La Dimensión Estratégica Del Enfoque de Procesos y Cuadro de Mando Integral

LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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La Dimensión Estratégica del Enfoque de Procesos

y Cuadro de Mando Integral

Martha Margarita Fernández Ruvalcaba1

Maria del Pilar Trujillo Andrade2

“Una visión sin acción es un sueño. Una acción sin visión carece

de sentido. Una visión con acción, puede cambiar el mundo”.

Joel Arthur Barker

Introducción

Expresiones como navegar en entornos turbulentos o la era de la discontinuidad (Drucker,

1994) dan cuenta de la aceleración del cambio en todos los ámbitos relacionados con el

quehacer de las organizaciones, tengan éstas o no fines lucrativos. Frente a esta situación, los

estudiosos y responsables del desempeño de las organizaciones han desarrollado conceptos y

herramientas para que éstas obtengan y mantengan una claridad suficiente de su razón de ser

y de los modos de operar en que se traduce. Cuando una organización toma decisiones para

la consecución de sus objetivos de largo plazo, se sitúa –con conciencia plena de ello, o no–

en el terreno de lo estratégico, es decir, de aquello que determinará su posición competitiva,

su capacidad de desarrollo y su potencial sustentable. Sin embargo, este terreno es más

parecido al de las aspiraciones oníricas que al de las realidades que deberá enfrentar para

llevar por buen rumbo y a buen término las decisiones tomadas. En la brecha que se abre

entre las decisiones de largo plazo y los resultados obtenidos, se encuentra el desempeño

como expresión manifiesta de lo que hemos decidido llamar inteligencia operativa. Ésta la

entendemos como la capacidad de una organización para traducir sus aspiraciones, objetivos

1 Profesora-Investigadora del Departamento de Producción Económica de la Universidad Autónoma Metropolitana, Xochimilco (UAM-X). Área de Investigación: Estrategia y Gestión de las Organizaciones. 2 Licenciada en Administración por la UAM-X. Colaboradora del Área Estrategia y Gestión de las Organizaciones de 2008 a 2011. Actualmente, Consultora en Sistemas de Gestión.

MARTHA MARGARITA FERNÁNDEZ RUVALCABA /MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE

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y/o decisiones estratégicas en hechos concretos que hagan posible el alcance de los

resultados esperados.

Siendo las organizaciones el dispositivo socio-económico que da lugar a los

intercambios, interacciones y desempeño, entre y de, las personas, la pregunta que guió

nuestro trabajo es la siguiente: ¿qué conceptos e instrumentos de gestión resultan pertinentes

para reconciliar su quehacer cotidiano con su estrategia y así mejorar su desempeño? En

nuestra opinión, la necesidad de operar eficazmente una estrategia es inherente a la capacidad

de pensar estratégicamente. Más aún, creemos que es posible operar eficazmente la red de

procesos que constituye a una organización sin que medie necesariamente una estrategia entre

dicha operación y sus objetivos, no así lo contrario. Juzgamos, cuando menos altamente

improbable, que una estrategia determinada se instale en la entidad si el desempeño operativo

que la debiera evidenciar, no se logra.

El supuesto subyacente es que estos conceptos y herramientas, al facilitar la conexión

en la mente de todos los miembros de la organización entre: requerimientos del entorno,

grandes flujos de actividad generadores de valor agregado (procesos) y el propio trabajo,

propician una interacción más eficiente y eficaz entre estructuras y comportamientos, y por

ende, un mejor desempeño (Savall, 2008). Los datos de campo que sustentan nuestras

proposiciones provienen de la experiencia de las autoras tanto en su papel de miembros de la

organización como en el de consultor-investigador-docente.

Considerando la insuficiente madurez de la teoría administrativa reflejada en la

diversidad de significados que se atribuyen a un mismo vocablo, se hace necesaria una

revisión de los conceptos relativos a la estrategia3 y al Cuadro de Mando Integral (CMI),

misma que abordamos en el primer apartado. En el segundo apartado explicamos en qué

consiste el enfoque de procesos e ilustramos el impacto que puede tener en aspectos

estratégicos de las organizaciones, con el caso de una empresa mexicana de servicios. En la

parte final, reflexionamos sobre la dimensión estratégica del enfoque de procesos, señalando,

por un lado, la utilidad del binomio enfoque de procesos-CMI como instrumento enriquecido

para gestionar la relación estrategia/operación en aras de mejorar el desempeño de las

organizaciones y por otro, las debilidades operativas de carácter estratégico identificadas en

las mismas, a través de nuestra experiencia.

3 Mintzberg y Quinn, por ejemplo, en su obra El Proceso Estratégico precisan cinco significados para este término. La estrategia como plan, como patrón, como posición, como perspectiva y como política.


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Estrategia y Cuadro de Mando Integral (CMI)

Las organizaciones se han visto sometidas desde las últimas décadas del siglo pasado y, con

cada vez mayor intensidad en lo que va del presente siglo, a condiciones externas que

representan retos ineludibles en el contexto de la sociedad del conocimiento, de la apertura

comercial y de la globalización económica. Nos encontramos en un momento histórico único

en el que la información fluye cada vez más rápido y cuyos límites de accesibilidad

progresivamente se han difuminado –esto ha determinado nuevos modelos de negocio4 en los

que, las redes sociales, las alianzas inter-naciones y el espacio virtual en el que se juegan los

mercados, tienen un papel fundamental. Así mismo, el conocimiento y la innovación

tecnológica que trae añadida evolucionan a mayor velocidad de la que nos toma registrar los

cambios. La forma de responder a todo ello, sea como individuos o como organizaciones, se

convierte en una auténtica (des)ventaja competitiva.

En el caso concreto de las organizaciones, responder a todo ello implica abordar el

concepto de estrategia. Johnson y Scholes (2001) la definen como la adecuación de las

actividades de una organización al entorno en el que opera, y la consideran como la

construcción o ampliación de competencias y recursos para crear oportunidades y

capitalizarlas. De manera que, en la estrategia el futuro está implícito; por lo que definir e

implementar estrategias tiene sentido, sí y solo sí, existe un objetivo al que se aspire para

conducir a la organización de un determinado estado actual a un determinado estado futuro.

En este sentido, la visión de futuro es el eje en torno al que se alinean todos los recursos,

capacidades, procesos y esfuerzos en general; y la estrategia, el dispositivo que conduce tal

alineación. Para Schwartz (1996), en un proceso de análisis de escenarios, los estrategas crean y

consideran a fondo un conjunto variado de historias posibles y probables. Estos escenarios

constituyen una herramienta de ordenamiento para la toma de decisiones estratégicas que

afectan la vida real presente a fin de ponerla en consonancia con esos futuros posibles y, en

cierta medida, contribuyan a su producción. Barker (2000) por su parte, afirma que la

capacidad de pensar y explorar estratégicamente opciones de futuro se compone de cinco

factores: comprensión de las influencias que afectan nuestra percepción, pensamiento

divergente (creatividad para especular con diversas alternativas), pensamiento convergente (que

4 Definido por Carlo D´Urso como una representación simplificada de la lógica de la organización. Disponible en www.bligoo.com como ¿Qué es un modelo de negocio? La fuente de tu competitividad. Octubre, 2009. Por su parte, Alexander Osterwalder et al. describen como modelo de negocio lo que la organización ofrece a sus clientes/usuarios, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos y cómo alcanza sus objetivos, considerando los intereses de todas las partes (stakeholders).


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permita el enfoque integral y el establecimiento de prioridades en la toma de decisión), la

proyección de caminos para construir el futuro y la imaginación para representar con palabras,

esquemas o modelos, el resultado de la exploración estratégica. Los escenarios son un factor

determinante de la viabilidad de la estrategia, ésta de algún modo queda circunscrita por las

condiciones del entorno y circunscribe a su vez, las condiciones internas de la organización5.

Así, los límites de la organización como operadora de su propia estrategia, quedan encauzados

por la estrategia misma y por los objetivos que le dieron origen. Constituyen, de algún modo, la

brújula orientadora que la organización no debe perder de vista.

La estrategia, entonces, debiera permear todo el quehacer de la organización toda vez

que es el camino elegido para dar sentido a cada una de las acciones que en ella se realizan. Las

decisiones estratégicas producen consecuencias importantes y efectos duraderos, no

necesariamente favorables, en las organizaciones. De ahí la importancia de conocer a la

organización –tanto sus fortalezas como sus debilidades– e identificar las características del

entorno en el que se mueve –tanto sus oportunidades como sus amenazas–, para

posteriormente, interesarse en asumir el diagnóstico. Éste es el primer momento de la reflexión

estratégica: la asunción de la posición actual y el cuestionamiento de ¿a dónde queremos

conducir y posicionar a nuestra organización en el futuro? y ¿qué caminos tenemos disponibles

para ello? En esta lógica, podemos decir que la estrategia es un proceso reflexivo y de decisión

sobre los objetivos y las acciones de la organización. Para Johnson y Scholes (2001), el desafío

radica en la reflexión sobre aspectos complejos a los que se enfrentan las organizaciones; en

formular perspectivas claras respecto a cómo debe (y puede) ser su futuro; y en gestionar las

realidades cotidianas de su funcionamiento en aras de alcanzarlo.

Técnicamente, todo conjunto de iniciativas y acciones que se planean para alcanzar los

objetivos que emanan de la misión/visión, puede considerarse una estrategia. Existen

estrategias holísticas que abarcan a toda la organización como pueden ser, entre otras, la

expansión geográfica, la reducción de costos, la diversificación, las alianzas o creación de

empresas conjuntas y la diferenciación. Sin embargo, en el tema del diseño de estrategias y

considerando los diferentes tipos de organización que existen, no hay recetas ni catálogos.

Johnson y Scholes (2001) señalan tres niveles distintos de estrategia: la corporativa, la de

negocio y la operativa. La primera está relacionada con el alcance global de la organización para

5 Si bien es cierto que bajo determinadas circunstancias, las estrategias organizacionales pueden llegar a desestructurar y re-estructurar al sector de actividad en el que operan. Es decir, pueden impactar a su entorno inmediato, no sólo verse impactadas por éste.


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satisfacer las expectativas de los principales actores6. Es la base de todas las demás decisiones

estratégicas, se materializa en el enunciado explícito o implícito de la visión y da lugar a los ejes

y objetivos estratégicos. La segunda se refiere a cómo competir con éxito en un mercado

determinado, cómo aventajar a los competidores y cómo crear o identificar nuevas

oportunidades de tal forma que se alcancen los objetivos de la organización. En este nivel

estratégico la base de las decisiones consiste en lograr algún tipo de ventaja competitiva para la

entidad. Finalmente, la estrategia operativa, se ocupa de cómo los distintos componentes de la

organización, en términos de recursos, procesos, personas y competencias, hacen efectivas las

estrategias de negocio y corporativa. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente

para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas del entorno. Debe ser un

proceso continuo, donde liderar se convierte en el arte de modular la estabilidad y el cambio,

según Kaplan y Norton (2001).

Sin embargo, es bien sabido que la estrategia, cuando la hay, se juega en la operación; la

primera, entraña los planes, objetivos y decisiones al más alto nivel aspiracional, en tanto que la

segunda entraña la ejecución, la acción en su sentido más amplio. La brecha que se abra entre

ambas –estrategia y operación– será la medida de desempeño de la organización, y ampliarla o

reducirla depende principalmente de la inteligencia operativa, entendida como la capacidad

para comprender sistémicamente su dimensión total, para definir estratégicamente su red de

procesos, para identificar la interdependencia de éstos y para traducir la estrategia en un

conjunto de inductores y medidas de actuación (indicadores) que den cuenta de su progreso.

Un aspecto importante del tema estratégico es la relación entre recursos/medios y

objetivos. En ciertas organizaciones7 se trabaja cotidianamente bajo la creencia de que los

objetivos son supeditables a los recursos y medios disponibles para su consecución, éste sin

embargo, no es pensamiento estratégico, equivale a sobrevivir con lo que se tiene, generando

objetivos “convenientes”, no necesariamente pertinentes, y adecuando el qué a los cómos. La

estrategia debe ajustar los medios a los objetivos, las acciones que detona no deben consistir

solamente en las tareas necesarias para conseguir objetivos inmediatos, también debe

contemplar proyectos mediante los que se creen capacidades para mejorar la consecución de

6 Una de las herramientas más difundidas para definirla es la matriz del Boston Consulting Group, la cual considera el atractivo del mercado y el posicionamiento de las diferentes unidades estratégicas de negocio/programa en relación a la competencia. 7 Todas las alusiones a organizaciones existentes que se hacen en este trabajo corresponden a experiencias de las autoras en su labor como colaboradoras de diversas organizaciones (públicas y privadas) a lo largo de casi 40 y 15 años, respectivamente. Así como, a experiencias como consultoras de diferentes organizaciones en proyectos de planeación estratégica, implementación de sistemas de gestión de la calidad y gestión socio-económica, en los que colaboran actualmente. Se omite el nombre de dichas organizaciones por así convenir a los intereses de las firmas e instituciones involucradas.


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objetivos estratégicos en el futuro. Las estrategias deben considerar no sólo hasta qué punto

los recursos disponibles de la organización se ajustan a las oportunidades, sino también hasta

qué punto se pueden conseguir y controlar recursos para planear estratégicamente el futuro.

Las estrategias pueden producir cambios trascendentes en los recursos de una organización, su

implantación puede obligar a aumentar o reducir el número de personas, sus competencias, o a

establecer sistemas de gestión diferentes para asegurar y medir su desempeño, como señalan

Johnson y Scholes (2001). Kaplan y Norton (2001) por su parte, hablan de tres pilares que

fundamentan la gestión de las organizaciones enfocada en la estrategia:

a. La estrategia como el camino de generación de valor con el objetivo de alcanzar la

visión.

b. El enfoque. La alineación de todos los recursos de la organización detrás de la estrategia

para asegurar una implementación exitosa.

c. La organización. La movilización de todas las personas de la empresa hacia una gestión

eficiente generando en cada una de ellas responsabilidad y conciencia estratégica.

Los autores proponen colocar la estrategia, desde una visión del todo y no como un

conjunto de partes aisladas, en el centro del proceso de gestión. Para ellos está claro que las

oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de

estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la

organización: las relaciones con los clientes, los productos y servicios innovadores, los

procesos eficaces de alta calidad, la tecnología de la información y las capacidades, habilidades

y motivaciones de las personas.

La figura 1 pretende ilustrar la imbricada combinación de variables que participan en

el hecho organizacional. Puede observarse esquematizado con las flechas horizontales que

atraviesan el contexto organizacional, a los que consideramos los cuatro elementos

fundamentales: las personas que trabajan en la organización, la tecnología e información, la

infraestructura/recursos y los actores involucrados (clientes, proveedores, competidores,

accionistas, etc.); junto con el núcleo del esquema que ilustra el macroproceso productivo

donde se gesta la propuesta de valor que se entrega al entorno, y en el que los componentes

principales son la red de procesos y la cadena de valor a la que ésta da lugar, conforman el

modelo de negocio que le define. Por otra parte, ilustradas con las flechas verticales, están las


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estrategias que subyacen o debieran subyacer al quehacer cotidiano de la entidad, dando

sentido a su operación, y como soporte de las mismas, se encuentra la estrategia principal

sobre la que se recarga el sistema; todo ello, junto con el análisis y la formulación de

objetivos, conforman el flujo estratégico.

La realidad que se representa es compleja, en ello radica la importancia de desarrollar

el pensamiento estratégico y de aplicarlo a la gestión de las organizaciones de manera

permanente si se pretende que éstas sobrevivan, crezcan y se desarrollen en un contexto cada

vez más abierto, competido y cambiante. El riesgo de desconectar la misión/visión de los

objetivos y de la estrategia(s) es dejar sin rumbo ni sentido a la organización, el de

desconectar los objetivos y la estrategia(s) de la operación cotidiana es renunciar al control

que, sobre los resultados, se puede y se debe tener para satisfacer los objetivos y,

eventualmente, alcanzar la visión.

FIGURA 1

Componentes organizacionales del modelo de negocio y el flujo estratégico

Fuente: Elaboración propia.


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La trama que se genera en la intersección del modelo de negocio y el flujo estratégico

cuenta la historia fundamental de la organización: qué pretende lograr con su existencia y

cómo organiza sus procesos, capacidades y recursos para alcanzar estos resultados de largo

plazo mediante el único camino disponible para ello, sus operaciones. Johnson y Scholes

(2001) reconocen como de alto impacto el vínculo entre la estrategia global y los aspectos

operativos por dos razones principales:

1. Si la operación no está alineada con la estrategia, cualquiera que ésta sea, no tendrá éxito.

2. La auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo.

Ante la relevancia del pensamiento estratégico como componente fundamental de la

planeación y las operaciones que se realizan al interior de las organizaciones, han surgido

durante los últimos 30 años distintos modelos de gestión que pretenden orientar sobre la

manera de conducirlas con mayores posibilidades de resultados favorables sostenibles en el

tiempo. Dos de los modelos principales que desde más de una década antes del fin del siglo

pasado se hicieron presentes con estos fines, son el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral y el Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma internacional ISO 9000.

Éste último no lo abordaremos exhaustivamente en este trabajo, no obstante, serán tocados

aspectos generales del mismo en el siguiente apartado.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por su parte, como concepto fue gestado, y

publicado por primera vez en el Harvard Business Review en 1992 con el nombre de The

Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, por Robert Kaplan –Profesor de la Escuela

de Negocios de Harvard– y David Norton –Doctor en Administración de Empresas y

Consultor Especializado en Estrategia–, quienes se hicieron merecedores del premio al mejor

artículo del año por su aportación. En su origen, constituía esencialmente una herramienta de

medición, posteriormente evolucionó hacia un modelo de gestión estratégica cuyo objetivo es

la correcta implantación de la estrategia a través de la definición de objetivos concretos

alineados con ésta (Massón y Truño, 2006).

Se trata fundamentalmente de un modelo de gestión estratégico-operacional que se

sustenta en la visión de la organización y la traduce en estrategia, promoviendo el equilibrio

entre: indicadores financieros/indicadores no financieros, indicadores de

resultado/indicadores de proceso (o actuación) y desempeño de corto plazo/desempeño de


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largo plazo. Permite definir los objetivos de la organización estructurándolos en relaciones de

causa-efecto (unos, como medios para alcanzar otros de orden superior), los cuales son

agrupados en cuatro dimensiones o perspectivas principales: la financiera, la del cliente o

comercial, la de los procesos internos y la de conocimiento/aprendizaje. Estas relaciones de

causa-efecto, una vez que son identificadas, constituyen el mapa estratégico de la

organización. Mapa en el que cada una de las rutas representa una estrategia en sí misma. Así,

el CMI permite traducir la visión en un conjunto de objetivos para gestionar la estrategia(s)

del corto al largo plazo, a través de inductores de actuación y de resultado, todo ello

organizado en las cuatro perspectivas antes mencionadas.

Para ilustrar la construcción del mapa estratégico (primera fase en el desarrollo del

CMI), referimos la experiencia de una empresa mexicana perteneciente al sector industrial

que cuenta con más de 1000 empleados y que realiza operaciones fuera y dentro del país. Si

bien la organización cuenta con un mercado relativamente cautivo que ha consolidado a lo

largo de medio siglo de trabajo, se encuentra ante el reto de revertir los efectos que las nuevas

condiciones del sector le están imponiendo, siendo los principales: la entrada de nuevos

competidores –extranjeros- al mercado y la aparición de un gran número de productos

similares en apariencia y diseño, de menor calidad pero más económicos.

En este contexto, la organización en cuestión, decidió invertir tiempo y recursos en un

proyecto de planeación estratégica que fuera gestionado bajo la lógica del CMI. Si bien

actualmente ya se concluyó la fase de diagnóstico aún no se concluye el proceso, la alta

dirección conformada por un grupo de tres personas, con la asesoría del equipo consultor, se

encuentra en la definición del mapa estratégico. Ante la dificultad que ha representado para

los Directivos establecer los objetivos, se sugirió construir un mapa de conceptos estratégicos

(figura 2) que antecediera y orientara sobre lo que después sería el mapa de objetivos. El

resultado inicial de esta reflexión se ilustra a continuación:


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FIGURA 2

Mapa de conceptos estratégicos

Fuente: Elaboración propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexión estratégica de la alta dirección de

una empresa mexicana del sector industrial (adaptación).

La lectura del mapa en la etapa del diseño debe hacerse de abajo hacia arriba para que

sean claras las relaciones causales que vinculan a los conceptos en el modelo: las hipótesis de

actuación. Una vez que el mapa estratégico se convierte en estrategia en acción, la lectura se

realiza de arriba hacia abajo, reflejando la lógica de los resultados. Estas relaciones causales

no ignoran que hay muchas otras variables incidiendo en el desempeño, sobre las que no se

tiene influencia o dominio. Sin embargo, la estructura del CMI fomenta el enfoque en

aquellas aristas del fenómeno organizacional sobre las que sí se tiene injerencia.

En un segundo momento e incorporando los conceptos anteriores se establecieron

los objetivos y el mapa estratégico, que en su versión inicial se muestra en la figura 3.


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FIGURA 3

Mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexión estratégica de la alta dirección de

una empresa mexicana del sector industrial (adaptación).

De esta manera, la metodología del CMI permite reflexionar y definir un conjunto de

objetivos que cobran carácter de estratégicos toda vez que su consecución apunta a la visión,

alcanzando resultados de largo plazo. Estos objetivos se conectan entre sí por medio de

relaciones causales y permiten visualizar esquemáticamente las estrategias de la organización

como un mapa mental. La figura 4 ilustra los elementos que guiaron la reflexión de los

Directivos de la empresa en cuestión, para la construcción del mapa estratégico, cimiento del

CMI. Éste proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma

coherente y clara, constituyendo una referencia común y comprensible para la totalidad de las

personas que conforman las diferentes unidades operativas (Kaplan y Norton, 2001). En este

sentido, el CMI representa un antídoto al efecto silo del diseño tradicional de estructuras

organizacionales, basado en la división del trabajo, en las que cada departamento considera a

los otros como el enemigo a vencer y no como el aliado con el que hay que colaborar para

alcanzar objetivos comunes.


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FIGURA 4

Ejemplo ilustrativo de la metodología subyacente a la construcción de un mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en las sesiones de introducción al CMI que se impartieron para los gerentes y

subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptación).

Por otra parte, la implementación se ocupa de cómo traducir la estrategia diseñada en

acción y exige la definición de mecanismos a utilizar para ello (Johnson y Scholes, 2001). El

sistema de indicadores, la red de procesos que conforman la cadena de valor y todas las

iniciativas y proyectos definidos para dar alcance a los objetivos, pueden considerarse parte

de tales mecanismos. Una vez que se han fijado los objetivos estratégicos y las relaciones

causales entre ellos, será necesario establecer el sistema de indicadores, en el que cada

objetivo tenga asociado al menos uno que haga posible el monitoreo de su gestión y la

medición de su avance. Un indicador es un instrumento que proporciona información

relevante acerca de un deteminado parámetro y su evolución, asociada a la naturaleza de los

objetivos estratégicos. Según Kerlinger (1988) el criterio es un referente con base en el cual se

establece el nivel deseado, del parámetro, a alcanzar en un plazo determinado, lo que

constituye una meta.

El diseño del sistema de indicadores se convierte en un tema crítico en sí mismo

debido a que, en el supuesto de que una organización defina acertadamente su mapa

estratégico y con ello, concrete exitosamente la primera fase del CMI, sólo podrá evaluar la


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eficacia de la estrategia si cuenta con dicho sistema para implementarla y medirla. El caso con

el que se ejemplifica esta situación es el de otra empresa mexicana del sector servicios, con

alrededor de 600 empleados, más de 40 años en el mercado y una cartera superior a los 100

contratos anuales, entre éstos, al menos el 15% con algunas de las empresas más importantes

en telefonía y servicios bancarios. Como parte de un proceso de certificación bajo la norma

ISO 9001 que se estaba llevando a cabo en la organización, con varios de los Gerentes

responsables del proyecto se revisó el sistema de indicadores que estaban utilizando para

medir el desempeño de sus procesos críticos. Los siguientes hallazgos confirman la

importancia del diseño eficaz del sistema de indicadores frente al riesgo de aplicar sistemas

con indicadores no relevantes o ausentes. En otras palabras: sistemas con muchos

indicadores que no dicen nada importante y que permanecen mudos respecto a anomalías

críticas.

1. Cerca del 90% de los involucrados desconoce el objetivo estratégico o estrategia asociada

a los indicadores que mide. Los reportan a exigencia de la Dirección y su concentración

les representa una carga adicional de trabajo al cierre de cada periodo.

2. De los indicadores totales que conforman el sistema, más del 30% no aportan

información de valor. Como ejemplo de esto, el área de facturación tiene 98% de eficacia

en el indicador de emisión oportuna de facturas (utilizando como algoritmo: número de

facturas emitidas puntualmente/facturas totales emitidas), por lo que, el área tiene un

nivel alto de desempeño conforme a los estándares actualmente fijados. Sin embargo, se

están detectando casos de clientes que tienen contratos anuales de mantenimiento que

llevan hasta 6 meses sin pagar los servicios que les brinda la organización, sin factura

asociada a ellos. La causa principal es la inconformidad con el servicio recibido o con los

servicios no recibidos. Por otra parte, el área de servicio al cliente realiza encuestas de

satisfacción con base en los servicios que sí se llevan a cabo: una encuesta la realiza el

técnico que atiende la orden y otra la realiza vía telefónica el área de calidad. No obstante,

ningún área está midiendo, porque de hecho no existe un indicador para ello, el impacto

de los servicios que no se atienden. El personal de facturación sabe que hay facturas que

no son emitidas en la fecha que corresponde porque existe alguna anomalía con el cliente

(pero no incluye esta variable en sus indicadores para no afectar sus resultados) y

resolverla no le toca a ellos, el personal de servicios sabe que hay órdenes pendientes de


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reprogramar o inconformidades pendientes de resolver (y lo hacen conforme las nuevas

asignaciones lo permiten, por lo que siempre hay servicios rezagados) y la administración

de servicios va dando salida a los casos particulares mediante negociaciones con los

clientes (que llegan a implicar mermas importantes a los 130 millones de pesos que vale la

cartera global). Así, pese a existir un sistema de indicadores que se robustece cada periodo

con la actualización de resultados, no todos los indicadores son de valor. Y por otro

lado, el sistema no contempla indicadores relevantes cuya medición permitiría mejorar el

nivel de servicio y los ingresos de la organización.

3. Los resultados se entregan en informes periódicos variables (mensuales, trimestrales,

semestrales y/o anuales) de acuerdo al criterio de relevancia o a la frecuencia con que lo

exigen los procesos. Aproximadamente el 80% de los involucrados reconoce no tomar

ningún tipo de acción y/o decisión estratégica para cambiar los resultados cuando son

deficientes ni para mejorarlos si están en el margen de tolerancia.

4. Existe una falta de visión sobre cómo construir indicadores de valor. El indicador de

satisfacción al cliente, por ejemplo, estaba originalmente conformado sólo por el nivel de

atención a las quejas, utilizando como algoritmo: el número de quejas atendidas/el

número de quejas totales recibidas. Es evidente que las inconformidades del cliente deben

ser un indicador de la atención que se le brinda, pero de ningún modo puede ser el único.

El mensaje de la organización en esta lógica es que considerará que satisface a sus clientes

únicamente cuando previo a dicha satisfacción haya una queja que atender, dejando fuera

a todos aquellos usuarios que no se inconforman y que podrían o no, estar satisfechos. La

satisfacción al cliente es uno de los indicadores que podríamos llamar compuestos, esto

debido a que no es posible obtener una medición confiable de su desempeño en forma

directa o con un solo parámetro (Graham,2007), y debe construirse un índice que estime

sub-indicadores que en conjunto nos den la lectura correcta, como el tiempo de respuesta

en servicios, el nivel de asesoría proporcionado por el técnico, el porcentaje de garantías

ejercidas a cuenta de problemas en la calidad de los componentes que la misma

organización vende, la eficacia en la solución de problemas, entre otros. Las encuestas de

satisfacción mencionadas arriba se cuantifican y se obtiene un porcentaje de satisfacción

basado en preguntas cualitativas en su mayoría, pero cuyos resultados no se incorporan

como indicador a este rubro.


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Kaplan y Norton (2001) son contundentes al afirmar que la acción de medir tiene

consecuencias que van más allá de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una

manera de centrar la atención en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos

dan a conocer a la organización todo aquello que es importante para su desempeño. Y si

como exponen Johnson y Scholes (2001), la forma en que una organización gestiona sus

recursos y las competencias de las personas, conforman su capacidad estratégica, podríamos

afirmar que la organización del ejemplo no sólo no es estratégica sino que además es

operativamente ineficiente e ineficaz. Quedando de manifiesto que la integración de la

estrategia y las decisiones operativas, resulta vital para que aquella se instale dando cabida a lo

que los mismos autores llaman arquitectura estratégica, combinación de recursos, procesos y

competencias para aplicar la estrategia en una organización. El control operativo, entonces, se

vuelve fundamental para aplicar de manera efectiva una estrategia. Aspirar a dirigir o a influir

sobre ésta, demanda desarrollar una capacidad de visión global para concebir la totalidad y no

sólo las partes, de la situación a la que se enfrenta la organización. Por ello, consideramos que

el CMI es un modelo de gestión consistente con la necesidad de un enfoque sistémico para

dirigir estratégicamente las organizaciones, como puede verse en la ilustración de sus

componentes (figura 5). Aunque, como todo modelo, es más sencillo construirlo que

instalarlo y mantenerlo vigente en la vida real.

Y si como propone Andrade (2001), las organizaciones son entidades diseñadas por la

mente, que por lo mismo, se representan por medio de modelos, los cuales son un pretexto

para comprender la realidad y tomar decisiones sobre ella, más vale que pronto empecemos a

tomar conciencia estratégica y sistémica sobre la misma. Hasta hoy, la envergadura de los

objetivos que los humanos nos hemos impuesto ha favorecido la división del trabajo, hecho

que ha contribuido a desdibujar al punto de la desaparición en algunos casos, el vínculo

obligado entre el sentido de futuro (visión) que deben tener las organizaciones, la reflexión

estratégica que lo viabilice y su operación cotidiana, que ve reducida su naturaleza nuclear a

funciones y tareas parceladas. El enfoque de procesos que abordamos en el siguiente

apartado, contribuye a restituir ese vínculo dando visibilidad a los diferentes niveles de

integración de los flujos de actividad.


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FIGURA 5

Esquema general del modelo de gestión CMI

Fuente: Elaboración propia basada en las sesiones de introducción al CMI que se impartieron para los gerentes y

subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptación).

El Enfoque de Procesos

¿Qué se debe entender por enfoque de procesos? Ciertamente, es una perspectiva particular

desde la cual observar, comprender y transformar la realidad. Los elementos teórico-

conceptuales que subyacen a este enfoque datan de varias décadas y son, en cierto sentido, la

acumulación de diversas aportaciones cuyo origen incluso, lo podemos encontrar en la teoría

de sistemas promovida desde el campo de la biología por personajes de la envergadura de

Bertalanffy, por citar un caso relevante al respecto. Sin embargo, no podemos reducirle a este

campo, debemos considerar también que, en el periodo que abarca la gestación de la teoría

mencionada -aproximadamente de los años 30 a los 50 del siglo pasado-, estaban ocurriendo

otros sucesos en la historia mundial que también harían su aportación a las nuevas formas de

comprender la realidad y resolver los problemas. La investigación de operaciones, por ejemplo,

surge a principios de la segunda guerra mundial con el objetivo de aplicar el método científico

a la toma de decisiones estratégica. Nace con fines militares y en un corto periodo permea

otros ámbitos como los negocios y la gestión de los gobiernos, debido a que pretende

optimizar su desempeño estudiándolos como sistemas complejos. De manera que entender el


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enfoque de procesos como una forma alternativa de concebir la realidad, nos invita a revisar el

continuo histórico con el que sin duda se vincula la lógica que la compone. Y si bien ahondar

históricamente no es el objetivo del presente trabajo, nos basamos en los orígenes y

componentes fundamentales de la teoría mencionada para rescatar la siguiente premisa: la

realidad está compuesta de sistemas.

Entendiendo los sistemas como entes compuestos por elementos organizados e

interdependientes vinculados entre sí por una estructura, y que interactúan para alcanzar un

objetivo determinado, las organizaciones son sistemas complejos y abiertos que interactúan

con el entorno y que no tienen bajo su control todas las variables involucradas en su existencia.

Debemos reparar también, en la trascendencia de los objetivos como componentes esenciales

del sistema organización, pues son rectores, en gran medida, de la composición (estructura), las

vías de acción (estrategias) y la materialización operativa de éstas (procesos), del sistema en su

conjunto. Así, podemos afirmar que los objetivos dan sentido al sistema. Y el grado de

complejidad del mismo dependerá de la cantidad y variedad de:

a) Los elementos que lo constituyen, y

b) Las relaciones que existen entre estos elementos

Todos los sistemas contienen subsistemas que pueden concebirse como sistemas en sí

mismos y, a su vez, como parte de otros sistemas de carácter superior. Difícilmente podemos

percibir a la realidad en toda su vastedad, y dada esta insuficiencia, la noción de sistemas dentro

de los sistemas, nos permite delimitar el pedazo de realidad del que nos toca dar cuenta sin

ignorar la realidad superior a la que ese fragmento pertenece. Ubicarnos en alguna parte del

todo y ser capaces de intuir, al menos someramente, la parte que escapa a nuestra ubicación, es

lo que se conoce como visión sistémica y constituye la esencia del enfoque de procesos.

Las organizaciones están constituidas por sistemas productivos, llamados así porque

agregan valor a los insumos que aplican en su transformación. Un sistema de esta naturaleza es

siempre un proceso, que en sus generalidades queda ilustrado en la figura 6. Sus componentes

son las entradas (insumos), la transformación de los insumos y las salidas (resultados). Pueden

ser de naturaleza tangible o intangible, y lo que para un proceso constituye una salida, para otro

puede ser una de varias entradas.


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FIGURA 6

Esquema general de un sistema productivo (proceso)


De manera que, el enfoque de procesos puede ser visto como una aplicación del

enfoque sistémico, en el sentido de que propugna:

1. Ver a las organizaciones como sistemas

2. A ese sistema llamado organización constituido por subsistemas que, por efecto del

enfoque, llamaremos procesos, y

3. A esos procesos como una red de operaciones –de distintos niveles de

complejidad- que interactúan entre sí para alcanzar objetivos previamente

establecidos, que cobran sentido en relación a la misión/visión de la organización

vista como un todo.

Este enfoque ha sido adoptado como estandarte por uno de los sistemas de gestión

internacionales más importantes en materia de calidad, que basa su modelo en la orientación

hacia resultados y en la adopción de la Norma ISO 9001. Misma que postula (2008) que la

adopción de un sistema de gestión basado en el enfoque de procesos debería ser una decisión

estratégica de las organizaciones. Y establece que el diseño e implementación de un sistema de

gestión de esta naturaleza está influenciado por:

a. Su entorno, los cambios y riesgos asociados a éste.

b. Los objetivos organizacionales.

c. Los productos y servicios que proporciona.

d. Su tamaño y estructura orgánica.

e. Los procesos que emplea para operar.


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Los fundamentos de esta norma internacional sugieren que para que una organización

funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades

relacionadas entre sí. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos y que se

gestiona con el fin de que elementos de entrada se transformen en resultados, se puede

considerar como un proceso. El enfoque implica visualizar a la organización desde una

perspectiva integral y sistémica. Su propósito es alinear las actividades en una sola dirección, de

manera que todas estén orientadas hacia el alcance de sus objetivos.

El enfoque de procesos articula a las unidades más simples de la estructura

organizacional, los puestos, con los flujos productivos, mismos que trascienden la división del

trabajo propia de dicha estructura. Con lo que, operar con enfoque de procesos sintetiza los

dos principios de su diseño: la distribución del trabajo y su coordinación, cristalizando con ello

la perspectiva sistémica y permitiendo detectar disfuncionamientos cuya regulación podría dar

pie a modificaciones en la estructura actual en aras de mejorar el desempeño global.

Podemos resumir lo hasta aquí planteado de la siguiente manera: las organizaciones son

sistemas abiertos y complejos que pueden visualizarse como constituidos por una red de

procesos de distinta naturaleza que interactúan en y con un entorno determinado bajo cierta

lógica regulatoria (normas, políticas y lineamientos) que, junto con el diseño propio de cada

proceso y su puesta en acción por personas, produce un cierto nivel de desempeño. Todo ello

regido de origen por la misión/visión, los objetivos, las estrategias, la estructura, los estilos de

conducción (liderazgo) y las competencias de las personas, siempre en una interacción múltiple

de influencias. Beltrán et al. (2003) consideran que el diseño, gestión y mejora de los procesos

en una organización deben ser conducidos por los líderes de la misma, que impulsen el

desarrollo y la mejora continua, además de asegurar que la estructura de procesos esté alineada

con la política y la estrategia de la organización.

Por otro lado, y de acuerdo a los mismos autores, los tipos de resultados que interesa

conocer de un proceso están condicionados por el objetivo para el que fue creado. Estos

resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán definir de manera que

permitan el aporte de información relevante sobre cómo se comporta el proceso hacia el

cumplimiento de su misión dentro de la arquitectura procesal. Como consecuencia de lo

anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución

de los objetivos de la organización, lo cual amerita la identificación de los procesos clave que

permitan el alcance de los mismos. La consideración de un proceso como “clave” está


-66-

condicionada por su influencia en el logro de resultados. Son aquellos procesos que tienen un

impacto importante en ellos y por tanto, en la satisfacción de las partes interesadas y en la

competitividad de la organización (Beltrán et al., 2003).

El impacto que el desempeño de los procesos puede tener en aspectos estratégicos de

las organizaciones es ilustrado con el caso de una empresa mexicana que ofrece servicios de

entretenimiento y que hace unos años se vio obligada a realizar una reingeniería debido a lo

irreversible de los daños que a nivel estratégico le causó un deficiente desempeño en el nivel

operativo. La estrategia genérica consistía en ser líder en costos y diferenciarse al mismo

tiempo, y la política de la empresa era llevar televisión de paga a bajo precio a los prospectos

que por capacidad adquisitiva no pudieran tener acceso a un sistema digital, distinguiendo su

oferta de los competidores existentes en ese momento, y captando el segmento de mercado

que estaba desatendido respecto a la prestación de este servicio. No obstante lo razonable de

su objetivo (aumentar su participación de mercado proporcionando, a precios altamente

accesibles, el servicio de televisión de paga a un segmento potencial y disponible), enfrentaban

tres retos importantes para su consecución. El primero, robustecer su capacidad tecnológica

(por la tecnología bajo la cual la empresa ofrecía el servicio -sistema microondas- casi cualquier

obstáculo físico de importancia o fenómeno meteorológico, afectaba la recepción de la señal).

El segundo, desarrollar competencias en el personal que mantenía contacto directo con el

cliente (vendedores, ejecutivos de atención a clientes y gestores de cobranza) para asegurar un

nivel de servicio competitivo en áreas clave para la satisfacción y la retención. Y el tercero,

alinear sus procesos clave con la estrategia definida, con el fin de asegurar, entre otras cosas, su

nivel y tiempos de respuesta, la disponibilidad del servicio y la capacidad de ejecución del

personal para soportar la operación.

Los tres procesos clave de esta organización eran: ventas, instalaciones-servicios y

atención a clientes. De acuerdo a las estadísticas del centro telefónico de atención, se recibía un

promedio de 12500 llamadas diarias a nivel nacional de las cuales aproximadamente el 34%

eran por fallas técnicas en el equipo o en la señal, 17% eran por errores en los cargos del

servicios, 16% eran quejas (por mal servicio de los ejecutivos, mal trato de cobranza, falsa

información de ventas o suspensión injustificada del servicio) y cerca del 9% eran para solicitar

la cancelación del servicio. El 24% restante era para solicitudes o dudas de los clientes. Esto

quiere decir que 3 de cada 4 llamadas que se recibían en el centro de atención eran generadas

por errores operativos, mala calidad en la atención del personal o fallas técnicas en la señal. Los


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siguientes esquemas (figura 7) ilustran las anomalías presentadas en los tres procesos claves que

dan cuenta del impacto en el número de clientes que se lograba retener en comparación con

los que abandonaban el servicio; algunos incluso antes de tener instalado el equipo, debido a la

ineficiencia que presentaba la empresa en la prestación del servicio.

FIGURA 7

Anomalías operativas en los procesos clave: ventas, instalaciones y atención a clientes

A= Porción de clientes que cancelaron el contrato antes de que se les instalara el equipo.

B= Porción de clientes que cancelaron el servicio antes del primer año.

Fuente: Trabajo de investigación Planeación Estratégica e Ingeniería de Servicios (estudio de caso), UAM-X, Julio 2007.


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C= Porción de clientes que cancelaron el contrato después del primer año a causa de inconformidades

con el servicio.


D= Porción de clientes que presentaron quejas o inconformidades con el servicio después del primer

año de contrato.



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La intención de traslapar los procesos es ilustrar cómo, a las anomalías en el proceso de

ventas se sumaban posteriormente las anomalías de instalaciones y servicios y, finalmente, las

de atención a clientes. Esto originaba una vorágine de ineficiencias e inconformidades que

terminó minando la imagen, credibilidad y desempeño de la organización. La problemática

expuesta evidencia la estrecha relación que existe entre la eficacia/eficiencia operativa y la

posición estratégica de la empresa. Al carecer de la conciencia y control de sus procesos, la

empresa se veía limitada para operarlos adecuadamente. Esta limitación se traducía en

resultados pobres de cada proceso en lo individual y en resultados desastrosos para el

conjunto. Es decir, lejos de contribuir a la concreción de los resultados esperados emanados de

la visión, como corresponde a la esencia del enfoque, los disfuncionamientos procesales

contribuían a generar una cadena cada vez más densa de inconformidades. Los impactos se

hicieron evidentes: la empresa debió cambiar su estrategia para continuar operando, cambio

que por la naturaleza de sus causas derivó en una reingeniería.

Actualmente, muchas organizaciones que no lo hacían, se han empezado a interesar por

implementar un sistema de gestión de la calidad, asociando a su implantación el incremento

automático del desempeño o bien, debido a la exigencia de los mercados o de otras

organizaciones. Europa por ejemplo, impone como pre-requisito a todos sus proveedores y

socios comerciales contar con la certificación en ISO 9000 para poder comercializar

(Progatsky, 2009) con ellos. Lo anterior impide las exportaciones y limita las posibilidades de

crecimiento de muchas organizaciones. Ante las nuevas demandas del entorno, contratan los

servicios de especialistas en la materia, que les asesoren sobre cómo cumplir con los requisitos

de la norma y posteriormente los de una empresa autorizada que pueda dar fe de dicho

cumplimiento y les otorgue el certificado que acredite a la organización en cuestión como

empresa certificada en esta norma internacional de calidad. Sin embargo, se omite un aspecto

fundamental: el enfoque de procesos igual que la estrategia, no son suficientes ni en el papel, ni

en el discurso. Tampoco se reducen a una lista de requisitos a cumplir, más bien deben

instalarse en todos los niveles de la entidad y renovarse continuamente. Ejercicio que entraña

inevitablemente la necesidad de planear y dirigir las organizaciones con visión sistémica y de

largo plazo.


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La dimensión estratégica del enfoque de procesos. Reflexiones finales.

Hemos dicho ya que la estrategia establece la dirección y el alcance de una organización en el

largo plazo, permite lograr ventajas competitivas a través de su configuración de procesos,

recursos y competencias en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los

mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders (Johnson y Scholes, 2001). En esta

lógica, la red de procesos constituye todo aquello que una organización debe hacer para

ejecutar las estrategias que den alcance a los objetivos organizacionales y eventualmente, a la

misión/visión de la misma. Es decir, cuando las organizaciones tienen clara su misión y su

visión de futuro pueden establecer determinadas formas de alcanzarlas (estrategias), las cuales

no se instalan por sí solas: se diseñan, pero su planeación e implantación depende de cada una

de las acciones de transformación que deban realizarse (procesos) para que las estrategias

cobren vida. Dicho de otra manera, los procesos que constituyen la cadena de valor de una

organización, son la expresión tangible no sólo de la estrategia que subyace a la operación, sino

también del desempeño y eficacia de la misma.

Es importante resaltar que así como el organigrama no hace a la estructura ni los mapas de

procesos al sistema, el CMI y los instrumentos asociados a éste (mapas estratégicos, sistema de

indicadores, mapas de procesos, diagramas de flujo, políticas de operación) no hacen a la

estrategia pero sí ayudan a precisarla y a facilitar su gestión al representarla a través de

indicadores que dan cuenta de los objetivos y de los avances, retrocesos o desviaciones en su

consecución. Construir un CMI implica entender a cabalidad la lógica del sistema organización, la

cual tiene sus cimientos en la misión/visión, los ejes estratégicos, los objetivos y las estrategias

específicas. Es necesario asegurar que tal construcción resulte útil para planear, operar y

controlar dicho sistema con miras a cerrar la brecha entre los objetivos maestros (la misión/visión)

y su desempeño cotidiano.

En este orden de ideas, consideramos que la dimensión estratégica del enfoque radica

precisamente en que la forma en que una organización desempeña sus procesos, refleja tanto

su estrategia como su capacidad para ejecutarla. Por ello lo juzgamos hermanado al cuadro de

mando integral y sugerimos que esta relación debe evidenciarse a través de un modelo

enriquecido en el que el mapa estratégico y el mapa de procesos respondan al mismo cometido:

el diseño inteligente de la operación que facilite los objetivos y reduzca la brecha que, con

frecuencia, se abre entre las dimensiones estratégica y operativa de las organizaciones. En


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cuanto a las debilidades que enfrentan las organizaciones para concretar esfuerzos a este

respecto, identificamos como las principales: a) operar sin la suficiente conciencia de la

connotación estratégica que tienen los flujos productivos en que participan; b) operar sus

procesos sin indicadores que den cuenta de su estrategia y c) formular, enunciar y difundir

misiones y visiones sin convicción, por imitación, pero sólo en lo aparente, de las llamadas

“mejores prácticas”, sin reparar en que eso equivale a encubrir la ausencia de pensamiento

estratégico. El Cuadro 1 concentra la información más relevante que, respecto a los aspectos

operativos de connotación estratégica, de las tres organizaciones mencionadas a lo largo del

presente trabajo, fue detectada durante las experiencias de intervención en que se colaboró en

dichas entidades.


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CUADRO 1

Revisión de aspectos operativo-estratégicos de tres organizaciones mexicanas

Fuente: Elaboración propia con base en la experiencia obtenida en el estudio de dichas organizaciones.


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Finalmente, ilustramos en la figura 8 la lógica del flujo estratégico que incorpora en

sus diferentes fases, tanto el cuadro de mando integral como el enfoque de procesos como

instrumentos metodológicos para el diseño, implementación y evaluación de la estrategia. Así

como, para el establecimiento de mecanismos de medición, análisis y mejora del desempeño

en la operación, que es donde la estrategia cobra vida o se queda en el intento.

FIGURA 8

Esquema general del flujo estratégico que incorpora el CMI con el enfoque de procesos



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La Dimensión Estratégica Del Enfoque de Procesos y Cuadro de Mando Integral

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