Instrumentos para la Gestión del...

Instrumentos para la Gestión del ConocimientoEstrategias organizacionales

Beiträge aus der Praxis der beruflichen Bildung Nr. 7

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Pie de imprentaEditora: InWEnt – Capacity Building International, Alemania

División 4.01

Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional

Käthe-Kollwitz-Straße 15

68169 Mannheim

Autores: Prof. Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler, Katharina Schnurer M.A.

Título original: Einleitung ins organisationale Wissensmanagement - Instrumente

Traducción: Cristina Rodríguez Moscoso

ISBN: 3-937235-17-5

Redacción: Larissa Weigel, Heidelberg

Layout: Rendel Freude, Köln

Gráficos: K. Winkler, K. Schnurer, H. Mandl

Fotos: Rendel Freude (título), SOKRATES (página 4)

Fecha de 1a edición: Febrero 2004

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Instrumentos para la Gestión del ConocimientoEstrategias organizacionales

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Indice

Indice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03Breve reseña de InWEnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05Algunos comentarios preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

1. Cuestiones fundamentales de la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .071.1 ¿Cómo puedo motivar a mis empleados para la gestión del conocimiento? . . . . . . . . . . . .071.2 ¿Cómo puedo motivar a mis empleados para el uso y manejo de un banco de datos? . . .111.3 ¿Cómo convencer al management para que apoye la gestión del conocimiento? . . . . . . .131.4 ¿Cómo se introduce la gestión del conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141.5 ¿Existe una listado de control para la gestión del conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2. Establecer y valorar objetivos de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162.1 El problema de los objetivos de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162.2 Matriz de habilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.3 El diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182.4 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

3. Representación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.1 Mapas de conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.2 Sistemas Expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

4. Comunicación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294.1 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294.2 Las Comunidades (Communities) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344.3 Comunidades de Aprendizaje (Learning Communities) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364.4 Comunidades de Aprendizaje Distributivo (Distributed Learning Communities) . . . . . . . . .404.5 Comunidades de Prácticas (Communities of Practice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .434.6 Rotación de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

5. Generación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .475.1 La creatividad en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .475.2 El embudo de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495.3 Técnicas de creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .505.4 La Tecnología de Espacio Abierto (Open–Space Technology) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

6 Utilización del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .556.1 Gestión del perfeccionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .556.2 Principales Enseñanzas Aprendidas (Lessons Learned) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

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InWEnt – Internationale Weiterbildung und Ent-wicklung gGmbH – es una organización sin finesde lucro que promueve el desarrollo de recursoshumanos, el perfeccionamiento profesional y eldiálogo interdisciplinario a nivel internacional.Nació de la fusión entre la Sociedad Carl-Duisberg(CDG) y la Fundación Alemana para el DesarrolloInternacional (DSE) contando, por consiguiente,con una amplia experiencia de varias décadas enel ámbito de la cooperación internacional. Susprogramas, con una orientación eminentementepráctica, están dirigidos a los cuadros técnicos yejecutivos, así como a las instancias de decisiónde la economía, la política, la administraciónpública y la sociedad civil de todo el mundo. Pormedio de su Foro de Política de Desarrollo organizaun diálogo político internacional de alto nivelsobre temas actuales de la política de desarrollo.

La División 4.01 tiene su sede en la ciudad deMannheim. Realiza programas de perfeccionamientodirigidos a futuros cuadros directivos del ámbitode la formación profesional provenientes de lospaíses contraparte. El Ministerio Federal de Co-operación Económica y Desarrollo (BMZ) es elprincipal comitente para los programas de perfec-cionamiento de InWEnt. Bajo el área temática"Desarrollos sostenibles”, la División centra suprincipal actividad en todas las cuestiones rela-cionadas con la Cooperación Tecnológica, Desarrollode Sistemas y Gestión de la Formación Profesional.Los programas de diálogo y perfeccionamiento delCentro de Capacitación de Mannheim están dirigi-dos a las instancias de decisión de la administraciónpública y de la economía privada, futuros cuadrosdirectivos y multiplicadores de los sistemas deformación profesional.

Breve reseña de InWEnt

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Prólogo

Esta publicación forma parte de la serie "Estudiossobre la práctica de la formación profesional.” (Beiträgeaus der Praxis der beruflichen Bildung). Este volumen,con una orientación eminentemente práctica , tienecomo objetivo prioritario facilitar al lector, en elmarco de los programas internacionales de Desarrollode Recursos Humanos, las herramientas conceptualesque faciliten un avance hacia la sociedad y la econo-mía del conocimiento.

Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente ycambiante, caracterizada por la rapidez en la creacióny difusión del conocimiento.

En los últimos años, el desarrollo de la práctica de laGestión del Conocimiento ha experimentado un fuertecrecimiento debido a la confluencia de múltiples factores.

Entretanto ya son muchas las organizaciones que hanentendido que su capital intelectual, el conocimientoy la experiencia acumulados durante años por el tra-bajo de sus empleados, es un activo más. La necesidadde las empresas de potenciar el intercambio de infor-mación entre empleados de distintas sedes, la crecienteimportancia de las tecnologías de la información ycomunicación para gestionar todo el conocimientoorganizativo y sobre todo, la constatación de losbeneficios que una Gestión del Conocimiento tienecomo generador de capacidad competitiva, son algunosde los hechos más significativos que han propiciado laprogresiva implantación de la Gestión del Conocimien-to en las organizaciones o empresas.

Lejos de tratarse de una moda pasajera, la Gestión delConocimiento, se ha revelado como un sólido instru-mento dentro de los actuales sistemas de gestión porcompetencias de los recursos humanos. Es decir, laGestión del Conocimiento es una consecuencia natu-ral de la necesidad de las organizaciones de generar y

transmitir conocimientos entre sus propios empleados,convirtiendo a la gestión y desarrollo del "capital decompetencias” en un auténtico valor estratégico de laempresa.

Este volumen recoge una selección de estrategias einstrumentos operativos propios de la Gestión delConocimiento en el ejercicio habitual de su actividad.Se trata sobre todo de dar a conocer la importanciareal que tiene la aplicabilidad de la Gestión del Cono-cimiento, no solo a nivel de conocimiento organizativo,sino también a nivel individual

Los contenidos presentados a lo largo de estos dosmanuales suponen un recorrido por la práctica de laGestión del Conocimiento. Esperamos que el lectorencuentre en estos manuales una guía útil para apro-ximarse a los contextos de la Gestión del Conocimientoy su desarrollo práctico y poder contribuir de estamanera a la mejora tanto del desarrollo personalcomo organizacional. Sin lugar a dudas, alimentará eldiálogo y la cooperación constructivos y continuosentre todas las instituciones de formación profesional.

Finalmente, queremos expresar nuestro agradecimientoal profesor Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler yKatharina Schnurer de la Facultad de PedagogíaEmpírica y Psicología Pedagógica de la Universidad deMúnich que hicieron posible esta publicación.

División Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión

de la Formación Profesional, InWEnt, Mannheim, Alemania

Dr. Manfred Wallenborn

Director de la División

[email protected]

Algunos comentarios preliminares

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Qué entendemos bajo el concepto “Instrumento”...

Cuando hablamos de la palabra “Instrumento” nosencontramos que no existe una definición universalde este concepto y éste es precisamente su inconve-niente. No obstante, se trata de un concepto muyextendido y hace fundamentalmente referencia alcarácter auxiliar de una herramienta, de tal maneraque al manejar este término se da una asombrosacoincidencia de significados, y ésta es precisamentesu ventaja. Para sacar partido a esta ventaja y redu-cir los inconvenientes, lo primero que se ha de haceres formular una definición del concepto “Instrumento”:

> En el ámbito de las Tecnologías de la Informaciónse entiende bajo el concepto “Instrumento” aquel-las herramientas e instrumentos técnicos, concre-tos y aplicables como, por ejemplo, la aplicacióndel Software “MindManager®”

> En el ámbito de la Economía de Empresas tambiénse suele utilizar el término “Instrumento” paradesignar las medidas organizacionales de los nive-les superiores destinadas a la puesta en marchade actividades de Gestión del Conocimiento.

> Los pedagogos y psicólogos, por el contrario, tam-bién utilizan el término “Instrumento” para desi-gnar las estrategias y heurísticas cognoscitivasque, por ejemplo, están a disposición de un exper-to en su área concreta de conocimiento, para lasolución de problemas o para adquirir nuevosconocimientos.

A partir de estas diferentes facetas del término, esconveniente establecer en el ámbito de la gestióndel conocimiento una definición general:

Cómo está estructurado este manual...Este manual está concebido como una recopilaciónde estrategias e instrumentos, que tienen comofinalidad, por una parte, ayudarle a una mejor com-prensión del concepto básico de la gestión delconocimiento y, por otra parte, le presentamos lasprimeras estrategias de actuación para la introduc-ción de la gestión del conocimiento en la empresa.A fin de que este texto pueda satisfacer sus necesi-dades concretas, le resumimos brevemente laestructura del manual:

Este manual le ofrece respuestas a las preguntasque se plantean con más asiduidad cuando se abor-da el tema de gestión del conocimiento. Al igualque en el manual “Gestión del Conocimiento Indivi-dual” el punto de partida es la identificación deobjetivos y valoración de la gestión del conocimiento.A continuación, le presentamos los principalesInstrumentos para la representación, comunicación,generación y utilidad del conocimiento en las orga-nizaciones o empresas.

Vd. se habrá podido dar cuenta que cada una de lasestrategias o instrumentos no corresponde clara-mente a una u otra área determinada. Nosotroshemos decidido asignarlos al área en la que real-mente se va a utilizar el instrumento.

¿Cuál es el propósito de este manual? Este manualpretende aportar, simplemente, una visión sobretodo práctica de qué se puede hacer en el ámbitode la Gestión de Conocimiento y cuál es el modo dehacerlo, de manera que constituya una ayuda realpara todos aquellos que quieran utilizar estosinstrumentos.

“Un instrumento para la Gestión del Cono-cimiento es una acción técnica, mental uorganizacional que inicia y/o apoya unproceso de Gestión del Conocimiento”.

Cómo se ha de manejar este manual...Este Manual no pretende ofrecerle toda la gama deinstrumentos que se utilizan en el mercado. Sólohemos incluido una pequeña selección de instru-mentos y métodos,- razonable desde el punto devista psicológico. Vd. puede naturalmente revisar yreducir esta selección. Nosotros proponemos elsiguiente procedimiento: vuelva a leer el manual y

anote los instrumentos y métodos que Vd. considereinteresantes para su organización o empresa y quecrea que puedan implementarse con éxito. A conti-nuación, seleccione uno o dos de estos instrumentose intente implementarlos. Con el tiempo podrá irintegrando los otros instrumentos

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1. Cuestiones fundamentales de la gestión del conocimiento

Antes de comenzar nos gustaría familiarizarles conuna serie de aspectos que suelen mencionarse en elcontexto de la gestión del conocimiento. Se trata decuestiones que reiteradamente plantean los partici-pantes de nuestros seminarios y sus respectivasempresas. Casi siempre se trata de:

> Aspectos referentes a la motivación> Cuestiones referentes a la introducción de la

gestión del conocimiento> Cuestiones relacionadas con conceptos similares.

Por nuestra parte, esperamos que nuestras respues-tas y los instrumentos que les presentamos en estemanual puedan servirles de ayuda para implementarde un modo concreto la gestión del conocimiento.

1.1 ¿Cómo puedo motivar a mis empleados para que participen en la gestión del conocimiento?

En términos generales, se puede afirmar que lagestión del conocimiento consta siempre de doscomponentes, una componente de coordinación yuna componente de motivación. Es decir, uno puededesarrollar, coordinar y dirigir las estructuras quedesee, pero si las personas involucradas no estándispuestas a participar, incluso los mejores proyec-tos se verán condenados al fracaso. Esta componen-te “intencional” es diferente en cada persona y porello resulta difícil formular recomendaciones gene-rales y universales para fomentar la motivación y elestímulo. No obstante, es preciso definir, tantodesde el punto de vista teórico como práctico,aquellos requisitos que son fundamentales para undiseño eficiente de un sistema de incentivos.

lizados sobre este tema se desprende que los indivi-duos movidos por una motivación extrínseca, inte-riorizan paulatinamente determinados pasos de tra-bajo hasta alcanzar un punto en el cual el trabajose realiza bajo un estímulo de motivación intrínseca.Ello es debido a que, por ejemplo, esta persona seha dedicado mucho tiempo a un tema en cuestión yha descubierto así aspectos interesantes que des-piertan dicha motivación.

Esta hipótesis dio lugar a una nueva importantediferenciación, la diferenciación entre dos tipos deimpulsos o estímulos: los materiales y los no mate-riales. Los estímulos materiales hacen referencia alos bienes que percibe una persona a cambio de sutrabajo. Los estímulos no materiales tienen más bienun carácter simbólico y, según la hipótesis, contri-buyen en mayor medida al desarrollo de una moti-vación intrínseca:

Motivación – bases teóricasDesde hace mucho tiempo, el tema motivación es elniño mimado en el ámbito de la psicología laboral yorganizacional y de la psicología de la enseñanza ydel aprendizaje. En este contexto, se ha ido estable-ciendo una diferenciación entre dos “tipos” de moti-vación: la motivación intrínseca y la motivaciónextrínseca. Esta diferenciación parte del supuesto deque existe una motivación “interna” y una motivaci-ón “externa”. La motivación intrínseca es aquellaque surge debido al interés por el objeto en sí (porello está estrechamente vinculada al concepto de“interest”). La motivación extrínseca, por el contra-rio, surge casi siempre como consecuencia de unestímulo externo. Un sistema de recompensas y san-ciones es un claro ejemplo de motivación extrínseca. En términos extremos, casi siempre se supone quecuando una persona ha de realizar un trabajo con-creto la motivación intrínseca es la más adecuada,la “mejor”. No obstante, de los nuevos estudios rea-

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01 Estímulos materiales y no materiales

Ejemplos de estímulos materiales: Ejemplos de estímulos no materiales:

> Sistema de recompensas> Remuneración variable> Ascenso profesional sistematizado> Aumentos parciales de sueldos> Modelos de tiempo libre> Cursos de perfeccionamiento> Opciones sobre acciones> Participaciones en la empresa, etc.

> Elogio y reconocimiento> Derecho de cogestión y poder> Margen de actuación en la toma

de decisiones> Responsabilidad> Contactos sociales / prestigio> Actitud leal en la cooperación> Transparencia en la carrera

profesional> Cultura empresarial positiva, etc.

Una combinación de estímulos materiales y nomateriales es sumamente importante cuando setrata de diseñar sistemas de incentivos en lasempresas. Por regla general, los incentivos no mate-riales casi nunca representan costos adicionales y sisu aplicación resulta convincente y pasan a formarparte de la cultura empresarial, pueden contribuir acrear una cultura que, junto a un sistema de incen-tivos materiales, abrirá las puertas a la gestión delconocimiento.

(Además existe la diferenciación entre incentivosindividuales e incentivos para grupos o el sistemabasado en sanción versus recompensa. Pero se tratade temas sumamente complejos que no vamos atratar en este manual).

Diseño del puesto de trabajo según factoresmotivacionalesAhora pasamos a la siguiente fase. ¿Cómo ha deestar diseñado un puesto de trabajo para que elindividuo se sienta motivado, tome iniciativa propiae implemente los objetivos que se haya propuesto?La teoría se centra en los siguientes requisitos:

Integración socialSe han de crear las estructuras necesarias para quelos miembros de un equipo y/o los empleados de undepartamento tengan la sensación de que recibenapoyo y de que están integrados socialmente en laempresa. Ello se puede lograr fomentando y desarro-llando un modo de actuar abierto y además, se hade fomentar también el respeto mutuo cuando setrata de opiniones o actitudes diferentes, la empatíay el espíritu de compañerismo.

Fomento de las competenciasAl diseñar el trabajo con elementos motivacionalestambién es necesario apoyar el desarrollo de compe-tencias de los empleados. Se han de crear las condi-ciones necesarias para que los empleados tengan laposibilidad de desarrollar sus habilidades y tambiénes imprescindible que reciban el correspondientereconocimiento por ello. En este contexto es impor-

tante que los empleados tengan la sensación de quepor sí mismos pueden influenciar este proceso. Espreciso apoyar a los empleados en su deseo de des-arrollar las propias competencias y ello exige sobretodo una retroalimentación informativa, individual ypermanente.

Apoyo de la autonomíaPor último, se han de crear las bases necesarias parael desarrollo de estructuras organizacionales a tra-vés de posibilidades de elección y márgenes deactuación (por ejemplo, enriquecimiento del puesto,véase capítulo siguiente). De este modo se da a losempleados la posibilidad de plantear preguntas, deque ellos mismos puedan distribuir su tiempo, dediseñar y organizar de un modo autónomo su trabajoy aprendizaje y de analizar los problemas.Evidentemente todo ello resulta mucho más fácil enla teoría que en la práctica. En los capítulos siguien-tes, les vamos a presentar dos métodos, que ya sehan llevado a la práctica en numerosas ocasiones ycuya finalidad es la dotación de puestos de trabajocon elementos motivacionales. Estos métodos sólopueden funcionar si dentro de la práctica empresarialexisten realmente, con mayor o menor intensidad,elementos como empatía, feedback y una culturaempresarial basada en la comunicación.

Alargamiento del puesto de trabajo (job enlargement)Alargamiento del puesto de trabajo significa unaampliación o incremento de las tareas del empleadode un modo planificado y orientado a los objetivos.El área de trabajo de un empleado se amplia medi-ante una mayor diversificación de las actividades. Eltrabajador ejecuta en su puesto de trabajo diferen-tes actividades que antes eran realizadas por variostrabajadores especializados y, en este sentido, estaampliación de tareas horizontal se puede compararcon la rotación de puestos de trabajo.

De un modo similar a la rotación de puestos, elalargamiento del puesto de trabajo también permitefomentar los conocimientos especializados y las

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habilidades de los empleados en el marco de un“aprendizaje en el puesto de trabajo”. La ventaja queello representa para el empleado es que le permiteampliar sus competencias y ello puede contribuir aincrementar la motivación en el trabajo. Desde elpunto de vista de la organización, la ventaja consis-te en que las actividades de los empleados no que-den reducidas a un área determinada, sino que pue-den ocupar diferentes puestos de un modo flexible.

Requisitos para la introducción de un alargamiento del puesto de trabajo Un alargamiento del puesto de trabajo sólo puededar sus frutos, si existe una estructura y culturaempresarial que facilite y apruebe una ampliaciónde los márgenes de actividad de los empleados. Lastareas que se han de realizar en el marco del alar-gamiento del puesto de trabajo no han de ser exce-sivamente complejas. Además, un importante requi-sito previo es la actitud abierta frente a los cambiosy la flexibilidad de los empleados.

¿Cuáles son las limitantes del alargamientodel puesto de trabajo?Una ampliación del área de tareas sólo se lleva acabo dentro del propio margen de actividad. El alar-gamiento del puesto de trabajo no permite incrementarel margen de toma de decisiones, ni tampoco elmargen de actuación. Otra limitante es el grado deespecialización de los empleados que, si bien esnecesaria, en muchos casos no es suficiente.

Enriquecimiento del puesto de trabajo (job enrichment)A diferencia del alargamiento del puesto de trabajo,el enriquecimiento del puesto significa una mayorparticipación en la toma de decisiones y en materiade control (= ampliación vertical de tareas). En estecaso, el empleado ha de asumir un determinadovolumen de tareas en la planificación y en el controldel trabajo, lo que permite incrementar el margenglobal de actuación del empleado.

Una ampliación vertical de tareas y el consiguienteincremento del margen en la toma de decisiones yde actuación hacen posible que el trabajadoraumente sus competencias interdisciplinarias. Unmayor margen de actuación también significa parael empleado un mayor grado de responsabilidad yestá demostrado que ello contribuye a aumentar lasatisfacción en el trabajo, la motivación y la dispo-sición al rendimiento. Los empleados que disponende un alto margen de actuación pueden llevar a lapráctica sus conocimientos con más facilidad y deun modo más eficaz y, al mismo tiempo, implementarlas ideas productivas en su puesto de trabajo.

Requisitos para la puesta en práctica de un enriquecimiento del puesto de trabajo Las jerarquías planas pueden apoyar la puesta enpráctica del enriquecimiento del puesto. Además, lossuperiores inmediatos tienen que estar dispuestos adelegar en sus empleados competencias de planifi-cación y de control. El enriquecimiento del puestode trabajo se fomenta mediante la flexibilidad y lapredisposición de los empleados a asumir responsa-bilidades.

¿Cuáles son las limitantes del enriquecimiento del puesto de trabajo?La introducción del enriquecimiento del puesto detrabajo no garantiza per se un desarrollo de compe-tencias, ya que para ello es necesario sobre todouna adecuación entre los requisitos del trabajador ylas medidas adoptadas para el enriquecimiento delpuesto. A ello hay que añadir que un enriquecimien-to del puesto implica el riesgo de exigir al empleadoun esfuerzo mayor al de sus posibilidades.

Posibilidades concretas para incentivar lagestión del conocimiento Después de esta breve explicación sobre la motivacióny el diseño de puestos de trabajo que fomentan lamotivación, vamos a presentarles un resumen sobrelas posibilidades de incentivar determinados aspectosde la gestión del conocimiento:

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Incentivos para compartir y utilizar elconocimientoA nivel interno: incentivos no materiales como actividades conjuntas,(excursiones, cenas, etc.), pueden contribuir a unamejor disposición a compartir el conocimiento anivel interno ya que en este tipo de actos se generaun clima de confianza. Los incentivos materialesconsisten en ofrecer recompensas concretas al equi-po de trabajo.

A nivel externo: incentivos no materiales como el elogio y reconoci-miento (a través de los clientes o suministradores)por disponer de determinados conocimientos. Incen-tivos materiales como premios al “mejor trabajadordel mes”.

Incentivos para generar conocimientos > Incentivos no materiales como, por ejemplo, reco-

nocimiento por parte de la dirección de la empre-sa por “las mejores ideas” en combinación conincentivos materiales.

> Recompensas fijas para propuestas o innovacionesde productos o procesos que resulten coherentesy transparentes.

> El fomento de una cultura donde se premie lainnovación a través de juegos de carácter lúdico(p.ej., organizar eventos para el desarrollo de nuevas ideas) puede significar en este contextoun posible factor motivacional adicional.

(Los incentivos para la documentación del conoci-miento (o representación) forman parte del capítulodedicado a cómo se pueden motivar a los empleadospara “alimentar” un banco de datos. Por ello estetema se tratará más adelante)

1. 2 ¿Cómo puedo motivar a mis empleados para el uso y el mantenimiento de un banco de datos de un Infopool?

Después del primer “auge” de la gestión del conoci-miento, que en sus inicios “se introdujo” fundamen-talmente a través de la programación de bancos dedatos, se plantea cada vez con más intensidad lacuestión de cómo convencer a los empleados paraque utilicen o actualicen el banco de datos. Elbanco de datos o el Intranet por sí solo todavía nose puede considerar un modelo de gestión del cono-cimiento. En nuestros seminarios también se planteóen muchas ocasiones esta cuestión. Por ello nosgustaría presentarles una versión general sobre lasexperiencias que realizaron nuestros participantessobre este tema y cuáles fueron las soluciones queplantearon:

Problema 1: movilizar a los empleados a participar a pesar de losproblemas técnicos derivados del instrumento. Creartransparencia en todo lo relacionado a las causas delos problemas técnicos; dar a conocer fechas con-cretas para realizar mejoras, disponibilidad de inter-locutores técnicos; el funcionamiento de la técnicaes un requisito previo para la utilización de uninstrumento; con respecto a este punto hay queprestar, sobre todo al inicio, una especial atención.En ningún caso se ha de introducir una fase pilotopara que ésta se vaya después “desvaneciendo” pocoa poco. ¡Si el grupo meta considera una fase pilotocomo un producto definitivo, se rechaza el instru-mento de un modo precipitado!

Problema 2: exceso de consignas. Desarrollar consignas siemprecon las personas directamente involucradas, brevedescripción de las consignas junto a las categorías,dejar de lado consignas excluyentes, adaptaciónposterior del sistema: realizar encuestas sobre laaceptancia, utilidad y transferencia; reestructuracióndel banco de datos en workshops; en una descripción

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de puestos de trabajo, establecer responsabilidadespara el mantenimiento del banco de datos; considerarlos diferentes “lenguajes” de los departamentosinvolucrados; determinar con precisión y antelaciónel grupo meta; cuando se trata de integrar a otrogrupo, reflexionar sobre las consecuencias; cuandose organizan workshops reflexionar sobre quién seva a invitar y a quién le podrá ser de utilidad elinstrumento.

Problema 3: miedo ante el instrumento. El responsable de cadaárea, que puede servir de ayuda en el manejo delinstrumento, participa en cursos intensivos de actu-alización; crear en caso necesario un concepto detutorías: los usuarios del instrumento que ya tienenexperiencia, se encargan de iniciar a los “nuevos”. Encaso de utilizar un concepto de tutorías se ha deasignar el cargo de “tutor” sólo a aquellas personasaltamente motivadas o ofrecer a los tutores otrasventajas como compensación adicionales.

Problema 4: valoración de las aportaciones. Cuando aumenta elnúmero de aportaciones, es necesario desarrollar uninstrumento de controlling automatizado. Tambiénpensar en recompensas de grupo para cada aportación;problema: incentivos excesivamente bajos no seconsideran una recompensa, incentivos excesivamenteelevados se interpretan como un pequeño chantaje;los chantajes se pueden descubrir con un breveinterrogatorio. Problema: ¿cómo determino los crite-rios de valoración para las aportaciones?

Problema 5: dar a conocer el instrumento en la empresa. Comen-zar con una solución tipo isla y divulgarlo a travésde un marketing interno (despertar la curiosidad y laenvidia), recopilar preguntas y desarrollar potencia-les, los agentes portadores del conocimiento puedendemostrar que su conocimiento es importante, orga-nizar previamente talleres coloquio con los involu-crados. – De todas las experiencias que hemos reali-zado, ¿cuáles pueden ser importantes para otras

personas? – Prestar atención: según las circunstan-cias, puede resultar problemática la transferenciadel instrumento a otras áreas de la empresa. ¡Refle-xionar antes sobre las consecuencias!

Incentivos para la documentación delconocimiento Desde el momento en que se divulga la documenta-ción del conocimiento se crea transparencia y así sedespierta el estímulo para participar en este proce-so. También aquellas personas que comunican conagrado su conocimiento se sienten satisfechas anteesta situación. La asignación de incentivos para ladocumentación del conocimiento es una forma deponer de manifiesto hacia el exterior la importanciade este tema para la empresa. Por ejemplo, en estecontexto es posible una recompensa fija por elconocimiento que se solicita o que se demanda opara registrar el conocimiento en la documentación.

Cuando se trata de pasar de un conocimiento implí-cito a un conocimiento explícito es recomendableutilizar una documentación de los círculos de traba-jo informales o comunicación informal. Y tambiénson factibles los incentivos no materiales como la“coparticipación de natural leaders”.

Un enfoque que se suele mencionar en relación conel uso del banco de datos es el principio push-pull,que tiene un carácter interdisciplinario y que vamosa explicarles brevemente a continuación:

El principio push-pull El enfoque push-pull se basa en dos principios: poruna parte, la obligación de los empleados de aportary recoger nuevas informaciones. Intranet se puedeorganizar de tal manera que se les envía automáti-camente a los usuarios los documentos a su puestode trabajo (principio push) y por otra parte, la res-ponsabilidad propia del individuo de solicitar activa-mente las informaciones que necesita en unmomento determinado (principio pull).

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> Es decir, cuando se trata del principio push han deseleccionarse las informaciones; la organizacióntiene la obligación de aportarlas.

> Cuando se trata del principio pull la responsabilidadrecae sobre el individuo y éste ha de reconocersus necesidades de información; el usuario estáobligado a recopilar informaciones (responsabilidadpropia).

La combinación de los dos enfoques (push-pull) permite fortalecer las ventajas de ambos principios yreducir los inconvenientes. De cara a los empleados,la ventaja radica en que de este modo pueden evitarrecibir un exceso de información o recibir una canti-dad insuficiente. La ventaja que ello implica de caraa la organización es que dispone de una cantidaddirecta y suficiente de recursos humanos para laselección y recopilación de información.

Requisitos para la aplicación del principiopush-pull Intranet abarca todo una diversidad de informacio-nes y ha de someterse a un intenso proceso deactualización y mantenimiento. Para poder realizareste mantenimiento, se necesitan empleados quedispongan de los correspondientes conocimientostécnicos. Por último, todos los empleados han detener acceso a Intranet. La organización ha de cum-plir con su obligación de aportar información y losusuarios han de responder de un modo autorespon-sable a su obligación de recoger informaciones.

¿Cuáles son las limitantes del principiopush-pull?El principio push-pull permite abastecer a losempleados con las correspondientes informacionesnecesarias; pero lo que hace el empleado con lainformación no se puede influenciar (por ejemplo,recopilar informaciones adicionales, ignorarlas, etc.)

1.3 ¿Cómo convencer al management para que apoye la gestión del conocimiento?

La mayoría de autores sobre temas de gestión delconocimiento coinciden en un aspecto: la gestióndel conocimiento sólo puede realmente dar sus frutossi recibe el apoyo “de arriba”. Pero lamentablementeen estos momentos suele ser así que dentro de laempresa se encarga a una persona con la tarea de“realizar” la gestión del conocimiento para laempresa. Pero muchas veces esta persona no disponede las competencias de toma de decisiones que seríannecesarias para poder introducir un concepto globalde gestión del conocimiento. Por consiguiente, elprimer paso que tiene que dar es intentar “vender”al management la gestión del conocimiento y deesta forma poder disponer de los recursos y apoyosnecesarios. En los talleres que estamos realizando sehicieron las siguientes propuestas sobre este tema:

> “Realizar entrevistas con fines de venta”: se con-sidera conveniente que el management sea elencargado de analizar los problemas en un work-shop. Para ello se pueden dar los siguientes pasos:en primer lugar, se reflexiona sobre cuáles seránen el futuro las áreas de la empresa más impor-tantes. A continuación se analiza cuál es el gradode intensidad de conocimientos de estas áreas(casi siempre: áreas muy intensas en conocimien-tos). A continuación, los managers han de realizaruna estimación sobre los costes que representaríael fomento de estas áreas. Si todo se desarrollacomo se tiene previsto, entonces puede “vender”la estrategia que Vd. ha desarrollado sobre cómogestionar el conocimiento en estas áreas y de estemodo poder evitar las futuras pérdidas económicas.

> Presentar best/worse cases: en la práctica tambiénha dado muy buenos resultados establecer com-paraciones. Haga una presentación de las empresasque hayan obtenido buenos resultados gracias ala introducción de un sistema de gestión delconocimiento. Pero seleccione para ello sólo

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aquellas empresas que guarden el mayor parecidoposible con la propia empresa y por ello tambiénpresenten problemas similares. De no ser así, noresultarían convincentes. Paralelamente haga unapresentación de aquellas empresas que debido ala falta de una gestión del conocimiento han con-statado, por ejemplo, pérdidas en su facturación oliderazgo en el mercado. Y por último, comience areflexionar sobre algunas ideas que se le vayanocurriendo y comience a desarrollar posibles solu-ciones.

1.4 ¿Cómo se introduce la gestión del conocimiento?

Siempre que se introduzca en el mercado un nuevoconcepto de gestión, enseguida se empiezan a soli-citar procedimientos o indicaciones concretas decómo se lleva a cabo. Y evidentemente lo mismoocurre con la gestión del conocimiento. No obstante,la gestión del conocimiento es algo más que unmétodo, la gestión del conocimiento representa paratoda empresa un modo de proceder individual y,para obtener buenos resultados, necesariamente hade ir acompañada de un cambio en la forma depensar de las personas involucradas. A pesar de ello,en los últimos tiempos se ha intentado establecer loque se ha de hacer y lo que no se ha de hacer en lagestión del conocimiento, a fin de fijar una secuen-ciación de cada uno de los pasos proceduales. Noso-tros hemos intentado hacer una recopilación de losprimeros pasos más importantes para la introducciónde la gestión del conocimiento.

> ¡Convencer a promotores que tengan poder dedecisión! (véase, capítulo 1.3).

> Al igual que se ha podido constatar, p.ej., en elcaso del diagnóstico organizacional, es recomen-dable iniciar la gestión del conocimiento en lasáreas de creación de valores. Como importantesfactores críticos de éxito, caben mencionar la cul-tura, el personal, los procesos y la técnica.

> El paso siguiente consiste en realizar un inventariosobre el grado de calidad de nuestra gestión delconocimiento. Para ello resultan muy indicadoslos modelos habituales de gestión del conocimientocomo, p.ej., el modelo referencial que les hemospresentado anteriormente. Analice cada uno delos módulos y formule las preguntas guía corres-pondientes (como el listado de control para lagestión del conocimiento que les vamos a presen-tar a continuación).

> El siguiente paso consiste en iniciar un proyectopiloto. Este proyecto ha de tener las perspectivasde éxito más elevadas posibles y al mismo tiempo,abarcar un área importante de la empresa - ¡Nocomience con proyectos sin perspectivas de éxito!Si ya al principio se experimenta un gran fracaso,la gestión del conocimiento está condenada adesaparecer antes de florecer. En este proyectopiloto debe prestar especial atención en seleccionarmedidas desde la perspectiva del individuo, de laorganización y de la técnica. Intente sobre todofortalecer áreas en las que Vd. haya detectadoalgunas debilidades.

En el anexo se recogen algunos de los factores deéxito que hemos elaborado en uno de nuestros pro-yectos.

1.5 ¿Existe un listado de control para la gestión del conocimiento?

Definitivamente no existe un listado de controlcompleto para la gestión del conocimiento. Y sialguien afirma tenerlo, no conceda credibilidad asus palabras. A pesar de ello, vamos a presentarlesuna lista de preguntas que se han de respondernecesariamente antes de iniciar un proceso degestión del conocimiento. Esta lista, elaborada porReinmann–Rothmeier y Mandl, es simplemente unprimer impulso antes de introducir la gestión delconocimiento y no representa una ayuda directapara solucionar sus problemas concretos.

16

¿Cómo representa su empresa / su departamento el conocimiento disponible?> ¿Cómo se identifica y hace transparente el

conocimiento?> ¿Qué formas de documentación del conocimiento

existen en su empresa?> ¿Cómo se regula el almacenamiento y la

actualización del conocimiento?> ¿Cuáles son los problemas más urgentes cuando

se trata se representar el conocimiento?

¿Cómo genera su empresa / su departamento nuevos conocimientos?> ¿Cómo se recoge (o importa) el nuevo

conocimiento dentro de la organización?> ¿Qué formas de producción interna de conoci-

miento existen en su empresa o departamento?> ¿Cómo se facilita y apoya la creación de nuevos

conocimientos?> ¿Cuáles son los problemas más urgentes cuando

se trata de la generación de conocimientos?

¿Cómo comunica su empresa / su departamento el conocimiento relevante?> ¿Cómo se “difunde” el conocimiento en su empresa

o departamento (es decir, en el momento justo yen el lugar adecuado)?

> ¿Qué formas de comunicación del conocimientoexisten en su empresa o departamento?

> ¿Cómo se fomenta la distribución y el intercambiorecíproco de conocimientos?

> ¿Cuáles son los problemas más urgentes cuandose trata de la comunicación del conocimiento?

¿Cómo utiliza su empresa o su departamentoel conocimiento disponible?> ¿Cómo se “difunde” en su empresa el conocimiento

y cómo se traduce en decisiones? ¿Qué formas deaplicación del conocimiento hay en su empresa?

> ¿Cómo se fomenta dentro de la organización lautilización del conocimiento?

> ¿Cuáles son los problemas más urgentes cuandose trata de la utilización del conocimiento?

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2 Establecer y valorar objetivos de conocimiento

Objetivos del conocimiento estratégicos se fijanpara programas a largo plazo. Sirven como basepara el logro de la visión (por ejemplo, la creaciónde un programa de desarrollo de personal para elfomento de la gestión del conocimiento en la empresa).

Los objetivos del conocimiento estratégicos:> definen un portafolio de habilidades de cara al futuro,> suelen suministrar una definición conceptual de

los conocimientos más importantes de unaempresa.

Objetivos del conocimiento operativos hacen refe-rencia a planteamientos de objetivos que sirven deayuda para la implementación de los programasestratégicos. En este caso se trata de objetivos queestán muy arraigados en las actividades cotidianasde las empresas, p.ej., la realización de workshopspara el perfeccionamiento de los empleados en elárea de gestión del conocimiento. Es decir, se trataconcretamente de la implementación de los objetivosestratégicos y operativos.

Los objetivos del conocimiento operativos:> garantizan la implementación de la gestión del

conocimiento a nivel operativo,> traducen los objetivos de conocimiento normativos

y estratégicos en objetivos concretos.

Problemas a la hora de formular objetivosde conocimientoLenguaje común: no todo el mundo conoce los conceptos en el áreade la gestión del conocimiento. Lo primero que hayque hacer es encontrar una base de entendimientocomún con respecto a los conceptos básicos comodatos, informaciones, conocimiento o habilidades.

Instrumentos para la formulación de objetivos deconocimiento: existe una falta de instrumentos fiables para la for-mulación de objetivos de gestión del conocimiento.Cuánto más concreta sea la formulación del objetivo,más se pondrá de manifiesto esta falta o carencia.

18

Cuando se trata de introducir la gestión del conoci-miento dentro de la organización, el primer pasoprevio a todas las actividades, es la formulación delos objetivos que se persigue lograr con el nuevoprocedimiento. Sólo una vez formulados los objeti-vos concretos, se pueden poner en marcha las medi-das orientadas al logro de los objetivos y su corres-pondiente valoración. En las publicaciones especiali-zadas se suele abordar superficialmente este tema yen la práctica se suele ignorar por completo. En lamayoría de los casos existe un desconocimiento decómo se han de formular los objetivos de conoci-miento y cómo se ha de supervisar su logro.

2. 1 El problema de los objetivos de conocimiento

Hoy en día todavía hay pocas empresas donde selleve a cabo una formulación de objetivos en el áreade la gestión del conocimiento. Y en la mayoría delos casos, cuando se formulan los objetivos empre-sariales se suele olvidar la componente del conoci-miento tanto a nivel normativo, operativo comoestratégico.

Tres niveles de objetivos: normativo, estratégico y operativoObjetivos del conocimiento normativos hacen refe-rencia al nivel de la visión de la política empresarial,así como a todos los aspectos de la cultura empre-sarial. Los objetivos de conocimiento normativoshacen referencia, por ejemplo, a la visión de laempresa.

Los objetivos del conocimiento normativos:> son un requisito previo para la formulación de

objetivos de conocimiento en el área estratégica yoperativa,

> se orientan hacia una cultura empresarial quetiene presente la importancia del conocimiento,

> exigen la iniciativa y el convencimiento de los topmanagers.

Habilidades básicas: en el segundo apartado: (bajo nivel de conocimientos anticipativos y altogrado de utilización del conocimiento) puede cir-cunstancialmente existir una habilidad básica. Estahabilidad parece que se utiliza intensamente a nivelinterno. Si esta habilidad se considera irrelevantepara el uso interno, se ha de volver a considerar eloutsourcing. Por otra parte, también se podría pon-derar la posibilidad de revalorizar esta habilidad,p.ej., a través de una mejora del nivel de habilidad yconvertirla en una habilidad clave.

Habilidades específicas del ramo:el tercer apartado (alto nivel de conocimientos anti-cipativos y un bajo grado de utilización de conoci-

Posibilidad de cuantificar: los objetivos que se formulan para el ámbito de lagestión del conocimiento no siempre se puedencuantificar. El principio “lo que no se puede medirtampoco se puede gestionar” no lo podemos aplicaren un sentido estricto a la gestión del conocimiento.

2.2 Matriz de habilidades

Una posibilidad para establecer las competenciasclave o habilidades básicas de una empresa es ela-borar una matriz de habilidades. En dicha matriz seestablece una diferenciación entre el nivel del cono-cimiento anticipativo en comparación con la com-petencia y la “utilización delconocimiento a nivel interno”. Elresultado son cuatroapartados de habili-dades organizaciona-les de las cuales sepueden derivar dife-rentes estrategias(véase gráfico).

Habilidades sin relevancia: en el primer apartado(bajo nivel de conoci-mientos anticipativosy alto grado de utili-zación de conoci-mientos), se tratamás bien de habilida-des que no tienen unvalor determinado,que no justifican unaventaja competitivani se hace excesivouso de ellas dentro dela empresa. En estecaso se recomiendaun outsourcing de lashabilidades.

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02 Utilización del conocimiento

alto

alto

Conoci-mientoanticipa-tivo

bajo

bajo

Habilidad especificadel ramo

Habilidad clave

Habilidad sin relevancia

Habilidad básica

aplicar transmitir

outsource conservar/revaluar

mientos) representa un potencial de habilidades sinaprovechar. En muchas empresas, no se aprovechaeste potencial de conocimientos porque existe unbajo grado de concienciación con respecto a la utili-dad de estas áreas de conocimientos. En este casohabría que movilizar el conocimiento no utilizadopara su posterior aplicación y así aprovechar elpotencial competitivo.

Habilidades clave: el cuarto apartado (alto nivel de conocimientos y altogrado de utilización de conocimientos), representalas auténticas habilidades clave de la empresa. Eneste contexto es importante cuidar y seguir des-arrollando estas habilidades. No obstante, tambiénes importante no perder de vista el desarrollo futurode los mercados. En la situación actual en la que elconocimiento cambia tan rápidamente, es fundamentalpoder adaptarse de un modo flexible a las nuevassituaciones.

2.3 El diagnóstico organizacional

El objetivo de un diagnóstico organizacional esdetectar mediante unos procedimientos más omenos sistematizados, determinados procesos o des-arrollos dentro de la empresa y registrar actitudes ocomportamientos de los empleados. La finalidad esdetectar debilidades o potenciales de optimizaciónen las estructuras y desarrollos de la empresa quetengan relación con este conocimiento. Los resulta-dos de un diagnóstico organizacional son la basepara la formulación de los objetivos concretos de lagestión del conocimiento. Un análisis organizacionalha de llevarse a cabo en estrecha coordinación con lascircunstancias específicas de la empresa. El procedi-miento secuencial que le presentamos a continuaciónofrece la posibilidad de obtener una visión rápida dela situación actual con respecto a las áreas de conoci-miento centrales de la empresa. En función de lasnecesidades se pueden combinar de diferente maneracada uno de los pasos o secuencias o se pueden com-plementar con otros instrumentos adicionales.

Paso 1: Filtrar procesos intensos en conocimientosEn este primer paso es recomendable determinar enqué medida los procesos intensos en conocimientosjuegan realmente un papel importante en el marcode la empresa.

Este análisis se puede llevar a cabo, por ejemplo, enun workshop basado en el cuestionario desarrolladopor Klaus North (1998). Es imprescindible que eneste taller participen las personas que son responsa-bles del desarrollo estratégico de la empresa, asícomo también los empleados del área de desarrollode personal y desarrollo organizacional. El cuestio-nario incluye una valoración que permite situar a laempresa entre dos polos: “empresa de conocimientoo empresa relativamente insensible al conocimien-to”. Una copia del cuestionario se encuentra en elanexo bibliográfico. Una vez que el grupo hayacumplimentado el cuestionario se elabora una resu-men que contenga los puntos más importantes y sediscuten en el grupo.

Durante el debate se ha de conceder prioridad a lassiguientes preguntas:

> ¿Cuál es el grado de dispersión?> ¿En qué puntos difieren más las valoraciones?> ¿Cuáles son los mayores obstáculos que se

encuentran en el camino hacia una empresa deconocimiento y cuáles son las medidas que conpoco trabajo nos permiten avanzar un buentramo?

> ¿Cuál puede ser nuestro aporte personal para quese comparta el conocimiento en la empresa y paraque las personas que son más indicadas para ello,generen y desarrollen conocimientos?

La finalidad de este primer paso es sensibilizar a laspersonas con respecto a la cuestión ¿cuál es nuestrasituación actual en materia de gestión del conoci-miento y en qué dirección hemos de continuar?

20

Paso 2: Determinar las competencias clavePara poder obtener una visión concreta de las áreasde la empresa intensas en conocimientos, es precisodeterminar en un segundo paso las competenciasclave y el conocimiento que contribuye al éxito dela empresa. En este caso también se recomiendarealizar uno o varios workshops con las personasclave.

Para ello se ha de conceder prioridad a las siguien-tes preguntas:> ¿Qué es lo que determina nuestro éxito?> ¿Cuáles son los indicadores que nos permiten

operacionalizar los factores de éxito?

> ¿En qué puntos somos mejores que la competencia?> ¿En qué puntos somos peores que la competencia?

La respuesta a estas cuestiones nos ofrece una pri-mera visión global sobre las competencias clave dela empresa.

En este contexto será de suma importancia la valo-ración de los principales indicadores de éxito. Setrata de determinar en qué lugar se encuentra enestos momentos la propia empresa con respecto alconocimiento como factor de éxito.

03 Indicadores de éxito

Posibles métodos de recogida de datos

> Ratios de rechazo> Opinión de los clientes sobre la calidad> Valoraciones de expertos

> Opiniones de los clientes sobre los servicios> Vida útil de los productos

> Protocolos de utilización> Encuestas entre los responsables de las máquinas

> Encuestas entre los clientes> Valoración de las reclamaciones

> Encuestas entre los empleados

> Encuestas

Área

Calidad de los productos

Servicios

Tiempo de utilización de las máquinas

Satisfacción de los clientes

Satisfacción de los empleados

Relaciones públicas

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Paso 3: Analizar la situación actualUna vez que se han determinado las áreas intensasen conocimientos, se ha de analizar la situaciónactual de cada una de las áreas. Para ello se tienenque desarrollar para cada área instrumentos o pro-cedimientos a fin de poder analizar la situaciónactual. El objetivo es “saber dónde estamos”.

Ejemplo:Durante un workshop, una empresa identificó lossiguientes factores críticos de éxito:> Calidad de los productos> Servicios> Tiempo de utilización de las máquinas> Satisfacción de los clientes> Satisfacción de los empleados> Relaciones públicas

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04 Implementación

1. Análisis Perfomance

Evalución Implementación

Visión,estrategia,objetivo.

Perfomanceactual

Perfomancefutura

Demanda

Factoresmedioam-bientales,

organización,trabajo, com-

petencia

2. Análisis de las Causas 3. Diseño Intervención

Demanda de perfomance

> Información, comunicación

> feedback

> Recursos, material, apoyo

> Incentivos monetarios & nomonetarios

> Conocimientos y destrezas

> Aptitud y adaptación a latarea

> Motivación y expectativas

Intervenciones

> Sistemas de información,> Sistemas de feedback,...

> Hardware,> Support,...

> Estructura salarial> Oportunidades de carrera

profesional

> Training, coaching,...

> Procesos de selección,> Cultura de dirección

Posibilidades de desarrolloCultura de dirección,...

Paso 4: ImplementaciónEn el último paso se trata de seleccionar un proyec-to piloto concreto, basándose en los resultadosobtenidos en el análisis organizacional, a fin deponer en marcha un proyecto concreto de gestióndel conocimiento. En el ejemplo que les presenta-mos en este manual, parece que han surgido algu-nos problemas en el área de servicios. A fin de poderplanificar una gestión del conocimiento para estaárea, es fundamental descubrir qué es lo que seesconde bajo el concepto de “Performance” relativa-mente baja y en qué dirección se quiere ir. El mode-lo “Performance Improvement” puede ser muy apro-piado a modo de orientación:

Para poder representar la situación actual, es preci-so determinar también lo que significa un logro deun 100% para cada una de las áreas. Ello significa,p.ej., cuando se trata de la calidad de los productos,que no existe ningún género de desperdicio. En elcaso de la satisfacción de los clientes, una puntua-ción del 100% significaría que un 90% de losencuestados están plenamente satisfechos con laempresa, etc. ...

Después de aplicar los métodos de recogida dedatos seleccionados, éstos se pueden representar enun diagrama de barras que nos permite obtener unavisión global de cómo es la situación actual:

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05 Análisis de la situación actual

Servicio100%

100% 100%

Calidad100%

Relacionespúblicas

Tiempo deutilizacíon delas máquinas

Satisfacción de los clientes100%

Satisfacción de los empleados100%

2.4 Balanced Scorecard

¿Qué es un Balanced Scorecard?El Balanced Scorecard es una propuesta para un sis-tema de gestión que tiene como finalidad superarlos déficits del “clásico” sistema de indicadores.Generalmente los sistemas basados en indicadoresse centran en los aspectos puramente financieros eignoran plenamente todas las áreas que no sonmonetarias. Kaplan & Norton desarrollaron un con-cepto que es aplicable a empresas de todos lostamaños y cuya finalidad es promover la implemen-tación de estrategias empresariales a través de larepresentación de los bienes materiales y no materi-ales. A continuación les presentamos un esquemadel modelo Balanced Scorecard.

En este gráfico la visión y las estrategias se traducenen cuatro perspectivas. Para cada perspectiva se for-mulan, como mínimo 3 objetivos concretos que sequieren lograr. Estos objetivos se registran en loscorrespondientes casilleros. Para controlar el éxitode un objetivo estratégico, es necesario fijar en unpróximo paso cuáles son las unidades de mediciónque se van a adoptar, así como también los objeti-vos específicos y los pasos de actuación. El métodoBalanced Scorecard está pensado como un instru-mento dinámico de gestión que puede adaptarse ycambiarse permanentemente. Es importante tenerpresente que cada una de las categorías no puedeanalizarse de un modo aislado, sino siempre en rela-ción con las otras categorías. Los primeros estudios

de casos han puesto de manifiesto que si bien elmétodo Balanced Scorecard es coherente, lógico ysencillo, el auténtico arte consiste en una correctainterpretación de este método. Por ello es aconseja-ble, al principio, solicitar los servicios de un asesorpara la elaboración y desarrollo del método BalancedScorecard.

ResumenEl método Balanced Scorecard no debe entendersecomo un sistema global, sino más bien como unproceso de comunicación que pretende formularestrategias y objetivos e intenta implementarlos enacciones concretas. El método focaliza más el pro-ceso que los instrumentos y representa un conceptointegrativo que permite precisar la visión y lasestrategias empresariales, estrategias que se desglo-san en cuatro perspectivas fundamentales. A travésde un proceso de comunicación permanente se pue-den anticipar inmediatamente nuevos conocimien-tos e intenta integrar éstos en la dirección de laempresa. A diferencia de los sistemas tradicionalesbasados en indicadores, el método Balaced Score-card permite una dirección orientada al futuro,basándose en sistemas informativos individuales acada empresa y considerando asimismo los indicadores no monetarios como, p.ej., la satisfacción delos empleados.

24

25

06 Balanced Scorecard

"¿Qué objetivosfinancierosqueremoslograr?”

Finanzas

Visi

ón y

est

rate

gia

Obj. estra. Indi. Obje. Medi.

"¿Cómo hemosde presentarnosante nuestrosclientes?”

Clientes


"¿Como podemos fomentar cambios y potenciales de desarrollo?”

Aprendizaje y crecimiento


"¿Qué objetivosprocesuales y estratégicosson factorescríticos deéxito?”

Procesos empresariales


26

07 Ejemplo de un Balanced Scorecard

ROCE ROCE 24%

Incremento de facturación 13%

DFCF crecimiento 15%

Porcentaje de P & DL que tienenmenos de dos años 60%

Número 1 en por lo menos el60% de los clientes

Participación de más de un 50%

Incremento del asesoramiento5%

Incremento de un 30%

90% en 10 días laborales

90%

Mejoramiento anual de un 10%

Índice de satisfacción de un 80%

Más de 20 propuestas porempleado

Crecer más rápido que el mercado Incremento de facturación

Incremento Cash Flow Discontinuidad de Free-Cash-Flow

Imagen innovadora Facturación nuevos productos &DL

Relación precio - servicio Valoración del cliente

Suministrador preferente Facturación por clientes fijos

Influir previamente a los clientes Asesoramiento a clientes antesde iniciar el proceso de ofertas

Desarrollo de un mercado regional A

Número de los nuevos clientes enRegión A

Rápida instalación de hardware Orden del pedido e instalacióndel hardware

Gestión de procesos excelente Porcentaje de proyectos sin cos-tos extra

Mejoramiento continuado Índice de promedios

Alto grado de satisfacción de losempleados

Índice de satisfacción de emplea-dos

Cantidad W por empleado

Pers

pect

iva

finan

cier

aPe

rspe

ctiv

a de

lcl

ient

ePe

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Pers

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zaje

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esar

rollo

.

ROCE más allá que el del sector

Objetivos Indicadores Objetivos estratégicos

Una tarea sumamente delicada que ha de asumir lagestión del conocimiento es la visualización delconocimiento disponible y su representación paraque todo el mundo tenga acceso a él dentro de laempresa. La tarea principal consiste en representarlos flujos de conocimiento, localizar los „sitios“ enlos cuales existen conocimientos, adscribir los cono-cimientos a los sitios correspondientes. Y además,todo ello se ha de realizar de tal manera que resultefácil de interpretar para el mayor número de perso-

nas posible. En este sentido, la representación delconocimiento abre las puertas a una fluida comuni-cación de conocimientos dentro de la empresa.

3.1 Mapas de conocimiento

La finalidad de los mapas de conocimiento esaumentar la transparencia del conocimiento dentrode la empresa. Además, permiten la identificación

27

3 Representación del conocimiento

08 Ejemplo de una topografía de conocimientos

Personas

BuscoLugarTeléfono/FaxHabilidades

Aplicaciones informáticas

Transferencia tecnológica Contabilidad Marketing

Tema

de los agentes portadores o fuentes de conocimien-tos y facilitan el ordenamiento de nuevos conoci-mientos. Según Eppler, expresado en términos gene-rales, los mapas de conocimiento son índices gráfi-cos de portadores de conocimiento, inventarios deconocimiento, fuentes de conocimiento, estructurasde conocimiento o aplicaciones de conocimiento.

Topografías de conocimiento (mapas deagentes portadores de conocimientos)Las topografías de conocimiento tienen como finali-dad visualizar qué tipo de conocimiento (por ejem-plo, conocimientos de marketing) y el volumen onivel de conocimientos de que disponen los corres-pondientes agentes portadores. Este modelo nosofrece, de un modo relativamente rápido, informaciónsobre qué conocimientos y dónde están disponiblesy el nivel correspondiente para cada caso. (Ejemplode una topografía de conocimientos: veáse grafico 8)

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09 Expereriencias sobre X

Experiencias sobre X

Computer Based Trainings

Nrs. de teléfono

Experto X

Banco de datos X

Hojas amarillas internas

Inventarios de conocimientosLos mapas de inventarios de conocimientos muestrandónde y cómo están almacenadas determinadasexistencias de conocimientos. Para el usuario hayuna enorme diferencia si las informaciones quebusca están en el departamento de contabilidad, enun disquete, en una hoja de papel o en la memoriade un experto que ya se ha jubilado.

Mapas de aplicación de conocimientos Los mapas de aplicación de conocimientos combi-

nan la representación del proceso con datos sobrelos agentes portadores de conocimientos con losque se puede entablar contacto dentro de la empresa.En general, se puede afirmar que la parte técnica enla elaboración de mapas de conocimiento no suelerepresentar grandes dificultades. Por el contrario, eldesarrollo y actualización de los mapas de conoci-miento, significa un gran reto a nivel organizacio-nal. Los procesos y los objetivos de conocimientosdentro de la empresa tienen que estar claramentedefinidos antes de comenzar con la elaboración de

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10 Ejemplo de un mapa de aplicación de conocimientos:

Inventario y análisis Modelación Implementación Empresa

ProcesosPortadores de conocimientosExistencias de conocimientos

Portador deconocimientos

ClasificaciónEstructuraciónVisualización


Integración en procesos

empresarialesNavegación


ResponsabilidadesActualización

Evaluación


conocimientos. Después de esta primera fase delinventario y análisis, se pasa a la clasificación,estructuración y visualización del conocimiento(modelación). Y por último, en el marco de la fase deimplementación se lleva a cabo la integración en losprocesos empresariales y en un sistema de navegaciónadecuado. Para garantizar una actualización perma-nente de los mapas, se aconseja organizar el procesode actualización de un modo descentralizado, esdecir, que cada persona sea la encargada de la actu-alización de su propia área individual.

un mapa de conocimientos. Una vez elaborados losmapas de conocimiento no se da por concluido sudesarrollo, necesitan una permanente atención ymantenimiento para garantizar una larga vida útilde los mapas. Al localizar los conocimientos de losempleados pueden surgir otras dificultades, ya queéstos muchas veces no quieren revelar sus conoci-mientos por miedo a una pérdida de poder o miedoa que se convierta en una sobrecarga de trabajopara ellos.

Pasos para el diseño de un mapa de conocimientos El punto de partida para el diseño de mapas deconocimiento son sobre todo los procesos en los quepredominan conocimientos o las áreas sensibles a los

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11 Inventario y análisis

Inventario y análisis

ProcesosPortadores de conocimientosExistencias de conocimientos

Modelación

ClasificaciónEstructuraciónVisualización

Implementación

Integración en los procesosempresarialesNavegación

Empresa

Responsabilidades ActualizaciónEvaluación

3.2 Sistemas Expertos

Los sistemas expertos se basan en aplicacionesinformáticas que consisten en simular la solución deproblemas de un experto mediante un sistema for-mal basado en el condicional: si...entonces. Para ellose desarrolla un árbol de toma de decisiones acom-pañando de detalladas ramificaciones que muestranlas decisiones o pasos que son necesarios para lasolución de un problema. Un sistema experto elec-trónico está diseñado de tal manera que permitedesarrollar soluciones adecuadas a determinadosproblemas. La finalidad de un sistema experto es lareestructuración o difusión del conocimiento especi-alizado de cada persona o grupo de expertos. Otroobjetivo es también poner a disposición el conoci-miento de los expertos a otras personas y conseguircon ello un mayor y más intenso aprovechamiento.

Requisitos para el uso de sistemas expertosEs imprescindible disponer de los requisitos técnicosnecesarios, por ejemplo, un eficiente equipo deordenadores. Además los especialistas han de pro-

gramar el conocimiento almacenado de tal maneraque también sea comprensible para las otras personas.Es recomendable realizar un paso intermedio yhacer una prueba con personas inexpertas. Para eluso y la aplicación de un sistema experto es necesa-rio, por una parte, la disposición de los expertos aexplicar a los otros sus conocimientos y, por otraparte, la disposición de los empleados a hacer usode los sistemas expertos.

¿Cuáles son las limitaciones de los sistemas expertos?Los sistemas expertos todavía no han alcanzado sumadurez técnica. Hasta la fecha, no se han cumpli-do las grandes expectativas que el mundo de lainvestigación depositó en la inteligencia artificial.Estos sistemas todavía no son capaces de registrarexperiencias personales o contextuales. Otra limitantees también la explicación de las experiencias y losconocimientos de los expertos. Para ello se puedeutilizar el método de “pensar en alto”. Y por últimolos sistemas expertos solo son efectivos si se utilizande una forma activa.

31

4 Comunicación del conocimiento

Al tratar el tema de gestión del conocimiento, lacomunicación del conocimiento es un aspectosumamente importante siempre y cuando afecte a laorganización. A través de la comunicación, el cono-cimiento individual de cada persona puede transfor-marse en conocimiento colectivo. Pero lamentable-mente la comunicación dentro de la empresarepresenta también una de las mayores barreras conlas que tropieza la gestión del conocimiento. Mien-tras que, en general, la comunicación se considera elfactor más importante de la gestión del conocimien-to, parece que ya nadie dispone de tiempo, ni inter-

locutores para la comunicación del conocimientodisponible.

4.1 Cultura organizacional

¿Qué es la cultura organizacional?La cultura organizacional se puede definir como laconciencia implícita de una empresa, que es elresultado del comportamiento de los miembros dela empresa y viceversa; canaliza las formas de com-portamiento formal y no formal de los individuos.

> En el nivel más elevado de la conciencia estánubicados los “artefactos”, es decir, los elementosde una cultura empresarial que se pueden ver ysentir (por ejemplo, edificios, lenguaje, modales,vestimenta, tecnología). No obstante, los miem-bros de la organización son muy pocas vecesconscientes del porqué existen estos “artefactos”y de lo que se esconde tras ellos.

> En el nivel medio de conciencia se encuentran losvalores conocidos (por ejemplo, ideologías, máxi-mas de actuación, normas de comportamiento,

La cultura empresarial y la dirección de personal sondos temas estrechamente vinculados a nivel deestrategias. Los managers de éxito actúan intuitiva-mente adoptando una perspectiva global e interdis-ciplinaria. La cultura organizacional representa paramuchas empresas un inmenso reto de cara a unagestión de personal estratégica. La cultura organiza-cional es una de las determinantes más importantespara el éxito de la empresa y cumple cuatro funcionesbásicas:

> Sirve como guía conductual y proporciona a losmiembros los lineamientos referentes a laconducta diaria de los empleados, determinandolos procesos de actuación y definiendo losmárgenes de acción.

> Transmite a los empleados el sentido del tra-bajo y fortalece así su disposición al rendi-miento (función motivadora). La motivaciónde los empleados es un factor muy importan-te que no se debe olvidar, ya que una empre-sa no puede existir si no tiene empleados queestán satisfechos con su trabajo.

> Crea un potencial para despertar el sentidode identidad con la empresa entre los emple-ados (función identificadora). La integraciónsocial es un factor sumamente importantepara el éxito de la empresa. El hombre, pornaturaleza, siente la necesidad de pertenecera un grupo.

> Permite establecer una clara diferenciacióncon respecto a otras empresas (función deperfil). Es realmente importante para unaempresa destacar frente a las empresas de lacompetencia, diferenciarse de las otrasempresas.

En una organización siempre hay diferenteselementos culturales, que cada miembro de laorganización ha interiorizado, en mayor omenor grado. El “Esquema de los tres Nivelesde Schein” (1984) visualiza esta situación:

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12 Visibles non visibles

Visi

bles

No

visi

bles

Artefactos

Valores transmitidos

Principios básicos

Lenguaje, modales, vestimenta, tecnología,edificios, textos

Ideologías, mitos, leyendas, máximas deactuación, normas decomportamiento

Relaciones con el tiempoy la realidad, visión delhombre y del mundo

principios de dirección). Apenas son observables ynos ofrecen una primera información sobre, porejemplo, la razón de porqué existen determinadosartefactos. No obstante, todavía queda por respon-der cuáles son las profundas razones que contri-buyen a la creación de determinados valores.

> En el nivel del subconsciente encontramos unaestructura de principios básicos que van desarro-llando el individuo o los grupos (p.ej., la relacióncon el tiempo, visión del hombre y del mundo).Éstos son invisibles e inconscientes, pero determi-nan el modo de percibir las cosas, el modo depensar, sentir, actuar de los miembros de la orga-nización, es decir, son la verdadera fuente dedeterminados valores y artefactos culturales.

¿Qué tipo de cultura organizacional promueve la gestión del conocimiento?La gestión del conocimiento no es una finalidad ensi, sino que está dirigida a crear una organizaciónbasada en el aprendizaje y en el conocimiento, yque a través de su potencial de conocimientos yaprendizaje y la capacidad de innovación que sederiva de ello, pueda competir en el mercado. Bajoeste trasfondo, el conocimiento, el aprendizaje y lainnovación son elementos que han de estar arraiga-dos en el ideal de la organización. Para ello es nece-sario una cultura organizacional que sea compatiblecon este ideal, es decir, que apoye y no entorpezcael conocimiento y el aprendizaje.

Como consecuencia de la enorme importancia quetiene el trabajo en equipo, la transmisión de infor-maciones, el compartir conocimiento y el intercam-bio de experiencias para la gestión del conocimien-to, la cultura de la comunicación y la cooperaciónconstituyen los pilares básicos de una organizaciónbasada en el conocimiento.

Para realizar un análisis concreto de la cultura decomunicación y cooperación en la empresa, se handesarrollado instrumentos de suma precisión.

> Cuestionario para un autodiagnóstico de equiposdesarrollado por Francis y Young (1996): el cues-tionario incluye 12 factores de éxito para analizarla cooperación dentro del equipo de trabajo yentre diferentes equipos (véase anexo).

> Cuestionario para diagnosticar la comunicaciónen la empresa (KomminO) desarrollado por Sperka(1997). El cuestionario se utiliza para determinarlas áreas dentro de la organización en las que lacomunicación funciona satisfactoriamente, asícomo también aquellas áreas en las que la comu-nicación tropieza con obstáculos (véase anexo).

El siguiente capítulo recoge un breve resumen delcuestionario de Sperka.

KomminOEl cuestionario KomminO (Versión 3.0) consta de 26items (preguntas) y se utiliza para la recopilación dedatos referentes a la comunicación con los superio-res, compañeros de trabajo y, cuando se trata dedirectivos, con los subordinados inmediatos. Se utili-za en el marco de una encuesta entre empleados(completa o representativa).

El cuestionario KomminO mide los siguientes aspec-tos de la comunicación:

1. Importancia de la comunicaciónEn opinión de los encuestados, ¿cuál es la importan-cia que le conceden a la comunicación con determi-nados grupos de personas para la realización de supropio trabajo? Si se le concede poca importancia,puede ser el resultado de que en esta actividad lacomunicación juega realmente un papel secundario,por otra parte, también puede ser el resultado deque exista poca toma de conciencia con respecto ala importancia que tiene la comunicación.

2. Calidad de la comunicación¿Cómo se valora la calidad de la comunicación conotros grupos de personas? Esta escala incluye lavaloración de los encuestados con respecto a la pre-

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cisión y la claridad de las informaciones recibidas,con qué facilidad se pueden obtener informacionesde otras personas en caso de necesitarlo, si recibe lainformación que necesita o si le faltan a vecesinformaciones, así como también cuál es el grado desatisfacción general con respecto a la comunicacióncon otras personas.

3. Utilidad de la cantidad de información¿Es la cantidad de información recibida fácil de asimi-lar o el encuestado recibe más informaciones delas que éste puede analizar de modo adecuado?Un bajo grado de utilidad pone de manifiestoque el encuestado se siente desbordado por lacantidad de informaciones que recibe o que, ensu opinión, recibe un gran número de informa-ciones que no son importantes.

4. Confianza (en nuestro interlocutor) en lapersona con la que entabla una comunicación¿Muestra la persona encuestada una actitud deconfianza frente a otros grupos de personas enel sentido de que hacen buen uso de las infor-maciones que reciben de él, o es más bien de laopinión de que existe el peligro de que suinterlocutor utilice eventualmente su informa-ción en contra suya? La escala no significa quenecesariamente las informaciones vayan a uti-lizarse en su contra, sino hasta qué puntopodría darse esta situación según la estimaciónsubjetiva del encuestado ¿Recibe el encuestadopor parte de los diferentes grupos de personasuna buena y amplia retroalimentación con res-pecto a su propio comportamiento en el traba-jo dentro de la organización. La retroalimenta-ción es un importante requisito que permiteadaptar el propio comportamiento a las necesi-dades de la organización.

5. Difusión de la información, cantidad¿Es habitual que los encuestados comuniquenlas informaciones de un modo amplio y detal-lado o sólo de una forma abreviada y comprimida?Muchas veces es necesaria una comunicación en

términos breves y precisos, no obstante una bajacantidad puede también ser un indicador de que enel área de trabajo no existen suficientes oportunida-des o canales de comunicación.

6. Difusión de la información – Apertura de canales¿Es posible comunicar la propia información a laspersonas que la necesitan de un modo fácil y a sudebido tiempo o hay obstáculos que lo impidan?Cuando no se dispone de eficientes canales de

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13 Perfil de comunicación

Importancia

Calidad de la comunicación

Utilidad

Confianza

Feedback

Volumen de entrega

Transmisión -Apertura de canales

■ Directivos ■ Colegas ■ Empleados

0 25 50 75 100

comunicación, p.ej., en caso de que sea difícil localizar a las otras personas o dichas personas nodispongan de los medios de comunicación adecua-dos, existe el peligro de que las otras personas noreciban la información sobre acontecimientosimportantes o no la reciban a tiempo.

Este procedimiento permite obtener una visióngeneral de como funciona la comunicación a nivelinterno de la organización y, además, refleja el nivel

de calidad de la comunicación de las diferentes uni-dades organizacionales y de los diferentes tipos decomunicación. A ello hay que añadir, que se concedeuna gran importancia a la necesidad de mantener elanonimato de las personas involucradas.

¿Cómo pueden presentarse los resultados?La presentación de los resultados se lleva a cabomediante perfiles de comunicación para toda laorganización o, previo acuerdo, para las diferentes

unidades (departamentos, equipos, etc.).A lo largo del eje y del lado izquierdo está unlistado de las áreas temáticas sobre las cualesse realizó la investigación (“importancia”, “cali-dad de la comunicación”, etc.). La valoraciónsobre cada tema va del 0 al 100, de izquierda aderecha del eje vertical x y las diferentes valo-raciones están unidas por una línea. Por cadauna de las tres direcciones de comunicaciónhay una línea: la roja para la comunicación conlos superiores inmediatos, la azul para lacomunicación con los colegas y la verde para lacomunicación con los empleados.

Los valores representados se obtuvieron com-parando los datos de las organizaciones en unmuestra aleatoria con más de 200 personas dediferentes organizaciones. Un valor de 50 co-rresponde al promedio exacto, cuanto más seacerque una línea a la derecha, más positivosuele ser el resultado de la correspondientetemática. Las áreas extremas de 0 a 25 y de 75a 100 están más oscuras para una mejor visua-lización óptica. A simple vista se puede recono-cer, por ejemplo:

> Déficit en la calidad de la comunicación yapertura de canales con respecto a la comu-nicación con los colegas (izquierda),

> así como una afable relación de confianzacon los superiores (derecha).

El análisis de la comunicación con el cuestio-nario KomminO nos ofrece una visión general

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■ Directivos ■ Colegas ■ Empleados

0 25 50 75 100

14 Puntos de referencia del perfil de comunicación

Importancia

Calidad de la comunicación

Utilidad

Confianza

Feedback

Volumen de entrega

Transmisión -Apertura de canales

de la situación de la comunicación en una organiza-ción, sin que ello represente un enorme gasto eco-nómico. Estos datos pueden servir para la fase deiniciación o la integración en conceptos de desarrolloorganizacional ya existentes.

Para consultas, dirigirse a:Dr. Markus SperkaInstitut für Pädagogische PsychologieJohann Wolfgang Goethe-Universität FrankfurtPostfach 111932D-60054 FrankfurtFon +49 (0)[email protected]

Listados para medir la cultura de comunicación y cooperaciónLas listas de comprobación en el anexo bibliográficoson el punto de partida para poder analizar los sín-tomas de una deficiente cultura de comunicación ycooperación en su empresa. Además, ofrecen las pri-meras indicaciones de cómo mejorar la cultura decomunicación y cooperación.

4.2 Las Comunidades (Communities)

En los últimos tiempos, cada vez aparece con másfrecuencia en el mundo científico y en la prácticareal el concepto de comunidad en relación con eltema de gestión del conocimiento. Pero cuandohablamos de comunidades, nos damos cuenta deque existen muchas definiciones diferentes. Asítenemos, p.ej., comunidades de aprendizaje, comu-nidades de aprendizaje distributivo y comunidadesde prácticas. La diversidad de conceptos ya es en síun indicador de la riqueza de facetas que acompañaal enfoque de comunidades. Si queremos desarrollarun procedimiento concreto para la creación e insta-lación de comunidades, es importante comenzar porun análisis y una definición exacta de los diferentestipos de comunidades y determinar sus afinidades ydiferencias.

¿Por qué son necesarias las comunidades?Actualmente cada vez son más las empresas quebuscan nuevas plataformas para el intercambio deconocimientos, ya que todo parece indicar que lasformas tradicionales de intercambio de conocimien-tos no son suficientes para satisfacer la demanda dela sociedad del conocimiento. Los cuatro factoresque exponemos a continuación describen algunas delas razones de estos desarrollos:

1. Problemas similares en diferentes lugares Los empleados en diferentes lugares se enfrentan alos mismos problemas. Pero en la mayoría de loscasos los empleados no saben nada el uno del otro.Y por ello es importante crear estructuras y procesosque permitan establecer un contacto entre losempleados a fin de incentivar un intercambio deconocimientos.

2. Difusión del conocimiento Los empleados que han trabajado durante años enuna empresa han acumulado un enorme tesoro enexperiencia y a veces son auténticos expertos en untema o tarea. Y si es posible, cuando ese empleadose jubile, se ha de intentar que no se pierda todoeste conocimiento. Además, los empleados reciéncontratados han de sacar provecho del conocimien-to que posee el empleado “más veterano”. Es impor-tante establecer un vínculo de unión entre las per-sonas que disponen de conocimientos y las que nodisponen de conocimientos y crear las estructurasnecesarias que permitan conservar en la empresa losconocimientos que les ha dado la experiencia a losempleados.

3. Sinergias a través del intercambio de experiencias. A veces suele ocurrir que un diálogo directo entrepersonas produce una sinergia que no se le habíaocurrido a nadie hasta ahora. Muy pocas veces sepueden planificar las sinergias en una mesa de traba-jo, ya que las sinergias se producen durante el pro-ceso de intercambio entre personas que trabajan entemas afines. Las mejores ideas para futuros nego-cios surgen durante conversaciones no planificadas.

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4. Compartir el conocimiento y la necesidad básica del hombre de vivir en comunidad. El hombre por naturaleza siente deseos de compartirsu conocimiento. Quién no conoce la sensación tangratificante de hacer partícipe a los otros de laspropias experiencias. Pero sólo cuando cada interlo-cutor tiene la sensación de dar y recibir simultánea-mente, es cuando surge un intercambio de conoci-miento auténtico y dinámico.

Las razones que hemos expuesto hasta ahora nosdan una primera impresión del porque el tema de lacomunidades es cada vez más importante en el con-texto de la gestión del conocimiento.

¿Cuáles son las características fundamentales de una comunidad?¿Qué es lo que caracteriza a las comunidades? Elobjetivo prioritario de las comunidades es el procesodel intercambio de conocimientos. Los criterios queexponemos a continuación son la base para el des-arrollo de todo tipo de comunidades.

Negociar los objetivos. En una comunidad, los objetivos no se imponendesde afuera, sino que se negocian entre los partici-pantes. La idea central es el desarrollo de un objeti-vo compartido y conjunto.

Negociar y compartir el conocimiento. Cada miembro de una comunidad es, por una parte,portador de ideas y, por otra parte, receptor deideas. En una comunidad predomina el lema de dary tomar. Las ideas, teorías, procedimientos, etc., sevan construyendo conjuntamente en base a los pro-cesos de negociación entre los miembros de lacomunidad. La negociación de los conocimientos yel debate constructivo son necesarios para encon-trar soluciones óptimas y detectar posibles errores.

Actitud abierta y dependencia estructural. La comunidad debe intentar no sólo depositarexclusivamente su confianza en la comunidad y enlas fuentes de conocimiento de fácil acceso, sino

también en las fuentes externas y en las nuevasideas que vienen de fuera. También (o precisamentepor ello), deben tenerse en cuenta las ideas contra-rias a la filosofía de la comunidad. Además, lacomunidad ha de estar organizada de tal maneraque los participantes puedan sacar provecho mutua-mente de las correspondientes aportaciones y secree, en un sentido positivo, una dependencia recí-proca. Ello significa que el participante deberíatener siempre una razón importante para cooperar.De este modo se crea una situación de respetomutuo, se fomenta la confianza en sí mismo de losparticipantes así como el desarrollo de diferentesniveles de especialización.

Incremento del conocimiento individual y colectivo.El objetivo de las comunidades es incrementar elconocimiento y las habilidades de la comunidad.Todas las comunidades, sean del tipo que sean,aprenden. Al poner cada miembro su conocimientoa disposición de la comunidad, puede desarrollarseel conocimiento colectivo. El proceso de aprendizajedentro de la comunidad se suele caracterizar sobretodo por el lema de “dar y recibir”.

Aprender de los errores y de la experiencia. Los errores dentro de la comunidad no deben sercensurados, sino que se han de tolerar y aceptarcomo una oportunidad para el desarrollo y perfec-cionamiento de la comunidad. En la comunidad seha de crear un clima de trabajo donde los errores seconsideren una aportación al proceso de aprendizaje.

Procesos de evaluación. Un importante elemento dentro de la comunidad esla existencia de procesos para la autoevaluación.Para ello, es necesario (1) que la comunidad sesometa a un autocontrol, a fin de comprobar en quémedida ha logrado los objetivos previstos, (2) que lacomunidad intente identificar regularmente el nivelde conocimiento de la comunidad y (3) que lacomunidad intente reflexionar sobre sus resultadosy su calidad.

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Identidad y respeto mutuo Los miembros de una comunidad deben aprender arespetar las opiniones y puntos de vista diferentes delos otros participantes. De este modo crece la confi-anza dentro del grupo para comunicar sin ningúnreparo sus propias ideas a los otros. Todos los miem-bros de la comunidad deben poder participar en losprocesos del grupo. Se han de crear reglas claraspara crear una situación de respeto mutuo y se hade supervisar permanentemente su cumplimiento.

4.3 Comunidades de Aprendizaje(Learning Communities)

Objetivo: el objetivo principal de una comunidad de aprendi-zaje consiste en aprender con el apoyo de un profesoro docente. El objetivo interdisciplinario es incremen-tar el conocimiento individual y colectivo. Para ellose ha de exigir una compresión profunda de losobjetivos. Otro objetivo adicional es aumentar lacapacidad de comunicación y cooperación, así comola capacidad de asumir la responsabilidad propia.

Definición: bajo comunidad de aprendizaje entendemos unasociedad de aprendizaje en la que los participantesse ocupan intensamente y durante un largo períodode tiempo al estudio de un tema determinado (véaseCollins, 1997). El objetivo de esta comunidad esadquirir y desarrollar nuevos conocimientos sobreeste tema.

Características específicas de una comunidad de aprendizajeEn el marco de las reuniones que se celebran conregularidad, los miembros de la comunidad apren-den conjuntamente a intercambiar experiencias ytrabajan en el planteamiento de tareas y problemasconcretos.

En una comunidad de aprendizaje se practica unadeterminada cultura de aprendizaje en la que se

apoya activamente la diversidad de experiencias delos participantes. Es tan importante el proceso deaprendizaje individual como el proceso de aprendi-zaje colectivo, a través del cual se adquieren perma-nentemente conocimientos y habilidades. Si lacomunidad tiene que tratar un problema, éste sepuede solucionar conjuntamente en base a las expe-riencias de los participantes y el conocimientocolectivo de la comunidad. En el marco de estemodelo, los alumnos han de asumir un cierto gradode responsabilidad propia frente al proceso deaprendizaje. A pesar de ello y muy en especial al darlos primeros pasos de la comunidad, es necesario unapoyo permanente, por ejemplo, a través de profe-sores o docentes. Con el transcurso del tiempo, vadesapareciendo la influencia externa y va imponién-dose la autodeterminación del grupo.

Las comunidades de aprendizaje se caracterizan porlos siguientes aspectos:

Apoyo: los miembros de una comunidad de aprendizaje reci-ben apoyo directo e instrucciones (p.ej., planteamientode tareas) por parte de un profesor o docente.

Desarrollo de objetivos:los objetivos de una comunidad de aprendizaje sonel resultado de una negociación entre alumnos yprofesores.

Comprensión profunda: los alumnos tienen la oportunidad de comprenderen toda su profundidad los contenidos.

Afianzamiento de los resultados: además de la autoevaluación, un personal externo(p.ej., otros profesores o expertos) se encargan derealizar una evaluación de la calidad de los resultados.

Recursos externos: el docente o el profesor facilita al alumno el accesoa recursos externos (p.ej., Internet, textos, expertos,etc.).

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dades de aprendizaje son sumamente interesantescomo plataformas de información para las bestpractices, lessons learned y para formular recomen-daciones para la solución de problemas. Los inte-grantes de una comunidad se encargan de docu-mentar el conocimiento que se desarrolla en elmarco de una comunidad y de este modo puedeponerse a disposición de los otros empleados de laorganización que no forman parte de la comunidadde aprendizaje.

Comunidades de aprendizaje y la iniciación al trabajo de nuevos empleados. Los primeros días enuna empresa están marcados por la sensación deinseguridad y de miedo. El empleado recién contra-

Participantes: en una comunidad de aprendizaje participan sobretodo personas que todavía disponen de pocos cono-cimientos sobre el área temática que se va a tratar.Es decir se trata de “principiantes” o personas conpoca experiencia.

En el gráfico que viene a continuación se puedenver los componentes más importantes de una comu-nidad de aprendizaje.

Posibilidades de aplicación de una comunidad de aprendizaje en la empresaComunidades de aprendizaje como plataforma deinformación para las organizaciones. Las comuni-

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15 Objetivo prioritario: aprendizaje por instrucción

recursos externos

un tema interesante

tado no conoce a casi nadie, no sabe a quién dirigir-se en caso de preguntas, desconoce las reglas deljuego de la empresa y otras muchas cosas más. Elperíodo de iniciación del “personal nuevo” puede sermenos arduo en caso de que puedan conocer laempresa a través de una comunidad de aprendizajede su área de especialización. Además, los emplea-dos recién contratados aportan nuevos puntos devista a la empresa, y a veces incluso saben detectarcon más facilidad, ya que no están todavía “inmer-sos” en el mundo de la empresa, cuáles son lasdebilidades y donde radica la solución de problemasdel área en la que trabajan o de toda la organizaci-ón. La comunidad de aprendizaje ofrecen el marconecesario para recopilar y discutir nuevas ideas.

Comunidades de aprendizaje y el aprendizaje inter-disciplinario a nivel de empresas. Alianzas estraté-gicas, fusiones, acuerdos de cooperación entreempresas, etc., son actualmente prácticas habitualesen el mundo empresarial. La razón de este desarrolloes la posibilidad de aprender de otros, de aprovecharlos efectos sinergéticos y poder reaccionar más rápi-do ante la competencia, ya que cada vez son másbreves los ciclos de vida de los productos. En estesentido, las comunidades de aprendizaje representanun potencial considerable. En el marco de las comu-nidades de aprendizaje se puede aprender de formaconjunta sobre áreas temáticas delimitadas más alláde la propia empresa. Además, se pueden intercam-biar experiencias y desarrollar nuevas ideas.

Comunidades de aprendizaje como medida de des-arrollo de personal. La creación de una comunidadde aprendizaje como medida de desarrollo de personalofrece la posibilidad de distanciarse del aprendizajetradicional con clases presenciales, para dar paso aun aprendizaje cooperativo y autoresponsable den-tro de la empresa. En este tipo de aprendizajeadquiere una importancia fundamental la disponibi-lidad de los recursos necesarios. Probablemente,esta nueva forma de aprendizaje pueda complemen-tarse mediante componentes del E-Learning, esdecir, que los alumnos no se reúnan únicamente en

clases presenciales, sino que también se ponga a sudisposición una plataforma virtual para apoyar elproceso de aprendizaje.

Primeros pasos en el desarrollo de unacomunidad de aprendizaje La comunidad de aprendizaje es un método que per-mite numerosas aplicaciones y desde muy diversosplanteamientos de objetivos. Por esta razón, resultamuy difícil formular de un modo preciso el procedi-miento paso a paso en el sentido de una receta o unlistado de control. A ello hay que añadir que elmodo de proceder depende en gran medida de lascondiciones marco que predominan en las corres-pondientes empresas. Los aspectos que presentamosa continuación nos ofrecen un punto de partidapara la construcción de una comunidad de aprendi-zaje dentro de la propia empresa.

1. Punto de inflexión:¿Cuál es el objetivo que persigue unacomunidad de aprendizaje?Para poder implementar de un modo eficiente losmétodos de gestión del conocimiento, es necesariotener presente un planteamiento de objetivos clara-mente definido. Las siguientes preguntas puedenservir de gran ayuda en la definición de los objetivospara el desarrollo de una comunidad de aprendizaje.

> ¿Cuál es el objetivo conceptual de una comunidadde aprendizaje? es decir, ¿Qué tema se va a abordary porqué?

> ¿Qué se quiere lograr? La tendencia es más bien...> ¿...aprender sobre un intercambio flexible de

experiencias sobre un nuevo tema?> ¿...un aprendizaje intensivo y conjunto sobre un

nuevo tema?> ¿...un aprendizaje conjunto y desarrollo de nuevas

ideas o propuestas de solución de problemassobre un nuevo tema?

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2. Punto de inflexión:¿Quién ha de participar en una comunidadde aprendizaje?Los participantes son el motor de la comunidad. Sonellos mismos los que deciden si una comunidad deaprendizaje tiene éxito o no. Por esta razón, es fun-damental reflexionar previamente sobre quién seríala persona indicada para participar. Aspectos impor-tantes que han de tenerse en cuenta al responderestas preguntas:

Estructuras jerárquicas: en el marco de una comunidad de aprendizaje esrecomendable evitar una combinación de diferentesniveles jerárquicos, ya que posiblemente entorpez-can el intercambio abierto de experiencias y opiniones.

Homogeneidad o heterogeneidad: una diversidad de diferentes grados de especializaciónpuede contribuir considerablemente al éxito de unacomunidad, ya que aporta diferentes puntos de vistay experiencias previas que hacen posible un inter-cambio de experiencias intensivo y fructífero.

Interés de los participantes: uno de los factores críticos de éxito para una comu-nidad de aprendizaje es el interés de los participan-tes. Por esta razón, se ha de analizar de un modoprevio y detallado, si los participantes tienen unauténtico interés por el tema y los objetivos de lacomunidad de aprendizaje.

3. Punto de inflexión:¿Cuál es el margen de tiempo disponible?En este punto se trata, por una parte, de establecercuánto tiempo se va a necesitar para el proyecto entotal y, por otra parte, de fijar la frecuencia en quese celebrarán las reuniones de la comunidad y paracuánto tiempo están planificadas. Con respecto alprimer aspecto, se ha de prestar especial atenciónde no planificar un período de tiempo demasiadocorto, ya que el desarrollo de una identidad degrupo es un proceso a largo plazo. Con respecto alas reuniones es recomendable mantener una cierta

regularidad, ya que al establecer fechas fijas contri-buye a crear un cierto marco de referencia para lacomunidad.

4. Punto de inflexión:¿Qué posibilidades de apoyo se puedenofrecer?Un docente o moderador debe, sobre todo al princi-pio, dirigir y apoyar la comunidad de aprendizaje.Además, es recomendable la formulación de unmanifiesto de la comunidad en el que quedenestablecidas las reglas básicas de comportamiento yde feedback.

Junto a las propuestas de apoyo que acabamos demencionar, las tecnologías de información y comu-nicación abren toda una gama de posibilidades parael fomento de la comunicación dentro de la comu-nidad. A modo de ejemplo, un intercambio continuoa través de foros o Chats, junto a sesiones “face toface” podrían incentivar una mayor comunicaciónentre los participantes. Pero también la instalaciónde una plataforma que recoja y documente losresultados de la comunidad, o también la posibilidadde guardar textos y ponencias, a los que se tieneacceso en cualquier momento, pueden servir comomedida de apoyo. De este modo, la plataforma téc-nica puede ser utilizada como plataforma informati-va y también como podio de discusión.

5. Punto de inflexión:¿Qué recursos están a disposición de lacomunidad de aprendizaje?Si tomamos en consideración que los procesos delconocimiento y del aprendizaje representan unacomponente fundamental de la comunidad, esimportante poner a disposición de la comunidad losrecursos necesarios para el proceso de aprendizaje.Los recursos pueden ir desde una plataforma técnicasobre medidas de cualificación hasta facilitar elcontacto con expertos. En función del planteamien-to de objetivos se ha de reflexionar detalladamentey con antelación sobre las posibles fuentes de infor-mación para la comunidad de aprendizaje.

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6. Punto de inflexión:¿Cuáles son las condiciones marco que sedan en la empresa para el desarrollo deuna comunidad de aprendizaje?Ejemplos de cuestiones centrales que han de tenerseen cuenta:> ¿Está la dirección de la empresa a favor del pro-

yecto?> ¿Se le concede a los empleados el suficiente mar-

gen de libertad para realizar actividades en lacomunidad de aprendizaje?

> ¿Hasta qué punto están dispuestos los empleadosa compartir sus conocimientos?

> ¿Apoya la cultura de comunicación y manejo deconflictos que predomina actualmente en laempresa la creación de una comunidad? Es decir,¿se caracteriza dicha cultura más bien por unespíritu abierto o se rige conforme al principio“saber es poder”? ¿Se comentan abiertamente losconflictos o permanecen ocultos? (véase, Frey2000)

> ¿Cómo es la cultura de cooperación? ¿Se consid-era el trabajo en equipo un valor fundamentaldentro de la empresa o existe una cultura basadaen el individualismo?

> ¿Qué normas y valores de la empresa pueden ser-vir de apoyo para la comunidad de aprendizaje ycuáles resultan más bien entorpecedoras?

Todas estas cuestiones ponen de manifiesto que lacultura organizacional constituye un factor funda-mental que ha de tenerse en consideración en laconstrucción de una comunidad de aprendizaje.

Estos primeros pasos que les acabamos de presentarson tan sólo un punto de partida. La configuracióndefinitiva de una comunidad de aprendizaje y lasmedidas que se han de adoptar para su posteriordesarrollo dependen en gran medida de las caracte-rísticas específicas de cada empresa y de los plante-amientos de objetivos concretos. Y cada vez cobramás importancia la integración de las nuevas posi-bilidades técnicas para el desarrollo de una comuni-dad de aprendizaje. En términos generales se puede

afirmar que antes de poner en marcha una comuni-dad de aprendizaje se ha de llevar a cabo un proce-so detallado de la planificación y la identificaciónde los objetivos.

4.4 Comunidades de Aprendizaje Distributivo(Distributed Learning Communities)

Objetivo: el principal objetivo de una comunidad de aprendi-zaje distributivo es aprender prescindiendo delapoyo de un profesor, moderador o docente. El obje-tivo es el intercambio interdisciplinario de conoci-mientos, a través del cual se pretende incentivar lacreatividad y las ideas innovativas. Con ello se quie-re fomentar, además las competencias de autocon-trol, así como la capacidad de asumir responsabili-dad propia.

Definición: bajo el término comunidad de aprendizaje distribu-tivo entendemos una red informal de personas queaprenden conjuntamente. A esta comunidad perte-necen personas que, sin el apoyo de un profesor odocente, asumen la responsabilidad de todos losprocesos dentro del grupo.

Características de una comunidad deaprendizaje distributivoControl compartido: la responsabilidad para el proceso de aprendizaje, detoma de decisiones, de definición de objetivos, etc.,se reparte entre los componentes del grupo.

Desarrollo de objetivos: los participantes se ponen de acuerdo con respectoa los objetivos de la comunidad. Si un participantedel grupo tiene otra idea con respecto hacia dóndese debe orientar el grupo, se comenta y discute eltema dentro del grupo.

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Motivo de la cooperación: las comunidades de aprendizaje distributivo necesitanun motivo para justificar su existencia. Este motivopodría ser un interés compartido por una cuestiónespecífica, un objetivo conjunto concreto, problemao proyecto. El aprender como único motivo no resul-ta suficiente.

Creatividad e innovación: el intercambio de opiniones espontáneo entre per-sonas que han realizado diferentes experiencias,abre las puerta a la posibilidad de que surjan ideasinnovativas. En un espacio protegido, se puedensometer a discusión las ideas creativas, sin que laslimitaciones o valoraciones externas entorpezcan elproceso.

Diferentes puntos de vista: en una comunidad de aprendizaje distributivo elgrado de especialización está repartido. De estemodo las situaciones y problemas se contemplandesde múltiples perspectivas, fomentando así entre

los participantes la capacidad de comprender lascosas de un modo global e interdisciplinario.

Autoresponsabilidad & autocontrol: el hecho de que las funciones de control se repartanentre los miembros de la comunidad trae como con-secuencia que los individuos se han de enfrentar anuevos retos. Una componente fundamental de lacomunidad es la definición concreta de objetivos yla supervisión del logro de dichos objetivos. Si lamayoría de los participantes de una comunidad deaprendizaje distributivo dispone de un bajo nivel encuanto a competencias de autocontrol, hemos decuestionarnos, si realmente es recomendable la cre-ación de este tipo de comunidad.

Participantes: en una comunidad de aprendizaje distributivoaprenden conjuntamente tanto los expertos comolos empleados recién iniciados. Diferentes personasson especialistas en diferentes áreas. La categoríade experto o recién empleado no nos ofrece ninguna

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16 Objetivo prioritario: aprender sin instrucción formal

Cooperación,discusión,

intercambio de conocimientos

Un objetivo compartido, problema o proyecto

Control compartido

información sobre el valor del contenido que la correspondiente persona aporta a la comunidad. Elproceso de dar y recibir es un componente funda-mental de la comunidad.

El gráfico en la página anterior recoge los elementosmás importantes de una comunidad de aprendizajedistributivo.

Posibilidades de aplicación de comunidades de aprendizaje distributivo en empresas

Comunidades de aprendizaje distributivocomo medida de fomento para el intercambiode conocimiento informal en el puesto detrabajoLa creación de foros de Intranet, según temas espe-cíficos, ofrece a los empleados la oportunidad deplantear al foro una pregunta cuando se enfrentan aun problema concreto en su área de trabajo. En casode que otro participante del foro tenga una respues-ta, se pone en contacto con la persona que ha plan-teado su pregunta. La participación de varias perso-nas puede generar una viva e intensa discusióncomo, p.ej., los grupos de discusión en Intranet.

Comunidades de aprendizaje distributivocomo bolsas de información El intercambio activo de conocimientos en unacomunidad de aprendizaje distributivo permite res-ponder a un gran número de preguntas de los parti-cipantes. A través del resumen de los contenidos yde las ideas puede almacenarse el conocimiento,p.ej., en el marco de una bolsa de información, a laque tienen acceso todos los empleados.

Primeros pasos para el desarrollo de unacomunidad de aprendizaje distributivoEl requisito previo para la Creación de una comunidadde aprendizaje distributivo, es contar con el apoyo deuna plataforma técnica. Para ello es suficiente con dis-poner de un “learning space”, en el que los participan-tes puedan crear foros y bajar y cargar documentos.

Si tenemos en cuenta que en una comunidad deaprendizaje distributivo participan grupos de perso-nas de diferentes niveles (expertos, principiantes),con diferentes necesidades, se recomienda al iniciaruna comunidad de aprendizaje distributivo presentardiversas estrategias de selección.

Accesible para todo el mundo:> Ofrecer diferentes niveles de discusión:

p.ej., principiantes o avanzados.

Para expertos:> Crear “Accounts” públicos y privados> Foros de grupos privados

Para principiantes> Entorno favorecedor para su uso y manejo> Función auxiliar> Instalar “Preguntas más frecuentes”

Otros aspectos que se han de considerar> Si la mayoría de los participantes de una comuni-

dad de aprendizaje distributivo dispone de unbajo nivel en cuanto a la competencia de auto-control, es cuestionable la idoneidad de este tipode comunidad. Probablemente sería más eficientela creación de una comunidad de aprendizaje conun moderador.

> Puede ocurrir que al principio, la comunidadresulte ineficiente por un breve período de tiem-po. Por ejemplo, al no contar con el apoyo de unmoderador o profesor, el proceso de formulaciónde objetivos puede durar más tiempo del habitual.Este aspecto se ha de comunicar abiertamente alinicio de una comunidad.

> Los resultados de una comunidad de aprendizajedistributivo son imprevisibles. Las comunidad deaprendizaje distributivo se rigen por su propiadinámica. Es decir, si de lo que se trata es degenerar ideas y obtener resultados de un modorápido este tipo de comunidad no es la más apro-piada.

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> Al igual que ocurre en una comunidad de apren-dizaje, la cultura empresarial juega un papel cen-tral. Una cultura en la que el intercambio deconocimientos es algo cotidiano y habitual, tam-bién facilitará las posibilidades de desarrollo deuna comunidad de aprendizaje distributivo.

4.5 Comunidades dePrácticas (Communities ofPractice)

Objetivo: el objetivo principal de una comu-nidad de prácticas consiste en tra-bajar en la solución de problemasconcretos. Es decir, se trata de unaprendizaje orientado a proyectosu orientado a las tareas. En unacomunidad de prácticas, compartirconocimientos e intercambiar bestpractices ocupan un lugar priori-tario.

Definición: una comunidad de prácticas es ungrupo de expertos que se asocianpara aprender conjuntamente eintercambiar conocimientos. Elcontenido principal de una comu-nidad es la vinculación al trabajo.

Existen dos tipos de comunidadesde prácticas:

1. Las comunidades de prácticas autoorganizadas:

las comunidades de prácticasautoorganizadas surgen sin impulsoexterno. Por ejemplo, en un áreade trabajo determinada se asocianalgunos expertos de un modovoluntario e informal para com-partir sus conocimientos. En el

transcurso del tiempo se van definiendo los diferentesroles.

2. Comunidades de prácticas patrocinadas: se inician bajo el impulso exterior y reciben el apoyodirecto de la dirección de la organización. De este

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17 Roles en una comunidad de prácticas

Organizador

Miembro Los miembros se relacionan entresí, comparten informaciones,conocimientos y debaten entre sí.Su actividad principal consiste enparticipar activamente en lacomunidad, en aprender y com-partir su conocimiento.

Facilitador El facilitador es el responsable dela moderación del grupo. Seocupa, por ejemplo, de solventarlos problemas de comunicación opropone nuevos temas de debate.

Practice Leader El Practice Leader es el directorde la comunidad reconocido portodos. La función de director seasigna en base a la competenciay no a la posición o rango. A losPractice Leaders no se les nombraoficialmente, sino que el cargo loasignan los miembros de lacomunidad.

PatrocinadorSponsor

El sponsor es el encargado deabrir el camino. Se ocupa de losrecursos necesarios y de lacomunicación de la sociedad conel exterior.

Al organizador le gusta la tareade organizar encuentros y otroseventos para la comunidad. Ade-más, es el responsable de atendera los centros de comunicación (p.ej., mantener los foros) en lacomunidad.

tipo de comunidades se espera que mediante el tra-bajo conjunto se generen resultados cuantificables.En este caso, se le asignan a la sociedad los recursosnecesarios. El reparto de roles suele ser algo formal,aunque estas asociaciones suelen gozar de unmayor grado de autoorganización que los equipos deproyectos tradicionales.

Características de una comunidad de prácticasDesde la perspectiva de la empresa, las comunidadesde practicas son una fuente de nuevas ideas y alter-nativas de solución. Las características que enume-ramos a continuación son las que diferencian a lascomunidades de prácticas de las comunidades deaprendizaje y de las comunidades de aprendizajedistributivo.

Participantes: en una comunidadde prácticas la ma-yoría de los partici-pantes son expertos.En este caso se tratade expertos proce-dentes de un áreadeterminada. Porejemplo, en unacomunidad de prác-ticas se asociantodas las personasde una empresa queson expertos en elmanejo de nuevastecnologías, porejemplo, del área demarketing–ventas,construcción, desa-rrollo tecnológico,etc.

Desarrollo de objetivos: los participantes desarrollan conjuntamente los obje-tivos de la comunidad. Hay que puntualizar quesiempre se trata de objetivos que están estrechamen-te vinculados al área de trabajo de los participantes.

Bases comunes: los participantes de una comunidad de prácticas nosólo tienen en común la misma área de trabajo, sinoque también utilizan los mismos métodos o simila-res, las mismas herramientas y técnicas. Ademáscomparten el mismo idioma y el mismo patrón decomportamiento.

Roles & áreas de responsabilidad: como ya hemos mencionado anteriormente, el

46

18 Objetivo: Trabajo conjunto en proyectos / soluciones concretas / aprendizaje por proyectos, aprendizaje vinculado al trabajo

Objetivo compartido

Conocimientos básicos compartidos(métodos, técnicas, lenguaje, etc. ...)

Un problema o proyecto concreto

Intercambioentre

expertos

Comunidad,moderador

(principio derotación)

reparto de roles ha de definirse previamente y conmás precisión que si se trata de “sponsors” autoor-ganizados. No obstante los roles se pueden cambiaren cualquier momento e intercambiar con el tiempo.

El gráfico en la página anterior incluye los elementosprincipales de una comunidad de prácticas.

Posibilidades de aplicación de las comunidades de prácticas en las empresasExisten numerosas posibilidades de aplicación de lascomunidades de prácticas. Su aplicabilidad abarcacasi todos los temas que resulten interesantes paralos empleados o para la gestión. Algunos ejemplos:

> Para la solución de un determinado problema> Para una determinada área de trabajo (p.ej.,

departamento de ventas)> Para una determinada área temática (p.ej., gestión

del conocimiento)

Las comunidades de prácticas son para la empresaDaimler Chrysler la llave a la gestión del conoci-miento. Ya hace años que la empresa viene utilizan-do las comunidades de prácticas en las islas de pro-ducción para la fabricación de limusinas, utilitarios,etc. Son sobre todo los ingenieros de las islas deproducción los que intercambian sus conocimientosen las comunidades de prácticas (los denominados

47

19 Primeros pasos para crear una comunidad de prácticas

Medidas preparatorias

> Identificar sponsor& organizador

> Seleccionar el área

> Business case(recursos necesa-rios, posiblesresultados...)

> Seleccionar losparticipantes

> ¡Organizar!

Start-Up

> Llevar una agenda(temas, problemas,objetivos)

> Preparar modelosde interacción (e-mail, face toface...)

> Solicitar recursos

> Instalar tecnología

Comportamiento & Actividades

> Compartir el cono-cimiento & lasexperiencias

> Cooperación en laresolución de pro-blemas

> Experimentar connuevas ideas

> Documentar elconocimiento

Shut down

> La decisión de crearuna Comunidad dePrácticas la tomanlos participantes ola dirección de laempresa

Engineering Tech Clubs), por ejemplo, sobre los dife-rentes tipos de funcionamiento de frenos y desarrol-lan conjuntamente nuevas ideas y construcciones.Los Engineering Tech Clubs en el sector de la indus-tria automovilística son el benchmark de las comu-nidades de prácticas. La empresa Daimler Chryslerespera que la introducción de las comunidades deprácticas le conduzcan a una gestión del conoci-miento interdisciplinario a nivel del consorcio. Entérminos concretos, ello significa para la empresaDaimler Chrysler el intercambio de conocimientos einnovaciones, el apoyo al desarrollo del conocimiento,el desarrollo de habilidades y destrezas, el manejode situaciones complejas, el aprovechamiento de lassinergias a nivel de todo el consorcio y una iniciaciónmás rápida de los empleados recién contratados asu puesto de trabajo. El lema del consorcio “Shareto win” refleja el objetivo que ha de alcanzarse através de la gestión del conocimiento: ventajascompetitivas.

Los primeros pasos para el desarrollo deuna comunidad de prácticasEl gráfico número 19 nos ofrece una visión generaldel ciclo de vida de una comunidad de prácticas,incluyendo sus primeros pasos para su puesta enmarcha.

4.6 Rotación de puestos de trabajo

En términos generales, se entiende bajo el conceptorotación del puesto de trabajo un intercambio delpuesto regular y sistemático entre diferentes perso-nas. Ello se puede realizar, por ejemplo, entre losdiferentes departamentos de una empresa entrediferentes sedes de la empresa (p.ej., a nivel interna-cional).

La rotación de puestos de trabajo da lugar a unaampliación horizontal de las tareas y ofrece a losempleados la oportunidad de desarrollar otros ynuevos conocimientos y destrezas. A ello hay queañadir la ventaja de que a través de la rotación de

puestos dos o más empleados pueden desarrollar losrequisitos previos para actividades vinculadas alpuesto de trabajo. Y por último existe la posibilidadde que los empleados trabajen en equipos multina-cionales y puedan aprender cuáles son los elemen-tos que más contribuyen a un mejoramiento de lacomunicación intercultural en la empresa. De estemodo, la rotación de puestos de trabajo puede con-tribuir tanto a fomentar la comunicación dentro dela empresa como a la generación de nuevos conoci-mientos entre los empleados y a la difusión delconocimiento específico de la empresa.

Condiciones para una rotación de puestosde trabajoNo obstante, para que pueda funcionar una rotaciónde puestos, es necesario que la empresa reúna unaserie de condiciones previas: la rotación de puestosnecesita las correspondientes estructuras organiza-cionales. Por ejemplo, aspectos que se han de consi-derar son p.ej., la flexibilidad de la dirección de laempresa, el espíritu abierto, la tolerancia y la flexi-bilidad de los empleados, así como las tareas de tra-bajo, que son la verdadera finalidad de la rotaciónde los puestos.

¿Qué es lo que no puede cambiarse a través de la rotación de puestos de trabajo?La rotación de puestos de trabajo no es el modelomás adecuado para cambiar las estructuras rígidasque entorpecen la comunicación, reglas y jerarquías.Si tenemos en cuenta que una rotación de puestoscasi siempre significa una ampliación del margen deactividades y no del margen de toma de decisiones,solo se puede fomentar el desarrollo de los conoci-mientos y habilidades específicos de la profesión,pero no el desarrollo de competencias interdiscipli-narias como la capacidad de planificación y de rea-lizar tareas de control.

48

5 Generación del conocimientos

5.1 La creatividad en la empresa

¿Qué es creatividad?Creatividad es un concepto general tras el cual seesconde toda una diversidad de conceptos. En tér-minos generales se define la creatividad como lacapacidad del hombre de crear algo nuevo.

Existen diferentes interpretaciones de lo que realmentesignifica creatividad: a continuación les presentamoslas diferencias más importantes.

49

Con frecuencia se suele infravalorar la exigenciaque se le plantea a las empresas modernas de seguirgenerando conocimiento. Quién se duerma en suslaureles y no siga generando nuevos conocimientos,es decir, quien no siga aprendiendo, pronto no podráseguir el ritmo que le plantean los tiempos modernos.

Para poder generar conocimiento de un modo per-manente y adquirir nuevas experiencias es impres-cindible mantener el espíritu de creatividad dentrode la empresa. Por esta razón, en el capítulo queviene a continuación nos hemos centrado funda-mentalmente en este aspecto.

20 Diferentes interpretaciones de la creatividad

Fantasía

Inspiración

Originalidad Innovación

Espontaneidad

Productividad

Genialidad

Sensibilidad

Creación

Intuición

Creatividad

El enfoque orientado al productoLa creatividad se puede definir a través del productoque representa el resultado de un proceso creativo.Por ejemplo, se puede establecer el grado de creati-vidad según indicadores supuestamente “objetivos”como. p.ej., el grado de innovación u originalidad.

El enfoque orientado al procesoEn este enfoque la atención se centra en el procesocreativo de solución de problemas que se desglosa endiferentes fases, como p.ej., detección y análisis delproblema, análisis y recopilación de información, pro-puestas de solución, desarrollo/revisión de una alter-nativa de solución y comunicación de los resultados.

El enfoque orientado a la personalidad Este enfoque hace referencia a los atributos perso-nales de creatividad que se pueden observar en todapersona y que se reflejan en los rasgos de personali-dad y actitudes personales. Estos atributos de crea-tividad pueden ser más o menos acentuados segúnla personalidad del individuo y se pueden desarrollar,es decir, se pueden fomentar a través de medidaseducativas o formativas.

El enfoque medioambiental Según este enfoque, las características que favore-cen o inhiben la creatividad se encuentran en lainteracción social (por ejemplo, influenciadas porcambio en las estructuras de cooperación, comuni-cación, sistema de incentivos, clima de trabajo, esti-los de dirección). El rol de la interacción entre elindividuo y su entorno es en este contexto un factordecisivo, p.ej., para la detección de problemas, el rolde la tarea planteada para el desarrollo de ideascreativas.

El enfoque vivencialEn este enfoque la creatividad se considera comouna forma específica de experiencia vivencial. Elelemento importante de esta perspectiva es la teoríade la vivencia Flow, desarrollada por Csikszentmiha-lyi. El estado Flow es un estado de absoluta concen-tración y ensimismamiento, que sólo se puede

alcanzar, si las exigencias de la tarea no están nimuy por encima ni muy por debajo da las propiascapacidades. Según el autor, el estado Flow, es unposible prerequisito de la creatividad.

En los estudios en torno a la creatividad, cada vezse acentúa más la tendencia hacia una definiciónintegrativa. Por consiguiente, la creatividad no esuna habilidad sencilla ni uniforme, sino que se con-cibe como el resultado de la acción combinada dediferentes factores o habilidades (por ejemplo, detipo cognitivo, motórico o emocional). A ello hayque añadir, que la creatividad no sólo es una capa-cidad individual, sino que también los grupos, orga-nizaciones y sociedades pueden manifestar una ten-dencia creativa en su sociedad. Y todos han deadaptarse permanentemente a los recursos disponi-bles y a los cambios de los planteamientos de tare-as. Hemos de considerar que:

> la “creatividad” es un proceso mental que nosayuda a nosotros (la organización) a generarideas,

> innovación, por el contrario, es la aplicación prác-tica de estas ideas, a fin de alcanzar de un modoeficiente los objetivos de la organización.

La capacidad de innovación de una empresa depen-de de la creatividad de la misma empresa y delpotencial creativo de sus empleados, es decir, de lainteracción entre la creatividad de la empresa y lacreatividad de los empleados. Últimamente, algunasempresas han comenzado a “comprar” creatividaddel exterior. Si bien de esta forma es posible evitarel difícil y arduo camino que va de la idea con éxitoa la innovación con éxito, este proceso puede con-ducir a una “atrofia” de la creatividad interna. Lasempresas que en el ámbito científico se consideranrealmente exitosas son aquellas de las que se puedeafirmar que son tanto creativas como innovativas.

Factores que inhiben la creatividadCada vez es mayor la exigencia de creatividad den-tro de la empresa, pero el desarrollo de la creativi-

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dad tropieza con una serie de obstáculos que pue-den estar anclados en:a) las mismas formas de comportamiento de los

empleados ob) los factores medioambientales de la organización.

Barreras internas o psicológicas> Tendencia a seguir a los demás, presión del entor-

no social, así como la influencia de las opinionesestablecidas.

> Inseguridad frente a las posibles consecuenciasnegativas o fracasos que puedan acarrear las nue-vas ideas.

> Tendencia conservadora en las formas de actuar.> Formación de opinión demasiado rápida.> Búsqueda de la perfección absoluta.> Resignación, desengaños anteriores.> Inhibición a la hora de expresar sus ideas.> Reparos a la hora de asumir por sí solo la respon-

sabilidad de las nuevas ideas.> Satisfacción con lo logrado hasta ahora.> Infravaloración de la creatividad y por consiguien-

te de las soluciones innovativas.> Pensamiento frío y falta de fantasía> Suponer una probable falta de capacidad para

imponer la realización de nuevas tareas.

Barreras organizacionales> Falta de reconocimiento frente a las nuevas ideas

y actitudes creativas.> Tabúes, tradiciones.> Objetivos y requisitos demasiado exigentes.> Falta de objetividad debido a conflictos de intere-

ses y rivalidades.> Desánimo, críticas, dudas por parte de los

superiores o colegas.> Demasiados comités, gremios, rechazar nuevos

proyectos.> Poco margen para asumir responsabilidades.> Bloqueo de la comunicación, pocas posibilidades

de intercambiar ideas y de trabajo en equipo.> Rigidez burocrática, muchas normas, excesivo for-

malismo, anonimato.

> Poco esfuerzo debido a una actividades pocodiversificadas y excesivamente delimitadas.

> Demasiados trabajos rutinarios, poco tiempo paraactividades creativas.

5.2 El embudo de ideas

El embudo de ideas describe un método para lapuesta en práctica de ideas en innovaciones, que enmuchas ocasiones suele representar la estructurabásica para propuestas de mejora. Este método sepuede describir a través de los cuatro pasos que vie-nen a continuación:

Paso 1: Recopilación de ideasEsta primera fase abarca la recopilación del mayornúmero posible de ideas, incluso de aquellas que asimple vista parezcan absurdas o aparentementeinviables. Y son precisamente estás últimas de lasque muchas veces surgen innovaciones factibles yaplicables. Según los primeros resultados de nuestrainvestigación, se parte del supuesto que para gene-rar una nueva innovación es necesario haber desar-rollado previamente entre 50 y 60 nuevas ideas.

Paso 2: Filtración de ideasUna vez formuladas y propuestas las ideas, han dediscutirse y valorarse conforme a determinados cri-terios. A modo de ejemplo, en las empresas casisiempre se valoran las nuevas ideas en función desu relación costes – beneficios, o también en funci-ón de la compatibilidad de las ideas con las estrate-gias empresariales. Esta fase no supone obligatoria-mente una mera reducción de ideas, es muy proba-ble que en ella surjan también otras nuevas ideas.

Paso 3: Factibilidad En esta paso la atención se centra en los puntosmás importantes: criterios económicos, financieros,personales y técnicos. Estos criterios se aplican a lasideas que han quedado de la preselección (fase 2) yse vuelve a hacer una selección; la cuestión priori-taria es ¿qué es lo realmente factible?

51

Paso 4: Implementación Cuando una idea ha alcanzado esta fase, entoncesse puede llevar a la práctica como innovación. Laidea ha de reunir las características tales que per-mita realizar una tarea de un modo mejor, más eco-nómico o estético y al mismo tiempo, cumpla conlos objetivos empresariales y/o con los criterios derendimiento. Durante esta fase se ponen a disposiciónde la idea los recursos técnicos, financieros y perso-nales, o se asignan estos recursos a cada uno de lospasos de implementación.

5.3 Técnicas de creatividad

Las técnicas de creatividad se desarrollaron partien-do de la idea de que la creatividad se puede fomen-tar mediante el entrenamiento y la ejercitación. Acontinuación le presentamos algunos ejemplos deestas técnicas de creatividad.

Tormenta de ideas (Brainstorming)Este método de fomento de la creatividad, (segúnOsborn), permite desencadenar una “tormenta” deideas con el apoyo de un moderador. Un hecho con-creto (casi siempre en grupos de 5 a 8 personas) seanaliza desde todas las perspectivas posibles, llegan-do incluso a las ideas más absurdas y distorsiona-das, para regresar posteriormente a la realidad ypoder así, de entre todas las ideas recopiladas, cris-talizar impulsos factibles para el proceso de trabajo. Condiciones importantes para el desarrollo de unbrainstorming son:> Análisis previo del problema inicial a fin de actua-

lizar de un modo consciente o inconscienteaspectos del problema.

> No se admiten críticas para no interrumpir el flujode ideas y evitar frustraciones y largas discusiones.

> Cantidad ante calidad: cuantas más ideas aportenlos participantes mayor será la probabilidad deencontrar entre ellas soluciones viables.

> Dejar que broten las ideas, no poner límites a lafantasía.

> Actitud abierta frente a las ideas de los otros par-

ticipantes: también se han de recoger y desarrollarlas ideas que formulan los otros participantes.

El desarrollo se puede estructurar en dos fases: la„fase de luz verde“, en la que se formula un númeroilimitado de ideas, y la „fase de luz roja”, donde sepasa a la valoración y desarrollo de las ideas. La tor-menta de ideas es un método utilizado en todo elmundo debido a su sencilla aplicación y realización.Además de tratarse de un método sencillo de aplicar,cabe mencionar otros aspectos positivos como larevalorización del clima del grupo, una mayor auto-estima de los participantes y también una mayorpredisposición para generar ideas no convencionales.

Tormenta de ideas por escrito (Brainwriting)Brainwriting es la variante por escrito de la técnicade la tormenta de ideas, y existen tres formas dife-rentes de llevarla a la práctica:

Método 635Según Rohrbach, el “método 635” es el método derecopilación de ideas por escrito más extendido, cuyoobjetivo principal es recopilar ideas y desarrollarlas, loque contribuye a incrementar la calidad de las ideas.Los componentes del grupo han de rellenar un listadode ideas en una tabla de seis líneas y tres columnas ycada participante dispone de cinco minutos paraescribir tres ideas. Al igual que en una tormenta deideas, los participantes han de motivarse mutuamente,o inspirarse en ideas formuladas anteriormente, expre-sado en otros términos, desarrollar por escrito las ideasque ya han formulado otros participantes. De estemodo se pueden evitar posibles conflictos dentro delgrupo o también que una persona adopte a nivel ver-bal un rol determinado. También se trata de un méto-do que no resulta difícil de aplicar y, además, tiene laventaja que no necesita de una moderación especial.Otra de las ventajas es que automáticamente se ela-bora un protocolo y así, en caso de duda, se puedecomprobar qué ideas corresponden a que participantes.

El inconveniente de este método en la práctica esque no permite preguntas aclaratorias y por ello

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pueden surgir con facilidad malos entendidos en laformulación de las ideas. Además, los participantesestán sometidos a la presión de encontrar muchasideas de un modo rápido, lo que hace que se genereuna cierta situación de estrés, que muchos partici-pantes pueden experimentar como un bloqueo desus ideas.

Brainwriting pool Este método se diseño como alternativa al método653 y su finalidad consiste en superar algunos desus inconvenientes.

Desaparece el margen de tiempo preestablecido delmétodo 635. Una sesión de brainwriting se desarrollasin estar sometido a la presión del tiempo y de

forma espontánea: los participantes están sentadosen una mesa en la que se encuentran hojas en blan-co y también hojas en las que ya están formuladasalgunas soluciones de problemas. Los participantesintentan de un modo autónomo producir ideas y, encaso necesario, es decir, cuando ya no se les ocurreninguna idea nueva, se inspiran en las ideas que yaestán formuladas en algunas de las hojas que haysobre la mesa. Cuando a un participante se le ocurrealguna nueva propuesta de solución, la escribe enuna hoja en blanco y la deja sobre la mesa para“inspiración” de otras ideas.

Método colectivo del bloc de notas En este método a los participantes se les entrega unbloc de notas en el que vienen formulados plantea-

53

21 Cuadro morfológico - posibles soluciones

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Posible solución 1 Posible solución 2 Posible solución 3 Posible solución 4

mientos de problemas concretos y los participantestienen que escribir por separado todas las ideas quese les ocurran sobre el problema. Después de unperíodo de tiempo determinado, un moderador reco-ge todos los blocs de notas y los valora. A continua-ción, se seleccionan los planteamientos de soluciónmás importantes. Y por último, se puede llevar acabo un debate para ampliar y profundizar en lostemas. Al contrario de otros métodos basados enbrainwriting, este método también resulta muy indi-cado para tematizar problemas complejos.

Análisis morfológico El concepto morfología procede del griego (morphe,forma y logos, tratado) y significa “ciencias estruc-turales”. El objetivo de este método es la solución deproblemas mediante la sistematización del pensa-miento y modo de actuar durante el proceso desolución de problemas.

En términos concretos, ello significa que se desglosaun hecho o un “problema global” en partespequeñas para buscar a continuación todas las víasposibles de solución para cada una de las partes. Enun paso posterior se reúnen las mejores solucionesparciales para llegar a una solución global.Los pasos de un análisis morfológico se llevan acabo en un denominado “cuadro morfológico”. Setrata de una tabla en la que se visualizan y comparancada uno de los elementos o parámetros de todaslas soluciones parciales posibles: veáse gráfico 21.

Se van anotando en la tabla las mejores posibilida-des de solución. El resultado son 2 vías óptimas desolución. Pero también puede ocurrir que determi-nadas soluciones especiales, excluyan otras posibili-dades de solución en los pasos siguientes. Una vezrevisado este punto, la vía definitiva se somete a uncontrol, por ejemplo, en cuanto a la rentabilidad. Latabla número 22 muestra el análisis morfológicosobre el tema “caja de cambio de motores”.

5.4 Tecnología de Espacio Abierto(Open Space Technology)

¿Qué significa open space?La tecnología de espacio abierto (open space) esuna técnica de conferencias, cuya finalidad es lapuesta en marcha desde dentro de procesos decambio en una organización. Se trata de un métodode conferencias que permite abordar temas comple-jos en poco tiempo y participando muchas personas.Por esta razón en las conferencias de espacio abiertosólo se formula un tema principal pero no se estab-lece un plan de actuación detallado. Los requisitospara una conferencia de espacio abierto son:

> Disposición del management a los cambios.> Actitud abierta frente a lo que se está desarrollando

o aceptación de lo que está ocurriendo.> Confianza en los efectos positivos de la auto-

organización.> Tema principal complejo que tiene una importancia

vital para todos los participantes.> Diferentes grupos de afectados y> no se tiene todavía una respuesta definitiva a un

problema, aunque> cada vez es más urgente solucionar la problemática,> no hay ningún departamento responsable de la

búsqueda de una solución.

¿Cómo se desarrolla una conferencia deespacio abierto?> Una conferencia de espacio abierto suele durar

dos días y medio. La conferencia se inaugura conunas palabras de bienvenida y una breve present-ación resumida del tema general por parte delequipo encargado de la organización. A continua-ción, el moderador comienza a delimitar la temá-tica. El orden del día se va escribiendo en unapared de unos 15 metros de largo que está divididapor días (primer día, segundo día, tercer día). Acontinuación se explican las reglas del juego deeste tipo de conferencia:

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> El paso siguiente consiste en que los participantesque ya se han decidido por un tema que esté enconsonancia con el tema central de la conferen-cia, pasan a ocupar el centro del círculo dondepresentan su tema y lo van escribiendo en unahoja grande de papel que se colgará posterior-mente en la pared. Así se van colocando paulati-namente diferentes temas en la pared y a conti-nuación todos los participantes se deciden poruno de los temas expuestos. Puede ocurrir quepara un tema se hayan inscrito 30 participantes ypara otro sólo 3.

> A continuación se inician los talleres de trabajopara cada tema. Algunos se concluyen al cabo deuna hora y otros necesitan dos horas completas.La moderación del grupo la suele hacer la personaque ha planteado el tema. En este técnica de con-ferencias es muy importante que toda personatrabaje por iniciativa propia y trabaje en el temaque desee y le dedique el tiempo que considereoportuno. Durante dos días cada participantedebe haber participado en siete o más grupos quesiempre se componen de diferentes participantes.

55

22 Análisis morfológico: caja de cambió de motores

> Los iniciadores (generalmente también los mode-radores de grupos) redactan durante la conferen-cia un informe con la ayuda de dos o tres partici-pantes. Este informe suele tener alrededor de trespáginas e incluye los resultados de su taller. Paraello se pueden utilizar los numerosos ordenadoresque hay en la sala de plenos. Al final del segundodía, se han elaborado todos los informes, se foto-copian y se ordenan en las carpetas de los partici-pantes.

> Al tercer día los participantes de la conferencialeen los informes y para ello pueden tomarse eltiempo que consideren necesario. Una vez presenta-

dos todos los informes se seleccionan y valoranlos principales temas y objetivos. El resultado esun listado con los temas más relevantes (Top Ten).Para cada uno de los temas seleccionados se pre-para una flipchart en la sala de conferencias. Acontinuación se vuelven a reunir los grupos quehan propuesto estos temas, pero esta vez sóloestán presentes aquellos miembros que están dis-puestos a seguir trabajando con el grupo en estetema después de la conferencia. La conferenciaopen space finaliza con una fase de reflexión.

56

6 Utilización del conocimiento

curso (por ejemplo, a través de un sistema de bolade nieve o un informe sobre el seminario en Intra-net). La entrevista tiene como finalidad establecerlos objetivos y las expectativas de cara al seminario,lo que permite sacar más provecho de la asistenciaal seminario (por ejemplo, elaborar un listado detemas que no se trataron en el seminario y plante-arlos posteriormente al docente).

Paso 2: Implementación y divulgación de loaprendido Una vez concluida la medida de perfeccionamientoel empleado dispone de unas tres semanas de tiem-po aproximádamente para experimentar en la prác-tica los contenidos aprendidos y recopilar experien-cias. Para esta labor resulta recomendable docu-mentar las experiencias realizadas en un protocolo.Eventualmente, el empleado puede hacer una breveintroducción del tema a otros departamentos o aotras personas interesadas en el tema.

Paso 3: Entrevista de seguimiento con elempleado Una vez transcurridas estas tres semanas, la direcciónse vuelve a reunir con el empleado. Cuestiones desuma relevancia que se tematizan durante estasreuniones son: comprobar en qué medida el empleadoha implementado lo aprendido y en qué medida sealcanzaron los objetivos de la medida de perfeccio-namiento. El empleado y la dirección desarrollanconjuntamente una nueva estrategia para poder utilizar los nuevos contenidos en el departamento.

Ventajas de este procedimiento Este procedimiento permite aumentar considerable-mente la eficiencia de las medidas de perfecciona-miento. Por una parte, el empleado está mejor pre-parado para el seminario y, por otra parte, existenmecanismos de control que hacen que el empleadocumpla con los requisitos que se le exigen y quecontribuyan activamente a incrementar el conoci-miento colectivo. Los resultados de las reuniones o

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Hemos llegado al último capítulo de nuestro temagestión del conocimiento. El conocimiento se puedecomunicar, generar, representar, se pueden formularobjetivos y desarrollar indicadores, pero el factordecisivo es que también se puede utilizar el conoci-miento disponible. Si tomamos en cuenta todos losaspectos que hemos presentado hasta ahora, segu-ramente se incrementará la posibilidad de que laempresa utilice el conocimiento. No obstante seríaconveniente tener también la oportunidad de incen-tivar la utilización del conocimiento. A continuaciónles presentamos dos métodos que pueden servir deayuda para negociar el conocimiento en la empresa.

6.1 Gestión del perfeccionamiento

Cada vez son más las empresas que disponen de undepartamento de desarrollo de personal y/o desarrolloorganizacional. En el marco de la gestión del cono-cimiento cobra una especial importancia la gestióndel perfeccionamiento y de las medidas de perfec-cionamiento profesional. La finalidad de una medidade perfeccionamiento debería ser, por una parte, queel trabajador adquiera conocimientos que puedaaplicar posteriormente en la empresa y, por otraparte, que a través de la gestión del perfecciona-miento se pueda ampliar y desarrollar el conoci-miento colectivo. Nos gustaría presentarles uninstrumento muy interesante que hemos descubiertodurante nuestros trabajos de asesoramiento aempresas. Se trata de la introducción de conversa-ciones con empleados antes y después de participaren una medida de perfeccionamiento.

Paso 1: Entrevista previa con el empleado Antes de participar en una media de perfecciona-miento el directivo realiza una conversación con suempleado durante la cual, los dos establecen losobjetivos que se pretenden lograr con la asistenciaal seminario, a qué aspectos del perfeccionamientoha de dedicar el empleado una atención especial, laforma cómo el empleado ha de transmitir a laempresa los conocimientos adquiridos durante el

entrevistas con los empleados pueden también entre-garse, por ejemplo, a una instancia superior y utili-zarse para procesos de aseguramiento de la calidadde medidas de perfeccionamiento o también pasar aformar parte de los perfiles de los empleados, (eneste punto hay que tener precaución: ¿normas jurí-dicas y pérdida de confianza?)

Inconvenientes de este procedimiento En este procedimiento son los directivos los queplantean el mayor problema. Se requieren personasmotivadas que se tomen el tiempo necesario para símismos y concedan el tiempo necesario a susempleados para lograr los rendimientos esperados.En la introducción de un sistema de estas carac-

terísticas, ha dado muy buenos resultados realizarpreviamente un taller con los mandos medios con elfin de presentar y analizar las ventajas e inconve-nientes de un sistema como éste. También puedeservir de ayuda la creación de un sistema de incen-tivos para directivos (p.ej., recompensas para la mayoraportación a la transferencia de conocimientos).

6.2 Principales Enseñanzas Aprendidas (Lessons Learned)

En todo proyecto, las experiencias que realizan losparticipantes pueden ser de gran interés para futu-ros proyectos con temas similares. Pero hay muy

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23 Enseñanzas aprendidas „lessons learned“

Supervisar & Controlar

Planificación del proyecto

Composición del equipo

Dar Feedback

Aprendizaje por proyectosmedianteLessons

Learned

Circuito del proyecto

Análisis de

los resultados

Realización

pocas empresas que lleven a cabo una sistematiza-ción de este tipo de experiencias. Y no es nadaextraño que el mismo problema se esté discutiendodos veces en diferentes departamentos.

Este problema se aborda a través de la documenta-ción de lessons learned. Bajo lessons learned se ent-iende el conocimiento que se ha adquirido a travésde experiencias (por ejemplo, experiencias en pro-yectos), que pueden ser tanto positivas como nega-tivas. En este sentido, se puede afirmar que la fuen-te de conocimientos de lessons learned son tantolos errores como los éxitos. lessons learned debencumplir con los siguientes requisitos:

> lessons learned tienen que ser significantes y hande tener una repercusión real sobre una acción.

> lessons learned han de ser correctas a nivel técnico y práctico.

El gráfico gráfico número 23 muestra la integraciónde lessons learned en el marco de un proceso deproyecto tradicional.

En el marco del desarrollo de un proyecto tradicio-nal, los componentes del equipo analizan los resul-tados del proyecto y los formulan por escrito. Lacuestión que se han de plantear los miembros delproyecto es cuáles fueron las experiencias críticasque hicieron durante el proyecto y a qué aspectosdeberían prestar especial atención los futuros equi-pos en caso de un planteamiento similar. Únicamen-te de esta forma es posible hacer transparente lasdiferentes valoraciones que pueden ser de ayudapara los empleados. Para poder documentar de unmodo eficiente las experiencias del proyecto se hade haber creado previamente una estructura unifor-me para la documentación de las experiencias delproyecto. Además se ha de asignar para cada pro-yecto una persona responsable que se encargará demanejar las informaciones (por ejemplo, introducir-las en un banco de datos). Los mismos componentesdel proyecto pueden, p.ej., ser los encargados deelegir a estos responsables.

Ventajas de este procedimiento> Sistematización en la detección de factores de

éxito críticos, que podrían se relevantes en losfuturos proyectos cuando se trata de plantea-mientos similares.

> Posibilidad de aprovechamiento de las experiencias acumuladas.

> Sensibilización frente a posibles problemas.

Requisitos para la documentación de enseñanzas aprendidas (lessons learned)> Disposición de todos las personas involucradas a

reconocer errores y comunicarlos> Unos estándares mínimos de cultura de errores> Dar ejemplo y motivar para un manejo constructivo

de errores.

59

Direcciones de contacto

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Para nosotros sería un motivo de satisfacción el poder disponerde un feedback sobre nuestros seminarios y manuales. Por ello,serían bien recibidos y estaríamos agradecidos por todos loscomentarios, experiencias, críticas o indicaciones sobre cada unode los instrumentos o contenidos del seminario.

Dr. Katrin WinklerLMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 13 80802 MünchenFon +49(0)89-2180-5165Fax +49(0)89- [email protected]

Katharina Schnurer, M.A.LMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 13 80802 MünchenFon +49(0)89-2180-5165Fax +49(0)89- [email protected]

Prof. Dr. Heinz MandlLMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 1380802 MünchenFon +49(0)89-2180-5146Fax +49(0)89- [email protected]

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InWEnt - Internationale Weiterbildungund Entwicklung gGmbH

Capacity Building International, Germany

División 4.01Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional

Käthe-Kollwitz-Straße 1568169 Mannheim

Fon +49 (0) 621-30 02-0Fax +49 (0) 621-30 [email protected]

InWEnt Mannheim en cifrasAntes: Centro de Fomento de las Profesiones Industriales y Artesanales (ZGB) de la Fundación Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE)Empleados: 24 Presupuesto anual para programas internacionales de desarrollo de personal: aprox. 6 mill. de Euros. Los Estados Federadoscooperan en el marco de proyectos conjuntos con aprox. 4 mill. de Euros Participantes en los programas: aprox. 950 anuales

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