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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA EL `REA DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V. T E S I S Q U E P A R A O B T E N E R E L T ˝ T U L O D E: LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL P R E S E N T A N: L E Z L I A B R I L S A L A S P A C H E C O N A H U M G A B R I E L S ` N C H E Z S ` N C H E Z MXICO, D.F. 2009.
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÌA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
�PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
ROPA VIVA S.A. DE C.V.�
MÉXICO, D.F. 2009
T E S I S Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÒN INDUSTRIAL P R E S E N T A N: L E Z L I A B R I L S A L A S P A C H E C ON A H U M G A B R I E L S Á N C H E Z S Á N C H E Z
MÉXICO, D.F. 2009.
ÍNDICE
RESUMEN��������������������������������������..iINTRODUCCIÓN ��������������������������������.���ii
Capítulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
1.1 Antecedentes Históricos ....�����������������������������1 1.2 Datos Generales de la empresa .��������������������������..1 1.3 Giro y tamaño ..�������������������� �������������...2 1.4 Plantas Industriales ..�����������������������������.��..2 1.5 Principales productos������������������������������.�..3 1.6 Principales clientes ..��������������������������������3 1.7 Principales proveedores�����������������������������..�3 1.8 Misión��������������������������������������.3 1.9 Visión��������������������..������������������3 1.10 Valores .�������������������������������������4 1.11 Objetivos estratégicos�����������������������������.�..4 1.12 Áreas funcionales de la empresa �Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V�..������... 5 1.13 Plantilla de personal �������������������������������..6
Capítulo 2. Antecedentes de la Calidad
2.1 Evolución de la Calidad en el tiempo ..������������������������..7 2.1.1 Antes de la Inspección .���������������������������..�.7 2.1.2 Etapa de inspección����������������..������������.�..7 2.1.3 Control estadístico del proceso (década de los treinta´s) ..�������������...8 2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta´s) ..����...�����.9
2.1.5 Era de la administración estratégica por calidad total (década de los noventa´s) ......��..9 2.1.6 Era de la innovación y tecnología ..���������������������.��10 2.2 Gurús de la Calidad��������������������������������.12 2.2.1 Edwars W. Deming .���������������������������..��12 2.2.2 Joseph M. Juran �..����..������������������������....15 2.2.3 Mikel Harry ���������������������������������.18 2.2.4 Kaoru Ishikawa �������������������������������..19 2.2.5 Shigeo Shingo��������������������������������.22 2.2.6 Genichi Taguchi�������������������������������..24 2.3 Sistemas de Gestión por Calidad Total ..���������������������..�..26 2.3.1 Visión sistémica de una Organización .�������������������..��26 2.3.2 Relación causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado ..�.������.27 2.4 Principios de Gestión de la Calidad ........���������������������..�.30 2.5 Normas ISO 9001: 2000 .���������������������������.��.37 2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001: 2000 ..����������...�..40 2.5.2 Acreditación y Certificación .������������������������..�..58 2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarización y Organismos acreditadores y
certificadores ..�..���������������������������59 2.5.2.2 Proceso de acreditación y certificación����������������.��61
Capítulo 3. Aplicación de cuestionario y resultados
3.1 Objetivo ..���������������������������������..���67 3.2 Alcance������������������������������������.�.67 3.3 Técnicas y herramientas�����������������������������....67 3.4 Resultados del diagnóstico ..����������������������������.68 3.5 Análisis e interpretación de resultados ..�����������������������.81 3.5.1 Gráficas .����������������������������������.81 3.5.2 Análisis de la observación ...������.������������������.�..85 3.5.3 Análisis documental ...���������.�������������������..85 3.5.4 Estratificación por finalidad ...������..���������������.����85
Capítulo 4. Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
4.1 Objetivo ..������������������������������������..88 4.2 Alcance ������������������������������������.�88 4.3 Referencias Normativas ..����������������������������..�88 4.4 Propuesta del Modelo para Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ............��.. 91 4.5 Desarrollo de la propuesta del modelo de calidad �����������������..�93
4.5.1 Etapa 1 �Planificación� ..����������.�������������.��..�93 4.5.2 Etapa 2 �Capacitación y Sensibilización�����������.....������.....�..95
4.5.3 Etapa 3 �Responsabilidad de la Dirección��������������������..99 4.5.4 Etapa 4 �Gestión de Recursos������. �..������������.���.�100 4.5.5 Etapa 5 �Realización del Producto���������.. ��������..���..�101 4.5.6 Etapa 6 �Evaluación Análisis y Mejora���������..����������.�..103 4.5.7 Etapa 7 �Definición de Procesos y Documentación��...�������������104
4.6 Grafica de Gantt ..��������������������������������.105 4.7 Análisis costo beneficio ..��������������.���������������106
CONCLUSIONES ������������������������������.���..108
BIBLIOGRAFÍA �����������������������������.����..109 ANEXOS Anexo No. 1 - Manual de calidad
Anexo No. 2 - Procedimientos de la Norma
• Control de registros
• Control de documentos
• Auditoría interna
• Acciones correctivas
• Acciones preventivas
• Producto no conforme Anexo No. 3 � Diapositivas Capacitación y Sensibilización
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Tamaño de la empresa (Clasificación de la Secretaría de Economía) Figura 1.2 Áreas funcionales Figura 2.1 Etapas de la evolución de la calidad Figura 2.2 Diagrama de Deming Figura 2.3 Modelo de Administración por Calidad Total Figura 2.4 Modelo de Administración por Calidad Total, segundo nivel a detalle Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y Principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000 Figura 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000 Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000 Figura 3.1 Técnicas y Herramientas Figura 3.2 Tabulación enfoque al cliente Figura 3.3 Tabulación Liderazgo Figura 3.4 Tabulación Participación del personal Figura 3.5 Tabulación Enfoque basado en procesos Figura 3.6 Tabulación Enfoque de sistemas para la gestión Figura 3.7 Tabulación Mejora Continua Figura 3.8 Tabulación Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.9 Tabulación Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.10 Cédula de observación Figura 3.11 Cédula de hallazgos Figura 3.12 Gráfica enfoque al cliente Figura 3.13 Gráfica Liderazgo Figura 3.14 Gráfica Participación del personal Figura 3.15 Gráfica Enfoque basado en procesos Figura 3.16 Gráfica de Sistemas para la gestión Figura 3.17 Gráfica de Mejora Continua Figura 3.18 Gráfica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.19 Gráfica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.20 Estratificación por finalidad Figura 3.21 Estratificación por finalidad Figura 3.22 Estratificación documentada Figura 3.23 Estratificación de implementación Figura 3.24 Estratificación con mejora Figura 4.1 Pirámide Documental Figura 4.2 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad Figura 4.3 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad a detalle Figura 4.4 Cursos de Sensibilización y capacitación Figura 4.5 Gráfica de Gantt
RESUMEN
La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. diseña, produce y vende productos para toda
la familia en sus diversas líneas de ropa, ocupando un lugar importante en la comercialización de
ropa a las principales tiendas departamentales. Además ofrece servicios de diseño, textiles,
bordado y confección con altos estándares de calidad, comprometidos siempre con las
necesidades de sus clientes
En tiempos competitivos como el nuestro es de vital importancia crear ventajas competitivas para
ganar mercados y seguir creciendo como empresa; la calidad es una ventaja muy efectiva para las
empresas y que brinda beneficios para la empresa y la sociedad.
La calidad es el factor que determina el grado de satisfacción que una empresa brinda a sus
clientes con productos o servicios que cumplen con sus expectativas y satisfaciendo sus
necesidades.
Se realizó el trabajo de investigación en la Empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con
herramientas estadísticas y se obtuvo información por medio de cuestionarios y cédulas de
observacion se ha determinado que los resultados obtenidos muestran que el área de producción
es factible para implementar cambios con respecto a la calidad de sus procesos.
Para lograr el trabajo con Calidad específicamente en el área de producción de la empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. se presenta una propuesta de modelo para implementar
un Sistema de Gestión de Calidad, basando el Modelo en los principios de las Normas ISO
9001:2000 y las bases que los conocido gurús de la Calidad han dejado como guía para desarrollar
un trabajo con Calidad.
La propuesta beneficiara a la empresa no solo en la obtención de productos con calidad y otros
beneficios que van de la mano con este proceso como lo son el ahorro de tiempos, maximización
de recursos materiales y humanos, eliminación de desperdicios, prestigio con los clientes y
aumento de ganancias. También pretende dar inicio a una nueva etapa en la empresa para
expandir este concepto de trabajo con calidad a toda la organización creando una cultura de
calidad que ofrezca beneficios a sus empleados y al desarrollo y crecimiento del país.
Introducción
En la actualidad el término calidad es muy conocido, sin embargo no muchas empresas
tienen calidad en sus procesos o productos, y es por ello que quedan descartadas del mercado en
poco tiempo. Si una empresa quiere competir en el mercado internacional debe tener calidad en
toda la organización y como prueba de ello debe certificarse, ventaja competitiva que pocas
empresas tienen en nuestro país.
Debido a ello se ha decidido diseñar una propuesta de un Modelo para implementar un
Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa �Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.� con la
intención de aportar una herramienta valiosa de crecimiento y competitividad empresarial.
El trabajo esta dividido en cuatro capítulos, para presentar un amplio panorama de la
empresa objeto de estudio, desarrollados de la siguiente forma, en el primer capítulo encontramos
el marco referencial el cual incluye los antecedentes de la empresa y la estructura funcional de esta
organización dedicada a la elaboración de ropa.
El segundo Capítulo es el marco teórico enfocado a la calidad, sus antecedentes y las
etapas de evolución que ha tenido desde sus inicios hasta la actualidad, se mencionan a los
precursores en este tema como Edward W. Deming, Kauro Ishikawa y otros personajes
importantes creadores de las bases para los Sistemas de Gestión de Calidad. Así mismo se enfoca
a los requerimientos y elementos de la Norma ISO 9001:2000 que se deben cumplir para llevar un
proceso de Certificación y se realiza una comparación de conceptos entre los principios de la
gestión de Calidad y los que marca la Norma ISO 9001:2000.
El tercer Capítulo muestra la recopilación de información llevada a cabo mediante herramientas y
técnicas de investigación que proporcionan resultados susceptibles de análisis e interpretación, se
muestran las gráficas de las variables y su interpretación las cuales dan una idea clara del porque
de esta investigación.
El cuarto Capítulo es para conocer la propuesta de implementación de un Sistema de
Gestión de Calidad el cual se desarrolla en etapas para un fácil entendimiento y uso del modelo.
Se hace también referencia a las normas aplicables en el trabajo y que fueron de utilidad para
presentar un trabajo acorde a las necesidades de la empresa.
Sin embargo esto solo es una propuesta, la implementación y el éxito dependerá de
factores monetarios, de cambio de cultura y de compromiso por parte de los integrantes de la
empresa.
CAPITULO 1
LA EMPRESA
�DISTRIBUIDORA DE ROPA
VIVA S.A. DE C.V.�
Capítulo 1. La empresa �Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.�
En este capitulo se detalla toda la información que hace referencia a la empresa �Distribuidora de
Ropa Viva S.A. de C.V., la cual incluye misión, visión, estructura organizacional, productos,
proveedores y antecedentes históricos.
1.1 Antecedentes Históricos
La empresa �Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.� es un grupo de empresas fundado en 1979
por el Sr. Carlos Salame Romano. El grupo se dedica a la fabricación y comercialización de
artículos del ramo textil, contando con una experiencia de más de 20 años en el mercado.
En Tepeji del Río, Hidalgo, con el equipo de teñido Scholl y equipo de terminado Santex la
capacidad de teñido y acabado es muy alta, además cuenta con un laboratorio con tecnología de
punta para igualar los colores que sus clientes requieren. En Zitacuaro, Michoacán, cuenta con 650
maquinas de coser con una capacidad de producción elevada. En la ciudad de México, grupo Ropa
Viva tiene maquinas de coser con una capacidad de producción entre 300,000 y 350,000 prendas.
1.2 Datos Generales de la empresa
a) Nombre: Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V.
b) Dirección: Av. 513 2° piso Col. Granjas México. Del. Iztacalco. México, D. F.
c) Página de internet: http://www.ropa-viva.com.mx/
d) e-mail:[email protected]
e) Teléfono: 5657-7744 5657-8900
f) Fax: 5654-1321
Actualmente tiene operaciones comerciales en los estados de Tepeji del Río Hidalgo, Zitacuaro
Michoacán y México, D.F, Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es una empresa mexicana con
capital nacional cuya dirección en la ciudad de México esta localizada en Avena No.513 2° piso,
colonia Granjas México, delegación Iztacalco.
1.3 Giro y tamaño
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. se dedica a la fabricación y comercialización de artículos
del ramo textil, por lo anterior que se clasifica como empresa manufacturera1 (transforma esa
materia prima en productos terminados).
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. es una empresa grande según la clasificación de la
Secretaría de Economía2, de acuerdo al Número de empleados que tiene que es de 300
aproximadamente en la Planta del Distrito Federal. Figura 1.1
Figura 1.1 Tamaño de la empresa (Clasificación de la Secretaría de Economía)
1.4 Plantas Industriales
Actualmente se tienen operaciones comerciales en los estados de Hidalgo (Tepeji del Rio),
Zitacuaro, Michoacán y México, D.F.
En Tepeji del Río, Hidalgo la producción de tela es de 350,000 kg. a 410,000 Kg. al mes. Con
equipo de teñido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teñido y acabado es arriba
de 400,000 Kg. mensual, además cuenta con un laboratorio con tecnología de punta para igualar
los colores que nuestros clientes requieran.
En Zitacuáro, Michoacán se cuenta con 650 máquinas de coser con una capacidad de
producción de 500,000 prendas al mes.
En la ciudad de México, se tienen 400 maquinas de coser con una capacidad de
producción entre 300,000 y 350,000 prendas al mes.
1 http://html.rincondelvago.com/clasificacion-de-empresas.html 2http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf
TAMAÑO DE LA EMPRESA Número de empleados
Micro Pequeña mediana Grande
manufactura 1-10 10-100 100-250 Más de 250
servicios 1-10 10-50 50-100 Más de 100
1.5 Principales productos
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. produce camisas, camisetas, pants, shorts, ropa casual y
para toda la Familia (Damas, Caballeros, Niños, Niñas y Bebés).
1.6 Principales clientes
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. tiene como clientes nacionales a las principales tiendas
departamentales y de auto servicio como Cadena Soriana, Almacenes García, Milano y Liverpool y
clientes internacionales en E.U. y Canadá. Como Wal-Mart.
1.7 Principales proveedores
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. busca a sus proveedores de acuerdo a las necesidades
de sus clientes, es decir cuando un cliente hace un contrato, la empresa busca a los mejores
proveedores, haciéndoles cumplir los requisitos de calidad que la organización requiere.
Los principales proveedores de Ropa Viva S. A. de C. V. Son Tejidos Rodin y American Lane; ya
que son a los proveedores que les compra con frecuencia.
1.8 Misión
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. tiene la misión de ser una empresa líder en el desarrollo,
diseño, fabricación y comercialización de prendas de vestir, ofreciendo innovación, calidad y
servicio, buscando el desarrollo integral de colaboradores y socios, todo ello en un marco de
mejora continua enfocado a brindar satisfacción a nuestros clientes y cumplir cabalmente con
nuestras obligaciones.
1.9 Visión
Llegar a ser líder en el ramo textil; produciendo prendas de calidad mundial dándoles a nuestros
clientes el mejor servicio.
1.10 Valores
• Integridad.
Nuestra integridad supone una adhesión firme al código de valores de la empresa, significa
ser sólido, completo y honesto en el trabajo que hacemos, en la forma en que tratamos con
nuestros clientes, a nuestros colegas y en la forma en que tomamos decisiones día tras
día.
• Honestidad y honradez.
Trabajar siempre bajo el marco de la ley.
Por ningún motivo ni situación tomaremos ventaja alguna de nuestros clientes y
colaboradores.
• Confiabilidad.
Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarán lo que necesitan al
momento que lo requieran con un precio justo.
• Disciplina. Todos en La empresa estamos consientes que trabajando con limpieza, orden y esmero de
forma constante y permanente podremos lograr nuestras metas
• Innovación.
Buscaremos y aplicaremos nuevas formulas que permitan lograr rápidamente los objetivos.
• Trabajo en equipo.
Todos y cada uno de los que integramos esta empresa estamos comprometidos a dar
nuestro mejor esfuerzo y a luchar unidos para lograr los objetivos
1.11 Objetivos Estratégicos
• Concentración de la empresa en una unidad; esto es, concentrar las tres plantas con las
que cuenta en la actualidad en una sola.
• Compra de maquinaria de alta tecnología, para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Incrementar la venta de la próxima temporada diseñando 6 estilos.
1.12
Áre
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1.13 Plantilla de personal
La empresa Ropa Viva cuenta con 780 empleados contando las tres plantas, las cuales
son: Zitacuaro (confección), Tepeji del Río (tejido, acabado, corte, estampado), y el DF (confección
y empaque).
La planta de interés es la que se encuentra en el DF la cual cuenta con 280-300
empleados laborando en la actualidad.
CAPITULO 2
ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
Capítulo 2. Antecedentes de la Calidad
Se presentan los antecedentes de la calidad y como ha evolucionado con el paso del tiempo, así
como los principios de la calidad y los requisitos necesarios para llevar a cabo un Sistema de
Gestión de la Calidad haciendo referencia al contenido de las Normas ISO 9000.
2.1 Evolución de la Calidad en el tiempo
De acuerdo con Bounds et al. (1994) 3, el concepto de calidad ha transitado por diversas eras: la
de inspección (siglo XIX), la del control estadístico del proceso (década de los treinta), la del
aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), y la era de la administración estratégica por
calidad total (década de los noventa).
2.1.1 Antes de la Inspección
Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de la
calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no había procesos de
manufactura. El usuario y el productor se conocían, negociaban cara a cara, no había
especificaciones ni garantías, y cada usuario se �protegía� a través de un estrecho contacto con el
productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspección. El producto era único y hecho, de
manera especial, para satisfacer las necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad del
diseño se obtenía con mayor facilidad; además, era más sencillo lograr la calidad de conformancia
y la satisfacción del consumidor. La formación de comunidades humanas trajo como consecuencia
el surgimiento del mercado, con la consiguiente separación entre el �hacedor� y el usuario, lo que
dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.
2.1.2 Etapa de Inspección
Al nacer las primeras ciudades, se creó un mercado relativamente estable para bienes y servicios,
lo que permitió el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto, dando como
resultado nuevas formas de organización. Los primeros procesos organizados se enfocaron en
forma inicial, a proyectos de construcción, los cuales requerían de gran cantidad de hombres y
trabajos especializados. El diseño de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada 3 �Desarrollo de una cultura de calidad�; Humberto Cantú Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edición 2007; México D.F.; pp. 6-8
reputación, quienes establecían las especificaciones. Al mismo tiempo, se empezaban a usar
algunos instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgió la
actividad de inspección.
Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres; los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario originando que los productores se empezaron a mover
entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantías y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.
La Revolución Industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de
los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se empezaron a crear compañías,
lo que resolvió algunos problemas de calidad, pero surgieron otros cuya solución aún no es del
todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron técnicos principalmente, y
los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Históricamente, solucionar esta nueva
situación no ha sido tarea fácil.
La etapa de inspección, según Bounds etal. (1994), se caracterizó por la detección y solución de
los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta época cuando nace la
figura del inspector, quien por definición es el que vigila o examina. La inspección de volvió una
actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban
terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los
consumidores, convirtiéndolos en desecho o reprocesándolos.
2.1.3 Control estadístico del proceso (década de los treinta´s)
Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de los métodos
estadísticos para este fin, así como para la reducción de los niveles de inspección.
Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta época, entendía la calidad
como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo
de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese
cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que el producto
estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ideó las gráficas de control.
La inspección dejó así de ser masiva para convertirse en inspección a base de muestreos, lo cual
la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas estadísticas, que se
convirtieron en la base del control de calidad.
2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta�s)
Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,
planeación y ejecución de políticas de calidad.
Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de
manufactura; no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al
consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Joseph M. Juran (1989) impulso el
concepto del aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura
requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las
áreas de producción y diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio,
además de otras áreas. Para Juran la calidad consiste en �adecuar las características de un
producto al uso que le va a dar el consumidor�. Si reflexionamos un poco en esto, nos daremos
cuenta de que Juran involucra en la calidad del producto a los demás departamentos: no sólo
importa que el producto este fabricado de acuerdo con las especificaciones, sin errores ni defectos,
sino que debe contar con un diseño adecuado a lo que el consumidor demanda ; estar hecho con
materias primas de calidad , las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto
debe contar con un empaque agradable , ser fácil de usar , fácil de desechar, etc.
2.1.5 Era de la administración estratégica por calidad total (década de
los noventa´s)
En esta era surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de calidad en el proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes
internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de
calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada,
estableciendo los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un
nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento. Los planes estratégicos
buscan impactar de manera positiva, a todos los grupos de influencia. El objetivo no es solo la
reducción de variabilidad, sino la búsqueda de niveles de operación Seis Sigma; esto es, procesos
prácticamente libres de error.
2.1.6 Era de la innovación y tecnología
Al comenzar el siglo XXI estamos claramente entrando a una quinta era que podríamos llamar de
innovación y tecnología, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los
cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con una
alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de tecnología, tanto de
procesos/operación como de información. Las empresas basan su competitividad como negocios
en el desarrollo tecnológico, y canalizan la manufactura a países donde los costos en esta área en
general pueden ser menores.
La figura 2.1 muestra las etapas de la evolución de la calidad y destaca como fue combinado el
concepto funcionalmente dentro de la empresa.
Estas cinco etapas son solo una forma de visualizar la transformación de los conceptos de calidad
total según las necesidades de la organización en diferentes tiempos; de ninguna manera significa
que ésta sea la forma en que evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por
encontrarnos cronológicamente en la quinta etapa, todas las empresas estén en este nivel. Es
común encontrar empresas en la etapa de inspección o en cualquiera de las demás; todo depende
de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor de la calidad en las
organizaciones.
Figura 2.1 Etapas de la evolución de la calidad
Etapas de la evolución de la calidad
Inspección (siglo XXI)
Control estadístico de procesos (años 30)
Aseguramiento de calidad (años 50)
Aseguramiento de calidad (años 50)
Empresa Inspección
Empresa Depto. de producción
Empresa Todos los deptos.
Innovación y Tecnología
Empresa
Clientes
EmpleadosProveedores
Accionistas
2.2 Gurús de la Calidad
A continuación se presenta una breve reseña de los precursores de la Calidad asi como sus
aportaciones valiosas que forman la base de los conocimientos para la implementación de
sistemas de Gestión de la Calidad.
2.2.1 Edwars W. Deming
Edwars W. Deming nació en Iowa en 1900. Sus padres, Pluma Irene y William Albert Deming eran
personas ilustradas y daban gran importancia a la educación de sus hijos. Pluma estudió música y
William Albert matemáticas y leyes. Edwars asistió a la escuela en Powell Wyoming y realizó
diversos trabajos para ayudar al mantenimiento de la familia4.
En 1917 ingresó a la Universidad de Wyoming, de donde se graduó en 1921 como ingeniero
eléctrico. En 1925 obtuvo el grado de maestría de la Universidad de Colorado y en1928, un
doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las áreas de física y matemáticas. Además, al
igual que su madre, estudió música y tocaba varios instrumentos.
Trabajó en el departamento de agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la
Universidad de New York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar
estudios de censos. Durante su estancia en ese país, estuvo en contacto con empresarios que lo
contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas de gráficas de
control a cientos de técnicos e ingenieros japoneses.
Prácticamente vivió la evolución de la calidad en Japón, y sus enseñanzas fueron clave para
cambiar en forma radical, la economía de esa nación. En reconocimiento, la Unión Japonesa de
Ciencia e Ingeniería instituyo sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros
en calidad y confiabilidad del producto. El emperador le otorgó la medalla de la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado
A partir de su experiencia en este país desarrollo sus famosos 14 puntos para que la
administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad. En ellos
Deming resume en unas cuentas frases su contribución al campo de la calidad total. Otros tópicos
interesantes son la estructura del premio Deming administrado por la Unión de Científicos e
Ingenieros del Japón y las �siete enfermedades mortales�. En virtud de sus aportaciones
4 ibid pp. 30-40
innovadoras, que después también se aplicaron extensamente en Estados Uunidos, algunos lo
consideran el padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.
Conceptos y fundamentos aportados por Edwards W. Deming
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de
una economía sana, ya que las mejoras a la calidad destacan una reacción en cadena que al final
genera crecimiento en el nivel de empleo (figura 2.2)
Adicionalmente, hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición
competitiva deben contar con un mejor sistema de conocimiento profundo que incluye:
• El diseño y la administración de las organizaciones mediante una visión sistemática.
• Comprender el concepto de variación que provoca la falta de control en los procesos del
negocio (administrativos y operativos).
• Desarrollar el conocimiento técnico, teológico y administrativo que les permita comprender
y mejorar sus procesos.
• Tener un claro entendimiento del comportamiento humano.
Figura 2.2 Diagrama de Deming
Mejorar la calidad
Disminuir los costos al haber menos retrabajo, menos errores, menos demoras y mejor uso
del tiempo y los materiales.
Mejorar la productividad
Captar más el mercado con mejor calidad y precios bajos
Mantenerse en el mercado
Proporcionar más empleos
En Calidad, productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta
administración para lograr la calidad, productividad y posición competitiva.
1. Crear Una visión de futuro y comprometerse con ésta.
2. Aprender y vivir la filosofía de la calidad.
3. Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y
reducción de costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para �motivar� a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Promover la educación y mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anteriormente se realice.
Además, Deming mencionó lo que llamaba las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Éstas son:
1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. �Estimular� el desempeño del personal mediante su evaluación.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores �visibles�.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.
Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado de que en
1951 la JUSE instituyó el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se
hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del Premio Deming
tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios profesados por Deming.
2.2.2 Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, en aquélla época parte
del Imperio Astro Húngaro, ahora Rumania. Su padre era un zapatero artesano. Juran dice sobre
su tierra natal que �...allí no había problemas de calidad, nunca había fallas de energía y los
automóviles nunca se descomponían... por que no había energía eléctrica ni automóviles�.
En 1909 su padre emigró a los Estados Unidos en busca de una mejor vida, y la familia volvió a
reunirse después de treinta años en Minnesota. Vivieron en una cabaña con techos de cartón en
los bosques de Miniápolis. Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue
vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo
local. Joseph era brillante. Sobresalió en matemáticas y física, por lo que en repetidas ocasiones
se le promovió a grados superiores, de modo que terminó cuatro años antes que sus compañeros.
Como además de ser más joven que ellos, era de complexión pequeña y con un extraño acento
rumano, se convirtió en centro de ataques. �La combinación del agobio escolar, la pobreza, los
trabajos interminables y los quehaceres domésticos produjeron un graduado de preparatoria que,
según sus propias palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante
mucho tiempo.�
En 1920 Joseph ingresó a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniería eléctrica y leyes.
Fue el primero en su familia que asistía a la Universidad. En ella desarrollo una actividad paralela
que cambió su vida, ya que se volvió campeón de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su
capacidad analítica y tomo conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces
empezó a ganarse la admiración y respeto de sus compañeros.
Trabajó para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de New York. A mediados de
los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo, al
igual que Deming al éxito japonés en materia de calidad. Publicó una gran cantidad de material
relacionado con el tema, sin embargo, en su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad donde
se resume su conocimiento desarrollado en el área de administración por calidad total. El enfoque
de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte
influencia en todo el mundo a través de sus asesorías por medio de Juran Institute, Inc. Y su
participación en la American Society for Quality Control (ASQC).
Conceptos y fundamentos aportados por Joseph M. Juran
Juran recomendó a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad
mundial:
• Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución
de la calidad.
• Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración por calidad.
• El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, y a un paso
revolucionario, no evolutivo.
• La fuerza de trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a través del trabajo en
equipo (círculos de calidad).
• Los objetivos de la calidad deben formar parte del plan del negocio.
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que el llamó la trilogía de
Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de calidad,
control de calidad y mejora de la calidad.
Planeación de Calidad
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeación
de la calidad; y son los siguientes:
• Identificar a los clientes.
• Determinar sus necesidades.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso a la operación.
Control de Calidad
La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en un estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir
responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso
en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del
producto mediante análisis estadísticos y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de la calidad. Los principios de control son la esencia del control de
calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que éste necesita,
además de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de
desempeñarse sostenidamente con la menos variabilidad posible.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es
necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma para seleccionar cada proyecto, que
deberá incluir: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del mismo. Se
recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con responsabilidad
de desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios publicados para destacar los éxitos
alcanzados.
Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del
desempeño en todos los niveles organizacionales y la participación de la alta administración en la
revisión del progreso de las mejoras de calidad. Por último, hace hincapié en la importancia de
proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administración en el proceso, de manera
que aprenda los métodos y herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.
2.2.3 Mikel Harry
Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la
metodología Seis Sigma. Es autor de más de 50 publicaciones y su libro más reciente se titula Six
Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the World´s Top Corporations. Ha sido asesor
de altos ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Co., Allied Signal,
Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo distinguió con el
reconocimiento de la Excelencia en Ingeniería por su notable contribución a la profesión y a la
sociedad en general. Fundó en 1994 la empresa Six Sigma Academy, y actualmente es presidente
del Six Sigma Management Institute. Anteriormente, Mikel Harry fundó el Instituto de Investigación
para Seis Sigma en Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis
Sigma incluyendo su estrategia de implantación, la guía de despliegue y las herramientas
avanzadas de aplicación. Al inicio de su carrera profesional sirvió en la Marina de los Estados
Unidos.
Conceptos y fundamentos aportados por Mikel Harry
Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventa, el término se ha vuelto
una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el
uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La
representación estadística del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa, la forma en que
se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir mas de
3.4 defectos por millón de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación.
En este método se denomina �oportunidad� a la cantidad total de situaciones posibles en las que se
pudiera crear un defecto. El nivel de �sigmas� de un proceso se puede calcular con facilidad
utilizando el estimador Seis Sigma.
El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del
mejoramiento de los procesos y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de
mejoramiento. Esto se logra mediante la ejecución de dos procedimientos que integran el Seis
Sigma: DMAIC y DMADV. El procedimiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y
Controlar) tiene como objetivo mejorar los procesos que son fuerte de productos o servicios
defectuosos y justifican, desde el punto de vista económico, su mejoramiento gradual e
incremental. El procedimiento DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar) se utilizan para
desarrollar nuevos procesos o productos para que desde su diseño estén capacitados para lograr
niveles de calidad Seis Sigma. También se puede aplicar a un proceso ya existente que requiera
algo más que un mejoramiento gradual, pues equivale a rediseñarlo en su totalidad para reducir
drásticamente sus niveles de defecto. En ambos casos los procedimientos DMAIC y DMADV los
llevan a la práctica los cintas verde Seis Sigma y cintas negra Seis Sigma, supervisados por el
cinta negra maestro, que son personal altamente capacitado en el uso de técnicas y
procedimientos de la metodología Seis Sigma; los primeros con dedicación parcial y los segundos
de tiempo completo.
De acuerdo con la Six Sigma Academy, las cintas negras ahorran a su compañía 230 000 dólares
americanos por proyecto y tienen capacidad de realizar de cuatro a seis proyectos por año.
General Electric, una de las empresas más exitosas en la implantación del Seis Sigma, estima que
los beneficios logrados ascendieron a 10 000 millones de dólares durante los primeros cinco años.
Esta firma adoptó la metodología de Mikel Harry en 1995, después de que Motorola y Allied Signal
lo habían hecho con éxito.
2.2.4 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nació en 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de
Tokio. Obtuvo su doctorado en Ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio
Deming y un reconocimiento de la ASQC. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar
las diferencias entre los estilos de administración japonés y los occidentales. Su hipótesis principal
señala que las diferentes características culturales en ambas sociedades fueron clave en el éxito
japonés en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa. Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en
Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del
éxito de la calidad.
Conceptos y fundamentos aportados por Kaoru Ishikawa
La visión de Ishikawa se apoya en el control y aseguramiento de la calidad, por lo que podría
considerarse tradicionalista y básica. Sin embargo es interesante conocer sus tesis, que fueron en
su momento vanguardistas y construyeron la base para los sistemas de calidad actuales. Algunos
de los principios de Ishikawa en relación con la calidad total son los siguientes:
1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compañía,
¡que no sabrá que hacer con él!.
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
4. Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica, la
falsedad desaparece de la compañía.
6. Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se
deberán formar círculos de control de calidad (CCC) como parte del TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades de control de calidad Japonés y las de
Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre
las naciones. La diferencias principales radican en los siguientes factores presentes en
Japón:
• Administrativos
o El nivel de especialización profesional.
o Es una sociedad vertical.
o La aplicación de los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el
ausentismo.
o El elitismo y la conciencia de clase.
o Los sindicatos no son entidades opuestas a la administración.
o La homogeneidad racial.
o La rotación de los puestos de trabajo.
o Los sistemas de educación.
o Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
o Las diferencias en los sistemas de escritura.
o El sistema de pagos.
o La religión.
o La relación con los subcontratistas.
• Socioculturales
o La democratización del capital.
o El papel del gobierno en la eliminación de regulaciones.
8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
9. Anticipar problemas potenciales y quejas.
10. Siempre se deben de tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.
11. El estado ideal de control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita
más de la inspección.
12. La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspección.
13. La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores.
14. La esencia del TQC reside en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
15. Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. De igual forma no se deben confundir
los objetivos con los medios para lograrlos.
16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compañía.
17. El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados.
Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendrá éxito si todos los miembros de la
organización cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal
de ventas.
18. Cuando el TQC se pone en práctica en toda la compañía contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfacción de os empleados en el trabajo.
19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofía
para la administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y asignar
a calidad la más alta prioridad en todas las decisiones.
20. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación
de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la coordinación
de os individuos.
21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
22. Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender la implantación del
TQC.
23. El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La organización
requiere de una responsabilidad y autoridad claras.
24. El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la
administración media.
25. Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.
26. Las actividades de los círculos de control de calidad congruentes con la naturaleza
humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.
27. Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación y los
procedimientos de compra.
28. La responsabilidad del aseguramiento de calidad descansa en la relación comprador-
vendedor. En principio las compras se deben aceptar sin inspección.
29. La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempeña papeles clave en este proceso.
30. Las auditorías de control de calidad se efectúan para auditar el proceso de puesta en
práctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnóstico apropiado y muestran
la forma de corregir desviaciones. Esta auditoría puede ser externa.
31. Los métodos estadísticos son el mejor método de controlar el proceso. El TQC debe
incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.
2.2.5 Shigeo Shingo
Shigeo Shingo, autor Japonés de Zero Quality Control: Source Inspeccion and the Poka-Yoke
Sistem, un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Esta muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse solo si el proceso de manufactura se
diseña y opera con estándares ideales. En el Premio Shingo se han agregado conceptos
administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la
calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la
productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Conceptos y fundamentos aportados por Shigeo Shingo
Este autor es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de
las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su
método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona, de manera óptima, si se cuenta con un
proceso de cero defectos, para lo cual propone la creación del sistema poka-yoke (a prueba de
errores).
El sistema poka .yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir efectos dentro de las actividades de producción, el
concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones solo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El �cero defectos� no puede alcanzarse
si se olvida este concepto.
Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos
y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke (lista
de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si la persona olvida algo, el
accesorio se lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de �chequeos
sucesivos� , en lugar de la inspección realizada por una sola persona, asegura la calidad del
producto en el origen y es más efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en
que el siguiente operario revisa la calidad del producto en el proceso anterior. Este sistema de
inspección 100% es incluso más rápido y efectivo que las inspecciones por muestreo realizadas al
final del proceso. Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la
organización se involucre en la prevención de errores a través del ciclo de calidad y el control de
calidad cero (poka-yoke e inspección en la fuente).
Según Shingo, el proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjunción de estas en actividades de grupo dentro de cada una de las categorías de dirección
ejecutiva (tecnología, financiera, de producción, de mercado y de recursos humanos). La fases de
la acción individual son: la voluntad de los individuos, políticas que rigen el comportamiento de
estos, programación, ejecución y control de las acciones a través de la verificación y satisfacción
de los estándares establecidos.
Existen diferencias socioculturales y de organización del trabajo muy importantes entre Japón y
Occidente. Las áreas en donde estas áreas son más marcadas son los sistemas de empleo y
salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el
manejo y entendimiento de los inventarios, así como los métodos de programación y control de la
producción.
En una de sus muchas publicaciones, Shingo proporciona amplias recomendaciones para el
mejoramiento de la calidad de las operaciones en plantas manufactureras (1985). Entre otras
cosas propone diversas técnicas de ingeniería industrial para el óptimo funcionamiento del proceso
productivo y una metodología para la solución de los problemas que típicamente se presentan en
un círculo de calidad.
2.2.6 Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu,
donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Su principal aportación es el
desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en práctica en
empresas japonesas. Autor de 29 libros y cientos de artículos científicos. Ha ganado cuatro veces
el Premio Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto de control
pérdida. Aunque de manera reciente, el uso del conocido método Taguchi para reducción de
variabilidad ha venido en desuso desde la aparición del Seis Sigma, se decidió incluir a Taguchi en
este análisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y
entender la reducción de variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad. Su
aportación es débil en la parte administrativa de la calidad, pero igual que Shingo ayuda a no
olvidar lo básico en el tema.
Conceptos y fundamentos propuestos por Genichi Taguchi
Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para la
reducción de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la
consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos. En los últimos años las
propuestas de estos autores, aunque las siguen usando algunas empresas, han sido ampliamente
rebasadas por la metodología Seis Sigma. Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta
conceptos fundamentales a la calidad total.
Taguchi hacía hincapié en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la que fueron diseñados, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para
el cliente; tener un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operación.
Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:
1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor
nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores están
íntimamente relacionados.
3. Variabilidad. Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, el cual puede medirse como
el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la
parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en
la manufactura del producto. 7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó
ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se
describe:
o Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son: la manufactura. El
control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de
las técnicas auxiliares es la gráfica de control.
o Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos. Se sirve para su aplicación del diseño de experimentos.
A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propósitos de
control de procesos (en línea) del aseguramiento de calidad desde el diseño del producto y el
proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas técnicas estadísticas pero con
distinto propósito.
2.3 Sistemas de Gestión por Calidad Total
Las Organizaciones, ante los constantes cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos,
están obligadas a cambiar la forma de dirigir su negocio con base en el enfoque de calidad. 5
Para que una persona pueda desempeñarse en la nueva cultura de calidad necesita, desarrollar
entre otras cosas, habilidades tanto para trabajar en equipo como para utilizar los procedimientos y
técnicas enfocadas al mejoramiento continúo del producto y a los procesos productivo y
administrativo. Por otro lado los líderes de la organización deben definir lineamientos estratégicos
que conformen una operación orientada a la satisfacción de las necesidades del consumidor y, así,
logren un posicionamiento en el mercado, que les permitirá generar los recursos económicos que
se requieren para el cumplimiento de la misión de la empresa.
Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de éxito y de permanencia en el mercado si:
1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integración de los conceptos de
calidad total en sus sistemas de gestión, y
2. Analizan periódicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés de la
organización, mejorando continuamente la operación y la planeación.
2.3.1 Visión sistémica de una Organización
Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan y se retroalimentan entre sí con el fin de
lograr un objetivo en común. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los
procesos, gente e infraestructura interactúan entre sí mediante el intercambio de información,
materiales, gente y dinero. 6
Las decisiones estratégicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causa-
efecto que se da más comúnmente en un proceso de fabricación. A nivel de toda la organización,
las interrelaciones que se presentan en todos los procesos crean un conjunto de lazos de
retroalimentación en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.
5 ibid pp. 334 6 ibid pp.334-336
2.3.2 Relación causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor
creado
Las organizaciones crean valor para sus grupos de interés a través de sus procesos y
sistemas los cuales van de acuerdo con las estrategias que fueron planteadas para este propósito,
y así lograr que las estrategias formen parte del valor en forma balanceada y sostenida, así como
con la dirección apropiada, la teoría de la calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente
planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos
administrativos por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la
competitividad organizacional. 7
Los sistemas de administración por calidad total parten del principio más distintivo de la
calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este se establecen los sistemas de liderazgo que
promueven el desarrollo de una cultura de participación, involucramiento, trabajo en equipo,
planeación y mejoramiento continuo. Posteriormente, se definen las estrategias y los planes
operativos que sirven de guía a los procesos y a los sistemas de trabajo e interacción del personal,
que crearan el valor y los resultados que la organización espera para mantenerse competitiva y en
crecimiento. Los resultados de valor creado, así como los de eficiencia y efectividad de los
procesos y sistemas deben servir de retroalimentación para su autorregulación y mejoras
continuas. En forma gráfica, un sistema de administración por calidad total sería como se muestra
en la figura 2.3
Figura 2.3 Modelo de administración por calidad total
7 ibid pp. 336-346
Clientes Liderazgo Planificación
Procesos
Personal
ValorCreado
Efecto en la
sociedad Proceso
Entrada Impulsores Salidas
RETROALIMENTACIÓN
Información y conocimientos
La entrada son las expectativas y necesidades de los clientes; los impulsores el liderazgo y la
planeación; los procesos y el personal serían las fuerzas de creación de valor y las salidas el efecto
social de la organización y el valor creado por esta. El objetivo del sistema completo es la creación
de valor, que se logra mediante la interacción y retroalimentación de los elementos entre sí por
medio de los sistemas de información y conocimiento.
Cada uno de los elementos de la administración por calidad total está integrado por un conjunto de
procesos y sistemas que interactúan entre ellos y con los procesos y sistemas de otros elementos,
o con factores o entidades externas a la organización. Cada organización define los sistemas o
procesos que necesita para ser competitiva y la forma en que éstos interactúan para lograr los
resultados que busca; sin embargo, es común que se inicie con la identificación de las necesidades
y expectativas de los grupos de interés como base para definir los sistemas de liderazgo. Del
liderazgo se deriva el rumbo estratégico y se establece la cultura deseada. La cultura deseada
influye en el enfoque social de la organización, en la calidad de vida de sus colaboradores y en los
sistemas de trabajo. A partir de estos se desarrollan las competencias del personal y se genera el
conocimiento organizacional necesario para la administración de los procesos. De manera paralela,
el rumbo estratégico se despliega a la operación y se incorpora el conocimiento de las necesidades
de los clientes para el diseño de los productos, servicios y procesos. Como complemento a la
administración de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relación con los
clientes, que ayudan a que se den los resultados de valor creado. A lo largo de este camino, se
genera información utilizada para retroalimentar los sistemas y procesos con propósitos de control
y mejoramiento continuo. La figura 2.4a presenta esta descripción en forma gráfica. Podríamos
decir que este diagrama corresponde a un sistema de administración por calidad total en un
segundo nivel a detalle. Con el propósito de comprender y analizar mejor el enfoque sistémico del
modelo de administración por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto
significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior.
Los diagramas anteriores ayudan a comprender el enfoque sistémico cuyos beneficios son:
• Comprender la relación causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos
sistemas. Visualizar a la empresa como un sistema.
• Diagnosticar los sistemas e identificar áreas sólidas y de oportunidad.
• Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratégicas.
• Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal.
• Consolidar algunos sistemas y mejorar otros.
• Implementar la cultura de seguimiento, medición, documentación y comparación
referencial.
Modelo de Administración por Calidad Total (segundo nivel a detalle)
Figura 2.4 Modelo de administración por calidad total (segundo nivel a detalle)
Considerando las necesidades de los grupos de interés y
mediante un
Liderazgo
Se establecen los valores y se desarrolla una
Cultura organizacional
Protección del
ecosistema
Desarrollo de la
comunidad
Calidad de vida
Sistemas de trabajo
Desarrollo de competencias
Conocimiento organizacional
Se establece el rumbo que determina la
cumpliendo con la misión
ante la
Planeación
operativaConocimien
to de clientes
Diseño de servicios y procesos para cumplir la
misión
Administración de procesos
Resultados de Valor creado
Medición de valor creado
Para
evalu
ar y
dar se
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iento
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mplim
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de la
Para
retro
alim
enta
r Planeación estratégica
Que se apoyan en el
Congruentes y adecuados
para
Generando el
Planeación estratégica
que se despliega a través de la
Y lograr una
Y mediante sistemas para la medición de
la efectividad de procesos y sistemas,
Los cuales son analizados y comparados
Obteniendo
Necesario para la
incorporando el
que se traducen para el
Información y análisis
Relación integral de los clientes
los cuales se utilizan Y dando sustento
Enfocada a
en la que se fundamenta
la
Grupo de interés
2.4 Principios de Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad Total se basa en una serie de principios que, de forma explícita o
implícita, están presentes en su teoría o en sus formas de aplicación. Ahora bien, dos cuestiones
que deben subrayarse respecto de estos principios son, en primer lugar, que el grado de intensidad
con el que debe aplicarse cada uno de ellos dependerá de las circunstancias particulares que
condicionan a cada empresa y de la forma en que ésta es dirigida; en segundo lugar que este
conjunto de principios forma un sistema, y lo que resulta crucial dentro de éste son los conceptos
de proporcionalidad y equilibrio entre los mismos. 8
El autor �María D. Moreno Luzón� hace mención de los principios que tradicionalmente forman el
sustrato más básico y específico del enfoque de Gestión de la Calidad Total señalados en la
Norma ISO 9000:2000, y los que adicionalmente incorpora por considerarlos necesarios para
preservar la coherencia y efectividad de la aplicación de este enfoque, pero que tiene un enfoque
más genérico. Como nos muestra la Figura 2.5
A los primeros los denomina �Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total�,
corresponden a: la atención a la satisfacción del cliente; al liderazgo y compromiso de la dirección
con la calidad; la participación y el compromiso de los miembros de la organización; el cambio
cultural; la cooperación en el ámbito interno de la empresa; el trabajo en equipo; la cooperación
con clientes y proveedores; la formación , es decir, el establecimiento y aplicación de distintas
medidas en el marco de un plan de formación como requisito para la mejora continua; la
administración basada en hechos , a partir de indicadores que permitan el seguimiento, la
evaluación y el control de los procesos y tareas; el diseño y conformidad de procesos y productos;
la gestión de los procesos; y obtener mejora continua en los conocimientos, procesos, productos y
servicios.
Los restantes principios tienen un carácter más genérico, ya que no pertenecen específicamente a
la gestión de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son , efectivamente, muy
importantes para la coherencia de la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad Total. Son
conceptos también importantes para la dirección estratégica de cualquier empresa y para su diseño
organizativo, y por tanto su tratamiento, análisis y aplicación, excede el ámbito específico de la
Gestión de la Calidad Total.
8 �Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones, Teoría y estudio de casos�; María D. Moreno Luzón, Fernando J. Peris, Tomás González; Prentice mall; España Madrid.
Los principios incluidos en el segundo grupo y que denomina �principios genéricos�, son: un
enfoque global de dirección y una estrategia de la empresa, capaz de integrar a todas las áreas de
la empresa y a éstas con los objetivos; la necesidad de establecer el propósito estratégico de la
empresa y sus correspondientes objetivos; visión compartida por los miembros de la organización,
de lo que es la organización y de lo que llegará a ser; clima organizativo en el que existan los
niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la organización, en cada
unidad y nivel jerárquico y entre las diferentes unidades y niveles jerárquicos, donde se crea en el
reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en la interpretación del error como parte del aprendizaje
y de la mejora continua; promoción del aprendizaje organizativo, más allá de la estricta aplicación
de programas de formación y como requisito para la mejora continua; adecuadas compensaciones
a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios complejos que requiere la
estabilidad de la empresa; la asignación de los medios necesarios, para que los cambios
propuestos puedan ser aplicados; y finalmente, la necesidad de un diseño de la organización que
facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa. Ver figura 2.6
Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios específicos de la Gestión de Calidad Total VS Principios de la Gestión de Calidad
Norma ISO 9000:2000. Principios específicos y genéricos de la
Gestión de la Calidad Total Principios de Gestión de la Calidad
Norma ISO 9000:2000
PRINCIPIOS ESPECÍFICOS
1. Atención a la satisfacción del cliente. 2. Liderazgo y compromiso de la dirección de
la calidad. 3. Participación y compromiso de los
miembros de la organización. 4. Cambio cultural. 5. Cooperación en el ámbito interno de la
empresa. 6. Trabajo en equipo. 7. Cooperación con clientes y proveedores. 8. Formación. 9. Administración basada en hechos, y
apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.
10. Diseña y conformidad de procesos y productos.
11. Gestión de procesos. 12. Mejora continua de los conocimientos,
procesos, productos y servicios.
PRINCIPIOS GENÉRICOS
13. Enfoque Global de dirección y estrategia de la empresa.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistémica y transparente . Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de la organización comprende la gestión de la calidad entre todas las disciplinas de gestión.
a) Enfoque al cliente. b) Liderazgo. c) Participación del personal. d) Enfoque basado en procesos. e) Enfoque de sistema para la gestión. f) Mejora continua. g) Enfoque basada en hechos para la toma
de decisiones. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor.
14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa.
15. Visión compartida de los miembros de la organización.
16. Clima organizativo. 17. Aprendizaje organizativo. 18. Adecuadas compensaciones a los
stakeholders. (accionistas, directivos, trabajadores y otras empresas cooperadoras o partes de la sociedad que se relacionan con la empresa.
19. Asignación de los medios necesarios. 20. Diseño de la organización que facilite la
eficiencia y la eficacia de la empresa.
FIGURA 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios específicos de la Gestión de la
Calidad Total Principios de la Gestión de la Calidad Norma
ISO 9000:2000 1. Atención a la satisfacción del cliente: Los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y beneficios, dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente; y la estimación del grado de satisfacción que éste obtiene deviene como una medida de la calidad alcanzada por la empresa.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad: Es una condición necesaria para que la dirección pueda liderear la implantación del sistema de GCT y el proceso de cambio organizativo que implica. Es necesario que los directivos se transformen en verdaderos impulsores y líderes del proyecto.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización: Se caracteriza por la atención a las personas, y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerárquico, van a estar bien informados de los objetivos y políticas desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para participar activamente en su cumplimiento. Alcanzar niveles suficientes de compromiso y participación permite a la empresa, además, delegar la planificación, ejecución y control de las tareas, facilitando así la actuación y la iniciativa de aquellos que la realizan. Delegar la administración y el control de
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
FIGURA 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios específicos de la Gestión de la
Calidad Total Principios de la Gestión de la Calidad Norma
ISO 9000:2000 Departamentos o tareas, apoyándose en el compromiso y la participación activa de los miembros de la organización, contribuye de forma decisiva a obtener ventajas competitivas basadas en la calidad y en el acortamiento del tiempo de respuesta.
4. Cambio cultural: La GCT exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implantarse en todos los procesos y funciones de la organización y, por tanto, ello requiere cambios en los comportamientos, actitudes y hábitos de trabajo, de todos los miembros de la empresa. Loa cambios necesarios estarán orientados a obtener comportamientos caracterizados por: Todos se implican en las actividades de mejora de los conocimientos que tiene la organización , y en la mejora de los procesos que tiene bajo su control, responsabilizándose personalmente de ellos, así como de la mejora de los productos y servicios que obtiene la organización; Los empleados de cualquier nivel controlan su trabajo; se establece una filosofía y una forma de trabajo en la que no se permite el paso de productos defectuosos a la siguiente fase del proceso; Cada persona está comprometida para satisfacer a su cliente, sea externo o interno; Existe una nueva dinámica de relación �más cuidada y estrecha- con los proveedores y clientes que se integran a los procesos y a las actividades de la empresa; Los errores deben ser vistos como una oportunidad de mejora, desterrando el temor y las represalias; Valores como la honestidad y la sinceridad son integrados como una practica diaria de la vida del negocio.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
FIGURA 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total
Principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa: Facilita el cumplimiento de los estándares al colaborar más estrechamente trabajadores y directivos en diferentes áreas y especialidades; mejora la comunicación en y entre las diferentes unidades; facilita la formación de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de forma más profunda conocimientos, habilidades y experiencia; y permite reducir el tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que adaptarse la empresa.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
6. Trabajo en equipo: Facilita la participación de los miembros de la organización en la resolución efectiva de problemas.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
7. Cooperación con clientes y proveedores: La cooperación con los principales clientes , especialmente cuando se trata de producción de bienes y servicios para otras empresas de producción o distribución, es un requisito para la satisfacción y fidelización de éstos. De este modo, los clientes pueden expresar directamente sus quejas y sus preferencias, e incluso participan con sugerencias en el diseño de los procesos, productos y servicios, así como en el seguimiento de los mismos. La relación con proveedores, es otro requisito importante ya que no se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados por los proveedores no son de calidad.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
8. Formación: Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de la calidad, así como que incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de la calidad) y actitudes (escucha activa, cooperación) para poder aplicar una filosofía de mejora continúa en la que puedan tomar parte.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
FIGURA 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total
Principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
La formación debe ser continuada en el tiempo para poder asumir no solo los cambios en la tecnología, si no también los cambios en los entornos en los que la organización opera y las correspondientes modificaciones en las estructuras y las tareas a realizar.
9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación: Para ello se establecen indicadores de medida y retroalimentación que resultan claves para el seguimiento de las actividades y procesos. Es necesario medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como información indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la GCT: la implicación y el compromiso, la adaptación al cliente, la conformidad de procesos y productos, o la mejora continua. Estos indicadores pueden ser internos o externos. Entre los primeros se encuentran todos los procedimientos de medición, evaluación y control de las formas de desempeño y de rendimiento. Entre los indicadores externos, tenemos la información sobre las percepciones del consumidor y el benchmarking. Estas actividades permiten conocer el grado de consecución de los objetivos en relación con el cliente o con los competidores, y establecer dónde es necesario aplicar correcciones, dando una idea clara de los progresos efectuados y de los esfuerzos a realizar.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos:
11. Gestión de procesos: Se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que facilitan su obtención. Estos procesos elementales o básicos, están vinculados en series o grupos con otros procesos también elementales para constituir procesos extendidos o más globales. El proceso de producción es, de este modo, una secuencia de procesos elementales con múltiples relaciones.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
FIGURA 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios específicos de la Gestión
de la Calidad Total Principios de la Gestión de la Calidad
Norma ISO 9000:2000 Cada proceso, o cada conjunto de procesos vinculados, tiene unos proveedores y unos clientes, origen y destino de la transformación que realiza. Y la orientación a los clientes es, precisamente, el objeto de la gestión de los procesos; siendo el propósito de esta orientación alcanzar la satisfacción del cliente, lo que requiere la adecuada armonización o encaje entre los diferentes procesos de carácter básico y/o entre los procesos más globales o extendidos. La gestión de los procesos posibilita por tanto, igualmente, la satisfacción del cliente interno. Para conseguir la satisfacción de clientes externos e internos, y otros grupos de interés, se aplica la mejora continua de los procesos y también su innovación, se trata de que los procesos generen cada vez más valor.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios: Este principio es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo plazo en las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. La conveniencia y la necesidad de mejora continua tiene razones tanto externas como internas. En lo que se refiere al ámbito externo de la empresa, si ésta considera que ha alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora continua, su estancamiento provocará que otras empresas competidoras se sitúen en mejor posición competitiva. En lo que se refiere al ámbito interno, las mejoras �incrementales o radicales- en conocimientos, diseño y ejecución de procesos y productos y servicios, son el eje central de la aplicación de este enfoque y lo que posibilita la consecución de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización deberá ser un objetivo permanente de ésta.
2.5 Normas ISO 9001:2000
Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización es un consorcio
que agrupa a prácticamente todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar
estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las normas ISO 9000 se
orientan a la estandarización de los sistemas de calidad y no están relacionadas con algún
producto en particular, sino con los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Para
poder funcionar como una norma genérica, hace obligatoria la utilización de métodos, técnicas y
procedimientos específicos, a la vez que se enfoca en principios, metas y objetivos, todos ellos
relacionados con el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y requerimientos del
consumidor. Se supone que un sistema de calidad que cumple con los estándares de ISO 9000 es
lo suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen
las necesidades y expectativas de los clientes. 9
En general las normas ISO 9000 requieren, para que una organización sea acreditada, que todos
sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del
producto y del servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar.
Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, y se les debe asignar
metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. También deben ser controlados para
asegurar el cumplimiento de requisitos específicos, previendo la ocurrencia de problemas, así
como la solución de éstos. Además deben documentarse para asegurar la comprensión de los
objetivos y procedimientos de calidad y la interacción adecuada entre los miembros de la
organización, de tal forma que el desempeño del sistema de calidad satisfaga al cliente.
La norma ISO 9000 es, por un lado, una guía para poner en práctica un sistema de calidad total y,
por otro, un instrumento que se utiliza con propósitos contractuales con los clientes al certificar que
la empresa en cuestión cuenta con un sistema que le permite la elaboración de productos de
calidad. Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vías: el
aseguramiento de la calidad y el control de ésta.
El Aseguramiento de la Calidad abarca la totalidad de los procesos que, bien planeados y
organizados, conforman un sistema confiable que proporcionará las características del producto y/o
servicio deseadas por el consumidor. El Control de la Calidad es el conjunto de acciones que se
9 �Desarrollo de una cultura de calidad�; Humberto Cantú Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edición 2007; México D.F.;pp.354-373
utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen según lo planeado, lo
cual permite que se logren las especificaciones de calidad.
El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estándar, a los
cuales clasifica en tres áreas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la selección y
uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado también ofrece información de apoyo
con respecto a la definición de algunos términos, la guía para el proceso de información y reglas
para solicitar acreditación.
Los documentos ISO 9001 conforman el cuerpo principal del sistema estándar de calidad
propuesto en la norma ISO 9000, y se complementan con un conjunto de lineamientos
administrativos sobre calidad que se definen en los documentos ISO 9004, que presentan
realmente modelos o sistemas de calidad total.
Un elemento muy importante de la norma es la búsqueda continua de evidencia objetiva sobre el
desempeño del sistema en función de los requerimientos que contiene. Con éste propósito se
realizan las auditorías al sistema de calidad, cuyos procedimientos se especifican en la serie ISO
10011, �Lineamientos para las auditorías al sistema de calidad�.
Por último aunque la norma ISO 9001 no especifica como deben monitorearse las características
críticas que determinan en mayor grado la satisfacción de las necesidades del cliente, define
requerimientos para asegurar la efectividad de los equipos y procesos de medición que se utilizan
sobre todo en las empresas manufactureras con este propósito, dichos requerimientos se
presentan un documento denominado �Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo
de medición� o ISO 10012-1.
Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la certificación ISO 9000, ello solo significa
que ha podido definir sus procesos para después apegarse a ellos. Esto representa un soporte
excelente para la administración de calidad total, porque permite la introducción disciplinada de los
procedimientos así como su documentación; sin embargo, la calidad total requiere de una visión de
la organización orientada a la satisfacción de los consumidores y al mejoramiento continuo de los
procesos, no solo su documentación. Por otro lado, el sistema de calidad en el que se fundamenta
la norma ISO 9000 es genérico, de manera que es imposible que sea totalmente adaptable a las
necesidades específicas de cada empresa. Por lo tanto, cada una deberá considerar que es lo más
apropiado que puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para incrementar su
competitividad.
El modelo en el que se fundamenta la Norma ISO 9001:2000 se muestra en la Figura 2.7
Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000
Este modelo cuenta con cinco componentes principales:
1. Elaboración del producto: se relaciona con la planeación y administración de los procesos,
desde el diseño del producto o servicio hasta la entrega de éste al cliente. Los
requerimientos del clientes son la entrada al componente de �elaboración de producto� y la
salida, el producto mismo.
2. Medición análisis y mejora: el producto se entrega al cliente logrando un cierto nivel de
satisfacción, el cual es procesado por el componente �medición, análisis y mejora�.
3. Responsabilidad de la dirección: una vez procesado el segundo componente se
retroalimenta a la dirección, cuya responsabilidad, desde la perspectiva de la norma, se
define en este componente.
4. Asignación de los recursos: La dirección a su vez asigna los recursos humanos,
financieros, materiales y de otro tipo necesarios para la elaboración del producto.
5. Mejora continúa del sistema de administración por calidad: Finalmente los cuatro
componentes mencionados son mejorados continuamente mediante éste último
componente.
Mejora continua del sistema de administración por calidad
Responsabilidad de la dirección
Medición, análisis y mejora
Elaboración del producto
Administración de recursos
Producto Clientes
SatisfacciónClientes
RequerimientosEntrada Salida
2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001:2000
A continuación se presenta un extracto de la Norma ISO 9001:2000, que contiene algunos
componentes detallados antes; propuesto por el autor Cantú Delgado Humberto.
El extracto de la Norma ISO 9001:2000 comienza en el apartado 5 Responsabilidad de la Dirección
que corresponde con el proyecto de la Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad específicamente para el área de producción de la empresa �Distribuidora de Ropa Viva
S.A. de C.V.�
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma.
Requisitos generales
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación
como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimientos de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier procesos que
afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de
controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.
Requisitos de la documentación
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de calidad
b) Un manual de la calidad
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma
d) Los documentos necesarios por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos
e) Los registros requeridos en esta norma
Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad
Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad, así como los registros deben
controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
documentos
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentren
disponibles en los puntos de uso
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
distribución
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación
adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón
Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad
con los requisitos así como la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros
deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la
identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la
disposición de los registros.
A continuación se enlistan los puntos de la norma que se utilizaran para desarrollar la propuesta
explicada en el capitulo numero 4.
5. Responsabilidad de la dirección
En esta sección se establece como la dirección: a) se compromete con el diseño y la
implantación del sistema de gestión de la calidad, b) asegura un enfoque hacia la satisfacción de
los clientes, c) define la política de calidad, d) plantea objetivos y el mismo sistema de gestión de
la calidad, e) define y comunica los niveles de responsabilidad y autoridad en la toma de
decisiones y f) revisa el cumplimiento del sistema de calidad.
5.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de calidad, así como con la mejora continua de su
eficacia mediante las siguientes acciones:
a) Comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente
como los legales y reglamentarios.
b) Establecer la política de la calidad.
c) Asegurarse de que se establezcan los objetivos de la calidad.
d) Llevar a cabo loas revisiones por la dirección.
e) Asegurar la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque en el cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los registros del cliente se determinan y se cumplen
con el propósito de aumentar su satisfacción.
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
d) Se comunica y entiende dentro de la organización.
e) Se revisa para su continua adecuación.
5.4 Planificación Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la política de la calidad.
Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos citados en el punto 4.1, así como los objetivos de la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e
implantan cambios en éste.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y
son comunicadas dentro de la organización.
Representantes de la dirección
La alta dirección debe asignar a un miembro de la dirección, quien, con independencia de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implanten y mantienen los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad.
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de
cualquier necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en
todos los niveles de la organización.
Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
5.6 Revisión por la dirección
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión
debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en
el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.
Información para la revisión
La información de entrada para que la revise la dirección debe incluir:
a) Resultados de las auditorías.
b) Retroalimentación del cliente.
c) Desempeño de los procesos de conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
f) Cambios que podrían afectar el sistema de gestión de la calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.
Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
c) La necesidad de recursos.
6 Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su
eficacia.
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 Recursos humanos
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afecten la
calidad del producto.
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.
6.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea
aplicable:
a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software).
c) Servicios de apoyo tales como transporte y comunicación.
6.4 Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
7 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar los recursos
específicos para el producto
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios de aceptación de éste.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
7.2 Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a ésta.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe
efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto.
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente.
c) La organización tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.
Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicación con
los cliente relativas a:
a) La información sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo Planeación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo, la organización debe determinar:
a) Las etapas del diseño y desarrollo.
b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el
diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de
responsabilidades.
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
a) Los registros funcionales y de desempeño.
b) Los registros legales y reglamentarios aplicables.
c) La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicables.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la
verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse
antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del
servicio.
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto.
d) Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de
acuerdo con lo planificado:
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones
relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que está(n) revisando. Deben mantenerse
registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.
Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los
resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada de diseño
y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier
acción que sea necesaria.
Validación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planeado para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación
especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe
completarse antes de la entrega o implementación del producto.
Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios de diseño y desarrollo deben identificarse y mantenerse registrados. Los cambios
deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación
del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.
7.4 Compras Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe
depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el
producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los
criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los
resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:
a) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.
b) Requisitos para la calificación del personal.
c) Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados
antes de comunicárselos al proveedor.
Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del
proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para
la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y la medición.
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio en los
casos en que los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de
seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias
se hagan aparentes únicamente después de que el producto se haya utilizado o se haya
prestado el servicio. La validación debe demostrarla capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos
procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.
b) La aprobación de equipos y calificación del personal.
c) El uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Los requisitos de los registros (véase 4.2.4)
e) La revalidación.
Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a
través de toda su realización. La organización debe identificar el estado del producto respecto a
los requisitos de seguimiento y medición. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización
debe controlar y registrar la identificación única del producto.
Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el
control de la organización o estén siendo utilizados por ella.
La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad
del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien
que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún modo se considere
inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.
Preservación del producto
La organización debe preservar la integridad del producto durante el proceso interno y en la
entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación,
embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes
constitutivas del producto.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de
medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición
pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparando
con patrones de medición trazables o patrones de medición nacionales o internacionales;
cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la
verificación.
b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
c) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.
d) Proteger contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.
e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el
almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización
debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Debe
confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista
cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.
8 Medición, análisis y mejora
La organización debe planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición análisis y
mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas
estadísticas y el alcance de su utilización.
8.2 Seguimiento y medición Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización
debe realizar el seguimiento de la información relativa del cliente con respecto al cumplimiento
de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y
utilizar dicha información.
Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar
si el sistema de gestión de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planeadas, con los requisitos de esta norma mexicana y
con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditroría, el alcance de la misma, su frecuencia y su
metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la
objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio
trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y los requisitos para
la planeación y la realización de auditorías, con el fin de informar de os resultados y mantener los
registros.
La dirección responsable del área que éste siendo auditada debe asegurarse de que se toman
acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe
de los resultados de la verificación.
Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar
la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando esto no ocurra,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del producto.
Seguimiento y medición del producto
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos de éste. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas
del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planeadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros
deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se
hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planeadas, a menos que sean aprobados
de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos se
identifique y controle para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes
maneras:
a) Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizar su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomar acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecte un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales de la no conformidad.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir
los datos generados del resultado del seguimiento y medición, y de cualquier otra fuente
pertinente.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente.
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d) Los proveedores.
8.5 Mejora Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la
dirección.
Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas con los efectos de
las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implantar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
Acción preventiva
La organización debe determinar acciones que eliminen las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implantar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
2.5.2 Acreditación y Certificación
Humberto Cantú Delgado menciona que �la certificación y la acreditación son dos
conceptos distintos que no deben confundirse ni mucho menos usarse como sinónimos. La
certificación puede considerarse como el reconocimiento formal por parte de otros del sistema de
administración de la calidad. En algunos países, los sistemas de administración de la calidad
certificados, se consideran registrados y el término de �registro� se utiliza en vez de certificación. 10
Registro significa que los auditores salvaguardan (registran) en sus archivos la certificación
de su cliente. Para propósitos prácticos y en el contexto de la norma ISO 9000 e ISO 14000, la
diferencia entre estos dos términos no es significativa y ambos son aceptados como de uso
general.
Certificación es mucho más usada en la mayoría de los países, aunque la palabra �registro�
(como un sinónimo de certificación) es preferida en Estados Unidos y Canadá, y como ya se
menciono ambos se usan indistintamente.
En cambio, la acreditación se refiere al reconocimiento formal por una entidad
especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en
el conocimiento y aplicación de las normas ISO 9000 e ISO 14000 para sectores específicos de
negocios. En términos más simples, la acreditación es la certificación de los organismos
certificadores.
Los organismos de evaluación de la conformidad no son más que los organismos
certificadores. Y son ellos los que reciben la �acreditación� por parte de un organismo certificador,
para certificar organizaciones.
Los organismos acreditadores están establecidos en muchos países, y pueden ser del
gobierno o auspiciados por éste con el propósito de asegurar que las entidades certificadoras en el
país sean supervisadas/aprobadas por una autoridad. La acreditación reduce el riesgo para el
gobierno, las empresas y los clientes/consumidores, mediante el aseguramiento a través de
evaluaciones periódicas, de que las organizaciones certificadoras son competentes�.
10 �Desarrollo de una cultura de calidad�; Humberto Cantú Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edición 2007; México D.F.; pp.346-354
2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarización y Organismos
acreditadores y certificadores
Entidades Internacionales de Estandarización.
• International Organization for Standardization (ISO), www.iso.org
Es la organización responsible de publicar la norma ISO en cualquiera de sus versiones: 9001,
9004, 14000. Esta conformada por una asamblea general que consta de una mesa directiva y
delegados (países) en distintos rangos: miembros, miembros correspondientes y miembros
suscriptores. Esta ubicada en Ginebra, Suiza.
• International Accretitation Forum (IAF) www.iaf.nu
El Foro Internacional de Acreditación es una asociación mundial, cuya función principal es
estandarizar y así reducir el riesgo en los negocios y en los clientes. Extienden certificados de
acreditación a los organismos acreditadores en cada país y los evalúan periódicamente. Está
ubicada en Cherrybrook, Australia.
• Pacific American Standards Comisión (COPANT), www.copant.org
Los fines de Copant son promover el desarrollo de la normalización técnica y actividades
relacionadas en los países miembros que la integran. Sus oficinas están ubicadas en Venezuela y
tienen reuniones anualmente en distintas sedes.
Éstas son solo algunos organismos internacionales que de una forma u otra regulan las
cuestiones de acreditación, certificación y normalización.
Organismos Acreditadores
Los organismos acreditadores pueden ser del gobierno o auspiciados por él.
• México
La estructura es de la siguiente manera: existe la Dirección General de Normas (DGN), que
está auspiciada por la Secretaría de Economía. Su función es otorgar la aprobación de los
organismos de certificación, unidades de verificación, laboratorios de calibración y pruebas, que
coadyuvan en la evaluación de la conformidad, cuyo objeto es comprobar que el producto, servicio
o proceso cumple con las especificaciones señaladas en las normas oficiales mexicanas expedidas
por la Secretaría de Economía.
La DGN es la que tiene la representación de México ante la ISO. Sin embargo, la DGN no
acredita, sino que direcciona a un organismo denominado Entidad Mexicana de Acreditación
(EMA), www.ema.org.mx. La EMA está registrada como representante de México ante el IAF (Foro
Internacional de Acreditación).
• Otros Países
En España existe la ENAC, Entidad Nacional de Acreditación.
En Estados Unidos, la ANSI-RAB-NAP (American National Standars Institute � Registrar
Acreditation Board � National Acreditation Program.
Organismos Certificadores
La decisión de contratar los servicios de una compañía certificadora o de otra, depende en
gran medida a que mercado están dirigidos los servicios o productos de la organización que se
quiere certificar. Así, si la empresa quiere exportar a Brasil, tal vez convenga una compañía
certificadora acreditada por INCETRO. Pero si deseas exportar a Francia, una compañía
certificadora acreditada por la COFRAC o a Alemania la TGA. O bien, si el mercado es Estados
Unidos, una compañía certificadora acreditada por ANSI � RAB. O si solo deseas moverte en
México, una organización certificadora acreditada por EMA.
Hay una lista grande de compañías que se dedican a ofrecer servicios de certificación. A la
fecha de edición de este libro (Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cantú Delgado;
2007), la Secretaría de economía reportaba 1663 empresas certificadas en ISO 9001.
Estas son las compañías certificadoras que más prefieren las empresas mexicanas para
certificarse.
• Société Genérale de Surveillance de México, S.A. de C.V., División Internacional
Certificadora Services (SGS)
• Instituto mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC)
• Underwriters Laboratories Inc. (UL)
• LGAI México, S.A. de C.V.
• Sociedad mexicana de Normalización y Certificación, S.C. NORMES
• AENOR México, S.A. de C.V.
• Asociación de Normalización y Certificación, A.C.
• TÚV Rheinland de México, S.A. de C.V.
• International Certification of Quality Systems, S.C. (ICQS)
• Factual Services
• Calidad Mexicana Certificada, A.C. (CALMECAC)
• Normalización y Certificación Electrónica, A.C. (NYCE)
• Quality Management Institute (QMI)
• ABS � Quality Evaluations (ABS)
• Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S.C.
(ONNCCE)
• México Q.S.A.G., S.A. de C.V.
2.5.2.2 Proceso de acreditación y certificación
Proceso de acreditación
El proceso de acreditación consta de los siguientes pasos:
1. Solicitud de acreditación.
2. Revisión de la solicitud.
3. Designación del grupo evaluador.
4. Evaluación documental.
5. Preparación de la evaluación en sitio.
6. Evaluación en sitio.
7. Visita de testificación.
8. Dictaminación.
9. Evaluación de seguimiento.
10. Evaluación de vigilancia.
1. Solicitud de acreditación.
En esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes
recibidas, hasta crear un expediente del solicitante. Los organismos certificadores cuentan con un
formato de solicitud, el cual debe enviarse completamente requisitado y firmada por el
representante autorizado y, en su caso, acompañada de la documentación indicada en la misma.
2. Revisión de la solicitud.
La entidad acreditadora revisa la solicitud y los anexos y le entrega al solicitante un
comprobante de recepción de documentos.
3. Designación del grupo evaluador.
En esta etapa se designa a los miembros del grupo evaluador. Hay un tiempo establecido
por las entidades acreditadoras que comúnmente es de 10 días. El grupo evaluador designado es
el que realiza la evaluación documental, la evaluación en sitio y la evaluación de seguimiento en
caso de que se requiera.
4. Evaluación documental.
Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para que el grupo
evaluador convocado por el líder lleve a cabo la evaluación documental de procedimientos técnicos
y del sistema de calidad documentados, para determinar que el solicitante cuenta con los
elementos necesarios para proceder a realizar la evaluación en sitio. El solicitante recibe la
notificación del resultado de la evaluación documental en un plazo promedio de cuatro días hábiles.
5. Preparación de la evaluación en sitio.
El solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluación en sitio con 10 días
hábiles de anticipación y recibir el Plan de evaluación por parte del evaluador líder cinco días antes
de realizar la evaluación en las instalaciones. El solicitante debe confirmar por escrito la aceptación
de la fecha de evaluación, la correcta recepción y cualquier modificación al Plan de evaluación.
6. Evaluación en sitio.
Esta etapa consiste en evaluar el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante
para verificar que se cumplen los requisitos establecidos en la norma correspondiente.
7. Visitas de testificación.
Antes de que el organismo acreditador extienda la acreditación a la organización
certificadora, la primera debe testificar las actividades en sitio de una o más auditorías dirigidas por
el solicitante.
8. Dictaminación.
Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades que permiten a la
entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditación.
9. Evaluación de seguimiento.
Esta etapa se genera cuando se expide un dictamen que requiere la presentación de
acciones correctivas; cuando se reciben quejas, reclamaciones de la actuación del organismo
certificador o cuando se quiere verificar que no han ocurrido cambios no informados en el
organismo de certificación. El seguimiento se puede hacer a través de una evaluación documental
o a través de una evaluación en sitio.
Proceso de certificación
El proceso de certificación consta de los siguientes pasos:
1. Selección de la norma.
2. Alcance de la certificación.
3. Definición e implantación del sistema.
4. Solicitud de certificación.
5. Revisión documental.
6. Preauditoría.
7. Auditoría al sistema de calidad.
8. Emisión de certificado de acreditación.
9. Auditorías de seguimiento.
1. Selección de la norma.
La certificación del sistema de calidad debe llevarse a cabo tomando en cuanta la Norma
ISO 9001:2000 o en su caso la Norma ISO 14000.
2. Alcance de la certificación. Aquí se define qué procesos incluyen la certificación y se delimita dentro de la organización
que actividades, funciones o departamentos entran en el sistema de administración de la calidad.
3. Definición e implantación del sistema.
El desarrollo e implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad toma tiempo, así
como contar con la documentación requerida. El tiempo necesario para la implantación depende de
factores como:
• Si la empresa cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad verificable.
• El tamaño de la empresa (líneas de productos, turnos, departamentos, entre otros).
4. Solicitud de certificación.
Para iniciar oficialmente el proceso de certificación, se debe enviar o entregar
personalmente la Forma de solicitud de certificación de sistemas de calidad en las oficinas de la
compañía certificadora que se haya seleccionado junto con el Cuestionario de registro de empresa.
Para realizar el trámite de solicitud, se debe efectuar un pago (cada compañía certificadora tiene
tabuladores diferentes). Esta documentación debe enviarse en cualquier etapa de la
implementación del sistema de aseguramiento de la calidad.
La compañía certificadora que se haya elegido deberá responder si la solicitud es
técnicamente viable en un plazo determinado (la cantidad de días puede variar de una compañía a
otra). Al momento de confirmar la viabilidad técnica del proyecto, la compañía certificadora le
enviará la lista de verificación documental.
5. Revisión documental.
Una vez que la compañía certificadora ha respondido a la solicitud de manera favorable, se
debe enviar la documentación complementaria consistente en:
• Manual de aseguramiento de la calidad.
• Índice de procedimientos generales.
• Lista de verificación documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisión
documental).
La compañía certificadora nombra a un líder de proyecto, quien, a partir de esta fase, se
hace responsable de tener contacto con la empresa a lo largo del proceso de certificación. El líder
del proyecto hace una revisión del contenido de la documentación y, en caso de encontrar algunas
incorrecciones, lo comunica por escrito a la empresa para que se tomen las acciones correctivas
necesarias.
6. Preauditoría.
Una vez que se ha pasado la etapa de revisión documental se puede optar por una
auditoría de diagnóstico o preauditoría para proporcionar una apreciación del estado del sistema de
aseguramiento de calidad de la empresa.
7. Auditoría al sistema de calidad.
Esta fase debe hacerse una vez que el Manual de aseguramiento de la calidad
(previamente revisado y aceptado por la compañía certificadora) esta implantado en la
organización en su totalidad. La compañía certificadora programa una auditoría de certificación de
la aplicación del sistema de aseguramiento de la calidad. En esta fase cualquier desviación es
claramente identificada. Después de las correcciones de las desviaciones detectadas, en un
periodo razonable especificado con el grupo auditor (lo cual puede requerir una auditoría de
seguimiento), el sistema de aseguramiento de la calidad será oficialmente certificado por tres años.
8. Emisión de certificado.
Una vez que la compañía certificadora decidió entregar el certificado la empresa certificada
debe firmar una carta compromiso del cumplimiento del reglamento de uso del registro:
• La empresa recibirá un certificado oficial en el que señalará su nombre, la norma de
referencia seleccionada, el periodo de vigencia de la certificación y su alcance.
• Esta misma información se integra en el directorio de empresas certificadas.
9. Auditoría de seguimiento.
Las auditorías de seguimiento son imprescindibles para mantener la certificación. Se
realizan semestralmente e involucran al menos 30% de las funciones del sistema, para asegurar
que, al cabo de los tres años de vigencia, el certificado del sistema de aseguramiento de calidad
haya sido totalmente auditado.
Las No conformidades en los procesos de Acreditación y Certificación
En cualquiera de los dos procesos, ya sea de acreditación o certificación, pueden
presentarse no conformidades, ya sea durante la revisión documental o la evaluación en el sitio. En
estos casos, el procedimiento es muy simple: se levantan las no conformidades, la empresa(en el
caso de la certificación) y el organismo certificador (en el caso de acreditación) realizan las
acciones necesarias para corregir esas observaciones y se continúa con el proceso como se
presentó anteriormente para cada uno de los casos.
Suspensiones, retiros y cancelaciones en los procesos de Acreditación y Certificación
Tanto las empresas que quieren certificarse, como las organizaciones que quieren
certificar, pueden ser objeto de suspensiones, retiros o cancelaciones de su certificación o de su
acreditación, según el caso. Estas pueden llevarse a cabo con base en el artículo 75 y 76 del
reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, o bien, por la falta de pago
correspondiente.
CAPITULO 3
APLICACIÓN DE CUESTIONARIO Y
RESULTADOS
Capítulo 3. Aplicación de cuestionario y resultados
Esta estructurado por el objetivo y el alcance de las técnicas de investigación utilizadas
para llevar a cabo un diagnostico de la situación de la empresa y tomar como punto de partida los
resultados obtenidos para elaborar una propuesta de calidad.
3.1 Objetivo
El Objetivo del diagnóstico es evaluar de manera global el comportamiento de los
principios de calidad dentro del área, tomando en cuenta que son el elemento primordial para todo
sistema de gestión de calidad, con base a ello se realizará un análisis minucioso que nos permita
encontrar las fallas más importantes en que se enfocará el diseño del sistema.
3.2 Alcance
El alcance del diagnóstico es funcional ya que abarca al área de producción de la empresa
�Distribuidora Ropa Viva� compuesta por un jefe de producción, un jefe de aseguramiento de
calidad y su asistente, así como de todos los trabajadores operativos, que son las costureras, parte
principal del proceso para la elaboración de la ropa.
Para nuestro diagnóstico, se realizará el estudio con los dos jefes de cada área respectiva
y con 11 supervisoras de costura, hilado y deshebrado, que son las personas más representativas
del área.
3.3 Técnicas y herramientas
Para recopilar la información necesaria que nos ayude a realizar el diagnóstico de forma
objetiva y veraz así como de analizar los datos es necesario utilizar una serie de técnicas y
herramientas que a continuación se describirán con mayor detalle en la Figura 3.1.
Figura 3.1 Técnicas y Herramientas
El cuestionario, la cédula de hallazgos y la cédula de observación se pueden ver en el anexo No. 1
y después de haber aplicado las herramientas adecuadas se procederá a analizar los datos
arrojados, que conformarán la parte primordial del diagnóstico.
3.4 Resultados del diagnóstico
Después de la aplicación de las herramientas necesarias para recopilar información suficiente, con lo
cual se realizó el diagnóstico, prosigue la tabulación de los resultados que a continuación son
mostrados por cada principio de la norma utilizando el cuestionario, en cada una de ellas se observa
el total de los resultados, así como el porcentaje que representa cada una de las opciones tomando
en cuenta que el total corresponde al 100%.
Por otro lado el análisis de la eficiencia que representa cada principio, utilizando cada opción como
un porcentaje de eficiencia de menor a mayor; la eficiencia de cada principio apoyara a realizar un
análisis de todos, para concentrarnos en el que se encuentre con mayores problemas.
Es por ello que se lleva a cabo un análisis minucioso de cada principio, según los resultados
obtenidos.
TÉCNICA /
HERRAMIENTA
FINALIDAD
BREVE DESCRIPCIÓN
CUESTIONARIO
Recabar información profunda de cada uno de los principios de calidad
Esta compuesta por ocho principios, y cada uno posteriormente de 9-11 preguntas aproximadamente
CÉDULA DE
OBSERVACIÓN
Obtener un panorama general del clima organizacional de la empresa así como confirmar los principios de calidad que se lleven a cabo o no se realicen
Esta compuesta de los ocho principios y sólo con espacios para escribir lo que realmente se observa
CÉDULA DE HALLAZGOS
Realizar una revisión breve de los documentos que dispone la empresa conforme a los principios de calidad
Solo es una pequeña cédula donde se coloca todos los datos encontrados durante la revisión.
ESTRATIFICACIÓN
Conocer el desempeño de las variables con respecto a los principios en cada uno de los principios de calidad
Esta dividido por estratos que constituye la opción que tenemos de respuesta
En las siguientes tablas se muestran las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
trabajadores de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. y en las cuales las letras D, I y
C.M. se refieren a:
D = documentado I = implementado C.M. = Con mejora
El principio de Enfoque a Clientes proporciono los siguientes resultados que se muestran en la
Figura 3.2
Figura 3.2 Tabulación enfoque al cliente
La tabla de enfoque a clientes indica que la mayoría de las respuestas se encuentran dentro de la
opción �documentado�, esto representa un desempeño satisfactorio en cuento a la importancia que
se da a los clientes por parte de la empresa además cuenta con los registros de esta información
en ordenes de compra, cotizaciones, remisiones, facturas, sugerencias y entregas oportunas.
TABULACIÓN
I ENFOQUE AL CLIENTE NO SI D I C.M. TOTAL
1. Se conocen las nuevas tendencias del producto en el mercado
1 0 7 3 2 13
2. La empresa cuenta con métodos específicos para conocer las necesidades actuales de los Clientes
1 0 6 4 2
13 3. La organización determina los requisitos requeridos por el Cliente
1 0 5 4 3 13
4. El producto satisface los requisitos que establece el Cliente
1 2 5 3 2 13
5. Se disponen de mecanismos para anticiparse a las necesidades, deseos y preferencias de los Clientes
2 3 2 3 3
13 6. La organización otorga algo extra en el producto de lo que pide el Cliente
6 0 3 2 2
13 7. Todo el personal sabe la importancia de satisfacer los requisitos del Cliente
2 2 4 3 2 13
8. La empresa entrega el producto en el tiempo oportuno y con calidad
2 0 6 3 2 13
9. Existe la infraestructura necesaria para cumplir con los requisitos del producto.
0 2 7 2 2 13
10. Existe medios de comunicación para conocer las Sugerencias y quejas de los Clientes
1 1 7 2 2
13 11. Se da seguimiento a los clientes insatisfechos para mejorar el producto y/o servicio
1 1 7 2 2
13 TOTAL 18 11 59 31 24 143
% DE REPRESENTACIÓN 12.6 7.7 41.3 21.7 16.8 100.0
La Figura 3.3 que sigue es la de Liderazgo, la cual tiene los siguientes resultados.
II LIDERAZGO NO SI D I CM TOTAL
1. El Director de la empresa da a conocer la misión y visión
0 3 6 2 2 13
2. El Gerente General establece las políticas y objetivos de calidad
1 4 3 3 2 13
3. Los trabajadores intervienen en las decisiones generales de la empresa
10 3 0 0 0 13
4. Existe confianza entre el nivel directivo y los trabajadores
1 9 1 1 1 13
5. Dentro de la empresa existe un ambiente de armonía y respeto.
2 8 1 1 1 13
6. Todo el personal tiene definido el grado de responsabilidad y autoridad que debe desempeñar
3 4 1 4 1
13 7. Se motiva al personal para desarrollar su trabajo con calidad
3 3 1 4 2 13
8. El Director esta enterado de las necesidades e inquietudes de su personal
3 10 0 0 0 13
9. Realizan reuniones entre el nivel directivo y los trabajadores para solucionar problemas.
0 9 2 1 1
13 10. Se comunican las acciones de mejora a los empleados para incrementar la productividad organización
1 9 1 1 1
13 11. Reconocimientos de las aportaciones a las personas que laboran en la empresa
5 5 1 1 1 13
TOTAL 29 67 17 18 12 143 % DE REPRESENTACIÓN 20.3 46.9 11.9 12.6 8.4 100.0
Figura 3.3 Tabulación Liderazgo
En esta tabla se observa que la mayoría de las respuestas se encuentran en la opción �si existe�,
pero no esta documentado, lo cual indica la eficiencia con que se lleva a cabo el liderazgo en la
organización tomando en cuenta las necesidades de los trabajadores y coordinando el recurso
humano para el logro de los objetivos, sin embargo será necesario contar con un manual de
calidad para una mejor introducción del personal a los procedimientos de la empresa.
TABULACIÓN
La siguiente Figura 3.4 muestra los resultados del principio �participación del personal�:
III PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL NO SI D I CM TOTAL
1. La empresa cuenta con un sistema o buzón de quejas y sugerencias
0 7 4 1 1 13
2. Para comunicarse y dar información, el personal se apoya en minutas, circulares, memorandums o carteles
1 6 6 0 0
13 3. El trabajador al ingresar y durante su estancia en la empresa se le brinda algún tipo de capacitación
2 2 3 5 1
13 4. Su superior o jefe inmediato ha evaluado la forma en que desarrolla sus actividades y la manera en que usted se desempeña dentro del área
4 0 3 5 1
13 5. La empresa lleva a cabo un programa en el cuál usted haya participado en actividades relacionadas con la seguridad e higiene en su trabajo
4 3 4 1 1
13 6. El personal se siente suficientemente motivado como para participar voluntariamente e involucrarse por completo en las actividades de la empresa
4 6 1 1 1
13 7. En su área existe una comunicación eficiente entre trabajador y jefe
1 9 1 1 1 13
8. La dirección general y/o su jefe inmediato, le han hecho saber de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen éstas al logro de los objetivos de la empresa
1 8 0 3 1
13 9. En su área existen equipos de trabajo encaminados al logro de los objetivos
2 8 1 1 1 13
TOTAL 19 49 23 18 8 117 % DE REPRESENTACIÓN 16.2 41.9 19.7 15.4 6.8 100.0
Figura 3.4 Tabulación Participación del personal
Como se observa en la Figura 3.4 la mayoría de respuestas están en el rubro �si existe� y sólo
algunos empleados contestaron que estaba documentado, de donde se desprende que la
comunicación entre niveles directivo y operativo existe y afirma la participación del personal dentro
de la organización, con lo cual se ha logrado un ambiente de trabajo estable que permite el logro
de los objetivos, sin embargo, será necesario implantar programas de trabajo especifico con
respecto a la seguridad e higiene y realizar evaluaciones del personal.
Los resultados del principio �enfoque basado en procesos� se encuentran en la siguiente Figura 3.5
IV ENFOQUE BASADO EN PROCESO NO SI D I CM TOTAL
1. La empresa tiene identificados los procesos que son necesarios para producir las prendas de vestir
0 5 2 3 3
13 2. Tienen determinados los flujos de los procesos para la realización de los productos y además llevan una secuencia e interacción
0 5 1 6 1
13 3. La empresa tiene identificados todos los elementos que se involucran en la realización de sus actividades
1 5 1 5 1
13 4. La empresa cuenta con criterios y/o métodos que aseguran la operación y el control de las actividades
1 6 1 4 1
13 5. La empresa tiene disponibles documentos e información de apoyo a la operación y seguimiento de las actividades que realiza
1 3 3 5 1
13 6. Se implementa una serie de acciones necesarias para alcanzar los objetivos y para mejorar las actividades
2 7 1 2 1
13 7. Existen procesos de revisión de las actividades por personas externas o por autoridades internas.
0 8 2 2 1
13 8. La empresa define las responsabilidades y autoridades para cada actividad que se desarrolla
1 8 1 2 1
13 9. Se definen los objetivos y las políticas para la operación de los procesos (actividades)
2 5 2 3 1 13
10. La empresa cuenta con registros de los resultados de las actividades que se realizaron
1 6 3 2 1
13 TOTAL 9 58 17 34 12 130
% DE REPRESENTACIÓN 6.9 44.6 13.1 26.2 9.2 100.0 % DE EFICIENCIA 0.0 11.2 6.5 19.6 9.2 46.5
Figura 3.5 Tabulación Enfoque basado en proceso
Los resultados muestran que la mayoría contestó que �si existe�, aunque algunos afirman
que esta documentado e implementado.
Los procesos están identificados, sin embargo falta llevar un registro de las actividades de
cada proceso para mantener un control y desarrollar un programa de mejora continua. La
documentación es el principal problema, lo cual es básico para desarrollar e implementar un
Sistema de Gestión de la Calidad a través de un modelo y buscar una certificación.
La siguiente Figura 3.6 muestra los resultados del principio de �enfoque de sistemas para la
gestión�:
V ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN NO SI D I CM TOTAL
1. Los procesos son interrelacionados como un sistema.
5 3 2 2 1 13
2. Los procesos se identifican como un sistema.
4 3 2 2 2 13
3. Los procesos son administrados como un sistema.
4 5 1 2 1 13
4. Los procesos vistos como un sistema contribuyen al logro de objetivos con eficiencia y eficacia.
4 5 1 2 1
13 5. Se aplican métodos para el seguimiento del sistema de procesos para demostrar que los resultados planeados son alcanzados.
3 3 2 4 1
13 6. Se aplica una medición del sistema de procesos para demostrar que los resultados planeados son alcanzados.
4 3 2 3 1
13 7. Se asegura la conformidad del producto. 4 4 2 2 1 13 8. Se llevan acciones correctivas para el sistema de procesos.
3 5 2 2 1 13
9. Se llevan a cabo acciones preventivas para el sistema de procesos.
5 4 1 2 1 13
TOTAL 36 35 15 21 10 117 % DE REPRESENTACIÓN 30.8 29.9 12.8 17.9 8.5 100.0
Figura 3.6 Tabulación Enfoque de sistemas para la gestión
El porcentaje de representación es similar en ambos casos �si existe� y �no existe� con una
diferencia de menos de 1 %, lo cual significa que el personal no tiene identificados los procesos
debido a que estos no están documentados por lo tanto no se pueden coordinar para un mejor
desempeño, lo cual es importante para el funcionamiento de la organización que busca
implementar un sistema de calidad.
La ausencia de registros no permite a la organización desarrollar nueva tecnología que permita
innovar en los procesos productivos para crear una ventaja competitiva.
Los resultados del principio �mejora continua� se muestran en la siguiente Figura 3.7
Figura 3.7 Tabulación Mejora Continua
Al igual que en el principio anterior, los resultados de esta tabla muestran la confusión de los
trabajadores al poder identificarlo, ya que la mayoría de resultados se encuentran en el rubro �no
existe�, mientras que una diferencia mínima se encuentra en la opción �si existe�.
Los principios de la norma son un conjunto para apoyar a una mejora continua dentro de la
organización y en base a este estudio al no existir documento en los procesos ni una
sistematización de los mismos, no se puede llegar a una mejora continua y procesos de acciones
correctivas y preventivas que permitan el desarrollo de un sistema de calidad dentro de la
organización.
VI MEJORA CONTINUA NO SI D I CM TOTAL
1. La organización tiene como objetivo permanente la mejora continua.
3 3 2 4 1 13
2. La organización tiene una política de calidad.
4 3 2 3 1 13
3. La organización tiene objetivos de calidad. 4 3 2 3 1 13 4. La organización tiene periódicamente auditorias internas.
3 3 3 3 1 13
5. Se tiene un procedimiento documento para revisar y determinar las causas de las no conformidades.
3 4 2 3 1
13 6. Se tiene un procedimiento documentado para evaluar la necesidad de adoptar acciones correctivas.
4 5 1 2 1
13 7. Se implementan y revisan las acciones correctivas tomadas.
4 5 1 2 1 13
8. Se determinan acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales.
5 4 1 2 1 13
9. Se registran los resultados y se revisan las acciones preventivas tomadas.
4 3 3 2 1 13
TOTAL 34 33 17 24 9 117
% DE REPRESENTACIÓN 29.1 28.2 14.5 20.5 7.7 100.0
La siguiente Figura 3.8 muestra los resultados de principio �Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones�:
VII ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
NO SI D I CM TOTAL
1. Todos los procedimientos se encuentran documentados.
4 7 1 1 0 13
2. La organización se basa para la toma de decisiones en el análisis de los datos e información.
4 9 0 0 0
13 3. La organización elabora documentos que proporcionan evidencias para cada proceso.
3 8 2 0 0
13 4. La organización utiliza técnicas estadísticas para resolver problemas.
5 7 1 0 0 13
5. La organización realiza autoevaluaciones para dar referencia a la toma de decisiones.
5 7 1 0 0
13 6. La organización posee evidencias de que los procesos realizados, así como el producto cumplen con los requisitos establecidos por el cliente.
3 9 1 0 0
13 7. Recopila información sobre los problemas que surgen para la toma de decisiones.
4 8 1 0 0
13 8. Se revisan y actualizan frecuente los documentos para tomar decisiones.
5 7 1 0 0 13
9. Existe un procedimiento para la toma de decisiones en una crisis.
6 7 0 0 0 13
10. Existe un control de trámites, oficios, órdenes, etc.
3 9 0 1 0 13
11. Existe un proceso de comunicación constante entre todas las áreas de la empresa.
5 7 0 1 0
13 TOTAL 47 85 8 3 0 143
% DE REPRESENTACIÓN 32.9 59.4 5.6 2.1 0.0 100.0
Figura 3.8 Tabulación Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La mayoría de resultados se encuentran en la opción �si existe�, pero no se encuentra
documentado éste principio. Por lo cual las decisiones se toman con forme se presenta la situación
y los documentos que respaldan esas acciones son inexistentes. El registro de estas decisiones
debe estar documentado para poder crear planes de acción en caso de contingencias.
La última Figura 3.9 corresponde a los resultados del principio �relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor�:
VIII RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
NO SI D I CM TOTAL
1. La relación con el proveedor es mutuamente beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos y crear valor.
6 6 0 1 0
13 2. Existen registros para la selección y evaluación del proveedor.
7 6 0 0 0 13
3. La organización siempre proporciona al proveedor información sobre los requisitos para la aprobación del producto.
4 7 2 0 0
13 4. Cuando se reciben los productos, se lleva a cabo una inspección para asegurar que se cumple con los requisitos especificados.
3 7 3 0 0
13 5. Se establecen acuerdos con el proveedor para ir a revisar sus instalaciones y el proceso de producción que se esta llevando a cabo.
4 8 1 0 0
13 6. La entrega de las materias primas se realiza oportunamente.
5 5 3 0 0 13
7. Los proveedores son seleccionados de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa.
6 6 1 0 0
13 8. El pago a los proveedores es puntual y de acuerdo a los convenios establecidos.
7 4 2 0 0 13
9. El proveedor ofrece mejoras e innovaciones en la materia prima que ofrece.
6 6 0 1 0 13
10. Existen mecanismos de control de inventarios, que agilizan las operaciones de la empresa.
4 8 0 1 0
13 11. Se realiza un historial de las evaluaciones de los proveedores.
6 6 0 1 0 13
TOTAL 58 69 12 4 0 143 % DE REPRESENTACIÓN 40.6 48.3 8.4 2.8 0.0 100.0
Figura 3.9 Tabulación Relaciones mutuamente beneficiosas con su proveedor
La mayoría de respuestas se encuentran en el rubro de �si existe�, aunque muchos respondieron
que �no existe�, lo cual indica que hay una confusión al identificar el principio. Es inexistente el
desarrollo de este principio dentro de la organización dado que en la misma no se lleva un control
que permita la coordinación de los procesos para la mejora continua, y por lo tanto las relaciones
con los proveedores no son beneficiosas por que no hay una selección adecuada de los mismos y
no se genera un compromiso con ellos; por lo cual la propuesta de un modelo para implementación
de un Sistema de Mejora Continua es una solución de apoyo que integrara los principios de la
norma dentro de la organización para su beneficio.
Los resultados que arrojo la cédula de observación se puede vislumbrar mucho mejor en el siguiente cuadro. Figura 3.10
Figura 3.10 Resultados cedula de hallazgos
CÉDULA DE OBSERVACIÓN
FECHA:
29 DE OCTUBRE DEL 2007
NOMBRE DEL OBSERVADOR:
ABRIL SALAS PACHECO
AREA A EVALUAR:
PRODUCCIÓN
PRINCIPIO
NO EXISTE
SI EXISTE
OBSERVACIONES
• ENFOQUE AL CLIENTE
X
Todo el personal esta comprometido con su trabajo, sabe de la importancia de hacer sus actividades conforme lo especifican sus superiores y sobre todo para terminar el producto a tiempo, el cliente es lo importante
• LIDERAZGO
X
Existe una guía del jefe inmediato en cada una de las supervisoras, se preocupa por su trabajo, aunque necesita un mayor apoyo para que los trabajadores estén contentos con su trabajo. No hay mucha comunicación.
• PARTICIPACION DEL PERSONAL
x
EL personal tiene la confianza para opinar pero no lo hace, el superior no invita a sus trabajadores a que puedan mejorar con sus ideas
• ENFOQUE DE PROCESOS
X
Todas sus actividades están realizadas en procesos continuos y conformando un buen sistema.
• ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
X
Requieren aplicar la calidad en sus actividades y en cada uno de los procesos que realiza la empresa, para que las actividades se desarrollen conforme a los objetivos.
• MEJORA CONTINUA X
Siempre tienen producción, pero no tratan de mejorar sus procesos, ya que, disponen del mismo desde hace mucho tiempo y sobre todo se deslumbra en la carga de trabajo que tienen todo el tiempo.
• ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DEC.
X
Necesitan más datos y hechos basados en documentos, que no disponen, y si lo tienen está mal organizado.
• RELACONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROV.
X
Tienen buenos proveedores y una relación armoniosa, sin embargo no evalúan a sus proveedores constantemente para asegurarse de que antes y después del producto debe existir la calidad
La tabla (Figura 3.11) siguiente muestra los documentos que dispone �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V� para realizar sus actividades.
CEDULA DE HALLAZGOS
FECHA: RESPONSABLE: AREA A EVALUAR:
PRINCIPIO
SI
NO
NOMBRE DEL DOCUMENTO
FECHA
ENFOQUE AL CLIENTE • Requisitos del cliente X Especificaciones del Producto. 12
Noviembre 2007
• Tendencias del mercado X Diseños de primavera-verano. Diseños de otoño-invierno.
12 Noviembre
2007 • Distribución de actividades para cumplir con el objetivo
X Orden de maquila para cada módulo.
12 Noviembre
2007 • Satisfacción del cliente X Reporte de auditoría en proceso.
Reporte final de defectos por categoría.
12 Noviembre
2007 LIDERAZGO • Misión y Visión X Misión y Visión 12
Noviembre 2007
• Historia y propósito de la empresa
X Página de internet (http://www.ropa-viva.com.mx/),
en las secciones plantas y objetivos
12 Noviembre
2007
• Distribución de funciones y responsabilidades
X 12 Noviembre
2007 • Evaluación del desempeño
X 12 Noviembre
2007 • Comunicación con los trabajadores
X 12 Noviembre
2007 PARTICIPACION DEL PERSONAL
• Programa de quejas y sugerencias.
X 12 Noviembre
2007 • Manual de descripción de puestos.
X 12 Noviembre
2007 • Programas de capacitación.
X 12 Noviembre
2007 • Evaluación del
desempeño X
ENFOQUE DE PROCESOS • Diagramas de procesos. X 12
Noviembre
2007 • Diagramas de flujo. X 12
Noviembre 2007
• Manual de procedimientos
X 12 Noviembre
2007 • Documentación que apoye a los procesos.
X 12 Noviembre
2007 ENFOQUE SE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
• Procesos como un sistema.
X 12 Noviembre
2007 • Acciones correctivas de los procesos identificados como sistemas.
X 12 Noviembre
2007 • Se identifican las acciones de mejora de los procesos identificados como sistemas.
X 12 Noviembre
2007
12 Noviembre
2007 MEJORA CONTINUA 12
Noviembre 2007
• Política de calidad X 12 Noviembre
2007 • Objetivos de calidad X Página de internet
(http://www.ropa-viva.com.mx/), en la sección objetivos.
• Se identifican las acciones correctivas
X
• Se identifican las acciones preventivas.
X 12 Noviembre
2007 • Se identifican las acciones de mejora.
X 12 Noviembre
2007 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
• Proporciona evidencias de las actividades realizadas.
X Reporte de auditoría en proceso. Reporte final de defectos por
categoría.
12 Noviembre
2007 • Manuales de calidad. X 12
Noviembre 2007
• Políticas de calidad. X 12 Noviembre
2007 • Herramientas estadísticas para la toma de decisiones.
X 12 Noviembre
2007 • Controles. X Reporte de auditoría.
Desglose de prendas. 12
Noviembre 2007
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.
• Requisitos de compra especificados
X Especificación para maquilar. 12 Noviembre
2007 • Evaluación y selección de proveedores
X 12 Noviembre
2007 • Sistema de inspección para sus proveedores.
X 12 Noviembre
2007 • Control de inventarios. X 12
Noviembre 2007
Figura 3.11 Resultados cedula de hallazgos
Con base a la tabla anterior se puede definir que no disponen de suficientes documentos, los
únicos que tienen son básicos para realizar su producto y quedar bien con el cliente, sin embargo
es necesario tener más documentos en los cuáles basarse para la toma de decisiones o
simplemente para llevar una buena administración. Y aunque para ellos es suficiente, necesitan
realizar mejores formatos de sus documentos, y una adecuada organización y jerarquía de ellos.
3.5 Análisis e interpretación de Resultados
3.5.1 Gráficas
La gráfica que enseguida se muestra, nos indica que el 40% de los componentes del principio
�enfoque al cliente� se encuentran documentados, debido a que para �Distribuidora de Ropa Viva�
los clientes son lo más importante, además de que se conocen y satisfacen las necesidades del
cliente, así como el producto se entrega en el tiempo oportuno.
ENFOQUE AL CLIENTE
NO EXISTE13%
SI EXISTE8%
CON MEJORA17%
IMPLEMENTADO22%
DOCUMENTADO40%
Figura 3.12 Grafica Enfoque al cliente
En la gráfica se observa que los lineamientos que conjuntan el principio �liderazgo� si existen
(47%), ya que existe confianza entre el nivel directivo y los trabajadores, además de que existe un
ambiente de armonía y respeto, y se solucionan los problemas en conjunto.
LIDERAZGO
DOCUMENTADO12%
IMPLEMENTADO13%
CON MEJORA8% NO EXISTE
20%
SI EXISTE47%
Figura 3.13 Grafica Liderazgo
La siguiente gráfica muestra que si existe (42%) una adecuada �participación del personal�, debido
a que la empresa cuenta con un buzón de quejas y sugerencias, el personal se encuentra
motivado, además de que se les da a conocer lo importante de su trabajo para la realización de los
objetivos.
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
NO EXISTE16%
DOCUMENTADO20%
SI EXISTE42%
CON MEJORA7%IMPLEMENTADO
15%
Figura 3.14 Grafica Participación del personal
La gráfica del principio �enfoque basado en procesos� muestra que los puntos que constituyen éste
principio si se efectúan en la organización (45%), básicamente a que se tienen identificados los
procesos para elaborar las prendas de vestir, se hacen auditorias externas por parte de los clientes
y la organización define las responsabilidades y autoridades para cada actividad.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
IMPLEMENTADO26%
CON MEJORA9%
NO EXISTE7%
SI EXISTE45%
DOCUMENTADO13%
Figura 3.15 Grafica enfoque basado en procesos
La gráfica del principio �enfoque de sistemas para la gestión� muestra que los lineamientos que lo
forman existen a un 30% y no existen a un 30%, esto quiere decir que hay una confusión entre los
trabajadores, para identificar los lineamientos y es muy probable que no sepan los conceptos del
principio.
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN
SI EXISTE30%
DOCUMENTADO13%
NO EXISTE30%IMPLEMENTADO
18%
CON MEJORA9%
Figura 3.16 Grafica de sistemas para la gestión
En la siguiente gráfica que muestra los resultados del principio �mejora continua�, se observa que
los componentes de este principio existen a un 28%, mismo número que indica que no existen,
puede que no exista o que se tengan problemas para identificarlo.
MEJORA CONTINUA
SI EXISTE28%
NO EXISTE28%
DOCUMENTADO15%
IMPLEMENTADO21%
CON MEJORA8%
Figura 3.17 Grafica de Mejora continua
En la siguiente gráfica de �enfoque basado en hechos para la toma de decisiones� muestra que los
puntos que conforman este principio si existen (59%) en la empresa, ya que se analizan los datos y
la información para la toma de decisiones, también la organización tiene evidencias de que el
producto cumple con los requisitos del cliente y existe un proceso de comunicación constante entre
todas las áreas.
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
NO EXISTE33%
SI EXISTE59%
DOCUMENTADO6%
CON MEJORA0%
IMPLEMENTADO2%
Figura 3.18 Grafica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Para finalizar con las gráficas, se observa ésta gráfica que muestra los resultados de los puntos
que constituyen el principio de �relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor�, indican que
�si existen (48%), aunque el 41% muestra que �no existen�, esto se debe a que no todos los
trabajadores tienen conocimiento de las relaciones que existen con los proveedores.
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
SI EXISTE48%
NO EXISTE41%
DOCUMENTADO8%
IMPLEMENTADO3%
CON MEJORA0%
Figura 3.19 Grafica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
3.5.2 Análisis de la Observación
Por medio de la cédula de observación se identifica que en realidad lo más importante para la
empresa es el cliente ya que en este principio cumplen con todos los requisitos, también
observamos que los trabajadores son muy importantes y por lo mismo existe mucha confianza, sin
embargo todavía no se da el mutuo intercambio de conocimientos e ideas para beneficio de
ambos.
Es por ello que debe haber mejoras en cuanto a esos principios y además en el liderazgo que
juega un papel importante en la organización. Puntos críticos son los demás principios que a pesar
de que lo llevan a cabo no está documentado y en ocasiones ni implementado es por ello que es
necesario mejorar y cambiar muchos procesos e ideas dentro de la organización.
3.5.3 Análisis Documental
Con base a la tabulación de la cédula de hallazgos podemos definir que no disponen de suficientes
documentos, los únicos que tienen son básicos para realizar su producto y quedar bien con el
cliente, sin embargo es necesario tener más documentos en los cuáles basarse para la toma de
decisiones o simplemente para llevar una buena administración. Y aunque para ellos es suficiente,
necesitan realizar mejores formatos de sus documentos, y una adecuada organización y jerarquía
de ellos
3.5.4 ESTRATIFICACIÓN POR FINALIDAD
Después de haber realizado un análisis profundo de cada principio y de su eficiencia, ahora
debemos estratificarlos en cinco estratos para analizar como se encuentra cada principio en cada
una de estas variables, por lo que a continuación observaremos como se comporta estos
elementos:
ESTRATIFICACIÓN DE NO EXISTE
12.620.3
16.2
6.9
30.829.1
32.940.6
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR
Figura 3.20 Estratificación por finalidad
ESTRATIFICACIÓN DE SI EXISTE
12.6
46.941.9
44.6
29.928.2
59.4
48.3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR
Figura 3.21 Estratificación por finalidad
Las dos anteriores gráficas nos muestra que existe una gran brecha entre los que consideran que
no existe y que si existe, ya que se maneja en grandes porcentajes, sin embargo se dan los
principio en un porcentaje mayor del 50%, solo hay que tener cuidado con relaciones con los
proveedores y la de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, ya que hay una
mayoría que considera que no se aplica dentro de la empresa, la calidad no esta funcionando en
estos dos principios.
ESTRATIFICACIÓN DE DOCUMENTADO
7.711.9
19.713.1
12.814.5
5.68.4
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR
Figura 3.22 Estratificación documentada
ESTRATIFICACIÓN DE IMPLEMENTADO
41.3
12.615.4
26.2
17.920.5
2.12.8
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR
Figura 3.23 Estratificación de implementación
ESTRATIFICACIÓN DE CON MEJORA
21.7
8.46.8
9.28.5
7.7
0.00.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR
Figura 3.24 Estratificación con mejora
Continuando con el análisis de estás gráficas, podemos identificar el principio de Mejora Continua
con altas probabilidades de mejora pues los empleados empiezan a tener bases aunque no este
documentado ni implementado en una forma adecuada que permita tener un control de evidencias
de los resultados obtenidos durante el proceso productivo.
CAPITULO 4 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD PARA LA EMPRESA
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A.
DE C.V.
Capítulo 4. Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión
de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
Propuesta de implementación de un Modelo de Sistema de Gestión de Calidad, la cual describe los
pasos del modelo y la funcionalidad que ofrece a la empresa expresando el costo �beneficio.
4.1 Objetivo
Presentar a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., una propuesta de Modelo de
Gestión de la Calidad para el área de producción, una estructura funcional de trabajo enfocada a
toda la compañía que sea una guía para la coordinación de actividades documentada con
procedimientos integrados para asegurar la satisfacción del cliente.
4.2 Alcance
Este proyecto está enfocado a mejorar el proceso de fabricación de los productos principales de la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ubicando el alcance directamente en el área de
producción.
Sin embargo la proyección va de lo particular a lo general iniciando en el área de producción y
expandiendo la propuesta a todas las áreas del ciclo productivo que forman el eje de la empresa.
4.3 Referencias Normativas
Las normas en las cuales se basa la propuesta sirven de ayuda para que las organizaciones logren
un mejor desempeño, la serie ISO 9000:2000 basada en los 8 principios conforma un marco hacia
la mejora continua del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, mediante la consideración
de las necesidades de los clientes involucrados.
Una de las principales ventajas que ofrece la serie de Normas ISO 9000:2000 es la estandarización
y la flexibilidad en la forma de seleccionar los documentos del sistema de gestión de la calidad
(SGC).
La Norma ISO 9001:2000 especifica requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad en donde
una organización necesita demostrar su habilidad para proporcionar productos que cumplan con
los requisitos del cliente y su objetivo es la mejora continua para la satisfacción del cliente. La
estructura de la norma esta basada en procesos con orientación fortalecida al cliente, desarrollada
en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar, lo cual aumenta la compatibilidad con normas de gestión
ambiental y facilitando su implementación
Descripción de la pirámide documental para los niveles de la empresa.
Figura 4.1 Pirámide documental DOCUMENTOS EN UN SGC
En un SGC se deben establecer 5 tipos de documentos (mínimos) requeridos por la norma de los
cuales los siguientes aplican a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ver Figura 4.1
1.- Política y Objetivos de calidad: Este punto representa las directrices para cumplir con el SGC
y mejorar continuamente la eficacia de los procesos. En la fase de la planificación del SGC se
desarrollan y se encuentran especificados en el Manual de Calidad.
2.- Manual de calidad: Este informe técnico permite flexibilidad en la definición de la estructura,
forma, contenido, o el método de presentación de la documentación del SGC. El Manual para la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., incluye los procedimientos documentos y otros
documentos necesarios para implantar el SGC. Como se observa en el anexo No. 1
Ver anexo No. 1 Manual de Calidad
3.- Procedimientos documentados corresponden a los 6 requerimientos establecidos en la
Norma ISO 9001:2000, forman parte de los Anexos del Manual de Calidad.
• Control de documentos
• Control de registros.
• Auditorias internas
• Control de producto no conforme
• Acciones correctivas
• Acciones preventivas
4.- Los documentos necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de
los procesos, por ejemplo:
• Procedimientos operativos documentados
• Planes de control
• Flujogramas
• Instrucciones de trabajo
• Secuencias fotográficas
• Otros: los que la organización requiera para clarificar la implementación del SGC.
5.- Los registros requeridos por la norma, por ejemplo:
• Revisiones por la dirección (el documento, referencia cláusula 5.6.1)
• Educación, formación, habilidades y experiencia (ej. el plan de capacitación, referencia. 6.2.2
e).
• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo (referencia. 7.3.2)
• Resultados de auditorias internas de calidad (los informes, referencia. 8.2.2)
• Planes de mejoramiento continuo
• Control de gestión (ej. evolución de los indicadores de gestión (referencia. 8.2).
• Otros: la organización decide.
Ver anexo No. 2 Procedimientos Documentados
4.4
Pro
pues
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No.
4.2
Mod
elo
de S
iste
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De
Ges
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de C
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ad
Sens
ibili
zaci
ón
Figura No. 4.3 Modelo de Sistema de Gestion de Calidad a detalle
NIVEL 2 ALTA DIRECCIÓN
• Satisfacción del
Cliente.
• Requisitos de
los productos y servicios
5.1 Compromiso de la Dirección.
5.2 Enfoque al Cliente.
5.3 Política de la Calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección.
5.4 Planificación.
• Requisitos de los productos y servicios
7.1 Planificación de la confección de ropa
DISEÑO
TRAZO
CORTE
BORDADO
CONFECCION
PREEMPAQUE
EMPAQUE
ENTREGA
7.5 Confección de ropa
3
1
56
2
7
HABILITACIÓN
COSTURA
RECEPCIÓN
BOTÓN Y OJAL
DESHEBRADO
ENVÍO A EMPAQUE
INSPECCIÓN
4
• Satisfacción del
cliente
P H A V
P H A V
P H A V
PROCESOENTRADA SALIDA
• Satisfacción del cliente
• Requisitos de los productos y servicios
8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento
8.3 Control del producto no conforme
8.5 Mejora
8.4 Análisis de datos
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
• Clientes internos
• Satisfacción del cliente
4.5 Desarrollo de la Propuesta del sistema de Calidad
El desarrollo de la propuesta lleva un orden secuencial para su correcta implementación el cual se
divide en 7 etapas que sirven como una guía para empezar a trabajar con calidad.
4.5.1 Etapa 1 �Planificación� La planificación del Proyecto esta basada en el diagnostico de los 8 principios que nos marca la
Norma ISO 9001:2000 del Capitulo 3, analizando las áreas de oportunidad que tiene la Empresa
Ropa Viva en el proceso de producción en relación a los requisitos de la norma.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
b) Liderazgo: Los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización
ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización
c) Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización
d) Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de Sistema para la Gestión: Identifica, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia de una organización en el logro
de sus objetivos.
f) Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Como parte de esta etapa se presenta un informe técnico de las condiciones de la empresa y el
manual de Calidad en los cuales se encuentran detallados los aspectos que son base para
certificar el proceso productivo de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C.V.
Contenido del Informe Técnico:
1.- Identificación de los requerimientos que emanan de las Normas ISO 9001:2000,
correspondientes a requisitos técnicos de etapas anteriores de los sistemas o a otros desarrollos
de la EMPRESA, y sus necesarias adecuaciones a la norma.
2.- Revisión y análisis de la documentación existentes y de los sistemas de gestión en preparación
para su certificación.
3.- Revisión y análisis de las cláusulas de la Norma y su aplicación a los sistemas de gestión.
4.- Identificación de los procesos relevantes de la EMPRESA para el SGC.
5.- Revisión y análisis de las principales áreas de la EMPRESA y su relación con los sistemas a
certificar.
6.- Análisis de situación actual de la EMPRESA.
7.- Análisis de los requerimientos de los clientes de la EMPRESA.
8.-La identificación del equipo de trabajo.
9.- Actividades de sensibilización a realizar.
Contenido del manual de Calidad
a) Definición de política y objetivos de calidad para la EMPRESA, misión, visión, alcance y
exclusiones de los requisitos normativos para el SGC.
b) Revisar la estructura y organización del sistema de gestión de calidad para la EMPRESA e
identificación de sus canales de comunicación más relevantes.
c) Definición y elaboración de los procedimientos necesarios para la certificación de los sistemas,
considerando:
El Manual de Calidad y los procedimientos se presentan como anexos.
4.5.2 Etapa 2 �Capacitación y Sensibilización�
Esta etapa consiste en desarrollar las actividades pertinentes para preparar, capacitar,
sensibilizar, involucrar e informar al personal respecto de la implementación del sistema de gestión
de calidad, el cual se puede llevar a cabo impartiendo cursos mediante presentaciones dinámicas
al personal involucrado en el área de producción., incluídas en el Anexo No. 3.
Este proyecto permitirá impulsar y orientar a la empresa hacia una Cultura de Calidad que
propicie la mejora e innovación de los procesos, servicios, el desarrollo de capacidades del
personal, fortalecimiento de la confianza y una gestión eficiente orientada a resultados.
Muestra a los directivos de la empresa �Distribuidora de Ropa Viva SA de CV� la
importancia y los beneficios al corto y largo plazo, de implantar un Sistema de Gestión de la
Calidad Documentado.
BENEFICIOS:
� Optimización de recursos.
� Eficiencia de procesos y servicios.
� Satisfacción y confianza de los usuarios.
� Desarrollo de capital humano.
� Atracción de inversiones.
� Creación de cadenas de valor y alianzas.
� Cultura de calidad institucional.
� Mejora e innovación en procesos.
NO HACERLO SIGNIFICA:
.
� Recursos insuficientes y dispersos para la transformación en una empresa de Calidad.
� Insensibilidad a las necesidades de los clientes.
� Procesos obsoletos e ineficientes.
� Insuficiente crecimiento del personal.
� Nula mejora de procesos.
� Falta de innovación
� Desperdicios de tiempo, material y recurso humano.
La sensibilización es importante, porque sustenta las bases para obtener resultados
satisfactorios después de la implementación, los cuales implican tener una estabilidad laboral,
competitividad empresarial, superación personal, aprendizaje de nuevas habilidades y
conocimientos para agilizar procesos de trabajo y mejorar el clima laboral dentro de espacios de
trabajo dignos.
Programa de capacitación y sensibilización.
Las actividades de sensibilización se dividen en tres etapas para su realización en las
cuáles intervienen los agentes de cambio, el cual va dirigido a las personas involucradas en el
SGC. Figura 4.4.
Etapa 1 Preparación
! Reuniones con los directivos y personal de la empresa para Mostar los beneficios de
implementar un Sistema de Gestión de Calidad.
! Capacitación en Normas ISO 9001:2000 enfocadas al personal de la EMPRESA
específicamente en las competencias relativas a certificación bajo Normas ISO 9001:2000
Implementación y Certificación, Documentación para sistemas certificados bajo Normas
ISO 9001:2000.
! Talleres prácticos para: documentación, indicadores de gestión, desarrollo de
procedimientos, auditorias internas de calidad, entre otras temáticas.
Etapa 2 Presentación
! Presentación del modelo.
! Conocimientos y Herramientas requeridas para llevar a cabo la gestión de la Calidad.
Etapa 3 Formación
! Formación de evaluadores para la medición, análisis y mejora continúa.
Programación de Cursos de Sensibilización y Capacitación
Fig. 4.4 Cursos de Sensibilización y Capacitación
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
La siguiente programación indica los recursos utilizados durante el proceso de sensibilización,
como parte del modelo para implementar un Sistema de Gestión de Calidad
Programa de Capacitación y Sensibilización
Duración 150 horas desarrolladas en 3 etapas. Responsable Comité de Calidad Dirigido Todo el personal involucrado en el área de producción de la empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
PRIMERA ETAPA �Preparación�
Tema Satisfacción del Cliente Responsable Comité de Calidad Material Proyector, sillas, material de lectura Lugar Sala de capacitación Duración 10 horas Tema Creando una cultura de Calidad Responsable Comité de Calidad Material Proyector, sillas, material de lectura Lugar Sala de capacitación Duración 20 horas
SEGUNDA ETAPA �Presentación�
Tema Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Responsable Comité de Calidad Material Proyector, sillas, material de lectura, Normas ISO 9001:2000 Lugar Sala de capacitación Duración 50 horas Tema Gestión De Calidad Responsable Comité de Calidad Material Proyector, sillas, material de lectura, folletos, laminas ilustrativas. Lugar Sala de capacitación Duración 50 horas
TERCERA ETAPA � Formación� Tema Evaluación y Mejora Continua Responsable Comité de Calidad Material Proyector, sillas, material de lectura, Lugar Sala de capacitación, Practicas área de producción Duración 50 horas
4.5.3 Etapa 3 �Responsabilidad de la dirección�
ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES Responsabilidad de la Dirección
Obtener de la dirección de la empresa la aceptación, compromiso y responsabilidad para establecer el SGC, así como su apoyo para proporcionar todos los elementos necesarios para que se desarrolle el proceso con eficiencia.
Seguimiento a las actividades correspondientes al apartado numero 5 de la Norma ISO 9001:2000, las cuales corresponden a la Responsabilidad de La Dirección y se encuentran establecidas en La matriz de Responsabilidades y en el Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable Responsabilidad de la Dirección. 5.1 Compromiso de la Dirección. 5.2 Enfoque al Cliente. 5.3 Política de Calidad. 5.4.2 Planificación del SGC. 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación: 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad.
Equipo consultor. Director de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.� Clientes. Todo el personal de la empresa.
Director de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.� Asistente de Dirección
5.5.2 Representante de la Dirección. 5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión por la Dirección 5.6.1 Generalidades. 5.6.2 Información para la Revisión. 5.6.3 Resultados de la Revisión.
Asistente de dirección. Equipo consultor.
Jefe de Control de Calidad. Todo el personal de la empresa. Director
Jefe de Control de Calidad. Asistente de dirección. Director.
4.5.4 Etapa 4 �Gestión de Recursos�
ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES Gestión de Recursos
Presentar una alternativa clara que facilite tener los recursos suficientes que permitan implementar, mejorar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad.
Seguimiento a las actividades correspondientes al apartado numero 6 de la Norma ISO 9001:2000, las cuales corresponden a la Gestión de los recursos y se encuentran establecidas en La matriz de Responsabilidades y en el Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable 3. Gestión de los recursos 6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Director de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.�
Dirección Administrativa y áreas involucradas para proporcionar los recursos necesarios.
Director de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.�
6.3 Infraestructura
Encargado de distribución de la planta.
Todo el personal de la organización.
Encargado de la distribución de planta.
6.4 Ambiente de trabajo
Director de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.�
La dirección de �Distribuidora de Ropa Viva S. A de C. V.� Encargado de la distribución de planta.
Gerente de RH y el gerente de Higiene y Seguridad
4.5.5 Etapa 5 �Realización del producto�
ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES Realización del Producto
Presentar de manera clara y concisa los elementos necesarios para elaborar los productos y hacer eficiente el proceso de fabricación, así como las etapas que desarrolla.
Seguimiento a las actividades correspondientes al apartado numero 5 de la Norma ISO 9001:2000, las cuales corresponden a la Realización de los productos y se encuentran establecidas en La matriz de Responsabilidades y en el Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable Realización del producto 7.1 Planificación de la Realización del Producto. 7.2 Procesos Relacionados con el Cliente. 7.2.1 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto. 7.2.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto.
Jefe de Control de Calidad.
Jefe de Producción y Supervisoras. Cliente.
Jefe de Producción
7.2.3 Comunicación con el Cliente.
Jefe de Producción.
Jefe de Calidad y supervisoras.
Jefe de Calidad.
7.3 Diseño y Desarrollo. 7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo. 7.3.2 Elementos de entrada para el Diseño y Desarrollo. 7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo.
Jefe de Producción. Jefe de Producción
Asistente de dirección. Personal de Diseño.
Asistente de Producción. Encargada de Diseño.
7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo. 7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo. 7.3.7 Control de los Cambios del Diseño y Desarrollo.
Jefe de Calidad.
Jefe de Producción y Encargada de Diseño.
Jefe de Producción.
7.4 Compras. 7.4.1 Proceso de Compras. 7.4.2 Información de las Compras. 7.4.3 Verificación de los Productos Comprados. 7.5 Producción y Prestación del Servicio. 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio.
Asistente de dirección.
Asistente de dirección y encargado del departamento que lo requiera. Jefe de Producción, supervisoras y costureras.
Asistente de producción. Jefe de Producción.
7.5.2 Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del servicio.
Jefe de Calidad.
Jefe de calidad y encargada de calidad.
Jefe de Calidad.
7.5.3 Identificación y Trazabilidad. 7.5.4 Propiedad del Cliente. 7.5.5 Preservación del Producto.
Jefe de Calidad.
Jefe de Producción, Jefe de Calidad. Jefe de Producción y supervisoras.
Jefe de Calidad. Jefe de Producción.
7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición.
Asistente de Producción. Jefe de Calidad.
Jefe de Calidad y Jefe de Producción.
Jefe de Calidad.
4.5.6 Etapa 6 �Evaluación, Análisis y Mejora�
ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES Medición, Análisis y Mejora
Presentar la manera eficiente de planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora para corroborar la calidad de los productos y establecer medidas de control y evaluación que permita la mejora continua.
Seguimiento a las actividades correspondientes al apartado numero 8 de la Norma ISO 9001:2000, las cuales corresponden a la Evaluación, Análisis y Mejora y se encuentran establecidas en La matriz de Responsabilidades y en el Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable Evaluación, Análisis y Mejora
8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Asistente de Dirección
Toda la organización.
Gerente de Producción
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva
Gerente de Control de Calidad
Gerente de Control de Calidad Gerente de Seguridad e higiene
4.5.7 Etapa 7 �Definición de Procesos y Documentación�
En esta etapa se presentan los siguientes productos:
Manual de Calidad para el sistema, que describe el Sistema de Gestión de Calidad implementado
para obtener la certificación ISO 9001:2000. El cual contiene lo siguiente:
a) Objetivos y Políticas de calidad
b) El alcance del sistema de gestión de la calidad
c) Los procedimientos documentados con diagrama, establecidos para el sistema de gestión de la
calidad, o referencia a los mismos.
• Control de documentos
• Control de registros.
• Auditorias internas
• Control de producto no conforme
• Acciones correctivas
• Acciones preventivas
d) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
e) Participantes del desarrollo del sistema.
El manual de calidad se presenta como anexo No. 1
4.6 Gráfica de Gantt En la siguiente Gráfica de Gantt se muestra la programación de las etapas del SGC, para
su adecuada realización hasta:
Mes. Actividad 2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Ideal 1. Planeación Real Ideal 2. Capacitación y
sensibilización Real Ideal 3. Responsabilidad
de la dirección Real Ideal 4. Gestión de
recursos Real Ideal 5. Realización de
producto Real Ideal 6. Evaluación
análisis y mejora Real
Figura 4.5 Gráfica de Gantt
4.7 Análisis Costo-Beneficio
Una vez estudiados los costos de las diferentes consultorías se decidió que la mejor seria
la organización CALMECAC ya que esta nos brinda la seguridad de poder confiar en ella. El costo
de esta implementación será de $120, 000.00 para la empresa.
La técnica de Análisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar
una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparación de los costos previstos con
los beneficios esperados en la realización del mismo.
Esta técnica se debe utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones.
Un análisis Costo - Beneficio por sí solo no es una guía clara para tomar una buena
decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la
seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente.
El análisis Costo - Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o
de un proyecto a ser desarrollado.
La utilidad de la presente técnica es la siguiente:
Para valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto.
Para seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios, en el plazo de realización de un
proyecto.
Beneficios al Implementar y Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad
a) Eficiencia en el proceso productivo (mejor comunicación interna)
b) Confianza y reconocimiento de clientes (satisfacción del cliente)
c) Mejor calidad en productos (optimización de recursos)
d) Atractiva imagen corporativa (posición competitiva)
e) Acceso a nuevos mercados (Productos con calidad)
f) Posibilidad de exportaciones ( disminución de impacto en barreras arancelarias)
g) Crecimiento económico (aumento en ventas locales y externas)
h) Entrega a tiempo
Cuadro Costo- Beneficio
Actividad Costo Unitario
Diseño
Capacitación a los involucrados - Normas - Calidad - Auditores Internos
$ 1,300 00/100 M.N. $ 1,300 00/100 M.N. $ 1,500 00/100 M.N.
Implantación
Capacitación a los involucrados - Normas - Calidad - Auditores Internos
$ 1,300 00/100 M.N. $ 1,300 00/100 M.N. $ 1,500 00/100 M.N.
Soporte
Capacitación a los involucrados - Normas - Calidad - Auditores Internos
$ 1,300 00/100 M.N. $ 1,300 00/100 M.N. $ 1,500 00/100 M.N.
Mantenimiento
Capacitación a los involucrados - Normas - Calidad - Auditores Internos
$ 1,300 00/100 M.N. $ 1,300 00/100 M.N. $ 1,500 00/100 M.N.
Costo Parcial $ 4,100 00/100 M.N.
Desperdicios - Proporción de desperdicios
mensuales de tela.* - Perdidas mensuales por
devolución de productos defectuosos.*
$ 20,000 00/100 M.N. $ 35,000 00/100 M.N.
Ahorro Mensual
$ 55,000 00/100 M.N.
Costo total $ 59,100 00/100 M.N.
El esquema que se observa en la Figura 4.4 es un resumen de la organización de los
cursos de capacitación y sensibilización los cuales son acompañados de las presentaciones del
Anexo No. 3
CONCLUSIONES
La idea de este trabajo surgió por la necesidad de resaltar la importancia que tiene el área de
producción en cualquier empresa del sector productivo, en el caso específico de la Empresa
�Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.� la investigación fue realizada en el área de producción
donde se lleva a cabo su principal proceso de fabricación de ropa.
En el transcurso de la investigación, los resultados obtenidos muestran claramente la falta de
coordinación de esfuerzos por parte de la empresa en el área de producción y el control adecuado
de los procesos, por lo cual surgió la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de la
Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
Las principales deficiencias encontradas en el área de producción fueron: el re trabajo realizado en
sus procesos, lo cual es causa directa en el aumento de costos innecesarios. Y la falta de un
control adecuado que permita la coordinación de todas las actividades de los procesos para llegar
al objetivo oportunamente, con eficiencia en tiempos, recursos y trabajo del personal.
Una estrategia para organizar el área de producción, es la implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad resultado de la investigación, el cuál tiene como propósito aportar una
herramienta valiosa que permita posicionar a la empresa como una de las mejores en su ramo.
Este es solo un beneficio de la propuesta, otros beneficios mencionados durante la investigación, y
que aplican para la empresa, es el uso adecuado de los recursos materiales y humanos, aumento
de productividad, lealtad de los clientes; el ahorro de tiempos y evitar cargas de trabajo excesivas,
ocasionadas por no tener un control adecuado en el área de producción, al involucrar varias
actividades, los productos que resultan de ellas, deben cumplir con estándares de calidad para
que lleguen al siguiente proceso en perfectas condiciones y cumplir con los requisitos del cliente.
La implementación de un sistema de Gestión de la Calidad será una herramienta de gran valor no
solo por aportar elementos que faciliten el trabajo en el área de producción, será la base para
expandir una cultura de calidad en toda la organización, no como una meta o un fin, sino como un
camino por recorrer de forma continua día tras día.
Cabe mencionar que la propuesta es el inicio de un proceso que lleva tiempo y el cual le será de
utilidad a la empresa, pues no es un gasto sino una inversión a futuro para tener un desarrollo en la
organización.
Proponemos iniciar el proceso y darle continuidad. Certificar los procesos de cada una de las áreas
y demostrar con hechos a los clientes y el mercado textil la importancia de mejorar el proceso
productivo. Así mismo desarrollar en el personal valores para llevarlos a cabo en todos los
aspectos de su vida.
La calidad tiene sus costos al igual que el no trabajar con ella, sin embargo la inversión que esta
enfocada a la calidad, permitirá desarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en
principios de Administración Moderna, lo cual es el principal objetivo de nuestro trabajo; presentar
una Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, enfocado al área de
producción de la empresa �Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.� que le beneficie, haciendo
mas competitiva y ofreciendo empleos y crecimiento económico para el país.
Bibliografía Libros
• BANKS Jerry. �Control de Calidad�; 3ra Edición, México, D.F., Editorial Limusa, 2005.
• CANTU Humberto. �Desarrollo de una cultura de calidad�, 3ra. Edición, México D.F.,
Editorial Mc Graw Hill, 2007.
• DEMING, W. Edwards. �Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la crisis.�
2da Edición, España Madrid, Editorial Díaz de Santos Madrid, 2003.
• GUTIERREZ Mario. �Administración para la Calidad, conceptos administrativos del control
total de calidad�; 2da Edición, México, D.F., Editorial Limusa, 2006.
• JURAN, J.M y GRYNA, F.M. �Análisis y planeación de la Calidad.� 3ra Edición. México,
D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004.
• MORENO María et. al. �Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones, Teoría y
estudio de casos�; 2da. Edición, España Madrid, Editorial Prentice Hall, 2004.
Paginas web
• ¿Cuáles son los beneficios de implantar la norma ISO 9000?
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-implantar-la-norma-iso-9000.htm,
octubre 2007
• Emprendedor, http://www.emprendedor.com/portal/content/view/132/26,Octubre 2007
• Modulo de información de las normas ISO 9000:2000,
http://usic13.ugto.mx/calidad/archivos/Modulo%202%20NormaISO%20y%20auditor%C3%
ADas%20DGE%20MAY06.pdf, Octubre 2007
• Norma ISO 9000:2000
• Requisitos de la Norma ISO 9000, http://www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml,
octubre 2007
Anexo No.1
Manual de Calidad
MANUAL DE LA CALIDAD
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA
S.A. DE C.V.� CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1.- GENERALIDADES 1.1 Objetivo del Manual de Calidad 1.2 Política de Calidad 1.3 Objetivos de Calidad 2. MODELO DE MEJORA CONTINUA 2.1 Modelo de Mejora Continua 2.1.1 Primera Etapa: Sistema de Gestión de la Calidad 2.1.2 Segunda Etapa: Responsabilidad de la Dirección 2.1.3 Tercera Etapa: Gestión de los Recursos 2.1.4 Cuarta Etapa: Realización del Producto 2.1.5 Quinta Etapa: Medición, Análisis y Mejora 2.2 Mapeo de Procesos � Sistema de Gestión de la Calidad 3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.1 Alcance del Sistema de Gestión 3.2 Exclusiones y su Justificación 4. SISTEMA DE GESTIÓN 4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.2 Manual de la Calidad 4.2.3 Control de Documentos 4.2.4 Control de Registros 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de Calidad 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 5.5.2 Representantes de la Dirección 5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión de la Dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la Revisión 5.6.3 Resultados de la Revisión 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva
Anexo No. 2
Procedimientos
PROCEDIMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME
PROCESO DE FABRICACIÓN
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.� CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Producto No Conforme
Fecha de Elaboración: Revisión:
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES PREVENTIVAS
PROCESO DE FABRICACIÓN
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.� CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Acciones Preventica
Fecha de Elaboración: Revisión:
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
PROCESO DE FABRICACIÓN
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.� CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Acciones Correctivas
Fecha de Elaboración: Revisión:
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Auditoria Interna
Fecha de Elaboración: Revisión:
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA
PROCESO DE FABRICACIÓN
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.� CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Control de Documentos
Fecha de Elaboración: Revisión:
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS
PROCESO DE FABRICACIÓN �DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.�
CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Control de Registros
Fecha de Elaboración: Revisión:
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE REGISTROS
PROCESO DE FABRICACIÓN
�DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.� CONFORME A LAS NORMAS ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD � REQUISITOS
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
Anexo No. 3
Diapositivas
Sensibilización y Capacitación
