Kruse Thomas Guerra Del Agua

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INTRODUCCIN

A los cuatro meses de comenzado el nuevo mileno, en Cochabamba,

Bolivia, se cerr un primer ciclo de conflictos considerados por

muchos como indicativos de nuevas formas de accin colectiva, y

emblemticos de las contiendas emergentes en la globalizacin1.

Culminando un ciclo de protestas iniciado en diciembre de 1999, las

movilizaciones masivas terminaran cancelando un jugoso contrato

Thomas Kruse*

La "Guerra del Agua" en Cochabamba, Bolivia: terrenos

complejos, convergencias nuevas**

* Investigador del Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (CEDLA,www.cedla.org), La Paz.

**El autor quiere agradecer los comentarios, crticas y estmulo de R. Albro, C. Arze, C.Crespo, A. Garca, D. Hall, E. Lobina, L. Montero, E. Ormachea, C. Peredo y H.Vargas. Cualquier error u omisin es la responsabilidad exclusiva del autor.

1 Sobre los conflictos, se puede ver Garca et al (2000), y Vargas y Kruse (2000). Sobresu carcter ejemplificador de los conflictos en la globalizacin ver los materiales dePublic Citizen en . Sobre laglobalizacin del movimiento de resistencia en Cochabamba ver Albro (2003).

florKruse, Thomas. La "Guerra del Agua" en Cochabamba, Bolivia: terrenos complejos, convergencias nuevas. En libro: Sindicatos y nuevos movimientos sociales en Amrica Latina. Enrique de la Garza Toledo (compilador). Coleccin Grupos de Trabajo de CLACSO, Buenos Aires, Argentina. 2005. 224 p.

florDisponible en la web:http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/grupos/sindi/kruse.pdf

florRed de Bibliotecas Virtuales de Ciencias Sociales de Amrica Latina y el Caribe de CLACSOhttp://www.clacso.org.ar/biblioteca - [email protected]

para la privatizacin del agua en Cochabamba, y transformando lalegislacin nacional que legalizaba y amparaba los negocios.

Estas movilizaciones se dieron en medio de una crisis profun-da en las organizaciones sindicales aglutinadas en la Central ObreraBoliviana (COB) que histricamente encabezaron las luchas socialesen Bolivia. Comentaba en 1982 Zavaleta Mercado que [n]o es unaexageracin decir que, al menos desde 1940, la historia de Bolivia esun duelo entre los militares y la clase obrera2. La articulacin yexpresin por el lado obrero estuvo, despus de 1952, en la COB. Suextraordinario poder se basaba en un conjunto de elementos: en elcentro hubo un ncleo de trabajadores concentrado en enclavesmineros y fabriles; predominaban en este ncleo formas de trabajo,de vida sindical, que formaban densos tejidos sociales y solidarios,en buena medida reelaborando o readecuando tradiciones andinascon condiciones obreras modernas. Al mismo tiempo, esta forma deactividad sindical se irradiaba desde el ncleo, hasta hacer que larealizacin de derechos sociales y polticos se diera mediante la per-tenencia al sindicato.

Subyacentemente, y en torno a estas formas de organizacin, sedio un poderoso proceso de construccin discursivo que combinabaun concepto fuerte y inmediatamente aprehendible de clase y deltrabajador como base de la riqueza del pas, en constante contrasteindignante con condiciones sociales infrahumanas. Por otro lado esta-ba el hito fundacional de la revolucin de 1952 prueba contundentede la eficacia de la accin colectiva que encontraba su resonancia yreactivacin en los sucesivos enfrentamientos con el Estado, en parti-cular las masacres y episodios de represin.

Ajustes estructurales de 1985 en adelante, en combinacin conprivatizaciones de 1993 en adelante, han producido cambios profun-dos en el mundo del trabajo, socavando cuantitativa y cualitativamen-te las bases del sindicalismo, y provocando lo que muchos llaman lamuerte de la COB. Basndose en las formulas de las institucionesfinancieras (apertura irrestricta, austeridad en el gasto publico, priva-tizaciones, etc.), las reformas han causado una estabilizacin macroe-conmica sin reactivacin productiva. Cabe mencionar las tendenciasclaras de creciente informalizacin (trabajadores autnomos en susubordinacin y exclusin, que ahora son casi el 70% de la PEA), pre-carizacin (predominan inserciones laborales sin bases contractuales,

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Sindicatos y nuevos movimientos sociales en Amrica Latina

2 Zavaleta Mercado (1982: 222).

protecciones sociales o remuneracin suficiente para garantizar lareproduccin de la fuerza de trabajo), y des-sindicalizacin (ya seadirecta, inducida como estrategia Estatal/empresarial, o como efectode la informalizacin)3.

Desde al menos fines de la dcada del ochenta, la CentralObrera Boliviana sigue en crisis permanente. Los enclaves minerosestatales, desde donde se irradiaba la forma-sindicato de participa-cin masiva y ciudadana (subalterna), prcticamente se han cerrado.Aunque sin reforma formal, la legislacin laboral se ha flexibilizado.La privatizacin ha diezmado a varias federaciones obreras. La orga-nizacin sindical de los sectores pblicos est bajo ataque legal y pre-supuestario permanentemente. Indicativo de esta crisis es que desde2000 la COB tiene una dirigencia transitoria, habiendo intentado -yfracasado tres veces en ello- celebrar congresos.

Comentaristas afines a las reformas de las ltimas dcadascelebran el debilitamiento de la COB y hablan de su muerte cere-bral. Otras voces ms razonadas y menos cargadas de revanchismosealan la muerte de la COB, pero slo en el sentido de las condi-ciones y las proyecciones de la accin en comn obrera que prevale-cieron durante 40 aos [y una] manera de inclusin del sindicato enla composicin estatal, es decir, una forma de la condicin obrera ydel movimiento obrero y no as del Movimiento Obrero que en lossiguientes aos podr adoptar otras formas histricas4.

Se presentan entonces una paradoja y muchas preguntas. Laparadoja: por un lado, la COB, piedra angular de la accin colectivasocial de antao, en declive quizs terminal; y por el otro, una claraescalada de accin colectiva de masas, contundente y con significativaeficacia en poner ciertos limites a las reformas y planes de las insti-tuciones financieras internacionales.

Y las preguntas: ausente la COB, cules son las bases de movi-lizacin? Si no es en torno al mundo del trabajo, cules son las for-mas de enmarcar y articular la protesta? Y en las movilizaciones, quroles juegan los trabajadores y sus organizaciones?

El presente trabajo busca aportar elementos en pos de respues-tas a estas preguntas por medio de un anlisis de los acontecimientosde 2000 en Cochabamba, denominados la Guerra del Agua. A conti-nuacin, en una primera parte, observaremos varios niveles de acto-

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Thomas Kruse

3 Ver Arze Vargas 2002; Calla 2000; Kruse 2001b; Garca, lvaro (2001: 38).

4 Garca (2001: 38).

res transnacional, nacional, y local. Si bien el agua ha sido la basede numerosos conflictos locales, los hechos demuestran que el casode la Guerra del Agua est lejos de ser uno ms: ejemplifica las ten-siones y conflictos que la globalizacin entendida en este casocomo la presencia decisiva de la inversin extranjera protegida y laingeniera estatal que esta requiere, construida bajo la tutela de lasinstituciones financieras internacionales- engendran a niveles loca-les. La ferocidad y eficacia del conflicto slo se explica tomando encuenta la potencia de los elementos que en la Guerra del Agua choca-ban: empresas transnacionales poderosas en busca de lucro en mer-cados de reciente creacin; instituciones financieras internacionales(IFIs) al servicio de la creacin y explotacin de estos mercados; y unEstado sometido a los dictmenes de las IFIs y decidido a coadyuvarsoluciones al problema del agua va la privatizacin. A esto se sumaun entorno local con una situacin de agua crtica, y una larga ycompleja tradicin de conflictos en torno al agua, y recin entoncesse vuelve legible la Guerra del Agua.

Por su rol decisivo pero no siempre aparente, consideramosimportante identificar en detalle a los diferentes actores que conver-gieron para crear el conflicto. En pases como Bolivia, es probable quela accin colectiva y conflictividad del futuro gire menos en torno a unsimple o fcilmente aprehendible conflicto entre capital y trabajo, ycada vez ms en torno a lo que algunos han llamado la poltica de lasnecesidades bsicas o de sobrevivencia (acceso a tierra, agua, capitalpara el trabajo informal, el derecho al trabajo mismo)5. En tanto, con-sideramos urgente esclarecer las complejos determinaciones del terre-no en que se lucha por estas sobrevivencias.

En la segunda parte relatamos brevemente los hechos de laescalada de protesta que culmin en abril de 2000 con la cancelacinde la privatizacin y los cambios a la legislacin. En la tercera parte,analizamos en mayor detalle a la Coordinadora de Agua, la conver-gencia-coalicin que encabez las protestas, quines la conformaron,el rol limitado pero importante que jug el sindicalismo tradicional,y algunos elementos centrales que aportaron al xito de la resistenciaa la privatizacin. Concluimos recogiendo algunas observacionessobre las formas de accin colectivas en Bolivia hoy.

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5 Ver Garca et al (2000).

ARMANDO LA GUERRA DEL AGUA

CREANDO MERCADOS

LA BASE DEL LUCRO: NECESIDAD AGUDA

En una cita ya famosa, un vicepresidente del Banco Mundial senten-ci que [l]as guerras del siglo que viene sern provocadas por la faltade agua6. Lo confirma Michael T. Klare, especialista en temas geopo-lticos y militares, en un libro reciente con el llamativo ttulo Guerraspor recursos: el nuevo paisaje de los conflictos globales, en el cual dedi-ca dos captulos al agua. Una combinacin de factores cambios cli-mticos, crecimiento poblacional, urbanizacin acelerada, produc-cin agrcola crecientemente intensiva en uso de riego ha creadomltiples escenarios de crisis en el mundo, donde la demanda de aguarpidamente rebasa las fuentes y ofertas7.

Como toda escasez, la del agua se convierte en una extraordi-naria oportunidad de ganancias. En el negocio del agua, deca larevista Fortune en el ao 2000, los dlares en juego son fenomena-les es un negocio de 400 mil millones de dlares al ao. Esto es, el40% del tamao del negocio de petrleo, y un tercio ms grande queel negocio global de farmacuticos. Johan Bastin, del BancoEuropeo de Reconstruccin y Desarrollo, dice: El agua y sus infraes-tructuras son la ltima frontera que a los inversionistas privados lesqueda por invadir8.

No obstante, realizar estas ganancias presupone que existenempresas de escala y alcance capaces de movilizar los enormes recur-sos necesarios para convertir al agua en fuente de ganancia, y los pro-cesos y reglas institucionalizados, tanto a nivel nacional como supra-nacional, que hacen a un mercado.

LOS ACTORES CENTRALES: LAS MULTINACIONALES DEL AGUA

Afirma Klare que desde la perspectiva de los recursos, en la economaglobal, el agua tiene muchas similitudes con el petrleo. Es esencialpara una amplia gama de actividades humanas, y existe en cantidades

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Thomas Kruse

6 Ismail Serageldin, Vicepresidente del Banco Mundial, citado en Barlow (1999: 1).

7 Solamente el 3% del agua en el mundo es dulce, y casi dos tercios de esta est conge-lada en glaciares. Menos del 1% de las aguas dulces del planeta y 0,01% de todas lasaguas son accesibles para usos humanos (Klare, 2001: 143).

8 Fortune (2000).

relativamente finitas. Adems, una vez que la oferta est agotada, can-tidades adicionales slo pueden ser adquiridas por medio de esfuerzosheroicos y costosos9 es decir, movilizando grandes capitales. En algoms se asemeja al petrleo: en tiempos de privatizacin y vilificacinde la inversin publica productiva en general, esto requiere, y abre ellugar, para el protagonismo de las grandes empresas transnacionales.

En el caso del agua, predominan ciertos conglomerados france-ses (Vivendi, Suez Lyonnais des Eaux) producto de una particularhistoria en la cual el sector pblico jug un rol mucho menor que enlos dems pases industrializados. Estas empresas tienen muchaexperiencia en el manejo de mltiples concesiones en contextos pol-ticos variados. Estas dos empresas controlaban el 60% del mercadodel agua. El costo de entrada al mercado para otras empresas es muyalto, haciendo que los principales competidores Thames, SAUR,Anglian, incipientemente Bechtel de EE.UU., y en su momentoAzurix, el intento fracasado de Enron de entrar al juego terminenparticipando en colaboraciones y proyectos conjuntos con Vivendi ySuez. El resultado es un mercado oligoplico dominado por dos acto-res centrales y multisectoriales, con actividades en comunicaciones,energa, transportes, y otras.

CUADRO 1EL MERCADO MUNDIAL DE AGUAS

Y LAS PRINCIPALES EMPRESAS TRANSNACIONALES

Fuente: elaborado con base en datos de PSIRU (2002).

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9 En Barlow (1999). Esta frontera est en el centro de las negociaciones comerciales ysobre inversiones en todo el mundo. Sentando bases para negociar el GATS, instrumen-to de la OMC para liberalizar la inversin y comercio en servicios, los pases de la UEhan explicitado su quid pro quo: si los pases del sur quieren colocar sus productos agr-colas en mercados del norte con menos trabas, tienen que darse privatizaciones radica-les en servicios, abriendo la puerta a las transnacionales. Ver Guardian (Londres), 17 deabril de 2002.

10 PSIRU (2002: 2).

11 Incluye agua potable y servicios de alcantarillado.

12 Datos de 2000.

Poblacin servida10

Total ventas Total ganancias Ventas agua Ganancias agua

Vivendi11 97.5 26,481.0 2,238.0 12,856.0 1,031.0Suez12 110.0 34,617.0 7,414.0 9,063.4 2,124.5RWE 56.0 62,878.0 2,238.0 1,690.0 563.0Total 263.5 123,976.0 11,890.0 23,609.4 3,718.5

En resumen, crecientemente, el manejo del agua en localida-des en todo el mundo Suez, por ejemplo, vende servicios de agua amas de 110 millones de personas termina en manos de consorciosoligoplicos, para los cuales el agua es slo uno entre varios nego-cios. Lejos de los pronsticos felices de los promotores de la privati-zacin, ante la ubicua captura de reguladores locales ante empre-sas enormes, esta situacin da lugar a ineficiencias, abusos ycorrupciones. Varios estudios ya han catalogado largas listas deestos hechos de corrupcin y exacciones practicados por las trans-nacionales del agua13.

GRFICO 1EL MERCADO MUNDIAL DE AGUAS

Y LAS PRINCIPALES EMPRESAS TRANSNACIONALES

Fuente: elaborado con base en datos de PSIRU 200214.

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Thomas Kruse

13 Datos de 2001.

14 Klare (2001: 148).

Otros17%

RWE8%

SAUR10%

VIVIENDI33%

Suez32%

CUADRO 2BASES DE OLIGOPOLIOS:

JOINT VENTURES ENTRE LAS PRINCIPALES EMPRESAS DE AGUA

Fuente: Joint ventures between leading water multinationals, Emanuele Lobina yVladimir Popov, PSIRU, University of Greenwich, 2003. Agradecemos a los autores elpermiso para su reproduccin.

EL ACTOR EN COCHABAMBA: LA EMPRESA DE MR. BECHTEL

La empresa que lleg a Cochabamba para apoderarse del agua,Bechtel Enterprises, de EE.UU., es novata en el mercado de agua.Hasta principios de 2001, Bechtel y su subsidiaria creada para nego-cios de agua, International Water Limited (IWL) tena ocho opera-ciones de agua en Asia, Europa Central, Australia, Reino Unido,Estonia, y Ecuador, y habra tenido nueve de no ser por la Guerra delAgua en Cochabamba.

Aunque nefita en operaciones de agua, Bechtel es una de lasempresas mundiales ms grandes de ingeniera y construccin.Fundada en 1898 por Warren Bechtel, ha ejecutado ms de 19 milproyectos en 140 pases15. Segn el ranking de la revista Forbes, es la

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SIDOARJOWATER

BWBUnited Water PapakuraWater

RWENosedo

PeschieraBorromeo

EauxduNordSagep

SDA

SABARS

SocietedeseauxdeDouai

StephanoisedesEaux

SEVESC

EauxdeSenart

Nancennedeseaux

Martiniquaisedeseaux

Guyanaisedeseaux

EauxdeMarseilles

AguasdeOviedo

AguasdeAsturias

AguasArgentinas

AnglianWater

PVK

CTSEOlomouc

MidKentHoldingsCTSE

SAUR

SMVAK

CBSE

SEDUD

BudapestWater

VivendiSuez

15 Ver por ejemplo Hall (2001) y PSIRU (2002).

sexta empresa norteamericana de patrimonio privado, por tanto nosujeta a las reglas de transparencia de las sociedades annimas, yfamosa por su carcter cuasi-clandestino e hiper-agresivo y sus estre-chos lazos con sucesivos ejecutivos en Washington, D. C.

Dirigindose a sus ejecutivos aos atrs, el entonces presidentede Bechtel, Steven Bechtel Jr., aclar: Acurdense: no estamos en elnegocio de la construccin y la ingeniera; estamos en el negocio dehacer plata. En cuanto a hacer plata, Bechtel report ingresos de14,3 mil millones de dlares en 2001, sin contar el valor de los pro-yectos nuevos que duplicaran la cifra. El producto (los ingresos) deBechtel es equivalente a casi dos veces el PIB y casi diez veces elgasto pblico de Bolivia del mismo ao. Un sustento central delhacer plata16 son las relaciones fluidas e ntimas de Bechtel con elgobierno de EE.UU. Steven Bechtel Jr., nieto de Warren, fue asesorde comisiones econmicas de Nixon. Durante dcadas Bechtel sebenefici con millones de dlares en crditos blandos del Export-Import Bank, agencia pblica que apoya la exportacin de servicios yproductos, dirigida en la dcada de los setenta por un ex gerente deBechtel, Henry Kearns.

Con Reagan en la Casa Blanca, los hombres Bechtel entrarondirectamente al gabinete. El presidente de Bechtel, George Shultz,fue Secretario de Estado. El Consejero General de Bechtel, CasparWeinberger, fue Secretario de Defensa. Y W. Kenneth Davis, vicepre-sidente de Bechtel para desarrollo nuclear, ocup el estratgicocargo de Vice-Secretario de Energa, encargado de otorgar nuevaslicencias para la construccin de nuevas plantas nucleares, una espe-cialidad de Bechtel. A lo largo de su historia, los hombres Bechtelhan sido consejeros de presidentes y prncipes (notoriamente enArabia Saudita), emplearon batallones para hacer lobby enWashington, y en varios momentos jugaron un rol ntimo y mutua-mente beneficioso con la CIA17.

Las inversiones de Bechtel fuera de EE.UU. son muy significati-vas: en el mundo, en el 2000, ms de la mitad de los ingresos deBechtel vinieron de actividades fuera de EE.UU., y esta presenciacomercial es concebida y con frecuencia ofrecida como una palancaimportante para la poltica exterior de EE.UU. En testimonio ante laComisin de Relaciones Internacionales del Congreso en 1997, el eje-

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Thomas Kruse

16 Ver .

17 McCartney (1988: 80).

cutivo de Bechtel Sy Taubenblatt insisti en que las transnacionalesproporcionan una palanca importante al gobierno: La capacidad detener incidencia sobre el curso de eventos en cada una de estas reasy el mundo en general depende de la presencia econmica deEE.UU. alrededor del mundo.

Hoy, desde su sede en San Francisco, el bisnieto de Warren,Riley Bechtel, maneja alrededor de 1.100 proyectos en 66 pases enminera y metales, hidrocarburos, petroqumicos, energa nuclear,infraestructura civil, telecomunicaciones, y, crecientemente, agua.

LOS PROMOTORES: LOBBIES E INSTITUCIONES FINANCIERASINTERNACIONALES

Abrir, ordenar y sostener este mercado para empresas como la de Mr.Bechtel es tambin obra de las instituciones financieras internaciona-les (IFIs), en particular el Banco Mundial (BM) y el BancoInteramericano de Desarrollo (BID). Sus condicionamientos son cru-ciales para determinar o acelerar los procesos de privatizacin de ser-vicios, y su programa de apoyo al desarrollo del sector privado enparticular su rol en el diseo y implementacin de marcos legislativosy regulatorios son instrumentales en crear mercados de agua.Adems, existe ya una pltora de consejos, foros y asociaciones secto-riales -como Business Partners for Development del Banco Mundial,Global Water Partnership, y el World Water Council, uno de cuyosVice-Presidentes es un gerente de Suez Lyonaise des Eaux18- dedicadosa abrir, regular y amparar mercados de agua en el mundo. Aunqueparticiparan ONGs y organizaciones de la sociedad civil, los resulta-dos de la gestin reflejarn claramente el peso y las prioridades de lasy las transnacionales e IFIs.

En su conjunto, estas instituciones financieras interna-cionales y foros/consejos conforman un poderoso lobby y sos-tn en la creacin de mercados masivos de agua. Para el pre-sente caso, es difcil subestimar el rol de las IFIs en los nego-ciados que dieron lugar a la Guerra del Agua, en especial elBanco Mundial y el BID. A lo largo de los aos, estos bancosjugaron un rol decisivo en exigir, financiar y consolidar unaorientacin general hacia el mercado en casi todas las polti-

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18 McCartney (1988). Sobre el Import-Export Bank, 155-164. Sobre el hombre Bechtelen el gobierno de Reagan, 219-228. Sobre Bechtel y la CIA: 98, 120, 138.

cas del Estado boliviano19. Un documento interno del BancoMundial de 2001, titulado El Trabajo del Banco Mundial enBolivia desde 1985, hace un balance de los 59 prstamos aBolivia entre 1985 y 2000, de un total ms de 1,1 mil millonesde dlares desembolsados, bajo una firme orientacin privati-zadora y de la cual ninguna actividad o sector est exento20.

Al comprender que la privatizacin requiere de un Estado fuer-te, en los ltimos aos el Banco Mundial ha dedicado tiempo y recur-sos especiales a la construccin del Estado boliviano, denominadamanejo del sector pblico. Desde 1985, los prstamos en este mbitoincluyeron fondos para administracin de justicia, administracinfinanciera, gestin econmica, desarrollo de la empresa privada(desde el Estado), fortalecimiento del sector financiero, promocin dela descentralizacin, y privatizacin (asistencia tcnica para la refor-ma regulatoria y privatizacin). En resumen, el Banco Mundial pusocondiciones para exigir la privatizacin, y prstamos (deuda) parafinanciar la construccin de un Estado (supuestamente) capaz de eje-cutar y conducir la privatizacin.

El informe del BM arriba mencionado seala por lo menos sieteprstamos con componentes dirigidos a promover, amparar y regularprivatizaciones, con ms de $77 millones desembolsados para este fin.De estos proyectos, tres tuvieron implicaciones directas para el sectordel agua, y dos de ellos mencionan especficamente el imperativo deprivatizar el agua en Cochabamba.

El BID por su parte ha extendido crditos por ms de $200millones desde 1995, slo para temas relacionados con el agua. Entreellos, en 1996 prest $88,8 millones para promover mayor participa-cin privada en el agua potable y alcantarillado urbano, y apoyar elproceso de desarrollo y consolidar el marco regulatorio21. Fruto deeste crdito fue el borrador de la ley que legaliz la privatizacin delagua en Cochabamba, y cre lo que sera la Superintendencia deAgua, una especie de zar sectorial, rector de las privatizaciones conamplios poderes, pero con lazos de accountability efectivamente

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Thomas Kruse

19 Barlow (1999: 34).

20 Bolivia ha sido un verdadero laboratorio de experimentacin para el BM. Varios desus programas estrella vienen de all. Entre otros, un ajuste temprano exitoso, fondossociales de emergencia para ampliar los impactos del ajuste, programas de micro-cr-dito, descentralizacin del gasto social, privatizacin que capitalizaba fondos de pen-sin, sistemas condominiales de provisin de agua, etctera.

nulos, y sistemticamente condenado y resistido por el movimientocampesino boliviano.

De esta manera, en el agua como en otros sectores el BM yel BID dieron el impulso al proceso de privatizacin, dotando alEstado boliviano de las polticas, agencias y estructuras para llevarlo acabo, ya que financiaron el diseo de las reglas del juego dentro de lascuales operaran las empresas privatizadas. No es una exageracinafirmar que la orientacin, fisonoma, criterios tcnicos y prioridadesdel Estado boliviano son en gran medida producto de esta relacincon las IFIs; y que en varias reas el Estado boliviano se ha vueltoefectivamente un subsidiario de las IFIs y sus socios de laCooperacin Internacional22.

Cuando la zanahoria de la ayuda tcnica no es suficiente, elBanco Mundial no duda en usar el palo de la condicionalidad: refle-xionando internamente sobre las lecciones de la ejecucin de un pro-grama de aguas concluido en 1997, lamenta que en Cochabamba noexistieran incentivos para mejorar el desempeo. La conclusin aque llegaron fue simple: la disciplina del mercado. La privatizacindepende enteramente de la voluntad poltica de llevar adelante el pro-ceso, y por esto el Banco debera condicionar sus prstamos a laparticipacin del sector privado en la administracin y provisin deservicios23. En otras palabras: donde no hay voluntad poltica para laprivatizacin, el Banco Mundial la impondr mediante la condicio-nalidad. Los gobernantes de turno, frente a una crisis fiscal crnica,y esforzndose por ser buenos alumnos de las IFIs, casi sin excep-cin se someten. As sucedi: en 1996 el Banco Mundial condicionun prstamo de $14 millones a la operadora municipal de agua enCochabamba, SEMAPA, a su privatizacin; y en 1997, el FMI, BM yBID condicionaron la condonacin de otros $600 millones a entreotras cosas la privatizacin de SEMAPA. Conjugando coercin con

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21 La proteccin social, educacin, salud, agua y saneamiento, temas multi-sectoria-les, desarrollo urbano, agricultura, medio ambiente, petrleo y gas, energa, transpor-tes, minera, desarrollo del sector privado, sistema financiero y polticas econmi-cas. Reflejando claramente su orientacin, las polticas econmicas son entendidas ypracticadas por el Banco Mundial, en Bolivia, como privatizacin (asistencia tcnicapara la reforma regulatoria y privatizacin).

22 Urban Basic Sanitation Program and Private Sector Participation in the SanitationSector (987/SF-BO y ATN/MT-5442-BO),.

23 Para entender los lmites y posibilidades reales del Estado boliviano hay que revisardos documentos: la carta de intenciones que el ministro de Hacienda y el presidente del

convencimiento, palos con zanahorias, el BM activamente hace inge-niera de voluntad poltica, dndoles direccin y libretos el enfo-que adecuado a las autoridades nacionales. Pero no slo arma eljuego; tambin participa directamente. Junto al BID, extendi $15millones en crditos directos a Aguas del Illimani de La Paz en 1998,una subsidiaria del gigante Suez Lyonnaise des Eaux24. Luego fuems all, convirtindose en accionista directo de Aguas delIllimani/Suez Lyonnaise de Eaux: por medio de su ventanilla comer-cial, la International Finance Corporation, invirti un milln de dla-res, volvindose accionista directo25. Como accionista, estar codo acodo con sus socios polticos locales: el 20% de las acciones estn enmanos del Banco Mercantil, el segundo banco de Bolivia, en cuyodirectorio est el padre de Jorge Quiroga, vicepresidente (luego presi-dente) gobernante durante la privatizacin del agua en Cochabambay la posterior Guerra del Agua. Las IFIs no slo juegan un rol centralen crear mercados e imponer el negocio de agua: disean las reglasdel juego; reestructuran los estados para sostener el negocio; partici-pan directamente en el negocio como accionistas; y por si hubieraproblemas (tales como la resistencia ciudadana), venden seguros alos inversionistas en agua, como Bechtel, por medio de su agenciaaseguradora de inversiones multilaterales, MIGA. Poco despus de laGuerra del Agua, el Banco Mundial-MIGA vendi a Bechtel-International Waters Limited una pliza de seguros para proteger suinversin en el sistema de agua en Guayaquil, Ecuador contra losriesgos de expropiacin y disturbios civiles26.

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Thomas Kruse

Banco Central escriben peridicamente al Fondo Monetario Internacional, indicandosus tareas a cumplir para el ao en materia econmica y de administracin pblica,, y la Revisin del Gasto Pblicodel Banco Mundial, que, abrogando el rol del Congreso, sugiere en detalle finocmo el Estado debera conseguir y gastar sus fondos

24 Banco Mundial (2001: B-5).

25 Ver

26 Ver .Sobre el peculiar y poco conocido rol del Banco Mundial como accionista directo, escri-be Moran: El IFC [ventanilla comercial del Banco Mundial] ha tomado un rol crecien-temente agresivo en participar en estos sectores [proyectos de explotacin de recursosnaturales y de infraestructura]. El IFC es la nica institucin dentro del grupo delBanco Mundial que puede tomar posiciones como accionista en proyectos. El IFC secaracteriza como un inversionista pasivo en lugar de activo, y est prohibido que asumaresponsabilidad en el management de cualquier empresa en que haya invertido. Sinembargo, frecuentemente se posiciona con el voto decisivo/rompe-empates [swing vote]

En resumen, para entender el proceso de la guerra del agua esimprescindible comprender el entorno laboriosamente diseado yfinanciado por las IFIs en funcin de coadyuvar la privatizacin y crearcondiciones adecuadas para la participacin de las transnacionales.

En la construccin de este entorno participaron bolivianos,pero esto no debe distraernos de la autora decisiva de las IFIs. En unadiscusin franca con representantes del Banco Mundial en La Paz,planteamos que si el banco promueve, financia, apoya y finalmenteexige la privatizacin en un contexto especfico, sabiendo al cabo dems de una docena de aos de trabajo directo ntima y exactamentecon quines est tratando y en qu terreno, no puede entonces lavarselas manos de los resultados, como pretenden los relacionistas pbli-cos del Banco Mundial en EE.UU.27. Respondieron los representantes,I see your point.

NECESIDADES LOCALES

INTRODUCCIN

Las IFIs marcaron la cancha para los negocios de Bechtel en elagua de Cochabamba. Pero, sobre qu terreno? Es difcil subestimarel rol del tema de agua en la vida local all. Es un factor productivocentral, fuente de vida y salubridad (o de la falta de la misma), y unpotente indicador de poder y desigualdad en la sociedad. Tambin seha convertido en la materia prima de promesas electorales y manipu-laciones polticas. Es, por tanto, un referente material, poltico y cul-tural de la vida local. Es tema de discusin cotidiana de vecinos,ocupa las pginas de los peridicos y el tiempo y la actividad de loscochabambinos tanto individual como colectivamente en sus asocia-ciones, barrios y comunidades.

Por la escasez crnica del agua, la gente ha innovado y desarro-llado mltiples formas de manejar su captacin, distribucin y uso,tanto para riego como para el consumo humano. Muchos sistemas deagua son antiguos, de carcter comunitario, y parte integral de lavida rural tradicional de comunidades semi-agrcolas aledaas a laciudad. En la ciudad, el crecimiento acelerado y desordenado, y la

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al que los inversionistas extranjeros y autoridades anfitrionas [de la inversin] tienenque apelar para la toma de las principales decisiones de management (1998: 146), tra-duccin del autor.

27 .

manifiesta incapacidad de las autoridades para organizar una solu-cin centralizada, han creado frustracin entre los usuarios del siste-ma municipal, y en las zonas pobres periurbanas han dado lugar auna multiplicidad de acciones individuales y comunitarias de auto-construccin. Entender la reaccin a la privatizacin del agua enCochabamba implica comprender el complejo tejido de actores queha emergido en torno a la captacin, distribucin y consumo delagua, y su manejo poltico.

EL CAMPO: USOS Y COSTUMBRES

La viabilidad financiera (base de lucro regulado por el Estado) de laprivatizacin del agua en Cochabamba requiri la creacin de un reade concesin monoplica en la cual la operadora privada goza de pri-vilegios en la captacin, distribucin y venta de agua. EnCochabamba, esta rea de concesin incorpor tierras aledaas a laciudad donde existe un tejido denso de pequeos propietarios, en sumayora regantes, o asociaciones comunitarias organizadas entorno a la captacin y distribucin de agua para usos productivos yhumanos. Estos diversos sistemas de riego entendidos como la orga-nizacin social de control del agua ms la fuente de agua misma28sonparte fundamental de la problemtica del agua, y los regantes, comoveremos, un actor central en la Guerra del Agua.

El grueso de los sistemas de riego en el pas se halla en eldepartamento de Cochabamba: casi el 20% de los sistemas y el 40%del total de la superficie regada inventariada estn enCochabamba29, y la enorme mayora son micro-sistemas bajo controllocal/comunitario. Por ejemplo, en Quillacollo, un municipio aleda-o a la ciudad de Cochabamba, un inventario reciente registr 192sistemas, de los cuales la gran mayora -126 (65%)- eran pequeos yslo 9 (5%) grandes30.

El mundo de las comunidades regantes es diverso y complejo.Un estudio reciente capta esta diversidad, identificando diferenciascon base en cuatro aspectos: sus caractersticas fsicas (de valle, sie-

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28 Ver al respecto la carta de Christopher Neal, Oficial de Asuntos Externos paraAmrica Latina y el Caribe del Banco Mundial, dirigida al autor y Jim Shultz, en.

29 Esta es la definicin utilizada por Crespo y Fernndez (2001: 19), producto de unarica experiencia de organizacin y lucha.

30 Comisin para la Gestin Integral del Agua (2001).

rra, altiplano); sus antecedentes histricos y culturales, que frecuente-mente se remontan a tiempos pre-republicanos; las diversas formas deconcepcin del agua y de los derechos que se ejercen sobre esta (elestudio contabiliza mas de 30 trminos para aguas y derechos sobreaguas, un indicador claro de su complejo arraigo en las culturas loca-les); y las formas socio-organizativas en torno al agua, que se basan enfamilias, comunidades, sindicatos rurales, federaciones de comunida-des regantes, o varias combinaciones de estos31.

Como bandera de resistencia, este complejo mundo de historia,cultura, organizaciones, conceptos y prcticas se resumira bajo labandera de la defensa de usos y costumbres. Estamos frente a unasituacin en la cual el acceso al agua es mediado por mltiples y grue-sos mecanismos sociales, culturales e histricos, y extremadamentelejos de un mercado donde el agua es el simple bien econmicocon el cual quiso lucrar la Bechtel Corporation32.

CIUDAD: SED DE UN PUEBLO

Segn las percepciones locales, el agua en Cochabamba ha sido unafrustracin eterna. Antiguos residentes se quejan de que desde siem-pre el servicio urbano ha sido malo. La historia reciente de la empre-sa local de agua, SEMAPA, ha sido en el mejor de sus momentos unesfuerzo valiente encabezado por profesionales locales capaces demantenerse al frente de un crecimiento urbano galopante (en el cuar-to de siglo entre 1976 y 2001, la ciudad casi triplic su poblacin, de43.417 hogares a 122.257), con recursos cada vez mas limitados, pro-pios del management de la austeridad tpica de Amrica Latina a par-tir de los aos ochenta. En el peor de sus momentos, se convertira enuna historia de algunas buenas intenciones ahogadas por la corrup-cin y el uso del sector pblico de manera discrecional para ventajaspersonales y polticas de caudillos locales.

En vsperas de la privatizacin de 1999, las deficiencias del sis-tema de agua en Cochabamba eran notorias. En primer lugar, la redde suministro slo cubra a un poco menos que el 60% de poblacin.Del resto de la poblacin, aproximadamente la mitad se abastece consistemas autogestionados (tratados abajo), y la otra mitad compraagua a precios exorbitantes de camiones cisternas (aguateros) que

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31 Ver .

32 Crespo y Fernndez (2001: 90-94).

permanentemente recorren las zonas pobres del sur, vendiendo suproducto por litro.

Esta cobertura deficiente de la red es exacerbada por unaescasez de fuentes de agua. En una mayora de los barrios conecta-dos a la red municipal existe racionamiento de agua. Casi ningnsector de la ciudad tiene agua de forma permanente. Muchos deellos cuentan con agua slo unas horas por da; otros, slo unosdas a la semana. Un estudio de 1998 estim que el grado dedemanda insatisfecha de agua de quienes tienen acceso a la redalcanza casi un 40%33.

Cochabamba depende cada vez ms de fuentes subterrneas yde la perforacin de pozos, tanto para el sistema municipal de SEMA-PA como para los proyectos pequeos y locales. Aunque no se cuentacon datos precisos, una fuente estima en que en los ltimos veinteaos se han perforado ms de 400 pozos34. Esta creciente dependenciade fuentes subterrneas ha provocado problemas medioambientales,sociales y polticos, notablemente entre campo (comunidades regan-tes) y ciudad (SEMAPA) a finales de los 90. Denominados la Guerrade los Pozos, estos conflictos seran un prembulo a la Guerra delAgua de 2000, escenario donde emergen los regantes como actorsocial colectivo.

Por otro lado, mucha del agua captada y distribuida por SEMA-PA no es contabilizada. Una combinacin de agua vendida sin medi-cin, medidores mal calibrados, conexiones clandestinas, y simplesfugas de agua de una infraestructura dilapidada, hacen que alrededordel 50% del agua producida por SEMAPA no se contabilice35.

DESIGUALDAD

Los costos de esta dramtica situacin caen desproporcionadamen-te sobre los pobres. De este modo, la situacin del agua refleja yproduce desigualdades sociales locales. Una investigadora local

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33 Sobre esta economa socio-cultural del agua hay que precisar dos aspectos: no estausente el intercambio mercantil de agua por dinero, pero en ningn momento puedeser reducido a esta relacin; los resultados no son necesariamente ni equitativos ni sos-tenibles. Pero esta es la realidad de Cochabamba y ninguna solucin al problema delagua puede darse al margen de -o peor, como pretendi la privatizacin, a expensas de-este tejido denso y complejo de prcticas histricamente arraigadas.

34 Barragn, Crespo, Donoso y Escobar (1998: 142).

35 Crespo y Fernndez (2001).

viene realizando estudios sobre agua e desigualdad desde principiosde los 9036, y el que emerge es un cuadro sumamente preocupante.En el cuadro que sigue presentamos un resumen. Distinguiendozonas buenas, regulares y malas de la ciudad, la autora calcu-la el nmero de conexiones al sistema de agua SEMAPA, y el por-centaje de agua que los barrios consumen. Luego seala el gasto delas personas y familias en agua como porcentaje de sus ingresos.Por ltimo, muestra los indicadores comparativos de calidad devida por zona. Las conclusiones son ineludibles. Los pobres tienenmenos acceso (consumen slo el 14% del agua por caera, aunqueson la mayora de la poblacin) y al mismo tiempo pagan ms(hasta el 7% de sus ingresos, a diferencia de slo 1% para las zonasbuenas, reflejando en parte el costo alto del agua de los camionescisternas). Los indicadores de vida sealan impactos desastrosos:mientras en las zonas buenas se espera que la gente viva 67 aos yque slo 45 de cada mil nios mueran antes de su primer ao, enlas zonas malas la expectativa de vida es slo de 47 aos y casi150 nios por cada mil nacidos mueren en su primer ao. Sin duda,al centro de esta tragedia est el problema del agua.

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36 El ao de la privatizacin, slo 70% de las conexiones a domicilio tenan medidores,y slo el 63% del total de las conexiones totales. Datos proporcionados por la gerenciade SEMAPA, noviembre de 2001.

CUADRO 3COCHABAMBA: CONEXIONES, CONSUMO Y GASTO EN AGUA E INDICADORES

DE CALIDAD DE VIDA EN 1996 (UNA SNTESIS DE LA INEQUIDAD)

Fuente: Ledo (2001: 11). Elaboracin propia con base en datos de SEMAPA (1996) eindicadores de calidad de vida con base en el Censo Nacional (1992).

AUTO-GESTIONADORES DE LOS BARRIOS POBRES

Frente a esta dramtica situacin, muchas comunidades periurbanasno han esperado soluciones de las autoridades locales: los sistemasautogestionados de agua han proliferado. Se estima que los hogaresas servidos pueden llegar a ms del 20% de la poblacin total.

Los dueos, operadores y beneficiarios son las mismas organi-zaciones surgidas en los barrios, que con trabajo, organizacin, y enbuena medida recursos propios, laboriosamente han construido solu-ciones. Al igual que la situacin de los regantes, surge y echa racesun sentido denso y hondo sobre los derechos al agua, conferidos pormedio de pertinencia comunitaria, trabajo colectivo37, y una constan-te inversin de tiempo y esferazo en el manejo cotidiano de los siste-mas. Al igual que con los regantes, la creacin de un rea de conce-

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37 Ledo (1994, 2001).

Buena Regular Mala Total

Nmero de conexionesTotal 18,695 19,884 7,688 46,267Domstico 16,249 18,663 7,552 42,464No-domstico (comercial, industrial, etc.) 2,446 1,221 136 3,803% ConsumoDomstico 45% 38% 17% 100%No-domstico 59% 36% 5% 100%Total 48% 38% 14% 100%Consumo domstico y costosPor hogar (litros/da) 731 430 125 429Por persona (litros/da) 165 99 22 95Tamaos promedio de hogar (personas) 4.4 4.4 5.7 4.8Ingresos promedio (Bs./mes) 2,500 814 576 1,130Costo promedio del agua (Bs./mes) 26.09 26.01 39.23 30.4Gasto promedio del ingreso en agua (porcentaje) 1% 3% 7% 3%Indicadores de calidad de vidaExpectativa de vida (aos) 67 57 47 58Mortalidad infantil (muertos por 1000 nacidos) 45 105 146 97

sin monoplica presentaba una amenaza concreta de expropiacinde estos sistemas.

POLITIZACIN DEL AGUA PREVIO A LA GUERRA DEL AGUA

En este marco el agua se convierte en un problema poltico en variossentidos: registro y productor de desigualdad social; base de conflictossociales; y como tema se constituye en materia prima de promesaselectorales y estrategias de poder local. Sobresalen dos ejemplos quemarcaron el terreno de la Guerra del Agua el ao 2000. Aludimos auno lneas arriba: la Guerra de los Pozos, una disputa de varios aosentre el campo (comunidades y organizaciones rurales y semi-rurales)y la ciudad (SEMAPA y los polticos municipales, departamentales ynacionales), cuyo nudo conflictivo era el control de las aguas subterr-neas del valle central38.

El segundo ejemplo es lo que llamamos la poltica de los mega-proyectos regionales. Ante la crnica escasez de agua, han surgidovarios proyectos de proporciones heroicas que buscan proveer gran-des cantidades de agua al valle y servir de base para el desarrolloregional. Cada uno tiene sus desafos tcnicos y financieros, sus pro-motores en distintos grupos de poder local cuyas fortunas polticas yeconmicas estn estrechamente ligadas a los proyectos, y diferentesimplicaciones para la inversin y/o subsidio pblico.

Ambos procesos los conflictos por los pozos y los megaproyec-tos contribuyeron a la Guerra del Agua de 2000. Por un lado, de laGuerra de los Pozos surgi un actor central, la Federacin deRegantes (FEDECOR), que en 2000 logr avanzar su visin de usos ycostumbres opuesta a la lgica privatizadora, esta vez articulandodemandas urbanas.

Por otro lado, un grupo de poder local vio en la privatizacinde SEMAPA un impulso y vehculo para culminar la realizacin desu megaproyecto, el Proyecto Mltiple Misicuni (PMM). La basedel proyecto es la captacin de aguas de la cuenca del Ro Misicunien la Cordillera Oriental de los Andes y su conduccin hacia el vallecentral y la ciudad de Cochabamba para consumo humano, riego ygeneracin elctrica. Contempla ambiciosas y costosas obras decaptacin y retencin de aguas, la perforacin de un tnel de 19,5

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38 En muchos sistemas, quienes acceden a la comunidad de prestacin de serviciospor medio del trabajo colectivo gozan de una autoridad y voz mucho mayores que aque-llos que han accedido por medio del dinero.

km y otros tneles secundarios de aduccin, y la instalacin de unaplanta hidroelctrica.

Originalmente concebido en los aos 40, a partir de los aos 80varios factores conspiraron contra su realizacin, poniendo en dudasu sustentabilidad financiera. Entre otros, el hecho de que hubo cam-bios en la base econmica del proyecto, y la orientacin neoliberal delas polticas pblicas, que impona una dramtica austeridad en lasfinanzas pblicas, circunscriba el rol de Estado en proyectos de estandole mientras promova enrgicamente la privatizacin.

No obstante, el reiterado uso y abuso de Misicuni con fines pol-ticos populistas a lo largo de los aos se convertira entre varios gru-pos cvicos y corporativos en una reivindicacin regional, la basepara pasiones encendidas, sinnimo del desarrollo regional yparte de la misma identidad regional39. Por no incluir plenamente larealizacin del megaproyecto Misicuni, un intento temprano de priva-tizacin de SEMAPA fue abortado en 1996 por elites populistas loca-les. Poco despus, el gobierno de Hugo Banzer, en alianza poltica conpopulistas cochabambinos, intentara una nueva privatizacin, estavez utilizndola como vehculo para la realizacin del soado y muycostoso megaproyecto.

ENTRE MERCADOS Y NECESIDADES: LOS NEGOCIADOS

EL CONTRATO

Los contratos de concesin que emergeran del proceso de privatiza-cin conjugaron los elementos ya expuestos. En primer lugar, refleja-ban los imperativos de las IFIs de una solucin por la va de la privati-zacin, y bajo reglas y una arquitectura institucional en gran medidadiseados por las IFIs. En segundo lugar, se tiene a la BechtelEnterprises, deseosa de un market share del negocio global de agua,pero nefita en el tema, con escasa experiencia empresarial. En tercerlugar, encontramos a las elites nacionales presionadas por sus prome-sas electorales de resolver el problema del agua, y a las elites localesdecididas a acoplar sus imaginarios de esplendor regional, o por lomenos enriquecimiento y prestigio personal, al proceso de privatiza-cin40. Conspicuamente ausente en todo el proceso como en la enor-

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39 Ver al respecto el estudio de Crespo (1999).

40 Todas las frases son aquellas utilizadas de manera rutinaria en los medios localespara referirse a Misicuni.

me mayora de los procesos de privatizacin estaban los afectados:consumidores, regantes, o comunidades auto-abastecidas.

Los trminos de referencia para la licitacin, que incluan la eje-cucin del megaproyecto Misicuni, se emitieron en agosto de 1998.Criticados por su inviabilidad, fueron reformulados y relanzados en1999. Apurado por cumplir sus promesas electorales, y rompiendo suspropias reglas de juego de la privatizacin, el presidente Banzer emi-ti un Decreto Supremo que permitira suprimir la licitacin competi-tiva y pasar a una negociacin directa con el nico postor, un consor-cio armado por Bechtel Enterprises llamado Aguas del Tunari.

Para crear Aguas del Tunari (en adelante AdT), la subsidiaria deBechtel en el negocio del agua, International Water Ltd. (IWL), con55% de las acciones, se asoci con Abengoa Servicios Urbanos,empresa de ingeniera espaola (25% de las acciones), y cuatroempresas bolivianas (5% de las acciones cada una)41. Hasta noviembrede 1999, IWL fue propiedad exclusiva de la empresa Bechtel. En esemes, Edison S.p.A. de Italia adquiri un 50% de IWL, de modo queBechtel y Edison quedaron con 27,5% de las acciones cada uno.

Inicialmente constituida legalmente en las Islas Caimanes, el 8de diciembre de 1999 Bechtel traslada AdT a un holding enHolanda, buscando entre otras cosas el amparo del Tratado Bilateralsobre Inversiones (BIT) vigente entre este pas y Bolivia. Al cabo delprimer mes de operacin de AdT, en diciembre de 1999, los cocha-bambinos compraban agua de una empresa econmicamente contro-lada por capitales estadounidenses42, administrativamente manejadapor gerentes ingleses en consorcio con ingenieros espaoles e italia-nos, con una participacin minoritaria de empresarios bolivianos(varios de ellos con notorios lazos con el mundo poltico), y con resi-dencia legal en una casilla postal en msterdam (ver Cuadro 4).

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41 Algunos argumentarn que esta conjuncin perversa de IFIs y elites sui generis esuna especie de patologa propia del contexto local. No obstante, las evidencias acumula-das sobre privatizaciones sugieren que la imposicin, corrupcin y conjuncin perversade intereses y resultantes des-economas (sociales y financieras) distan de ser una pecu-liaridad de los bolivianos.

42 Las cuatro empresas bolivianas eran: Sociedad Boliviana de Cemento S. A., repre-sentada por Juan Carlos Ramn Requena Pinto; Compaa Boliviana de Ingeniera S.R. L., representada por Juan Azcui Sandoval; Constructora Petricevic S. A., representa-da por Milo Petricevic; e ICE Agua y Energa S. A., representada por Julio Len Prado.

CUADRO 4ESTRUCTURA ACCIONARIA DE AGUAS DEL TUNARI

Fuente: elaboracin propia (2002).

Las negociaciones eran absolutamente secretas, y estaban protegidaspor clusulas de confidencialidad frreas. Divulgar su contenido ocualquier otra informacin calificada de confidencial era efectiva-mente ilegal por la duracin del contrato ms cinco aos: este pactoclandestino entre empresarios y elites se protegera potencialmentepor 45 aos.

El contrato prcticamente garantizaba el rechazo enrgico deamplios sectores. En primer lugar, prometa de hecho tarifazos oalzas dramticas para los usuarios del agua. La viabilidad de la priva-tizacin de SEMAPA con las obras de Misicuni descansaba sobre elnegocio de dotacin de agua potable para la ciudad; es decir, la movi-lizacin de capitales se basaba en vender agua cara a la gente pobre43

previo a cualquier mejora en el sistema. Cuando Bechtel expres cier-ta preocupacin, las autoridades bolivianas aseguraron aceptacin dela poblacin local, y los gerentes de Bechtel ingenuamente aceptaron

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43 Aunque slo tiene 27,5% de las acciones, no hay duda de que Bechtel es el dueo delcirco. El agregado comercial de la Embajada de EE.UU. en La Paz insistentementehablaba de Bechtel al referirse al caso. Bechtel fue la nica empresa en enviar repre-sentacin legal a las reuniones con el gobierno de Bolivia luego de la cancelacin delcontrato.

Bechtel (EE.UU.)50% IWL

Edison (Italia)50% IWL

International WaterHoldings B.V. (Holanda)

55% AdT

Abengoa ServiciosUrbanos (Espaa)

25% AdT

Aguas del Tunari(AdT)

Socios Bolivianos

ICE Agua y Energa S.A., 5% AdT

Compaa Boliviana de Ingeniera S.R.L. 5% AdT

Sociedad Boliviana de Cemento, 5% AdT

Constructora Petricevic S.A., 5% AdT

estas promesas. La empresa insista en que las alzas no pasaran enpromedio de un 35%. Estudios posteriores demostraron que supera-ban el 50%44, llegando en muchos casos a ms de 250%45. Cabe recal-car que la misma Bechtel admite que la inversin en obras slo expli-ca un 50% del tarifazo46.

Poniendo candado al tarifazo estaba el Banco Mundial, en surol rector de las finanzas pblicas bolivianas. Su oposicin al uso defondos del Estado para paliar el costo del agua en Cochabamba fuevociferante. En la Resea de la Revisin del Gasto Pblico (PublicExpenditure Review) de junio de 1999, en negrita, el Banco Mundialinsista: Ningn subsidio pblico ser otorgado para paliar el incre-mento en tarifas de agua en Cochabamba, las cuales deben reflejar elcosto pleno de provisin por el Proyecto Mltiple Misicuni47. Esdecir: aunque el Banco Mundial insista en que Misicuni era un pro-yecto comercialmente inviable, exiga que el precio del agua reflejaraesta inviabilidad, y que los consumidores, en su mayora pobres, lopagaran una aplicacin ortodoxa del concepto de full cost recovery48.

En segundo lugar, el contrato efectivamente garantizaba la opo-sicin de las comunidades peri-urbanas y rurales. La concesin de unrea monoplica con fines de intercambio comercial y de lucro seestrellara contra una multiplicidad de conceptos arraigados de dere-chos de uso, e introduca una radical incertidumbre sobre el futuro deestos cientos de sistemas. En los trminos del contrato de concesinse establecan las bases para que Bechtel tomara control de estos sis-temas construidos laboriosamente con el sacrificio y la ingenuidad delos pobladores, sin ninguna claridad sobre compensacin, y mucho

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44 Algunos podran objetaran la calificacin de pobre, y por cierto es un trmino rela-tivo. El salario mnimo en Bolivia ronda los $60 por mes, y un rico puede ser aquelque gana $700 por mes. En este contexto, gastar slo $10 a $15 por mes en aguapuede significar que de 5% al 10% del ingreso se va en agua.

45 Ver .

46 Por ejemplo, de nuestras investigaciones: familia de Julio Hinojosa, en la categoraR2 (vivienda pobre), con un aumento de 30% del consumo, tuvo entre diciembre yenero un incremento de 220% en el cobro, de 143 a 314 bolivianos; familia de EstebanHuayllani, en la categora R2 (vivienda pobre), sin ningn aumento en consumo, tuvoun incremento de 258%, de 11 a 28,4 bolivianos; familia de Bertha Rojas, en la catego-ra R3 (econmica), con un aumento de 15% de consumo, tuvo un incremento de82%, de 51 a 93,7 bolivianos.

47 Carta de Jock Covey, Vicepresidente de Asuntos Externos, Bechtel Corporation, aMatt Gonzlez, miembro del Consejo Municipal de San Francisco, California, 26 deabril de 2002.

48 World Bank (1999), resumen ejecutivo (cursiva en el original).

menos una sensibilidad frente a conceptos de derechos distintos deaquellos de la propiedad privada.

LA LEGISLACIN

El contrato no fue el nico documento objetado. La inversin extran-jera exige reglas de juego claro en torno a sus actividades. En el pre-sente caso, esto produjo la aprobacin apresurada de la Ley 2029 deAgua Potable y Alcantarillado que efectivamente legalizaba y ampa-raba los negocios de Bechtel en Cochabamba (y de Suez en La Paz), yelevaba a rango de ley la radical incertidumbre de los auto-gestiona-dores de agua tanto rurales como urbanos.

Luego de muchos aos de intentos bloqueados por la resistenciacampesina, con la Ley 2029 el Estado cre por fin una normatividadsobre el agua en consonancia con los principios del momento neolibe-ral. Entre otras cosas, la ley privilegiaba la creacin de reas de conce-sin monoplicas y la operacin de concesionarios privados grandes.Mientras reconoca que poda haber diversos tipos de concesionarios yprestadores de servicios, las condiciones para el otorgamiento de con-cesiones (garantas, planes de inversin y criterios de rentabilidad),favorecan la formacin de empresas grandes que operan de acuerdocon los criterios del mercado49. Las concesiones para las grandesempresas se daran por cuarenta aos; en cambio, las comunidadestendran que renovar con trmites engorrosos sus licencias cadacinco aos. Estas licencias, a diferencia de las concesiones grandes,no tendran el carcter de exclusividad. Se estructuraba de este modola seguridad para los grandes operadores mercantiles, y una perma-nente vulnerabilidad para los diversos pequeos operadores.

Producto de mltiples consultoras y financiamientos, en parti-cular del BID, se redact el documento final en la casa del entonces exy ahora nuevamente presidente Gonzalo Snchez de Lozada, y suaprobacin fue garantizada en un pacto de caballeros de los trespartidos principales de la coalicin gobernante y oposicin50. Casi sin

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49 Presentndose luego como vctima, Bechtel confirmara la imposicin de esta arqui-tectura tarifaria por parte de los IFIs: Aguas del Tunari recalcul las tarifas tomandoen cuenta los requerimientos de los bancos multilaterales (el Banco Interamericano deDesarrollo [BID], la Corporacin Internacional de Finanzas [IFC, o Banco Mundial], yLa Corporacin Andina de Fomento, o CAF). Carta de Jock Covey, Vicepresidente deAsuntos Externos, Bechtel Corporation, a Matt Gonzlez, miembro del ConsejoMunicipal de San Francisco, California, 26 de abril de 2002.

50 Assies (2001: 111).

discusin, y desconocida por muchos de los legisladores que la apro-baron, la ley entr en vigencia en noviembre de 1999, provocando laira y el rechazo contundente de los regantes y otros.

En la Guerra del Agua las demandas se condensaran poderosa-mente en torno a estos dos documentos: romper el contrato de conce-sin, y la anulacin de la Ley 2029, a ser sustituida por otra diseadapor los regantes y otras organizaciones sociales.

LA GUERRA: DE LA MSICA DE FONDO A ABRIL

El 3 de septiembre de 1999 se firmaron los contratos de concesinpara la privatizacin de SEMAPA entre discursos floridos y brindiscon champaa. Estuvieron presentes las mximas autoridades delgobierno nacional, departamental y municipal y, representando alconsorcio armado por Bechtel, Mr. Geoffrey Thorpe51. Afuera, en lascalles, organizaciones sociales locales convocadas por la CentralObrera Departamental realizaban una protesta bulliciosa contra laprivatizacin. Un peridico local informaba: Los discursos de la cere-monia se mezclaron con las consignas de reclamos y petardos. Estoyacostumbrado a esa msica de fondo, dijo el presidente Hugo Banzerrefirindose al ruido de las protestas en un intento de conjugarlos consus palabras....

Esta msica de fondo se convertira en poco tiempo en unasinfona estruendosa que terminara el 10 de abril anulando el contra-to con Bechtel, y forzando al Congreso a anular la Ley 2029 y aprobaren sesiones maratnicas las alternativas de los campesinos regantes.El proceso merece un breve recuento.

El contrato se firm en septiembre, y la Ley 2029 fue aprobadaen noviembre. Hubo una modesta movilizacin el 28 de diciembre, yen enero se dieron los primeros enfrentamientos de magnitud. En suManifiesto a Cochabamba, voceros de la flamante coalicin de orga-nizaciones sociales contra la privatizacin del agua la Coordinadoradel Agua anunciaron: Los derechos no se mendigan. Los derechosse conquistan. Nadie va a luchar por lo nuestro. O luchamos juntospor lo justo o toleramos la humillacin de los malos gobernantes. Deacuerdo con la decisin de la asamblea de la Coordinadora, en los das11 al 13 de enero se bloque completamente la ciudad de

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51 Comunicacin personal de Carlos Crespo con Waldo Valle, ex viceministro deSaneamiento Bsico, 22 de febrero de 2000.

Cochabamba. El resultado de las negociaciones que pusieron fin a losbloques fue apenas una tregua momentnea.

Hasta principios de febrero, cuando de nuevo estallaran losenfrentamientos en las calles, inexorablemente se fueron desgastandolos espacios de negociacin. Por un lado, es cierto que laCoordinadora -con la excepcin de los regantes y su equipo de anlisisy apoyo- estaba poco preparada para renegociar y proponer modelosalternativos (explicable en buena medida por falta de acceso al contra-to mismo hasta febrero de 2000). Por otro lado, la mala fe del gobier-no y su defensa a ultranza de la inversin extrajera convencieron rpi-damente a los dirigentes de la Coordinadora de la inutilidad de nego-ciar. Los sucesos ratificaran esta conclusin.

Con las negociaciones estancadas, la Coordinadora llam a unatoma pacfica de la ciudad para el da viernes 4 de febrero. Deba seruna marcha pacfica a la plaza de armas -centro simblico del poderen la ciudad- seguida por unos discursos. Ese da la ciudad amanecicercada. Con un refuerzo de tropas trasladadas desde La Paz, elgobierno reprimi violentamente a los manifestantes, declarando queno los dejaran ingresar en la plaza. La violencia estatal slo animabala tenacidad de los manifestantes, que no descansaran hasta realizarla toma unas 30 horas despus. Durante los das 4 y 5 de febrero elgobierno defendi frreamente un rea simblica de cuatro cuadrasalrededor de la plaza, mientras el pueblo controlaba el resto de la ciu-dad y la regin. El cerco era insostenible: la gente tom la plaza a lasonce y media de la noche del sbado 5.

Las partes por un lado el gobierno, defensor de Aguas delTunari; por el otro, una alianza precaria entre la Coordinadora y elComit Cvico52 de nuevo firmaron una tregua insatisfactoria paratodos, que busc transferir el conflicto a varias mesas de negociacin:una mesa sobre la Ley 2029, principal reclamo de los regantes; y otrasmesas para abordar los aspectos tcnicos, jurdicos y financieros delcontrato con Bechtel/AdT.

Nuevamente se hizo evidente la dificultad de convertir un movi-miento social en una estrategia negociadora, sobre todo cuando unade las partes Aguas del Tunari ni siquiera se presentaba a las nego-

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52 Bautizado luego el Torpe por su tristemente clebre actuacin como gerente y des-dn hacia lo que ocurra a su alrededor. El Comit Cvico es una agrupacin de organi-zaciones dedicado a la promocin de proyectos regionales, y en cuyo ncleo centralestn los actores empresariales-gremiales dominantes de Cochabamba.

ciaciones. Los gerentes de Aguas del Tunari/Bechtel se limitaron arecordar a la prensa la existencia del contrato y sealaron lacnica-mente que no podan hacer ningn comentario ms, aunque deja-ron claro que desde su ptica las negociaciones eran un problemaentre el pueblo de Cochabamba y el gobierno. El interesado, Aguas delTunari/Bechtel, se retiraba del proceso de negociacin dejando comorepresentante y vocero al Superintendente de Aguas, Luis Uzn.Reflejando fielmente la posicin de la transnacional, y confirmandoque no estaba en negociacin el contenido del contrato, Uzn dijo queen realidad se trataba de una negociacin entre el gobierno y larepresentacin de la sociedad cochabambina, donde no necesaria-mente debe estar Aguas del Tunari53.

Convencida ya de su inutilidad, en marzo la Coordinadora sesali del proceso de negociacin y retom iniciativas propias, lanzn-dose a un ejercicio extraordinario: una Consulta Popular sobre laprivatizacin, que moviliz a miles de activistas, parroquias, juntasvecinales y otros. En cientos de puntos de la ciudad se colocaron nfo-ras, donde ms de 50 mil personas depositaron sus respuestas a trespreguntas sobre las tarifas, el contrato y las fuentes de agua.Organizada en menos de diez das, logr la participacin de ms del31% de los votos emitidos en la eleccin municipal de diciembre de1999, y ms del 95% de los votantes rechaz la privatizacin. LaCoordinadora estaba poniendo en prctica ejercicios de democraciadirecta (referndum) sin esperar las reformas a la constitucin que loslegalizaran, y ganando en el proceso legitimidad y respeto entre sec-tores cada vez ms amplios de la poblacin.

La Consulta Popular fue descalificada como un show por losgobernantes, asegurando un pronto retorno a la accin directa. Parael da 4 de abril la Coordinadora convoc a iniciar la batalla finalpara expulsar a Aguas del Tunari y reformar la Ley 2029. Los primerosdos das se realizaron la toma de la sede del Comit Cvico (que inge-nuamente segua creyendo en la posibilidad de renegociar el contrato)

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53 Los Tiempos, 17 de febrero de 2000. El conflicto ya iba esclareciendo las cosas: quiensupuestamente velaba neutralmente por la operacin de una concesin elSuperintendente o Zar de Aguas, Uzn en las mesas de negociacin se convierte rpida-mente en defensor del contrato de privatizacin ante un pueblo hasta entonces incon-sulto al respecto. Este hecho fue efectivamente reconocido por el Comit Cvico. Opinsu presidente, Mauricio Barrientos, que como Aguas del Tunari no estaba en las nego-ciaciones, deba ser la Superintendencia la que respondiera a los cuestionamientos delcontrato.

y la toma simblica de las instalaciones de Aguas del Tunari; bloqueosferoces en el campo; en la ciudad, bloqueos efectivos pero no frreos;y concentraciones y marchas que tendan a desgastarse.

La tarde del tercer da, jueves 6 de abril, fue el punto ms bajopara el movimiento. Los dirigentes de la Coordinadora, el presidentedel Comit Cvico, empresarios privados y autoridades locales y centra-les se reunan en la Prefectura, mientras a las puertas del edificio ungrupo de ms de mil personas impeda la salida de quienes negocia-ban, exigiendo que se obtuviera una resolucin aceptable. Indicativodel temperamento del oficialismo, el ministro de Educacin, miembrode la delegacin del gobierno, y cochabambino, coment que eraimposible negociar bajo presin con salvajes en la puerta.

El gobierno entonces cometi un error fatal: instruy a la policaapresar a todos los que negociaban por parte de la Coordinadora, dandola razn a la desconfianza popular, y a la gente en las calles un motivopara continuar luchando. A partir del viernes, Cochabamba entera eraterreno de lucha abierta. En las calles se peleaba cuadra por cuadrapara ocupar nuevamente la plaza, mientras los medios de comunica-cin se abran y se inundaban con las voces de los vecinos de la ciudad.No slo eran espacios de denuncia; eran directamente medios para lamovilizacin, la recoleccin de alimentos y equipos mdicos, y el apoyomoral a los que se hallaban en la calle. Se estima que en la tarde unas 60mil personas activamente controlaban la ciudad.

Los sucesos de la tarde del viernes se conocen popularmente enCochabamba como el engao. Esta tarde el Prefecto -mximo repre-sentante del poder central en el departamento- llam a una conferen-cia de prensa auspiciado por el Arzobispo, y anunci que el contratode concesin a Aguas del Tunari haba sido revocado, agregando queprefera un cochabambino sucio (sin agua) a un cochabambinomuerto. El jbilo se apoder de la multitud.

Pero mientras el Arzobispo celebraba una misa por la paz en laCatedral, el gobierno ya estaba tendiendo la trampa en que caeranalgunos miembros de la Coordinadora, detenidos en allanamientosviolentos de sus domicilios y deportados como parte de un estado desitio que recin se declarara al da siguiente. Varios otros ingresarona la clandestinidad.

El sbado 8 de abril el principal peridico de Cochabamba pusoen su primera plana en letras gigantes un titular simple y verdico:Gobierno miente y reprime. Con sus dirigentes en la clandestinidady el engao encima, la gente tom las calles con una furia que sor-

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prendi a todos, y sin importar el estado de sitio declarado. Un graffi-ti que apareci en varias partes de la ciudad expres el sentimientogeneral: Estado de Sitio? Ja ja ja!

El sbado los militares se unieron a la polica para la represin,y al acabarse los gases y balines de goma, empezaron a disparar riflesde guerra. Cay muerto un joven de 17 aos, su cara destrozada porimpacto de bala, y docenas fueron heridos de bala. Nacieron estesbado los autodenominados guerreros del agua, principalmentejvenes marginales. Y qued claro para todos: reprimir las manifesta-ciones imponer la privatizacin a la fuerza requerira una matanza.Durante los siguientes dos das y medio, los guerreros del agua har-an suya la plaza. Organizaron puntos de control, sistemas de vigilan-cia desde la torre de la catedral y mecanismos para la distribucin decomida y primeros auxilios. Al acabar el da, las calles estaban enmanos de la gente, habindose replegado las fuerzas represivas a suscuarteles y a ciertos bolsones estratgicos.

El da siguiente reinaba un clama tensa: los guerreros enterra-ron a su muerto, y los militares y policas seguan acuartelados.Aunque el gobierno central insista vehementemente en que no nego-ciara con la Coordinadora -arguyendo que legalmente esta no exista-empezaron a armarse negociaciones. En la tarde del lunes 10 de abrilhubo una solucin: el gobierno concedi todo lo que peda laCoordinadora menos el levantamiento del estado de sitio. El acuerdoincluy el retiro de Aguas del Tunari, la liberacin de los detenidos, laatencin de los heridos y la reformulacin inmediata de la Ley 2029.Para ello una delegacin de la Coordinadora parti a La Paz, y trasprolongadas sesiones en el Congreso se aprob en horas una ley modi-ficatoria que en otras circunstancias habra demorado meses. Conautodisciplina, un uso mesurado de la violencia, una unidad y solida-ridad prctica asombrosas, el pueblo de Cochabamba haba ganadouna batalla decisiva contra la privatizacin.

EXPLICANDO LA GUERRA: NUEVAS CONVERGENCIAS

Para explicar el xito de la resistencia es necesario conocer al con-junto de actores colectivos que llegaran a conformar laCoordinadora. Pero su articulacin en s no explica el resultado. Acontinuacin exploramos algunos elementos centrales -articulacio-nes horizontales, complementacin de habilidades, escenarios dedeliberacin colectiva, estrategias mediticas, creatividad tctica,

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etc.- que permitieron que el efecto total de la Coordinadora fueramucho ms que una simple suma de las partes.

LOS REGANTES

La columna vertebral de la Coordinadora era sin duda la fuerza delcampo, expresada en las asociaciones de regantes. Aunque enCochabamba existe una larga y densa historia de organizacin sindi-cal campesina, los temas de agua y riego no siempre se procesaban demanera adecuada en las estructuras sindicales agrarias tradicionales.De esta deficiencia a la vez recogiendo y reelaborando sobre un temala tradicin sindical rural surgi en 1997 la Federacin de Regantes,FEDECOR, liderada por los protagonistas de la Guerra de los Pozos,un preludio de la Guerra del Agua.

Su principal dirigente, Omar Fernndez, ejemplifica lo queantroplogos han llamado la emergencia de una vibrante culturacholo-indio, y la emergencia de esferas pblicas alternativas54.Nacido en un pueblo aledao a Cochabamba, es hijo de gente pobrede pueblo, quechua-hablante, y formado como economista en launiversidad pblica. Su tesis de grado es un extraordinario estudiode la historia y complejo manejo contemporneo de los sistemas deagua en el valle donde naci. Un intelectual orgnico, combinacapacidad tcnica con experiencia poltica y un conocimiento intimode su entorno; su medio preferido son las comunidades y pueblosquechuas de su origen.

A lo largo de los aos la FEDECOR ha demostrado una impor-tante capacidad de procesar conflictos sobre agua entre sus miem-bros, a la vez que recoge y articula demandas hacia la sociedad urba-na local (la Guerra de los Pozos) o la privatizacin del agua (la Guerradel Agua). Su potencia en gran medida se explica por dedicarse conclaridad a un tema de primordial inters de sus bases (lo que algunoshan llamado una poltica de las necesidades bsicas); una flexibili-dad tctica que le ha permitido crear alianzas horizontales eficaces; lacapacidad de absorber y aprovecharse del apoyo de sectores profesio-nales; y la construccin y posicionamiento de un discurso que reso-naba amplia y profundamente: la defensa de usos y costumbres.

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54 Ver Albro (2000).

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COMIT DE DEFENSA DEL AGUA

En la guerra del agua una de las primeras alianzas de los regantes fuecon una agrupacin de profesionales popularmente conocida como elComit de Defensa del Agua, que tiene sus orgenes en mayo de 1999.Sus fundadores fueron un grupo de medioambientalistas preocupa-dos por el futuro de un parque nacional en Cochabamba y por las ver-tientes de agua. Al comprender los peligros de la inminente privatiza-cin de SEMAPA, volcaron su atencin exclusivamente al tema delagua e invitaron a otros grupos profesionales locales, como el Colegiode Ingenieros de Cochabamba, que por su parte ya buscaban ejercerincidencia pblica en ese campo.

Tres preocupaciones los motivaron inicialmente. En primerlugar, los ingenieros se preocupaban por la conclusin completa yexpedita de las obras del megaproyecto Misicuni, que ya se haban ini-ciado. Teman que la flexibilizacin de los trminos de referencia enla negociacin del contrato de privatizacin de SEMAPA resultara enuna versin disminuida del proyecto, con menos agua, menos genera-cin elctrica, y fases futuras inciertas. En segundo lugar, hubo preo-cupacin por la forma irracional y destructiva con la que proliferabala perforacin de pozos; desde aos antes, estos profesionales habancuestionado los planes de perforacin de SEMAPA. En tercer lugar,hubo una aguda preocupacin por el contrato de concesin y susimpactos en la poblacin, todo negociado de manera oscura y a puer-tas cerradas.

Absolutamente marginado del proceso de negociacin, a partirde mediados de 1999 el Comit despeg. Logr la participacin deotros profesionales, dirigentes de organizaciones barriales, comunalesy medioambientalistas; organiz comits para seguir las negociacio-nes; organiz foros pblicos a los cuales los representantes del gobier-no nunca se molestaron en presentarse.

La crtica central del Comit era que Bechtel/Aguas del Tunarivena a capitalizarse con dineros de los cochabambinos consumido-res de agua sin garantas de cumplimiento de programas de inversinu objetivos sociales. Al mismo tiempo, y motivado por la alianza conla Federacin de Regantes, el Comit integr a su posicin una crti-ca a la Ley 2029. Para la firma del contrato el 3 de septiembre, encoordinacin con la Central Obrera Departamental, el Comit puso lamsica de fondo a travs de actos de protesta. Estas manifestacio-nes tenan todava una base muy limitada, pero esto cambi con la

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convocatoria a una reunin de coordinacin con la FEDECOR amediados de noviembre.

LA COORDINADORA DE AGUA

Los regantes estaban conscientes de que su fuerza era insuficientepara lograr sus objetivos: cambiar la ley y modificar o rescindir elcontrato con Bechtel/Aguas del Tunari. Como parte de una poltica deforjar alianzas, convocaron a una amplia gama de organizaciones auna reunin el 12 de octubre de 1999. Asistieron dirigentes de laCentral Obrera Departamental y de la Federacin Departamental deFabriles, representantes de sistemas peri-urbanas de aguas y gremia-les, juntas de vecinos, juntas escolares, medioambientalistas, autori-dades locales y comits cvicos provinciales en total, ms de 40 orga-nizaciones sociales.

Lo reunidos aceptaron el reto planteado por Omar Fernndez,dirigente de los regantes: un accionar coordinado entre el campo y laciudad para revertir la privatizacin y la ley que la amparaba. Nacientonces la Coordinadora de Defensa del Agua y de la Vida. En laresolucin insistieron en que la privatizacin atenta a nuestrosDerechos, ya que representa la Privatizacin y Monopolizacin delAgua, tarifas incrementadas y dolarizadas, inseguridad y riesgo paralos Sistemas de Agua Potable, Riesgos para nuestras fuentes de agua.Las demandas de la ciudad tarifas elevadas y dolarizadas, y la prdi-da de los sistemas autogestionados se articularon plenamente conlas demandas de los regantes: seguridad en el manejo de sus fuentes,usos y costumbres.

Un espacio de articulacin de redes, cada uno con caracters-ticas distintas pero potencialmente complementarias, se haba confor-mado. Novedoso en su composicin, logr capitalizar los variadosrecursos que llevaba cada componente de la coalicin; dotarse deelementos tcnicos; construir y emitir un mensaje compacto y podero-so; creativamente articular un sinfn de iniciativas; y aprovecharsehbilmente de los errores del gobierno.

BASES Y REDES

En primer lugar, los regantes, columna vertebral de la Coordinadora,aportaron una organizacin slida y experimentada. Hasta el surgi-miento de los regantes, el agua no haba encontrado una expresinclara en las organizaciones campesinas. En la Guerra del Agua, este

sector demostr sus experiencias en los conflictos previos, los que sir-vieron de escuelas donde aprendieron el carcter esencialmente con-trario de sus intereses con los del gobierno y los lmites de la negocia-cin. En adelante, mostraron una habilidad extraordinaria en conju-gar la presin social para forzar la apertura de negociaciones y lacapacidad de llegar a ellas con propuestas concretas. El sector deregantes supo aprender de y trabajar con tcnicos y expertos, sin per-derse o dejarse distraer de sus objetivos fundamentales.

Por otra parte, la emergencia de los comits ciudadanos profe-sionales, como el Comit de Defensa del Agua y de la EconomaFamiliar, tambin sentaron nuevas pautas en la historia de los movi-mientos sociales de la Bolivia contempornea. Sus reuniones fueroneventos muy intensos, donde se combinaban anlisis, creatividad y unverdadero compromiso por incidir sobre un tema especfico. Sus labo-res iban ms all de las reuniones. A partir de los primeros meses de1999, hicieron innumerables reuniones barriales y comunitarias, emi-tieron docenas de comunicados de prensa y establecieron redes decontactos y alianzas con varios sectores.

En momentos claves la presencia de un diputado en la coalicinfue importante. Su relativa independencia poltica y formacin profe-sional insert una voz por la cual muchos sectores medios sintieronafinidad. Fue tambin fuente de informacin difcil de silenciar. Comodiputado logr presionar para conseguir y difundir informacin sobreel contrato y los negociados del agua, y su inmunidad parlamentariapermiti mantener una voz activa de la Coordinadora mientras losdems dirigentes eran silenciados.

La trayectoria de la Coordinadora es producto de la participa-cin de la Federacin de Fabriles y su dirigente Oscar Olivera.Enfrentando las debilidades del sindicalismo tradicional55, bajo ladireccin de Olivera, la Federacin de Fabriles de Cochabamba seencuentra en franca bsqueda de nuevas formas de analizar la reali-dad, aprovechar los medios de comunicacin y organizar al sectordentro y fuera de las fbricas. En los aos anteriores a la Guerra,Olivera y la Federacin de Fabriles se convirtieron en un punto de

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55 El sindicalismo tradicional COBista en Bolivia, que naci en 1952 al calor de larevolucin nacional, est en crisis terminal desde hace tiempo. Su sustento, los trabaja-dores de las empresas estatales y del sector formal manufacturero, ha desaparecido conel cierre de las minas, la precarizacin del trabajo y el abrumador crecimiento de activi-dades de autoempleo en el sector informal tendencias que el sindicalismo tradicio-nal ignora en la prctica.

contacto y una voz importante sobre una variedad de problemas de lavida cotidiana de la gente, y no slo en el mundo del trabajo y los sin-dicatos. Con el tiempo, los medios informativos llegaron a ver en ladireccin sindical una fuente fidedigna de denuncia y anlisis sobre larealidad cochabambina56.

Por esta proyeccin en los medios y la amplitud de visin,muchos sindicatos no fabriles, asociaciones y otros grupos, vieron enla Federacin un lugar donde sentar denuncias, ser escuchados y figu-rar en las agendas pblicas. Ms que organizacin de masas (comodijimos antes, los fabriles y sindicatos a veces estuvieron notoriamen-te ausentes en las protestas), la Federacin de Fabriles aport a laCoordinadora su experiencia comunicacional, su actitud de aperturay receptividad, y el reconocimiento pblico como punto de encuentro.

Adems, la Federacin contaba con una infraestructura sindi-cal-organizativa esencial para todo movimiento (un edificio en laPlaza central, salas de reuniones, lneas telefnicas), adquiridas entiempos pasados. Antes y durante la Guerra del Agua, las oficinas dela Federacin se convirtieron efectivamente en la sede de laCoordinadora, donde todos iban con sus facturas, sus demandas y susofertas de ideas, materiales, acciones y solidaridad. En fin, se trans-form en el punto vital de encuentro e intercambio de un movimientocomplejo y amplio.

BASES TCNICAS

A partir de 1999, los regantes trabajaron de cerca con la MesaTcnica del Agua, un pequeo grupo de profesionales con unavisin alternativa del agua, medio ambientalista y a la vez que com-prometido con las organizaciones de base. Preocupados por elrumbo que tomaba la legislacin sobre agua, vieron en laCoordinadora y los regantes una base social ms amplia para poneren prctica esa visin alternativa. Por su lado, los regantes vieron enla Mesa Tcnica un apoyo tcnico con capacidad de lobby que lespermita fundamentar e instrumentar sus propuestas. Ambas partesconsideraron necesaria una estrategia tanto de presin como denegociacin sustantiva. De esta manera combinaron presencia, com-promiso y sensibilidad local que les permitan explicar las implica-

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56 Los periodistas llegaron a las oficinas de los fabriles incluso con esta pregunta: qutienes hoy da Oscar?

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ciones del problema agua y movilizar gente en el mbito local conun dominio fino de la legislacin y del contrato de concesin que lespermita presionar y negociar con xito. En febrero de 2000, cuandose sentaron a negociar con la delegacin parlamentaria, dejaron at-nitos a los diputados con el alto nivel de claridad, compromiso ygrado de elaboracin de las propuestas que llev la Coordinadora ala mesa de discusin de la Ley 2029.

CONSTRUCCIN DE UN MENSAJE CLARO

La Coordinadora logr reunir y aprovechar habilidades diversas, loque le permiti construir una crtica clara, compacta y poderosa delos procesos en marcha. El xito de la Coordinadora tambin se debien gran parte al hecho de convertirse en portadora de un mensaje sen-cillo y potente, que resonaba poderosamente con mltiples posicionesfrente al tema del agua (urbano, rural, marginal, cales media, profe-sional, consumidor pobre, etc.). En este sentido tambin rompi conel instrumento clsico de luchas de antao: el Pliego Petitorio nicode la COB, catlogo de demandas, producto de una agregacin depedidos sectorial especificas, largas y dispersas y prcticamente irre-solubles. En la Guerra del Agua se destilaron dos demandas claras, entorno a un problema agudo de necesidad bsica, y contra la humilla-cin cotidiana a manos de los polticos. La consigna El agua es nues-tra, carajo capt bien el sentido comn: por un lado insista en elacceso al elemento vital, y por otro era un grito para poner fin a losatropellos a la dignidad. Este mensaje compacto y denso logr politi-zar el agua de un modo productivo, en los trminos ya no de las eliteslocales, sino de demandas bsicas y de una tolerancia cero a lasnegociaciones oscuras. En este sentido, era una combinacin deenunciacin y accin que democratizaba abra a la luz, aprehensiny accin pblica el tema del agua.

LA AUTO/ORGANIZACIN

La Guerra del Agua y la Coordinadora se convirtieron en escenariosdonde la gente actu no tanto a partir de instrucciones desde arriba,sino conjuntamente a partir de iniciativas propias desde abajo.Sobre la movilizacin sintetiz Omar Fernndez: logra[mos] losobjetivos, inicialmente considerados tal vez inalcanzables Esto fueposible porque la poblacin, en todos sus sectores estaba movilizada,

se auto-organiz, se condujo por sus objetivos, rebasando a sus repre-sentantes57 (Crespo y Fernndez 2001: 169).

Esto fue alentado por un respeto por las predilecciones tcticasque traan las diferentes redes y una gran creatividad en ensayar ycombinar tcticas nuevas, que activamente captaban la imaginacinde la gente y abran las puertas a las iniciativas. La Coordinadora esta-bleci una presencia visual innovadora cada semana en la plaza conuna mesa de informacin para el pblico; se desplaz a los barrios yasociaciones de manera proactiva con anlisis sobre la realidad local;jug magistralmente con elementos simblicos, como la quema defacturas, y el castigo y burla teatral de los polticos; se reapropi deespacios pblicos con la toma de la ciudad y luego con la instalaciny vigilia en la plaza; ensay nuevos mecanismos de democracia direc-ta no tradicional como la consulta popular, los cabildos y asambleas;reinvent formas de movilizaciones como la toma simblica delComit Cvico y las oficinas de Aguas del Tunari y el cerco a laPrefectura58. En resumen, rompiendo con un repertorio de protestadel pasado gastado, la Coordinadora logr operar con una creatividadque mantuvo a la gente atenta y cada vez ms involucrada.

En otro nivel, como seala Crespo, la Coordinadora supomoverse usando el conflicto para abrir una mesa de discusin,ampliar su agenda y, cuando lo consider necesario, voltear la mesa.Sin embargo, ni la movilizacin ni la mesa de discusin fueron un finen s; ambas, conjugadas, fueron medios para un fin: expulsar a Aguasdel Tunari y cambiar la Ley 2029.

LA SUERTE

Para suerte de la Coordinadora, las repetidas torpezas e indignantesestupideces del gobierno reforzaron y aceleraron ese proceso.

Impresionado por los hechos en la Guerra del Agua, un colegasudafricano le pregunt a Oscar Olivera, dirigente de la Coordinadora:Cmo lograron la unidad entre todos? Respondi Olivera: Ah, esolo hizo el gobierno. Y no es una exageracin. En varios momentosde abril el movimiento contra la privatizacin del agua estuvo a puntode agotarse, y ms de una vez el gobierno con palabras provocativas

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57 Crespo y Fernndez (2001: 169).

58 Crespo (2000).

y represiones torpes logr convertir el estancamiento inminente delmovimiento en nuevas explosiones de energa colectiva rebelde.

CONCLUSIONES: APORTES A LA RECONSTRUCCIN POLTICA

Sin contar con las estructuras piramidales y jerrquicas ni el ncleoirradiador de la COB de antao, la Coordinadora logr marcar unlmite en los atropellos permisibles. Se trataba de una convergenciaque demostr ser una poderosa simbiosis de bases movilizables, habi-lidades comunicacionales y capacidades tcnicas-analticas.Construy un mensaje claro, y practicaba una flexibilidad tctica quepermita abrir y sostener espacios de auto-organizacin mucho msall de sus propios recursos para la movilizacin. Y por ltimo, gozde la buena suerte de tener un contrincante el gobierno de HugoBanzer singularmente servil, incapaz y torpe, que a lo largo del pro-ceso alimentaba las llamas rebeldes que inmolaran sus planes privati-zadores. Puede argumentarse con razn que la Coordinadora nohizo la Guerra del Agua y que, rebasada en varios momentos por laaccin auto-organizada, ni siquiera la conduca. Lo que hizo fueabrir, como argumenta Albro, espacios de traducibilidad en los cua-les sectores y redes diversas podran construir conceptos y agendascompartidos basados en necesidades y atropellos indignantes compar-tidos. No comandaba filas sindicales, sino que articulaba argumentosresonantes, enarbolaba smbolos, sentaba estrategias y pautas apre-hendibles, y provea oportunidades para la articulacin de iniciativasen distintos espacios y todo en torno a dos necesidades bsicas: elacceso al agua, y un sentido de dignidad.

En este proceso los trabajadores organizados jugaron un rolnovedoso. Pero no eran los trabajadores de antao. Quienes estuvie-ron en las calles de la ciudad era gente que en su mayora sobreviveda a da en base a la fuerza de trabajo que logra vender. Son por exce-lencia trabajadores, pero no obstante no efectan este intercambiodentro de reglas escritas, normadas y vigiladas por el Estado; no per-tenecen a organizaciones laborales; no gozan de la previsibilidad, uti-lidad y estabilidad que en aos pasados el trabajo y el sindicato pro-porcionaban (por lo menos a unos cuantos, modelo luego irradiado yemulado por el resto); y por ende no se auto-identifican en primer ins-tancia como trabajadores59.

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59 Ver Kruse (2001).

En este entorno, la evidencia de los dispositivos del movimientoobrero del pasado se encontrara no tanto en estructuras organizacio-nales, sino en prcticas asamblesticas, habilidades comunicacionalesy reelaboraciones simblicas. Por ejemplo, la construccin discursivadel sujeto (frecuentemente comentado) de la Guerra del Agua elpueblo sencillo y trabajador claramente recoga y transformabasujetos y claves retricas de la tragedia-solidaridad obrera de antao60,convirtindolos en sujetos-con-argumento de hoy.

Que la gente haya respondido tan masivamente es un testimo-nio no slo de la urgencia del tema del agua, sino tambin de un pro-fundo y frustrado deseo de encontrar un espacio y una forma paraponer en prctica una participacin significativa en la sociedad unaciudadana sustantiva que en aos anteriores fuera realizada princi-palmente por medio del sindicato. Si bien las instituciones democrti-cas realmente existentes en Bolivia se han demostrado capaces de ase-gurar transiciones va las urnas, al mismo tiempo se han demostradoradicalmente incapaces de constituir esta ciudadana sustantiva. Nodebe olvidarse que un sustento central de la legitimidad de laCoordinadora en la Guerra del Agua era precisamente su rechazo decualquier participacin en el sistema poltico. Y al mismo tiempo, enlos espacios de encuentro, deliberacin, traduccin

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