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INVESTIGACION DE OPERACIONES
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ADMINISTRACION DE PROYECTOS: PERT/CPM
(PARTE I)
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1. Introduccin al PERT / CPM2. Diseo de la red del proyecto3. Conceptos CPM: Ruta crtica. Tiempo de inicio y de
trmino ms prximo y ms lejano. Concepto deholgura de la actividad.
4. Administracin del costo de un proyecto (costos ytiempos normales vs. Costos y tiempos acelerados)
5. Ejercicios y aplicaciones.
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En el ao 2006 A.C. los egipcios construyeron las pirmides con ms de 400 000 hombres trabajando por ms de 20 aos.
Construida a mediados del s. XV, obra maestra de la arquitectura y de la ingeniera.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS: INTRODUCCION

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Importancia de la administracin de proyectos.
ProyectoConjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen puntos definidos de inicio y final, cuyo resultado es un producto o servicio especfico
Ejemplos:Proyectos Comunes de la Vida Diaria Proyectos Empresariales
ETAPAS:Planeacin del proyecto: metas, definicin, organizacin del equipoProgramacin del proyecto: relacin entre recursos y actividades.Control del proyecto: supervisin de recursos y revisin de planes.

Los gerentes de proyectos buscan procedimientos que les ayuden aresponder las siguientes preguntas:
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1. Cul es el tiempo total que requerir el proyecto?
2. Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin decada actividad especfica?
3. Cules actividades son crticas y debern completarseexactamente como se program para mantener el proyectoconforme al programa?
4. Cunto pueden demorarse las actividades no crticas antesde que causen un aumento en la duracin del proyecto total?

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En la primera mitad del siglo XX, losproyectos eran administrados conmtodos y tcnicas informales,basados en los grficos Gantt unarepresentacin grfica del tiempobasada en barras, til paracontrolar el trabajo y registrar elavance de tareas.En estas situaciones la tcnica deevaluacin y revisin de programas(Program Evaluation and ReviewTechniqu: PERT) y el mtodo de laruta crtica (Critical Path Method:CPM) han demostrado ser muyvaliosos.
1. INTRODUCCION: PERT/CPM:Mtodos de Planificacin de Red
Henry Gantt (18611919)

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A mediados de 1950, la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de los Estados Unidos de Amrica, en colaboracin con
la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y la Booz,
Allen & Hamilton (ingenieros consultores), requirieron un nuevo
mtodo para solucionar el problema de planificacin,
programacin y control del proyecto de construccin de
submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde
tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco
aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas
agencias gubernamentales. En julio de 1958 se publica el
primer informe del programa, al que denominan Proqramme
Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluacin de
Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en
octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos
sobre los cinco previstos.
Inicios del PERT

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Fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaaDu Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon unatcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical PathMethod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizabapara la programacin de cierres de mantenimientos deplantas de procesamiento qumico, con la que consiguieronmuy buenos resultados .El mtodo es muy parecido al PERT, pero a diferencia de stese introdujo una relacin entre el coste y la duracin de lasactividades.
Historia del CPM

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Pasos en la administracin del proyecto:
1. Descripcin del proyecto
2. Listado de actividades
3. Elaboracin del diagrama de red
4. Estimacin del tiempo de finalizacin
5. Observacin y vigilancia de los progresos del proyecto

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Relaciones entre actividades
2. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

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METODO DEL CAMINO CRITICO
(CPM)

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Ejercicio 1 (Traslado de hospital)
Como parte del programa de ampliacin de cobertura
nacional, EsSalud ha decidido trasladar el centro de
atencin de la localidad de Huarmey a Chancay, donde se
cuenta con mayor poblacin. El traslado implicar construir
un nuevo hospital. El director del centro de Huarmey, debe
prepararse para una audiencia para la prxima semana, en
la cual se discutirn detalles especficos de todo el
proyecto.
Con ayuda del personal, el director ha identificado 11
actividades principales para el proyecto. Tambin ha
logrado especificar los predecesores inmediatos
correspondientes a cada actividad:

Activ Descripcin Acti. Tiempo
Predec (semanas)
A Seleccionar personal administrativo y mdico - 12
BSeleccionar el lugar y realizar un estudio del
mismo
-9
C Seleccionar el equipo A 10
DPreparar planos y distribucin fsica para la
construccin definitiva
B10
E Llevar los servicios pblicos al predio B 24
FEntrevistar y reclutar personal (enfermera,
soporte, etc.)
A10
GComprar Equipo y supervisar entrega del
mismo
C35
H Construir el hospital D 40
I Desarrollar un sistema de informacin A 15
J Instalar el equipo E, G, H 4
K Capacitar el personal de enfermera y soporte F, I, J 6

EL DIAGRAMA DE RED

RUTA CRITICA
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Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso detodo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en laconclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben elnombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman laRuta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas conmayor cuidado por los profesionales que administran elproyecto.
Las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica reciben elnombre de Actividades no Crticas, y tienen la caracterstica deque pueden admitir un cierto retraso mximo sin afectar altiempo total de ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucinde otras actividades. El retraso mximo admisible en unaactividad recibe el nombre de Holgura Total.

RUTA CRITICA:
Es la ruta ms larga a travs de la red.
Determina la longitud del proyecto.
Toda red tiene por lo menos 1 ruta crtica.
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Si las actividades en la ruta ms larga se atrasan o se
adelantan, entonces todo el proyecto completo se
atrasar o se adelantar.

Ruta Tiempo Esperado
(semanas)
A-F-K 28
A-I-K 33
A-C-G-J-K 67
B-D-H-J-K 69
B-E-J-K 43
Para dar por concluido el proyecto, deben estar terminadas las actividades de todas las rutas.
Ruta: Secuencia de actividadesconectadas que nos llevan del nodo deinicio al nodo de terminacin .

Ruta Crtica
(69 semanas)

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Representacin completa del nodo(mtrica del nodo)
Actividadt, duracin de la actividad
Fecha tempranade comienzoFTC =TiP = ES
Fecha tempranade finalizacinFtf =TtP = EF
Fecha Tarda de ComienzoFTC = TiL = LS
Fecha Tardade FinalizacinFTF = TtL = LF
Holgura de la actividad

Notacion alternativa para el nodo

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Tiempo de Inicio y Terminacin ms Prximos (TiP y TtP), (ES y EF)
Tip es el tiempo ms temprano posible para iniciar una actividad
TtP = TiP + t
Tiempo de Terminacin ms Prximo: TtP (EF: Earliest Finish time)
Es igual a su tiempo de inicio ms prximo ms su duracin esperada (t)
El TtP: Tiempo de Terminacin ms prximo, es llamado tambin:
EF: Earliest Finish time
Tiempo de Inicio ms Prximo: TiP
Es igual al mayor tiempo terminacin ms prximo, de las actividades
que le preceden en forma inmediata
Tambin llamado ES: Earliest Start time
DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA
EF = ES + t
ES = EF mayor de predecesora(s)TiP = Max(TtP) de predesesoras

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Regla del tiempo de inicio ms prximo: El tiempo de inicio ms prximo para una
actividad que sale de un nodo es el mayorde los tiempos de terminacin ms
prximo de todas las actividades que llegan a ese nodo.

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En el ejemplo desarrollado del traslado del hospital
La actividad A puede empezar tan pronto como inicie el proyecto,as que establecemos el tiempo ms temprano de inicio para laactividad igual a 0. Con un tiempo de actividad de 12 semanas, eltiempo de finalizacin ms temprano para la actividad A esEF= ES + t = 0 + 12 = 12
Igual para la actividad B:EF= ES + t = 0 + 9 = 9

Tiempo de Inicio y Term

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