Concepto de administración: Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente del los diferentes

recursos que intervienen en el logro de un fin común. Elementos:

1. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio

en términos de cantidad y tiempo.

3. Eficiencia. Se refiere a ¨hacer las cosas bien¨. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles con el mínimo costo y con la máxima calidad.

4. Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un

grupo social. 5. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los

diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común. 6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de

recursos, en términos de eficiencia y eficacia “ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”

Administración origen y desarrollo Época primitiva

División del trabajo por edad y sexo.

El hombre utiliza en forma rudimentaria la administración al trabajar en grupo, por ejemplo: la caza del mamut.

Periodo agrícola Vida sedentaria.

Aparición del Estado.

Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyándose en la administración empírica del trabajo colectivo y de los tributos.

Antigüedad grecolatina

Aparición del esclavismo. Aplicación de la administración mediante una estricta supervisión del trabajo y sanciones de tipo

físico. Feudalismo

Inicialmente, la administración de los feudos se efectúa de acuerdo al criterio del señor feudal.

Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales. Nuevas formas de administración: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisión

escasos. Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)

Revolución industrial

Centralización de la producción. Auge industrial.

Administración de tipo coercitivo.

Explotación inhumana del trabajador. Estructuras de trabajo más complejas.

Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administración. Siglo XX

Gran desarrollo tecnológico e industrial.

Surge la administración científica. Aparecen numerosos investigadores de la administración, teniendo ésta un desarrollo y

proyección definitivos. La administración en América latina

Época prehispánica

Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicación de la administración de los Estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos mercados.

Época colonial

Administración de las colonias, fundamentada en métodos utilizados en España. Siglo XIX

Administración de las fábricas de acuerdo con sistemas vigentes en Occidente. Siglo XX

Administración dependiente de las técnicas utilizadas en Estados Unidos, principalmente.

Contribución con otras disciplinas: La administración por ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y

técnicas. Ciencias Sociales: Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los

fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza

conocimientos de ciencias sociales, tales como:

Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus estructuras

(estructura social de la empresa, sociogramas) Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y

operaciones (selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre el ausentismo)

Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina

delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. Estructura organizacional de la empresa así como los principios de la administración, deben

respetar el marco legal en el que se desarrollen.

El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la

empresa. Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la producción,

distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos datos a la

administración: disponibilidad de la materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de pagos, etc.

Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en la sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento

humano. Los intereses de grupo: religioso, étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre

en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias exactas: son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido

grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control

(modelos probabilísticos, simulación, investigación de operaciones, estadística, etc.) Disciplinas técnicas: comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han

conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien

práctico, que teórico: Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objeto es el óptimo

aprovechamiento de los recursos del área productiva. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa,

con propósito de informar e interpretar los resultados de la misma (toma de decisiones)

Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores y su eficiencia.

Cibernética. Ciencia de la información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y consecuentemente, en el campo de la administración,

donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e

información. ¿Qué es la administración de recursos humanos en el trabajo?

La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y políticas necesarias para manejar los

asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo. Funciones y actividades de esta área

Reclutar Capacitar

Evaluar

Remunerar Ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados

Tales prácticas y políticas incluyen lo siguiente: Realizar el análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función cada trabajador)

Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos adecuados para cada puesto.

Seleccionar entre candidatos. Desarrollar y aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos empleados.

Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos.

Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados) Administrar los incentivos y las prestaciones.

Evaluar el desempeño del personal. Comunicar (entrevistar, dar asesoría, establecer la disciplina)

Estimular la motivación de los empleados.

Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, y de la legislación en materia

laboral. ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para todos los administradores?

¿Por qué estos conceptos y técnicas son importantes para todos los administradores? La respuesta más

fácil quizá sea mencionar alguno de los errores que no quisiera cometer en su labor administrativa. Por ejemplo, usted no desea:

Contratar a la persona equivocada para el puesto. Experimentar alta rotación de personal.

Encontrar empleados que no den lo mejor de sí.

Tener a su compañía en un juicio por violaciones a la ley.

En cierto sentido, todos los gerentes administran recursos humanos, porque están relacionados con

actividades como, seleccionar y capacitar personal. Aun así, la mayoría de las compañías tienen un departamento específico de recursos humanos, con su propio gerente.

¿Cómo se relacionan las responsabilidades de dicho ejecutivo de recursos humanos y de su staff con las actividades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta

pregunta explicando, primero, una definición breve de autoridad de línea versus de staff.

Autoridad. Es el derecho para tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y girar órdenes. En la administración, generalmente se distinguen entre la autoridad de línea y la autoridad de staff:

Gerentes de línea están autorizados para dirigir el trabajo de los subalternos: siempre son el jefe de alguien. Además los gerentes de línea están a cargo de logro de los objetivos fundamentales de la

organización (por ejemplo loe gerentes de hoteles y los de producción y ventas generalmente son de

línea. Tiene la responsabilidad directa de cumplir con los objetivos de la empresa. También poseen la autoridad para dirigir el trabajo de sus subalternos.

Gerentes de staff están autorizados para apoyar y asesorar a los gerentes de línea para que logren tales objetivos. Los gerentes de recursos humanos son de staff. Tienen la responsabilidad de asesorar a los

gerentes de línea (como los de producción y ventas) en aspectos como reclutamiento, contratación y

remuneración del personal. Responsabilidades de los gerentes de línea relacionados con la administración de recursos

humanos

De acuerdo con un experto: el manejo directo de personas es, y siempre ha sido parte integral de la responsabilidad de todo gerente de línea, desde el presidente hasta el supervisor de menor jerarquía.

Por ejemplo, una firma importante establece las responsabilidades de sus supervisores de línea, para administrar con eficacia sus recursos mediante los siguientes lineamientos generales:

Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto.

Iniciar a los trabajadores nuevos en la organización (inducción) Capacitar a los empleados en actividades que son nuevas para ellos.

Mejorar el desempeño laboral de cada persona. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones laborales cordiales.

Interpretar las políticas de la compañía.

Controlar los costos de la mano de obra.

Desarrollar las aptitudes de cada individuo.

Crear y conservar el entusiasmo del equipo de trabajo. Proteger la salud de los empleados y las condiciones físicas en que se desempeñen.

Responsabilidades del departamento de recursos humanos en relación con la administración de recursos humanos.

Los puestos de recursos humanos incluyen gerente de remuneraciones, de reclutamiento y contratación,

de capacitación y de relaciones laborales. Algunos ejemplos de sus deberes son: Reclutamiento. Mantener el contacto con la comunidad en busca de candidatos competentes.

Analistas de puestos. Reunir y analizar información detallada sobre las responsabilidades y funciones de cada puesto para elaborar su descripción.

Gerentes de remuneración. Desarrollar planes de remuneración y manejar el programa de

prestaciones a los trabajadores. Gerente de capacitación. Planear, organizar y dirigir las actividades da capacitación.

Gerente de relaciones laborales. Asesorar a la administración sobre todos los aspectos en la

relaciones sindicato-empresa. Las prioridades de los gerentes de recursos humanos tienden a cambiar en las distintas épocas (por

ejemplo, con la disponibilidad relativa de los solicitantes de empleo). Recientemente, el 65 por ciento de los gerentes de recursos humanos encuestados mencionaron que entre sus tres prioridades estaban el

reclutamiento, la selección y la colocación. Otras prioridades importantes incluían la capacitación y el

desarrollo, las prestaciones de los empleados, la remuneración y las relaciones laborales de los empleados.

ANÁLISIS DE PUESTOS Es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las características de

las personas que deberían contratarse para desempeñarlos. El análisis genera información acerca de los

requerimientos de cada puesto; después, tal información, se utiliza para desarrollar la descripción del

puesto (aquello que comprende el puesto) y las especificaciones o el perfil del puesto (el tipo de persona

que debe contratarse para desempeñarlo. Para llevar a cabo el análisis de puestos, es decir, para obtener información sobre los deberes,

responsabilidades y actividades del puesto, se emplean varias técnicas específicas. Algunas de las técnicas más asistidas son las siguientes:

Entrevistas. Éstas se utilizan para obtener los datos del análisis de puestos. Pueden ser

entrevistas individuales con cada trabajador; entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo puesto; y entrevistas con la supervisión, con uno o más de los supervisores,

cuyo conocimiento acerca del puesto que se está analizando es bastante amplio. Las preguntas

más frecuentes en las entrevistas son: ¿Cuál es, en general, el trabajo que ejecuta usted? ¿Cuáles son las principales de su actividad? ¿Qué es lo que hace, exactamente? ¿En qué labores

participa usted? Cuestionarios. A los empleados también puede solicitárseles que llenen cuestionarios para

describir las funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos. En primer lugar, es

importante decidir cómo debe estructurarse el cuestionario y qué preguntas incluir. Algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. A cada empleado se le presenta un

inventario que quizá incluye cientos de funciones o responsabilidades específicas. A cada una se le solicita que indique si ejecuta cada tarea y, si lo hace, cuanto tiempo dedica a ello. En el

extremo opuesto, el cuestionario es abierto y tan sólo se lo pide al empleado que describa las

responsabilidades más importantes de su puesto. En la práctica, los mejores cuestionarios con frecuencia se ubican entre ambos extremos, un cuestionario típico de análisis de puesto llega a

incluir varias preguntas abiertas (como mencione las principales responsabilidades de su puesto), y preguntas estructuradas (que tienen que ver, por ejemplo, con la experiencia previa que se

necesita)

Observación. La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas visibles. Puestos como el del conserje, trabajador de línea de

ensamble y auxiliar contable son algunos ejemplos de ello. Por otro lado, a menudo la

observación no resulta apropiada cuando el trabajo implica gran cantidad de actividad intelectual inconmensurable (abogado, ingeniero de diseño, etc.). Tampoco es útil si el empleado realiza

actividades importantes que se requieren sólo de manera ocasional, como aquellas de una enfermera que atiende emergencias.

Otros métodos de análisis de puestos. En otros países latinoamericanos el Servicio Civil de

Carrera, poseen una técnica de análisis de puestos para ofrecer un procedimiento estandarizado para comparar y clasificar los puestos, donde la información se compila en una hoja de registro

de análisis de puestos. Primero se anota la información de identificación (como el nombre del puesto) y una descripción breve del puesto. Después para cada tarea, el analista indica aspectos

como el conocimiento requerido (por ejemplo, los hechos o principios que el trabajador debe

saber para desempeñar su labor); y las habilidades esenciales (por ejemplo, en matemáticas, razonamiento lógica, en la resolución de problemas o en las relaciones interpersonales)

Cuestionario de análisis de puestos (CAP). Se trata de una técnica de análisis muy

estructurada. El CAP lo llena un analista de puestos, quien debe estar familiarizado con el puesto específico que está analizando. El CAP contiene 194 reactivos, cada uno de los cuales (como

materiales escritos) representa un elemento básico que puede o no desempeñar un papel relevante en el puesto. El analista de puestos decide si cada reactivo es adecuado para el puesto

y, si lo es, en que grado. La ventaja de los CAP es que ofrecen una evaluación o un perfil

cuantitativos de cualquier puesto, en términos de cómo se clasifica éste en aspectos básicos, como toma de decisiones, comunicación y responsabilidades sociales. El CAP permite asignar una

valoración cuantitativa a cada puesto. Por lo tanto, es factible utilizar los resultados del CAP para comparar puestos relacionados entre sí; luego, dicha información serviría para asignar niveles de

salario a cada puesto.

Redacción de las descripciones de puestos. El análisis de un puesto proporciona la base para redactar una descripción la base para

redactar una descripción de éste. La descripción de un puesto es un informe escrito de qué es

lo que hace quien lo desempeña, cómo lo hace y en que condiciones se realiza el trabajo. A su vez, tal información sirve para describir la especificación del puesto, que señala los

conocimientos, las aptitudes y las habilidades necesarios para efectuar el trabajo de manera satisfactoria.

Éste debe de contener la siguiente información:

Identificación del puesto. Incluye su nombre (el título del puesto), como supervisor de operaciones de procedimiento de datos, gerente de ventas o auxiliar de control de inventarios.

Misión o descripción genérica del puesto. Aquí se debe describir la naturaleza general del puesto, señalando únicamente sus funcione o actividades principales.

Relaciones. Este término muestra las relaciones que quien desempeña el puesto establece con

otras personas dentro y fuera de la organización; para un gerente de recursos quedarían así:

Reporta a: vicepresidente de relaciones laborales

Supervisa a: asistente de recursos humanos, asistente de reclutamiento, director de relaciones laborales y una secretaria.

Mantiene relaciones internas con: todos los gerentes de departamento y gerentes ejecutivos. Mantiene relaciones externas con: agencias de empleo (colocaciones), compañías de

reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, oficinas de empleo estatales y federales y

diversos vendedores. Funciones y responsabilidades. Esta sección constituye la esencia de la descripción del

puesto, y presenta una lista detallada de sus funciones y responsabilidades.

Autoridad. En esta sección se especifican los límites en la autoridad de quien desempeña el puesto.

Estándares de desempeño. Algunas descripciones de puestos también contienen una sección sobre este tipo de estándares, donde se establecen los niveles promedio que se espera que el

trabajador alcance en cada una de las funciones y responsabilidades que aparecen en la

descripción de puesto. Condiciones laborales. La descripción de puesto también señala las condiciones generales que

requiere el puesto. Éstas incluirían nivel de ruido, condiciones de riesgo y temperatura entre otras.

Uso de internet. Es probable que la mayoría de los empleados todavía desarrollen sus propias

descripciones de puesto, aunque cada vez estén usando con mayor frecuencia el internet. Desarrollo de las especificaciones del puesto.

La especificación de puesto utiliza su descripción para responder a la pregunta ¿Qué características y experiencia se requieren para desempeñar este trabajo? También muestra la clase de persona que se

debe reclutar y en qué cualidades se le evaluará. La especificación de puesto puede ser una sección aparte

de éste, o un documento completamente separado, con frecuencia se presenta al reverso la descripción del puesto.

VALUACIÓN DE PUESTOS

En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.

Necesidades por las cuales debe de establecerse la valuación de puestos: Necesidad social. El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su

forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos

de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.

Necesidad legal. En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato un salario

que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje. El artículo 8º. de la Ley

Federal de Trabajo expresa que para trabajo igual, desempañado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si las

remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.

Necesidad económica. El empleo y salarios debe ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por

elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos

juega un papel importante en dicho propósito.

¿Qué es la valuación de puestos? Es la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los

demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

Propósitos generales de la valuación de puestos

a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.

c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.

d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal. e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.

f) Realizar la revisión periódica de salarios. g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al

personal.

h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. i) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo de

aquél, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos con los antiguos.

j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues éstos cambian con el tiempo e inciden

en las modificaciones en los salarios.

k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo,

cantidad, frecuencia y fecha de concesión. ¿Quiénes deben de involucrarse?

La alta dirección. Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento indispensable para la efectiva administración de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de

la alta dirección en las diversas fases de la valuación.

De la gerencia media, los supervisores y los representantes sindicales. Para facilitar su involucramiento es conveniente:

Instruirlos acerca de la naturaleza y las características del método de valuación seleccionado,

haciendo hincapié en la importancia del mismo para resolver la problemática que les atañe. Explicarles el plan detalladamente para lograr su conocimiento y el convencimiento de sus

alcances y funcionamiento. Asignarles una función dentro del proceso.

El personal. Comunicar y aclarar todas las dudas referentes al plan. La difusión de éste entre los

empleados es productiva; si el personal sabe que se está haciendo y en que forma les afectará es más factible conseguir su colaboración y su confianza.

¿Qué se pretende combatir con la valuación? a. Favoritismos.

b. Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios, originados

precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias. c. Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.

d. La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con sus puestos y de la organización en relación con su personal.

e. La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajo y los aspectos subjetivos o personales

del trabajador. f. Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende, las intervenciones innecesarias del

sindicato.

Métodos más usuales de valuación de puestos 1. Alineamiento. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el

promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto de los puestos básicos.

2. Método de comparación de factores. Los puestos de una empresa se ordenan en función de

algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad, y condiciones de trabajo. 3. Método de valuación de puntos. Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades

de puntos a cada una de las características (o factores) de los puestos. 4. Método de escalas por grados predeterminados. Este método se basa fundamentalmente en

tres pasos:

Establecer una serie de categorías o grados de ocupación. Elaborar una definición para cada una de ellas.

Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones

anteriores. Procedimiento

Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.

Fijar en número de grados o categorías que se juzgue conveniente. Esto se hace a juicio del

comité de valuación. Formular las definiciones para aclarar de manera los más precisa posible, lo que se quisiera

entender por cada grado o categoría. Comparar, con el empleo de definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada

caso el grupo en el cual se cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.

Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un

acuerdo. Ejemplo:

Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la productividad individual.

Primer grado: trabajadores no calificados.

Definición: trabajos con requerimientos de escolaridad primaria y empleo mínimo de criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución.

Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.

Salario: $ 50 a $ 70

Segundo grado: trabadores semicalificados.

Definición: puestos cuyo desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación.

Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de ensamble, pintor.

Salario: $ 60 a $ 80

Tercer grado: trabajadores calificados.

Definición: para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato así

como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable.

Salario: $ 70 a $ 90

Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales.

Definición: para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como una licencia o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años.

Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento, fogonero, etc.

Salario: $ 80 a $ 100

Quinto grado: trabajadores profesionales.

Definición: para desempeñar esta categorías con resultados óptimos se necesita preparación escolar

equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expedida por la autoridad competente. Ejemplos: médico, químico, ingeniero industrial, contador, etc.

Salario: $ 120 a $ 150

VENTAJAS a) Sencillo y rápido.

b) Fácilmente comprensible por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.

e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

f) Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS

a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

c) Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta

elementos técnicos (salvo cuando utiliza los análisis de puestos o perfiles de alto desempeño). d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de salarios.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de reclutamiento y selección puede verse como una serie de pasos de la siguiente manera: 1. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deben cubrirse.

2. Disponer de un grupo de candidatos para tales puestos, mediante el reclutamiento de candidatos internos y externos.

3. Hacer que los candidatos llenen solicitudes de empleo y, en su caso, pasen por una entrevista

inicial (de contacto) 4. Utilizar diversas técnicas de selección como exámenes, investigación de antecedentes y

exámenes médicos, para identificar los candidatos viables al puesto.

5. Enviar uno o más de estos candidatos viables con el supervisor responsable. 6. Lograr que el(los) candidatos(s) pase(n) por una o más entrevistas de selección con el supervisor

y otras partes interesadas, con la finalidad de tomar la decisión final respecto de qué candidato contratar y qué ofrecimientos deben hacérsele.

Cómo pronosticar las necesidades de personal

Análisis de tendencias. Implica el estudio de los niveles de empleo de la compañía durante los últimos cinco años, aproximadamente, para predecir las necesidades futuras.

Análisis de la razón. Se realizan pronósticos con base en la razón entre algún factor causal (como volumen de ventas) y el número de empleados requeridos (por ejemplo, cantidad de

vendedores).

El juicio directivo. Este desempeña una función muy importante en la planeación laboral. No es común que alguna tendencia, razón o relación históricas permanezcan sin cambio en el futuro.

Por ello, se requiere el juicio para ajustar el pronóstico con base en factores que se cree cambiarán en los tiempos venideros. Los factores de importancia que llegan a influir en los

pronósticos son, por ejemplo, las decisiones para actualizar la calidad de productos o el ingreso

en mercados nuevos; las innovaciones tecnológicas y administrativas que convergen en un incremento de la productividad; los recursos financieros que se espera tener disponibles.

Pronóstico del suministro de candidatos internos Inventarios de recursos humanos. Éstos contienen datos básicos, como el historial de

desempeño de cada trabajador en activo, su formación académica y su disposición para ascensos, todo ello reunido mediante un sistema manual o computarizado.

Cartas de reemplazo de personal. Muestran el desempeño actual y disposición para ascender

de cada individuo como reemplazo potencial para cargos relevantes. Como alternativa, se recomienda desarrollar una tarjeta de reemplazo de puestos que muestre las posibles

sustituciones, así como el desempeño actual, el potencial para ascender y capacitación que se requiere de cada candidato.

Sistemas de información computarizados. Los inventarios de cientos de miles de empleados

no puede conservarse de forma adecuada con procedimientos manuales. Muchas compañías almacenan tal información en computadoras (las digitalizan), y para llevar a cabo dicha tarea se

dispone de diversos paquetes de cómputo.

Fuentes internas de candidatos Aunque en ocasiones el término reclutamiento trae a la mente agencias de empleo y anuncios

clasificados, resulta frecuente que la mejor fuente de reclutamiento de un empleador sea llenar las vacantes con los trabajadores que ya cuenta. Para que sea eficaz, tal enfoque requiere anunciar el puesto,

revisar los historiales de personal y los bancos de aptitudes. Anunciar el puesto significa hacer pública la

vacante y señalar sus atributos, como características, supervisión, horario de trabajo y nivel salarial. Algunos contratos sindicales exigen tales anuncios para asegurar que sus miembros tengan la preferencia

respecto de los mejores puestos. Concurso de oposición. En México y otros países latinoamericanos, muchas organizaciones han

establecido como política que los puestos vacantes se ofrezcan, en primer lugar, a sus empleados. Para

evitar omisiones, publican la información de los requerimientos de los puestos vacantes, y establecen las reglas y los procedimientos para concursar. Se selecciona al trabajador que obtiene las mejores

calificaciones, y se ajusta más al perfil y a los requerimientos del puesto.

Planeación de la sucesión. El pronóstico sobre la disponibilidad de candidatos internos es de particular importancia en la planeación de la sucesión; es decir, las cartas reemplazo se refieren a las previsiones

que hace una compañía para ocupar sus cargos ejecutivos más importantes. Pronóstico para el suministro de candidatos externos

Si no se tienen suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes que se prevén, entonces las

empresas deben proyectar el número de candidatos externos por reclutar –aquellos que no son empleados de la organización-. Esto puede requerir:

La previsión de las condiciones económicas generales. Consiste en hacer el pronóstico de las condiciones económicas generales y, por ejemplo, de la tasa desempleo esperada. Por lo

general, cuanto menor sea la tasa de desempleo, menor será el suministro de personal y, por

consiguiente, resultará más difícil reclutarlo.

Las condiciones del mercado laboral local.

Las del mercado ocupacional. Para anticipar la disponibilidad de candidatos potenciales en

ocupaciones específicas (ingenieros, operadores de maquinaría, contadores, etc.) Fuentes de reclutamiento

Publicidad. Ya sea en el periódico local, uno de mayor alcance y, para reclutar empleados especializados,

se sugiere anunciarse en revistas comerciales y profesionales o especializadas. Agencias de empleo. Existen tres tipos de agencias de empleo:

Las operadas por los gobiernos federal o estatal.

Aquellas de organizaciones no lucrativas o profesionales. Los despachos privados.

Razones para buscar una agencia: a) Algunas compañías no tienen su propio departamento de RH o no está capacitada para reclutar ni

para buscar.

b) Por experiencia, la compañía se la ha dificultado convocar a un grupo de solicitantes calificados. c) Una vacante específica debe cubrirse con urgencia.

d) Se percibe la necesidad de atraer a un amplio número de solicitantes en alguna especialidad, o a personas que reúnan características o habilidades determinadas.

e) La necesidad de reclutamiento se dirige hacia individuos que ya están empleados, y que podrían

sentirse más cómodos al tratar con una agencia de colocación que con una empresa competidora. Reclutadores de ejecutivos. Son agencias de empleo especiales, a donde recurren los empleadores en

su búsqueda de talento ejecutivo de alto nivel. Cubren los puestos en las categorías de directivos o funcionarios.

Reclutamiento en universidades y empleados internos. Existen dos problemas con el reclutamiento

en el campus: 1. Es relativamente caro y lento para los reclutadores. La programación debe realizarse con mucha

anticipación; además hay que imprimir folletos de la compañía, mantener el historial de

entrevistas y los entrevistadores tienen que pasar mucho tiempo en el campus. 2. A veces los reclutadores no son eficaces. Algunos de ellos carecen de preparación, muestran poco

interés en los candidatos y actúan con arrogancia. Asimismo, muchos reclutadores no sondean en forma efectiva a los estudiantes candidatos.

Recomendaciones de empleados y llegadas espontáneas. Las campañas donde los mismos

trabajadores recomiendan candidatos son otra opción: en los órganos de comunicación interna (boletines o tableros de anuncios) se dan a conocer anuncios de vacantes; y se pueden ofrecer estímulos por las

recomendaciones que culminen en contrataciones. Empleados anteriores. Cada vez es más común dar una nueva bienvenida a empleados que trabajaron

en la empresa y se fueron en busca de nuevos horizontes.

Reclutamiento por internet. Un segmento importante y creciente de empresas utilizan Internet como medio de contratación.

Propósito de las formas de solicitud de empleo

Una vez que se tiene un grupo de solicitantes, es posible iniciar el proceso de selección, y para la mayoría de las organizaciones el primer paso consiste en llenar una forma de solicitud de empleo.

Tipos de información que proporciona: Indaga sobre temas fundamentales como: ¿el solicitante tiene la educación y la experiencia

necesarias para el puesto?

Obtener conclusiones acerca del progreso y crecimiento previo del solicitante, característica de vital importancia para los candidatos destinados a cargos directivos.

Hacer conclusiones tentativas respecto de la estabilidad del solicitante, con base en el historial de trabajos anteriores.

Posibilidad de usar los datos de la solicitud para predecir qué candidatos tendrán éxito en el

trabajo y cuáles no. Selección del personal

Existen tres razones fundamentales para seleccionar a los empleados idóneos:

1) Porque el buen desempeño de usted depende siempre en parte del trabajo de sus subalternos.

2) Porque los trabajadores con las habilidades y los atributos adecuados realizarán siempre un trabajo mejor para usted y para su compañía.

3) Porque los individuos que no posean esas habilidades o que sean reticentes no se

desempañarán con eficacia, y el desempeño de usted y de la empresa se verán negativamente afectados. El momento de detectar a estas personas indeseables debe de ser

antes de que crucen la puerta, no después. Las pruebas de selección

Las pruebas deben de tener las siguientes características:

Validez. Existen dos pruebas básicas para demostrar la validez de las pruebas de selección de personal:

Validez de criterio. Significa comprobar que quienes logran un buen desempeño en la prueba

también lo tendrán en el puesto, y que aquellos que se desempeñan deficientemente en la prueba realizarán mal su trabajo.

Validez de contenido. Este se demuestra haciendo evidente que ésta constituye una muestra justa del contenido del puesto (prueba de mecanografía para contratar a una secretaria).

Confiabilidad. Es la segunda característica más importante de una prueba y se refiere a su consistencia.

Así, la confiabilidad es la consistencia de las calificaciones obtenidas por una misma persona cuando vuelve a resolver pruebas idénticas o alguna forma equivalente.

¿Cómo validar una prueba?

Pasos

1) Analice el puesto, descríbalo y señale sus especificaciones. Anote las características y habilidades humanas que se requieren para el desempeño adecuado del mismo. Por ejemplo: ¿el

solicitante debe ser dinámico? ¿debe ser capaz de ensamblar componentes pequeños y

detallados? Estos requerimientos serán los pronósticos. Se trata de las características y habilidades humanas que usted crea que predicen el éxito del puesto.

También se tiene que definir lo que entiende por éxito, ya que para tal éxito necesita los

pronósticos.

Los estándares del éxito se llaman criterios. Se pueden centrar criterios relacionados con la producción (cantidad, calidad, etc.) información personal (ausentismo, antigüedad, etc.) o juicios

(desempeño del trabajador según otros supervisores) 2) Elija las pruebas. Elija pruebas que considere que miden los atributos (pronósticos) importantes

para el éxito del puesto. Esta elección por lo general se basa en la experiencia, en la

investigación previa y en el sentido común, usted por lo general no comenzará con una sola prueba. En lugar de ello, elija varias, combínelas en una batería de pruebas que midan distintos

pronósticos, como el dinamismo, la extroversión y las habilidades numéricas.

3) Aplique las pruebas. La validación predictiva es la manera más confiable de validar una prueba. La prueba se aplica a los solicitantes entes de contratarlos. Se contratan únicamente las técnicas

de selección ya existentes, y no por los resultados de la prueba nueva que esté en desarrollo. Después de que han estado en el puesto por algún tiempo, se evalúa su desempeño y se

compara con el que estuvo con la prueba aplicada anteriormente. Es posible determinar si su

desarrollo en la prueba serviría para predecir el desarrollo posterior en el puesto. 4) En las pruebas relacione las calificaciones con los criterios. A continuación determine si

existe una relación significativa entre las calificaciones (el pronóstico) y el desempeño (el criterio). Para ello es necesario determinar la relación estadística entre las calificaciones del

examen y el desempeño mediante el análisis de correlación, el cual muestra el grado de

vinculación estadística. 5) Validación cruzada y revalidación. Antes de utilizar la prueba, tal vez quiera revisarla usando

la validación cruzada, con la realización nuevamente, de los pasos 3 y 4 a una muestra distinta

de trabajadores. Se recomienda que al menos un experto valide la prueba de manera periódica. Aspectos éticos y legales de las pruebas

Igualdad de oportunidades en el empleo. Las leyes prohíben la discriminación por cualquier motivo. Respecto de las pruebas, la legislación se limita a dos cuestiones:

Se debe ser capaz de demostrar que las pruebas están relacionadas con el éxito o el fracaso en el

puesto. Garantizar que las pruebas no discriminan en forma injusta.

Derechos individuales de quienes presentan una prueba y seguridad. Los individuos que presenta una prueba tienen ciertos derechos de información y privacidad.

Uso de las pruebas como una ayuda en el proceso de selección. No es recomendable utilizar las

pruebas como la única técnica de selección de personal; lo que se sugiere es emplearlas junto con otras técnicas, como las entrevistas y la verificación de referencias.

TIPOS DE PRUEBAS

Pruebas de capacidades cognitivas. Las pruebas de inteligencia como las de coeficiente intelectual, son exámenes de capacidades intelectuales generales. No miden sólo un aspecto de inteligencia, sino un

rango de capacidades que incluyen la memoria, de vocabulario, la facilidad verbal y las habilidades numéricas.

Pruebas de actitud. También hay mediciones de capacidades mentales específicas, éstas buscan medir

las aptitudes del solicitante del puesto vacante. Esta prueba examina la comprensión que el candidato tiene de los principios mecánicos fundamentales. Por tanto, reflejará la aptitud de un individuo para

trabajos –como el de ingeniero- que requieren una comprensión clara de la mecánica. Pruebas de habilidad motriz o física. Existen muchas habilidades motrices o físicas que en ocasiones

es preciso medir, como la pericia con los dedos, la fuerza, la destreza manual y el tiempo de reacción (por

ejemplo, en el caso de operadores de máquinas o aspirantes a policías).

Medición de la personalidad. Éstas miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato –por

ejemplo, la introversión, la estabilidad emocional y la motivación-. Muchas de tales pruebas son proyectivas, lo cual quiere decir que se presenta al individuo un estímulo ambiguo, como una mancha de

tinta o una imagen borrosa, y luego se le solicita que interprete o reaccione de algún modo ante él. Como las imágenes son ambiguas, la interpretación es siempre subjetiva. Supuestamente el sujeto en estudio

proyecta en la pintura sus propias actitudes emocionales en la vida.

Las pruebas de personalidad –en particular del tipo proyectivo- son las más difíciles de usar y evaluar. Un experto debe de analizar las interpretaciones y reacciones del sujeto, e inferir de ellas su personalidad.

Por ende, la utilidad de dichas pruebas para la selección del personal se basa en la suposición de que es

posible hallar una relación entre la característica medible de la personalidad (como la introversión) y el éxito en el trabajo.

No obstante las dificultades, diversos estudios confirman que las pruebas de personalidad ayudan a las empresas a contratar trabajadores más eficaces. Los psicólogos industriales destacan a menudo cinco

grandes dimensiones de la personalidad aplicadas a los exámenes de selección de personal:

extroversión, estabilidad emocional, empatía, conciencia y apertura a la experiencia.

Un estudio se centro en el grado en que las cinco dimensiones de la personalidad predecían el desempeño

(por ejemplo, en términos de eficiencia en el trabajo y la capacitación) en el caso de profesionales, oficiales de policía, gerentes, personal de ventas y trabajadores calificados y semicalificados.

La conciencia mostró una relación consistente en todos los criterios de desempeño en trabajo para todas las ocupaciones. La extroversión resultó un pronóstico válido del desempeño para los gerentes y el

personal de ventas –dos de las ocupaciones que implican la mayor interacción social-.

La apertura a la experiencia y la extroversión predijeron la eficiencia en la capacitación para todas las capacitaciones.

Pruebas de logros. Es básicamente una medida de lo que un individuo ha aprendido. Así pues, la

mayoría de los exámenes que se resuelven en las escuelas son pruebas de logros. Miden el conocimiento que alguien tiene de su puesto en áreas como la economía, la mercadotecnia o los recursos humanos.

Además del conocimiento del puesto, las pruebas de logros miden las habilidades del solicitante; un ejemplo de esto es un examen de mecanografía.

Pruebas computarizadas. Cada vez con mayor frecuencia las pruebas computarizadas están

remplazando a las convencionales de lápiz y papel y a las manuales. Por ejemplo, se desarrollo un procedimiento de prueba computarizada para la selección del personal auxiliar de una compañía

manufacturera grande. En este caso, ocho componentes de la prueba estaban construidos para representar el trabajo mal desempeñado por el personal secretarial, como mantener y desarrollar base de

datos y hojas de cálculo, contestar el teléfono y archivar, y hacer reservaciones de viajes. Para la prueba

de procesador de textos, se daba al solicitante tres minutos (registrados por la computadora), para escribir el texto de una carta como fuera posible, la computadora registraba y corregía el manuscrito.

Centros de evaluación administrativa. En el centro de avaluación administrativa se les pide a los candidatos a puestos gerenciales que se sometan a pruebas donde se toman decisiones en situaciones

simuladas, y se califica su desempeño. Ejemplos de ejercicios simulados pero reales en los centros de

evaluación: La bandeja de entrada. En este ejercicio, el candidato se enfrenta a una acumulación de

información, memorandos, recados de las llamadas telefónicas que recibió, cartas y otra clase de

materiales, reunidos en la bandeja del entrada simulado que va a desarrollar. Se le pide al candidato que realice las acciones adecuadas respecto de cada uno de los materiales.

El grupo de análisis sin líder. A un grupo sin líder se le asigna un tema de análisis y se le pide que llegue a una decisión conjunta. Los evaluadores califican entonces las habilidades

interpersonales de cada miembro, su aceptación en el grupo, su capacidad de liderazgo y su

influencia individual. Presentaciones individuales. Se evalúan las habilidades de comunicación y de persuasión de

un participante al hacer una presentación oral sobre un tema asignado. ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS AL PUESTO

Entrevista. Es un procedimiento diseñado para solicitar información a un individuo, y tanto las preguntas

como las respuestas se realizan de manera oral; una entrevista de selección, es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño futuro en un trabajo con base en las respuestas orales del

solicitante.

Tipos de entrevistas No estructuradas. El entrevistador hace preguntas conforme le vienen a la mente y, en general,

no dispone de un formato que lo guíe. Estructuradas. En este tipo, las preguntas y quizá también las respuestas aceptables se

especifican de antemano, y las respuestas se califican según lo apropiadas que sean. Este tipo de

encuesta es más válida, pues, con ellas, a todos los solicitantes se les formulan todas las preguntas necesarias a través de todos los entrevistadores con quienes se reúnen.

Situacionales. Se centran en la habilidad del candidato para proyectar el comportamiento que tendría en una situación específica.

Comportamiento. En ella se pregunta a los entrevistados cómo se comportaron en una

situación determinada. Secuencial. En ésta, el solicitante es entrevistado en secuencia por varias personas, antes de

que se tome la decisión respecto de la selección. De panel. El candidato es entrevistado simultáneamente por un grupo (o panel) de

entrevistadores, en lugar de hacerlo en secuencia.

Teléfono. Éstas llegan a ser más exactas que las que se realizan cara a cara para juzgar la conciencia, la inteligencia y las habilidades interpersonales de un solicitante. Como ninguna de

las dos tiene que preocuparse por cuestiones como vestimenta o el apretón de manos, las

entrevistas telefónicas se centran más en respuestas sustantivas. O las candidatos tal vez –algo sorprendidos por las llamadas inesperadas del reclutador- brinden sencillamente respuestas más

espontáneas. Errores más comunes en las entrevistas.

Los juicios apresurados

El énfasis negativo No conocer el puesto que se va a desempeñar

La presión para contratar El error (contraste) en el orden de los candidatos.

La influencia del comportamiento no verbal.

Lineamientos para dirigir una entrevista Planear la entrevista. Se debe comenzar con la revisión de la solicitud y el currículo del

candidato, y destacar aquellas áreas con vaguedades o que indiquen fortalezas o debilidades. Mostrar cordialidad. La razón principal de la entrevista es investigar. Para esto, comience por

tranquilizar a la persona. Salúdela y comience la entrevista con una pregunta que rompa el hielo,

quizá sobre el clima o el tráfico de ese día. Plantear preguntas. Hay que intentar seguir la guía de la entrevista estructurada o de las

preguntas que se describieron previamente.

Revisar la entrevista. Una vez que el candidato se retire, revise sus notas de la entrevista, llene la guía de la entrevista estructurada (si no se hizo durante la entrevista) y repase la

entrevista mientras aún está fresca en su mente. Uso de otras técnicas de selección

Investigación de antecedentes y verificación de referencias. La mayoría de las empresas tratan de

verificar los antecedentes y las referencias de los solicitantes de empleo, y existen dos razones para hacerlo: verificar la exactitud de la información que da el candidato, y descubrir posible información de un

pasado negativo, por ejemplo, antecedentes penales. Pruebas de honestidad. La mayoría de tales pruebas miden actitudes relacionadas con aspectos como la

tolerancia hacia individuos que roban, la aceptación de argumentos para el hurto y la admisión de

actividades relacionadas con el robo. Grafología. El uso de la grafología (análisis de la escritura a mano) se basa en el supuesto de que los

rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se expresan en su escritura.

Exámenes médicos. Éstos constituyen la siguiente fase en el proceso de selección, y se requieren por diversas razones.

Investigación por drogas. PRESTACIONES Y SERVICIOS

¿Qué determina cuánto hay que pagar? En la mayoría de las compañías, son cuatro los factores básicos que determinan la forma en que se paga a

los trabajadores: el legal, el sindical, el político y el de equidad. El legal

Salario. El concepto salario se define, por ejemplo, en el artículo 82 de la Ley Federal del Trabajo de

México como:¨la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo¨. Clases de salario

Desde el punto de vista de su valoración:

a) Unidad de tiempo b) Unidad de obra

c) Comisión y d) A precio alzado

Desde el punto de vista de la naturaleza de los factores que lo integran:

a) Efectivo b) Especie y

c) Mixto Desde el punto de vista de su periodicidad:

a) Semanal

b) Quincenal

c) Mensual y

d) Anual Desde el punto de vista de su monto:

a) Mínimo general b) Mínimo profesional

c) Remunerador, etc.

Desde el punto de vista de la jornada: a) Ordinario y

b) Extraordinario

Desde el punto de vista de los elementos que lo comprenden: a) Tabulado

b) Por cuota diaria c) Integrado y

d) Para el cálculo de prestaciones

Cómo influyen los sindicatos en las decisiones respecto de la remuneración Ciertos aspectos relacionados con los sindicatos también influyen el diseño del plan de pagos. La

legislación promueve y garantiza a los trabajadores el derecho de organizarse, negociar en forma colectiva, y a emprender actividades concertadas para propósitos de negociación colectivas u otras ayudas

o protección mutuas. Históricamente, el monto del salario ha sido el principal tema en la negociación

colectiva. Sin embargo, también son importantes otros aspectos relacionados con la remuneración como las prestaciones y los beneficios, la seguridad en el empleo (para aquellas industrias con déficit

periódicos), ajustes por aspectos inflacionarios y prestaciones relacionadas con el cuidado de la salud. Políticas de remuneración

Las políticas o lineamientos sobre remuneraciones de un patrón también influyen en los salarios y las

prestaciones que ofrece. Una consideración es que si usted quiere ser líder o un seguidor en espera de los que otros hacen respecto del pago (pago arriba del prevaleciente en el mercado, política de promoción,

pago de tiempo extra).

La equidad y su impacto en los niveles salariales La equidad, en específico la necesidad de equidades externa e interna, es un factor crucial para

determinar los niveles del salario. En lo externo. La comparación del pago con el de otras empresas debe resultar favorable, pues si no

fuera así sería difícil para un empresario atraer y retener a trabajadores calificados.

En lo interno. El pago también debe de ser equitativo en lo interno: todo trabajador debiera estar consciente de que su salario es equitativo en relación con el de los demás empleados de la organización.

Etapas para asegurar la equidad 1. Realizar una encuesta de sueldos y prestaciones para saber cuánto pagan otras organizaciones

por el desempeño en puestos comparables (para ayudar a garantizar la equidad externa).

2. Determinar la contribución de cada puesto a la organización por medio de la valoración del puesto (para lograr la equidad interna).

3. Agrupar los puestos similares en niveles de pago.

4. Analizar cada nivel de pago mediante las curvas de salario. 5. Ajustar los niveles de pago.

Etapa 1: Los patrones utilizan sondeos salariales de tres maneras:

En primer lugar para valorar puestos representativos o puestos muestra, y establecer su

escala de pagos, para después fundamentar la clasificación de otros puestos en relación con la contribución relativa que aportan para la compañía.

Valoración directamente del mercado, con base a encuestas formales o informales de lo que pagan empresas comparables por puestos similares.

Las encuestas también recopilan información acerca de prestaciones como vacaciones,

primas vacacionales, aguinaldo, seguros, permisos, etc., con lo que ofrecen una base sobre la cual tomar decisiones respecto de las prestaciones para el personal.

Etapa 2:

Propósito de la valoración de un puesto. Ésta es una comparación formal y sistemática de puestos para determinar el beneficio que aporta cada un respecto del otro, y su valor relativo dentro de la

empresa. Factores para la valoración de puestos. Se trata de los factores que determinan la definición del

contenido del puesto, establecen cómo se comparan los puestos entre sí y fijan remuneración para cada

uno (habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) Etapa 3:

Una vez que se determina el beneficio de cada puesto a través de algún método de valoración, el comité puede continuar con la labor de asignar rangos de pago a cada puesto; por lo general, primero se agrupan

los puestos en rango de pago. Un nivel de pago incluye puestos de dificultad o importancia similares,

según lo determine la valoración de puestos.

Etapa 4:

Consiste en asignar tarifas salariales promedio para cada uno de los escalafones de pagos. La asignación de tarifas de pago a cada escalafón salarial (o a cada puesto) por lo general se hace con la ayuda de una

curva de salarios, la cual muestra las tarifas salariales promedio que actualmente se paguen a los puestos en cada escalafón salarial, en relación con los puntos o jerarquías que se asignaron a cada puesto.

Etapa 5:

Por último, la mayoría de los patrones no pagan un solo salario para todos los puestos en un grado específico. En vez de ello, desarrollan niveles de salarios para cada grado, de manera que haya, por

ejemplo, 10 niveles y 10 salarios diferentes dentro de cada categoría de pago. Entonces, pagan cantidades

ajustadas para tomar en cuenta las circunstancias particulares. Valoración de puestos directivos y profesionales

Para los altos ejecutivos de una compañía, el plan de remuneración por lo general incluye cuatro componentes fundamentales:

Salario base. Incluye la remuneración fija que se paga en forma regular y, a menudo, también bonos

garantizados. Incentivos a corto plazo. Generalmente se pagan en efectivo o en acciones (títulos) para lograr metas a

corto plazo, como serían el incremento en los ingresos por ventas de un año a otro. Incentivos a largo plazo. Incluyen factores como opciones de compra de acciones, que, por lo común,

dan al ejecutivo el derecho de comprar títulos a un precio estipulado durante un periodo específico, y su

objetivo es motivar al ejecutivo para que adquiera acciones que harán subir de precio el valor de planes de retiro complementarios para los ejecutivos, seguros de vida mejorados, seguros médicos sin tener que

pagar un deducible o un coaseguro, y becas para los hijos, etc. Planes de incentivos

En la actualidad muchos trabajadores no sólo ganan un salario o pago por día o por hora, sino también

obtienen algún tipo de incentivo. Grupales o en equipo. Hay varias razones para usar este tipo de planes de incentivos. A veces diversas

funciones se interrelacionan, como es el caso de equipos de proyecto, donde el desempeño de un

trabajador refleja no sólo su propio esfuerzo, sino también el de sus compañeros de trabajo; aquí, los incentivos por equipo tienen sentido.

Para gerentes y ejecutivos. La mayoría de las empresas ofrecen incentivos a sus gerentes, a causa del papel desempeñado en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa.

Para el personal de ventas. La mayor parte de las compañías remuneran a su personal de ventas

usando una combinación de salario y comisiones, por lo general con un componente importante de salario. Pago por méritos. Son los incrementos de salarios que se dan a un trabajador con base a su desempeño

individual. Son diferentes de un bono en el sentido en que se vuelven parte del salario base del personal; mientras que un bono es un pago en una sola exhibición.

Reparto de utilidades. Todos los trabajadores los trabajadores reciben una participación en las

utilidades anuales de la compañía. En México se distribuye el 10% de la utilidad bruta de las empresas y se reparte en forma anual.

Plan de adquisición de acciones para los empleados. Cada vez más compañías están ofreciendo

opciones de compra de acciones como incentivo a un círculo más amplio de su personal. Plan de pago por riesgo. Consiste en que alguna parte del salario base del trabajador está en riesgo.

Ejemplo, el pago por riesgo del empleado es de 6% como máximo, lo cual significa que el salario base sería del 94% del salario de su contraparte en otros departamentos (sin riesgo). Si el departamento en

conjunto alcanza sus metas, los trabajadores obtienen su pago completo; si las exceden, reciben un bono

adicional del 6%. Prestaciones para el personal

Las prestaciones contribuyen una parte importante del pago de la mayoría de los trabajadores; se definen como todos los pagos indirectos que recibe un trabajador por continuar laborando en la compañía. Las

prestaciones incluyen aspectos como días de descanso con goce de sueldo, seguros de gastos médicos y

de vida, e instalaciones para el cuidado de los niños entre otros. Pago por tiempo no laborado

Pagos complementarios

Vacaciones y días festivos Pago por liquidación

Prestaciones de seguros y seguridad social Indemnización de los trabajadores

Seguros médicos, por incapacidad y de hospitalización

Acta contra la discriminación por embarazo Cuidado para adultos en plenitud

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya

presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores. En la actualidad, el personal también

requiere habilidades en cuanto al trabajo en equipos, toma de decisiones y comunicación. Conforme las

empresas avanzan más en el especto tecnológico, los empleados requieren capacitarse en habilidades

tecnológicas y de computación (como programas para diseño de publicaciones y la manufactura asistida por computadora).

Etapas del proceso de capacitación y desarrollo 1. Análisis de las necesidades

Identificar las habilidades y conocimientos específicos para el desempeño del trabajo con

la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad. Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a los niveles

específicos de educación, experiencia y competencias, así como a sus actitudes y a sus

motivaciones personales. Establecer los objetivos de la planeación.

2. Diseño de la instrucción Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del contenido, ejemplos y

ejercicios y actividades de la instrucción. Organizarlos en un programa.

Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guías del instructor y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementen entre sí, estén escritos con

claridad, y se combinen en una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos de aprendizaje que se establecieron.

3. Validación

Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia representativa. Basar las revisiones finales en resultados piloto para garantizar la eficacia del programa.

4. Aplicación Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al instructor, que se

centre en el conocimiento y las habilidades para la presentación, además de en el

contenido mismo de la capacitación. 5. Evaluación y seguimiento

Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:

Reacción. Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante la capacitación. Aprendizaje. Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las pruebas

previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el proceso. Comportamiento. Una vez terminada la capacitación, anotar las reacciones que tienen

los superiores ante el desempeño de las personas en entrenamiento.

Resultados. Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral. Herramientas para determinar las necesidades de capacitación de un puesto

1. Descripciones del puesto. 2. Especificaciones del puesto o análisis de tareas.

3. Estándares de desempeño.

4. Desempeño del puesto. 5. Observación de una muestra del puesto-trabajo.

6. Revisión de la bibliografía sobre el puesto y sus responsabilidades (investigación de otras

industrias, publicaciones profesionales, fuentes gubernamentales, tesis de maestría y doctorales,).

7. Preguntas relacionadas con el puesto (relacionadas con quien ocupa el puesto, con el supervisor, con la dirección).

8. Comités o comisiones mixtas de capacitación.

9. Análisis de problemas operativos (informes de suspensión de actividades, desperdicios, reparaciones, entregas tardías, control de calidad).

Establecer los objetivos de la capacitación Después de que se descubrieron las necesidades de capacitación, deben de establecerse sus objetivos,

cuidando que sean concretos y susceptibles de medición. Los objetivos de la capacitación, del desarrollo o,

más generalmente, del aprendizaje se definen como ¨la descripción del desempeño que se busca que los aprendices sean capaces de lograr para que se les considere competentes¨.

Técnicas de capacitación

Capacitación en el trabajo. Del entrenador. En este caso, al empleado lo capacita en el puesto un trabajador

experimentado o su supervisor. Rotación de puestos. Donde el empleado (generalmente alguien que se capacita en el nivel

gerencial) se traslada de un puesto a otro por intervalos planeados. Asimismo, las asignaciones

especiales dan a los ejecutivos de niveles bajos la experiencia de primera mano al trabajar con problemas reales.

Capacitación de aprendices. La capacitación de aprendices consiste en un proceso estructurado mediante el cual los individuos se convierten en trabajadores calificados, utilizando la instrucción en un

salón de clases.

Capacitación con simuladores. Es una técnica donde los individuos se capacitan en equipos reales o

virtuales, como los que usarán en el trabajo, pero fuera, de hecho, del puesto. De esta manera se busca obtener las ventajas, sin que el aprendiz esté realmente haciendo su trabajo. Se trata de la capacitación

que se vuelve una necesidad donde resultaría demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados en el lugar mismo de trabajo.

Técnicas de aprendizaje audiovisual y a distancia

Capacitación a distancia. Éstas incluyen los familiares cursos por correspondencia de lápiz y papel, así como la capacitación a distancia, las videoconferencias y las clases basadas en

Internet.

Aprendizaje a distancia por videoconferencia. Tal medio se define como el modo de reunir dos o más grupos separados utilizando una combinación de equipos auditivo y visual.

Capacitación por computadora. En este tipo de capacitación, el aprendiz se sirve de un sistema de cómputo para, de forma interactiva, aumentar sus conocimientos o sus habilidades.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño se define como la valoración del desempeño actual o anterior de un trabajador en comparación con sus estándares. Valorar el desempeño también supone que se establezcan

los estándares respectivos, y que se le dará al empleado la retroalimentación que lo ayude a superar las deficiencias en su desempeño o a desarrollarse mejor dentro de la organización.

¿Por qué evaluar el desempeño?

Existen tres razones principales por lo que los jefes evalúan el desempeño de sus subalternos. Las evaluaciones brinda información importante para tomar decisiones sobre ascensos y

aumentos de salario. La evaluación permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier

deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta.

Sirven para la provechosa planeación de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y las debilidades descubiertas.

¿Quién debe realizar la evaluación?

Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aún son la parte medular de la mayoría de este tipo de procesos. No obstante, aunque se utilizan mucho, las calificaciones del jefe no son una panacea ni es

recomendable que se confíe solamente en ellas. Por tanto, a veces se utilizan una o más opciones para obtener los datos de la evaluación, ejemplos:

Evaluación realizada por los compañeros de trabajo.

Comités evaluadores. Autoevaluaciones.

Evaluación por parte de los subalternos. Retroalimentación de 360 grados.

Métodos básicos de evaluación del desempeño

Método de escala de puntuación gráfica. Este método lista cierto número de características y una escala de valores en el desempeño para cada una de ellas. Se registran varios rubros (como calidad y

confiabilidad) y una escala de valores (desde insatisfactorio hasta excelente). El jefe califica el desempeño

de cada subalterno marcando la puntuación que mejor describa el desempeño del individuo en cada característica. Después, se suman los resultados que se obtuvieron en cada rubro.

Método de clasificación alterna. Consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna característica. Debido a que, por lo general, es más fácil distinguir entre el mejor y el peor

empleado que calificarlos.

Método de comparación por pares. Con este método, cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se compara con cada uno de los demás subalternos.

Método de distribución forzada. En éste, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en categorías de desempeño.

Método de incidentes críticos. Implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y

negativos, en el comportamiento de un trabajador, en relación con su trabajo, y revisarlo con él en plazos específicos.

Método de Administración por objetivos. Este método requiere que el gerente señale metas

específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma periódica, analice con éste su avance con ellas. La administración por objetivos por lo general se refiere al establecimiento de metas

de alcance corporativo y a un programa de evaluación que consta de seis etapas: 1. Establecer las metas de la organización. Fijar un plan de alcance corporativo para el

siguiente año y definir sus objetivos.

2. Fijar las metas por área. Los gerentes de área, junto con sus supervisores, establecen los objetivos para sus respectivos departamentos.

3. Analizar las metas por departamento. Los jefes de cada departamento analizan los objetivos con todos los subalternos para que éstos desarrollen sus propias metas individuales; en otras

palabras, se trata de precisar ¿Cómo puede contribuir cada empleado para que se alcancen los

objetivos de su departamento?

4. Definir los resultados esperados (fijar metas individuales). Los jefes de departamento y

los subalternos establecen los objetivos de desempeño a corto plazo. 5. Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados. Los responsables de cada

departamento comparan el desempeño real de cada trabajador con los resultados esperados. 6. Ofrecer retroalimentación. Los jefes de departamento ofrecen juntas periódicas para evaluar

el desempeño y valorar el progreso de sus subalternos en el cumplimiento de los resultados

esperados. Liderazgo y motivación

Líderes. Personas capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa.

Teorías de los rasgos del liderazgo. Éstas aíslan las características que distinguen a los líderes de personas que no lo son.

Seis rasgos que distinguen a los líderes de quienes no lo son. 1. Ímpetu. Los líderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande de

obtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables y persistentes en sus

actividades y tienen iniciativa. 2. Deseo de ser líder. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos.

Manifiestan una clara disposición a aceptar la responsabilidad. 3. Honradez e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos y sus

seguidores porque dicen la verdad, no engañan y demuestran gran congruencia entre lo que

hacen y lo que dicen. 4. Confianza en sí mismo. Los seguidores buscan que sus líderes no duden de sí mismos. Por

consiguiente, los líderes deben exhibir confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores de que las metas y las decisiones son correctas.

5. Inteligencia. Los líderes deben de ser bastante inteligentes como para reunir, resumir e

interpretar cantidades colosales de información y también para crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

6. Conocimientos relativos al trabajo. Los grandes líderes tienen gran conocimiento de la

compañía, la industria y los aspectos técnicos. Sus conocimientos profundos les permiten tomar decisiones bien informadas y entender las repercusiones.

Estilos de líderes Autocrático. Término que se utiliza para describir al líder que centraliza la autoridad, dictar los

métodos de trabajo, toma de decisiones unilateralmente y limita la participación de los

empleados. Democrático. Término usado para describir al líder que involucra a los empleados en la toma de

decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo y aprovecha la retroalimentación como posibilidad para dirigir a los empleados.

Laissez-faire. Es el líder que deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y

elegir sus métodos de trabajo. Teoría de la Universidad Estatal de Ohio.

Dimensiones de esta teoría:

Estructura inicial. Se entiende como la medida en la que un líder define y estructura su rol y el de los empleados para alcanzar sus metas. Incluye un comportamiento que pretende organizar el

trabajo, las relaciones laborales y las metas. Consideración. Se entiende como la medida en la que el líder establece relaciones laborales que

se caracterizan por la confianza de las dos partes y el respeto por las ideas y las opiniones de los

empleados. El líder tiene mucha consideración ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amigable y accesible y los trata a todos por igual. Demuestra un interés genuino

por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Teoría de la Universidad de Michigan

Dimensiones de esta teoría:

Orientados hacia los empleados. Término usado para describir al líder que hace hincapié en las relaciones interpersonales; es decir, manifiestan un interés personal por las necesidades de

sus empleados y aceptan las diferencias individuales de éstos.

Orientados a la producción. Describe al líder que hace hincapié en las tareas o en los aspectos técnicos del trabajo, se interesaban principalmente por cumplir con las tareas de su grupo y

consideraban que los miembros de éste eran un medio para alcanzar ese fin. Teoría de Robert Blake y Jane Mouton

Visión bidimensional del estilo de líder, que basa su interés por las personas o su interés por la

producción. En esencia, ambos son equiparables a las dimensiones de la estructura inicial y la consideración de la Universidad Estatal de Ohio, y las dimensiones de la orientación a los

empleados a la producción del estudio de Michigan. Teorías de las contingencias del liderazgo

Los estudiosos del fenómeno del liderazgo tenían cada vez más claro que la posibilidad de predecir el éxito

de un líder era bastante más compleja que simplemente aislar unos cuantos rasgos o comportamientos

deseables. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevo al enfoque dirigido hacia las

influencias de la situación. Modelo de las contingencias de Fiedler.

Su modelo propone que el desempeño eficaz depende de que el estilo de líder para interactuar con sus subordinados coincida con el grado en el que la situación proporciona control e influencia al líder.

Fiedler identificó tres factores de las situaciones o dimensiones de las contingencias, a saber:

Relaciones entre el líder y los miembros. El grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados sienten por su líder.

Estructura de las tareas. El grado en que las asignaciones laborales de los subordinados están

muy estructuradas o poco estructuradas. Posición de poder. El grado de influencia que el líder tiene en las variables del poder, por

ejemplo las contrataciones, los despidos, las medidas disciplinarias, los ascensos y los aumentos de sueldo.

Teoría de la ruta meta (Robert House)

Teoría que dice que un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores para que éstos alcancen las metas así como de brindarles la dirección y el apoyo que necesiten. El término ruta meta se deriva de

la idea de que los buenos líderes aclaran la ruta para ayudar a sus seguidores a transitar del punto en que se encuentran a la consecución de sus metas laborales y facilitarles el trayecto eliminando los obstáculos y

baches del camino.

Modelo del líder y la participación (Víctor Vroom y Yetton) Teoría del liderazgo que presenta una secuencia de reglas que se debían seguir para determinar la forma

y la cantidad de la participación en la toma de decisiones, en distintos tipos de situaciones. El modelo era un árbol de decisiones que incluye doce contingencias (cuya importancia se podía identificar haciendo

elecciones de sí o no) y cinco estilos de liderazgo.

Teoría del liderazgo situacional (Paul Hesey y Kennet Blanchard) Modelo de comportamiento de líder que muestra como debería adaptar el líder su estilo de liderazgo de

modo que refleje lo que los seguidores quieren. El liderazgo situacional es una teoría de las contingencias

que se concentra en los seguidores. El éxito del liderazgo se consigue eligiendo el estilo correcto, el cual de acuerdo con Hersey y Blanchard depende del grado de disposición que manifiesten los seguidores.

¿Por qué concentrarnos en los seguidores?, y ¿Qué entendemos por el término disposición? El énfasis en los seguidores, tocante a la eficacia del liderazgo, refleja la realidad de que éstos son

quienes aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que éste haga, su eficacia dependerá de

las acciones de sus seguidores. Casi todas las teorías han pasado por alto, o le han concedido poca importancia a esta dimensión.

La disposición se refiere al grado de capacidad y voluntad que manifiestan las personas para realizar una tarea específica.

En esencia esta teoría considera que la relación entre el líder y los seguidores es análoga a la del pader y

un hijo. Eso que hace el padre cuando tiene que ir cediendo control a medida que el niño va madurando y volviéndose más responsable, es lo mismo que deben de hacer los líderes.

Nuevas teorías sobre el liderazgo

Teoría del liderazgo carismático (Jay Conger y Rabindra Kanungo) Esta teoría dice que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando

éstos observan ciertos comportamientos. Cada vez son más las investigaciones que arrojan una correlación impresionante entre el líder carismático, el alto desempeño y la satisfacción de sus seguidores.

Características fundamentales de los líderes carismáticos.

Confianza en sí mismo. Los líderes carismáticos confían plenamente en su juicio y capacidad. Visión. Tienen una meta ideal que propone un futuro mejor que el estatus quo. Mientras más

sea la diferencia entre la meta ideal y estatus quo, tanto mayor será la probabilidad de que los seguidores atribuyan una visión preclara al líder.

Capacidad para articular la visión. Son capaces de presentar y enunciar con claridad la visión,

en términos inteligibles para otros. Esta articulación demuestra que entienden las necesidades de los seguidores y, por consiguiente, actúa como fuerza motivadora.

Convicciones sólidas respecto a la visión. Los líderes carismáticos son percibidos como

personas muy comprometidas y dispuestas a correr un importante riesgo personal, contraer costos elevados y hacer un sacrificio personal para lograr su visión.

Comportamiento fuera de lo normal. Observan un comportamiento que es captado como novedosos, poco convencional y contrario a las normas. Cuando estos comportamientos tienen

éxito, despiertan asombro y admiración en los seguidores.

Presencia del agente del cambio. Los líderes carismáticos son percibidos como agentes de cambios radicales, y no como cuidadores del estatus quo.

Sensibilidad al entorno. Son capaces de evaluar en forma realista las limitaciones del entorno y los recursos que necesitan para producir un cambio.

Teoría del liderazgo visionario

El liderazgo visionario es la capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre el

futuro de una organización, o de una unidad de organización, que nace del presente y lo mejora. La visión cuando es elegida e instituida correctamente , infunde tanta energía que de hecho provoca que comience

el futuro porque despierta la habilidades, los talentos y los recursos necesarios para que se haga realidad. Cualidades de los líderes visionarios.

Capacidad para explicar la visión a otros.

Capacidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino por medio del comportamiento del líder.

La habilidad para extender la visión a diversos contextos del liderazgo

Líderes transaccionales y transformacionales. Líderes transaccionales. Estos líderes guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas

aclarando los requisitos de los roles y las tareas. Líderes transformacionales. Líder que inspira a los seguidores para que vayan más allá de sus

intereses personales en bien de la organización y es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario

en sus seguidores. Éstos cambian la conciencia de los seguidores tocante a las cosas porque ayudan a los seguidores a ver los problemas añejos de formas nuevas y son capaces de emocionar, ilusionar e inspirar

a los seguidores para que hagan el esfuerzo extra necesario para alcanzar las metas del grupo. No debemos pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son posiciones contrarias para

hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional. El liderazgo

transformacional produce grados de desempeño que van más allá de los que ocurrirían exclusivamente con la posición transaccional. Es más, el liderazgo es algo más que mero carisma. El líder carismático

quizá quiere que los seguidores adopten su visión del mundo, sin ir más allá; el líder transformacional tratará de fomentar en sus seguidores la capacidad para cuestionar no sólo las posiciones establecidas

sino, a la larga, las establecidas por el líder.

¿La confianza es un cimiento del liderazgo? Al parecer la confianza es un atributo fundamental del liderazgo. Parte de la tarea de un líder ha sido, y

sigue siendo, trabajar con las personas para encontrar y resolver problemas, sin embargo, la posibilidad

de que los líderes tenga tengan acceso a los conocimientos y el razonamiento creativo que requieren para resolver problemas dependerá de la medida de confianza que otros sientan con respecto a ellos.

¿Cuáles son los tres tipos de confianza? 1. La confianza basada en la disuasión. Este forma está basada en el temor de las represalias si

ésta es traicionada. Las personas que están en este tipo de relación actúan porque tienen miedo

a las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. 2. La confianza basada en el conocimiento. La confianza está basada en lo predecible de un

comportamiento que se deriva de un historial de interacción. Existe cuando usted entiende a alguien lo bastante bien como para predecir, con exactitud, cual será su comportamiento.

3. la confianza basada en la identificación. El grado más alto de confianza se logra cuando

existe una conexión emocional entre las partes. Ésta permite que una parte actúe como agente de la otra y que sustituya a esa persona en las transacciones interpersonales. La confianza existe

porque una parte entiende las intenciones de la otra y aprecia sus deseos y anhelos.

Motivación Es la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, con la condición

de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad personal. Elementos de la definición

Esfuerzo. Representa una medida de intensidad. Cuando una persona está motivada se

esfuerza. No obstante, los grandes esfuerzos probablemente no desembocarán en buenos resultados del desempeño laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una dirección que

beneficie a la organización. Luego entonces, debemos tomar en cuenta tanto la calidad como la intensidad.

Metas de la organización. El esfuerzo que es dirigido hacia las metas de la organización, y que

es congruente con ellas, es el que debemos pretender. Necesidades. Por último, la motivación es un proceso para satisfacer necesidades. Una

necesidad es un estado interno que provoca ciertos resultados parezcan atractivos.

Proceso para satisfacer necesidades 1. Una necesidad insatisfecha produce;

2. La tensión que estimula los; 3. Impulsos de una persona, los cuales generan;

4. Un comportamiento de búsqueda para encontrar metas concretas, y en caso de ser alcanzadas;

5. Satisfarán la necesidad, y 6. Reducirán la tensión.

Teoría de las expectativas Esta teoría dice que una persona propenderá a actuar de cierta manera con la esperanza de que un

resultado determinado ocurra después de su acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga

para la persona. Comprende tres variables o relaciones:

El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una persona de que si hace cierto

grado de esfuerzo obtendrá un desempeño. El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en que la persona piensa que el desempeñarse

dentro de cierto nivel la conducirá a alcanzar un resultado que desea. El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa que podría obtener de su

trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y las necesidades de la persona.

Cuatro pasos que forman esta teoría En primer lugar, ¿Qué resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo?

Los resultados pueden ser positivos: la remuneración, la seguridad, el compañerismo, la

confianza, las prestaciones para empleados, la posibilidad de usar talentos o habilidades o las relacione agradables.

Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados son negativos: la fatiga, el aburrimiento, la frustración, la angustia, la supervisión estricta o la amenaza de despido.

Aquí la realidad no importa: el punto crítico es la forma en que el empleado percibe el

resultado, independientemente de que su percepción sea cierta o no. En segundo lugar, ¿Qué tan atractivos son estos resultados para el empleado?

Es evidente que se trata de una cuestión interna y que toma en cuenta las actitudes personales, la personalidad y las necesidades del individuo. La persona que considera que un resultado

determinado es atractivo -es decir, que le concede un valor positivo- preferiría alcanzarlo, en

lugar de no conseguirlo. En tercer lugar, ¿Qué suerte de comportamiento debe observar el empleado para

alcanzar estos resultados? Es poco probable que éstos tengan efecto en el desempeño del empleado, a no ser que él sepa,

con claridad y sin ambigüedades, qué debe hacer para conseguirlos. Por ejemplo, ¿Qué se

entiende por trabajar bien en términos de una evaluación de desempeño? ¿Cuáles serán los criterios que se apliquen para juzgar el desempeño del empleado?

En cuarto, y último, ¿piensa el empleado que hacer lo que le piden está dentro de sus

posibilidades? Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para controlar las variables

que determinan el éxito, ¿considera que existe la probabilidad de que pueda tener éxito? ¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en el

trabajo?

Si bien las organizaciones pueden ofrecer muchas recompensas distintas, a casi todos nos preocupa ganar cierta cantidad de dinero que nos permita satisfacer nuestras necesidades y

deseos. Como la paga es una variable importante la motivación, debemos analizar cómo la podemos usar para motivar a los empleados para que tengan grados elevados de desempeño.

Este interés explica la lógica que sustenta los programas de pago por desempeño.

Programas de pago por desempeño Éstos retribuyen a los empleados con base en una medida de desempeño. Los planes de destajo,

el reparto de ganancias, los planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades, los bonos de

pago son algunos ejemplos de programas que pagan por el desempeño. Lo que distingue a esta forma de remuneración de los planes salariales más tradicionales es que

en lugar de pagar a un empleado por el tiempo que pasa en el trabajo, su sueldo es ajustado de modo que refleje algunas medidas del desempeño.

Algunas de estas medidas del desempeño incluirían aspectos como la productividad del individuo,

la productividad del equipo o del grupo de trabajo. Remuneración basada en competencias

Un programa de remuneración basado en competencias paga y premia a los empleados, con base en las habilidades, los conocimientos o los comportamientos que tienen.

Estas competencias podrían incluir comportamientos y habilidades tales como el liderazgo, la

resolución de problemas, la toma de decisiones y la planificación estratégica. Los niveles salariales son establecidos con base en la medida en que cuenten con dichas

competencias. Los niveles salariales, en un sistema basado en las competencias, son otorgados

por el crecimiento de las competencias personales, así como las aportaciones que haga la persona a la organización entera.

Luego entonces, los premios de un empleado están directamente ligados a su capacidad para contribuir a la consecución de las metas y los objetivos de la organización.

¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo?

Muchos gerentes caen en la trampa de pensar que el dinero es lo único que motiva a los empleados. Si bien el dinero es un motivador importante, no es la única recompensa que buscan las personas o que usan

los gerentes. ¿Cuáles son algunos tipos de recompensas que pueden usar los gerentes?

Muchas compañías usan programas de reconocimiento a los empleados, por ejemplo:

El empleado del mes.

Las ceremonias de premiación por el desempeño trimestral de los empleados, y

Otras celebraciones de los logros de los empleados. ¿Cómo pueden influir las opciones de un trabajo flexible en la motivación?

Muchos trabajadores siguen trabajando jornadas de ocho horas, cinco días a la semana. Son empleados de tiempo completo que se presentan en determinado lugar de la organización y entran y salen a una hora

fija. Sin embargo, acorde con los intentos de los gerentes por aumentar la flexibilidad de sus

organizaciones, se han introducido una serie de opciones de horarios para que la gerencia y los empleados gocen de mayor flexibilidad.

Además de que se está optando más por los trabajadores temporales, hay una idea que lleva bastante

tiempo flotando en el ambiente, la cual incluye: Semana laboral comprimida. Ésta consta de cuatro jornadas de 10 horas.

Horarios flexibles. Un horario flexible es una alternativa para la programación que permite a los empleados decidir, dentro de ciertos parámetros, cuándo trabajarán. El horario flexible representa la

flexibilidad en las horas que se trabajan. Los empleados deben trabajar determinada cantidad de horas a

la semana, pero están en libertad de cambiar las horas que trabajan, dentro de ciertos límites. Cada día consta de un tronco común, generalmente de seis horas, con una banda flexible en torno al tronco.

El trabajo compartido. Es uno de medio tiempo. Permite que dos o más personas se dividan el trabajo de la semana tradicional de 40 horas. . por ejemplo, una persona podría laborar de 8 A.M. a medio día y

otra realizaría el mismo trabajo de 1 P.M. a 5 P.M., o las dos podrían trabajar la jornada completa, pero

un día sí y el otro no. Teleconmutar. Éste podría ser el trabajo ideal para muchas personas. No tienen que trasladarse, tienen

un horario flexible, están en libertad de vestirse como quieran y hay pocas o ninguna interrupción de los colegas. Los empleados que usan la telecomunicación trabajan en su casa, con una computadora que está

ligada a la oficina.