INTERNACIONALIZAR LA EMPRESA. SALIR AL EXTERIOR … · equipo de trabajo ‘Especial ... Diseño...
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INTERNACIONALIZAR LA EMPRESA. SALIR AL EXTERIOR PARA SER COMPETITIVO INTERNACIONALIZAR LA EMPRESA. SALIR AL EXTERIOR PARA SER COMPETITIVO
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INTERNACIONALIZAR LA EMPRESA. SALIR AL EXTERIOR PARA SER COMPETITIVO
INTERNACIONALIZAR LA EMPRESA. SALIR AL EXTERIOR PARA SER COMPETITIVO
La visión y concepción del mundo condiciona la manera de acometer la internacionalización
Internacionalización: COMPLEJIDAD
Dos Conceptos claves: Actitud + Aptitud
Actitud: Voluntad- determinación, coraje , valentía.
Aptitud: Capacidad- conocimiento, desarrollo de capacidades
Internacionalización: «Estado mental en la psique de los líderes»
¿Es posible el desarrollo internacional de empresas sin líderes con visión y mentalidad internacional?
Internacionalización:
Internacionalización:
“La capacidad de visualizar el mundo….
…. como una “gran oportunidad” y “fuente de ventajas competitivas”
….y tener la determinación para construir las competencias y habilidades necesarias para aprovecharlas……
….. Y opción de poder asignar «recursos suficientes»
Y la experiencia nos dice que normalmente son…. en mayor cuantía de lo ………..inicialmente previsto.
Dos preguntas estratégicas
2 ¿Está el “MUNDO” (ese país ó mercado) preparado para mí?
1 ¿Estoy “YO”(mi organización) preparado para el mundo?
¿Tengo otra opción alternativa mejor?
Fases:
1 “Llegar al mundo”
2 “Competir en el mundo”
3 “Optimizar capacidad competitiva”
LKS INTERNATIONAL-MONDRAGON GLOBAL SERVICES: Génesis y desarrollo del Proyecto:
Servicio integral de acompañamiento al cliente en procesos de implantación internacional
Mejores práctica internacionales +
Know How internacional
Equipos Propios: saber hacer +
Know-how en Consulting
Red de plataformas y consultores asociados
de MONDRAGON Internacional
Capacidad de consultoría y empresas
instaladas de LKS
-Método -Sistemática -Análisis Estratégicos
-Experiencia Real Internacional -Equipos propios sobre el terreno.
«MONDRAGON Global
Services»
Valor Real Cliente
COMBINACION
MONDRAGON Global Services – MGS
LKS INTERNATIONAL-MONDRAGON GLOBAL SERVICES: Servicios de «Acompañamiento Estratégico»
«Soluciones reales e implementables para problemas reales»
«MGS»
Análisis Estratégico de Negocio
Plan de Internacio- nalización.
Selección
País objetivo
Estudio de Implantación
Plan de viabilidad
económico financiero.
Alternativas
de financiación
Apoyo implantación
física
Implantación modelo
operativo de negocio
Modelo integrado de
gestión
INTERNACIONALIZACION
Cadena de Valor Integral
1 2 3 5 6 7 4
‘Especial’ compromiso equipo de trabajo
‘Especial’ sentido de cliente
MONDRAGON Global Services – MGS
LKS International MONDRAGON Global Services: Optimización de Capacidades Competitivas en destino
Excelencia Operacional: Desarrollo de procesos y personas.
Procesos y Personas= “las dos hojas de la tijera de la eficiencia”.
Empresas ya internacionalizadas: Optimizar su presencia mundial
Cómo:
-Integrando y «re-adaptando» su estrategia
-Decidiendo que centralizar y que descentralizar
-Desarrollando equipos multiculturales de alto rendimiento
-Integrando sistemas de reporting y control de gestión
La Internacionalización: “En el ADN cooperativo”
“Nunca es tarde para quien quiera conseguir su objetivo concreto. Basta voluntad de entrega y decisión total.”
“El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y adaptarse”
“Siempre hay un paso más que dar”
José Mª Arizmendiarrieta
China Business Environment & doing business
China Is The 2nd Largest Economic Entity
Source: World Bank
Top 10 GDP Countries
(Unit: Billion USD)
China Remains the No. 2 FDI Destination Globally
FDI’s New Trends
0 100 200 300 400
Singapore
UK
Netherland
China
China HK
US
Top 6 Economies by FDI inflow 2015 (USD billion)
380
90
175
136
65
68
FDI will Shift to higher value- added industries and companies
Shift from manufacturing to services (wholesales & retail, rental, leasing, transportation, ICT, utilities, etc.)
China’s GDP Growth will Remain Steady in the 13th Five-Year Plan (2016 – 2020)
GDP (2006 – 2015)
GDP growth has been ‘less important’ compared with the past… however, government has been committed to achieve targets. GDP growth will remain steady, around 6.5% in the 13th five-year plan (2016-2010).
(Unit: Billion RMB)
Source: National Bureau of Statistics of China
China Market Is Complex…Many Challenges for Foreigners Doing Business In China
Relationship-
“Guanxi”
Government Policies and Regulations
Local Competition
Great Culture
Difference
Challenges
HR & Cost Increase
Long Term Commitment
Make Sufficient Preparation for China Market Entry
Long Term Commitment • Building and managing distribution channels • Investing in People • Maintain customers relations
Policy and Market Regulations • Change fast and frequently • Less favorable to foreign companies • License and certificates for some sectors and products. • Import regulations and tariffs.
Local Competition • Lower price and profit • Good service and response fast • Good relation with customers • Copy issues
Success Comes From In-depth Preparation, Good Distributors/Customers Management and Right People
Team Management and Labor Cost Increase • HR is one of the key cost drivers salary increases Retention cost • New labor contract law • Select and maintain Talent
Culture Difference • Not only language difference… • “OK” doesn’t mean agreement… • Give “face” means respect
Smart “Guanxi” • Guanxi” is bridge of doing business • Build and maintain “Guanxi” with key people at all levels within various stakeholders’ organizations • Cost investment
Beijing
Shanghai
Shenzhen
Gracias! Thanks!
LKS China
India is Growing and Important for Global
Players..!
INDIA “The Land of
possibility”
Global Position of India : GDP estimates for 2016
India is the Seventh Largest economy in the world in Nominal GDP terms, behind France and in one year it will overtake France to become the sixth largest economy.
Rank Country GDP
(Millions of US$) World 75,212,696
1 United States 18,561,930 — European Union 17,110,523 2 China 11,391,619 3 Japan 4,730,300 4 Germany 3,494,900 5 United Kingdom 2,649,890 6 France 2,488,280 7 India 2,250,990 8 Italy 1,852,500 9 Brazil 1,769,600
10 Canada 1,532,340
Global Position of India : GDP estimates for 2016 G
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GDP of INDIA
India’s GDP posted a compound annual growth rate (CAGR) of 7.9% for the 10-year period ending 2012–13, according to the Economic Survey 2012–13. It is expected to grow at around 8% in the next 4-5 years.
India has a young population with around 65% in the age group of 15–64 years and a median age of about 26.7 years which is lower than many countries in the world.
India benefits from a huge domestic demand fuelled by a growing middle class. By 2025, the country is expected to become the world’s fifth-largest consumer market.
The percentage of urban population in the country increased from 25.5% in 1990 to 30.9% in 2010, and is expected to touch 38.9% in 2030.
India has a stable democratic Government. The judiciary is quite strong.
What makes doing business in India difficult… ?
Complex rules especially in taxation, compliances & reporting, licenses and permissions.
Speed of the process is slow. Lot of bureaucracy.
Poor infrastructure.
Complex labour laws.
Work processes are still mostly labour oriented.
Indian companies are much more cost conscious and to complete with them on pricing is not easy.
High rates of interest on borrowings.
Payments are often delayed.
Mistakes that some foreign companies make
Incorrect scale of operations.
Insistence on sending an expat, even if he/ she is not fully equipped to handle it.
In JVs, mistrust on the partners from the beginning and focus on keeping control of the business.
Trying to sell what the products they sell internationally, without adaptations to the market needs.
Over-engineered products at a high price.
Unable to handle intense, aggressive marketing.
Lack of flexibility and patience.
Things to keep in mind to be successful in India
You are learning everyday. An open mind and flexible attitude
helps. It is not what you do not know it is what you “misunderstand” what
makes you fail.
1
In China you may feel you are in a foreign country but India can draw you into complacency. It seems so much easier to work here on the
outside. It is not.
2
Patience, Perseverance
Persistance Things move slowly.
3
Choose the correct location.
4
You really cant do business by staying in just one city. We are
talking of a “Subcontinent”. You need a netwok.
5
Expect to start your day late and meetings to start later than
expected. Plan always with “time buffers” . Do not be too
ambitious.
6 Prepare for the things to change at the last minute. Improvisation skills
help. Which dose not mean do not have
to do proper Planning.
7
Even though your Indian counterpart speaks English, there are still
language barriers. Talk in english think in “Hindi”
8
Building personal relations and your
brand.
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LKS MANAGEMENT SOLUTIONS MÉXICO LKS MANAGEMENT SOLUTIONS MÉXICO
LKS MANAGEMENT SOLUTIONS MEXICO
Soluciones personalizadas que generan competitividad y valor añadido a las empresas en su camino a la eficiencia, la excelencia y el incremento de la productividad.
.- Expertos .- Creativos .- Confiables .- Innovadores .- Profesionales .- Comprometidos
Proyecto: Lay-out & Nueva línea de producción. Objetivo: Diseño del Lay-out optimizado de la planta productiva con criterios de Lean Manufacturing e incluir una nueva línea de producción dentro de las instalaciones actuales y sin modificar las áreas de embarque.
EXCELENCIA OPERACIONAL. Sector Automotriz.
RECEPCIÓN
55.03 8.80 51.80 3.00
8.002.50 32.40
19.83
40.00 17.43 5.00 20.003.00 30.19
6.2812.00
1.60
OFICINA
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Mes
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BATERIAS
Proyecto: Rediseño del almacén de Materia Prima Objetivo: Diseño del almacén de Materia Prima para un incremento del 100% del ritmo productivo.
EXCELENCIA OPERACIONAL. Sector Automotriz.
GESTION DE PERSONAS. Sector Aeronáutico.
Proyecto: Diagnóstico de la gestión de personas: hacia la gestión del compromiso Objetivo: Realizar un triple análisis de la gestión de personas:
• El Análisis de la Cultura Organizacional, de los sistemas de gestión de personas y su grado de implantación y el modelo de liderazgo desplegado a lo largo de la organización
INDICADOR Mejora (%) Mejora en la comunicación de los Gerentes y mandos medios. Incremento de la productividad.
20 %
GESTION INTEGRAL DE LA FORMACION. Sector Telecomunicaciones.
Proyecto: Gestión del Plan de Formación Objetivo: Llevar a cabo la detección de las necesidades de formación que tienen las diferentes áreas de la empresa y gestionar de forma exitosa para lograr cubrir las necesidades internas y de los clientes, con los mejores proveedores, logrando la excelencia en los servicios que prestan..
INDICADOR Mejora (%)
Mejora en los costos de formación. 25 %
Cumplimiento del plan de formación
Del 20 al 90%
Mejora del grado de adaptación el puesto 10%
ORGANIZACIONES EFICIENTES. Sector Servicios.
Proyecto: Desarrollo del Plan Estratégico contemplando el cambio en la dirección de la organización, cambios de marca y crecimiento importante de las operaciones. Objetivo: Elaborar el Plan Estratégico 2016 – 2020 a partir de la definición de su Modelo de Negocio actual, la visualización del Modelo de Negocio futuro y la definición de un esquema de transición en el que se recoja el Plan de Acción para el próximo periodo.
INDICADOR Mejora (%) Mejora de la estructura gerencial y administrativa.
25 %
DONALD TRUMP “El amigo de los mexicanos”
BAJIO TIERRA DE OPORTUNIDADES
DIFERENTES FÓRMULAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN. ELEMENTOS
CLAVE DEL ACUERDO DE JOINT VENTURE
FORMULAS PARA ABORDAR UN PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Diferentes formas de abordar un proceso de internacionalización.
Progresivo y por fases.
Fase final: implantación de una estructura jurídica independiente (íntegramente o con socio local).
CONTRATO DE JOINT VENTURE: CASO PRÁCTICO
a) 2016: empresa industrial local y empresa mexicana, formalizan un JVA para la mecanización de productos de fundición y su comercialización.
b) Estructura básica del Acuerdo de Joint Venture (JVA).
c) JVA. 2 objetivos:
i. Constitución de la “sociedad vehículo” en México.
ii. Regular los contratos adicionales o complementarios.
CONTRATO DE JOINT VENTURE: CASO PRÁCTICO
d) Particularidades del acuerdo de JVA:
i. Representación de la empresa local.
ii. Importancia de las definiciones. Determinan el alcance (pieza y
componente, sector y producto).
iii. Composición igualitaria de los órganos. Sistema rotatorio.
iv. Obligación de permanencia 2 años.
v. Cláusulas limitativas a la transmisión: transmisiones indirectas y reconocimiento de opciones de compra y venta, en caso de incumplimiento.
e) Acuerdos complementarios.
CONTRATO DE JOINT VENTURE: OTRAS CUESTIONES PRÁCTICAS
a) Necesidad de acreditar documentación en el extranjero.
b) Aplicación de la legislación societaria del país donde se constituye la Sociedad Vehículo.
c) Idioma:
i. Documentación en diferentes idiomas. Prevalencia del idioma.
ii. Notarios que conozcan el idioma.
c) Acuerdos complementarios: anticiparse, negociar y regular su contenido desde el inicio. Anticipación.
d) Regular la salida y sus efectos, en la JVA y acuerdos complementarios.
RASGOS DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES SITUADAS EN LCC QUE AFECTAN A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
RASGOS DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES SITUADAS EN LCC QUE AFECTAN A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Rasgos de las plantas industriales situadas en LCC que afectan a la competitividad empresarial
Lejanía de los centros de decisión.
Recursos limitados (humanos y económicos).
Dificultad en mantener una plantilla estable. Alta rotación.
Rasgos de las plantas industriales situadas en LCC que afectan a la competitividad empresarial
Bajos niveles de formación en la mano de obra local en materia de gestión industrial.
Culturas muy diferentes respecto, entre otras cuestiones, a la relación con el nivel directivo, el trabajo en equipo, autonomía, propuestas de mejora,…
Necesidad de autogestión.
Dificultad en trasladar, mantener y evolucionar los modelos de gestión y la cadena de valor desarrollados en la matriz.
Proveedores locales insuficientemente desarrollados. Problemas ligados a la calidad de servicio (tiempos de respuesta inseguros; calidad inconsistente…).
Rasgos de las plantas industriales situadas en LCC que afectan a la competitividad empresarial
Riesgos de que se produzcan una serie de efectos no deseables tales como:
Bajos niveles de eficiencia productiva.
Incremento de stocks ante la incertidumbre en el nivel de servicio de los proveedores.
Compra de materiales, componentes,…, en el país de la matriz con el consiguiente incremento en el coste.
…
Aspectos camuflados, en ocasiones, por efecto del coste de la mano de obra que oculta niveles de eficiencia no suficientemente ajustados.
Soluciones en el ámbito de la Excelencia Operacional
Ejemplos de proyectos de acompañamiento a las empresas en sus implantaciones en el exterior
Indicador Ahorros
Reducción Km. Recorridos
50%
Aumento de la Productividad
10%
Cifra de ahorro anual 350.000€
Retorno inversión 2 años
SECTOR AUTOMOTRIZ - DISEÑO LAY-OUT
Ejemplos de proyectos de acompañamiento a las empresas en sus implantaciones en el exterior
PRP
PRP
PRPIN
TEG
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RECEPCIÓN
55.03 8.80 51.80 3.00
8.002.50 32.40
19.83
40.00 17.43 5.00 20.003.00 30.19
6.2812.00
1.60
OFICINA
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SECTOR AUTOMOTRIZ - OPTIMIZACIÓN ALMACENES
Indicador Ahorros
Reducción de espacios requeridos
30%
Aumento de la Productividad
10%
INTELIGENCIA CULTURAL COMO VENTAJA COMPETITIVA INTELIGENCIA CULTURAL COMO VENTAJA COMPETITIVA
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
El 54% de la plantilla de estas empresas trabaja en el extranjero
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
•Distancia de poder •Evitación de la incertidumbre •Individualismo •Masculinidad •Orientación a largo plazo (añadido en 1991) •Manejo del entorno natural: entre la indulgencia y la restricción (añadido en 2012)
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
Inteligencia cultural como ventaja competitiva.
Una misma decisión puede ser interpretada de forma diferente en cada país.
El ERP: ¿FRENO O PALANCA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN?
El ERP: ¿FRENO O PALANCA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN?
El ERP: ¿en casa o en el CLOUD ?
El ERP multiidioma: ¿Hasta qué punto?
España Componente
Muelle
Chequia Componente
Muelle
Turquía Componente
Muelle
España Componente
Muelle
Chequia Component Spring
Turquía Component Spring
España Componente
Muelle
Chequia komponent Spring
Turquía bileşen Spring
España Componente
Muelle
Chequia komponent pružina
Turquía bileşen yay
El ERP para conocer la situación y actividades del grupo.
El modelo del arco reflejo: sentir y actuar.
El ERP para actuar y pilotar las operaciones.
Eskerrik asko
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