo del sistema. Los gerentes no necesitaban convertirse en especialistas en ordenadores para hacer uso de ellos; como uno no aprende a andar en bicicleta diseñando una, el management no

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aprenderá de su ambiente mediante el diseño de su representación, sino utilizándolo. Aceptar este concepto significa enfrentar la dificultad de convertir el mapa de hexágonos en un modelo para ordenador completamente cuantificado.

Si se puedo crear un lenguaje de ordenador lo suficientemente simple para que los niños pudieran diseñar sus propios micro mundos, tendrá que ser posible también crear un lenguaje para gerentes.

¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios?

Sabemos que cuanto mas en profundidad sea la simulación y cuanto mas “juego” estimule la imaginación y el aprendizaje, mas efectivo parece hacerse el proceso de toma de decisiones. A pesar de su naturaleza razonable, es difícil que los managers comprendan esto. Ellos no piensan en su trabajo en términos de aprendizaje, insisten en que su liderazgo se basa en su conocimiento.

Tener que “aprender” algo significa que uno no lo sabia y se piensa mucho mejor mentir y emitir una respuesta que admitir que no se la conoce.Si las empresas no adoptan la hipótesis de “acelerar el aprendizaje” y el concepto de “juego”, sufrirán el efecto serio y de largo plazo, de aprender mas lentamente que sus competidores.

Se debe hacer algo para que los miembros de una compañía se sientan seguros de la identidad de la misma de modo que puedan demostrarse tal cual son y hablar sin temor a las consecuencias. Estas son cuestiones que tendrán que ver con la construcción de una identidad coherente.

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PERSONA (IDENTIDAD)

CAPITULO 5Sólo los seres vivientes aprenden.

Habiendo visto el concepto de “juego” podemos imaginar como en la empresa se tienen diversos equipos llevando adelante distintos juegos. La gente por lo general se incluye en el grupo o lo deja para seguir con otros proyectos de modo que en 3 o 4 años ya no quedan miembros originales del grupo. Sin embargo la capacidad del equipo continúa mejorando. El calibre de los proyectos se va perfeccionando porque a cada miembro se lo lleva a adquirir la misma calidad de aprendizaje. Al ver estos hechos, los observadores externos dirán “¡Es sorprendente como se ha desarrollado esta empresa!” ¿Pero de que entidad esta realmente hablando?Ya hablamos de que las compañías pueden perder sus activos y a las personas y aun así mantener su naturaleza esencial intacta. Por eso es imposible hablar de aprendizaje organizacional sin tratar de pensar en toda la empresa como un ser viviente.

El autor cuenta sobre el año 1971, cuando fue designado director de Shell Brasil, en aquel momento era poco propicio ser el manager de una empresa petrolera debido a la crisis petrolera que había estallado.En Brasil la cosa estaba complicada ya que la crisis del petróleo había avivado el nacionalismo. Años atrás el petróleo había sido nacionalizado casi por completo por el Estadio Nacional y la exploración y explotación estaban a cargo de Petrobras. A las empresas privadas como Shell, se les dejaba apenas importar petróleo y venderlo localmente. A partir de la crisis se le pidió a toda empresa extranjera que dejara de importar para que Petrobras pudiera operar mejor a nivel nacional. Para los brasileros, las corporaciones multinacionales eran “delincuentes responsables de la crisis del petróleo”.En este contexto, el autor no se reconocía a si mismo ni a sus colegas, entre tantas opiniones y descripciones de la prensa y los políticos sobre la situación. Se puede evitar o ignorar muchos de los comentarios

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críticos, pero todos aquellos comentarios eran profundos y estaban cargados de sinceridad y emoción por parte de la gente que los expresaba.

Sin embargo, muchos managers de estas empresas se dieron cuenta que no había nada que temer. Los ataques estaban enfocados en la compañía y no sobre las personas que trabajaban en ellas. No fue este el caso del autor, quien pudo reflexionar que la institución no era una creación de sus miembros actuales, sino que era una entidad separada, una persona por propio derecho; tiene su propio carácter e historia. Formar parte de aquella institución significaba por lo tanto, un cierto elemento de subordinación a un conjunto de conceptos y creencias. Es por eso que se sintió insultado por la prensa y los políticos brasileños, como si lo estuvieran acusando de cosas que él nunca había hecho. Era parte de una identidad más grande que él, que lo abarcaba por el simple hecho de pertenecer. Debían así intentar desarrollar una relación saludable entre la persona de la entidad y su entorno.

La “persona” de un ser viviente.

Los economistas, al hablar de conducta humana, postulaban como una de sus teorías la del homo Economicus: una persona perfectamente racional que siempre operaba por su propio interés, con razones claramente definidas para cada una de sus acciones y decisiones.

Arie de Geus, el autor del libro, no conforme con este pensamiento, buscó incluir a su formación económica parte de formación psicológica. En este viaje conoció a un psicólogo de nombre Stern. Stern tenía una manera sistemática de ver al ser humano. Trataba de desarrollar una teoría que abarcara la conducta de la gente en la refinería, el sistema de Shell en torno de ella, y las relaciones que los mantenía juntos. Como dijo un colega psicólogo, R. B. Macleod: “Para Stern, la psicología era un camino que llevaba hacia la comprensión del hombre y en ultima instancia, hacia el conocimiento del universo”.Para Stern, cada ser viviente tiene una integridad indiferenciada, con su propio carácter, a la que llamó PERSONA. La persona es la esencia del ser viviente; representa al cuerpo y al alma juntos. Y tiene varias características:

La persona se halla orientada hacia metas: quiere vivir lo más posible y realizar el desarrollo de su potencial a partir de sus talentos y aptitudes.

Tiene conciencia de si misma: puede percibirse como “yo” aunque se componga de partes y elementos. A su vez podrá ser parte de una entidad mayor, como el soldado que es parte del pelotón.

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Esta abierta al mundo exterior: los elementos del afuera entran constantemente al sistema humano. Pero los individuos y sus ideas también ingresan en personas de orden superior, como compañías o corporaciones. Al mismo tiempo una persona se halla en constante relación con el mundo exterior en el sentido de que cada experiencia representa un intercambio mas en un dialogo de por vida con las fuerzas en el mundo alrededor de si.

Esta viva, pero tiene tiempo de vida finito: un día nace pero otro día va a morir.

Volviendo al Homo Economicus, es por lo tanto, una cosa. No tiene meta alguna o voluntad, existe solamente para reaccionar ente otras fuerzas. Las fuerzas del mundo exterior podrán afectarlo, pero el resultado será siempre el mismo. En contraste el Homo Sapiens, la gente que trabaja en tareas reales, es inescrutable precisamente porque esta dotado de voluntad. Una entidad viviente no es un objeto pasivo. En estos casos, las mismas fuerzas, actuando varias veces bajo las mismas condiciones, podrán no producir las mismas reacciones, porque nuestras metas internas pueden haber cambiado. La gente logra, bajo condiciones estimulantes, picos de inventiva y actividad que el Homo Economicus no podría ni siquiera soñar.

Como resultado de estas investigaciones, el autor llegó a la conclusión de que Shell en su conjunto era también inescrutable, no era una cosa, en el sentido articulado la Royal Dutch/Shell estaba también viva.

La escalera.

Stern describió en 1919 una escalera metafórica parecida a la siguiente:

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Deidad/Ser divino/Ser Supremo

Nación

Tribu

Familia

Individuo


Stern sostuvo que un ser viviente tenia una estructura jerárquica, la escalera es la expresión de esa estructura. Siempre habrá componentes más pequeños y siempre seremos componentes de otros más grandes. Somos uno si se nos mira desde afuera, y somos muchos si nos miramos desde adentro.

Por encima del ser humano están las organizaciones e instituciones sociales donde la gente se agrupa. Estas entidades vivientes están dispuestas una dentro de otra.Resumiendo, una compañía como la Royal Dutch/Shell tiene su propia escala de personas con un aspecto como este:

Cada uno es distinto, visible y auto determinado. Y al mismo tiempo cada uno integra el conjunto mas grade.Se comparte el criterio de Stern para una persona viviente:

- Cada unidad esta orientada a metas, gobernada por la auto preservación y el autodesarrollo.

- Como con la persona individual, la conducta de la corporación no puede ser explicada a través de causas y efectos externos.

- Cada unidad de la compañía es consciente de si misma.- Todo aquel que se encuentre asociado con cualquiera de estas

unidades esta al tanto de sus limites, de quien esta incluido o excluido.

- Cada unidad se encuentra abierta al mundo exterior. La gente y las ideas continuamente ingresan a una compañía y la dejan de la

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Sociedad

Corporación

Compañía

División

Grupo de trabajo

Equipo

Individuo


misma manera que el ser humano intercambia información y material a través de sus extremidades.

- Cada unidad de una compañía en tanto viva, tiene un tiempo de vida finito. Y tendrá un tiempo de vida potencial, que podrá alcanzar o no.

Tanto las personas como las compañías podrán prosperar mejor cuando la mayoría de las entidades pequeñas se dediquen razonablemente bien a la supervivencia y el potencial del conjunto.

Introcepción.

Las entidades vivientes son las únicas que tienen la capacidad de APRENDER. Si las empresas fueran simples montones de activos serian objetos sin vida, y el aprendizaje seria imposible. Pero, ¿Por qué es importante que las empresas puedan aprender? Es importante por la llamada INTROCEPCION, que según Stern es la habilidad de ser consciente de la propia posición y actitud frente al resto del mundo. La introcepcion es uno de los tres tipos de interacciones entre una entidad y el mundo circundante. El primer nivel es simplemente una relación biológica a las amenazas, estímulos y acomodación del entorno.El segundo nivel de interacción involucra experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos armonía con el. Estas experiencias se acumulan en la memoria de las personas y son rememoradas selectivamente para acentuar lo positivo.Un tercer nivel es el de los valores y las creencias. No se necesita una crisis para llegar a él, se puede llegar también a través de la reflexión sostenida.

Para Stern, hacernos preguntas como ¿Cómo conciliamos nuestras diferencias? Impulsan a la gente y a las empresas a un proceso de construcción de una mayor conciencia (introcepcion).

Cuando la persona y el mundo no son compatibles.

Ciertas veces, las empresas se encuentran frente al dilema que tenia Shell Brasil en 1974. Hay una incompatibilidad entre el sentido de corrección y juego limpio de la empresa y la ética de la sociedad circundante. En situaciones como esta se puede llegar a poner en tela de juicio los valores fundamentales de la vida de un manager. ¿Qué responsabilidad tiene una compañía hacia un entorno donde sus valores y principios, su persona, parecen horriblemente fuera de lugar?

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Evidentemente, la solución más fácil (atenerse a los principios morales y abandonar el país) haría a menudo el mayor daño en el largo plazo.

Otro caso de Shell fue el que se presento en Sudáfrica a fines de los ’70. Su presencia en el país era vista como una forma de dar legitimidad al Apartheid. Finalmente, la Shell se quedó en Sudáfrica por dos razones: primero, la protesta no era un papel con el que Shell se sintiera identificado. Lo segundo, tiene que ver con la introcepcion. Si uno quiere cambiar algo en la sociedad, solo se podía lograr operando de adentro hacia afuera a partir de la colisión de distintos sistemas de valores en un mismo ambiente.

Poco después tuvo lugar otra revolución en África, esta vez en Etiopia. Hubiera sido fácil cerrar Shell Etiopia, pero su máximo ejecutivo, un hombre joven de origen escoces, impresiono a todos pidiendo permanecer en el país. La violencia que se vivía en esos momentos era muy extrema, por lo cual todos los días este ejecutivo se paraba a contar a los empleados a la entrada de la empresa. Si uno de ellos faltaba, iba al Ministerio de Guerra: “Tengo a uno de mis hombres en manos de ese comité. Si no lo tengo de vuelta a las cinco de la tarde, le dejo de entregar combustible a su ejercito”.

A través de los años, Shell vio muchos países cambiar sus sistemas de valores. Cada vez que ocurre un cambio, la compañía al igual que el resto de los habitantes del país, corre el riesgo de que el sistema de valores de su mundo comience a divergir del suyo. En estos casos solo se puede adaptarse o irse.La persona influye sobre el mundo que la rodea a través del ejemplo pero nunca puede equiparar los valores del mundo con los suyos propios como tampoco puede imponer sus valores a un país individual. Finalmente la influencia mutua es débil actualmente.

Una empresa multinacional que opera en tantos países solo puede permanecer fiel a su persona. Si se le da la opción, se debe quedar, pero permaneciendo neutral a sus valores políticos.

¿Quién pertenece?

Independientemente de lo grande o pequeña que sea la compenetración, la necesidad de cohesión entre los miembros existe en todas las organizaciones, no solamente en las empresas. Las fusiones o reducciones de tamaño forzadas de los años recientes tienden a desgarrar a las compañías precisamente porque afectan su necesidad de cohesión.

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La pregunta ahora es ¿Puede una empresa viviente ser gerenciada como una empresa económica? Si, una compañía puede estar viva y tener una persona. Pero entonces, ¿Qué?

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CAPITULO 6Gerenciar para rentabilidad o para longevidad.

¿Hay elección?

Hoy en día existen dos tipos de compañías comerciales:- Las primeras tienen un propósito puramente económico: producir

los máximos resultados con los mínimos recursos. La gente es considerada como activos. Igual que con los activos de capital, con el activo humano la inversión se reduce al mínimo. No es una unidad de trabajo sino una maquina corporativa. No siente responsabilidad sobre el personal en su conjunto. Es perfectamente legítimo tener una de estas compañías. Aquí nadie regala nada, la gente que opera estas compañías tiene muchas menos opciones en sus practicas gerenciales. Pocas personas califican para ser “uno de nosotros”; estas serán personas reclutadas por sus destrezas, pero no serán miembros. “La gente que pertenece” será parte del grupo mas pequeño posible. No solo le resultara mas difícil ser una organización que aprende sino que además deberán enfrentar grandes obstáculos a la hora de cambiar de un management al siguiente. La compañía económica es comparable con un charco de agua: los charcos nunca podrán resistir mucho el calor. Hasta las gotas mas aferradas en el centro están en peligro de extinguirse con el vapor.

- El segundo tipo de compañía esta organizada sobre el propósito de perpetuarse como una unidad en marcha. Se asemeja mas a la imagen de un rio: para que el rio desaparezca se requiere una larga y severa sequia.

En lugar de estancarse, las compañías-rio tienen un flujo; las gotas de agua no se evaporan sino que son llevadas hacia adelante. En este tipo de empresas el retorno de la inversión sigue siendo importante; pero la compañía en si misma es primariamente, una comunidad. Sus propósitos son la longevidad y el desarrollo de su propio potencial. La rentabilidad es UN MEDIO para ese fin.

Los límites de una identidad.

Al mismo tiempo que se espera afloren nuevos conocimientos, la empresa-rio mantiene su identidad cohesiva. Sus miembros son conscientes y mantienen sus valores en común.

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Existe otro tipo de introcepcion dentro de la mayoría de las empresas. Los valores de la compañía coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación, y cada miembro reconoce esta coexistencia. A nivel de introcepcion, los miembros de la empresa saben quien esta preparado para vivir con el conjunto de valores de la compañía. El que no es miembro no tiene porqué compartir estos valores.

La cohesión es la fuerza con la cual las moléculas de un solido se mantienen juntas. En una compañía representa el tirar todos de un mismo carro. Para tener cohesión los empleados deben saber quien pertenece y quien no. La compañía es una unidad con una sola identidad. Pero la gente y las subestructuras dentro de esa unidad exhiben una rica variedad; están compuestas diferentemente entre si, tienen características y potenciales distintos.

Al autor se le presentó la situación de tener que trabajar con alguien con quien no coincidía en sus ideas. Su controller le dijo dos cosas: uno, para ser líder se debe entender que el manager no es ningún Dios; no crea a la gente a su imagen y semejanza. Dos, al trabajar con gente uno debe aprender que no resulta eficiente tratar de compensar sus “imperfecciones” trabajando uno mas duro o mas tiempo. El papel del líder es aquel que crea las condiciones en las cuales los empleados dan lo mejor de si.Lo importante era entender que ambos eran parte de una misma entidad y que por lo tanto podían tenerse confianza mutua aun cuando no tuvieran simpatía.

Valores en común.

Resulta importante que las metas de las subestructuras sean armónicas con las metas del sistema de mayor jerarquía y adecuadamente atendidas por este.Cada entidad dentro de la compañía, desde las subsidiarias a las unidades de negocios, es una persona por propio derecho.En resumen, las metas de cada miembro deben ser armonizadas con las metas de la comunidad en su conjunto. Tanto el todo como las partes deben entender que los intereses de cada uno están mejor servidos permaneciendo juntos.

El estudio de Shell sobre la supervivencia revelo una relación entre la longevidad de las compañías y el fuerte sentimiento respecto de sus valores. En algunas empresas, los valores se remontaban hasta el fundador de la compañía. Esto es lo que se llama una declaración sobre lo que es la compañía: una definición de su YO. ¿Qué es lo que mantendrá juntos a los integrantes de la comunidad? Los fundadores de compañías longevas no relacionaban sus valores con un

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producto o un servicio o tipo de trabajo en particular. Intuían que la misión en la vida de una compañía no era ofrecer un producto en la comunidad, sino sobrevivir. De ahí en mas, aquellas personas que entren y permanezcan en la compañía deberán hacer suyos las reglas y valores que harán permanecer con vida a la empresa.

Toma el ejemplo de la empresa japonesa Mitsui. Su fundador, Takatoshi Mitsui propuso un conjunto de reglas antes de morir en 1964. Estas incluían algunos principios de organización;

- Las autoridades debían ser amables con los subordinados, que deberán tratarlos con respeto.

- El papel esencial de los managers es preservar los negocios de la casa.

Sobre las reglas de conducción del personal:- Se apartarían parte de plata metálica para el beneficio de los

empleados de edad madura. - A fin de elegir gerentes, se seguirá con atención a los jóvenes y se

entrenará a los candidatos promisorios para tal función.

En cuanto a la ética en los negocios:- La perspicacia es esencial para el comerciante.- Quedan prohibidas las especulaciones y correr tras negocios que

no sean conocidos- Las personas que ocupan cargos públicos no son, por lo general,

prosperas.

Durante el siglo XVIII, Mitsui fue el agente oficial de divisas del gobierno. En el siglo XIX, logro adaptarse lo suficiente como para modificar su afiliación política y sobrevivir a la restauración meiji. Pero en el Siglo XX sobrevino la prueba más severa de cohesión de su historia. En 1945 el presidente Truman emitió una directiva por la cual las corporaciones como la Mitsui quedarían disueltas.La orden prohibía además que más de dos ejecutivos de estas antiguas corporaciones trabajen juntos en una nueva empresa. Luego de esto, Mitsui se dividió en 170 empresas separadas. El dinero de Mitsui fue confiscado.

Una vez finalizado el régimen de ocupación, las antiguas empresas volvieron a tomar sus antiguos nombres incluyendo “Mitsui” en ellos. Las diversas empresas, que hasta el día de hoy persisten, mantienen una identidad que parece conservarse entre ellas.

¿Hasta que grado compartir valores conjuntos contribuyó a esta resurrección? Solo un sentido de identidad común pudo haber remontado tal desintegración. Cada empresa podría haberse jugado por

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si misma, pero estaban demasiado imbuidos en los valores Mitsui como para ignorar su nombre y su identidad.

Uniéndose a la corriente: Políticas de reclutamiento.

Como el agua de un rio, el personal de la empresa cambia constantemente.El reclutamiento COHESIVO no es tanto una cuestión de política sino una forma de razonamiento. No es aconsejable contratar un gran caudal de personas cuando las cosas van viento en popa, ni dejar de hacerlo por mucho tiempo cuando es época de vacas flacas.El reclutamiento no debe ser visto tan solo como un vehículo para obtener nuevos trabajadores. La calidad de los gerentes de mañana dependerá de la calidad del reclutamiento hecho hoy.

En una empresa económica, el reclutamiento significa simplemente encontrar la gente adecuada para integrar el activo humano de la compañía.

En una empresa-rio el reclutamiento es un rito de pasaje. Es el primer momento para comprobar la adaptabilidad del nuevo miembro y la comunidad. La armonización de valores no significa que la organización busque clones de los empleados actuales. El riesgo en buscar el perfil reconocible es que esto reducirá la diversidad en la dotación de la empresa. Es una señal de madurez cuando los managers de las empresas-rio comienzan a buscar gente que no es “como nosotros”. La diversidad humana resulta necesaria para la supervivencia.

Desarrollo de la gente

En algún momento de la historia, en una compañía-rio coexisten tres generaciones listas para sucederse entre si:

- La generación joven, cerca de los 30 años, es continuamente evaluada y clasificada por pares y superiores.

- Entre los 37 y los 40 años las sucesivas evaluaciones del potencial tienden a estabilizarse. Se les otorga un alto potencial y ejercitan un relativo liderazgo en la compañía.

- Finalmente, aquellas personas de alrededor de 50 años que son los managers de la firma. Establecen el curso de la compañía y deberían dedicar una significativa cantidad de tiempo en meditar sobre quienes lo sucederán.

Formar al sucesor podrá ser una tarea de años. Una compañía que tenga conciencia de esto, tendrá un imperativo por desarrollar el capital humano.

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Pero la continuidad implica movimiento, y esto requiere que el sistema tome riesgos con la gente. Cada vez que ocupan una nueva posición, a los managers se los esta evaluando, probando para ver hasta donde pueden llegar.

Cuando aparece una nueva vacante en una posición clave, se debe desarrollar una idea lo mas clara posible de hacia donde va esa compañía y entonces buscar una persona en particular, el tipo de persona para quien este conjunto de condiciones extraería de ella capacidades con las que nunca supo que contaba.Este tipo de desarrollo no puede ser adquirido; solo puede ser producido tomando riesgos y dándole a la gente el tiempo necesario para madurar.

Una vez que los managers envejecen hace falta un mayor esfuerzo de la empresa para hacer aflorar su potencial. El momento en que comienzan a atravesar una crisis laboral por notar que ya queda poco tiempo de vida en el trabajo, la compañía debería por ejemplo ofrecer un traslado a otro país; dándole a entender de esta manera que no es solo una fuente de experiencia o un par de manos especializadas, sino que es una persona con un potencial continuamente en expansión.

Determinando el potencial humano.

Las formas de evaluar al empleado deben ser entonces confiables. Entrevistar a su jefe/s resulta en general un método insatisfactorio de evaluación.

En Shell, la evaluación se hacia por jerarquías, una vez cada dos años, y estaba a cargo de diversos equipos de gente, los pares del evaluado y un ejecutivo de personal. Debido a la alta rotación de tareas, el grupo de evaluadores podía rotar evaluación tras evaluación, haciéndola aun mas objetiva.

La confianza y el contrato humano.

En una compañía económica existe un contrato implícito fundamental: el individuo entregara una habilidad a cambio de una remuneración.

En las compañías-rio también existe un contrato implícito: el individuo entregara atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.

Karl Weick, escritor, ha dicho alguna vez que lo que la gente realmente quiere ver es que han traído orden, diseño y calidad a la materia prima

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incoherente y ambigua de su trabajo. Quieren ver que sus decisiones y esfuerzos han tenido un efecto positivo.

Robert Putnam en su libro sobre la Gobernabilidad de las sociedades democráticas señala que posiblemente ninguna disciplina jerarquiza y poder puedan remplazar a la ausencia de conducta cívica y confianza mutua en la comunidad.Una compañía viviente no puede tolerar la disciplina coercitiva. La empresa no duraría en los ambientes de negocios actuales con esa clase de controles estrictos. Es por esto que las empresas vivientes dependen de los contratos implícitos con los individuos; sin confianza no habrá cohesión y por lo tanto, no habrá empresa viviente. Sin este contrato, los managers de la compañía prestarían tanta atención a sus sueldos y compensaciones como lo hacen con las necesidades de la empresa. Y en consecuencia habrá muchas mas posibilidades de un error serio simplemente porque su atención se ha desviado.

Este contrato implícito puede llevar a una rentabilidad inesperada.Un ejemplo de esto se vio en Shell en la crisis de los ’80. Shell había abierto un sector comercial a los derivados del petróleo. Pero este sector precisaba mano de obra muy especializada para operarlo, que era además de difícil de encontrar, mano de obra muy cara.La forma en que encaró el problema, fue asignando esta función a gente que ya pertenecía a la comunidad de Shell. De otra forma, no hubieran podido retener a esa gente; y de hecho, mucha gente se perdió en este proceso.

El contrato implícito no significa un contrato de por vida. Algunas compañías-rio no instituyen un contrato implícito porque los ejecutivos temen estar creando empleos vitalicios.Pero como empleado uno puede decidir que la compañía ya no lo ayuda a conseguir sus aspiraciones.

Extraños.

El contrato implícito hace reflexionar sobre todos aquellos “extraños” que trabajan en la compañía.Existe un entendimiento claro de que por un tiempo limitado de tiempo, la compañía y el extraño se comprometen a una relación reciproca; para que esta relación funcione debe haber un especial estado de compromiso.

El aspecto importante es que el contrato existe y que es bidireccional. Reconoce el valor de las dos entidades, contratado y compañía.

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Los extraños son muy importantes para una empresa-rio. Con sus políticas de reclutamiento requeridas no puede satisfacer déficits de capacidad reclutando nuevo personal. La capacidad inmediata entonces debe ser satisfecha contratando recursos del mundo exterior.

El caso de los miembros de Shell tienen una aptitud particular: se debe mantener cualquier operación funcionando en cualquier lugar del mundo. Este trabajo es difícil de ejecutar y de imitar sin la gente externa que sabe realizarlo.No olvidemos que empresas como Shell dependen de un gran trabajo físico en la refinería y logística, traslado de materia prima y producto finalizado, etc.

Reglas de salida.

Se precisan reglas sobre continuidad, que son importantes no solo cuando la gente ingresa sino también cuando la deje.La aplicación de reglas estrictas requiere que el management reconozca estar allí solo por un tiempo limitado. Durante ese tiempo podrá reconocer como encontró la compañía al llegar y como la deja. Las reglas estrictas, por lo tanto, favorecen a la humildad del manager.

Las salidas de las empresas-rio, de esta manera, no serán vistas como una derrota personal.

Cuando una empresa-rio cambia de curso.

Las salidas prematuras son síntomas de un problema profundo en la organización.Si una empresa-rio gira en redondo de repente, violando el contrato implícito, es una señal de que comienza a convertirse en una empresa-charco.

Al reunirse con diversos managers, el autor reconoce distintas actitudes entre ellos. En estas situaciones, algunos no se hallan en riesgo real, pero aun así no tienen la seguridad que tenían antes sobre la empresa.Otros, que han sido seleccionados para la elite, tienen la permanencia asegurada y hablan de la empresas con un “Nosotros”.Pero, ¿Cómo harán estos managers para que la gente que queda siga sintiendo su identidad tan valiosa, como una parte del todo? Esto no entra en las mentes de los managers.

Construir una empresa-rio lleva mucho tiempo, pero destruirla puede tomar menos de 12 meses si se siguen estas reglas:

1. Declare que la compañía no es lo suficientemente rentable,

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2. Desarrolle un plan de acción en el cual todos los activos serán recortados a fin de satisfacer metas fijadas,

3. Siga el plan.

Un ejemplo de esto se vio en Exxon, cuando despidió 15000 personas en 1986, centrando el poder en una pequeña cadena de mandos y eliminaron una parte de su estructura central. Es difícil en estos casos, hablar con los managers sobre qué acciones piensan tomar a futuro, ya que la capacidad de asumir riesgos de manera constructiva había sido destruida.

Los managers de alto nivel que sin darse cuenta convierten las empresas-rio en empresas económicas no son intencionadamente destructivos. Ser vistos por el mundo exterior como “managers de activos de capital” coloca una carga sobre los managers de empresas-rio.

En conclusión, para conducir una corporación eficazmente, se debe aprender como tratar a las instituciones como ecosistemas vivientes, comenzando por reconocer que vivirán o morirán de acuerdo con las mismas leyes naturales que gobiernan el crecimiento y desarrollo humanos.

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ECOLOGÍA

CAPITULO 7Agrupándose.

Comienza con el caso de Arie de Geus, autor del libro, cuando aun trabajaba en Shell. Se acercó al término Ecología, cuando un miembro de su equipo decidió visitar a un zoólogo y bioquímico llamado Allan Wilson. Se le pidió a este Profesor que les explicara todo lo que había estudiado sobre la evolución de la vida en el mundo animal, llegando a la conclusión de que los animales mas evolucionados eran los pájaros. Y esto era así porque seguían un cierto tipo de conducta que los hacia evolucionar a mayor velocidad.Las tres conductas que compartían los pájaros con los primeros seres evolucionados (los primates) eran tres:

- Innovación: inventar nuevas conductas. Desarrollar habilidades que les permitan explorar su ambiente de nuevas maneras.

- Propagación social: la transmisión de una habilidad desde el individuo a la comunidad como un todo.

- Movilidad social: tener la habilidad de desplazarse y emplearla. Agruparse o moverse en conjunto en lugar de permanecer en territorios aislados.

El pájaro mosca y la botella de leche.

Par a graficar su postura, Wilson tomo el ejemplo del pájaro mosca en Gran Bretaña. En aquel lugar, el sistema de reparto de leche se hacia sobre camiones, y se llevaba las botellas destapadas. Los pájaros mosca, al igual que el petirrojo, aprendieron a absorber la crema de las botellas. Ambas especies lograron una adaptación de su sistema digestivo para manejarse con estos nutrientes inusuales.

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Con la llegada de las dos guerras mundiales, el sistema de reparto cambio, ubicando en cada botella una tapa para asegurarlas. De las dos especies que habían aprendido a absorber la leche, solo los pájaros mosca aprendieron a perforar las tapas para alimentarse de ella.El pájaro mosca llevo adelante un proceso de aprendizaje institucional exitoso, donde los petirrojos fallaron. La explicación de Wilson estuvo en la PROPAGACION SOCIAL, la manera en que los pájaros mosca transmitían su habilidad de un individuo a la especie en su conjunto. Los pájaros que se agrupan parecen aprender más rápido; aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionan más rápidamente.

El agrupamiento en las organizaciones.

La organización debe dar espacios para los innovadores de modo que no se sientan sofocados y sus innovaciones tengan tiempo para desarrollarse. Aun cuando uno desarrolle un sistema de óptimo desempeño para la innovación, aun no tendrá aprendizaje institucional, hasta que no logre la capacidad de AGRUPARSE. El agrupamiento depende de dos de los factores que mencionó Wilson: movilidad y transmisión social.

En el caso de Shell, se preguntaron que debía tener un entrenamiento para ser efectivo. En primer lugar, movilidad. Los costos de los entrenamientos podrán ser muy elevados, pero sus resultados intangibles son irrefutables: la gente de Shell sabe que en cada etapa de su carrera serán alentados a ir hacia adelante o hacia nuevos emprendimientos e incorporar nuevas habilidades.

Es importante que los grupos que sean armados tengan diversidad; en Shell se encuentran grupos donde siendo todos parte de la misma corporación, provienen de diversos entornos culturales y disciplinas académicas o profesionales. En estos casos, la innovación se extiende rápidamente sin que se la haya instruido para que así lo haga.

Diversidad laboral.

En un primer enfoque, el de entrenar a la gente en lo que debería hacer y una vez que haya aprendido dejarla en ese mismo lugar de modo que provea un retorno a la inversión de su entrenamiento, se ve a la compañía como una combinación de maquinas y trabajo, organizada para producir lo mejor posible a los menores costos.

En un segundo enfoque, donde se mueve a los empleados a través de muchos trabajos durante su carrera otorgándole experiencia, la comunidad de trabajo se esta perpetuando. Cada empleado tiene un

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potencial y es el interés de la compañía ayudarlo a alcanzar ese potencial.

Esto se ve en la carrera militar. Los militares ya aprendieron las ventajas de la movilidad. La promoción se realiza por méritos, lo que hace que un énfasis en el entrenamiento durante toda su vida laboral resulte el componente clave para alcanzar su propósito.

Propagación social.

En el común de las empresas, las decisiones de complejidad son tomadas por grupos. La capacidad de aprendizaje de un equipo de management esta influenciada por la manera en que se halla constituido. Esto debería incluir a toda la gente que tiene el poder de actuar en interés común.

Algunas compañías facilitan el agrupamiento de sus equipos de management. Estas pueden agruparse mas fácil, ya que tienen el aprendizaje institucional incorporado a ellas. Otras empresas, tienen tendencias territoriales más fuertes. En estos casos, las probabilidades de que las nuevas ideas se transformen en políticas de la compañía.

Innovación y el dilema de la libertad.

Muchos managers reniegan del aprendizaje institucional, le temen al agrupamiento y la innovación. Innovación y agrupamiento requieren espacio organizacional, libertad de control. Este es el terreno donde muchos managers no se animan a pisar. Crear espacio para ellos es perder eficiencia y perder cohesión.

El costo de mantener una organización sin estos dos factores (agrupamiento e innovación), donde la adaptación sea ordenada desdelos niveles mas altos de la jerarquía, es muy alto. La mayoría de los managers de hoy reconocen este costo, pero aun así pocos se animan a arriesgar la perdida de control que la esto conlleva.

Este dilema es muy común en cuestiones ecológicas. La ecología, después de todo, entra en los procesos de aprendizaje por acomodación de Piaget. El aprendizaje en los ecosistemas tiene lugar constantemente cuando las entidades se adaptan entre si y a los nuevos conocimientos basadas en las condiciones cambiantes de su entorno. Las entidades que sobreviven son las que logran adaptarse a las modificaciones en el entorno.

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CAPITULO 8La empresa tolerante.

Una política tolerante frente a los cambios logra dos fines:- Hace mas sencillo afrontar los cambios inesperados del ambiente,- Conduce a una restructuración continua y gradual de la

organización.Esta política de tolerancia podrá desperdiciar recursos, pero en un entorno impredecible hace que la vida de la organización sea más saludable.

Las cuestiones de tolerancia son de máxima importancia para la postura económica de la empresa. La ecología no afecta sólo la relación entre una compañía y su entorno, sino también la relación entre la compañía y las personas dentro de ella misma.

Descentralización y tolerancia.

Ya vimos que las empresas longevas eran tolerantes, aunque para lo que hacían ellas usamos la palabra descentralización.Las compañías que han hecho pelo uso de la descentralización y delegado, han sabido dejar de lado el negocio original cuando debían elegir nuevas oportunidades de trabajo y no han insistido en un control centralizado sobre los movimientos hacia la diversificación.Las empresas longevas habían sufrido al menos un cambio en sus más de 100 años de vida. Seguramente estos cambios han traído aparejadas crisis que afectaron a toda la organización. Pero para la gente que operaba al momento, los cambios fueron más graduales de lo que se ve en la historia.Todas estas empresas habían desarrollado sus valores y principios durante los siglos XVI, XVII y XVIII, ¿Cómo habían podido describir estas políticas? El común de todas estas empresas era que tenían TOLERANCIA. La tolerancia era la principal cualidad que les hacia posible descentralizarse y diversificarse manteniéndose a la vez como un todo.

A primera vista, la tolerancia a la diversidad parece contradecir a la necesidad de cohesión. No siempre es así, las empresas deben estar abiertas a las diferencias y utilizar esto como una fortaleza. Es el ejemplo de la royal Dutch/Shell, que dice ser mas fuerte debido a las diferencias entre Deutsche Shell y Shell Brasil; las diferencias entre estas empresas aportaron fortaleza a la empresa global, que se fue dando de forma gradual a través del tiempo.

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Además, un sistema cohesivo debe estar abierto al cambio y la diversidad. La tolerancia es una medida de la apertura del sistema. La diversidad de la gente, los productos y las ideas requiere que seamos pacientes con ellas; por cierto, tolerancia no es paciencia. Esto requiere tiempo.

Históricamente, la diversificación por tolerancia tiene un registro de seguimiento mucho mejor que la diversificación por imposición. La tolerancia entonces, viene de un sistema de valores; puede existir en una empresa donde la gente reconoce el valor de crear espacios para la innovación.

La parábola de las patatas chilenas.

Paul Hawken, autor de The Next Economy, contó a Arie de Geus la parábola de las patatas chilenas. Cuenta que en una época Chile ya no podía producir sus propios alimentos. Un grupo de agrónomos de Estados Unidos llegó al país para analizar la situación, llegando a la conclusión de que había 10 o mas especies de patatas creciendo todas juntas, unas encima de las otras. Según sus cálculos, al momento de la selección de las semillas, los chilenos debían ser más cuidadosos, eligiendo sólo la variedad de mayor rendimiento.Pero el asesoramiento fue erróneo. El gran análisis hecho por los agrónomos estadounidenses no podían competir con la experiencia de los campesinos, que sabían que había una gran cantidad de hechos que podían hacerle daño a sus cosechas, como ya había sucedido en el transcurso de los tiempos.En conclusión, los campesinos no están sujetos a un determinado conjunto de prácticas de siembra o un tipo particular de patata, pero tienen la diversidad incorporada en sus prácticas cotidianas, cosa que les permite enfrentar los desastres imprevistos.

Esta historia muestra que la tolerancia hacia las actividades es una estrategia genérica de supervivencia. Al tener un monocultivo, sabemos que el rendimiento es mucho mayor. Pero a la larga con esta técnica, el suelo se desgastará y la variedad de plantas y animales en esas tierras irán desapareciendo.

Los sistemas corporativos que apuntan a maximizar ganancias a corto plazo, son el equivalente al monocultivo. En el largo plazo, estas compañías tendrán muy disminuidas sus probabilidades de supervivencia.

Tolerancia y ecología de las empresas.

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La elección entre tolerancia e intolerancia depende de la relación de la organización con los demás seres vivos de su mundo, y su relación con los seres vivos dentro de la misma.Las compañías intolerantes pueden tener vidas largas cuando tengan un gran control sobre el mundo en que viven. Bajo condiciones monopólicas, un mercado estable u otras condiciones donde la compañía tenga el control, las managers lograran optimizar su eficiencia. Pero en estos casos no habrá demasiado lugar para la delegación de autoridad ni la libertad de acción. La compañía prosperara siempre y cuando el entorno permanezca estable. Cuando se haga inestable, habrá necesidad de aprender rápidamente.

La diversidad y la apertura son mucho mejores dogmas de management en estas situaciones, como se vio demostrado en el estudio de Shell y las compañías longevas.

Equilibrando libertad y control.

Los managers resisten a la noción de tolerancia, primero y principal porque los resultados a corto plazo son los que importan; poder llevar buenos números. Pero además, el autor habla de la necesidad de agruparse: la necesidad de tolerancia y libertad. Ambas son necesarias para aumentar las capacidades de aprendizaje, pero también el control es necesario para mantener su cohesión. Los managers en general prefieren elegir el control. Sienten necesidad emocional de ejercer poder y dominación y temen a la incertidumbre.Cuanto mas control tenga la empresa, mas se la vera afectada ante los cambios del entorno.

Concluyendo, generar espacios resulta siempre un negocio riesgoso. El dilema entre tolerancia y control puede resolverse únicamente encontrando una manera de satisfacer ambas metas. Deben encontrarse espacios para que la gente no haga solo “lo que quiera”, pero a quienes pueda darle poder, ejerciendo a su vez un control.

El management de la tolerancia.

Perseguir dos metas contradictorias (como obtener bajo costo por unidad producida y aumentar la producción por unidad de costos), no es nunca fácil.

Se pone en análisis el uso de la palabra estrategia. Esta no debería ser usada como un sustantivo sino como un verbo: la estrategia es algo que se realiza y no algo que se tiene. La estrategia es entonces la esencia del management.

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Utilizando la metáfora del barco, el presidente de la empresa deberá “fijar el rumbo”. En la compañía habrá estructuras de mandos definida donde cada uno se encuentra en alguna actividad. El jefe, o “capitán”, ejerce el grado necesario de control y disciplina que asegura que el barco y su tripulación actúen al unísono. Este barco ira de destino en destino obteniendo beneficios para sus dueños.El capitán podrá consultar con su timonel y tripulación, pero será el quien asuma las responsabilidades finales.

Antes de ejecutar cada nuevo paso, la compañía observa y decide donde poner su pie de acuerdo a las condiciones que rijan en ese momento. Siguiendo el pensamiento del poeta Machado, “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”. Es decir, hacia adelante solo habrá territorio incierto.

Establecer el contexto es una alternativa a mantener el rumbo. En todas las compañías (que no se encuentren en crisis) es juicioso ser prudente con un estilo de management orientado a la acción; pero sin tirar por la borda el liderazgo y las jerarquías.Es la compañía en su conjunto la que hace el camino de Machado mientras camina. La empresa como un todo debe escrutar el entorno, decidir el siguiente paso y cuando hacerlo.La estrategia es simplemente el desarrollo de la capacidad de aprender de la organización. La capacidad de aprender más rápido que la competencia se convierte en una ventaja competitiva.

Las nuevas formas de liderazgo implican demostrar la voluntad de “dejar hacer”, en un estilo abierto, mas informal; asignar tiempo en obtener amplio reconocimiento y aceptación de la necesidad de un cambio y crear un entorno de trabajo que facilite el trabajo en equipo.En este trabajo, el management puede verse ayudado por el planificador. El aprendizaje comienza con la percepción; el planificador mantiene a la compañía en continua meditación y mirando hacia adelante.

Esta incorporación de aprendizaje al proceso de la estrategia determina también la función dentro de la organización de los escenarios que anteriormente vimos.

Con esto establecido, la empresa puede afrontar el tolerar su diversidad de actividades, porque el acto de aprender mantiene a la compañía cohesiva, sin necesidad de una regulación estricta por parte de sus autoridades.

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CAPITULO 9El sistema inmunológico de las corporaciones.

En el cuerpo humano, el sistema inmunológico es el que se encarga de mantener un equilibrio cuando los invasores del mundo exterior ingresen al cuerpo. Los mantendrá bajo control mientras se encuentren dentro del organismo. Desafortunadamente hay limites al numero total de intrusos que el cuerpo humano puede tolerar y cuando esto suceda y el cuerpo humano exceda la capacidad de aprendizaje del sistema inmunológico, se podrán producir infecciones. En estos casos, el sistema inmunológico lugar de aprender al incorporar nuevas moléculas, deberá repelerlas. La resistencia y el rechazo pueden provocar tan serias consecuencias en el equilibrio que podrían acabar incluso en la muerte.

Esta estado es cierto tanto para los humanos como para las corporaciones. Las últimas pueden verse afectadas por enemigos externos o por enemigos que se encuentren dentro, pero ya no se sientan miembros de la organización. Los no-miembros se sienten a menudo apartados de la compañía o mal predispuestos hacia ella; esto inevitablemente tendrá un efecto negativo en la salud corporativa.

Las amenazas del exterior podrán ser desde clientes, nuevos equipos de trabajo, fusiones o adquisiciones, o simplemente miembros de la comunidad que no estén a gusto con la actual situación de la empresa.

No se puede mantener alejados a estos invasores; la apertura significa que algo más que uno mismo accede al propio cuerpo. Algunos deberán ser repelidos, otros serán manejados, y otros serán vehículos necesarios para el aprendizaje en la organización.

Fusiones y adquisiciones.

Estas dos opciones representan tentaciones para los managers, ya que fusionarse o adquirir puede ser una forma de “adquirir conocimiento de manera directa” o hacer a la empresa más grande.La realidad es que cuando alguna de ellas sucede, la temperatura en la empresa es alta, como si hubiera fiebre en el aire, la gente tiene un cansancio no previsto. Estos son los mecanismos de rechazo que la gente tiene ante estas decisiones. Probablemente, se estén sobrepasando los holgados límites de tolerancia de las partes. Siguiente con la paradoja, las fusiones y adquisiciones son infecciones.

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Muchos managers arrastraran la cicatriz de esta experiencia personal. Al efectuarse una fusión, es como si dos tribus se mirasen una a la otra con desconfianza, las políticas de personal aparecen afectadas durante mucho tiempo después del hecho y el personal sentirá desconfianza y suspicacia ante cualquier cambio significativo. Las tribus seguirán viéndose como entidades separadas.

Esto sucedió en Shell en los años ’70. Cuando la diversificación estaba de moda, decidió adquirir una pequeña metalúrgica llamada Billiton. En este caso, la intrusión de Shell estuvo muy por encima de la tolerancia de la pequeña Billiton. De esta manera, Shell no pudo cosechar los beneficios que podía haber tenido esta adquisición, ya que era demasiado grande para Billiton.

El aprendizaje es un proceso; las sociedades llevan tiempo. El proceso de adquisición o fusión desencadenará seguramente mecanismos de resistencia que frustren el propósito original del proceso.

Parásitos.

No todos los intrusos del cuerpo humano son iguales. Todos ellos sirven a sus intereses genéticos. Algunos de ellos sirven también a sus propios intereses genéticos: son simbióticos, aumentan la capacidad del cuerpo anfitrión.Los otros, son los llamados parásitos: ocasionan daños permanentes en el cuerpo anfitrión. Los parásitos planifican su salida en sus propios términos. Ingresa a través de las funciones naturales, como el resto, pero sale de una manera que puede dañar o destruir al cuerpo anfitrión.

Estos parásitos destructivos pueden existir también en la empresa. Pueden ser individuos excluidos o inclusive individuos con poder que planifican su salida en sus propios términos. Por ejemplo, un manager que manipule su cv para que luzca bien, pero a costa del de todos los demás, tiene un comportamiento parasitario. Todas estas personas se encuentran sirviendo sus propios intereses a costa de las funciones naturales de la compañía anfitriona.

Simbiosis corporativa.

Se suele considerar a todos los intrusos como parásitos. Pero al entrar, el extraño tiene la opción de construir una relación simbiótica o parasitaria.Todos aquellos que encuentren beneficios en construir relaciones simbióticas, cooperaran. La diferencia que hay entre ambas opciones es la forma en que harán su salida. Los miembros se irán o jubilaran,

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mientras que los parásitos trabajaran para su beneficio y tomaran una ruta diferente.

Cuando un nuevo miembro entra al sistema, hay que asegurarse que hay un contrato basado en la armonización a largo plazo de los objetivos. En estos casos el dinero no es suficiente como incentivo. Esto es aun mas cierto para las personas que están en posiciones mas cercanas a las grandes sumas de dinero. Es el management el que esta más cercan al parasitismo.

Aun así, el dinero necesita un montón de atención en una empresa viviente, es el medio a través del cual obtiene sus recursos. Podrá ser aquello que llame la atención de los depredadores, pero también desempeña un papel importante en la evolución de la empresa.

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EVOLUCION

CAPITULO 10Conservadurismo en las finanzas.

En la apertura de la empresa, podemos ver que el dinero debe desempeñar un papel importante en la evolución y supervivencia. Además, el éxito de los emprendedores se mide en términos de las cantidades de dinero que pueden producir desde su inversión.Si la cantidad de dinero es la primera medida del éxito corporativo, ninguna compañía podría tener suficiente dinero entrando constantemente.

La naturaleza del dinero esta particularmente mal comprendida. Toda entidad viviente consume, y el dinero sirve como la medida de medir lo que ha sido consumido. Cuando se las maneja adecuadamente, las finanzas se convierten en el gobierno del crecimiento y la evolución de una compañía viviente. Hablamos de gobierno en el sentido de que actúan como reguladoras.

Aparte de la propia generación de efectivo hay tres formas de obtener financiación: pedir prestado, efectuar una suscripción de acciones o mezclar las dos opciones anteriores.Al trabajar con dinero prestado, el management puede retener una parte del control, asignarse sueldos, extras, beneficios y eventualmente dividendos sin tener en cuenta a los representantes del directorio. Pero con la plata prestada existe un límite muy amplio para lo que una compañía puede lograr en sus primeros tiempos. Los emprendedores con alta deuda, altos gastos y bajo patrimonio se desempeñan menos eficazmente que aquellos que tienen alta dependencia de los fondos de los accionistas.

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En resumen, el conservadurismo financiero no es algo del pasado, sino que es una condición esencial para sobrevivir hasta una edad avanzada.

El dinero como gobierno de la evolución.

De las empresas longevas estudiadas se observo que casi todas ellas tuvieron un enfoque conservador sobre sus finanzas. Todas ellas sabían el valor de mantener “dinero en la alcancía”.Las empresas longevas saben que tener dinero a mano significa tener flexibilidad e independencia de acción, cosa beneficiosa sobre todo cuando los competidores no la tienen. Se aprovechan oportunidades sin tener que convencer financistas externos de sus decisiones. Es por esto que el conservadurismo sirve de gobierno para mantener la velocidad de las decisiones de una empresa.

Un ejemplo de esto es la empresa Hewlett-Packard, quienes evitaban las deudas a largo plazo, con el fin de aumentar el capital. Esto obligaba a HP a financiar parte de su crecimiento anual enteramente con sus propios recursos. Este proceso formó managers con altos niveles de prudencia y eficiencia.

Los buenos hombres de negocios no son apostadores; son administradores y custodios de la compañía que dirigen. El conservadurismo es el que los ayuda a evitar la tentación de apostar.

El dinero como medida de éxito corporativo.

En las compañías económicas la medida del éxito es claro: cuanto más se crece, mas activo se pueden adquirir. Cuantos menos recursos se utilicen, mayores beneficios se obtendrán. El éxito se mide en términos de cantidad: la maximización de los ingresos, la participación en el mercado, el valor de la acción o los beneficios. Gerenciar de esta manera hace que la empresa se sienta racional, calculable y controlable.

Pero una compañía saludable no mide su éxito en términos de dinero o beneficios. El éxito para la empresa significa evolucionar hacia el mejor estado posible, y en el proceso, ser buena en lo que aconteciera a fin de sobrevivir.El propósito de Shell no es entregar petróleo ni producir energía. Es sobrevivir y desarrollar todo el potencial necesario en una sociedad en evolución. Shell no existe para “bombear petróleo”. Bombea petróleo para existir.

Una empresa sobreviviente en el largo plazo no define su vida en términos económicos sino en términos de su propia evolución.

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Vivir alejado de la definición económica puede permitirnos ser pacientes. La evolución tiene lugar a través de largos periodos de tiempo.Un financista conservador se preocupa por la velocidad y la calidad del crecimiento. Si el crecimiento no contribuye con la evolución de la empresa ni con su desarrollo en armonía con el entorno, entonces ese crecimiento no será visto como exitoso.

El dinero como la expresión de la realidad corporativa.

Las leyes en muchos países proclaman al inversor, como proveedor de capital y activos, como el depositario del poder fundamental. Se da por sentado que los managers deben optimizar el capital antes que cualquier otra cosa.Pero estas leyes están basadas en que los humanos son meras extensiones de los activos de las compañías; según esta visión los managers están expuestos a acortar el tiempo de vida en las empresas.Los managers están atrapados entre dos imperativos: la realidad eterna creada por la ley y las necesidades internas de dirigir con el conocimiento como el factor mas critico.

Nuevas formas de gobierno de una empresa viviente.

Los accionistas son efectivamente proveedores de capital, y reciben por esto dividendos. Pueden vender su cartera de acciones con ganancia o pérdida. Aunque son los propietarios oficiales de la empresa, simplemente proveen el dinero.En una compañía económica bajo la legislación actual, ese papel de proveedores es todo lo que necesitan los accionistas para ser propietarios. Los managers de estas empresas saben que el éxito depende de mostrarles resultados, y a cambio los accionistas le demuestran muy poca paciencia.Una empresa viviente, en cambio, no comparte esa relación con los accionistas. Para estas compañías, los proveedores de dinero son uno mas dentro delos factores externos como sindicatos, clientes, proveedores de materiales, etc. La compañía se mantiene en armonía con todos ellos, pero ellos no son parte de la misma. Habitualmente los managers y los accionistas no conversan entre si. Aun cuando un accionista tenga el 51% de las acciones y sea el nuevo propietario, tendrá el poder legal, entrará y dará indicaciones. Pero esto solo contribuye a que los managers terminen convirtiendo a la empresa viviente en una empresa económica.

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En muchos casos, debido a la falta de comunicación entre estas partes, los accionistas aplicaran toda la presión obligando a un rápido retorno de la inversión a expensas del desarrollo a largo plazo de la compañía. La relación accionista-manager no expresa la realidad, pero esta respaldada por la ley.

La tensión resultante entre la realidad de los negocios y la ficción legal es evidente.En los casos de los empleados por ejemplo, ante la elección de sacrificar activos o sacrificar gente, los managers otorgan la prioridad automática al factor capital. Esto no es porque la ley lo indique o porque los managers hayan desarrollado una conciencia social, sino que entienden que una empresa que atraviesa una crisis con la mayor parte de su talento humano en su lugar, tiene consigo la promesa de un mejor desenlace.

Las leyes reflejaran mejor la realidad de las empresas en la nueva era solo después de un largo debate público.

¿Por qué no dejar morir a las corporaciones?

Todos los seres vivientes tienen derecho a existir. Si es una empresa viviente, entonces es una persona con una comunidad de trabajo incluida en ella. Resulta difícil pensar en un suicidio corporativo que se realice y con decencia. Muchos directores se rehúsan a discutir el hecho de la liquidación. Es mucho más probable que una corporación opte por permanecer con vida, aun cuando su propósito desaparezca.Un argumento mayor surge cuando se analiza esto en términos de costo a la sociedad y al resto de nosotros al dejar morir prematuramente a una corporación.

El precio de la muerte de una compañía.

Cuando una empresa muere, la comunidad de gente vinculada a ella queda separada de la misma; la gente pierde sus trabajos quedando fuera de su comunidad. La deuda que la compañía tiene con generaciones anteriores ya no podrá ser cancelada y las partes esenciales de la compañía son despojadas.Una muerte prematura significa un innecesario sufrimiento en el entorno.

Como señalo en medio de la gran depresión de los años ’30 el escritor J. B. Priestley, la industria en aquel momento fue racionalizado, cerrando aquellas industrias que eran prescindibles. Lo que no se tuvo en cuenta en ese caso es que las personas que trabajaban allí fueron pasadas por

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alto. Todas ellas, al quedar sin ingreso, terminaron viviendo en las empresas como vagabundos. Las industrias podían ser prescindibles, pero no las personas que se desempeñaban en ellas. La planificación no tuvo en cuenta el factor más importante, la gente.La muerte prematura de las empresas afecta claramente también a los accionistas e inversores.

La reducción de la mortalidad prematura parece ventajosa para todos: miembros, proveedores, contratistas, la comunidad, etc. La opción esta a la vista: operar una empresa maximizadora de beneficios por 30 o 40 años; u operar la empresa para que sea profesionalmente buena en lo que hace y que sea un buen ciudadano permaneciendo en armonía con el mundo cambiante. Esto permite crear un legado que podrá durar mucho más, y recompensar mejor así a los accionistas.

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CAPITULO 11El poder. Nadie debería tener demasiado.

No solo la escasez del capital ha variado en los últimos años; también habría que considerar la forma en que se ejerce el poder dentro de las empresas. Luego de crisis como la Depresión del ’30, una gran unidad se vio en las empresas, donde todos tiraban del carro para el bienestar general. Ya a comienzos de los ’50 la atmosfera era d e enorme esperanza; pero la riqueza material era necesaria para reparar el daño y evitar que ciertas cosas vuelvan a suceder. Es una paradoja que para lograr esto hubiera que volver a agruparse en grandes instituciones. Pero esa generación comprendía que la acción individual seria poco efectiva.En las compañías, existe el concepto de democracia que dice que “al que no le gustaba, se podía ir”. Pero en esa época, la gente entraba a las compañías con la idea de que estaría allí toda su vida.Tal vez hubo un riesgo de abuso de poder en aquellos años ’50 y ’60, pero los empleados estaban satisfechos de subordinarse al bienestar general de las empresas que a su vez mejorarían la calidad de vida.También en aquel momento habían aceptado que la toma de decisiones se hacía en la cima con jerarquías altamente disciplinadas. La información fluía hacia arriba y las ordenes hacia abajo. Este fuerte liderazgo estaba centralizado en relativamente poca gente.

Una ética del poder distribuido.

Las organizaciones son más antiguas que los partidos políticos o los sindicatos, pero más nuevas que la familia, la tribu, el reino, etc. Muchos principios en su organización vienen de sus viejos antecesores, el ejército ha sido una gran fuente de inspiración, y suele verse en la empresa ante la aplicación de estrategias.La situación de guerra implica tomar decisiones centralizadas, que deben llevar poco tiempo para llevar desde su emisión hasta su practica.Esto tal vez puede aplicarse a una compañía en crisis, pero difícilmente a una que esté en su etapa evolutiva.

La centralización del poder resulta inapropiada para la operación de una empresa viviente. La alternativa es desarrollar una ética del poder distribuido.Esto se ve en la Royal Dutch/Shell. Son dos compañías madre, una holandesa y otra británica, que difieren en su sistema jurídico. Es por eso que los directorios de ambas se juntan una vez al mes, pero en

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estas “conferencias” no toman ninguna decisión legalmente valida para ambas compañías. Este tipo de decisiones se toman en reuniones separadas en las cuales legalizan las decisiones arriadas en conjunto en las conferencias.

En Shell, hoy en día, los miembros del Comité de Directores Ejecutivos (CDE) deben ponerse de acuerdo en soluciones que sean aceptables para todos. Para ello se requiere una cuasi-unanimidad. En teoría, las decisiones pueden forzarse a los votos de los accionistas, pero forzar decisiones por el voto mayoritario podría romper la delicada unión entre la Royal Dutch y Shell.Es por esto, que no resulta fácil excluir a la gente de una decisión si esa gente va a estar involucrada en su implementación. La presión había abajo fue una constante para la resolución de conflictos en Shell. No se resuelve todo en una sola persona, sino en el escritorio de varias de ellas, siempre en el nivel apropiado. Lo esencial del poder es que nadie debería tener demasiado.

Las connotaciones del poder distribuido.

El poder representa una tentación para muchos managers.Lleva demasiado tiempo tomar una decisión, tiempo con el que no se cuenta. Puede que la distribución del poder lleve a una conducción más lenta, pero conduce también a mejores acciones y puede aumentar la capacidad de la organización para aprender.Una decisión cohesiva requiere de un esencial sustento de poder, de modo que la decisión tenga unidad.Esto está basado en una falacia. En el mundo de los negocios solo cuenta la acción; la implementación es una parte integral de la decisión y no algo separado de ella. Cuando se toma una decisión, dejar de lado a la gente que luego operara con ella puede ser un ahorro de tiempo a corto plazo, pero a largo plazo, ese tiempo se perderá en una implementación lenta y poco inteligente.Uno no puede obligar a la gente a producir resultados excepto a través de la autoridad.La tentación de poder disuade a muchos ejecutivos, disminuyendo de esta manera la capacidad de aprendizaje organizacional.La resolución del dilema entre control y libertad es ser cautos. Esta tendencia beneficia a los empleados que prefieren no tomar decisiones y delegan todo “Hacia arriba”. Envían sus problemas y conflictos al siguiente nivel de autoridad. Distracciones, incompetencia o pereza les hacen el juego a los jefes para controlar.El resultado final es que menos gente con menos conocimiento operativo participará en la toma de decisiones.

Impedimentos hacia arriba.

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Existe una ilusión difundida de que, al distribuir el poder en la organización, se le está dando poder legal a muchos para tomar decisiones. Algunos estarán felices de hacerlo; otros no querrán realizar esta tarea y delegaran en mandos superiores.Se debe hacer difícil esta última tarea, para que cada uno tome las decisiones que debe. Mediante políticas implícitas o no, se debe establecer que la gente puede consultar al siguiente nivel pero no pedirle que tome las decisiones.

El autor tuvo esta experiencia en Shell Brasil. Allí, las cosas raramente se hacían sin consultar al superior. Pero se decidió establecer una escala en la toma de decisiones. Si una decisión excedía cierto monto de dinero, se permitía que fuera delegada hacia arriba en la oficina central. Solo un decimo de los problemas debían ser enviados a oficina central, y para ello se aseguraron de que en central no pudieran acaparar mas problemas que los estipulados. De sobrepasar ese limite, el tiempo para que llegue una respuesta de central seria desmedidamente largo por sus resultados. Hubo consecuencias inmediatas: las ganancias en Brasil aumentaron un 60% y se mantuvieron así. Cuando el país cayó en dificultades económicas, otras compañías se vieron encerradas. Pero no fue este el problema de Shell Brasil, que logro adaptarse con flexibilidad y rapidez.

La empresa viviente necesita nuevo gobierno.

Si el management cede a la tentación de concentrar el poder en la cima, entonces quedaran pocos cerebros ocupados en el aprendizaje institucional. ¿Dónde debería estar asentado el poder en la compañía creadora de conocimientos del mañana y entre quienes debería distribuirse?Se necesita un gobierno corporativo que provea continuidad con todo aquello que nutre a la empresa viviente, y una comunidad humana sin un poder absoluto concentrado en el management o los accionistas. Es necesario abrir el debate acerca del poder y la autoridad. Las compañías sino, podrían convertirse en feudos para poco y ser explotadas como maquinas.

El Barón de Montesquieu señalo que el poder separado y distribuido significa libertad. El poder concentrado significa entonces que “Todo esta perdido”. En este último caso habrá poca creación de conocimiento, poco aprendizaje institucional y ninguna acción efectiva en caso de que el mundo cambie.

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EPÍLOGO

La empresa del futuro.

En una visión global actual, las empresas económicas corren el riesgo de ser perdedoras económicas. El achicamiento que vive el mundo, requiere cada vez más empresas vivientes.

Una empresa viviente tendrá miembros que adhieren a un conjunto de valores en común y que creen que las mateas de la compañía le ayudaran a alcanzar sus propias metas.El contrato fundamental entre la compañía y sus miembros (individuos u otras instituciones) es que los miembros serán ayudados a alcanzar su potencial. La naturaleza de este contrato crea confianza, que da niveles de productividad que no podrían ser alcanzados mediante la disciplina y el control jerárquico. La confianza permite también el espacio y la tolerancia tanto dentro como hacia el exterior.La compañía tiene voluntad propia, realiza elecciones. Puede divergir entre las condiciones y los valores de su entorno. La continua falta de armonía con el entorno puede llevarla a una crisis.Para evitar una crisis, deberá estar abierta al mundo exterior; así como definir quien es “de nosotros” y quien no.La cantidad de miembros es variable, dependiendo de quienes entran y se van, así como también de la ampliación o reducción del todo a largo plazo.Los miembros humanos de una compañía sana son móviles, tanto en los tipos de trabajo que desempeñan como en los lugares donde llevan a cabo esos trabajos. La gente conoce sus trabajos. El poder esta distribuido; hay restricciones y equilibrio en el sistema de mandos, y los lideres actuales entienden representan una generación de las muchas que están por venir.Además, la compañía tendrá activos físicos, tangibles. Una vez que la supervivencia este asegurada, la actividad económica se utiliza para desarrollar el potencial.

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La comunidad esta rodeada por proveedores, clientes, la comunidad nacional o regional y otras empresas que son parte de su mundo y con las cuales debe mantener una relación de armonía.Si la supervivencia esta en riesgo, la comunidad se desprenderá de activos y tratara de modificar su naturaleza económica.Todo lo que la empresa haga estará basado en dos hipótesis:

- La empresa es un ser viviente,- Las decisiones que este ser viviente toma para actuar son

resultado de un proceso de aprendizaje

Si la salud corporativa vacila, la prioridad está en movilizar el máximo potencial humano, mantener la confianza y aumentar el profesionalismo y la identificación. Si las compañías pueden satisfacer estas condiciones, la expectativa promedio de las corporaciones comenzara a aumentar.Esto no quiere decir que las empresas vivirán para siempre; sin embargo, la brecha entre sus expectativas promedio de vida y la máxima es tan amplia hoy que se puede decir que demasiadas empresas sufren una muerte prematura.Reducir la tasa de mortalidad en las empresas es ventajoso para todas las partes: sus miembros, sus proveedores y contratistas, la comunidad y sus accionistas.

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La Empresa Viviente

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