Inteligencia emocional y el exito en las empresas

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“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que

podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás”. Daniel Goleman

“La Inteligencia emocional y el éxito en las empresas”

2 “ La Inteligencia emocional y el éxito en las empresas ”

Revista decisión¡…Aliado en tú crecimiento integral…!!!

Hola, estimado amigo afiliado:

La aparición del Grupo Empresarial Soluciones Quick Mar-keting en América Latina, viene a llenar el vacío que se ha creado actualmente, entre el mundo académico y el mun-do laboral. Con la fusión en una misma organización de tres áreas tan importantes como son la formación, la práctica y la asesoría, ofrecemos a nuestros afiliados la oportunidad de adquirir desde un mismo escenario los conocimientos que le van a precisar y la experiencia que le van a requerir.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el curso:


Existen dos formas de leer cualquier texto:

La lectura PASIVA, el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conceptos, conocimientos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los nece-site.

Pero, en realidad, las cosas no funcionan así, con tanta sen-cillez.

Nuestra memoria lamentablemente no es tan fiel ni fiable. No podemos confiar al 100 x 100 en ella. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de este CURSO, le invitamos a que adopte una actitud de:

La lectura ACTIVA... Se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:

1. Primero: CENTRADA.2. Segundo: CREATIVA.3. Tercero: Orientada a la APLICACIÓN.

1. LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las páginas de este Curso: CENTRE SU MENTE EN SU empresa/nego-cio/actividad. No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de su empresa/negocio/actividad. Recuerde que:

Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada, resolver los problemas de SU empresa/negocio/actividad.

De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca): Todos los conceptos contenidos en este manual tienen relación directa y específica con su empresa/negocio/actividad. Y muy especialmente, con el futuro suyo.

¿Cómo sacar el máximo provecho de este curso?

1. LECTURA APLICADA:

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir: “¡qué buena idea!”, sino que, de inmediato, pregúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta recomendación?

• ¿Qué debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa?

• ¿Cuáles resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa: ESTABLEZCA FECHAS PRE-CISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.

1. LECTURA CREATIVA:

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer… y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe: ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo.

• Analícelo.

• Critíquelo.

• Relaciónelo con la situación actual de su empresa.

• Enriquézcalo con sus experiencias.

• Relaciónelo con ejemplos o casos reales que usted conozca.

• Discútalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa.

• Hágase preguntas del estilo de: “qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hu-biese aplicado esta idea?”, “¿será por esto por lo que tuve éxito (o fracasé) en tal otra ocasión?”, y similares.

EN RESUMEN

A lo largo de su lectura de este Curso mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:

• Céntrese EN SU EMPRESA/NEGOCIO/ACTIVIDAD. • Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal.

• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en él.

Como verá, este Curso ha sido diseñado para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura ac-tiva. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el máximo provecho de este Curso. De ahora en adelante: EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Recuerde siempre que este no es un curso en el sentido tradicional de la palabra. ES SEMEJANTE A UN MANUAL. Es decir, GUÍAS DE TRABAJO para ser aplicadas:

• En su trabajo cotidiano.

• En las operaciones de cada día.

• En las múltiples y constantes decisiones que deberá tomar en la gestión de su empresa/negocio o actividad actual.

Este Curso, Manual o Guia de trabajo (como usted le quiera llamar) está diseñado para ser un instrumento complementario que le ayude a seguir construyendo el éxito en su vida empresarial y personal.

Pero recuerde: GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER DEPENDE DE USTED. ..Y sólo de usted.


"Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambian-do. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o ex-

periencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás”.

Daniel Goleman

Hasta hace muy poco tiempo las empresas, a la hora de contratar personal, priorizaban el coeficiente intelectual sobre la personalidad del entrevistado. Actualmente, se ha llegado a la conclusión que las emociones, los cambios de humor o la actitud de las personas es mucho más importante a la hora de desarrollar cualquier trabajo. Este curso sobre inteligencia emo-cional y el éxito de la empresa pretende ser una muestra de cómo influyen las emociones en el ámbito laboral.

Indice

1. Los criterios de la empresa moderna

2. La valoración de las cualidades personales

3. Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I)

4. Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II)

5. La importancia del grupo

6. El liderazgo de los equipos

7. La empatía de las relaciones laborales

8. El trato y atención con los clientes

9. La comunicación en el ámbito empresarial

10. La ausencia de motivación profesional

11. El autocontrol de las emociones e impulsos

12. La influencia del estado de ánimo

13. La inteligencia emocional y el coeficiente intelectual

14. La necesidad de las competencias emocionales

15. Los límites del Ordenador informático

16. El espíritu pedagógico en el ámbito laboral

17. El principio de Peter

18. La adaptación a los nuevos cambios

19. Nuevos retos para nuevos negocios

20. La toma de decisiones

21. La conciencia de las propias emociones

22. La confianza consigo mismo

23. El optimismo de la vida laboral

24. El sentido amable y cordial de la dirección

25. Seis pasos para alejarse de la mediocridad

1. Los criterios de la empresa moderna

"Cualquiera es capaz de enfadarse, eso es fácil. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, en el momento adecuado, con

el propósito adecuado y de forma adecuada, eso no es fácil".

Los criterios de las Empresas sobre la valora-ción de la inteligencia están cambiando. En la selección del personal y en la estimación y promoción de los trabajadores, ya no se tie-ne en cuenta solamente el nivel intelectual o la destreza técnica, sino que también se valoran el conjunto de competencias propias de la Inte-ligencia Emocional (IE).

Tanto en el presente como en el inmediato futu-ro, la prioridad ya no se pondrá en las capa-cidades estrictamente intelectuales o en los títulos profesionales, sino que se pondrá princi-palmente en las cualidades de índole emocional de los empleados de una determinada organi-zación. El modelo de la Inteligencia Emocional

destaca una serie de habilidades o competencias emocionales. Las más significativas las iremos desgranando en los diferentes capítulos.

Este modelo considera que, debido a la amplia información y experiencia que posee del mundo de las empresas, está en condiciones de deter-minar cuáles son las competencias que consti-tuyen la IE que dan permanencia en el puesto de trabajo y permiten una idónea gestión em-presarial.

2. La valoración de las cualidades personales

Para que se establezca de forma estable un clima positivo y estimulante en el ámbito de la empre-sa, es fundamental contar, especialmente en los cargos directivos, con personas que junto con una buena formación intelectual y técnica, tengan también, un buen nivel de competen-cias emocionales.

El arte de la influencia en el ámbito empresarial consiste en tener en cuenta las emociones de los demás. Cada uno de nosotros influye de for-ma positiva o negativa en el tono emocional de los que nos rodean.

9“ La Inteligencia emocional y el éxito en las empresas ”

Hasta hace poco se ha seleccionado al personal en base a su Coeficiente Intelectual (CI),. La lar-ga experiencia de la sociedad post-industrial ha puesto de manifiesto que estos factores son insuficientes para determinar la valía profesional y social de las personas.

Cada vez se entiende mejor que el éxito profe-sional depende, más que de los conocimientos intelectuales o las destrezas técnicas, de las cua-lidades personales desarrolladas a través de las aptitudes emocionales

Profesionales brillantes por su expediente aca-démico, debido a su incompetencia emocional, pueden mostrarse ariscos y torpes en sus re-laciones con los demás, y debido a su tosque-dad y escasa empatía, generan a menudo, un ambiente negativo y poco gratificante en el entorno laboral en el que desempeñan sus fun-ciones.

3. Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I)

Veamos, una amplia relación de estas compe-tencias emocionales, referidas principalmente a los cargos directivos y al liderazgo de grupos:

• Hábito de escuchar, lo que le permite com-prender la postura del otro.

• Asume sin falsasjustificaciones y excusas-sus propias responsabilidades.

• Capacidad para organizar un armónico equipo de trabajo.

• Se adapta a los cambiossin atrincherarse

en los privilegios perdidos.

• Es consciente de los aspectos positivos y negativos de la empresa.

• Autocontrol de sus sentimientos, transmi-tiendo calma y serenidad en el entorno.

• Empatía con los empleados y demás stake-holders de la empresa.

• Capacidad comunicativa, transmitiendo con claridad sus mensajes.

• Estimula el sentido de interdependencia


entre los empleados de la empresa.

• Su autoridad, no autoritarismo, se asienta en su prestigio profesional y moral

• Flexibilidad en el trato con sus subordina-dos, sin aferrarse a sus opiniones.

• Sabe comprometerse y comprometer a los demás.

• Confía en sus colaboradores, aunque ten-ga que asumir el riesgo de algún engaño.

• Fomenta la orientación al servicio hacia los stake-holders.

• No se encierra en sus criterios, admitiendo otros puntos de vista.

• Sabe motivar e incrementar la confianza para conseguir los logros.

• Impulsa la cooperación y colaboración desinteresada.

• Procura que las reuniones no sean tedio-sas, sino eficaces y alentadoras.

• Capacidad de influir en los demás por su

postura abierta y accesible.

• Mantiene la serenidad y equilibrio ante di-ficultades inesperadas.

• Conciencia política de las líneas maestras de la empresa.

• Admite sus propios errores, lo que le facul-ta para corregir a los subordinados

• Sigue adelante sin obsesionarse por los fa-llos pasados.

• Es leal y veraz con sus colaboradores, ga-nándose su credibilidad.

• Interés por las necesidades profesionales y familiares de los empleados Sabe marcar de forma concreta las exigencias de la ta-rea.

• Fomenta el respeto mutuo con todos

• Aprovecha eficazmente la diversidad Utili-za la intuición y el sentido común en las situaciones urgentes y complejas

• Expande entusiasmo e ilusión por el tra-bajo Sabe ser atrevido y osado cuando las circunstancias lo requieren.

• Diluye las tensiones con sentido del hu-mor, abriendo cauces de entendimiento

• Muestra un talante conciliador en las situa-ciones embarazosas.

• Permanece informado sobre las nuevas tendencias e innovaciones.

• Visión global para planificar estrategias de futuro, sin perderse en detalles.

• Capacidad de sacrificio y de constancia ante los retos propuestos.

• Aclaración en los procedimientos para pre-cisar los objetivos.

4. Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II)

Veamos un listado de competencias que tiene la Inteligencia emocional:

• Sensibilidad para identificar los aspectos que se deben mejorar.

• Imaginativo para encontrar soluciones plausibles.

• Puntual en las citas, al valorar el tiempo de los demás.

• Colabora con las normas sin pretender exenciones.

• Ayuda con interés y espíritu pedagógico a los nuevos contratados.

• Tiene un sentido crítico eficaz y positivo.

• Asume riesgos calculados.

• Alienta las innovaciones y las ideas origi-nales Optimismo para superarse.

• Vive la esperanza como fuerza motivadora.

• Considera que siempre se puede aprender.

• Actúa en la toma decisiones con cabeza y corazón.

• Sabe delegar e involucrar a los empleados

en las tareas encomendadas.

• Apertura ante las quejas que le manifies-tan, exigiendo aclaración de las causas.

• Se anticipa al impacto de las decisiones Procura ser cordial y amable en cualquier circunstancia.

• Intenta ver el lado divertido de los aconte-cimientos.

• Intransigente con la mala educación.

• Fomenta la participación.

En la actualidad no se puede formar un buen equi-po sin tener en cuenta la competencia emocio-nal de los dirigentes del grupo y su formación so-bre estas competencias.

Esto redunda en un superior y más eficaz funcio-namiento del grupo, al sentirse, cada uno de ellos, más comprendidos por sus dirigentes y más identificados con su tarea.

Cuando un grupo funciona con armonía y buen entendimiento emocional, los resultados más que aditivos son multiplicativos, pues los mejores del grupo catalizan las capacidades del resto de los componentes y refuerzan sus aptitudes emocio-nales.

Esta pretensión es válida, no sólo para las grandes multinacionales, sino que también es aplicable a

5. La importancia del grupo


empresas más modestas que quieran acomodar el funcionamiento de su organización de acuer-do con las exigencias de la empresa moderna.

Cuando las metas no están bien definidas, los in-tegrantes del grupo no tienen clara la parcela de sus responsabilidades y se sienten confusos res-pecto a los procedimientos que deben utilizar para el logro de los objetivos.

Los grupos que no comparten vínculos emocio-nales se estancan, funcionan mal o se desinte-gran. Es lo que se llama la disolución del “espíritu del grupo”.

6. El liderazgo de los equipos

El buen líder no debe perder contacto con las co-rrientes emocionales que mueven a los equipos, así sabrá detectar la influencia de sus decisiones y captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del equipo.

Al ejercer el liderazgo se debe intentar sacar el máximo partido de las capacidades emociona-les que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer un buena interrelación.

Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que predispone a participar de for-ma activa y trabajar en equipo.

Si se carece de habilidades sociales los líderes no tendrán las condiciones precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo. Tampo-co serán conscientes de sus puntos flacos y come-terán frecuentes errores.

Si un líder se mantiene distante y poco presente,

cuando hace una advertencia o transmite un mensaje, tiene un efecto persuasivo inferior al líder que mantiene un contacto cotidiano con sus subordinados.

7. La empatía de las relaciones laborales

Una de las aptitudes más valoradas en las empre-sas actuales es la empatía, como capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sen-timientos de la gente con la que nos relaciona-mos en el mundo laboral.

La esencia de la empatía consiste en darse cuen-ta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los subordi-nados y adivinar sus necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para ayu-darles con más eficacia a alcanzar sus objetivos.

No obstante, si la empatía es forzada y no sur-

ge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos. Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más conectadas con sus sentimientos.

La empatía debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos arrastra a iden-tificarnos demasiado con las necesidades de otra persona, podemos estar predispuestos a ayudarle en prejuicio de otros.

La falta de empatía en los dirigentes, se intenta suplir mediante la afirmación de un autorita-rismo rígido y distante.

8. El trato y atención con los clientes

El vendedor con habilidades emocionales y sufi-ciente empatía, no se limita a la simple aten-ción de los clientes, sino que está pendiente de sus necesidades y les llama cuando tiene algo que puede ser de su interés.

No le importa perder el tiempo con ellos, ade-lantándose a sus necesidades, explicándoles las ventajas de las nuevas tecnologías y produc-tos.

"La vida diaria de los seres humanos está marcada por las interacciones socia-les. No sólo la experiencia laboral se puede ver afectada por una escasa inteli-

gencia emocional, las relaciones familiares y de pareja también.".

La buena empatía con los clientes proporciona una de las más eficaces estrategias comerciales, pues su abierta y franca información nos per-mite prever y detectar lo que demanda el mer-cado.

Las ventas no deben ser el único objetivo. Más que vender, se trata de establecer y consolidar las relaciones con los clientes, percatándose de la peculiaridad de sus intereses.


No es posible triunfar engañando a la gente o presionándolos a comprar algo que no nece-sitan. Si esto puede funcionar a corto plazo, a largo plazo termina abocando al fracaso. Las co-sas funcionan mejor cuando se actúa con hon-radez y fidelidad a los propios valores.

Una de las habilidades emocionales del buen co-mercial es entender lo que el cliente le trans-mite, para encontrar el modo de servirle de acuerdo como el cliente desea ser servido, sin actitudes de prepotencia y arrogancia, como su-cede a veces cuando con mentalidad estrecha se considera que se le está haciendo un favor.

9. La comunicación en el ámbito empresarial

De acuerdo con el modelo de la IE, lo más apropia-do para el éxito profesional, no depende de la espe-cialización técnica ni de la preparación intelectual, sino de una buena comunicación en los diferen-tes estamentos empresariales.

No se trata sólo de producir determinados produc-tos para el mercado, o de aumentar los beneficios, sino el tener en cuenta mediante los circuitos comunicativos, a los diversos empleados y de-más stake-holders de la empresa.

Si está bien planteada la comunicación interperso-nal, no hay inconveniente en exponer los pare-ceres críticos sin que redunde en contra del pro-pio reconocimiento.

Cuando la comunicación es escasa y poco sincera, se ralentiza la fluidez y se recela de los mensa-jes, con lo que se propaga la acidez de la estéril murmuración.


La valoración de la comunicación humana tiene cada vez más importancia en ambientes labo-rales distantes y poco apacibles. De ahí la con-veniencia de saber manejar las conversaciones para transmitir ilusión y optimismo.

Lo que cimenta las relaciones comunicativas, no es tanto la proximidad física sino la emocional afectiva, que se manifiesta en que nos llevamos bien y estamos a gusto con las gentes de nuestro entorno laboral.

Hay que mantener abiertos los canales y cir-cuitos de la comunicación. Para ello es esencial crear un clima de apertura y confianza.

A menudo los trabajadores se quejan de la es-casa comunicación que mantienen con sus je-fes. La ausencia de comunicación puede acabar

minando la moral de los subordinados.

Comunicar no consiste solamente en transmitir información a otra persona, sino en crear unas expectativas que lo comprometan.

10. La ausencia de motivación profesional

Existen personas en el mundo laboral que carecen de la motivación suficiente para incrementar sus conocimientos profesionales y mejorar en su empleo. Con esta actitud se hacen incapaces de trabajar en equipo y dejan de esforzarse para au-mentar el nivel en el desempeño de su trabajo.

Algunos empresarios se quejan de la falta de mo-tivación y aptitudes sociales de los jóvenes traba-jadores, especialmente por su incapacidad para aceptar las críticas que se les hacen. Ante ellas adoptan una actitud defensiva y hostil, e interpre-tan estas correcciones como si se tratara de un ata-que personal.

Hay quienes presagian un panorama bastante per-turbador para el mundo laboral, debido a un decli-ve de la motivación que se observa en sectores

del mundo occidental, en forma de depresiones, abuso de drogas, alcohol, violencia, enajenaciones mentales, fracaso escolar, etc.

Las constantes innovaciones que se suceden en el mundo empresarial suscitan una serie de nuevos e imprevisibles problemas, especialmente cuando se aplica la flexibilización laboral como exigen-cia de la dinámica económica.

Ello engendra la desmotivación ante la falta de seguridad del propio trabajo y el miedo y la des-confianza ante un incierto futuro profesional.

11. El autocontrol de las emociones e impulsos

En la medida que tenemos un autocontrol de nues-tros sentimientos y somos capaces de manejar nuestras emociones e impulsos contribuimos al desarrollo armónico de la IE, que se expresa mediante la “madurez psicológica”, tan beneficiosa para crear un buen clima laboral.

El autocontrol de los propios sentimientos, evita la alteración emocional y el eclipse de la capaci-dad racional. De este modo se puede hacer fren-te con claridad de procedimientos las situaciones complejas que presentan los procesos productivos.

Cuando nos enojamos y perdemos el control, ten-demos a recordar incidentes que alientan nues-tra ira, cegando la objetividad de nuestra visión. Lo que en otras circunstancias sería interpretado con

normalidad, lo percibimos con hostilidad.

El adecuado autocontrol emocional no supone caer en un exceso de control o en la extinción de los sentimientos, sino que se refiere al control de la cólera o el enfado, para mantener la calma cuando tenemos que corregir errores cometidos. Hay que saber controlar la tiranía de los estados de ánimo.

Los trabajadores que se muestran tranquilos mien-tras los demás están inquietos, manifiestan un mejor autocontrol y dominio de sí mismos. Esta aptitud permite entablar con más facilidad una con-versación sosegada y estimulante.


El estado de ánimo influye en nuestro pensa-miento y nuestras percepciones externas. La for-taleza o debilidad de un jefe se mide en el buen o mal uso que hace del talento y los diversos esta-dos de ánimo que presentan sus subordinados.

Cuando surgen dificultades en la comercialización de un producto, los ánimos se pueden alterar con facilidad. El buen jefe sabe autocontrolarse, mos-trarse sereno y diluir cualquier tensión que se presente. Para ello precisa de una autoridad no coactiva, sino moral, emanada de su prestigio humano y profesional.


Una cierta ansiedad y sentido de urgencia, es in-dudable que moviliza adecuadamente, pero hay que procurar que la ansiedad no sea excesiva porque puede paralizar la acción.

En la relación con los trabajadores de la empre-sa, la paciencia y la serenidad son determinan-tes para lograr un adecuado clima laboral. El es-tado de ánimo neutro y tranquilo es el más adecuado para relacionarnos con los demás y mantener una buena presencia emocional.

Los jefes prefieren tratar con empleados que no se muestren susceptibles y agresivos de ánimo. Las emociones tóxicas emponzoñan la atmós-fera de la vida profesional.


Es indudable que tener un elevado Coeficiente Inte-lectual (CI) no deja de ser una buena referencia para desempeñar con eficacia las funciones de cualquier tarea profesional. No obstante, y de acuerdo con las numerosas investigaciones realizadas en el ám-bito laboral, se subraya el papel secundario que tiene el Coeficiente Intelectual (CI), frente a las competencias de la Intelige cia Emocional (IE).

Poseer una buena IE no significa simplemente ser un personaje amable y cortés en el trato, sino que también supone afrontar las situaciones in-cómodas de la vida laboral con carácter y deci-sión.

El que la valoración del CI, se base únicamente en las capacidades de la mente racional, procede de una concepción racionalizadora del trabajo que toma a la máquina productiva como modelo y referencia para determinar los objetivos empre-sariales y aumentar el rendimiento de los agentes productivos.

El CI no es del todo fiable, pues ocurre a menudo

que profesionales con un alto CI no realizan ade-cuadamente su tarea, y otros con un CI más mode-rado la realizan mejor y más rápidamente. Las apti-tudes intelectuales o académicas no predicen la calidad profesional o el éxito en la vida.

El CI es un componente clave para acceder a cargos como el de investigador, ingeniero o científico, pero no determina en sí la calidad del nivel pro-fesional de la mayoría de ocupaciones.

14. La necesidad de las competencias emocionales

En la medida que los trabajos aumentan su com-plejidad se hace más necesario el tener un buen nivel de competencias emocionales, pues su de-ficiencia puede hacer estéril la experiencia y el co-nocimiento de los subordinados.

Según el modelo de la IE, nuestro nivel emocional no está predeterminado genéticamente, sino que mediante el aprendizaje, especialmente en la infancia, se puede desarrollar a lo largo de la vida. En cambio el CI, se desarrolla hasta los 10 años, y a partir de esta edad apenas puede mo-dificarse.

Se considera que la pericia como competencia pro-fesional es una cualidad que combina el sentido común con los conocimientos y habilidades con-

cretas para desempeñar un trabajo y entender sus entresijos.

El engreimiento y la arrogancia pueden apresar al trabajador brillante al considerarse un ser pro-fesionalmente superior a los demás. Esto le con-vierte en un colaborador distante y poco amable.

En cambio, trabajadores menos brillantes pero que tienen una IE concretada en aptitudes inter-personales, se hacen más sencillos y cercanos al trato, elevando el nivel de mutua confianza de los equipos profesionales.

15. Los límites del Ordenador informático

La influencia de los sentimientos apenas aparece en actividades meramente racionales o lógicas que realizan una persona o un ordenador. Estos arte-factos combinan mediante el lenguaje binario y a gran velocidad, miles de operaciones y pa-labras. Pero lo que no pueden expresar es el po-tencial emocional del individuo que maniobra en él.

De poco sirve elaborar en el ordenador detallados análisis estadísticos, si luego no se sabe transmitir estos datos al equipo directivo, por carencia de habilidad emocional.

No obstante, la IE es un factor esencial en la pro-gramación informática, en cuyos departamentos

se trabaja en equipo. En esta situación surge la posibilidad de establecer eficaces relaciones con los colaboradores, ya sea dedicando tiempo para ayudar a un compañero a concluir un proyecto, o participar generosamente y no guardar para sí, los pequeños descubrimientos que facilitan el trabajo.

Un jefe informático puede ser un brillante operador de la programación informática, pero no será un buen jefe si es desconsiderado y poco amable en su trato con los demás.

Cuanta mayor inteligencia racional y analítica se tienen, existe una mayor posibilidad de que se carezca de competencias emocionales.

16. El espíritu pedagógico en el ámbito laboral

El espíritu pedagógico aplicado a la empresa, favo-rece el desarrollo de las habilidades emociona-les. Es una de las competencias más importantes de los directivos.

El responsable de una organización laboral debe ser esencialmente un maestro. Los mejores for-madores muestran interés por los demás, son em-páticos y tienen capacidad de comprensión de las personas que les rodean.

Cuando aparecen posturas enfrentadas en la em-presa, hay que aprender a tener un talante ne-gociador para no humillar a ninguna de las par-tes enfrentadas, abriendo canales de diálogo y comprensión.

La formación de los trabajadores apoyada por la


tutoría, aumentan el rendimiento, al tiempo que consolida la lealtad y satisfacción con el propio trabajo, disminuyendo la tasa de emigración la-boral.

Cuando existe poca confianza en los dirigentes, las advertencias son desatendidas, el trato se torna impersonal, distante y frío, y las relaciones se centran en uno mismo.

Se genera un ambiente de desconfianza y temor que puede promover la preferencia en parecer inepto antes que buscar la ayuda y consejo de los demás para hacer mejor las cosas.

Los buenos seleccionadores de personal son aquellos que en pocos instantes saben captar el talante del candidato para saber si se ajusta a lo que demanda el cliente.

17. El principio de Peter

El “Principio de Peter” afirma que los trabajadores se ven promocionados hasta el nivel de su in-competencia. El modelo de la IE se identifica ple-namente con este principio, puesto que corrobora la necesidad de las competencias emocionales, especialmente en la capacidad de relación y empatía con los demás.

Ocurre a menudo que un empleado con conoci-mientos científicos, destrezas técnicas o cualidades

administrativas, se le asciende de categoría fun-dado en su buen hacer profesional.

En el nivel al que ha sido ascendido debe dirigir a trabajadores que antes eran sus iguales, pero por su escasa preparación psicológica y emocional para estos menesteres de liderazgo, no sabe abordar adecuadamente esta nueva responsa-bilidad.

De ser un profesional competente en el anterior cargo en el que desempeñaba su trabajo, pasa a ser un profesional incompetente en el nuevo lu-gar que ocupa. Se ha cometido el error de pensar que la destreza singular en un determinado nivel, supone sin más, la capacidad superior del liderazgo.

Es frecuente en las empresas que para reemplazar a un hábil directivo, elijan entre los mejores técnicos o científicos. Son excelentes profesionales que aman su trabajo, pero que no tienen las sufi-cientes competencias empáticas para desempe-ñar cargos de dirección o liderazgo. Esto explica porque el entorno laboral se halla saturado de inep-tos dirigentes.

18. La adaptación a los nuevos cambios

En la empresa moderna ya no es suficiente el apli-car pequeños cambios estructurales a remolque del progreso tecnológico, Estamos en una situa-ción de constantes cambios e innovaciones en el mundo empresarial que suscitan nuevos e im-previstos problemas.

La adaptabilidad a estos cambios solamente se puede afrontar con una mayor competencia en habilidades emocionales. Los nuevos retos exigen nuevos talentos.

En un proceso de cambio hay que saber detec-tar la importancia de una nueva idea y saber transformarla en un producto útil. Nada resul-ta más eficaz para plasmar una nueva idea que involucrar a los trabajadores en el proceso de su realización.

Altos talentos fracasan por una falta de IE. En el tejido empresarial continuamente aparecen nuevas empresas, nuevas fusiones y nuevas reglas. En este clima de inestabilidad la falta de flexibilidad y adaptación a los cambios aboca al fracaso.

Las empresas que deben afrontar grandes cambios son las que más necesitan de las competencias emocionales.

Más que el beneficio económico lo que motiva a los empresarios es el desafío que supone el iniciar nuevos negocios y proyectos, asumir los cambios para llevar a cabo una actividad creativa y el poder ayudar a los demás.

La capacidad de adaptación a las fluctuaciones del mercado es una faceta de la competitivi-dad de cualquier empresa moderna.

19. Nuevos retos para nuevos negocios

La universalidad de las competencias emocionales se pone de relieve por el hecho de que un diri-gente revestido de estas competencias, puede descollar en cualquier profesión.

Hay que tener la suficiente información en la toma decisiones cotidianas. Con qué empresa hay que fusionarse, que estrategia de mercado hay que adoptar, si se acepta una determinada oferta, etc. Cada empresa posee su propio talante, su propio estilo que es importante percibir.

Al efectuar un nuevo negocio con otros, hay que estar al corriente de las llamadas cuestiones intan-gibles, referidas a las cualidades personales de

aquellos con quien nos vamos a asociar.

Los que saben adaptarse disfrutan de los cambios y sacan provecho de la innovación. Los que care-cen del don de la innovación, carecen de visión de conjunto y se pierden en los detalles. Hay que saber estar cómodos con las incertidumbres y tener calma ante lo inesperado.

Los ejecutivos que saben llevar a la práctica las nuevas ideas gozan casi siempre de una elevada competencia emocional.

20. La toma de decisiones

Si se toman decisiones estrictamente racionales, sólo se cuenta con frías estadísticas y datos bu-rocráticos. Una decisión racional al margen de los sentimientos, no es más que una ficción teó-rica respecto de la realidad empresarial que se pre-tende dilucidar.

Al evaluar una empresa para tomar unas determi-nadas decisiones, hay que analizar las expectativas que ofrece y sopesar las cualidades personales de los directivos, el talante interpersonal que se fomenta, como se relacionan entre sí los equi-pos de trabajo, y cuál es la filosofía que subyace en la política de la organización.

La relación entre los aspectos emocionales y el pensamiento analítico no deja de ser una bue-na combinación. Hay empresarios que utilizan su

intuición y sus sentimientos como guía para tomar decisiones. A ¿posteriori¿ analizan los datos y ra-zones que confirmen sus presentimientos.

Para la toma de decisiones importantes que afecten a la empresa, hay que saber cual es el grado de interés de los empleados en relación con su tra-bajo, sus valores y objetivos, su equilibrio aními-co y su estado de salud.

Nos aferramos a los viejos hábitos. El modelo de la IE, trata por el contrario, de que cada uno sepa tomar sus decisiones ante los constantes cam-bios e innovaciones.

21. La conciencia de las propias emociones

La conciencia de nosotros mismos para conocer como afectan nuestros estados emocionales a lo que hacemos, es una competencia emocional fun-damental.

Para el modelo de la IE, la conciencia de sí mismo consiste en que conozcamos los contenidos de nuestra interioridad con sus cualidades y de-fectos, nuestras intenciones y sentimientos, los principios y valores que nos mueven.

La conciencia de uno mismo es un barómetro inter-no que nos dice si la actividad que llevamos a cabo merece la pena. Los sentimientos son los que nos proporcionan una sensación global de cada si-tuación.

Los analfabetos emocionales desconocen el do-

minio de la realidad circundante para conseguir el éxito en las distintas facetas de la vida laboral. Hay ejecutivos volcados hacia los acontecimientos externos, pero ignoran su propio mundo inter-no, sin plantearse su aprendizaje.

Cuando somos conscientes de que nuestra exis-tencia es limitada en el tiempo, reconsideramos con más profundidad nuestros objetivos vitales, y sentimos el acicate de aprovechar con intensidad nuestras posibilidades profesionales.

Permanecer ciego ante los problemas por incons-ciencia propia, puede poner en peligro el itinera-rio de nuestra trayectoria profesional. De uno mismo depende enriquecerse o empobrecerse personalmente

22. La confianza consigo mismo

Hay directivos que por desconfianza consigo mis-mos, precisan de un constante reconocimiento ajeno, permanecen obsesionados por las apa-riencias y la necesidad de parecer casi perfectos.

Una manifestación de alta cualidad directiva y de confianza consigo mismo, es el no sentirse sujeto ni condicionado por las reglas y los procedimien-tos burocráticos usuales. Esta aptitud confiere una libertad moral para denunciar determinados procedimientos e injusticias que otros apenas se atreven a sugerir.

Una muestra de autoconfianza , es aceptar un ¿re-aprendizaje¿ constructivo, crítico y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente cuando se trata de aspectos que debemos mejorar.

Un abuso de falta de confianza y de autoritarismo

laboral, es pretender dictaminar coactivamente las emociones que los subordinados deben ex-presar. Los empleados de grandes almacenes, las azafatas y personal de hoteles se hallan entre los profesionales que pueden padecer este abusivo control, que es como una ¿mercantilización de los sentimientos?.

Para introducir confianza en el ámbito empresarial, hay que saber comprometer al conjunto de los dirigentes, sintiéndose miembros de ¿una fami-lia? profesional. Pero más que con la empresa, hay que comprometerse con lealtad con los compañe-ros de trabajo, con el equipo, con los proyectos, con los clientes y con nosotros mismos.

23. El optimismo de la vida laboral

El optimista interpreta sus fracasos como fruto de errores que son subsanables. Para ello realiza los pa-sos necesarios para evitar su reincidencia.

El optimista concibe el don de la esperanza como un elemento motivador, pues es conocedor de que su ausencia lleva a la paralización de la actividad.

Los errores, si se saben asumir positivamente, son una oportunidad para mejorar, Hay que aprender de ellos, pero también ayudar a los demás que apren-dan de ellos.

Hay que estar presentes, atentos y comprometidos con lo que hacemos, siendo accesibles con lo subor-

dinados para que puedan con facilidad exponer sus deseos, estando abiertos sin mostrar ansiedad.

En un ambiente de optimismo y confianza se deben poder exponer abiertamente los propios puntos de vista

Los directivos con aptitudes abiertas y optimistas, sa-ben aceptar la información aunque sea desagra-dable, sin defender a ultranza sus propios fallos.

La profesión debe ser un acicate para aprender conti-nuamente, estar en contacto con la realidad y man-tenerse al día en todos los aspectos profesionales.

24. El sentido amable y cordial de la dirección

Los sentimientos positivos se difunden más fácil-mente que los negativos. Sus efectos son muy sa-ludables, alentando la cooperación, la equidad y el rendimiento global.

El arte de la influencia en el ámbito empresarial consiste en tener en cuenta las emociones de los demás. Cada uno de nosotros influye de forma po-sitiva o negativa en el tono emocional de nuestros colaboradores.

Cuando un directivo distante e invisible hace una advertencia, tiene un efecto persuasivo inferior al mismo mensaje transmitido por quien mantiene un contacto cotidiano y cordial con sus subordinados.

Hay una relación entre la falta de espontaneidad y el bajo rendimiento laboral. No obstante la espon-taneidad con los amigos o la expresada en la fami-lia es distinta a las regla emocionales que rigen el mundo laboral.

Hay que saber desprenderse del apego emocional que se siente por los componentes de nuestra en-torno laboral.

Una habilidad muy valorada según el modelo de la IE es el sentido del humor. El profesional que posee esta competencia sabe encontrar salidas y romper situaciones cargadas de tensión.

El sentido del humor tiene la virtualidad de influir positivamente en la cabeza y en el corazón, desblo-queando situaciones embarazosas en el trabajo.

Nos sentimos atraídos por los dirigentes que nos proporcionan un sentido a nuestro quehacer, que nos motivan y saben comprometer nuestras ilusio-nes, nuestros talentos y habilidades personales.

25. Seis pasos para alejarse de la mediocridad

La mediocridad es aquello que nos ata de manos al medio en el cual vivimos. Aquí te presentamos seis pasos sencillos y prácticos, que de utilizarlos seguro te podrán llevar a lo que desees lograr... claro esta... si los aplicas..!!!

¿Cómo lo sé? Estos son los que me permiten avanzar a diario.

¿Qué es la mediocridad?

Para poder alejarnos de algo primero debemos re-conocer que es, e identificarla. Veamos que causa la mediocridad, como reconocerla y sus efectos en nuestras vidas.

• ¿Que la causa?

Es causada por la ignorancia o falta de conocimiento y la insensatez. Todos somos ignorantes en algunas áreas de nuestras vidas, lo cual es demostrado por

la naturaleza de nuestros actos. La forma más rápida de conocerla en un hombre, es en aquel que no se siente “ignorante” en alguna área de su vida, o que bien sienta que no necesita continuar su aprendizaje.

• Es capaz de convertir a una persona en escla-vo de sus propias actitudes y acciones.

• La sabiduría no tiene que ver con la cantidad de conocimientos y experiencias adquiridos, es lo que se hace con ellos.

• La sabiduría no tiene que ver con la cantidad de conocimientos y experiencias adquiridos, es lo que se hace con ellos.

• Sabiduría: Es la prudencia y rectitud con la que aplico y uso lo que sé. Sabio es aquel que tiene la apertura de recibir instrucciones de sano juicio. -El hombre exitoso, se rodea de buenos consejeros.

Primera Parte

He aquí te presentamos la primera parte de estos seis sencillos pasos que te garantizamos que todo aquel que con determinación decida caminar por medio de estos seis sencillos pasos y establezca el punto donde desea llegar, definitivamente lo logrará.

1. Tomar buenas decisiones:

Las buenas decisiones son producto de tres puntos importantes:

a. Una investigación a conciencia de la infor-mación.

b. El análisis de la información.

c. Una profunda medición de las consecuen-cias de las decisiones que vamos a tomar. De cómo nos afecta a nosotros y a los demás. Re-cuerde que tomar decisiones es como jugar con un “yo-yo”, siempre regresa.


2. Aplicación de los conocimientos:

Una vez aplicados los tres puntos anteriores para la toma de decisiones, ejecute sus acciones de forma íntegra dando de usted su mejor 100%. No podrá salir de la “mediocridad” haciendo las cosas a un 50%, es más ni siquiera aún a un 90%.

Debe reconocer que para ser “extraordinario”, sólo hace falta una sola cosa, y es hacer algo “ex-tra” que el “ordinario” no está dispuesto a hacer. La mediocridad es el resultado de medio-traba-jar, medio-hacer, medio-amar, medio-estudiar, medio-avanzar... lo que nos da medio-resulta-dos, medio-cobramos, medio-disfrutamos y has-ta medio-vivimos.

3. Capacidad de escuchar:

Sabio es aquel quien tiene la capacidad de apren-der de quien le rodea, sin asumir que lo que él piensa, dice o hace, es lo correcto.

Necio es aquel que piensa ser dueño de la ver-dad absoluta. Hay algo que aprendí hace mucho tiempo y es que “todos” (incluyéndote a ti que lees estas líneas), en por lo menos un sólo aspec-to, son superior a mí.

Perfecta máquina

¿Sabía usted que cuenta con la máquina más perfecta diseñada sobre la faz de la tierra? y adi-cional ¿que tiene la más alta tecnología disponi-ble hoy en día?

Pues permítame decirle que si mi querido ami-go, ni aún con todos los avances tecnológicos de este nuevo siglo, han podido crear una máquina más perfecta que tu cuerpo, integración de cé-lulas, músculos, sistema óseo, sistema nervioso y un mundo de cosas adicionales que desconoz-

co. Esa máquina perfecta de producción es tuya, esta a tu disposición pero todo dependerá de cómo la utilices.

Esta perfecta máquina, ya viene incluida con la más alta tecnología disponible, “tu cerebro”, ni siquiera la unión de las computadoras más avan-zadas creadas hasta hoy, han podido generar un pensamiento propio... no se ha podido hacer, ni tampoco creo que se pueda lograr...

Permíteme decirte...Todo lo que tu mente pueda creer, tu lo pue-des crear.

Todo... completamente todo... no existe limita-ciones ni fronteras para tu mente, sólo aquellas que tu le pongas. Todo lo que hoy existe, inclu-yendo este ordenador que estas utilizando, fue creado primeramente en la mente de una perso-na, que creyó que era posible y puso en práctica su plan... seguramente no le fue fácil, ni tampo-co de seguro lo logro al primero, segundo, tercer intento... es más podría garantizarte que fueron cientos y cientos de intentos... el gran secreto es seguir luchando hasta alcanzarlo.


Segunda Parte

Con esta información no pretendemos cambiar tu vida, porque el cambio no se puede producir de afue-ra hacia adentro, debe venir de los más adentro de ti para que sea real. Con esta información te invitamos a la reflexión, que es la que te permitirá una verdade-ra transformación.

Lo más importante es... ¿crees en ti mismo? Todo aquel que ha logrado grandes cosas, las ha hecho sin importar si los demás creen en él o no... pero ninguno lo ha logrado si no

Creé en ti... sigue adelante... y nunca... nunca te detengas...

4. Confianza en el equipo:

Este punto está reservado para aquellos que pueden alejarse de una elevada confianza en sí mismos y sus capacidades, para emprender una actividad conjunta de equipo.

a. El mayor de nuestros obstáculos, es el “YO” interior.

b. La suma de las partes es mayor que cada una por si sola.

c. No importa que tan bueno seas... sin un equipo es imposible ganar el partido.

Todo equipo tiene un Michael Jordan, pero hasta él aprendió a ganar en equipo. Aún se recuerda aquel maravilloso partido donde anotó 68 pun-tos él sólo, estableciendo un nuevo record per-sonal de más puntos anotados. Pero lo que más se recuerda de dicho partido es... Chicago Bulls perdió el partido. Así que No importa que tan bueno seas... sin un equipo es imposible ga-nar el partido.

5. Falta de planeación:

Este punto está reservado para aquellos que pueden alejarse de una elevada confianza en sí mismos y sus capacidades, para emprender una actividad conjunta de equipo.

“Si no sabe a dónde va, lo más seguro es que llegará a algún lugar donde no le guste estar.”


Tome control de las decisiones por medio de una pla-neación de cada uno de los pasos a seguir, a fin de alcanzar la meta propuesta. Para hacer una efectiva planeación debe determine dos puntos:

• ¿Donde se encuentra hoy?

• ¿A dónde quiere llegar?

Luego de esto lo más importante es que inicie la ca-rrera aún cuando no sienta que se encuentre prepa-rado. Si espera que llegue ese momento... de seguro será muy tarde para empezar.

6. Utilice el principio de la sabiduría: prepá-rese continuamente para lograr las metas propuestas

Nuestros resultados actuales son producto de lo que somos y de lo que hacemos con lo que so-mos. A mayores retos, mejor preparación. ¿Por qué será que los sabios siempre están apren-diendo si son sabios? Recuerde siempre:

• Son nuestras decisiones las que gobiernan nuestro destino.

• Establezca límites a sus emociones y de-seos, esto es AUTOCONTROL.

• La ignorancia es lo que degrada al hombre hasta hacerlo dependiente. Prepárese y mejore constantemente.

• La ignorancia es capaz de humillar y ex-cluir al hombre, robándole toda posibilidad de ÉXITO y LIBERTAD.

• Sabio es aquel quien puede reconocer que todo ser humano es mejor que él mismo, en por lo menos un aspecto.

• El camino del necio es recto en su opinión.

• El peor enemigo de tu éxito... vive dentro de ti... algunos le llaman temores... reem-plázalo y cámbialo por la fe y la persisten-cia y veras grandes cambios en tu vida


FIN DEL CURSO

Si tiene alguna opinión, o requiere información adicional sobre el tema cursado, estaré encantado en escuchar sus comentarios.

[email protected]

Inteligencia emocional y el exito en las empresas

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