INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL · 2005-10-17 · Propuesta metodológica para Administración del...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

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QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

M A E S T R O E N C I E N C I A S CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

CLAUDIA ESTELA LUGO MENA

MÉXICO, D.F. 2005

Propuesta metodológica para Administración del Cambio Página 3 de 160

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Resumen................................................................................................................11

Abstract ..................................................................................................................12

Introducción............................................................................................................13

Capítulo I. Las Organizaciones y el Cambio Organizacional..................................16

1.1 Concepto de Organización..............................................................................16

1.2 El modelo de Organización .............................................................................17

1.2.1 El enfoque de sistemas.....................................................................................18

1.2.2 Objetivos de las organizaciones........................................................................20

1.2.3 Componentes de las organizaciones.................................................................21

1.2.4 La estrategia. ....................................................................................................23

1.2.5 La estructura. ....................................................................................................26

1.2.6 Los sistemas. ....................................................................................................29

1.2.7 La cultura. .........................................................................................................30

1.2.8 El estilo de dirección .........................................................................................30

1.3 El cambio organizacional .................................................................................32

Capítulo II. Conceptos de Cambio .........................................................................34

2.1 Definición de Cambio ......................................................................................34

2.2 Teoría del Cambio...........................................................................................35

2.2.1 Fase I: El deshielo.............................................................................................36

2.2.2 Fase II: La transformación.................................................................................37

2.2.3 Fase III: La consolidación..................................................................................38

2.3 Tipos de Cambio .............................................................................................39

2.3.1 Criterio: El modo de encarar el cambio ............................................................39

2.3.2 Criterio: La profundidad....................................................................................39

2.3.3 Criterio: La rapidez...........................................................................................40

2.3.4 Criterio: El modo de imposición........................................................................41

2.4 Niveles de Cambio ..........................................................................................43

2.5 Las causas del Cambio ...................................................................................44

2.6 Ámbito del Cambio ..........................................................................................44

2.7 Resistencia al Cambio.....................................................................................45


2.7.1 Tipos de resistencia al cambio .........................................................................49

2.7.2 Manejando la resistencia al cambio..................................................................50

2.8 Concepto de Administración del Cambio ........................................................52

2.8.1 Etapas del Cambio...........................................................................................54

2.9 Aspectos de Administración del Cambio .........................................................58

Capítulo III. La consultoría en México y el Cambio Organizacional .......................60

3.1 Situación actual de la consultoría en México ...................................................60

3.1.1 Perspectivas de la Consultoría en México........................................................61

3.1.2 Principales tipos de organizaciones de consultoría ..........................................63

3.1.3 Mercado Actual ................................................................................................66

3.1.4 El marco nacional.............................................................................................67

3.2 Incertidumbres de la Consultoría en México ...................................................67

3.3 Tendencias de la Consultoría en México ........................................................68

3.4 Programa de Fomento a la Consultoría y Recuperación de la Ing. Nal...........69

3.5 Los proyectos tecnológicos y la necesidad del Cambio Organizacional .........69

3.5.1 Proyectos tecnológicos que requirieron un Cambio Organizacional .................70

Capítulo IV. Metodologías actuales de Administración del Cambio .......................74

4.1 Etapas de un proyecto Tecnológico ................................................................74

4.2 Modelo de John P. Kotter................................................................................77

4.2.1 Fase I: Romper la Inercia ................................................................................78

4.2.2 Fase II: Introducir nuevas prácticas.................................................................89

4.2.3 Fase III: Mejora constante...............................................................................89

4.3 La metodología ADKAR ..................................................................................90

4.4 Metodología OCM (Organizacional Change Management Methodology) .......92

4.4.1 Escenario de Clarificación.................................................................................92

4.4.2 Escenario de Análisis........................................................................................93

4.4.3 Escenario de Planeación de la Transición.........................................................93

4.4.4 Escenario de Administración de la Transición ...................................................93

4.4.5 Escenario de Evaluación...................................................................................93

4.5 Las diez claves del cambio de Benoit Grouard y Francis Meston ..................97

4.6 Proceso de Administración del Cambio de tres Fases de Prosci. .................102

4.7 Hallazgos de las mejores prácticas de Administración del Cambio...............104


Capítulo V. Metodología Propuesta......................................................................105

5.1 Ventajas de la Metodología Propuesta...........................................................105

5.2 Etapas de la Metodología de Administración del Cambio ..............................106

5.3 Relación de la metodología propuesta y el ciclo de vida de un proyecto .......109

5.4 Descripción de las Fases de la Metodología..................................................111

5.4.1 Fase I. Análisis de la situación actual.............................................................111

5.4.2 Fase II. Definición de la Estrategia de Administración del Cambio .................118

5.4.3 Fase III. Desarrollo e Implementación ............................................................128

5.4.4 Fase IV. Monitoreo y Continuidad ..................................................................130

5.5 Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio....................135

5.5.1 Herramientas para sesiones de grupo.............................................................135

5.5.2 Herramientas para llevar a cabo el análisis .....................................................143

5.5.3 Herramientas estadísticas...............................................................................146

5.6 Resultados .....................................................................................................149

Conclusiones........................................................................................................154

Glosario................................................................................................................156

Bibliografía ...........................................................................................................157

Referencias en Internet ........................................................................................159


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Figura 1.1 Modelo de la Organización ...........................................................................18

Figura 1.2 El sistema organizacional.............................................................................19

Figura 1.3 El Esquema McKinsey de las 7-S .................................................................22

Figura 1.4 Surgimiento de la Estrategia ........................................................................23

Figura 1.5 Estrategia, Misión y Visión en la Organización...........................................25

Figura 1.6 Estructura Organizacional ............................................................................26

Figura 1.7 Liderazgo Gerencial ......................................................................................31

Figura 2.1 Equilibrio Cuasi-Estacionario.......................................................................36

Figura 2.2 Teoría del Cambio .........................................................................................38

Figura 2.3 Relación entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio.............................42

Figura 2.4 Relación entre el Modo de imposición y la Rapidez del Cambio. ..............42

Figura 2.5 Relación entre el Modo de imposición y la Profundidad del Cambio. .......43

Figura 2.6 Niveles de cambio. .......................................................................................43

Figura 2.7 Estado de transición. ....................................................................................46

Figura 2.8 Etapas del Cambio ........................................................................................46

Figura 2.9 Resultados del Cambio.................................................................................47

Figura 2.10 Las causas por las que fracasan los cambios ..........................................48

Figura 2.11 La resistencia al cambio .............................................................................49

Figura 2.12 Reacciones ante percepciones negativas ................................................51

Figura 2.13 Fases del cambio y conductas ...................................................................52

Figura 2.14 Áreas de Administración del Cambio ........................................................53

Figura 2.15 Cambio de Paradigma.................................................................................54

Figura 2.16 Transición del Cambio ................................................................................55

Figura 2.17 Estado de Transición ..................................................................................57

Figura 2.18 Elementos del Cambio ................................................................................59

Figura 3.1 Afiliación de empresas a la CNEC................................................................62

Figura 3.2 Especialidad de las empresas de la CNEC ..................................................66

Figura 4.1 Ciclo de vida de la Administración de un proyecto ....................................75

Figura 4.2 Modelo de las 8 etapas de John P. Kotter. ..................................................77

Figura 4.3 Barreras a vencer ..........................................................................................84

Figura 4.4 Metas cortas y exitosas ................................................................................85


Figura 4.5 Cambio en Sistemas con Interdependencia variable..................................87

Figura 4.6 Componentes de la Cultura Corporativa .....................................................88

Figura 4.7 Dimensiones del cambio ..............................................................................91

Figura 4.8 Escenarios de la Metodología OCM. ............................................................92

Figura 4.9 Metodología OCM ..........................................................................................95

Figura 4.10 Las diez claves del cambio.........................................................................97

Figura 4.11 Proceso de Administración del Cambio de Prosci .................................102

Figura 5.1 Etapas de Administración del Cambio.......................................................107

Figura 5.2 Componentes de las etapas de Administración del Cambio ...................108

Figura 5.3 Relación de las Etapas de Administración del Cambio con el Ciclo de vida

de un proyecto .......................................................................................................109

Figura 5.4 Ejemplo de Cronograma de Administración del Cambio .........................119

Figura 5.5 Plan de Administración del Cambio...........................................................123

Figura 5.6 Análisis de la estructura organizacional para identificar áreas

involucradas...........................................................................................................124

Figura 5.7 Relación de Promotores de Administración del Cambio..........................125

Figura 5.8 Indicadores de Seguimiento.......................................................................131

Figura 5.9 Ejemplo de evaluación ...............................................................................132

Figura 5.10 Evaluación por área ..................................................................................133

Figura 5.11 Acciones por realizar ................................................................................134

Figura 5.12 Diagrama de Matriz....................................................................................137

Figura 5.13 Esfuerzos realizados para el cambio .......................................................138

Figura 5.14 Encuesta para los empleados ..................................................................140

Figura 5.15 Matriz de los principales obstáculos identificados.................................143

Figura 5.16 Diagrama de Abell .....................................................................................146

Figura 5.17 Histograma ................................................................................................146

Figura 5.18 Diagrama de Pareto...................................................................................147

Figura 5.19 Diagrama de Ishikawa ...............................................................................148


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Tabla 4.1 Prácticas de los líderes de Administración del Cambio ..............................79

Tabla 4.2 Habilidades de los Promotores del Cambio..................................................80

Tabla 4.3 Escenarios y entregables...............................................................................94

Tabla 4.4 Relación entre las claves y los Principios. .................................................101

Tabla 5.1 Entregables de Administración del Cambio ...............................................120

Tabla 5.2 Matriz FODA ..................................................................................................144

Tabla 5.3 Matriz comparativa de las metodologías con PMI. ....................................149


��En este trabajo se propone una nueva Metodología que sirva de guía para llevar a cabo una buena Administración del Cambio dentro las organizaciones que están implementando proyectos tecnológicos, sin importar si estas pertenecen al sector público o al sector privado. Dicha Administración del Cambio puede ser gestionada por parte de empresas de consultoría que apoyen en estas tareas o por las mismas organizaciones que están implementando el proyecto, cabe mencionar que en cualquiera de los dos casos, la participación del personal de la organización es indispensable. Como resultado de este trabajo, las firmas consultoras pueden utilizar esta metodología para llevar a cabo el Administración del Cambio dentro de un proyecto de implementación tecnológica.

La ventaja de esta nueva metodología es que está alineada con los ciclos de vida de la Administración de un Proyecto, tomando como base la metodología del Project Management Institute conocido como PMI, siendo esta metodología una de las más usadas y mundialmente reconocida.

Existen algunas metodologías a nivel mundial que intentan guiar en la Administración del Cambio, ninguna de ellas cubre por completo todas las necesidades en un proyecto ya que son muy genéricas; es por eso que se hace necesario el contar con una metodología muy clara y precisa para uso exclusivo de las empresas de consultoría, que les permita administrar de manera rápida y exitosa proyectos de tecnología, minimizando de esta forma los efectos negativos de la resistencia al cambio.


� �� In this work a new Methodology sets out, and it serves as guide to carry out a good Change Management in public or private organizations which are implementing technological projects. This Change Management can be performed by the consultancy companies or by the organizations who are implementing the project, in both cases the participation of the personnel of the organization is indispensable. As a result of this work, the consulting companies can use this methodology to carry out Change Management within a project of technological implementation.

The advantage of this new methodology is that it is aligned with the life cycle of the Project Management, taking as it bases the methodology of Project Management Institute, PMI (1), being this methodology one from the most used and world-wide recognized.

There are some methodologies in a world-wide level that try to guide in the Change Management, no of them completely covers all the necessities in a project since they are very generic; that is why the consultancy companies needs a very clear methodology that allows to manage in a fast and successful way technology projects, diminishing the negative effects of the resistance to the change.


�� Uno de los objetivos de las organizaciones es, entre otros, convertirse en entes competitivos, ya que de esto dependerá su éxito y supervivencia. Para lograrlo, debe tomarse en cuenta que las organizaciones son sistemas abiertos, en constante cambio, y sobre todo, debe tenerse una visión estratégica global de la misma.

El cambio rápido y constante del entorno, la innovación tecnológica, la competencia, hace que las organizaciones se tengan que adaptar a él, realizando cambios ya sea en su estructura interna, llevando a cabo una reorganización, realizando fusiones, adoptando nuevas formas de hacer las cosas, nueva tecnología, cambiando su cultura y nuevos valores.

El implementar un nuevo proyecto en una organización implica realizar cambios en las herramientas, procesos, paradigmas y en la gente. Estos cambios con frecuencia no son bien percibidos por los miembros de la organización, afectando gravemente los resultados esperados; es por eso que es necesario crear e implementar toda un área de conocimiento enfocada a gestionar de manera óptima y exitosa el cambio en la organización, minimizando así, la resistencia al mismo.

Cada vez son más las organizaciones ya sean públicas o privadas, que buscan el apoyo de las empresas de consultoría para realizar cambios tecnológicos (como implementación de tecnología de punta, de nuevas aplicaciones financieras o que les permitan administrar sus recursos internos, automatizar servicios al público, etc.). Las empresas de consultoría cuentan con la experiencia para proponer y llevar a cabo estos proyectos tecnológicos. Aunado a la implementación tecnológica, el llevar a cabo la Administración del Cambio como parte del los proyectos constituye un factor importante para lograr el éxito de los mismos, ya que se pretende evitar el rechazo a la tecnología por parte del personal, así como lograr los objetivos del proyecto en el tiempo estimado y dentro del presupuesto.

Es sabido que donde hay cambio habrá resistencia, esta resistencia puede ser emocional y/o cultural, dificultando el camino que las organizaciones pretendan seguir para alcanzar la transformación estratégica que buscan. La parte humana dentro de las organizaciones juega un papel preponderante para el éxito en la implantación del cambio. Es por esto que la Administración del Cambio juega un papel determinante para asegurar el éxito de un proyecto. En la actualidad pocas organizaciones consideran este aspecto al momento de planear e implementar nuevos proyectos, así como en la toma de decisiones; esto se ve reflejado principalmente en los proyectos relacionados con cambios en la tecnología y/o en los procesos internos.

Resultados obtenidos de las mejores prácticas de Administración del Cambio indican que muchos proyectos han fracasado a pesar de haber tenido una planeación y control adecuados, así como la gran inversión económica y de tiempo que esto conlleva; una de las principales causas de estos fracasos es el rechazo por parte de los usuarios, empleados y demás personas que no han estado dispuestas a aceptar los cambios, y de alguna manera han tomado acciones para hacer que estos cambios fracasen.

El alcance del presente trabajo será a nivel de propuesta metodológica, misma que puede servir como herramienta y pretende formar parte de la solución integral orientada hacia los clientes de las empresas de Consultoría.


Para poder llevar a cabo un estudio de consultoría, se deben considerar los siguientes aspectos que forman parte del contexto organizacional:

1. El entorno en el que está la organización

2. El tipo de empresa de que se trate, ya sea del sector público o privado.

3. Los recursos económicos que se asignen para llevar a cabo la Administración del Cambio

4. La estructura organizacional

5. El clima organizacional

6. El tipo de proyecto

7. La duración del proyecto

En este trabajo se analizarán algunas de las principales metodologías para el Administración del Cambio con la finalidad de proponer una nueva metodología que sirva como herramienta para la implantación de proyectos tecnológicos por parte de una compañía consultora y de esta forma poder hacer uso de ella tanto en proyectos del sector público como del sector privado. Esta metodología estará alineada con los ciclos de vida de Administración de un Proyecto que forma parte de la metodología del Project Management Institute, conocido como PMI, ya que esta metodología es una de las más usadas y es ampliamente reconocida a nivel mundial.

El resultado del presente trabajo será una Propuesta metodológica de Administración del Cambio que contemple los siguientes aspectos:

• Etapas principales y entregables generados durante cada una de ellas

• Factores críticos de éxito para lograr el cambio

• Medición de avances de la Estrategia del cambio, es decir, la forma en que se podrá ir evaluando el avance del cambio realizado durante la implementación del proyecto tecnológico, mediante la definición de indicadores estratégicos y Tablero de Mandos.

Durante la elaboración del presente trabajo sólo se presentarán las metodologías de Administración del Cambio que se consideraron más representativas y que han sido publicadas en libros, artículos y en internet. Las metodologías que actualmente estén utilizando las principales empresas de tecnología y soluciones, así como las firmas consultoras no se presentan en este trabajo, ya que forman parte de su base de conocimientos y constituyen información confidencial propia de éstas.

El trabajo se divide en 5 capítulos; el primer Capítulo habla acerca de las Organizaciones y de los conceptos relacionados con éstas, así como de los principales factores que permiten estudiar una Organización (estructura, cultura, estrategia, etc.), que servirán como fundamento teórico para la nueva metodología propuesta.

El segundo Capítulo aborda el tema del cambio, su concepto, tipos, ámbito, así como los conceptos de Administración del Cambio, liderazgo, poder, resistencia.

El tercer Capítulo trata acerca de la situación actual de la Consultoría en México, de los proyectos tecnológicos y la necesidad de realizar la Administración del Cambio.


El cuarto Capitulo muestra algunas de las principales metodologías existentes para llevar a cabo el Administración del Cambio, así como de la metodología PMI para la Administración de Proyectos. Se resaltan las ventajas y el por qué estas metodologías no se consideran adecuadas del todo para la Administración del Cambio en un proyecto de implementación tecnológica.

En el quinto Capítulo se propone la metodología a adoptar por las compañías consultoras, así como los beneficios que se obtendrán al utilizarla. Se especifican las etapas que la conforman, su descripción, las tareas a realizar en cada etapa y las herramientas que pueden emplearse para llevarlas a cabo.

Finalmente se plantea el resultado del presente trabajo a través de una matriz de comparación entre todas las metodologías estudiadas, se establecen las conclusiones y se dan algunas sugerencias para trabajos futuros.


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� �� Este capítulo trata acerca de las organizaciones, de los diversos enfoques como el de Kast y Rosenzweig, en el que destacan los subsistemas que las integran (técnico, estructural, psicosocial, administrativo), el modelo de las 7-S de McKinsey, los enfoques de Richard Hall, de Grouard y Meston, los cuales proporcionan los elementos para comprenderlas, y permiten conocer las relaciones existentes entre los diversos componentes (estrategia, misión, visión, estructura, cultura organizacional, etc.). Todo esto con el fin de analizarlas y poder definir dentro de la estrategia de Administración del Cambio las acciones a seguir bajo el contexto del proyecto de implementación del cambio tecnológico.

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El ser humano es un ser social por naturaleza, ya que tiene la tendencia de organizarse y de formar grupos diversos, así como interrelacionarse con los demás. Actividades altamente estructuradas como las militares y religiosas, el gobierno, el comercio y la educación han derivado en el surgimiento de organizaciones formales.

Stephen P. Robbins (1) define la organización como “Una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes”.

Las organizaciones pueden ser empresas de servicio, de manufactura, así como las escuelas, hospitales, dependencias gubernamentales e iglesias, entre otras.

Las organizaciones se valen de las técnicas y de los conocimientos para conseguir sus fines; todo esto implica el llevar a cabo actividades estructuradas y dependientes entre sí.

Según menciona Richard Hall (2) “encontramos organizaciones en cualquier lugar hacia el que dirijamos nuestra vista y nuestros pasos, nacemos, nos desarrollamos y morimos en ellas”.

“Las organizaciones superan las restricciones del ser humano derivadas por un lado de sus capacidades individuales así como del medio ambiente en que se encuentra”.(3)

(1) Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional”, Editorial Pearson Prentice Hall , México,2004, Pág. 4 (2) Richard Hall, “Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados”, Editorial Prentice Hall , México, 1996, Pág. 3 (3) Aurelio González Cornejo, “Desarrollo Organizacional”, Editorial PAC, S.A. de C.V.,México, Sep. 2000, Pág. 3


De acuerdo con Hall (4) Las organizaciones consisten en:

•••• Arreglos orientados a una meta, es decir, los individuos que se integran con el fin de alcanzar una meta en común y que trabajan para alcanzarla.

•••• Sistemas psicosociales, constituidos por individuos que trabajan en grupos

•••• Sistemas tecnológicos, es decir, los individuos que utilizan tanto las técnicas como los conocimientos

•••• Una integración de actividades estructuradas, es decir, el conjunto de individuos que trabajan juntos a través de relaciones estructuradas.

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El medio ambiente que rodea a la organización es complejo y se encuentra en constante evolución; define las relaciones de dependencia dentro de la organización, así como la interrelación con otras organizaciones. Las personas, los recursos materiales, los valores, las actitudes, el clima organizacional, las leyes, la economía, el mercado, son entre otros, los elementos principales que constituyen el medio ambiente.

El modelo de la organización abarca entonces:

• El entorno de la organización, que incluye todos aquellos actores que se relacionan con la misma, como son: los proveedores, los clientes, la competencia, los organismos de influencia (sector político, económico, legal), la comunidad en general.

• La organización misma, que está constituida por el personal, la información y los procesos, todos ellos integrados gracias a la tecnología.

• La función de la organización está definida por su visión, misión y estrategia. Cualquiera que sea su razón de existir, la organización sirve a una comunidad, ya sea que proporcione un bien o servicio. Si su objetivo es generar una ganancia, entonces podemos hablar de que existen clientes que constituyen el mercado objetivo y de competidores que también pueden ofrecer los mismos bienes y/o servicios a dichos clientes. Los accionistas, como dueños de la empresa, son los que la sustentan, por lo que se esquematizan como una base de la misma.

• Todo esto dentro del marco de la evolución de la organización en el tiempo.

(4) Richard Hall, “Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados”, Editorial Prentice Hall , México, 1996, Pág. 20


La figura 1.1 “Modelo de la Organización” muestra estos conceptos relacionados entre sí:

Figura 1.1 Modelo de la Organización

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Fuente: Adaptación tomada del artículo de Santiago Lassati “Modelo de Análisis Organizacional”, página web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005

1.2.1 El enfoque de sistemas.

De acuerdo a Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (5) en su enfoque de sistemas, las organizaciones constituyen:

1. “Un subsistema inserto en su medio y

2. Orientado hacia ciertas metas –individuos con un propósito; incluyendo:

3. Un subsistema técnico –individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipo e instalaciones.

4. Un subsistema estructural –individuos que trabajan juntos en actividades integradas.

5. Un subsistema psicosocial –individuos interrelacionados socialmente – y que son coordinados por

6. Un subsistema administrativo – que realiza la planeación y controla el esfuerzo global.”

Un sistema se define como un todo organizado y unitario, que está compuesto por dos o más componentes independientes, y que se encuentra delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental. (5) Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, “Administración en las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, México, 1988, págs.16 y17.

A ccion istas

O rgan ism os de In fluencia

Pro veedores

A dm in istración

P ersonal

Tecnología

Inform ación

O rganizac ión

C om petidores

C lien tes

C om unidad

T iem po

EN TO R N O

M odelo de la O rganización


Estos autores mencionan que la organización desempeña una función para la sociedad, que necesita adaptarse a las limitaciones y requerimientos sociales para poder recibir insumos; también influye sobre su suprasistema ambiental. Este suprasistema ambiental le proporciona a las organizaciones los recursos que necesitan para funcionar de manera eficiente, pero a su vez, establece limitaciones a las que tiene que adaptarse la organización y llevar a cabo sus actividades, tales como la normatividad, las decisiones políticas, económicas, etc.

Entre las condiciones ambientales que enfrentan las organizaciones están:

• Los efectos de la tecnología

• La legislación

• La competencia

• Los valores y normas de la sociedad

• La situación económica y financiera

• La situación política

• La demografía

La Figura 1.2 “El sistema organizacional” muestra la relación entre la organización y su entorno.

Figura 1.2 El sistema organizacional

Legislación Economía

Política

Insumos Resultados

Tecnología

Demografía

Flujo de entrada-salidade materiales, energíae información

SubsistemaPsicosocial

SubsistemaEstructural

Subsistema deMetas yValores

SubsistemaTécnico

SubsistemaAdministrativo

Suprasistema ambiental

Competencia

Fuente: Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig“Administración en las organizaciones”Mc Graw Hill, México, 1988, 2da. Edición, p. 18


Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (6) establecen que las metas y los valores organizacionales constituyen dos de los principales subsistemas de la Organización. El subsistema técnico está constituido por la tecnología y los conocimientos. El subsistema psicosocial que abarca los aspectos de comportamiento y motivación, relaciones de poder, rol, estatus, los cuales son afectados por el ambiente externo, por la tecnología y por la estructura interna de la organización. El susbsistema administrativo se encarga de determinar los objetivos, planea y controla las actividades de la organización y se encarga de las relaciones con el exterior.

1.2.2 Objetivos de las organizaciones.

Como menciona Aurelio González Cornejo (7), los objetivos de las organizaciones, son entre otros:

• Lograr metas que de manera individual serían difíciles de alcanzar.

• Llevar a cabo el resguardo del conocimiento humano, así como incrementarlo.

• A través de ellas se satisfacen prácticamente todas las necesidades humanas.

• Constituyen un medio para asegurar la subsistencia del ser humano.

Por otro lado, de acuerdo a Jean Paul Sallenave (8), los objetivos básicos de la Organización son:

a) La supervivencia. Para poder mantenerse y sobrevivir en el entorno, la organización debe estar a la vanguardia en cuanto a la competencia: surgimiento, diversificación y el mejoramiento continuo de sus productos y servicios.

Existen seis factores que influyen en la supervivencia de la organización:

•••• el producto •••• el mercado •••• la tecnología •••• la competencia •••• el capital y •••• el personal En cuanto a la planeación estratégica de las organizaciones se tienen tres niveles: •••• a nivel de empresa •••• a nivel de división •••• a nivel funcional y se tienen tres dimensiones de cambio: •••• a nivel cultural (planificación, aprendizaje)) •••• a nivel estructural (adaptación, crisis, planificación) •••• a nivel de estrategia (refuerzo, despliegue) (6) Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig ,Opus cit., pág.17 (7) Aurelio González Cornejo, Opus cit. pág 6. (8) Jean Paul Sallenave, “La gerencia integral”,Grupo Editorial Norma, Bogotá Colombia, 1994, pág. 35


b) La rentabilidad. Debe existir un beneficio a corto y largo plazo para la organización; se deben obtener réditos de la inversión del capital.

c) El crecimiento, ya sea absoluto o relativo, interno y externo.

Las organizaciones cuentan con varias fortalezas para hacer frente a la competencia, que pueden traducirse en ventajas para ellas mismas; estas ventajas pueden ser sus estructura y el entorno o medio ambiente en que está inserta, ya sea favorable o no; también puede adquirir aspectos funcionales para ser más competitiva, generar productos o servicios de alta calidad en relación a los demás, y con esto lograr tener un mayor mercado y permanencia en el mismo.

1.2.3 Componentes de las organizaciones.

Las organizaciones tienen diversos componentes; Tom Peters y Robert Waterman, en su libro “En búsqueda de la Excelencia” (9) proponen el “Esquema McKinsey de las 7-S” para clasificar dichos componentes:

Esquema McKinsey de las 7-S.

Establece las 7-S que componen la Organización, como se muestra a continuación:

Strategy (Estrategia): Se define como el conjunto de acciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización.

Structure (Estructura): Constituye la forma en que se encuentra organizada la empresa (si es funcional, centralizada, descentralizada, etc.)

Systems (Sistemas): Constituyen las herramientas y procesos, así como la forma de hacer las cosas (esquemas de comunicación, sistema legal, sistema financiero, de compras, tecnología, etc.).

Staff (Personal): Describe el tipo o categoría de personal de acuerdo al rol que ejercen dentro de la Organización (técnicos, administrativos, personal con perfil gerencial, etc.).

Style (Estilo): Describe tanto el estilo cultural dentro de la organización como la forma de actuar de los directivos clave para la consecución de los objetivos.

Skills (Aptitudes): Son las características que posee el personal para el desarrollo de una actividad (estilo de liderazgo, conocimientos, experiencia, forma de interrelacionarse, etc.).

Superordinate-Goals (Objetivos de Orden Superior): Constituyen las ideas, valores que una Organización inculca a sus miembros. (9) Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.,”En busca de la excelencia”, Editorial Laser Press, México, 1982, Pág. 36


La siguiente Figura 1.3 “El Esquema McKinsey de las 7-S” muestra que todos estos conceptos se encuentran interrelacionados entre sí.

Figura 1.3 El Esquema McKinsey de las 7-S

Fuente: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.,”En busca de la excelencia”, Editorial Laser Press, México, 1982, Pág. 35

Por otro lado, los autores Grouard y Meston (10), mencionan que las organizaciones pueden agruparse en cinco ámbitos principalmente:

1. La estrategia.,

2. la estructura,

3. los sistemas,

4. la cultura y

5. el modo de dirección

Dichos componentes son de carácter físico, es decir, corresponden a todo aquello que es visible y material (estructura organizacional, los productos o servicios, los sistemas, la tecnología, entre otros) y de carácter abstracto (los valores, el clima organizacional, la cultura, los comportamientos).

(10) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pág. 27

Esquema McKinsey de las 7-S

Estructura

SistemasEstrategia

Objetivosde OrdenSuperior

Aptitudes

Personal

Estilo


A continuación se describe cada uno de estos cinco ámbitos.

1.2.4 La estrategia.

Es la que define la actividad de la empresa, cuáles son sus objetivos y la forma de lograrlos. Sirve como enlace entre las relaciones con el entorno (proveedores, clientes, competidores, poderes públicos) y la empresa, orientando los esfuerzos de la misma. Constituye una parte fundamental en el proceso del cambio, ya que es la que muchas veces lo provocará. Gracias a la confrontación del mercado y al análisis del entorno en el cual se pueden detectar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y amenazas de la empresa se puede establecer la estrategia a seguir, siempre encaminada hacia la visión de la empresa. La estrategia también estará encaminada a cumplir con la misión de la organización, con sus metas y objetivos planteados. Esto se esquematiza en la siguiente Figura 1.4 “Surgimiento de la Estrategia”.

Figura 1.4 Surgimiento de la Estrategia

Fuente: elaboración propia

La estrategia abarca todas las decisiones de alto nivel a largo plazo, en cuanto a:

• Resultados económicos y financieros a obtener

• Posicionamiento en el mercado (clientes, competencia, oportunidades)

• Administración de los recursos

• Mejoramiento de productos y/o servicios

Todo esto alineado con la misión, visión, objetivos y metas de la Organización.

Elaboración de la estrategia

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

ESTRATEGIA

Entorno

VISIÓN

Misión

Valores

ObjetivosMetas


El llevar a cabo un análisis estratégico de la Organización implica llevar a cabo un análisis externo (clientes, proveedores, competencia, entorno legal, político, económico, etc.) y un análisis interno (procesos, estructura, sistemas, cultura, valores, entre otros), para poder detectar las oportunidades y amenazas del entorno, y saber cómo afrontarlas potenciando las fortalezas y conociendo las debilidades que se tienen. A continuación se definen los conceptos relacionados con la estrategia (11):

Visión: Es la conceptualización de la situación deseada por la organización en el futuro, y hacia la cual deben estar encaminadas todas las acciones a realizar.

Misión: Describe cuál es el propósito fundamental y la razón de existir de la Organización, el por qué y para qué fue creada, define el beneficio que pretende dar, así como el campo de especialización. Por citar algunos ejemplos: qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, la clase de productos y/o servicios que ofrece, el segmento de mercado al cual se dirige la organización.

Valores: Constituyen los principios fundamentales que rigen a la Organización, como el respeto, la igualdad, el cumplimiento de las leyes, la no discriminación, etc.

Objetivos: Son el nivel de aspiración deseado sobre el desempeño. Constituyen los resultados deseables para diversos aspectos, por ejemplo: niveles de venta, rentabilidad, rotación de personal, satisfacción de clientes, etc.

Metas: Son los objetivos enmarcados y acotados en el tiempo y con un valor específico, por ejemplo: incrementar el índice de rentabilidad al 85% en los próximos dos años, lograr un incremento en las ventas del 20% a fin de año, incrementar la participación en el mercado al doble durante el trimestre de Enero a Marzo, etc.

La visión, la misión, los valores, los objetivos, metas y la estrategia constituyen la base para realizar cualquier cambio organizacional y de administración, ya sea que esté enfocado de manera externa (selección de mercados, política de precios, selección de productos) como hacia dentro de la Organización (obtención de nuevos recursos, etc.).

Toda la organización, que cuenta con sus propios recursos (económicos, humanos, materiales), sus procesos y los productos o servicios que brinda, y con la influencia del entorno, toma como punto de partida la elaboración de la estrategia para encaminar sus esfuerzos a cumplir su misión. La estrategia debe estar encaminada a cumplir con la misión de la Organización, a través de los recursos con los que cuenta la misma.

Por otra parte, los valores, los objetivos y las metas están orientados para que en el tiempo la organización pueda alcanzar el estado deseado, planteado por su visión.

La Figura 1.5 “Estrategia, Misión y Visión en la Organización” se muestra la relación entre estos conceptos.

(11) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit.,pág. 45


Figura 1.5 Estrategia, Misión y Visión en la Organización

Fuente: Adaptación tomada del artículo de Santiago Lassati “Modelo de Análisis Organizacional”, página web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005

1.2.4.1 Métodos para establecer la estrategia

Entre los métodos para establecer la estrategia de la organización se encuentran el “Método de arriba hacia abajo” y el “Método de abajo hacia arriba”, los cuales se describen a continuación.

1.2.4.1.1 El método de arriba hacia abajo.

Bajo este enfoque o método tradicional, los expertos y los altos niveles directivos son los encargados de establecer la estrategia de la organización, definiendo los objetivos y los medios para alcanzarlos; se definen las acciones que se llevarán a cabo una vez que se haya evaluado su factibilidad. Se establecen de esta forma los lineamientos para que los otros cuatro elementos (la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de dirección) deban orientarse.

1.2.4.1.2 El método de abajo hacia arriba.

Este método se lleva a cabo a través de adaptaciones estratégicas que consisten en realizar los esfuerzos permanentes y rápidos que permitan a la organización tomar las acciones necesarias para posicionarse en el mercado y obtener ventajas competitivas, desestabilizando a sus competidores. La organización se está transformando a través de cambios rápidos, poco profundos, constantes y generalmente consensuados.

EntornoEntorno

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EstrategiaEstrategia

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1.2.5 La estructura.

A través de la estructura se definen cómo están organizados y relacionados así como la función que desempeñan los recursos dentro de la organización. Gracias a ésta se definen las funciones y nivel de autoridad de cada empleado, así como la forma de interactuar con las diversas áreas. También segmenta a la organización de acuerdo a las diferentes funciones a desempeñar (área de mercadotecnia, administrativa, de soporte técnico, compras, etc.).

Es común representar la estructura gráficamente a través de un organigrama que refleja:

• La definición de los roles y puestos de trabajo, la agrupación de los puestos, las responsabilidades de cada uno.

• Los niveles jerárquicos y las relaciones y dependencias formales que existan entre ellos.

• La asignación del personal de acuerdo al rol establecido.

Lo anterior se representa a continuación de manera gráfica en la Figura 1.6 “Estructura organizacional”:

Figura 1.6 Estructura Organizacional

Fuente: adaptación, basada en el artículo de Santiago Lassati “Modelo de Análisis Organizacional”, página web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005

Áreas de responsabilidad

Niveles jerárquicos

Relaciones Form ales

Relaciones hum anasAsignación Personas- Tareas

Nivel 1

Nivel 2 Nivel 2

Nivel NNivel NNivel NNivel N

Coordinación deTareas

Agrupación deTareas

ESTRUCTURA

....


1.2.5.1 Funciones de la estructura organizacional

De acuerdo a Richard Hall (12) las principales funciones de la estructura organizacional se resumen en tres:

1).-Alcanzar las metas y objetivos de la organización a través de la elaboración de los productos organizacionales (bienes ó servicios, que constituyen la razón de ser de la organización).

2).-Brindar una estabilidad a la organización, dejando fuera las variaciones de carácter individual que podrían afectarla de forma negativa.

3).-La estructura organizacional constituye la base de la toma de decisiones, desarrollo de las actividades y en donde se ejerce el poder.

Existen diferencias estructurales tanto en los niveles jerárquicos como entre las unidades de trabajo, en las divisiones y departamentos. En cuanto a las diferentes formas estructurales de la organización, los investigadores Burns y Stalker (1961) citados por Hall (13) identificaron las siguientes:

• Forma mecánica, como el modelo burocrático de Max Weber, en el cual se tiene jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, procedimientos para el trabajo, reglas que rigen a los puestos, personal especializado.

• Forma Orgánica, en la que las organizaciones cuentan con una estructura de control en forma de red, en la que se ajustan y redefinen las tareas, un esquema de comunicación flexible entre áreas, en lugar de tener una supervisión jerárquica.

Los diversos aspectos que varían dentro de las organizaciones son:

• Complejidad. • Formalización, y • Centralización.

Se describen a continuación cada uno de estos aspectos.

1.2.5.1.1 La Complejidad.

Este fenómeno ejerce influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización, sobre los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma, así como en la relación entre la organización y su entorno.

Para explicar el concepto de complejidad se deben tomar en cuenta varios aspectos o elementos que la conforman, que son:

(12) Richard Hall, “Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados”, Editorial Prentice Hall , México, 1996, pág. 53 (13) idem, pág 54


A).-Diferenciación Horizontal B).-Diferenciación Vertical o Jerárquica C).-Dispersión espacial A continuación se explican cada uno de estos elementos.

A).-Diferenciación Horizontal. La diferenciación horizontal constituye la forma en que se dividen las tareas en la Organización. La diferenciación horizontal es mayor a medida que se incrementa la división del trabajo. Existen dos formas de diferenciación horizontal:

•••• División de las tareas para que las realice personal altamente calificado, el cual será responsable de las mismas y tendrá la autoridad para realizarlas.

•••• División de las tareas de manera que las pueda realizar personal no especializado; este tipo de diferenciación es adecuada cuando se tienen tareas rutinarias, en donde el personal puede realizar una o varias actividades repetitivas.

De acuerdo a Hage y Aiken (1967) citados por Hall (14) la complejidad tiene al menos tres significados.

•••• El número de especialidades ocupacionales, en la que se realiza la clasificación de acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional.

•••• La actividad profesional, que refleja el número de asociaciones profesionales a las que pertenece el personal, las reuniones a las que asisten, número de puestos desempeñados

•••• La capacitación profesional, que constituye la cantidad de estudios universitarios y la capacitación profesional del personal.

B).-Diferenciación Vertical o Jerárquica La diferenciación vertical constituye el número de niveles de supervisión existentes en una organización (profundidad de jerarquía), es decir, el número de puestos de trabajo que existen entre el nivel superior o ejecutivo y los empleados de menor jerarquía. La autoridad se distribuye de acuerdo a los niveles jerárquicos, entre mayor es el nivel mayor es la autoridad que se tiene. C).-Dispersión espacial La dispersión espacial se refiere a la separación física de los centros de poder, es decir, el número de ubicaciones de las oficinas que pueda tener la Organización. En estas oficinas se pueden desempeñar las mismas funciones que en otras, y pueden tener la misma división del trabajo y niveles jerárquicos. (14) Richard Hall, “Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados”, Editorial Prentice Hall , México, 1996, pág. 58


1.2.5.1.2 La Formalización.

Esta variable estructural involucra el control que ejerce la organización sobre el individuo, de acuerdo a las reglas y procedimientos, que ya sean de carácter rígido o flexible afectan el comportamiento de los individuos. Se puede tener un nivel de formalización mínima en donde casi no se definen reglas y procedimientos, y una formalización máxima, en donde se tienen procedimientos altamente estructurados; todo esto está encaminado a ser un mecanismo de control sobre los individuos.

Tanto la tecnología, como la cultura y las tradiciones, influyen de forma determinante en el grado y tipo de formalización de una empresa. Las reglas, muchas veces, acaban convirtiéndose en metas, ya que representan seguridad para el individuo. Por otro lado, existe una insatisfacción en el trabajo si se tiene una alta burocratización (la organización establece las reglas), y menos profesionalización (donde los individuos se controlen y responsabilicen a ellos mismos), sobre todo cuando las personas tienen un grado de educación más formal, son más independientes y responsables.

1.2.5.1.3 La Centralización.

Esta variable se refiere a cómo está distribuido el poder en las organizaciones y en dónde se toman las decisiones. Si aumenta el nivel de participación de los grupos en las decisiones, se tiene una menor centralización, los miembros son capaces de gobernarse a sí mismos. Por otro lado, si la toma de decisiones sólo la efectúa personal de los altos niveles jerárquicos, se tiene una alta centralización; en este tipo de esquema, los individuos necesitan un control más estricto y formal.

Con la centralización, están asociados varios factores importantes como:

a) el tamaño de la organización b) la tecnología empleada y c) los factores ambientales

Todos estos factores deben tomarse en cuenta para el estudio de las organizaciones, en forma conjunta, ya que la combinación de todos ellos, aunado a la opción estratégica, proporcionan un enfoque más amplio y determinante en el análisis de las organizaciones.

1.2.6 Los sistemas.

Los sistemas establecen la forma en que circulan a través de la estructura los diversos flujos, ya sean de información, tecnología, procesos, políticas, procedimientos, financieros, legales, etc. Los sistemas determinan en gran medida la capacidad de la organización para realizar los cambios, ya que desempeñan un papel importante en la obtención de resultados.

Los sistemas pueden clasificarse en:

• sistemas formales (como los de gestión, de producción, de compras, recursos humanos, cultura, metodologías) y

• Sistemas informales (como los esquemas de comunicación interna.

Todos los cambios que se realicen en la organización involucran a los sistemas, ya que actúan precisamente sobre ellos.


1.2.7 La cultura.

La cultura se define como el conjunto de valores duraderos (conductas, hábitos, ritos, formas de relacionarse) que son compartidos por todos los miembros de una organización. La cultura ejerce una fuerte influencia sobre la organización, por lo que cualquier cambio a realizar impactará de manera importante en ella. Constituye un gran reto el cambiarla, ya que es lo que evoluciona más lento, debido a su rigidez y estabilidad; los efectos cotidianos ejercen un poder mayor sobre el cambio en la cultura que las decisiones formales de los mandos superiores. Introduciendo el cambio como uno de los valores de la organización, es más fácil consolidarlo.

1.2.8 El estilo de dirección

El estilo de dirección está fuertemente relacionado con el estilo de liderazgo de los responsables de la organización, por lo que cualquier cambio a realizar debe tener el respaldo y compromiso de los mismos responsables de la organización.

El estilo de dirección (la forma en la que actúan los directivos, se comportan y ejercen el poder en la organización) tiende a reproducirse en todos los niveles inferiores, por lo que un liderazgo que dé importancia a la motivación y al personal será el más adecuado para realizar los cambios.

A continuación se describen algunos conceptos relacionados con el liderazgo.

1.2.8.1 Liderazgo gerencial

Liderar consiste en influir y encaminar el esfuerzo de la gente para lograr los objetivos de la Organización.

El liderazgo gerencial constituye un esquema mediante el cual se hace posible el logro de los objetivos de la organización, mediante la administración de los recursos humanos, técnicos y materiales que permitan incrementar la productividad. (15)

Bajo el contexto de la empresa, el liderazgo gerencial implica que el gerente debe tener influencia sobre el resto de los subordinados para la realización de las tareas que realiza, tanto a nivel individual como de equipo de trabajo.

Entre las actividades del gerente orientadas al liderazgo, se encuentran:

• Comunicación de objetivos e instrucciones, plan de seguimiento del proyecto.

• Seguimiento a los problemas y apoyo para la realización de las tareas.

• Control y seguimiento del plan de trabajo y de los resultados de la tareas; toma de decisiones y adopción de las medidas pertinentes.

• Evaluar el desempeño del subordinado y proporcionar retroalimentación.

• Otorgar recompensas o imponer las acciones correctivas necesarias.

(15) Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml#LIDERAZ


Para poder realizar estas funciones de manera óptima, se requiere:

• Llevar a cabo una delegación adecuada de tareas y responsabilidades

• La participación de todos los involucrados en el proyecto

• Compromiso y trabajo en equipo

El liderazgo gerencial ejerce influencia sobre el personal, para brindar su apoyo, dar el seguimiento de las actividades y a los problemas detectados, establecer los mecanismos de recompensa y motivación, llevar a cabo la evaluación y retroalimentación al personal, comunicar de manera efectiva los objetivos por alcanzar. Son primordiales para el éxito durante el proceso de cambio la participación del personal, el saber delegar responsabilidades y el trabajo en equipo. (16)

Se muestran estos conceptos a nivel gráfico en la Figura 1.7 “Liderazgo gerencial”:

Figura 1.7 Liderazgo Gerencial

Fuente: adaptación, basada en el artículo de Santiago Lassati “Modelo de Análisis Organizacional”, página web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005

El contar con un buen liderazgo y el fomentarlo es de vital importancia durante la Administración del Cambio, por lo que en etapas cruciales de la implantación del proyecto tecnológico se tendrá que hacer énfasis en este aspecto, fortalecer el trabajo en equipo, brindar responsabilidades al personal que no es gerencial, el fomentar el trabajo de los líderes de Administración del Cambio, como se verá con mayor detalle en los siguientes capítulos. (16) Artículo de Santiago Lassati “Modelo de Análisis Organizacional”, página web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005

Orientación,comunicación de objetivos

Apoyo

Control

Evaluacióny

Retroalimentación

Seguimiento a problemas

Recompensas y

Acciones Correctivas

Variables clave:

• Participación

•Delegación

•Trabajo en Equipo

Liderazgo Gerencial

INFLUENCIA

Gerencia Personal


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Uno de los mayores retos para las Organizaciones en este siglo XXI es que se transformen en líderes de cambio. Para lograr esto, se deben tomar decisiones importantes que dirijan el rumbo de la organización.

De acuerdo a Peter F. Drucker (17) las decisiones a tomar pueden ser tácticas o estratégicas.

•••• Las decisiones tácticas están enfocadas a resolver problemas rutinarios, y consisten en elegir entre pocas alternativas obvias, en donde el criterio es generalmente económico; se debe lograr la meta propuesta con un mínimo esfuerzo y molestia. El objetivo es solucionar el problema en el menor tiempo posible.

•••• Las decisiones estratégicas son las más importantes, ya que están orientadas a objetivos de la organización como comerciales, de posicionamiento en el mercado, de productividad, de inversión de capital. En estas decisiones la tarea importante y difícil no es encontrar la respuesta correcta, sino la pregunta correcta.

Es por esto que el tomar decisiones estratégicas debe constituir el centro de atención de las organizaciones que deseen posicionarse como líderes de cambio.

Bajo este enfoque, Peter Drucker (18) menciona que la organización que debe tener:

• La capacidad y la voluntad de hacer cosas nuevas y diferentes • La capacidad y la voluntad para cambiar lo que está haciendo

Para ser un líder de cambio (19) una organización deberá:

• Tener una política de abandono organizado, esto es:

o Liberar en cierto grado a los líderes de sus tareas cotidianas para que tengan la oportunidad de descubrir e implementar cosas nuevas

o Ser receptivo a abandonar actividades que por ahora son exitosas

• Mejorar sistemáticamente (generar nuevas cosas)

• Explorar el éxito (producir algo nuevo y diferente)

• Innovar sistemáticamente, para que todos vean el cambio como una oportunidad

(17) Drucker Peter F., “La gerencia de empresas”, Editorial Hermes, México, 1989, Pág. 458 (18) Drucker Peter F., “Management Challenges for the 21st Century”, Harper Collins, 1999.Pág. 21 (19) idem, pág. 22


• Evitar las trampas de la innovación, que básicamente son 3:

o La oportunidad de innovar deberá estar alineada con la realidad estratégica (cambios en el poder adquisitivo, cambios en el rendimiento de las empresas, competencia globalizada)

o Considerar innovación cualquier novedad: � La innovación crea valor, genera beneficios � La novedad crea diversión, curiosidad

o Reorganizar sin tomar medidas de fondo no resulta efectivo. También recomienda Drucker (20) utilizar los siguientes criterios para introducir los cambios:

• Introducir el cambio en pequeña escala • Contar con un presupuesto para el cambio (recomienda tener dos: uno para

mantener la actividad de la organización y otro para financiar el cambio) • Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad (manteniendo constantes los

flujos de información, los niveles de motivación, mantener el equilibrio remunerativo y de reconocimiento social para el personal).

Todos estos aspectos organizacionales mencionados en este capítulo constituyen un fundamento teórico para el desarrollo de la nueva propuesta metodológica de Administración del Cambio.

(20) ) Drucker Peter F,Opus cit., pág. 53


�� En este capítulo se menciona el tema del cambio, los tipos de cambio, las causas que lo originan y cuáles son las etapas básicas del mismo, así como las reacciones típicas que puede tener el personal durante estas etapas; esto constituye un factor determinante para la definición de la metodología de Administración del Cambio, ya que se requiere entonces que se lleven a cabo las acciones necesarias para mitigar y eliminar la resistencia del personal a dicho cambio.

Se muestran los resultados de algunos estudios realizados por la revista Information Week, de los que puede concluirse que tanto la resistencia del personal como las limitaciones en los sistemas actuales constituyen aspectos determinantes que influyen en el fracaso de implementación de un cambio. Es por esta razón que las empresas de consultoría que pretendan implementar proyectos de tecnología en las organizaciones (públicas o privadas) están considerando llevar a cabo también la Administración del Cambio como parte del proyecto.

Las organizaciones tienen un fin determinado de acuerdo a la visión con la que fueron creadas y es lo constituye su razón de ser. Fueron creadas con el fin de proporcionar un servicio, producir, vender, satisfacer la demanda de la sociedad; aunque no fueron creadas con el fin de cambiar, sí se caracterizan por buscar la innovación constante. El cambio en sí genera desorden, inestabilidad de la situación actual, ansiedad, miedo, pero es necesario que la organización considere al cambio como un elemento prioritario para el logro de sus objetivos planteados.

Sabemos que las organizaciones están compuestas por seres humanos y que si una organización sufre cambios está afectando a los seres humanos que la conforman; es aquí donde surge la necesidad de administrar y ayudar a que el cambio se realice de manera planeada, organizada, controlada y eficiente. Mientras más estable sea una organización, en cuanto a su estructura, procesos, sistemas, más difícil es lograr cambios profundos en ellas, ya que toda su estructura, tecnología, sistemas así como su cultura organizacional tienden a soportar y reforzar su situación actual. En la medida que las organizaciones incrementen su capacidad de realizar cambios, se incrementa también su permanencia, por lo que el cambio debe constituir un proceso más natural para ellas.

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“Cambio es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable. Es decir, es una situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y efectividad en las ejecuciones de acciones. ” (1) (1) Audirac, De León, Domínguez, López y Puerta, “ABC del desarrollo organizacional”, Ed. Trillas, México, 1995, pág.43


Bajo el contexto de la Organización, esta definición puede considerarse bastante adecuada, ya que menciona el desequilibrio que genera el cambio, y las partes que deberán adaptarse para lograr nuevamente el equilibrio. Esto está relacionado con el tema del equilibrio “cuasi-estacionario” que se mencionará en la siguiente sección.

A continuación se menciona la Teoría del Cambio de Kurt Lewin, que ayudará a comprender algunos conceptos y fases del cambio.

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Esta sección presenta información acerca de los conceptos de cambio, de las teorías y estudios realizados en cuanto a este fenómeno, con el fin de establecer las bases que sustenten la metodología propuesta en este trabajo.

Kurt Lewin (1890-1947) fue el primero en sistematizar el tema del cambio en las empresas, causando un gran impacto en la teoría y práctica de la psicología social y organizacional.

“El comportamiento humano es consecuencia de las circunstancias ambientales” (2)

De acuerdo con Lewin, el entorno personal es el que define y describe la proyección social del individuo; dicho entorno es dinámico por lo que el comportamiento es fruto de la interacción de los individuos o grupos en un espacio y en un momento dado; sintetiza estos conceptos a través de la fórmula:

C = f(p,a)

Donde:

C = Comportamiento P = persona a= ambiente “El comportamiento es función de la persona y del ambiente” (3)

Gracias al estudio de la conducta humana, se ha observado que “existe un equilibrio cuasi-estacionario que mantiene el estado actual” (4).Existen fuerzas innovadoras que son las que promueven el cambio y las fuerzas restrictivas son las que se oponen a él. Las fuerzas innovadoras y las fuerzas restrictivas son las que mantienen el estado de equilibrio. Para que un cambio se lleve a cabo, se requiere que las fuerzas innovadoras se incrementen, pero esto casi siempre genera una fuerza restrictiva contraria que tiende a mitigarla. Otra forma de provocar el cambio es eliminando las fuerzas restrictivas y potenciando las fuerzas innovadoras; esto es particularmente difícil debido a que las fuerzas restrictivas muchas veces constituyen aspectos emocionales o culturales difíciles de erradicar.

(2) Artículo de Kurt Lewin, página web: http://www.infoamerica.org/teoria/lewin2.htm, Abril 2005 (3) Idem, Abril 2005 (4) Artículo “Kurt Lewin´s Change Theory in the Field and in the classroom”, página web: www.a2zpsychology.com/ARTICLES/KURT_LEWIN´S_CHANGE_THEORY, Abril 2005


En la Figura 2.1 “Equilibrio Cuasi-Estacionario” se muestra el efecto de estas fuerzas. Para generar un cambio, las fuerzas innovadoras tienen que superar a las fuerzas restrictivas.

Figura 2.1 Equilibrio Cuasi-Estacionario

Fuente: elaboración propia, basado en la teoría del equilibrio cuasi-estacionario del Artículo “Kurt Lewin´s Change Theory in the Field and in the classroom”, página web: www.a2zpsychology.com/ARTICLES/KURT_LEWIN´S_CHANGE_THEORY, Abril 2005

La Teoría del Cambio, propuesta por Kurt Lewin, plantea un esquema de tres fases: (5)

• Fase I: El deshielo

• Fase II: La transformación

• Fase III: La consolidación

Se describen a continuación cada una estas fases.

2.2.1 Fase I: El deshielo

Durante esta etapa, el conjunto de individuos que forma parte de la organización, están convencidos de la necesidad del cambio y están dispuestos a comprometerse en un proceso de transformación, considerando los riesgos que este proceso implica. Esta etapa de deshielo está constituida a su vez por tres fases:

• Fase de Ruptura

• Fase de Ansiedad o de Culpabilidad

• La Fase de Seguridad

(5) Benoit Grouard /Francis Meston,“Reingeniería del Cambio”, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, España,1995, pág. 68

Para llevar a cabo el cambio se requiere que las fuerzas innovadoras superen a las fuerzas restrictivas

• Equilibrio cuasi-estacionario

Fuerzas innovadoras

Fuerzas Restrictivas

• Generar el Cambio

Fuerzas innovadoras

Fuerzas Restrictivas


2.2.1.1 Fase de Ruptura

Una ruptura se presenta cuando se toma conciencia de que la situación actual ya no puede ser sostenida y que el cambio es necesario, por ejemplo, cuando surgen nuevos competidores en el mercado, disminución en los márgenes de contribución, aumento de los costos, surgimiento de nuevas técnicas, herramientas o procesos.

2.2.1.2 Fase de Ansiedad o de Culpabilidad

Cuando los individuos perciben y comprenden que su actual manera de comportarse, de trabajar, de razonar, así como sus actitudes ya no son compatibles con el nuevo esquema propuesto por la organización ni con los intereses de ésta, surge un sentimiento de ansiedad o de culpabilidad, lo que desestabiliza en cierto modo al individuo, ya que puede ver amenazada su permanencia dentro de la organización, implica abandonar tareas y aprender nuevas formas de realizar el trabajo.

Esto crea un sentimiento de ansiedad en cuanto a la evolución hacia el estado futuro deseado, ya que se genera incertidumbre respecto a esto y se presentan riesgos importantes como parte de este proceso de cambio.

El individuo tiene que elegir entre dos riesgos importantes:

1. Continuar con la situación actual o

2. Enfrentar la nueva situación desconocida

2.2.1.3 Fase de Seguridad

Durante esta fase, el individuo ha aceptado la necesidad del cambio, que implica un cambio de conducta, de actitudes o comportamientos, de la forma de realizar las tareas.

A partir del momento en que las personas se sientan protegidas contra el riesgo, y en la medida en que la organización vaya tomando acciones para protegerlos y apoyarlos en caso de contingencia, el personal tendrá más disposición a cambiar.

2.2.2 Fase II: La transformación

El objetivo de esta fase es realizar la evolución de la entidad hacia el objetivo propuesto. Se requiere lo siguiente:

• Definir de manera precisa el objetivo y

• Debe existir un modelo de referencia


2.2.1.1 Definir de manera precisa el objetivo

Se deben definir los cambios a realizar y cómo afectan la estructura organizacional, los organigramas, la nueva tecnología y su interacción e impacto en los procesos, las nuevas funciones y responsabilidades, las nuevas formas de actuar, etc. Todo esto debe comunicarse a todos los involucrados dentro de la organización.

2.2.2.2 Modelo de referencia

Tanto a nivel individual como de organización, se busca en el entorno un modelo que sirva como referencia o ejemplo a seguir, y que contemple las características deseadas de la nueva forma de trabajar y de actuar, que de alguna manera se imite y sirva como marco de referencia para autoevaluarse. A nivel de una organización, este modelo puede ser el de la competencia o industria similar.

2.2.3 Fase III: La consolidación

Para llegar a esta etapa, se han tenido que realizar las dos etapas anteriores; la transformación ha sido llevada a cabo, se han adoptado nuevas formas de trabajar, nuevos comportamientos, una nueva estructura organizacional, se tienen nuevos enfoques, etc. Es en este momento cuando surge la necesidad de institucionalizar estas nuevas formas de actuar, reforzando las conductas deseadas en los individuos, aplicando los sistemas de gestión, ya sea mediante promociones, incremento de salarios, nuevos esquemas motivacionales, etc.

La siguiente Figura 2.2 muestra estas tres Fases:

Figura 2.2 Teoría del Cambio

Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,“Reingeniería del Cambio”, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, España,1995, pág.71

Teoría del CambioKurt Lewin

DESHIELO

CONSOLIDACIÓN

TRANSFORMACIÓN


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De acuerdo con Grouard y Meston (6), una organización puede decidir en un momento dado el tipo de cambio por realizar, siempre y cuando el entorno y las condiciones internas de la misma organización lo permitan. Los siguientes criterios sirven como base para definir las clases de cambio:

• El modo de encarar el cambio • La profundidad • La rapidez • El modo de imposición

Con base a estos criterios, realizan la clasificación del cambio como se menciona a continuación. 2.3.1 Criterio: El modo de encarar el cambio

Según Grouard y Meston, “El cambio puede ser una acción elegida o padecida” (7).

Se tienen entonces dos tipos de cambio bajo este criterio:

• Cambio voluntario

• Cambio decidido

2.3.1.1 Cambio voluntario

Este tipo de cambio se da cuando la situación es estable, se tienen buenos resultados: los indicadores financieros muestran resultados satisfactorios, los empleados se encuentran satisfechos y motivados, se cumplen con los objetivos, se brinda un buen servicio al público, etc. y por lo tanto no se necesitan tomar acciones urgentes dentro de la organización. Constituye un cambio más eficiente y de alguna forma confortable.

2.3.1.2 Cambio decidido

Se lleva a cabo cuando se requiere mejorar la situación existente para garantizar la permanencia de la organización. Por ejemplo: los resultados financieros no son satisfactorios, la competencia genera nuevos y mejores productos, etc. En este tipo de cambio las organizaciones son obligadas a tomar las acciones necesarias, muchas veces drásticas (reestructuración) debido a que no se percataron de la necesidad del cambio de manera oportuna se tiene que “padecer” dicho cambio, o bien, no se quiso afrontar el riesgo de realizar el cambio de manera voluntaria.

2.3.2 Criterio: La profundidad

De acuerdo a este criterio, Grouard y Meston (8), mencionan que el cambio puede ser: • Leve o superficial y • Profundo

(6) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pág.15 (7) idem, pág.8 (8) idem, pág.16


2.3.2.1 Cambio leve o superficial

El término “Kaisen” es utilizado por los japoneses para designar los cambios pequeños y continuos que se llevan a cabo en las organizaciones. A pesar de su naturaleza “superficial”, estos cambios están orientados a la mejora constante de las organizaciones, y su ámbito puede ser la cultura, los procesos internos, la estructura organizacional, los sistemas, la tecnología.

La ventaja de los cambios superficiales es que son rápidos, de fácil decisión, y el impacto del riesgo es relativamente bajo y controlable. Muchos cambios superficiales pueden constituir con el paso del tiempo un cambio profundo. Muchas organizaciones se inclinan por realizar estos cambios, aunque se requiere que tengan un buen nivel de previsión para poder efectuarlos.

2.3.2.2 Cambio profundo

Cuando los cambios superficiales “no son suficientes”, las organizaciones deben tomar la decisión de realizar cambios profundos. Estos cambios tienen por objeto transformar de forma drástica a la organización, ya sea en el aspecto de su estructura organizacional, de su imagen, de la estrategia y su visión, de sus procesos, su tecnología, sus productos o servicios, e incluso su cultura. Estos cambios son necesarios, pero deben ser controladoS.

Los cambios profundos generan un impacto importante en el personal, ya sea de manera positiva o de forma negativa, ya que el efecto que producen es largo y muy intenso. Si los cambios se adoptan, el personal tiene grandes expectativas respecto a ellos, si son impuestos, se genera una gran ansiedad, temor y resistencia.

2.3.3 Criterio: La rapidez La rapidez del cambio depende directamente tanto de la duración como de la profundidad del cambio (9). La duración del cambio es proporcional a la profundidad del mismo, así como a la capacidad de adaptación de la organización. Un factor determinante que garantiza la continuidad de las organizaciones es su capacidad para efectuar de manera rápida, eficiente y simultánea numerosos cambios. Entre mayor capacidad de adaptación se tenga, aún cuando el cambio sea leve o profundo, la duración será menor, por otra parte, si la organización no se adapta fácilmente a dicho cambio, la duración del mismo será mayor.

Las organizaciones que se han acostumbrado a realizar cambios frecuentes tienen un tiempo de reacción y de realización del cambio mucho menor, son más capaces de realizarlo de manera eficaz y de reforzar su posición competitiva; en cambio, las organizaciones menos ágiles y móviles viven el cambio como un traumatismo, como algo extraordinario y poco común, y al que inevitablemente se resisten a llevar a cabo. Entre las empresas líderes que viven el cambio continuamente por fuertes presiones de la competencia, y que han desarrollado una fuerte capacidad de adaptación se encuentran Sony, Honda, Benetton, L´Oreal.



Es recomendable que la duración del cambio sea lo más corta posible, debido a factores como el costo que el proceso del cambio genera en la organización (el personal debe realizar otras actividades adicionales que impactan en la calidad de los productos que genera o servicios que presta, debe capacitarse, asistir a reuniones); también se puede perder la motivación y aumentar el escepticismo si no se ven resultados a corto plazo.

A pesar de las ventajas mencionadas en el párrafo anterior, es común que los cambios se realicen lentamente, ya que puede transcurrir mucho tiempo desde que la organización toma conciencia de la necesidad de cambiar y se decide afrontar el cambio y realizarlo.

2.3.4 Criterio: El modo de imposición

El cambio puede ser iniciado ya sea de manera voluntaria o impuesta (10). De acuerdo a este criterio, se tienen dos tipos de cambio:

• Impuesto o

• Consensuado

2.3.4.1 Cambio impuesto

Este tipo de cambio es muy común entre las organizaciones que tienen una estructura muy jerarquizada, se ejerce el poder condigno a través de la autoridad, los cambios se requieren hacer rápido, sin concertación previa. También se presenta cuando las condiciones exigen tomar acciones inmediatas, como reducción en el presupuesto, en la rentabilidad, etc.

2.3.4.2 Cambio consensuado

Implica el compromiso y participación activa de todos los involucrados en el proyecto, incrementando sus posibilidades de éxito. Es común este tipo de cambio en organizaciones con una cultura en la que se da más importancia a la motivación que a la autoridad. El fin del cambio constituye una mejora al desarrollo de los procesos, mejores condiciones de trabajo, mejoras en el sistema de remuneración, lo que exige un fuerte compromiso y adhesión de los empleados desde un principio.

Las siguientes figuras esquematizan la relación entre los diferentes tipos de cambio, de acuerdo a diversas situaciones, así como las acciones a tomar en cada relación establecida entre ellos.

La Figura 2.3 “Relación entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio” muestra cómo están relacionadas estas variables. Se resalta el cuadrante en el que el cambio es lento y profundo, y se especifica la acción de evitar tanto el hundimiento como la pérdida de motivación y aumento del escepticismo.

(10) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pág.20


Figura 2.3 Relación entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio.

Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,“Reingeniería del Cambio”, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, España,1995, p. 21

La Figura 2.4 muestra la relación entre el Modo de imposición y la Rapidez del Cambio. Durante un proceso de cambio lento y que ha sido impuesto, es necesario llevar a cabo acciones que eviten el rechazo y los bloqueos y mitigar o eliminar la resistencia.

Figura 2.4 Relación entre el Modo de imposición y la Rapidez del Cambio.

Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,“Reingeniería del Cambio”, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, España,1995, p.22

L e v e o s u p e r f ic i a l P r o f u n d o

R á p i d o

L e n t o

P r o f u n d id a d d e l C a m b io

R a p id e z d e l C a m b io

E v i t a r e l h u n d im ie n t o ,P é r d id a d e m o t i v a c ió nA u m e n t o d e e s c e p t i c is m o

E v i t a r e l a b a n d o n o p o r f a l t a d e in t e r é s y r e s u l t a d o s

G e s t io n a r l a r u p t u r a

C o m p r o m i s o t o t a l d e l p e r s o n a l

A s e g u r a r l a c o n s o l id a c ió n d e l C a m b io

Rápido Lento

Im puesto

Consensuado

Rapidez del Cam bio

M odo de im posición del Cam bio

M antener la im plicación

Evitar el rechazo y los bloqueos,mitigar la resistencia

O btener la participación activa

Reforzar la adhesión


Por último, la Figura 2.5 muestra la relación entre el Modo de imposición y la Profundidad del Cambio. Durante un proceso de cambio a profundidad y que ha sido impuesto, es necesario evitar el rechazo y los conflictos.

Figura 2.5 Relación entre el Modo de imposición y la Profundidad del Cambio.

Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,“Reingeniería del Cambio”, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, España,1995, p.22

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Los Cambios tienen lugar en tres diferentes niveles (ver Fig. 2.6 “Niveles de cambio”); es de suma importancia tener en cuenta los tres niveles (a nivel del individuo, del equipo u Organización y del Sistema) para facilitar el cambio.

Figura 2.6 Niveles de cambio.

Leve o superficial Profundo

Impuesto

Consensuado

Profundidad del Cambio

Modo de imposición del Cambio

Optimizar los beneficios a obtener

Evitar el rechazo ylos conflictos

Ganar la adhesiónObtener el compromiso del personal

Mantener los objetivos buscados

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Las causas que originan el cambio son múltiples; sin embargo, pueden dividirse en dos grandes grupos:

1. Causas externas, que son las que constituyen el entorno de la organización, por ejemplo: la competencia, los clientes, la innovación tecnológica, nuevas formas de vida, el lanzamiento de un nuevo producto, la inflación, cambios en la legislación, etc. Son las causas más frecuentes de cambio.

2. Causas internas que constituyen las acciones que la organización está tomado de forma interna, como el alineamiento de los objetivos con la visión de la organización, incrementar su rentabilidad, incremento en los volúmenes de producción, etc.

Los distintos factores tanto internos como externos pueden estar combinados en diversos grados de importancia, por ejemplo: el hacer frente a la competencia con la introducción de un nuevo producto o servicio en el mercado (causa externa que domina fuertemente) y con esto incrementar la rentabilidad (causas interna fuerte) y la remuneración y satisfacción de los empleados (causa interna menos dominante).

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La empresa constituye un ente complejo que puede verse como la combinación de tres grandes conjuntos:

• Los recursos humanos • Activos tangibles (edificios, infraestructura tecnológica, mobiliario, etc.) • Activos intangibles (Base de conocimiento, marca, patentes, etc.)

Uno de los objetivos primordiales de la dirección de la empresa es lograr la integración de todos los elementos que la conforman de manera eficaz, alineándolos a los objetivos estratégicos de la misma. Según mencionan Grouard y Meston (11) se tienen básicamente cuatro características que una organización necesita para funcionar. La proporción de éstas es variable, y es responsabilidad de los niveles más altos en la organización el llevar a cabo la gestión de la diversidad a través del equilibrio entre estos cuatro aspectos:

• Coherencia

• Incoherencia

• Uniformidad

• Disparidad



A continuación se describen cada una de ellas:

• Coherencia: Las acciones que se tomen deben estar alineadas y ser congruentes con los objetivos estratégicos y la visión de la organización; no debe haber contradicción entre dichas acciones y los objetivos. Los recursos (materiales, humanos, económicos) deben utilizarse eficientemente para alcanzar las metas.

• Incoherencia: Es necesaria para que la organización pueda funcionar adecuadamente, ya que provoca el desequilibrio que permite a la organización el querer realizar los cambios y mejorar. Al momento de resolver los problemas y tomar las acciones de transformación necesarias desaparece la incoherencia.

• Uniformidad: Esta característica tiende a reducir las diferencias que existen entre las diferentes funciones, niveles jerárquicos, áreas, así como entre subsidiarias en otros países, a través de una cultura homogénea, una misma visión, esquemas de comunicación, metodologías, normas y valores. Tiende a reforzar la coherencia.

• Disparidad: Constituye una de las fortalezas de las organizaciones, ya que al tener tanta diversidad de elementos distintos entre sí, se esfuerza en conjuntarlos para fortalecerse precisamente con sus diferencias, a través de la fusión de ideas, de distintas experiencias, enfoques, puntos de vista y de iniciativas para resolver los problemas y mejorar la situación actual; de esta manera se obtienen resultados que cada elemento por sí solo no podría lograr.

El lograr el equilibrio entre estas cuatro características permitirá a la organización el asegurar a largo plazo su funcionamiento exitoso y su permanencia.

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La resistencia al cambio es una reacción natural e inevitable que se dará durante el proceso de cambio, rompiendo los paradigmas que han establecido la forma en que han venido haciendo las cosas hasta ahora. Es necesario hacer frente a esta resistencia, detectando oportunamente los riesgos, y estableciendo la estrategia adecuada de Administración del Cambio, ya sea para mitigar o eliminar por completo esta resistencia.

La oposición al cambio surge cuando la gente tiene incertidumbre de los resultados que se darán con el cambio, cuando puede perder el control y poder sobre sus procesos y/o gente a su cargo, y sobretodo durante la etapa de transición, cuando se incrementa la carga de trabajo y las personas tienen que aprender la nueva manera de hacer las cosas.

A continuación, en la Figura 2.7 se presenta el Estado de Transición:


Figura 2.7 Estado de transición.


Durante la etapa de transición, se presentan las trabas, las dificultades, en donde todavía no se manifiestan las ventajas del cambio, la gente se aferra a lo que ya conoce, a la seguridad que le brinda su zona de confort; es precisamente aquí cuando el cambio es más frágil.

La figura 2.8 “Etapas del Cambio” muestra una situación típica de cambio. Comienza con el rompimiento de la inercia de la situación actual, cuando la organización se da cuenta de la necesidad de cambiar y realiza las iniciativas para hacerlo. Durante la etapa de transición, puede haber un declive temporal del desempeño y de la motivación, se incrementa el trabajo, el estrés, se tiene inseguridad, no se saben realizar las nuevas tareas y se tiene que seguir el esquema anterior de forma paralela.

Figura 2.8 Etapas del Cambio

Tiempo

Niv

el d

e re

ndim

ient

o

Situación inicial

Ruptura de la inercia

Decaimientotemporal

Estabilizacióndel cambio

Estado deseadoEstado de TransiciónEstado inicial

Fuente: Adaptación de las Etapas del Cambio, Artículo “Cambio organizacional”, página web:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 15

Estado Actual Estado de TransiciónEstado de Transición Organización Transformada y

Modernizada


Algunos estudios como el de Arthur Andersen llevado a cabo en el 2001 (12) muestra los resultados de una encuesta realizada a varias empresas que atravesaron procesos de cambio importantes, para revelar cuál era su percepción en cuanto a los niveles de éxito.

Los resultados de la figura 2.9 muestran que la mayoría del personal no estaba seguro del éxito del cambio, o era demasiado pronto para saber. Sólo el 13% mostró niveles aceptables de conformidad.

Figura 2.9 Resultados del Cambio

(12) Artículo “Cambio organizacional”, página web: ww.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 8

No muy exitoso27%

Demasiado pronto para saber

27%

Muy exitoso9%

Moderadamente exitoso

4%

No está seguro33%

Los resultados del cambio

Fuente: Resultados obtenidos por Arthur Andersen, mencionado en el Artículo “Cambio organizacional”, página web:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 8


La revista Information Week (13) realizó una encuesta que revela cuáles son las principales causas de los fracasos en los procesos de cambio. La figura 2.10 muestra estas causas:

Figura 2.10 Las causas por las que fracasan los cambios

Como puede observarse, el mayor porcentaje está relacionado con la resistencia del personal al cambio, y con las limitaciones de los sistemas actuales. Es por eso que es de suma importancia que la estrategia del Administración del Cambio que se proponga en este trabajo esté fuertemente orientada a eliminar o mitigar la resistencia del personal. Existen diversas causas que generan la resistencia al cambio.

1.- Desconocimiento del cambio. La más común es que el personal no conoce el cambio por realizarse, por lo que demoran su implementación, ya que no conocen el alcance del mismo ni sus implicaciones; esto se debe a la falta de comunicación sobre el proyecto y al desconocimiento de la visión de la organización.

2.- El personal percibe que no puede cambiar. Tiene la información acerca del cambio, conocen su alcance, pero no cuentan con las habilidades para afrontar la nueva situación, lo que genera inmovilidad, lo que puede percibirse como resistencia.

3.- El personal no tiene la voluntad de cambiar. Se conoce completamente cuál es el cambio por realizar, sus implicaciones, y se cuenta con las habilidades para afrontarlo, pero se tienen intereses contrarios, no se quiere abandonar la zona de confort, no se desea perder el poder, no se desea trabajar más durante la etapa de transición, etc.

(13) Artículo “Cambio organizacional”, Opus cit., pág. 9

Alcance del proyecto demasiado limitado

Falta de involucramiento del personal

Equipo y habilidades inadecuados

Falta de un equipo interfuncional

Expectativas no realistas

Falta de un supervisor de nivel ejecutivo

Falta de compromiso de los ejecutivos

Limitaciones en los sistemas en uso

Resistencia psicológica al cambio

0 20 40 60 80

Fuente: Resultados publicados por la revista Information Week, mencionados en el Artículo “Cambio organizacional”, página web: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 9


La figura 2.11 muestra las causas de resistencia al cambio (14):

Figura 2.11 La resistencia al cambio

2.7.1 Tipos de resistencia al cambio

Existen tres tipos de resistencia, que producen diversas actitudes hacia el cambio, las cuales pueden manifestarse de diversas formas en cada empleado. Estas son:

• Resistencia Lógica: Surge como consecuencia del tiempo y del esfuerzo que se requiere para adaptarse al cambio, incluyendo las nuevas habilidades que deben adquirirse para desempeñar las nuevas funciones. Aún cuando a la larga el cambio puede ser favorable para los empleados, el precio que deben pagar es a muy corto plazo, por ejemplo:

• Tiempo requerido para adecuarse.

• Esfuerzo adicional para aprender.

• Posibilidad de condiciones menos agradables.

• Costos económicos del cambio.

(14) Artículo “Cambio organizacional”, Opus cit.,pág. 10

No querer

No poder

No conocer

Fuente: Artículo “Cambio organizacional”, página web: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 10

No querer

No poder

No conocer

Fuente: Artículo “Cambio organizacional”, página web: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 10


• Resistencia Psicológica: Esta resistencia se relaciona con las emociones, los sentimientos y las actitudes de los empleados respecto al cambio. Se puede tener miedo a lo desconocido, desconfianza en los líderes, o sentir amenazada su seguridad. Entre estas actitudes se puede mencionar:

o Temor a lo desconocido.

o Poca tolerancia al cambio.

o Desagrado hacia los mandos superiores.

o Desconfianza.

o Necesidad de sentirse en la Zona de Confort.

• Resistencia Sociológica: Esta se basa en los intereses y en los valores del grupo. Los valores sociales y culturales constituyen una parte importante que debe atenderse. Entre los factores sociológicos que deben considerarse están:

o Los intereses de los diversos grupos.

o Coaliciones existentes.

o Grupos se oponen al cambio.

o Deseo de conservar el estatus actual, permanecer en el mismo grupo.

2.7.2 Manejando la resistencia al cambio

La conducta y actitud de las personas ante el cambio puede modificarse con el tiempo. Se muestra a continuación de manera gráfica cómo se va dando a través del tiempo la conducta del personal ante percepciones negativas del cambio.

La respuesta puede ser de carácter pasivo (sin hacer nada). Al iniciar el cambio, se puede tener una inmovilización, por tener miedo y estar confundido, la siguiente actitud es la negación, el cambio es rechazado, no existe congruencia con las expectativas personales, por lo que hay que defender la situación actual; a medida que avanza el proceso del cambio, surge la depresión, el sentido de pérdida, pero con un buen respaldo de los líderes, se puede cambiar la actitud y entonces explorar las nuevas alternativas.

Si la respuesta emocional es activa, entonces se expresa abiertamente la furia y descontento, se trata de negociar el cambio, o bien, al final del proceso, se acepta el cambio convalidando el progreso del mismo.

La figura 2.12 muestra estas diferentes conductas en el tiempo:


Figura 2.12 Reacciones ante percepciones negativas

A medida que avanza el proceso de implementación del cambio, el personal va superando cada una de las etapas de transición y también va cambiando su actitud y comportamiento respecto al cambio; van poco a poco aceptando y aclimatándose al mismo, pasando de la situación extrema de no brindar ningún apoyo, hasta la fase de aceptación del mismo.

Existen básicamente cuatro fases (15):

1. Fase del desconocimiento. El personal permanece inmóvil, no se hace nada respecto al cambio.

2. Fase del conocimiento. El personal ha sido informado del cambio a implementar y de sus implicaciones, pero se niega a aceptarlo, ya sea de forma pasiva (se siguen haciendo las cosas como antes, hay apatía, miedo, inseguridad) o manifestando expresamente su inconformidad. Antes de aceptar el cambio, puede haber conductas como el tratar de negociar la no implementación del mismo.

3. Fase de Aceptación. En esta fase el personal realmente ya está recibiendo los beneficios del cambio realizado, por lo que puede empezar a aceptarlo, a pesar del doble esfuerzo que tiene que realizar, para obtener las habilidades que demanda el nuevo enfoque, y seguir trabajando de forma paralela con el esquema anterior.

(15) Artículo “Cambio organizacional”, Opus cit.,pág. 15

Furia

Negación

Regateo

Depresión

Esfuerzo para recuperar el control. Táctica: prestar atención, no tomarlo en forma personal

Np aceptar la realidad.Táctica: Preocuparse por conocer las interpretaciones del personal

Frustación, sentido de pérdida. Táctica: Fomentar la toma de Decisiones, Respaldar, Apoyar a los empleados

Intento de minimizar el impacto. Táctica: Dejar claro que no se puede negociar, sino aceptar el cambio.

Miedo, confusión. Táctica: Fomentar el diálogo

Pasiva

Activa

Respuestaemocional Aceptación

Respuesta realista al cambio.Táctica: Convalidar el progreso y los planes concretos

Prueba

Análisis de nuevas alternativas. Táctica:ayudar a explorar las nuevas opcionesInmobilización

TiempoFuente: Artículo “Cambio organizacional”, página web:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 14


4. Fase del compromiso. Finalmente el cambio puede ser institucionalizado, es decir, se logra la aceptación de toda la organización, y también se lleva a cabo la internalización del mismo, es decir, el cambio se incorpora como parte de la cultura organizacional.

La figura 2.13 muestra estas fases y las conductas que típicamente se identifican durante cada una de ellas:

Figura 2.13 Fases del cambio y conductas

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La Administración del Cambio es el proceso, las herramientas y las técnicas para manejar con eficacia a la gente y todos los asuntos asociados al factor humano, que emergen cuando se implementa un cambio en el negocio. (16). Consiste en llevar a cabo la transformación de los valores, actitudes y comportamientos de los miembros de las organizaciones, conforme a la misión y visión de la Organización. El Administración del Cambio es la aplicación de diferentes áreas de conocimiento, como se muestra en la Figura 2.14 “Áreas de Administración del Cambio”.

(16) Artículo “La Iniciativa de Comunicación - Administración del Cambio”; página web: www.comminit.com/la/modelos deplaneación/lapm/lasld-550.html; Abril 2005”

Inmovilización

Negación

Furia

Regateo

Prueba

Aceptación

Institucionalización

Internalización

Fase del conocimiento

Fase del desconocimiento

Fase de aceptación

Fase del compromiso

Fuente: Artículo “Cambio organizacional”, página web:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pág. 15


Ingeniería. El Administración del Cambio, desde el punto de vista de los proyectos tecnológicos, requiere del soporte y de los conocimientos que brinda la Ingeniería, a través de la implementación de nuevas herramientas (equipo con nueva funcionalidad, desarrollo de aplicaciones) o de llevar a cabo una reingeniería de procesos.

Psicología. Contempla el factor humano involucrado en el proceso del cambio (se encarga de factores como la motivación, la resistencia, la apatía, el liderazgo, el compromiso, trabajo en equipo, etc.)

Negocios. El Administración del Cambio requiere del apoyo financiero para solventar las actividades que se generen durante el proceso, y requiere del soporte de las áreas de negocios para estar alineado con sus metas y objetivos, brindando un beneficio económico a la organización en el mediano o largo plazo.

La figura 2.14 muestra estas áreas del Administración del Cambio

Figura 2.14 Áreas de Administración del Cambio


El llevar a cabo la Administración del Cambio es esencial para la implementación exitosa de un proyecto; en este proceso deben involucrarse tanto los promotores del cambio dentro de la organización, como los miembros de la empresa de consultoría responsables de realizar este proceso. Debe haber un rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las cosas. El cambio debe establecerse como un proceso continuo y persistente dentro de la organización, y no simplemente como un proyecto limitado en el tiempo. Para implementar un cambio, en todos los niveles de la Organización se requiere de un cambio de paradigma en la forma de pensar y de hacer las cosas, debido a que la implementación de un cambio tecnológico implica el surgimiento de nuevos procesos, desaparición o redefinición de algunos otros, puede surgir la necesidad de relacionarse con nuevas áreas, de aprender nuevas herramientas tecnológicas, como nuevas aplicaciones, utilizar Internet, etc., incluso de realizar cambios estructurales, ya que las funciones no serán las mismas en muchas áreas, principalmente las que estén relacionadas con el uso de la tecnología. La figura 2.15 esquematiza este cambio de paradigma:

Ingeniería

Negocios

Psicología.

Manejo del Cambio.} Administración del Cambio

Ingeniería

Negocios

Psicología.

Manejo del Cambio.}Ingeniería

Negocios

Psicología.

Manejo del Cambio.} Administración del Cambio


Figura 2.15 Cambio de Paradigma

Fuente: Elaboración propia

En resumen, este cambio de paradigma implica realizar:

• Cambios en la estructura organizacional (nuevas áreas, nuevas relaciones) • Cambio en la forma de trabajar y de hacer las cosas (nuevas funciones, procesos,

roles y responsabilidades) y • Cambios en la cultura organizacional (nuevos valores, nuevas actitudes)

2.8.1 Etapas del Cambio

Durante el proceso del cambio se identifican tres etapas básicamente: 1. Estado actual (que constituye la situación actual de la organización) 2. Estado de Transición (el estado temporal durante el cual se llevan a cabo los

cambios) 3. Estado deseado (que constituye el estado final o al que se pretende llegar con la

realización de los cambios) La figura 2.16 muestra estos estados:

Nue

va te

cnol

ogía

Nivel Medio

Personal operativo

Nivel superior

Cambio de paradigma

N U

E V

O S

P A

R A

D I

G M

A S

Nuevas relaciones laborales entre las áreas

Nuevas formas de interactuar con clientes y proveedores

Nuevos procesos a seguir

Nuevas formas de trabajar y de hacer las cosas

Uso de nuevas herramientas de trabajo

Mejor manejo y apertura a la información

Nuevos valores


Figura 2.16 Transición del Cambio Fuente: Elaboración propia

2.8.1.1 Estado Actual

Primero que nada, debe ser claro cuál el estado actual de la organización, sus procesos, las deficiencias que se tienen, los procesos que pueden mejorarse, los servicios, la calidad de atención. El Estado Actual debe cambiar para ser congruente con la visión de la organización, pasando por un Estado de Transición que finalmente llegue a un Estado Deseado.

Por ejemplo, el estado actual de una organización podría ser:

• En las áreas el trabajo es excesivo, hay muchas actividades que podrían automatizarse

• Existen actividades “trampa” (17) que demandan tiempo y dedicación, y alejan la atención de las actividades fundamentales.

• Existe gran dependencia de algunas áreas, lo que hace que el proceso no esté bien balanceado, con sobrecarga de trabajo en algunas áreas y retrasos en algunas otras.

• Cómo se comparte la información, si es confiable y oportuna.

• Cómo es el actual esquema de comunicación formal e informal.

• Si existe una forma objetiva de evaluar el desempeño de los empleados.

• El esquema motivacional existente.

• La forma de ejercer el poder dentro de la organización.

(17) Actividad Trampa: “Es la situación crítica en que se encuentran las personas cuando comienzan a tratar de lograr lo que alguna vez fue un objetivo claro e importante, pero que al concentrarse tanto en la actividad de alcanzarlo, olvidaron hacia donde iban”. Burke, Hayden, Luthans, Michael, Odiorne, “Técnicas para el Cambio Organizacional”, Editorial Mc Graw Hill, México, D.F.,1985, Pág. 94

Estado deseado

Proceso de cambio

VISIÓN

Estadode

TransiciónEstado actual


2.8.1.2 Estado de Transición

Durante la etapa de transición se generan altos niveles de estrés en el personal, debido a la incertidumbre en el futuro, el desconocimiento de la tecnología, de la nueva forma de trabajar, la resistencia a no dejar la “zona de confort” (es decir, la situación actual que brinda seguridad y no representa una amenaza), la lucha por conservar la línea de mando y el control sobre procesos y personal, la lucha por mantener el control y el poder que se tengan, se tiene un gran apego a las conductas actuales. Durante esta etapa, se pueden identificar nuevos riesgos, y realizar oportunamente los cambios y ajustes que demande la operación. El estado de transición se caracteriza por lo siguiente: •••• Se llevan a cabo revisiones y ajustes a los procesos existentes

•••• Revisiones y ajustes en la estructura organizacional

•••• Hay cambio en la cultura organizacional

•••• Se lleva a cabo la reasignación de personal

•••• Se capacita al personal en nuevas actividades

•••• Se incrementa la carga de trabajo mientras el personal se familiariza con los nuevos procesos

•••• Existen altos niveles de estrés

•••• Hay miedo al cambio (incertidumbre, desconfianza, incredulidad, apatía)

•••• Se tiene dificultad para canalizar esfuerzos e iniciativas

•••• Existe una fuerte inercia (resistencia a abandonar comportamientos anteriores y permanecer en la Zona de Confort)

•••• Se suscitan conflictos de interés entre grupos y áreas, por lo que se deben establecer acuerdos de colaboración entre las mismas.

•••• Se generan luchas por mantener el control y el poder (sobre la información y los recursos).

La figura 2.17 muestra el estado de transición.


Figura 2.17 Estado de Transición Fuente: Elaboración propia.

2.8.1.3 Estado Deseado

El estado deseado es el que se quiere alcanzar y está alineado con la visión de la Organización. Es por eso que la organización lleva a cabo proyectos con el fin de optimizar recursos, incrementar su rentabilidad, etc. Se caracteriza por lo siguiente:

•••• Se tienen procesos mejor diseñados y optimizados

•••• Se incrementa la eficiencia y eficacia en los procesos y en el personal

•••• La organización es más robusta de manera interna y esto se refleja en un incremento de su competividad.

•••• El personal puede ver los resultados tangibles de su esfuerzo durante la etapa de transición (tanto en la realización de su trabajo como en los esquemas motivacionales).

Durante el proceso del cambio�Revisión y ajustes en los Procesos�Revisión y ajustes en la estructura organizacional�Establecer acuerdos de colaboración entre las áreas�Entrenamiento e incremento en la carga de trabajo�Cambio en la cultura organizacional �Reasignación de personal�Comunicación poco efectiva�Ausencia de liderazgo o liderazgo inadecuado

Despúes del cambio realizado•Procesos mejor diseñados y optimizados•Mejor distribución de la carga de trabajo•Medidas de desempeño y reconocimiento•Mayor colaboración interna•Información confiable•Esquema de comunicación más robusto •Mejora en el ambiente laboral•Personal más motivado y comprometido•Empresa más competitiva

Estado de TransiciónEstado de Transición

OrganizaciónTransformada y

Modernizada

ESTADO DE TRANSICION


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Durante la Administración del Cambio, se deben considerar diversos aspectos organizacionales que hay que tomar en cuenta para llevarla a cabo de manera exitosa. Los principales aspectos o elementos del cambio a considerar son: Visión:

Es la que dirige el rumbo de la Organización Establece lo que se desea lograr. Es necesario que el cambio a realizar sea de acuerdo con la visión, la misión y con

los objetivos dentro de la Organización. Liderazgo:

Los líderes encabezan, conducen, motivan, se comprometen y promueven el cambio en la Organización

Son congruentes con lo que dicen y lo que piensan Tienen iniciativa y compromiso Predican con el ejemplo Recompensan y valoran al personal

Cultura Organizacional:

Valores y aspiraciones Conductas

Líderes del cambio:

Promueven el cambio Integran, motivan, convencen Fortalecen los resultados del cambio reforzando las conductas deseadas mediante

esquemas motivacionales. El grupo promotor de Administración del Cambio debe estar definido y tener el nivel

de autoridad necesario para influenciar y comprometer en el proceso del cambio al equipo de trabajo

Comunicación:

Medios formales (reuniones, publicaciones internas, intranet, boletines)) medios informales (comunicación entre áreas, entre el personal) Confiabilidad de la misma Esquemas de retroalimentación existentes. Comunicación interna. Debe existir un plan de comunicación constante en ambos

sentidos (hacia arriba y hacia abajo) dentro de la jerarquía institucional, creando el ambiente sano y propicio que facilite la retroalimentación y detección oportuna de resistencias y riesgos. Este plan debe informar gradualmente y de manera constante de los avances y eventos importantes realizados y programados, así como plantear realmente el alcance del cambio, sin crear falsas expectativas en los empleados.

Comunicación externa. Mantener un esquema abierto y adecuado para recibir retroalimentación del exterior, proveedores, clientes, otras organizaciones.


Capacitación:

Técnica. Para el correcto y óptimo uso de las nuevas herramientas tecnológicas, así como el desarrollo de nuevas habilidades en los empleados.

Funcional. Conocer los nuevos procesos y forma de hacer las cosas en la organización.

De Calidad. Crear en los empleados el reto y la necesidad de hacer bien las cosas, de mejorar continuamente, a nivel personal y profesional.

Tecnología:

Uno de los factores que la organización puede controlar es la tecnología. .El hecho de usar las herramientas tecnológicas robustas para realizar una mejora en los procesos de la organización, no garantiza por sí solo el éxito de la implantación y el beneficio que de ello puede derivarse a toda la organización. Es necesario tomar en cuenta el factor humano, cómo le afectará el cambio, cuál será el impacto y el alcance dentro de los actuales procesos y dentro de la organización.

Seguimiento y medición

Indicadores clave. Es necesario establecer cómo se va a medir la situación actual de la organización, y sobre todo la situación futura, una vez que se aplique el esquema metodológico, para poder determinar de manera objetiva si se alcanzaron los objetivos o no, y el grado en que se alcanzaron. Esto servirá para evaluar el éxito del proyecto y del cambio, y poder sensar cuáles fueron las debilidades y áreas problemáticas. Debido a que cada proyecto es único e irrepetible, existen algunos factores críticos de éxito (FCE) que aplican de manera particular a un proyecto, y muchos otros factores que son comunes a varios proyectos.

Tablero de mando para la Administración del Cambio La figura 2.18 muestra todos los elementos del cambio arriba descritos; todos estos elementos sustentados por una transformación cultural en la organización

Figura 2.18 Elementos del Cambio

Transformación culturalValores / Actitudes / Comportamientos

Elementos del Cambio

Visión

Liderazgo

Tecnología

Comunicación

Capacitación Seguimiento y medición

Promotores del cambio Cultura

Organizacional



Elementos del Cambio

VisiónVisión

LiderazgoLiderazgo

Tecnología

ComunicaciónComunicación

Capacitación Seguimiento y medición

Seguimiento y medición

Promotores del cambioPromotores del cambio Cultura

Organizacional



�� - ./� �� Este capítulo aborda los temas como la situación actual de la consultoría en México, la Teoría del Cambio, Organizaciones, y el concepto de Cambio dentro del marco Organizacional.

Se destacan algunos aspectos importantes, como que los procesos de implantación de nueva tecnología y de nuevos procesos no son aislados, requieren de cambios organizacionales que los avalen y los refuercen; dichos cambios a su vez requieren muchas veces de una reestructuración física y/o funcional, así como de cambios en la cultura organizacional existente, y deben estar de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos dentro de la organización.

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La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) es una institución autónoma de interés público que está integrada por empresas y personas físicas dedicadas a proporcionar servicios de Consultoría. Tiene por objeto, entre otros, representar y defender los intereses de sus afiliados y ser órgano de consulta del Estado para planes y programas de desarrollo económico. (1)

Su misión consiste en asociar a las empresas de consultoría establecidas en México, en las diversas especialidades, para:

• Representar sus intereses,

• Identificar y promover oportunidades de trabajo,

• Propiciar el marco normativo adecuado a su desarrollo,

• Impulsar una cultura empresarial que incremente el capital intelectual, tecnológico y humano, y

• Fomentar la excelencia en los servicios

De acuerdo al Boletín Informativo de Julio de 2004 publicado por la CNEC, el artículo “La consultoría en el país” presenta algunos extractos de comentarios del Ing. Jesús Díaz Corpus, presidente de la Delegación de la CNEC en Nuevo León, publicados en la prensa de la región, sobre las actividades de la consultoría y sobre el trabajo de la CNEC. (2)

(1) Artículo de la CNEC, página web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005 (2) Idem


“Los servicios que ofrecen las empresas de consultoría mejoran la eficacia operativa de las compañías, llevándolas a registrar mejores resultados y a incrementar su nivel de competitividad en el mercado. Esto las coloca en mejor situación para enfrentar de una manera más sólida la fuerte competencia en un mundo globalizado.”

“Si las empresas pequeñas y medianas desean permanecer en el mercado en un ambiente globalizado, deben aprovechar las ventajas que les ofrecen los servicios de consultoría, tienen que voltear un poco hacia las herramientas o recursos con los cuales pueden permanecer en el mercado, y uno de ellos es la consultoría”.

“Una empresa que contrata los servicios de consultoría, y dándole el seguimiento adecuado, al paso de un tiempo razonable, unos 6 meses, puede mejorar desde un 10 % hasta un 30 % sus resultados”.

“La expectativa de una mejoría en la economía y el reconocimiento de las empresas de necesitar un experto, son factores para estimar una mayor demanda de consultores”.

3.1.1 Perspectivas de la Consultoría en México

De acuerdo al Ing. Melesio Gutiérrez Pérez (3), presidente de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC, fundada en 1985 y con 1680 miembros inscritos actualmente), en un artículo publicado en Diciembre del 2000, la consultoría en México, como industria del conocimiento, comprende dos grandes rubros:

• La Consultoría de Gestión (Administración, Economía, Finanzas) y

• la Consultoría en Ingeniería, que abarca desde la factibilidad técnica y el diseño hasta los procesos de conservación y mantenimiento.

En el rubro de la Consultoría de Gestión, se han establecido miles de empresas en diferentes especialidades como Economía, Finanzas, Informática, Calidad, Capacitación, Optimización de procesos, Planeación estratégica, Inspección, Verificación, Certificación y otras especialidades.

A partir de 1995, la consultoría en ingeniería ha venido en declive, por diversas causas que enumera el Dr. Fernando Rodríguez Miaja (4):

• Presencia de burocracia y falta de decisión de sus representantes.

• Carencia de inversiones del sector público.

• Condiciones financieras adversas

• Competencia desleal entre empresas e instituciones (favoritismos)

• Estructuración de concursos de muy difícil acceso (con muchos candados)

(3) Artículo de la CNEC, página web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005 (4) idem


• Marco legal desfavorable (una ley que no satisface a nadie)

• Canibalismo entre empresas

• Empresas extranjeras con mayor ventaja competitiva que las empresas mexicanas.

Esta caída ha ocasionado, entre otras cosas, despidos masivos de personal en todos los niveles y disciplinas, congelación de sueldos a niveles bajos, desmantelamiento de equipos de profesionales especializados y desaparición de empresas o reducción al mínimo operable.

La globalización incide en los concursos de “contratos integrales” (o de “Llave en mano”) debido al interés y presión de las firmas trasnacionales, las cuales tienen una mayor ventaja competitiva sobre las empresas mexicanas, ya que tienen una mayor fortaleza financiera, conocimiento de los bancos de desarrollo internacionales, BID y Banco Mundial, y cuentan con el apoyo de sus propios Gobiernos.

La Figura 3.1 “Afiliación de empresas a la CNEC” muestra las variaciones en la afiliación de las diferentes empresas a la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría.

Figura 3.1 Afiliación de empresas a la CNEC

Fuente: Tomado de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, página web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005


3.1.2 Principales tipos de organizaciones de consultoría

Milan Kubr (5) menciona que los principales tipos de organizaciones de consultoría, de acuerdo a la diversidad de clientes, mercados y servicios técnicos que proporcionan son:

1. Oficinas de consultoría multifuncionales

2. Empresas de Contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial

3. Oficinas de consultoría pequeñas y medianas

4. Consultores independientes

5. Profesores consultores

6. Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección

7. Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría

A continuación se describen cada una de estas organizaciones:

3.1.2.1 Oficinas de consultoría multifuncionales

Son empresas multinacionales, con filiales en varios países, que cuentan con más de 1000 consultores por plantilla, y que proporcionan conjuntos globales de servicios. Sus principales clientes son también empresas multinacionales con conocimientos técnicos especiales. Estas oficinas se especializan principalmente en reestructuración empresarial o en servicios de consultoría basados en tecnología de la información.

3.1.2.2 Empresas de Contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial

Son las empresas más grandes del mundo en consultoría de empresas. Cuentan con conocimientos especializados en contabilidad, administración, desarrollo de recursos humanos, creación y promoción de organizaciones, ingeniería de producción, así como de calidad total.

3.1.2.3 Oficinas de consultoría pequeñas y medianas

Son organizaciones cuyo personal oscila entre 50 y 100 consultores, las cuales proporcionan sus servicios en una zona geográfica limitada, su ámbito se limita a algunos aspectos técnicos como administración de personal, gestión de la calidad, administración de oficinas, etc.

(5) Kubr Milan,”La consultoría de empresas, guía para la profesión”,Editorial Limusa Noriega Editores, 3ª. Edición,México, 2005, Pág. 42.


3.1.2.4 Consultores independientes

Pueden ser tanto profesionistas que cuentan con una gran experiencia empresarial, capacidad de resolución de problemas y habilidad para llevar los asuntos, así como especialistas técnicos; ambos pueden tener la experiencia como consultores de una gran firma y ahora ofrecen sus servicios de manera independiente, a menor costo que las grandes firmas y generalmente con una gran calidad en su trabajo.

3.1.2.5 Profesores consultores

Existen grupos de investigadores, catedráticos, capacitadotes, que aunque su trabajo no es la consultoría, pueden participar en esta actividad de forma parcial, lo que da excelentes resultados al complementar las actividades de investigación, enseñanza y consultoría.

3.1.2.6 Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección

Existen importantes instituciones de formación de personal directivo y centros de productividad, las cuales han establecido servicios de consultoría para organizaciones privadas y públicas, con el fin de de involucrar al personal docente de Administración de Empresas en la práctica de la consultoría. Estas instituciones cuentan con el apoyo de reconocidas firmas y de organismos internacionales.

3.1.2.7 Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría

Constituye un grupo heterogéneo formado por organizaciones que prestan servicios de consultoría de empresas, pero con una característica en común: todas prestan servicios de consultoría como un valor agregado a los productos y servicios que ofrecen; en este grupo se encuentran:

•••• Fabricantes de productos de software

•••• Abastecedores y vendedores de equipo de cómputo y comunicaciones

•••• Abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energía, transportes, agua potable, riego y otros servicios públicos.

•••• Compañías de seguros, organizaciones del sector financiero

•••• Organizaciones que poseen grandes conocimientos científicos, como matemáticas, computación, econometría, investigación operativa, entre otros. A muchas de estas organizaciones se les conoce como “grupos de reflexión” o “grupos de expertos”. (6)

(6) Kubr Milan, Opus cit.,Pág. 45.


Entre las empresas de consultoría internacionales que tienen presencia en México se encuentran:

1) Accenture

2) A.T. Kearney (Subsidiaria de EDS)

3) Bain & Company

4) BearingPoint ( anteriormente KPMG Consulting)

5) Boston Consulting Group

6) Booz Allen Hamilton

7) Cap Gemini Ernst & Young

8) Deloitte Touche Tohmatsu

9) IBM Business Consulting Services

10) M & E Management Group

11) McKinsey & Company

12) Mercer Management Consulting

13) PA Consulting Group

14) Roland Berger Strategy Consultants


3.1.3 Mercado Actual

En el periodo 95-99 la facturación de las empresas de consultoría de la CNEC se distribuyó como se muestra en la Figura 3.2 “Especialidad de las empresas de la CNEC”.

Figura 3.2 Especialidad de las empresas de la CNEC

Se observa que:

• menos del 25% de las empresas se han dedicado a la consultoría de gestión empresarial, y

• más del 75% lo hacen en la consultoría de ingeniería.

El universo total de las empresas de consultoría en México no se limita a la CNEC, ya que existe un gran número de empresas que no pertenecen a la cámara. Hoy en día, el 80% del mercado de consultoría de gestión empresarial lo han capturado empresas trasnacionales (como 10 o 12) algunas de las cuales se han asociado con empresas mexicanas. El otro 20% restante del mercado está dividido entre empresas consultoras mexicanas medianas, atendiendo también a empresas comerciales e industriales medianas.

Los sectores más castigados en los últimos años han sido el de ingeniería y la arquitectura, porque prácticamente no se ha construido infraestructura.

Conformación por especialidad de las empresas registradas en la Cámara Nacional de Empresas de

Consultoría (CNEC)

Administración de Obras

27%

Economía de Inversión

9%Gestión

13%

Planeación y Diseño

34%

Apoyo Tecnológico

17%

Promedio 1995 - 1999

Fuente: Estadísticas de la C.N.E.C. obtenidas por el Ing. Carlos Ramírez OteroPágina web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005


Los sectores que se han mantenido con un buen nivel han sido el sector turismo, instalación de parques industriales para industria maquiladora, equipamiento y edificios de oficinas y vivienda popular, además del mantenimiento y cierto desarrollo de la infraestructura urbana. Gracias a esto, han sobrevivido las empresas de ingeniería y arquitectura de tamaño mediano, tratando de mantener a su personal especializado.

Algunas empresas de consultoría están exportando servicios a Centro y Sudamérica y otras están incursionando con buen éxito en el mercado de Estados Unidos de América aprovechando la gran demanda de servicios en ese país. Los principales servicios que ofrecen son Planeación estratégica, Optimización de procesos, Sistemas de calidad, Capacitación y Elaboración de planes de negocios.

Se estima que en México, la facturación anual en Ingeniería y Arquitectura es del orden de mil millones de dólares. La facturación mundial es del orden de 240 000 millones de dólares, de los cuales 60 000 son facturados por empresas de la Federación Internacional de Ingenieros Consultores, o sea la misma proporción que la consultoría organizada tiene en México. Se estima que la facturación de la Consultoría Empresarial en México es 3 veces la de Ingeniería.

3.1.4 El marco nacional.

En el marco nacional, la consultoría se siente relegada y está desmotivada, ya que está siendo afectada por factores como la globalización, la inestabilidad económica y política, la corrupción y la inseguridad. Debido a la legislación que la rige ha provocado su descapitalización y su dispersión, ya que no es obligatorio el estar afiliado a las Cámaras.

Existe competencia desleal en México, ya que la autoridad ha favorecido a consultores independientes que utilizan los recursos fiscales sin arriesgar su capital, como escuelas e institutos de investigación (los maestros e investigadores han encontrado a través de la consultoría un medio de incrementar sus ingresos, sin arriesgar capital, pero esto impacta en la eficiencia de los proyectos en cuanto a tiempo y costo, además de que el tiempo que deberían dedicar a la educación e investigación lo dedican a los proyectos).

�� - ./� � Actualmente, la consultoría en México tiene que afrontar algunos aspectos importantes que son determinantes en el ejercicio de la misma. Entre estos factores podemos mencionar:

• La ingobernabilidad

• El fortalecimiento del narcotráfico, incremento de la inseguridad (secuestros)

• La economía de Estados Unidos

• El Tipo de Cambio (las cotizaciones de equipo de cómputo y de infraestructura tecnológica se hacen regularmente en dólares, ya que la mayoría de las veces se compra en el extranjero o a distribuidores autorizados)


• El marco legal existente (hablando del sector público, las licitaciones están regidas por la normatividad en diversos aspectos)

• Los períodos de elecciones (estatales, nacionales) que demoran los procesos de licitaciones públicas (nacionales e internacionales)

• El retraso en los períodos de asignación de presupuesto federal a los organismos públicos

• Existe una mayor incursión de empresas transnacionales

• Por factores como el costo, se está incrementando el esquema de la consultoría virtual

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Las tendencias de la consultoría en México para los próximos 5 años son:

• Mayor transparencia en las negociaciones (procesos de licitación sin favoritismos, que brindan las mismas oportunidades de participar a todas las empresas de consultoría que estén calificadas para llevar a cabo el proyecto)

• Globalización (mayor oportunidad de que las empresas mexicanas participen en el mercado mundial, y que puedan realizar alianzas con firmas extranjeras para obtener más ventaja competitiva en otros países)

• Mayor número de consultores preparados y certificados. Cada día las firmas consultoras exigen a su personal que cuenten con certificaciones reconocidas a nivel mundial, como PMP (Project Management Professional, avalada por el Project Management Institute), Six Sigma White y Black Belt, certificaciones en Windows, en productos de comunicaciones, etc.

• Fomento de las Pymes

• Reforma Fiscal y Laboral

• Mejor cultura empresarial de los clientes (profesionalización de mandos, visión del futuro, nivel de desarrollo)

• Mayor crecimiento de la demanda (poder adquisitivo)

• Presión por mayor productividad e innovación

• Exigencia de consumidores

• Desarrollo de Internet

• Mayor incursión de instituciones y organismos

• Visión modernizadora y exportadora

• Alianzas estratégicas nacionales e internacionales.


�$��1�� 2�� % �� La consultoría representa una industria del conocimiento, que puede constituir una reserva tecnológica nacional, para apoyar el desarrollo de la infraestructura tecnológica de México, fomentar la modernización de la industria y hacerla más competitiva a nivel nacional e internacional.

Para fomentar el desarrollo de las empresas de Consultoría Nacional de Gestión e Ingeniería se requiere que exista un entorno de confianza que establezca las reglas claras para definir las obligaciones y responsabilidades de las empresas consultoras y de los clientes, con cláusulas regidas por el código civil, y haciendo énfasis en las políticas de certificación de calidad, la transparencia y la integridad de las partes.

Tanto en el sector público como en el privado, se hace un énfasis especial en realizar la mejor inversión en un proyecto, al menor costo posible sin sacrificar la calidad del trabajo ni los resultados esperados del mismo. Concretamente en el sector público, muchos de los proyectos por realizar exigen de la experiencia comprobada de las empresas licitantes en la realización de los mismos. Se obtienen muchas ventajas con esto, ya que el organismo gubernamental que está convocando a la licitación puede escoger a la empresa consultora más competitiva en calidad y precio, minimizando el riesgo de que el proyecto fracase por falta de experiencia de la empresa. Es recomendable conservar el sistema de concursos (licitaciones) para brindar las mismas oportunidades a las empresas de consultoría calificadas y no volver a los procedimientos de asignación directa, influenciados muchas veces por favoritismos e intereses personales; también llevar a cabo la aplicación de las reglas internacionalmente probadas tanto por el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, las cuales establecen un procedimiento de dos sobres: la oferta técnica y la oferta económica, que se aplican en diferentes países, con el fin de hacer el proceso más transparente y justo.

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La innovación tecnológica y la competencia, entre otros factores, hacen que las organizaciones tengan que realizar cambios en su infraestructura tecnológica que les permitan sobrevivir y afrontar la competencia.

Existe una gran cantidad de empresas de consultoría con amplia experiencia y reconocimiento a nivel mundial, que pueden apoyar a las organizaciones (públicas o privadas) a implementar dichos cambios. Existe una fuerte tendencia de estas empresas consultoras en incluír la Administración del Cambio como parte del proyecto de implementación tecnológica, ya que el desconocimiento del proyecto y de sus beneficios puede ocasionar el rechazo del mismo por parte del personal involucrado. El realizar un cambio en la tecnología provoca un cambio organizacional, generalmente afecta la estructura, por lo que hay que redefinir las funciones y puestos del personal; también afecta las relaciones entre las áreas, la forma de interactuar entre ellas, la cultura


organizacional (debido al surgimiento de nuevas formas de trabajo, nuevas formas de actuar con respecto a los usuarios, clientes, etc.).

Debido al impacto que la nueva tecnología causará en la organización, las empresas consultoras deben realizar el Administración del Cambio dentro de los proyectos tecnológicos. Las consecuencias de no hacerlo causan problemas de rechazo al proyecto, retraso en las fechas comprometidas y pérdidas económicas.

A continuación se citan algunos casos importantes en los que no se llevó cabo la Administración del Cambio por parte de una empresa consultora y cuáles fueron las consecuencias de no hacerlo.

3.5.1 Proyectos tecnológicos que requirieron un Cambio Organizacional

3.5.1.1 Proyecto de implementación de un ERP y un CRM

En el primer caso, la empresa consultora realizó un proyecto de implementación de dos sistemas: un ERP y un CRM (Enterprise Resource Planning y Customer Relationship Management, respectivamente) en una entidad gubernamental.

El sistema ERP consiste en integrar y automatizar los procesos administrativos internos de la organización, como los sistemas de recursos humanos, recursos financieros -contabilidad, nómina- y recursos materiales; de esta forma, el usuario dentro de la organización puede tener acceso a este tipo de información en el momento en que lo requiera a través de un solo sistema y utilizando una sola base de datos.

El sistema CRM automatiza los procesos de atención al público, a través de un Call Center o Centro de Atención de Llamadas, mediante el cual el público puede reportar sus quejas o problemas y el sistema automáticamente les dará seguimiento, canalizando la petición al área correspondiente; se ingresa la información del solicitante en el sistema y se asigna un número de solicitud, con la cual se podrá conocer en cualquier momento el estatus del trámite. También se tiene la opción de reportar los problemas a través de internet, en donde también se asignará un número de solicitud. Bajo cualquiera de los dos esquemas, se optimiza el tiempo de respuesta y la duración del trámite. Al final del proceso, se pide al cliente su opinión acerca del servicio proporcionado, la cual se ingresa al sistema y sirve para evaluar varios indicadores estratégicos de la entidad gubernamental.

Antes de la implementación de los sistemas, la situación de la entidad era:

1. Se tenían 50 oficinas de atención al público en la República Mexicana. Cada oficina era dueña de su propia información, y podía manejarla conforme a sus intereses; realizaba sus tareas de forma manual, poco eficiente y confiable, teniendo muy poco control sobre sus actividades.

2. El público usuario tenía que acudir directamente a la oficina para realizar el trámite, y allí tenía que darle el seguimiento. No podía consultar el estado de su trámite ni darle seguimiento en otras oficinas. Su opinión no era tomada en cuenta.


3. La información no estaba centralizada. La oficina central en el D.F. era la responsable de concentrar e integrar la información financiera y contable del resto de las oficinas; a fin de mes, estas oficinas enviaban su información en disquetes a la oficina central para su integración. El proceso era desgastante para el área contable en el D.F. ya que le ocasionaba exceso de trabajo, el cual se realizaba de forma manual.

4. La toma de decisiones en cada oficina regional dependía de la información actualizada que le enviara la oficina central.

Al iniciar la implementación del proyecto, la firma consultora no contaba con una metodología de Administración del Cambio, aunque estaba consciente de que era necesario llevar a cabo esta actividad, no le dio la importancia que esto requiere y no la incluyó como parte del proyecto, sólo se enfocó en los aspectos tecnológicos como los requerimientos técnicos del sistema, el tipo de base de datos a utilizar, los cursos de capacitación necesarios, etc.

Una vez que los sistemas ERP y CRM se implementaron y se procedió a llevar a cabo la capacitación de los usuarios, se obtuvo un gran rechazo por parte de los mismos, ya que se negaban a utilizar los sistemas, haciendo todo lo posible por encontrarles fallas, y negándose a aprender nuevas herramientas y formas de trabajar. Algunos se sentían relegados, otros temerosos de poder perder su trabajo y algunos otros sentían que no habían sido tomados en cuenta. Un factor determinante en el rechazo a los sistemas fue que la información que antes manejaban de manera exclusiva cada oficina regional ahora podía ser consultada por todas las demás oficinas, siendo esto un elemento adicional para oponerse al cambio.

Aunque el resultado final fue la aceptación del proyecto, se tuvo que invertir mucho tiempo, más recursos humanos adicionales y por supuesto más recursos económicos. Para lograr la aceptación de los sistemas, fue necesario llevar a cabo una capacitación intensiva, involucramiento del personal de la entidad gubernamental, sensibilización de toda la organización y un esquema de soporte técnico muy robusto y presencial, para asegurar que los sistemas funcionaran de manera óptima y que el personal los utilizara correctamente.

El proyecto fue planeado inicialmente para llevarse a cabo en un año y finalmente se concluyó en 3 años, debido al rechazo de los usuarios. El costo de no haber realizado de manera oportuna la Administración del Cambio impactó tanto a la firma consultora como a la entidad gubernamental.

3.5.1.2 Proyecto de renovación tecnológica en una institución financiera.

Este segundo ejemplo se trata de un proyecto de renovación tecnológica en una institución financiera; dicho proyecto consistía en cambiar el equipo de cómputo, la aplicación de software, el sistema operativo y los protocolos de comunicaciones por una infraestructura tecnológica más moderna y robusta; esto se llevó a cabo en todas las sucursales de la República Mexicana.


Dentro del alcance de este proyecto nunca se consideró llevar a cabo una estrategia para la Administración del Cambio, por el tiempo del proyecto y el presupuesto asignado al mismo; como consecuencia de esto el personal de las sucursales rechazó el proyecto y con esto el cambio tecnológico y de procesos. Lo anterior se manifestó por parte del personal como una resistencia a aprender a utilizar el nuevo sistema, ya que no conocían los beneficios del mismo, estaban acostumbrados al anterior y la capacitación inicial era insuficiente.

El resultado de no aplicar una estrategia y metodología para administrar el cambio fue que el proyecto no concluyó en el tiempo estimado, debido al rechazo de los empleados (se había estimado una duración de seis meses y se alargó a un año) por lo que fue necesario cambiar el esquema de implementación tecnológica, instalando muy pocas sucursales a la vez y dando soporte y capacitación en sitio hasta que los empleados se familiarizaran con el nuevo sistema. Este incremento en la duración del proyecto afectó económicamente tanto a la firma consultora como a la institución financiera, ya que no se consideró la influencia del factor humano durante la planeación del proyecto.

3.5.1.3 Proyecto de automatización del acervo documental

Este caso es el de un proyecto de Administración del Acervo documental en un organismo gubernamental, este proyecto consistía en digitalizar, seleccionar información, capturar, almacenar y administrar de manera electrónica toda la documentación que se manejaba a través de libros físicos en diferentes partes de la República Mexicana.

La forma tradicional de operar era generar expedientes con el uso de máquinas de escribir y almacenar en estantes todos los expedientes; las consultas se hacían de forma manual y tardaban mucho tiempo. En este proyecto tampoco se consideró el llevar a cabo el Administración del Cambio durante el proyecto, la consecuencia fue que el personal rechazó el sistema, ya que lo consideraban una amenaza para sus funciones actuales, pérdida de poder y control sobre los documentos. Aún cuando el nuevo sistema ya se encontraba instalado y funcionando, el personal continuaba realizando la captura de forma manual, almacenaba los documentos físicamente en lugares inseguros, con el riesgo de perderlos o maltratarlos, ninguna oficina externa tenía acceso a ellos. Igual que en los dos casos anteriores, el proyecto que tenía una duración original de ocho meses, se alargó hasta dos años; el personal de la empresa consultora tuvo que viajar a todas las oficinas del la República Mexicana para dar soporte en sitio a la operación diaria, capacitando al personal en el manejo del nuevo sistema y del equipo, hasta cerciorarse de que el personal era capaz de utilizar adecuadamente el sistema.

3.5.1.4 Proyecto para una empresa farmacéutica

Una empresa de consultoría experimentó las consecuencias de no implementar una adecuada metodología para llevar a cabo el Administración del Cambio, esto sucedió con un proyecto para una empresa farmacéutica. El proyecto consistía en el rediseño de sus procesos administrativos y en la implementación de un sistema para automatizar los mismos. Inicialmente el proyecto estaba planeado para llevarse a cabo en 10 meses, la estrategia que se utilizó para gestionar el cambio involucró sólo al personal de niveles bajos y descuidó a los altos mandos; la consecuencia fue que el personal que operaba la


nueva tecnología en un inicio aceptó la herramienta, pero al recibir instrucciones de sus jefes (los cuales no estaban involucrados) hubo una alta resistencia.

Posteriormente se mejoró la metodología y finalmente el proyecto se terminó en 2 años, como se puede deducir, el proyecto sufrió un aumento en tiempo y en costo del mismo.

Así como estos ejemplos existe un alto índice de fracaso en los proyectos debido a la omisión de una estrategia que ayude a administrar el cambio y motivar a los empleados para colaborar en los objetivos del proyecto.

Estos ejemplos son representativos del tipo de reacción del personal hacia el proyecto, y de cómo impacta al proyecto el no considerar el Administración del Cambio. Es por esto que las empresas de consultoría que pretendan implementar proyectos de tecnología en las organizaciones (públicas o privadas) están considerando llevar a cabo también la Administración del Cambio como parte del proyecto para garantizar su éxito y terminación según lo planeado.

En el siguiente capítulo se mencionarán algunas de las principales metodologías de Administración del Cambio, las cuales constituyen un fundamento teórico importante para la propuesta de una nueva metodología.


�� 3�� - �� En este capítulo se mostrarán algunas de las principales metodologías para llevar a cabo la Administración del Cambio en las organizaciones, como son el modelo de John P. Kotter, la metodología ADKAR, la metodología OCM de Ernst& Young, las claves de Grouard y Meston y el proceso de Administración del Cambio de Prosci. Todas ellas en conjunto muestran los pasos más importantes a seguir durante la jornada del cambio, las tareas más representativas por realizar en cada fase, y los elementos organizacionales a considerar durante el mismo. Estas metodologías están enfocadas de manera general a cualquier tipo de cambio que se realice en la Organización.

Ninguna de las metodologías consideradas en este trabajo muestra las etapas alineadas de acuerdo a la etapas de implementación de un proyecto tecnológico, que esté basado en la metodología de Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI), por lo que sería muy difícil para las firmas consultoras utilizar estas metodologías particulares, ya que se requiere de un esfuerzo adicional para identificar y evaluar cuáles serían las principales etapas, los entregables, cómo medirían el avance, cuándo se realizarían los eventos, cuáles son las etapas clave del proyecto, entre otros aspectos.

Las compañías consultoras que son contratadas por diversas organizaciones para llevar a cabo los cambios tecnológicos en las mismas, realizan dichos proyectos utilizando alguna metodología de Administración de Proyectos, en este caso una de las más reconocidas y utilizadas a nivel internacional es la Metodología de Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI). Para llevar a cabo la Administración del Cambio, las empresas consultoras requieren de una metodología adicional para llevarla a cabo.

Se describen a continuación las etapas de implementación de un proyecto tecnológico basado en la metodología de Administración de Proyectos del PMI.

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Ya que el enfoque de este trabajo es el de proponer una nueva metodología que ayude a realizar el Administración del Cambio en las organizaciones, por parte de las compañías consultoras y bajo el contexto de un proyecto de implementación de nueva tecnología, a continuación se mencionarán las etapas representativas de un proyecto tecnológico, ya sea para instalar equipo nuevo (servidores, estaciones de trabajo, impresoras, infraestructura de comunicaciones, etc.), realizar el desarrollo de una nueva aplicación, o mejora de las aplicaciones existentes, llevar a cabo una reingeniería de procesos, entre otras.

Como se ha venido mencionando, una de las metodologías más ampliamente utilizadas y reconocidas a nivel mundial por las firmas consultoras para llevar a cabo la Administración de Proyectos en las organizaciones es la metodología del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute, PMI). Dicha metodología puede utilizarse en cualquier tipo de proyecto, pero en este caso en particular nos interesan los proyectos de implementación tecnológicos.


De acuerdo al PMI, Project Management Institute (1) el ciclo de vida de la Administración de un proyecto consta de las siguientes fases:

1. Inicialización del Proyecto 2. Planeación 3. Ejecución 4. Control 5. Cierre del Proyecto

Esta definición se ha hecho de acuerdo a las mejores prácticas de Administración de proyectos a nivel mundial, y constituye la metodología que muchas empresas de consultoría utilizan para llevar a cabo la implementación de proyectos. La figura 4.1 muestra el ciclo de vida de la Administración de un proyecto:

Figura 4.1 Ciclo de vida de la Administración de un proyecto

A continuación se describen cada una de las etapas:

1.-Inicio del proyecto

Durante esta fase inicial, se dan a conocer los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo por parte del cliente y de la empresa consultora que realizará la implementación, los roles de cada uno de ellos dentro del proyecto, las responsabilidades de cada empresa participante, el Plan de Trabajo que se seguirá para el desarrollo del proyecto (fechas de inicio y terminación, secuencia de actividades, responsables), la línea de mando a seguir, cuáles son los requerimientos del cliente y cuáles serán los resultados que se esperan obtener del proyecto.

Se definen también cuáles son los riesgos potenciales del proyecto, cómo se revisarán y se darán por aceptados los productos generados (documentos, planes, aplicaciones, etc.)

(1) Ciclo de vida de la Administración de Proyectos, “A Guide to Project Management Body of Knowledge” PMI Project Management Institute, Tercera Edición, USA, 2004.

CierreCierredeldel

ProyectoProyectoControlControlEjecuciEjecucióónnPlaneaciPlaneacióónnInicializaciInicializacióónn

Administración del Proyecto

Fuente: Ciclo de vida de la Administración de Proyectos, A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, Third Edition.


2.-Planeación. En esta etapa se definen y refinan cuáles son los objetivos del proyecto, por lo que el grupo de implementación realizará el análisis de la situación actual (infraestructura tecnológica existente, cómo funcionan las aplicaciones actuales, cómo son sus procesos, sus funciones); se detalla cómo serán los nuevos procesos o aplicaciones; también se generan los planes generales del proyecto.

3.-Ejecución.

Durante esta etapa, se lleva a cabo la integración de los recursos humanos, tecnológicos, materiales para realizar el proyecto; se realiza la configuración del equipo o aplicaciones, o se desarrollan por completo las nuevas aplicaciones. Se pueden instalar tanto equipo como las licencias de uso de software, configurar bases de datos, aplicaciones basadas en Internet, generación del código fuente de las aplicaciones, etc. Se realizan revisiones de calidad para garantizar que se está cumpliendo con los niveles de servicio esperados en cuanto a capacidad del equipo, tamaño de las aplicaciones, rendimiento, tiempo de respuesta, entre otros.

4.-Control.

Esta etapa es muy importante para el proyecto, ya que define si la implementación será exitosa, es decir, si se están cumpliendo con las expectativas establecidas para el proyecto, o bien, si es necesario realizar ajustes a los entregables para cumplir con dichas expectativas y que los resultados sean satisfactorios para el cliente.

Durante esta fase se realizan los cambios esperados a la situación actual; se pueden seguir usando las aplicaciones actuales de manera paralela con el nuevo esquema, pero poco va desapareciendo esto para dejar por completo la nueva plataforma tecnológica. También se realizan revisiones de calidad para garantizar que los entregables cumplen con los requerimientos del cliente.

5.-Cierre del proyecto.

Esta es la fase final, durante la cual se entregan formalmente los resultados del proyecto, tanto documentación generada, planes, y se genera la firma de aceptación formal del proyecto. Se pueden realizar reuniones de retroalimentación para ver los puntos débiles y mejoras en proyectos futuros.

La estrategia de Administración del Cambio que se lleve a cabo durante la implementación del proyecto, deberá coincidir y ser congruente con las actividades que se realicen durante las etapas de Administración del Proyecto.

Una vez mencionadas las etapas de un proyecto tecnológico, en los siguientes puntos se describen algunas de las principales metodologías para llevar a cabo la Administración del Cambio.


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John P. Kotter (2) desarrolló un modelo de cambio de ocho pasos, agrupado en tres fases. Su metodología está muy enfocada a atacar la resistencia de los empleados, a involucrarlos, a fomentar el trabajo en equipo, en definir la visión y orientar todos los esfuerzos hacia ella. Especifica cuáles son las fases y actividades dentro de cada una de ellas, pero no está claro en qué momento termina una fase y comienza la otra; concretamente bajo el ámbito de un proyecto de implementación tecnológica, sería muy difícil determinar en qué momento termina una fase y comienza otra.

Del modelo de Kotter se pueden tomar en cuenta muchos aspectos para la creación de la nueva metodología, como el conocer la organización y su visión, armar el grupo de Administración del Cambio, los aspectos de comunicación y liderazgo, el esquema de presentar resultados a corto plazo, el definir métricas para demostrar los avances y consolidar el cambio, pero presentados más acotados y alineados con las fases del proyecto.

El modelo de Kotter se expone a continuación:

Figura 4.2 Modelo de las 8 etapas de John P. Kotter.

Fuente: Adaptación, tomando como referencia el Modelo de las 8 etapas del Cambio. John P. Kotter, “Leading Change”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996, pág. 21

(2) John P. Kotter, “Leading Change”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,1996, pág. 21

Crear el sentido de urgencia.

Armar equipo deLiderazgo

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Facultar

Romper la inercia

Crear metas cortas

Consolidar y producir más

Desarrollar visión y estrategia

Introducir nuevasprácticas

Enraizar nueva cultura

Mejora Constante

FASE I FASE II FASE III


4.2.1 Fase I: Romper la Inercia

1.-Crear el sentido de urgencia.

Se tienen que definir claramente los problemas de la organización, tanto de manera externa, cuál es su posición en el entorno (imagen, competencia, ventas, calidad del servicio prestado a los clientes, estrategia adecuada de ventas, etc.) como de manera interna (satisfacción de los empleados, uso de procesos adecuados, soporte tecnológico obsoleto, tipo de cultura organizacional, misión acorde con la visión, etc.)

Si la organización no está consciente de que algo tiene y se puede mejorar, incluso para garantizar su permanencia, entonces será inútil querer realizar cualquier cambio.

2.- Armar el equipo de liderazgo.

La definición de liderazgo de Dwight D. Eisenhower , citado por Zig Ziglar (3) es “el arte de lograr que otra persona haga lo que usted quiere que haga porque ella quiere hacerlo”.

El equipo de liderazgo será el grupo promotor de la Administración del Cambio dentro del proyecto, por lo que también serán conocidos como “Líderes de Administración del Cambio”. Deberá estar integrado por los directivos, jefes de departamento y en general, de los promotores del proyecto, los cuales son responsables de la implementación del mismo dentro de la organización.

De acuerdo con Ziglar (4) los líderes de Administración del Cambio deben tener las siguientes características:

1. El imperativo de la dirección es cultivar sus recursos humanos.

2. Conocer ampliamente la organización, sus procesos, sus necesidades, fortalezas y debilidades.

3. Los trabajadores quieren un liderazgo en cuya capacidad e interés se pueda confiar.

4. Definir la estrategia a seguir, qué se va a hacer y cómo se va hacer.

5. Los líderes deberán comunicar de manera oportuna y confiable al resto de los empleados, preparándolos, guiándolos y comprometiéndolos con el proyecto.

6. Deben entender la motivación, para obtener el compromiso de su grupo.

Se muestran a continuación en la Tabla 4.1 cinco prácticas importantes y representativas de los líderes de Administración del Cambio.

(3) Zig Ziglar, “El ejecutivo de alto rendimiento”, Selector Actualidad Editorial, México, Sep. 2001, pág.30 (4) idem, pág.226


Tabla 4.1 Prácticas de los líderes de Administración del Cambio

Retar Retar los procesos actuales y futuros

Inspirar Inspirar al grupo a compartir la misma visión y objetivos

Facultar Facultar a otros para actuar con libertad y responsabilidad

Modelar Diseñar y definir el camino a seguir

Alentar Alentar siempre a su equipo y servir de ejemplo a otros

A continuación se describen cada una de ellas:

1. Retar. Los líderes de Administración del Cambio deben siempre retar y evaluar los procesos, ya que siempre se puede realizar una mejoría en los mismos. Como el cambio es un proceso continuo, y al lograr nuevamente el equilibro cuasi-estacionario, siempre surgirá algo que oriente hacia el mejoramiento de los procesos actuales.

2. Inspirar. Deben inspirar y motivar al resto de los empleados para que juntos se integren en un esfuerzo común para el logro de los objetivos. Deben fomentar la comunicación de manera intensa, anticiparse a los problemas y resolverlos.

3. Facultar. El delegar autoridad y responsabilidades a los empleados bajo el contexto del Administración del Cambio dará mayor libertad para que puedan tomar las acciones necesarias para resolver problemas y conflictos, sin tener un control continuo que podría bloquear sus acciones e iniciativas, mitigará la resistencia que puedan tener al hacerlos responsables y partícipes del proceso del cambio, y fomentará el compromiso e involucramiento de todo el personal que será afectado directa o indirectamente por el cambio por realizar.

4. Modelar. Se debe definir el camino a seguir, la estrategia de Administración del Cambio, y ésta será el resultado de varios factores importantes que los líderes deben conocer y plasmar en dicha estrategia, como la visión de la Organización, el proyecto por implementar, el impacto que el cambio tecnológico tendrá en la Organización, definir las tareas y plan de trabajo en el que se dará el cambio, definir la estrategia de comunicación del avance del cambio, entre otros aspectos.

5. Alentar. Los líderes deben ser un ejemplo a seguir, cambiando ellos mismos su comportamiento, actitudes, forma de hacer las cosas, siendo congruentes con la estrategia a seguir de Administración del Cambio, promoviendo y alentando al resto del equipo para aceptar y avalar el cambio.

Con el fin de garantizar el éxito del equipo del Cambio, los Promotores de Administración del Cambio deben reforzar o adquirir nuevas habilidades. A nivel individual es muy importante tener claro cuáles son los objetivos de la Organización, la visión, estar dispuestos a cambiar paradigmas, recibir retroalimentación, aprender de los errores y corregirlos. Para el equipo o la misma Organización son de vital importancia llevar a cabo la Administración de la Calidad, tener habilidades de comunicación, entender la misión, la


visión, cambiar las perspectivas, aprender de los errores, dar retroalimentación, monitorear los avances del cambio, fomentar el liderazgo. A nivel del sistema se requieren desarrollar fuertemente todas las habilidades.

La Tabla 4.2 muestra las habilidades que deben adquirir los líderes de Administración del Cambio para llevar a cabo de manera exitosa la jornada del cambio. (5)

Los niveles que se presentan en esta tabla son tres: • nivel individual • nivel de equipo u Organización, y • nivel de Sistema.

Y se destacan cuáles de estas habilidades son Fuertemente necesarias o Parcialmente necesarias

Tabla 4.2 Habilidades de los Promotores del Cambio

Habilidades que los Promotores del Cambio necesitan adquirir Individuo Equipo u

Organización Sistema

Habilidades técnicas sobre el sector especifico X

Administración de calidad. X X

Habilidades de comunicación X X

Definición de objetivos X X X

Cambiando perspectivas, paradigmas X X X

Orientación a recursos. X X X

Trato con complejidad. (X) (X) X

Aprender de errores / Retroalimentación X X X

Monitoreo X X

Liderazgo X X

Habilidades de entrenamiento X

X = fuertemente necesaria, (X) = parcialmente necesaria

Fuente: Artículo “Management-Change Management, página web: http://www.themanager.org/Knowledgebase/Management/Change.htm, Enero 2005

(5) Artículo “Management-Change Management, página web: http://www.themanager.org/Knowledgebase/Management/Change.htm, Enero 2005


3.- Desarrollar Visión y Estrategia.

importante definir hacia dónde se quiere llegar, alinear la visión de la organización con la misión a cumplir; esto debe definirlo la organización y servir como plataforma para la toma de decisiones. La visión tiene tres propósitos principales:

1. Clarificar cuál es la dirección a seguir, evitar confusiones o ambigüedades

2. Motivar a la gente para que realice las acciones necesarias orientadas en esa dirección

3. Ayuda a coordinar el esfuerzo y las acciones de todos los individuos

De acuerdo con él, el equipo de liderazgo debe ajustar y encaminar hacia una visión común, con las siguientes características deseables (7):

• Es realista – Está de acuerdo a expectativas reales y alcanzables.

• Esta centrada – La visión está limitada a una serie de metas coherentes y manejables.

• Flexible – Adaptable a las circunstancias cambiantes.

• Fácil de comunicar – Puede traducirse en acciones que produzcan resultados tangibles.

4.-Comunicar.

Tomar en cuenta a todo el personal de la organización es fundamental durante el proceso, por lo que hay que mantener una comunicación constante respecto de lo que se está haciendo, los avances y logros que se van obteniendo, así como los compromisos y requerimientos que se les irán solicitando durante el proceso.

Se deben considerar los siguientes aspectos:

• La capacitación es fundamental.

• Definir los roles y responsabilidades, así como el comportamiento deseado de cada quién.

• Vender la idea como un cambio necesario y de beneficio para todos.

Debe definirse una estrategia y un plan de comunicación orientados a vencer la resistencia al cambio.

(6) John P. Kotter, Opus cit., pág.68 (7) Idem, pág. 72


Kotter (8) menciona que los objetivos de esta estrategia deben ser:

• Proporcionar información oportuna, confiable, y constante del cambio a implementar.

• Facilitar la “compra” (buy-in), “propiedad” (ownership) y participación de las personas involucradas

Asegurar que todos los involucrados reciben el nivel apropiado de comunicación, y acciones que les van afectar de manera oportuna.

• Desarrollar y comunicar cuidadosamente mensajes de cambio, difundirlos a partir de los niveles superiores hacia los niveles operativos, asegurándose que todos los mensajes están alineados y dirigidos apropiadamente a cada audiencia.

• Crear retroalimentación continua, abierta y honesta con los diferentes grupos involucrados.Establecer una infraestructura de comunicación.Facultar a otros para actuar con libertad y responsabilidad.

5.-Facultar.

El propósito de esta etapa, de acuerdo con Kotter (9) es el facultar a un grupo de empleados que se encarguen de identificar y tratar de mitigar las barreras detectadas, tanto como sea posible.

Entre los principales obstáculos a vencer se encuentran cuatro muy importantes:

• Estructura

• Habilidades

• Sistemas

• Jefes y supervisores

Estructura. Una estructura muy rígida puede debilitar el trabajo en equipo y la colaboración entre las diferentes áreas, así como reforzar la autoridad y el poder de los mandos medios, restándole responsabilidad a los niveles más bajos; puede también hacer que los cambios sean lentos.

Habilidades. Cuando se lleva a cabo un proceso de cambio, regularmente no se prevén cuáles deben ser las nuevas habilidades, conductas y actitudes de los empleados bajo el nuevo esquema, por lo que no se detecta oportunamente el tipo de entrenamiento, duración e intensidad del mismo que requiera el personal. Se debe tomar en cuenta también que dicho entrenamiento generará un costo para la Organización.

(8) John P. Kotter, Opus cit., ,pág. 85 (9) Idem, pág. 102


Sistemas. Los sistemas organizacionales deben estar alineados con la visión de la Organización, particularmente en los aspectos de evaluación de los empleados, esquemas motivacionales, promociones, plan de carrera, y demás aspectos que tiendan a reforzar la estrategia del cambio y a mitigar la resistencia de los empleados.

Jefes y supervisores. Existe mucha gente que no está dispuesta a que el personal a su cargo tenga iniciativa y creatividad, realice acciones sin consultar, se anticipe a problemas y los resuelva, ya que esto es una forma de perder su poder y autoridad sobre ellos. Este tipo de personas representan un verdadero problema y riesgo para el cambio, por lo que la estrategia a seguir debe ser involucrarlos y dialogar con ellos desde el inicio del proyecto; también debe seguirse el esquema de identificarlos como bloqueadores importantes y como último caso tomar acciones contundentes como reemplazarlos.

El facultar a los empleados es de vital importancia, ya que para que un cambio sea exitoso el personal debe sentirse involucrado y comprometido con el cambio, y quiera participar en él; es común que los empleados no participen si se sienten relegados, si no pueden integrarse como parte del proceso, si no se les toma en cuenta o no se les brinda la libertad de tener iniciativa y poder tomar las decisiones (siempre bajo el ámbito de sus tareas y responsabilidades) sin que sus jefes inmediatos tengan un absoluto control de sus actividades.

Aunque los empleados conozcan la visión, lo que se espera de ellos, y tengan la disposición para llevarla a cabo, se pueden topar con las barreras como las siguientes:

• Las estructuras formales dificultan la toma de decisiones y realización de tareas. Los empleados deben seguir las reglas, respetar la línea de mando, involucrar a diferentes áreas, esperar autorizaciones, estar inmersos dentro de procesos interminables y desgastantes, pagando el precio de perder su iniciativa.

• El liderazgo de los jefes y supervisores no está alineado con la visión de la Organización. Ellos no entienden hacia donde se va, y están inmersos en lo urgente, en la actual forma de hacer las cosas, en ejercer su autoridad, en no perder el control, en no tener confianza en sus subordinados.

• La falta de habilidades y entrenamiento decrementan los resultados. Los empleados no adoptarán el cambio si no están capacitados para afrontar sus nuevas tareas y responsabilidades.

• Los sistemas de información y de personal crean barreras para tomar acciones de mejora. Aunque diversas áreas pueden crear también estas barreras, la tecnología es muy importante para llevar a cabo el progreso y facilitar el trabajo del personal. Aspectos como la motivación, los esquemas existentes de evaluación, remuneración, promociones son determinantes para que los empleados se sumen al esfuerzo del cambio y lo avalen.


La Figura 4.3 “Barreras a vencer” esquematiza esto:

Figura 4.3 Barreras a vencer

6.-Crear metas cortas y exitosas.

El realizar cambios importantes toma tiempo. La mayoría de la gente espera tener evidencia del cambio y ver materializados sus esfuerzos. La gente que no ha estado muy comprometida con el proceso de cambio o ha sido incrédula tiene altas expectativas respecto a los resultados; cuestionan si el cambio ha dado el resultado esperado, y si los recursos que han sido invertidos están generando los beneficios planteados.

El crear metas cortas permite revisar en un período corto de tiempo los alcances del proyecto, y poder tomar las acciones necesarias a tiempo para mitigar los riesgos que se presenten; también permite validar los objetivos alcanzados, proporcionar retroalimentación, reforzar la motivación y validar la estrategia contra la visión.

En la Figura 4.4 “Metas cortas y exitosas” se presentan tres casos evaluados por Kotter (10):

(10) John P. Kotter, Opus cit.,pág. 123

Las estructuras formales dificultan la toma de decisiones y realización de tareas

La falta de las habilidades y de entrenamiento decrementa los resultados

Los sistemas de información y de personal crean barreras para tomar acciones de mejora

El liderazgo de los jefes y supervisores no estáalineado con la visión de la organización

Los empleados entienden la visión y

quieren llevarla a cabo, pero se encuentran

encasillados por estos obstáculos

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• En el Caso 1 no se establecen metas cortas, impactando considerablemente en la transformación de la organización.

• Para el Caso 2 se establecen metas cortas los primeros catorce meses, pero después se abandona el esquema, decayendo considerablemente el proceso de cambio.

• En el Caso 3, se establecen metas cortas a los catorce y a los veintiséis meses, incrementando siempre el proceso de transformación.

Figura 4.4 Metas cortas y exitosas

Una meta corta y exitosa tiene al menos tres características:

1. Es visible, la gente puede ver el resultado real,

2. Sin ambigüedad y

3. Está claramente relacionada con el esfuerzo del cambio

La influencia de las metas cortas en la transformación de la Organización

Logros exitosos a corto plazo



Caso 3

Caso 2

Caso 1

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Org

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Período (años)

No hubo logros exitosos en corto plazo

Hubo logros exitosos en 14 meses, pero ninguno después

Logros exitosos a los 14 meses y a los 16 meses

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Por qué establecer metas cortas y exitosas:

• Para evidenciar que el esfuerzo realizado hasta ahora está dando resultados positivos

• Continuar motivando a los agentes del cambio, brindando retroalimentación positiva y manteniendo el espíritu de compromiso.

• Aminorar las conductas cínicas y de resistencia

• Mantener el liderazgo y compromiso de los mandos superiores

• Potenciar esfuerzos: hacer que el personal que ha permanecido neutral adopte y compre la idea del cambio, y que los que han permanecido pasivos se tornen activos y promotores del cambio.

7.-Consolidar aumentos y producir más.

“Whenever you let up before the job is done, critical momentum can be lost and regression may follow” (11). Hasta que los cambios no hayan sido totalmente adoptados e inmersos dentro de la cultura, se corre el peligro de perder completamente lo que se ha avanzado hasta ahora.

El progreso obtenido puede venirse abajo debido a dos fuertes razones:

• La cultura corporativa y

• El nivel de interdependencia que exista en el ambiente, las interconexiones existentes que hacen difícil realizar un cambio.

En cuanto a los niveles de interdependencia, en la Figura 4.5 “Cambio en sistemas con interdependencia variable” se muestran algunos casos:

• En el primer caso, para realizar un cambio en A, se hace de manera directa y no impacta en el resto de las variables, ya que no están interrelacionadas entre sí.

• En el segundo caso, para realizar un cambio en A, se debe realizar un cambio en varios elementos, como E y D que están interrelacionados directamente con A.

• El tercer caso muestra una fuerte interrelación de todos los elementos. Para cambiar algo en A, tienen que ocurrir cambios en todos los elementos.

La recomendación de John Kotter para esto es el contar con una gerencia capaz de identificar y eliminar la interdependencia innecesaria.

(11) John P. Kotter, Opus cit.,pág. 133


Figura 4.5 Cambio en Sistemas con Interdependencia variable

Fuente: John P. Kotter, “Leading Change”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,1996, pág. 137

8.-Enraizar la nueva cultura.

Kotter menciona que la cultura se refiere a las normas de conducta y valores compartidos entre un grupo de personas. (12)

Las normas de conducta constituyen la forma de actuar de un grupo, las cuales persisten y se mantienen porque pasan de un grupo a otro, son aceptadas como válidas y establecen la forma en que se deben comportar, castigando a los que no las siguen.

Los valores compartidos constituyen los aspectos importantes, como creencias y metas que son compartidas entre un grupo de personas, definiendo la conducta del grupo; los valores persisten aún cuando el grupo de trabajo cambie.

La cultura corporativa influye fuertemente en la conducta de los empleados, ya que es difícil de cambiar; por ser hasta cierto punto “invisible” es difícil detectar y tomar las acciones necesarias para manejarla correctamente. Generalmente los valores compartidos, que están inmersos en la cultura son más difíciles de cambiar que las normas de conducta, como se muestra en la Figura 4.6 “Componentes de la Cultura Corporativa”. Intentar cambiar aspectos como el que los gerentes y mandos superiores se preocupen por sus subordinados, que exista un compromiso con la calidad, es mucho más difícil que intentar mejorar el tiempo de respuesta a los clientes, trabajar horas extras o involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. (12) John P. Kotter, Opus cit. pág. 148

• Sistema con algunos elementos interdependientes

• Sistema con todos los elementos interdependientes

AB

CD

E

F

AB

CD

E

FA

B

CD

E

F

Sistema con todos los elementos independientes

Cambio en Sistemas con interdependencia variable


Figura 4.6 Componentes de la Cultura Corporativa

La cultura organizacional es poderosa debido a tres razones principalmente: (13)

• Los empleados son seleccionados e inducidos fuertemente a la misma

• Constituye la plataforma que soporta la forma de actuar de cientos y miles de empleados

• Lo que se hace, se hace “porque sí”, o porque “así debe hacerse”, tiene validez implícita y no hay margen para pensarlo, discutirlo o cuestionarlo.

Debido a que la cultura influye fuertemente en la organización, todos los cambios que se quieran realizar (reingeniería, reestructuración, adquisiciones, etc.) deben en un momento dado quedar inmersos dentro de la cultura, de otra manera corren el riesgo de debilitarse e incluso perderse. Grandes e importantes cambios que se realicen en grupos de trabajo, divisiones o en la organización entera pueden venirse abajo después de años de esfuerzo, si no están firmemente anclados dentro de las normas de grupo y de los valores organizacionales.

(13) John P. Kotter, Opus cit. pág. 151

Componentes de la Cultura CorporativaAlgunos ejemplos

•Normas de conducta grupal• Los empleados responden rápidamente a las solicitudes de los clientes.

•Los gerentes involucran a los empleados de menor nivel en la toma de decisiones.

•Los mandos superiores trabajan horas extras, al menos una hora después de la hora de salida.

•Valores compartidos•Los gerentes se preocupan por el desarrollo y motivación de los empleados.

•Los empleados están comprometidos más con la Calidad que con la Cantidad.

Fuente: John P. Kotter, “Leading Change”, Hardvard Business School Press, Copyright 1996 by John P. Kotter, pág. 149

Algo invisible

Invisible

Difícil de Cambiar

Extremadamente difícil de Cambiar


4.2.2 Fase II: Introducir nuevas prácticas

Kotter (14) recomienda crear metas a corto plazo:

• Utilizar las métricas de la institución para demostrar los avances (como los indicadores estratégicos) y clarificar los objetivos.

• Utilizar los logros intermedios para mantener el ánimo arriba y energizar al grupo.

Consolidar y producir más:

• Demostrar con lo logrado que sí se puede.

• Tratar de establecer un plan de mejora continua

4.2.3 Fase III: Mejora constante

Enraizar la nueva cultura:

• Estar conscientes de la competencia y de las fortalezas de la organización para posicionarse exitosamente dentro de un entorno competitivo.

• Contar con esquemas de recompensas adecuados

• Premiar, motivar y reforzar los comportamientos deseados

• Mitigar y eliminar los comportamientos indeseados

(14) John P. Kotter, Opus cit. pág. 151


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Dentro de las metodologías mas usadas en el Administración del Cambio se encuentra ADKAR, la cual es una metodología que fue desarrollada en 1995 por Jeff Hiatt, presidente de la firma Prosci, y fue publicada en 1999, después de realizar una investigación con 700 compañías. (15)

Esta metodología muestra la relación entre el personal y la organización a través del proceso del cambio.

Aunque ADKAR no muestra la relación entre las etapas y las tareas por realizar en cada una de ellas, no define cómo se van a llevar a cabo las acciones para comunicar, capacitar, reforzar, mitigar la resistencia, dar seguimiento a la implementación del cambio, y detectar los riesgos oportunamente, se consideró en el presente trabajo porque muestra las grandes etapas por las que atraviesa la Organización durante el proceso de cambio (Detección de la necesidad del cambio, Diseño, Implementación, Post-Implementación) y los aspectos que deben tomarse en cuenta respecto al personal (participación, involucramiento, cómo reforzar el cambio), que serán de gran utilidad en la definición de las fases de la nueva metodología objeto de este estudio.

Entre los principales objetivos de esta metodología se encuentran:

• Identificar la resistencia de los empleados • Ayudar a los empleados durante el proceso de transición del cambio • Crear un plan de acción para medir el avance profesional de los empleados • Desarrollar un plan de administración del cambio orientado a los empleados

La metodología ADKAR permite detectar las causas por las que los cambios no se hayan podido llevar a cabo y proporciona las herramientas para que la implantación sea exitosa.

Su nombre deriva de las iniciales de cada una de las principales tareas por realizarse:

� Awareness of the need of change Tomar conciencia de la necesidad del cambio

�� Desire to participate and support the change Deseo de participar y apoyar el cambio

� Knowledge on how to change Saber cómo cambiar

� Ability to implement required skills and behaviors Capacidad de implementar las habilidades y conductas requeridas

� Reinforcement to sustain the change Refuerzo para sostener el cambio

(15) Artículo “ADKAR, a Model for Change Management”, página web: http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm, Marzo 2005


Para poder aplicar de manera exitosa la metodología ADKAR, se debe contemplar el cambio en dos dimensiones: la Dimensión de Negocios (representada en el eje vertical), y la Dimensión del Personal (en el eje horizontal). El éxito en el proceso del cambio se va logrando a medida que ambas dimensiones de cambio ocurren de manera simultánea.

La Figura 4.7 muestra estas dos dimensiones:

Figura 4.7 Dimensiones del cambio

Fuente: Artículo “ADKAR, a model for change management”, página web: http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm, Marzo 2005

Las dimensiones del cambio para la organización incluyen:

• Se detectan las necesidades de la organización y las oportunidades

• Se define el proyecto, sus alcances y objetivos

• Se diseña la nueva solución (nuevos procesos, sistemas, estructura organizacional)

• Desarrollo de nuevos procesos y sistemas

• Implantación de la solución

En cuanto a las dimensiones del cambio para el personal, se tienen:

• Saber de la necesidad del cambio

• Deseo de participar y soportar el cambio

• Saber cómo llevar a cabo el cambio

• Capacidad de implementar el cambio

• Reforzar el cambio

Metodología ADKAR

Saber dela necesidad del cambio

Deseo de participar

Saber cómo cambiar

Cambio exitoso

Capacidad de implantar habilidades y conductas

Refuerzo para sostener el cambio

Post-Implementación

Implementación

Diseño

Necesidadesde la Organización

Fases del cambio para empleados

Fase

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La metodología OCM “Organizacional Change Management Methodology” fue desarrollada por la firma Ernst & Young (16) con el fin de implantar y administrar los principales aspectos de transformación, considerando los aspectos tecnológicos y humanos.

Esta metodología muestra de manera más clara que las anteriores (la de Kotter y la ADKAR) la secuencia de las etapas del cambio, que pueden alinearse de manera más natural a las etapas de implementación del proyecto tecnológico.

Está compuesta por cinco escenarios básicos que son:

1. Escenario de Clarificación

2. Escenario de Análisis

3. Escenario de Planeación de la Transición

4. Escenario de Administración de la Transición

5. Escenario de Evaluación

La metodología OCM está compuesta por 5 escenarios:

Figura 4.8 Escenarios de la Metodología OCM.

A continuación se describen cada uno de ellos.

4.4.1 Escenario de Clarificación El objetivo general de esta etapa es el de desarrollar un compromiso con los responsables y promotores del proyecto con el fin de que puedan tener un entendimiento claro de lo que se requiere para el desarrollo exitoso del proyecto.

(16) Ernst & Young Performance Improvement, “Organizacional Change Management Methodology (OCM)”, USA,,1992

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4.4.2 Escenario de Análisis

Durante esta etapa se desarrolla el Comité de Transición, que será el responsable de promover y dar seguimiento a las actividades de Administración del Cambio durante todas las etapas que contempla la metodología. Una vez formado el Comité de Transición, se identifican los promotores de Administración del Cambio y los roles asociados. Dichos promotores o agentes del Cambio son entrenados para identificar las posibles barreras, la resistencia a encontrar, así como los esquemas que tiendan a sustentar, reforzar y facilitar el cambio.

En esa etapa también se debe completar el esquema de comunicación, así como la definición de los Mensajes del Cambio.

4.4.3 Escenario de Planeación de la Transición

El objetivo es la creación del plan para administrar todos los aspectos humanos involucrados en el proceso de cambio. Durante esta etapa se debe garantizar que se encuentra claramente definida la infraestructura del Administración del Cambio (Comité de Transición, Agentes del Cambio), se debe generar el Plan de Administración de la Transición, así como la estimación en tiempo y costo del Administración del Cambio.

4.4.4 Escenario de Administración de la Transición

Durante esta etapa se deben garantizar que los procesos y planes necesarios para administrar los aspectos humanos del cambio son llevados en tiempo y forma y dentro del presupuesto.

4.4.5 Escenario de Evaluación

El propósito de esta etapa es determinar si se han cumplido con los objetivos de Administración del Cambio en tiempo y dentro del presupuesto, así como identificar los problemas que hayan surgido. Evalúa los resultados de la iniciativa del Cambio.

En la Tabla 4.3 se presentan los entregables de cada escenario (los entregables son los resultados tangibles generados en cada fase, como documentos, sistemas, planes, cursos de capacitación, equipo, sistemas desarrollados, etc.).


Tabla 4.3 Escenarios y entregables

Escenario Entregables Escenario de Clarificación.

• Carta de transición. • Documento de clarificación del estado futuro. • Estrategia de transición. • Mensajes del Cambio

Escenario de Análisis.

• Documento de agentes del cambio. • Análisis de facilitadores y barreras. • Reporte de Análisis de esquemas de

comunicación.

Escenario de Planeación de la transición.

• Documento de la transición. • Documento de agentes del cambio. • Plan de administración de facilitadores y barreras. • Plan de cambio en la comunicación.

Escenario de Administración de la transición.

• Documento de infraestructura en la administración

de la transición. • Ejecución del plan de administración de

facilitadores y barreras. • Implantación del Plan de comunicación.

o Reporte de status en el cambio de la comunicación.

• Reporte de avance en el cambio del proyecto.

Escenario de Evaluación.

• Estrategia de celebración. Plan de acciones de

celebración. • Estrategia de contingencia. Plan de acciones

contingentes. • Reporte de evaluación en el cambio de las

comunicaciones. • Mejora continua orientada al programa. • Mejora continua en las acciones del plan de

integración. • Plan de evolución.


En la Figura 4.9 se presenta la Metodología OCM (17) de manera resumida.

Figura 4.9 Metodología OCM

Fuente: Ernst & Young Performance Improvement, “Organizacional Change Management Methodology (OCM)”,Release 0.5,USA,1992, pág. 10

(17) Ernst & Young Performance Improvement, “Organizacional Change Management Methodology OCM)”,USA,1992, Pág. 10

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Movilización de los responsables del

Proyecto

Asesoría del

Cambio

Asesoría deEfectividad

Organizacional

Estrategiade

Transición

Comunicacióndel

Cambio

Consejode

Transición

Creación delequipo de

Agentes del Cambio

Análisis de Barreras y

Facilitadores

Análisis de la

Comunicación

Análisisde

Reportes

Desarrollo del Consejo de Transición y Agentes del

Cambio

Plan de Administración de Barreras y Facilitadores

Plande

Comunicación

Plan deAdminsitración

de laTransición

Infraestructurade

Transición

Administración de Barreras y

Facilitadores

Administraciónde la

Comunicación

Monitoreo y

Ajustes

Evaluación

Estrategiassiguientes

Iniciativas

Evaluaciónde la

Comunicación

Comunicacióndel

Cambio

Plan deEvolución

Metodología OCM (Organizational Change Management Methodology)Ernst & Young Performance Improvement Series


Las herramientas y técnicas de Administración del Cambio de esta metodología proporcionan:

• Flexibilidad. Ya que soportan el uso de múltiples técnicas y herramientas para recabar, organizar y analizar la información que pueda ser adaptada a diversas organizaciones.

• Extendibilidad. La aplicación constante de la metodología derivará en nuevas técnicas y herramientas que puedan incorporarse fácilmente.

Los ocho factores de riesgo de la Metodología OCM.

Esta metodología contempla básicamente ocho factores de riesgo que se tienen que considerar para garantizar una implementación exitosa del cambio. Estos factores son:

1. Compromiso del responsable del proyecto. Es necesario que los responsables del proyecto entiendan el rol que van a desempeñar dentro del proceso del cambio.

2. Resistencia al cambio. Se debe anticipar la forma en que se puede manifestar la resistencia por parte del personal; tomar en cuenta aspectos como el liderazgo existente y las experiencias en proyectos anteriores.

3. Alineación de la cultura y el cambio.

4. Habilidades de los Agentes del Cambio. Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y entendimiento del alcance del proyecto son algunas de las principales cualidades que deben desarrollar los Agentes del Cambio.

5. Costo del Status Quo. El costo de permanecer igual, sin realizar ningún cambio, puede ser a la larga mayor que el de realizar el cambio.

6. Visión del Futuro. Es muy probable que los empleados no conozcan la visión de la organización, por lo tanto no entiendan el por qué se está llevando a cabo un cambio en la misma.

7. Plan de Administración de la Transición. Construir el estado deseado es un proceso iterativo que debe llevarse a cabo a través del proceso del cambio.

8. Sistemas de Soporte del Cambio. Los sistemas de recursos humanos deben apoyar el cambio, mediante esquemas de remuneración adecuados.


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Benoit Grouard y Francis Meston (18) mencionan estas diez claves que consideran pueden servir como soporte para la elaboración y puesta en marcha del cambio organizacional.

Todas estas claves son muy importantes para el Administración del Cambio; sin embargo, al igual que las metodologías de Kotter, ADKAR, y OCM no se especifica una secuencia de las actividades o de las grandes etapas a seguir, por lo que se deja al criterio de las personas que lo estudien el definir las etapas utilizando estas claves.

Las claves mencionadas durante este capítulo describen las actividades que se deben realizar, pero no se especifica cómo realizarlas, ni que se espera obtener como un resultado tangible de las mismas.

Aspectos como la visión, el definir los ejes de mejora, la sensibilización, identificar y formar a los agentes del Cambio, el realizar la planificación del cambio y ponerlo en marcha, así como los aspectos de capacitación y comunicación serán considerados para la definición de la nueva metodología.

La figura 4.10 esquematiza estas claves:

Figura 4.10 Las diez claves del cambio

Fuente: Benoit Grouard y Francis Meston, “Reingeniería del cambio, Diez claves para transformar la empresa”, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pág. 41

(18) Benoit Grouard y Francis Meston, “Reingeniería del cambio, Diez claves para transformar la empresa”, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pág. 40

Las diez claves del CambioBenoit Grouard /Francis Meston

CATALIZAR

CONDUCIR

HACER PARTICIPAR

MOVILIZAR MATERIALIZAR

GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

FORMAR E INSTRUIR

COMUNICAR INTENSAMENTE

DEFINIR LA

VISIÓN


Clave 1: Definir la Visión. Consiste en fijar el objetivo del cambio y las grandes líneas de los medios a poner en marcha. Una definición correcta de la visión debe contemplar aspectos como el origen del cambio, los objetivos buscados, las acciones a tomar. Constituye el punto de partida para conducir el proceso del cambio, es lo que provoca y justifica dicho cambio.

Clave 2: Movilizar: Se debe crear una dinámica de cambio ante los empleados, validar los mecanismos establecidos en la visión y definir los principales ejes de mejora asociados. Se identifican claramente cuáles son las desviaciones de la situación actual respecto a la visión (organización, procedimientos, formas de trabajar, de actuar, etc.). Con esto se pretende lograr tres objetivos principales:

1. Sensibilización del personal respecto a la necesidad del cambio 2. Validación de los retos identificados durante la definición de la visión 3. Elección de los ejes de mejora

Clave 3: Catalizar: Consiste en definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio. Determina quiénes serán los implicados dentro del proceso del cambio (Dirección General, Comité Ejecutivo del Cambio, Equipo del Cambio), que papel tendrá cada uno de ellos, cómo operarán, así como las relaciones entre ellos. La utilización de las competencias y de los conocimientos del personal requiere llevar a cabo una organización de los mismos, mediante su identificación, canalización y estructuración.

Clave 4: Conducir: Se debe definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán guiar el proceso del cambio para asegurar su óptimo desarrollo. Esta clave permite asegurar que el cambio estará tomado el camino deseado, se prevén las desviaciones y riesgos inherentes al proceso y se canalizan eficazmente los esfuerzos. Es responsabilidad del equipo de Administración del Cambio el llevar a cabo esta conducción de manera exitosa.

Las actividades de conducción del proceso del cambio son básicamente:

• Construir la lógica del proceso del cambio

• Asegurar la planificación de ese proceso

• Vigilar el buen desarrollo día a día

• Facilitar el cambio y su aceleración

• Ser una fuente imparcial de ideas y opiniones

• Efectuar el seguimiento de la posición de los protagonistas clave de la organización ante el cambio

• Identificar y suministrar al personal al personal los métodos e instrumentos requeridos

• Iniciar y conducir la instrucción

• Supervisar la utilización armoniosa del resto de la claves


Clave 5: Materializar: Consiste en poner en marcha el proceso de cambio, es decir, llevar a cabo el cambio de las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura, y generar los resultados económicos y cualitativos esperados. Este proceso de materialización comprende cinco etapas:

• Análisis detallado de la situación existente según cada eje de mejora (profundidad del cambio, rapidez y modo de imposición) y la identificación completa de la oportunidades ofrecidas;

• Diseño detallado del programa de mejoras para cada eje y la definición precisa del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visión;

• Realización de encuestas;

• Generalización del cambio a partir de las enseñanzas de las encuestas;

• El montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.

Clave 6: Hacer participar: Se debe lograr y garantizar la participación de todos los empleados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha. La participación de todo el personal permite obtener ventajas de la diversidad, ayuda a vencer la resistencia al cambio y asegura los objetivos del mismo. Con esta clave, se muestra:

• Cómo crear y mantener la participación del personal

• Cómo tratar los diversos niveles de participación

Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio para permitir su realización definitiva. El miedo al fracaso y la ansiedad entre otros, son aspectos emocionales muy importantes que surgen durante el proceso del cambio. Esta clave tiene como objetivos:

• Identificar los aspectos emocionales ligados al cambio;

• Dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales durante el proceso y

• La gestión de los aspectos emocionales.

Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: Reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz. Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:

• Identificación de las relaciones de poder:

• Gestión de las relaciones de poder;

• Descripción de los medios para reorientar el poder en función del objetivo del cambio.

Clave 9: Formar e instruir: Aportar una formación tanto técnica como al nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio. Se abordan:


• La determinación y la evaluación de las necesidades de formación y de instrucción;

• La formación, distinguiendo entre las necesidades técnicas y las necesidades propias del proceso del cambio, es decir, las capacidades y/o habilidades para desarrollar y apoyar el proceso del cambio;

• La instrucción, definiendo el procedimiento de utilización de esta técnica;

• La dinámica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el cambio y extraer el máximo rendimiento.

Clave 10: Comunicar intensamente: Crear una comunicación abundante y organizada que favorezca la participación y la implicación de todos.

Dicha comunicación define:

• Los actores de la comunicación y sus respectivos papeles;

• El contenido de la comunicación en función del nivel de avance del proceso;

• Los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicación.

Grouard y Meston (19) definen además cuatro principios fundamentales en los que se basa su método:

1. Principio de globalidad

2. Principio de Ruptura

3. Principio de Universalidad y

4. Principio de Indeterminación

3.4.1 Principio de Globalidad

“El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen posible la empresa y sobre aquellos otros que la animan”. (20)

3.4.2 Principio de Ruptura

“El cambio exige desequilibrar la situación existente y mantener la inestabilidad durante todo el proceso”. (21)

3.4.3 Principio de Universalidad

“El cambio requiere la participación de todo el personal de la empresa”. (22)

3.4.4 Principio de Indeterminación

“El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado” (23) (19) Benoit Grouard y Francis Meston, Opus cit., pág. 35 (20) Idem., pág. 36 (21) Idem., pág. 37 (22) Idem., pág. 38 (23) Idem., pág. 39


La relación entre las claves y los principios se muestra en la siguiente tabla 4.4:

Tabla 4.4 Relación entre las claves y los Principios.

Claves Principios

Globalidad Ruptura Universalidad Indeterminación

Definir la visión X X X

Movilizar X X X

Catalizar X X

Conducir X

Materializar X X

Hacer participar X

Gestionar los aspectos

emocionales

X

Gestionar las relaciones

de Poder

X

Formar e instruir X X X Comunicar intensamente X X

Fuente: Benoit Grouard y Francis Meston, “Reingeniería del cambio, Diez claves para transformar la empresa”, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pág. 47


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El proceso para el Administración del Cambio de Prosci (24) es una secuencia de pasos o actividades que el equipo de Administración del Cambio o líder de proyecto debe seguir para aplicar el cambio. El proceso está distribuido en 3 fases:

Fase 1 - Preparación, diagnóstico de la situación actual y estrategia de desarrollo.

Fase 2 – Planeación detallada e implementación del Administración del Cambio.

Fase 3 – Reforzando el cambio

Al igual que la metodología OCM, el modelo de Prosci muestra claramente las etapas a seguir, ya que resume en tres grandes etapas secuenciales cómo se va a llevar el Administración del Cambio; sin embargo, al igual que las metodologías de Kotter, ADKAR, Grouard y Meston, las tareas dentro de cada etapa no están muy definidas, ni su duración, resultados esperados de cada una de ellas, y tampoco no se menciona cómo se llevarán a cabo ni las herramientas que utilizarán.

El detalle de estas fases se puede apreciar en la siguiente Figura 4.11:

Figura 4.11 Proceso de Administración del Cambio de Prosci

(24) Artículo “Prosci s Change Management Toolkit”, página web: www.change-management.com/change-management-toolkit.htm, Abril 2005, pág. 2

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Durante la Fase I “Preparando el Cambio”, no se especifican claramente si se van a definir algunos planes durante la estrategia de Administración del Cambio, ni como se desarrollará el modelo de patrocinio. Tampoco se menciona en qué momento del proyecto podría iniciar esta etapa de preparación ni cuándo terminaría.

La Fase II “Manejando el Cambio” menciona dos grandes tareas que son el “Desarrollo de los planes de Administración del Cambio” y “Tomar acción e implementar dichos planes”. Estas tareas se mencionan de manera muy general, ya que no se menciona cuáles son los pasos para llevar a cabo el desarrollo de los planes, la estructura de los mismos, ni cuáles son los factores a considerar para su desarrollo. No se menciona cuántos planes se tendrán ni a quiénes estarán dirigidos. Tampoco se menciona cómo es la estrategia para llevar a cabo la implementación de dichos planes.

Finalmente, la Fase 3 “Reforzando el cambio” muestra tres importantes tareas, que son la “Recolección y análisis de la retroalimentación”, el “Diagnóstico de debilidades y Manejo de la Resistencia”, e “Implementar acciones correctivas y celebrar el éxito”. La tarea de “Diagnóstico de debilidades y Manejo de la Resistencia” debería hacerse desde etapas tempranas, para poder definir la estrategia a seguir y continuar durante toda la jornada del cambio, y no dejarlo hasta la última etapa.


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De acuerdo al Change Management Learning Center (25), el reporte de las mejores prácticas que se han llevado a cabo en relación a la Administración del Cambio arroja resultados interesantes de 288 importantes compañías internacionales en las cuales se ha llevado a cabo esta práctica. Entre estas compañías figuran Avon, Avaya, IBM, Intel, Ericsson, Cap Gemini Ernst & Young, Nestlé, Health Care, Quaker Oats, Siemmens.

Entre estos resultados se mencionan:

1.- El factor número uno que contribuye al éxito de un proyecto es el contar con un fuerte, visible y efectivo compromiso de los promotores del proyecto.

2.- El obstáculo más grande a vencer es la resistencia de los empleados en todos los niveles: operativo, niveles medios y superiores.

3.- Los empleados quieren escuchar la información del cambio de dos personas principalmente: de su Presidente o Director General y de su jefe inmediato.

4.- Cuando se les pregunta qué cosa harían diferente la próxima vez, la mayoría del personal respondió que comenzarían las actividades de Administración del Cambio de manera temprana en el proyecto, en lugar de posponerla.

5.- Las principales razones de la resistencia de los empleados son:

• desconocimiento del cambio

• se sienten cómodos con su situación actual

• el miedo a lo desconocido

6.- Los mandos medios generalmente se resisten al cambio debido al miedo a perder control, autoridad y al incremento de trabajo, tareas y responsabilidades.

En el siguiente capítulo se propone una nueva metodología que puede servir a las empresas de consultoría para llevar a cabo la Administración del Cambio durante los proyectos de implementación tecnológicos.

(25) Artículo “Best practices in Change Management”, página web: www.change-management.com/best-practices-report.htm, Abril 2005, pág. 1


��3��- ��1��Como se mencionó durante el planteamiento del problema, el objetivo de este trabajo es el de establecer una Metodología de Administración del Cambio para llevarse a cabo en una organización, ya sea del sector público y privado, durante un proyecto de implementación tecnológica, con el fin de detectar oportunamente las resistencias y lograr la aceptación exitosa del proyecto por parte de todos los involucrados en la organización. El despliegue de la metodología de Administración del Cambio es responsabilidad de la empresa consultora que estará implementando el proyecto tecnológico.

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Esta metodología tendrá relación y será congruente con las etapas que forman el ciclo de vida de un proyecto de acuerdo al Project Management Institute PMI, la cual constituye una metodología ampliamente aceptada y basada en las mejores prácticas de la industria, y es utilizada por las compañías consultoras para administrar los proyectos, principalmente los relacionados con cambios tecnológicos.

De acuerdo al PMI (1) el ciclo de vida de un proyecto consta de las siguientes etapas, las cuales se describieron en la sección 4.1 “Etapas de un proyecto tecnológico”:

1. Inicialización

2. Planeación

3. Ejecución

4. Control y

5. Cierre del Proyecto

Tomando como base esta Metodología de Administración de Proyectos de PMI, se mencionarán algunas de las ventajas que ofrece la nueva metodología propuesta de Administración del Cambio sobre las existentes.

Ventajas de la metodología propuesta.

Este esquema de relacionar las etapas de la metodología propuesta en este trabajo con las etapas del ciclo de vida de un proyecto se considera importante por lo siguiente:

1. Facilitará a los responsables de implementar el Proyecto el poder definir la mejor estrategia de Administración del Cambio de acuerdo con las principales etapas de implementación del proyecto, y poder darle el seguimiento adecuado al cambio.

2. La generación de todos los planes del proyecto y de los Planes de Administración del Cambio se realizarán durante la misma etapa, lo que garantizará que exista una congruencia con todas las actividades del proyecto.

(1) PMI, “A Guide to Project Management Body of Knowledge” PMI Project Management Institute, Tercera Edición, USA, 2004.


3. Las sesiones de comunicación y de capacitación de Administración del Cambio tendrán lugar durante la misma etapa del proyecto en la cual se estarán implementando los cambios tecnológicos, con el fin de reforzar el cambio, de resaltar las ventajas del mismo, detectar los problemas que se están presentando y solucionarlos.

4. Los costos relacionados con el Administración del Cambio se pueden optimizar, ya que se pueden aprovechar que el personal será capacitado en el aspecto tecnológico para poder agendar las sesiones de Administración del Cambio en fechas próximas, ya sea antes o inmediatamente después de la implementación.

5. El llevar a cabo el control del proyecto para detectar las desviaciones del mismo y realizar los ajustes oportunos, facilitará las actividades del monitoreo y control del Administración del Cambio, ya que muchos aspectos como fallas detectadas, resistencias, podrán ser evaluados y se podrán llevar a cabo las acciones inmediatas para solucionarlos.

6. Por último, la nueva metodología incorpora los elementos importantes de algunas de las metodologías existentes, así como aspectos de las mejores prácticas en el Administración del Cambio (compromiso de los promotores, esquemas para vencer la resistencia, realizar una comunicación oportuna, y comenzar las actividades del cambio al iniciar el proyecto).

Todas estas ventajas mencionadas facilitarán a las compañías consultoras el llevar a cabo la Administración del Cambio durante la implementación de un proyecto tecnológico en las organizaciones, ya que las etapas del ciclo de vida de un proyecto (PMI) tendrán relación directa y natural con las etapas de la nueva metodología propuesta.

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La metodología de Administración del Cambio que se propone en el presente trabajo está dividida en cuatro grandes fases, y cada fase está constituida por varias etapas. Cada etapa se describe a través de sus Objetivos, las Herramientas empleadas y qué se hace en cada una de ellas. Las herramientas a emplear se describen más a detalle en la Sección 5.5 “Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio”. Las fases son: Fase I. Análisis de la situación actual

Fase II. Definición de la estrategia de Administración del Cambio

Fase III. Desarrollo e Implementación

Fase IV. Monitoreo y continuidad


La figura 5.1 muestra estas cuatro etapas secuenciales de la Administración del Cambio que se llevarán a cabo durante la implementación del proyecto tecnológico.

Figura 5.1 Etapas de Administración del Cambio Fuente: Elaboración propia Cada fase consta de varias etapas: Fase I. Análisis de la situación actual

1. Identificación de la Visión y Estrategia 2. Identificar Valores y Aspiraciones 3. Identificar las barreras de Administración del Cambio 4. Diagnóstico de la situación actual de la Organización

Fase II. Definición de la estrategia de Administración del Cambio 1. Definición del Plan de Administración del Cambio, que incluye:

•••• Plan de Integración de la Red del Cambio •••• Plan de Comunicación y •••• Plan de Capacitación

Fase III. Desarrollo e Implementación 1. Inducción y Capacitación 2. Sesiones de comunicación 3. Impacto en la Estructura y en la Cultura

Fase IV. Monitoreo y continuidad 1. Diseño del sistema de evaluación del cambio 2. Tablero de Mandos

FASE 1

FASE 3

FASE 4

Duración del Proyecto

FASE 2

Análisis de la Situación Actual

Definición de la Estrategiade Administración

del Cambio

Desarrollo eImplementación

Desarrollo eImplementación

Monitoreo y continuidad



La figura 5.2 muestra estas cuatro etapas con los elementos que las integran.

Figura 5.2 Componentes de las etapas de Administración del Cambio Fuente: elaboración propia Cada una de estas etapas será congruente con el ciclo de vida de un proyecto de la Metodología PMI, lo cual facilitará a las empresas consultoras responsables de implementar proyectos tecnológicos el poder definir la mejor estrategia de Administración del Cambio; esta relación se describe en la siguiente sección.

Identificación de la Visión y Estrategia

Identificar valores y aspiraciones

Identificar las barreras de Manejo del Cambio

Diagnóstico de la Situación Actual

Inducción y Capacitación

Diseño del sistema de evaluación de avance

del cambio

Tablero demandos

Componentes de cada Fase

Definición del Plan de Administración del

Cambio

Plan de Integración de la Red del Cambio

Plan de Comunicación

Plan de Capacitación

Desarrollo e Implementación

Análisis de la Situación Actual


Definición de la Estrategia

Duración del proyecto

Sesiones de Comunicación

Impacto en la estructura y en la Cultura


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La figura 5.3 muestra la relación entre el ciclo de vida de un proyecto, de acuerdo a la metodología de Administración de Proyectos PMI y la metodología de Administración del Cambio propuesta en este capítulo.

En la parte superior de la figura aparecen las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y en la parte inferior las etapas de la metodología propuesta; las flechas indican la relación entre ambas metodologías.

Figura 5.3 Relación de las Etapas de Administración del Cambio con el Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: elaboración propia, tomando el Ciclo de vida de la Administración de Proyectos, “A Guide to Project Management Body of Knowledge” PMI Project Management Institute, Tercera Edición, USA, 2004.

CierreCierredeldel

ProyectoProyectoControlControlEjecuciEjecucióónnPlaneaciPlaneacióónnInicializaciInicializacióónn

MonitoreoMonitoreoyy

ContinuidadContinuidad

DesarrolloDesarrolloee

ImplementaciImplementacióónn

AnAnáálisislisisde lade la

SituaciSituacióónn ActualActual

DefiniciDefinicióónnde lade la

EstrategiaEstrategia dedeAdministraciAdministracióónn

deldelCambioCambio

Ciclo de vida de un Proyecto (PMI)

Fases de Administración del Cambio


1. Análisis de la Situación Actual.

Esta etapa del Administración del Cambio comienza durante la Inicialización del Proyecto y continúa durante la etapa de Planeación, ya que el objetivo es el conocer la situación actual de la organización en el marco del proyecto por realizarse.

Es precisamente al inicio del proyecto que se llevan a cabo las reuniones formales del equipo de trabajo que llevará a cabo el proyecto, se identifican a los líderes tanto de procesos, de implementación tecnológica, como los promotores de Administración del Cambio por parte de la Organización.

Durante las primeras etapas de la fase de Planeación se lleva a cabo el análisis de los procesos y/o aplicaciones actuales, que se necesita para poder llevar a cabo el análisis Costo-Beneficio, el cual constituye uno de los entregables del Administración del Cambio.

2. Definición de la Estrategia de Administración del Cambio.

El definir la Estrategia de Administración del Cambio debe hacerse durante la fase de Planeación del proyecto, que es precisamente en donde se elaboran los Planes Generales de Administración del Proyecto, como el Plan de Trabajo global, el cual deberá incluír las actividades por realizar de Administración del Cambio, como son las fechas en las que se llevarán a cabo las sesiones de comunicación y el plan de capacitación del cambio.

Se puede decir que esta Definición de la Estrategia de Administración del Cambio es un subconjunto de los entregables a generar durante la etapa de Planeación del proyecto.

3. Desarrollo e Implementación.

La fase de Desarrollo e Implementación del Administración del Cambio se debe llevar a cabo durante la etapa de Ejecución del Proyecto y termina durante la etapa de Control, ya que por una parte, se está implementando la tecnología, y por otra, de forma paralela (y siempre antes de realizar los cambios) se está informando al personal de los cambios por realizar, se detectan las posibles resistencias, se está realizando la capacitación y sensibilización del personal, y se realizan acciones de fortalecimiento del cambio cultural.

Se deben realizar los ajustes necesarios al Plan de Administración del Cambio de acuerdo a los cambios tecnológicos detectados durante la etapa de Control.

4. Monitoreo y Continuidad.

La fase de Monitoreo y Continuidad del Administración del Cambio comienza explícitamente durante la etapa de Control, para poder definir y evaluar los indicadores clave para el Administración del Cambio, ya que por un lado se están evaluando los resultados tecnológicos del proyecto y en base a éstos se están realizando los ajustes necesarios a los entregables, y por el otro lado, podemos saber el comportamiento de la organización respecto al cambio.

El llevar a cabo el Monitoreo y la Continuidad del Administración del Cambio es una tarea que continúa formalmente hasta la etapa de Cierre del Proyecto, incluso puede ser un proceso continuo que la Organización pueda llevar a cabo una vez finalizado el proyecto.


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A continuación se describe cada una de las fases, planteando los objetivos a lograr, las herramientas para llevarlos a cabo, cómo debe llevarse a cabo el proceso y los entregables puntuales al final de cada Fase. La descripción de las herramientas a utilizar se describe al final del capítulo en la sección 5.5 “ Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio”.

5.4.1 Fase I. Análisis de la situación actual

Durante esta fase inicial las principales tareas a realizar son:

•••• Identificación de la Visión y Estrategia

•••• Identificar Valores y Aspiraciones

•••• Identificar las barreras de Administración del Cambio

•••• Diagnóstico de la situación actual de la Organización

A continuación se describen cada una de ellas.

5.4.1.1 Identificación de la Visión y la estrategia

Objetivos: o Detectar cuál es la misión, visión y estrategia de la Organización. o Identificar las variables de estructura y de contexto o Detectar cómo se alinea el proyecto conforme a la visión. o Determinar la situación actual de la Organización. o Establecer el móvil del cambio.

Herramientas:

o Mediante un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) determinar la situación actual.

o Entrevistas con los mandos superiores. o Diagrama de Abell (Ver la sección 5.5 “Herramientas de la Metodología

de Administración del Cambio”)

Desarrollo: Como primer paso para el Administración del Cambio, debe existir una persona de la empresa consultora que funja como promotor de Administración del Cambio para el proyecto por realizarse, o también llamado Gerente del Cambio. Debe trabajar conjuntamente con el Gerente responsable de la implantación del proyecto. Al inicio del proyecto o antes, deberá reunirse con los Promotores del Cambio en la Organización (personal directivo responsable del proyecto) y agendar todas las reuniones posibles con los niveles directivos de la Organización, procurando que dichas reuniones se lleven a cabo durante la primera semana de inicio del proyecto. Mediante estas


entrevistas, se deberá obtener la información de cuál es la visión, la misión, los objetivos, la estrategia por parte de la Organización, cuáles consideran que son sus fortalezas, sus debilidades, qué oportunidades tienen de crecimiento, de expansión de mercado, quiénes son su competidores, etc. Variables de estructura. Las variables de estructura describen los aspectos internos de la Organización, por lo que debe obtenerse información acerca de ellas durante estas entrevistas:

• Diferenciación horizontal. Es el grado en que las tareas se encuentran divididas, número de departamentos o áreas existentes. Si existen muchos departamentos la diferenciación es alta.

• Diferenciación vertical. Es el número de niveles jerárquicos y puestos que tiene la Organización, el tramo de control. Si existen muchos subordinados la diferenciación es alta.

• Dispersión espacial. Es la dispersión geográfica que tienen las áreas, número de sucursales o subsidiarias que se tiene. Es la separación física de los centros de poder.

• Centralización. Está relacionado con el nivel jerárquico en el cual se toman las decisiones. Clasificar el nivel de centralización como:

o alto (cuando las decisiones se toman a niveles altos) y

o bajo (cuando las decisiones se delegan a los niveles bajos)

• Estandarización. El grado de uniformidad que existe para realizar las tareas en la Organización, si los procesos están descritos de forma detallada se tiene una alta estandarización.

• Formalización y Burocratización. Es el grado de normatividad existente y que rige el trabajo y relaciones de la Organización. Están relacionadas con la Estandarización, ya que a mayor estandarización, mayor formalización y burocratización. Se puede tener una:

o Formalización Mínima (casi no se definen reglas y procedimientos), y

o Formalización Máxima; todo esto está encaminado a ser un mecanismo de control sobre los individuos.

• Complejidad. De acuerdo con Richard Hall (2) “el concepto contiene varios componentes, que no varían de manera conjunta”. Los tres elementos que se identifican son:

1. Diferenciación horizontal. Constituye la forma en que se subdividen las tareas que desarrolla la organización. Entre mayor es la diferenciación del trabajo, mayor será la complejidad horizontal.

2. Diferenciación vertical. Pugh, citado por Hall (3) define este concepto como “el conteo del número de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto”.

(2) Richard Hall, “ Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados” , Editorial Prentice Hall , México, 1996, pág. 56 (3) Idem, pág. 50


3. Diferenciación espacial. Hall (4) menciona que “las actividades y el

personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sea horizontales o verticales, por la separación de centros de poder o tareas.”

Entonces, la complejidad puede definirse en función de estas tres variables: Complejidad = Diferenciación horizontal + Diferenciación vertical + Dispersión espacial Variables de contexto. Las variables de contexto describen a la Organización en relación el entorno ambiental. Deberá obtenerse información de ellas: Tamaño. Es el número de personas que trabajan en el Organización. Si es internacional, es recomendable obtener información más precisa de su ubicación y número de empleados. De acuerdo con Kimberly (1976) citado por Hall (5) el tamaño tiene cuatro componentes:

• Capacidad física de las organizaciones

• Número de personas que tiene la organización

• Insumos o productos que generan (número de clientes)

• Recursos discrecionales disponibles (riquezas o activos netos)

por lo que puede definirse el tamaño de la organización tomando en cuenta estos cuatro aspectos.

• Tecnología. Incluye los conocimientos y técnicas empleadas para la transformación de insumos en productos. La naturaleza de los insumos afecta la forma a de operar de la organización.

Identificar el tipo de tecnología; Thompson (1967) citado por Hall (6), clasifica la tecnología como:

o Tecnología de encadenamiento largo, de carácter secuencial

o tecnología de mediación (empresas que ofrecen servicios dependiendo de otras empresas) y

o tecnología intensiva, que modifica un insumo específico.

• Cultura. Está constituida por los valores de la empresa, por las costumbres, creencias compartidas, ideas y objetivos de la misma. Hay varias clasificaciones de la cultura. De acuerdo a Khandawalle (1972) citado por Hall (7), se tienen dos ambientes:

o Ambiente amigable, que brinda apoyo y un

o Ambiente hostil, en donde se ven amenazados los propios fundamentos de la organización.

(4) Richard Hall Opus Cit., pág. 60 (5) Idem, pág. 94 (6) Idem, pág. 98 (7) Idem, pág. 103


Rivas- Mendoza citado por Luis Arturo Rivas (8) establece las empresas como:

o Mecánicas (empresas que operan en ambientes estables)

o Orgánicas (las que operan en ambientes inestables)

De acuerdo a Rivas-Mendoza, citado por Luis Arturo Rivas (9), “se tienen cuatro tipos de cultura:

o Cultura Autoritaria

o Cultura de la norma

o Cultura de la eficiencia

o Cultura de la persona”

• Medio ambiente. Son todos los elementos externos a la Organización, que la delimitan. Clasificarlo como:

o Amigable. Si el medio ambiente es amigable, la diferenciación estructural en la organización será mayor.

o Hostil. Si es hostil, la organización tenderá a ser más centralizada.

También debe obtenerse información de por qué se va a llevar a cabo el proyecto, qué ocasionó que la Organización tomara esa decisión, qué beneficios esperan obtener.

Se debe realizar un Diagrama de Abell, para relacionar los productos o servicios, los clientes y la tecnología. Este diagrama se esquematiza en la sección 5.5 “Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio”.

El Gerente del Cambio deberá organizar toda esta información e integrarla en el “Documento de la Situación actual de la Organización”, que constituye un entregable de esta fase.

5.4.1.2 Identificar valores y aspiraciones

Objetivos:

o Conocer cuáles son las actitudes respecto al proyecto por realizar, los valores actuales.

o Detectar el clima organizacional. o Aspiraciones personales y laborales. o Auto-percepción como Organización.

Herramientas:

o Entrevistas con los mandos medios y operativos. o Encuestas aplicadas al personal. o Histograma

(8) Luis Arturo Rivas, “¿Cómo hacer una tesis de Maestría?”, Taller Abierto, S.C.L., México, Dic. 2004, pág. 77 (9) Idem, pág. 77


Desarrollo: Una vez concluidas las reuniones con la alta dirección, se procederá a entrevistar a los mandos medios y operativos (gerentes, jefes de área, jefes de departamento, encargados de algún proceso) para determinar y profundizar en los siguientes aspectos:

• Cultura organizacional • Aspiraciones, expectativas del personal

Se deben programar reuniones para la aplicación de encuestas, con el fin de obtener la información en cuanto a las actitudes respecto al proyecto por realizar, los valores actuales, el clima organizacional, las aspiraciones personales y laborales, así como la auto-percepción como Organización. Esta información se puede analizar utilizando histogramas, para ver el comportamiento de los datos. Los histogramas generados formarán parte del “Documento de la Situación actual de la Organización” y se describen en la sección 5.5 “Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio”

5.4.1.3 Identificar las barreras de Administración del Cambio

Objetivos: o Identificación del estilo de liderazgo. o Identificación del tipo de poder existente y líneas de mando. o Tipo de obstáculos por niveles, antigüedad y funciones. o Participación e innovaciones administrativas y procedimientos. o Evaluación de sus superiores. o Actitud frente a nuevas herramientas tecnológicas.

Herramientas: o Entrevistas con los mandos medios y operativos (Ver la guía temática para

las sesiones de grupo) o Encuestas aplicadas al personal o Diagrama de Árbol o Histograma

Desarrollo: Se deben realizar sesiones de grupo con los mandos medios y operativos (gerentes, jefes de área, jefes de departamento, encargados de algún proceso) para determinar y profundizar en los siguientes aspectos:

• Liderazgo. Es el proceso mediante el cual una persona ejerce influencia sobre los demás, con el fin de alcanzar metas, a través de la motivación y dirección de sus actividades. Se debe contar con la capacidad de utilizar los instrumentos de poder para poder influir en la conducta de los demás.


• Instrumentos de poder. De acuerdo a Max Weber (1934) citado por Galbraith (10) “El poder es la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre las conductas de las personas”. Entre mayor sea la capacidad de imponer tal voluntad y lograr la finalidad que se pretende, mayor será el poder.

John Kenneth Galbraith (11) identifica básicamente tres instrumentos para imponer el poder:

o poder condigno (logra la sumisión a través de la amenaza, el castigo, físico, emocional)

o compensatorio (el cual logra la sumisión a través de recompensas afirmativas: alabanza, proporcionando algo de valor al individuo sometido, como bonos, promociones, etc.) y

o condicionado (el cual se ejerce cambiando la creencia, a través de la persuasión, la educación o el compromiso social, haciendo que el individuo se someta a la voluntad de otros). Constituye un acondicionamiento implícito, ya que se lleva a cabo de forma deliberada mediante la persuasión o a través de la educación. El poder condicionado es subjetivo, ya que ni las personas que lo ejercen ni las que son sometidas se dan cuenta de que se está ejerciendo.

• Tipo de obstáculos por niveles, antigüedad y funciones. A través de un diagrama de árbol se pueden identificar los obstáculos de acuerdo al nivel, antigüedad y funciones.

• Participación en innovaciones administrativas y procedimientos. Detectar si el personal ha participado en procesos anteriores de cambio, y cómo reaccionó.

• Evaluación de sus superiores. Detectar la imagen que tiene de sus jefes, si tienen cualidades de líderes.

• Actitud frente a nuevas herramientas tecnológicas.

También se deberán aplicar las encuestas, con el fin de obtener la información arriba mencionada.

El análisis de la información puede llevarse a cabo a través de histogramas, los cuales formarán parte del “Documento de la Situación actual de la Organización”, y se describen en la sección 5.5 “Herramientas de la Metodología de Administración del Cambio”.

5.4.1.4 Diagnóstico de la situación actual de la Organización.

Objetivos: o Conocer la situación actual de la organización en el marco del proyecto por

realizarse o Realizar un Análisis Costo-Beneficio encaminado a resaltar las ventajas de

la implementación del proyecto a mediano y largo plazos. (10) John Kenneth Galbraith, “Anatomía del poder”, Edivisión, México, 1996, pág.16 (11) idem, pág. 18


Herramientas:

o Histogramas o Diagrama de Árbol o Diagrama de Matriz o Encuestas aplicadas al personal.

Desarrollo: Una vez concluidas todas las entrevistas y encuestas realizadas en todos los niveles, se cuenta con la información para poder determinar la situación actual de la Organización, y poder estimar el costo de los procesos antes y después del cambio, para poder generar el análisis Costo-Beneficio para el proyecto. La información de la situación actual se integrará en el llamado “Documento de la Situación actual de la Organización”. A continuación se resumen todos los entregables de esta fase. Entregables de la Fase I: 1.1 Documento de la Situación actual de la Organización, que especifique:

•••• La Visión, Misión y Estrategia de la Organización, •••• Variables de estructura y de contexto •••• El clima organizacional, valores actuales. •••• Estilo de liderazgo. •••• Tipo de poder existente y líneas de mando. •••• Tipo de obstáculos por niveles, antigüedad y funciones. •••• Establecer quiénes son los proveedores, clientes internos y externos, la

competencia y los servicios que proporciona. •••• Análisis FODA de la situación actual. •••• Descripción del proyecto en el marco de la Organización, cómo está alineado con

su Visión y por qué se quiere realizar el cambio. 1.2 Documento de hallazgos de las entrevistas. 1.3 Minutas de las entrevistas realizadas firmadas por los entrevistados. 1.4 Datos estadísticos obtenidos de las encuestas y su interpretación para:

• Clima organizacional. • Estilo de liderazgo. • Tipo de poder existente y líneas de mando. • Tipo de obstáculos por niveles, antigüedad y funciones. • Participación en innovaciones administrativas y procedimientos. • Imagen de los mandos superiores. • Actitud del personal frente a nuevas herramientas tecnológicas.

1.5 Documento del Análisis Costo-Beneficio encaminado a resaltar las ventajas de la implementación del proyecto a mediano y largo plazo.


5.4.2 Fase II. Definición de la Estrategia de Administración del Cambio

Durante esta fase se tienen que realizar una tarea principal, que es:

•••• Definición del Plan de Administración del Cambio.

Como parte integral de este Plan de de Administración del Cambio, se tienen que desarrollar 3 subplanes que son:

•••• Plan de Integración de la Red del Cambio

•••• Plan de Comunicación y

•••• Plan de Capacitación

Se describe en qué consiste cada uno de ellos.

5.4.2.1 Definición del Plan de Administración del Cambio

Objetivos:

o Elaborar el Plan de Administración del Cambio que incluya: • Cronograma de actividades • Seguimiento y criterios de aceptación de los entregables • Plan de Integración de la Red del Cambio • Plan de Comunicación de Administración del Cambio • Plan de Capacitación

Herramientas: o Los entregables generados en la Fase I servirán como base para la

generación de estos documentos. o Encuestas aplicadas al personal o Herramientas estadísticas

El Plan de Administración del Cambio es un documento que define todas las actividades del cambio, cuál será su alcance dentro del proyecto de implementación tecnológica, la forma en que se llevará a cabo, quiénes son los responsables de realizarlo. Objetivos del Plan:

o Definir el alcance de la Administración del Cambio para el proyecto. o Establecer los lineamientos a seguir para llevar a cabo el Administración del

Cambio. o Definir las actividades a seguir, su duración y la fecha en que se llevarán a

cabo, así como los entregables de acuerdo a las fechas. o Especificar la metodología a seguir. o Listar los entregables a generar durante el proyecto en base a la

metodología. o Definir los criterios de aceptación de dichos entregables. o Definir los factores críticos de éxito para el proyecto. o Definir los esquemas de comunicación, de capacitación y la estrategia de

los grupos de Agentes de Administración del Cambio a través de los planes de Comunicación, Capacitación y de Integración de la Red del Cambio.


Estructura del Plan de Administración del Cambio: A). Definir el propósito y el alcance. El Propósito del documento es definir el trabajo que se requiere para llevar a cabo las diferentes tareas de Administración del Cambio encaminadas a satisfacer los objetivos del proyecto. Debe hacer referencia a los diversos documentos que servirán como soportes de información relevante en el proyecto.

El alcance del documento es la descripción de los lineamientos de comunicación, escalamiento, revisión, aceptación e implantación que deben seguirse para garantizar el cumplimiento de los requerimientos y sus criterios de aceptación; asimismo, indica cuándo serán entregados los productos o servicios y quiénes son los responsables de su creación.

B). Definir el cronograma. Especificar en este cronograma:

• Actividades a realizar, duración, fecha de inicio y terminación • Responsables de llevar a cabo las actividades • Especificar las etapas críticas y decisivas en el calendario

En la figura 5.4 se presenta un ejemplo del Plan de Trabajo o Cronograma de Actividades de Administración del Cambio. Al final de cada fase se especifica que existe un Entregable que se genera al final de cada una de ellas.

Figura 5.4 Ejemplo de Cronograma de Administración del Cambio

ID Nombre de la tarea Duración Empieza Termina Personal asignado 1 Proyecto Solución Integral 45 días Lun 03/01/05 Vie 04/03/05 2 Administración del Cambio 45 días Lun 03/01/05 Vie 04/03/05 Gerente de Admin. del Cambio

3 Entrevistas 15 días Lun 03/01/05 Vie 21/01/05 Gerente de Admin. del Cambio 4 Definición de la situación actual 10 días Lun 24/01/05 Vie 04/02/05 Gerente de Admin. del Cambio 5 Entregable 1 0 días Vie 04/02/05 Vie 04/02/05

6 Integración del equipo del cambio 7 días Lun 07/02/05 Mar 15/02/05 Gerente de Admin. del Cambio/ Equipo del Cambio 7 Entregable 2 0 días Mar 15/02/05 Mar 15/02/05

8 Capacitación 10 días Mie 16/02/05 Mar 01/03/05 Líder de Capacitación

9 Entregable 3 0 días Mar 01/03/05 Mar 01/03/05 10 Reuniones de Comunicación 2.5 días Mie 02/03/05 Vie 04/03/05 Equipo del Cambio

Fuente: elaboración propia C). Especificar la metodología a seguir. Describir cuál será la metodología empleada para el Administración del Cambio. D). Listar los entregables a generar durante el proyecto y sus criterios de aceptación con base en la metodología. A continuación se muestran cuáles serían los entregables de acuerdo a las fases de la metodología propuesta en este trabajo, así como sus criterios de aceptación.


Tabla 5.1 Entregables de Administración del Cambio

Fase Entregable Criterios de aceptación

1. Análisis de la Situación Actual

1.1 Documento de la Situación actual de la Organización

1.2 Documento de hallazgos de las entrevistas.

1.3 Minutas de las entrevistas realizadas firmadas por los entrevistados.

1.4 Datos estadísticos obtenidos de las encuestas y su interpretación para:

1.5 Documento del Análisis Costo-Beneficio encaminado a resaltar las ventajas de la implementación del proyecto a mediano y largo plazo.

√√√√ Carta de aceptación firmada por el responsable del proyecto por parte de la Organización.

√√√√ Que la documentación refleje la información proporcionada por la Organización.

2. Definición de la Estrategia de Administración del Cambio

2.1 Plan de Administración del Cambio, que contempla: •••• Cronograma de actividades •••• Seguimiento y criterios de

aceptación de los entregables •••• Plan de Integración de la Red del

Cambio •••• Plan de Comunicación de

Administración del Cambio •••• Plan de Capacitación


3. Desarrollo e Implementación

3.1 Material de capacitación (manuales, folletos, presentaciones, videos)

3.2 Lista de asistencia del personal a los cursos de capacitación.

3.3 Lista de asistencia de los participantes en las sesiones de comunicación.

3.4 Evaluación de los cursos impartidos por parte de los participantes.

3.5 Propuesta de una nueva estructura Organizacional

√√√√ Carta de aceptación firmada por el responsable del proyecto, de los cursos impartidos.

√√√√ Lista de asistencia firmada por los participantes.

4. Monitoreo y Continuidad

4.1 Documento del Tablero de Mandos que incluya:

•••• Definición de indicadores clave •••• Resultados del análisis por

indicador •••• Recomendaciones de acciones a

tomar




E). Definir los factores críticos de éxito para el proyecto. A continuación se describen algunos de ellos, pero estos factores varían dependiendo del tipo de proyecto y de la Organización.

1. Crear y mantener la urgencia por el cambio. Debe ser claro para todos lo que

está motivando el cambio (Por qué se va a implementar un nuevo sistema, por qué surgió la necesidad de realizar dicho cambio, quiénes serán afectados por el cambio). El personal debe aceptar que el cambio es necesario e inevitable y estar dispuestos a cambiar sus actitudes y comportamientos (esto debe ser en todos los niveles que serán afectados) para lograr el éxito del proyecto. Deben tomarse en cuenta los cambios tecnológicos, de procesos, de comportamiento y de cultura organizacional que tendrían que llevarse a cabo para generar el cambio.

2. Asegurar un Liderazgo Efectivo. Debe ser claro para el personal quién está

liderando y patrocinando el cambio. Debe hacerse una definición formal del líder o líderes pertenecientes a la organización que promoverán el cambio dentro de la misma. El estilo de liderazgo está alineado con la naturaleza del cambio. Debe ser alguien que conozca a fondo la organización, con experiencia, que sea reconocido y respetado, carismático, que sea congruente con lo que hace y lo que piensa, con influencia y poder dentro de la organización. Su poder debería derivarse de su personalidad, no de su puesto. Es de vital importancia que la gente reconozca a un líder que se involucra y se compromete dentro del proceso del cambio, brindándoles al apoyo necesario y oportuno y participando activamente dentro del proceso.

3. Guiar, no controlar. La mejor estrategia por parte de los mandos superiores es

brindar libertad al equipo del cambio para que de manera conjunta con el resto de los empleados puedan proponer las mejoras, explotar su creatividad para generar mejores soluciones. Este esquema se conoce como Bottom up (que significa de abajo hacia arriba) y que consiste en que los empleados, con base a sus conocimientos, habilidades y experiencia pueden proponer la mejor solución a los niveles directivos.

4. Dirigir a los mandos intermedios. Este nivel constituye un reto a tratar en el

Administración del Cambio, debido a que cuentan con la autoridad para dirigir y controlar a sus subalternos; el cambio y la reestructura que genere les afectará directamente y constituirá una amenaza para ellos. Se tendrá que trabajar con ellos para cambiar el paradigma de Supervisores-Controladores a Líderes-Entrenadores.

5. Responder a las ideas y expectativas. El equipo del cambio deberá garantizar

que las expectativas, preguntas, inquietudes de los empleados están siendo tomadas en cuenta, se les está dando seguimiento y se están llevando a cabo las acciones para tratar de darles un resultado positivo; en lo posible se debe dar una respuesta a cada pregunta o sugerencia. Es necesario que el personal cuente con información confiable acerca de las implicaciones, ventajas, desventajas y alcances reales del cambio, así como tener un esquema motivacional adecuado que los haga moverse de su zona de confort y los comprometa con el proceso del cambio.


6. Conceder el derecho a equivocarse. El saber que se pueden cometer errores sin

temor a ningún tipo de represión, hará que los empleados sean más participativos y quieran expresar sus ideas libremente.

7. Cultura organizacional receptiva al cambio. Es preciso que la cultura de la

organización sea susceptible de promover el cambio. El claro entendimiento del cambio genera expectativas respecto al cambio en la cultura existente.

8. La visión debe estar alineada con los procesos, la gente y la tecnología. Los

procesos deben reflejar la forma como el trabajo necesita hacerse. Debe existir una definición clara de los puestos y roles y del enfoque que se da, ya sea de carácter funcional o de procesos. La tecnología debe soportar la ejecución de los procesos.

9. Compromiso del personal con el cambio. El estilo de liderazgo influirá de

manera determinante en la forma de generar el cambio; es recomendable encausarlo hacia un estilo de liderazgo carismático (es decir, a través del carisma, atributos personales como la honradez, el ejemplo, el compromiso con el proyecto, la integración con el equipo, facilidad de comunicación, etc.) y contar con un esquema motivacional apropiado. El líder carismático basa su liderazgo en el vínculo emocional con el grupo de trabajo, alineando la visión del proyecto con las necesidades y aspiraciones del equipo, manteniendo una comunicación abierta y potenciando las cualidades de los miembros del grupo.

10. Manejo efectivo y eficiente del cambio. Se debe tener un entendimiento

adecuado del alcance y complejidad de la jornada del cambio. La organización debe tener un claro entendimiento del impacto que el cambio ocasionará: reestructuración, redefinición de roles, de tareas, desaparición de puestos, eliminar procesos, nuevas formas de trabajar, nuevas actitudes de servicio, etc.

11. Utilización de métricas basadas en los resultados. La organización debe contar

con algún método de evaluación del rendimiento, indicadores estratégicos de desempeño. Los sistemas de medición y recompensa deben estar alineados con el cambio y deben ser susceptibles de impulsar/sostener los nuevos comportamientos que se requieran. Deben especificarse los cambios en los procesos fundamentales y los comportamientos de la organización y que serán requeridos para lograr los resultados esperados.

F). Definir los esquemas de comunicación, de capacitación y la estrategia de los grupos de Agentes de Administración del Cambio. Mencionarlos y hacer referencia a los planes relacionados, que son el Plan de Comunicación, Plan de Capacitación y el Plan de Integración de la Red del Cambio. La figura 5.5 muestra la estructura del Plan de Administración del Cambio y cómo se relaciona con los otros planes.


Figura 5.5 Plan de Administración del Cambio


5.4.2.1.1 Plan de Integración de la Red del Cambio

El plan de Integración de la Red del Cambio establece quiénes serán los promotores y agentes del cambio durante el proyecto. Objetivos del Plan:

o Identificar al personal clave que pueda fungir como Agente del Cambio o Evaluar su disponibilidad o Generar la Red del cambio (Organigrama de Administración del Cambio),

estableciendo las responsabilidades de cada patrocinador y agente del cambio.

Estructura del Plan de Integración: A). Estructura de la Red del Cambio. Analizar y mostrar de manera gráfica la estructura Organizacional para identificar las áreas que serán impactadas por el proyecto y la Administración del cambio, esquematizando:

Plan de Administración del Cambio

Plan de Integración de la Red del

Cambio

Plan de Comunicación

Plan de Capacitación

Plan de Administración del Cambio

Cronograma de actividades

Seguimiento y criterios de aceptación de los entregables

……..

………Relación con los Planes


• Estructura de las áreas impactadas por el proyecto • Número de personal por zona geográfica o centralizado • Perfiles generales (directivo, administrativo, operativo)

La figura 5.6 muestra un ejemplo de estructura organizacional, en donde las áreas sombreadas de azul representan las que serán impactadas por el cambio tecnológico, por lo tanto deben ser involucradas en el Administración del Cambio.

Figura 5.6 Análisis de la estructura organizacional para identificar áreas involucradas

Fuente: elaboración propia B). Identificación de promotores del Cambio. Identificar, con nombre y apellido, a las personas que serán clave en el proceso de Administración del Cambio, tanto los promotores o agentes del cambio así como el personal que se haya identificado como posible opositor del cambio, o áreas problema en las que se tendrá que hacer énfasis en cuanto a capacitación, información, integración, etc.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 3

Dirección General

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 2

Áreas impactadas por el proyecto y la Administración del Cambio

Nivel 2

Nivel 3 Nivel 2


Del personal se pueden identificar:

• Opositores • Apáticos • Seguidores • Promotores

� Quiénes son � Y en dónde están

C). Selección de promotores. Los promotores de Administración del Cambio serán seleccionados en todos los niveles de la Organización, de acuerdo a:

• Características de liderazgo (comprometido, conocedor, motivador, que fomente el trabajo en equipo)

• Capacidad de comunicación (deberá interactuar con todos los niveles) • Empatía personal (preferentemente carismático, que sea respetado) • Entusiasmo por el proyecto (deberá conocer el alcance e implicaciones del

proyecto) • Participación en proyectos anteriores (preferible)

Se generará una tabla con la relación de los promotores del Cambio, ya sea que las áreas se encuentren centralizadas o dispersas geográficamente:

Figura 5.7 Relación de Promotores de Administración del Cambio Fuente: elaboración propia

Cantidad de Personal

A nivel central)

Cantidad de Personal

(En otras oficinas)

Cantidad de Promotores del

Cambio Requeridos

Áreas impactadas por el proyecto y la Administración del

Cambio

AREA 1

AREA 2

. . . . .

AREA N

N1

N2

….

NN

Subtotal

M1

M2

….

MN

N1 + N2 + ..+ NM M1 + M2 +…+ MN

A + B TOTAL

Nivel Central Otras

X1

X2

….

XN

Y1

Y2

….

YN

X1+X2+..+XN Y1+Y2+…+YN

C + D

A B C D

Relación de Promotores del Cambio por área dentro de la Organización


D). Definición de tareas a ejecutar. Se debe especificar cuáles son las tareas y responsabilidades del Grupo del Cambio. Las principales tareas son:

• Asistir a las reuniones con los otros miembros del Grupo del Cambio que se establezcan en el Plan de Despliegue.

• Formar células del cambio. Estas se formarán de acuerdo a dos criterios (por áreas, o por funciones):

• Deberán recopilar las dudas, inquietudes que se originen en sus áreas. • Diseñar esquema de mejora continua. • Brindar reconocimiento al personal a su cargo por los logros obtenidos.

5.4.2.1.2 Plan de Comunicación

El Plan de Comunicación define la forma, los medios y las fechas en que se llevarán a cabo los mecanismos de comunicación y retroalimentación. Objetivos del Plan:

o Mantener informado al personal del avance del proyecto o Comprometer a la gente en los cambios y garantizar que su opinión será

tomada en cuenta. o Brindar seguridad al personal. o Definir los métodos de comunicación a utilizar, bajo la premisa que éstos

inviten al personal a adoptar el cambio sin que traten de imponérselo. o Definir claramente cuáles son los objetivos y avances logrados. o Identificar oportunamente las resistencias y tomar las acciones para mitigar

temores, inseguridades y desviaciones en cuanto al proyecto. Estructura del Plan de Comunicación: A). Diseñar los mecanismos de retroalimentación. Establecer cuáles serán los mecanismos de retroalimentación, para que el personal pueda dar sus puntos de vista. Estos pueden ser:

• Videos • Reuniones formales e informales • Tele conferencias • Boletines • Pósters • Mensajes electrónicos • Reuniones para informar los resultados de las encuestas

B). Diseñar los mensajes clave para la implementación del proyecto. Hacer énfasis en los objetivos del proyecto alineados con la visión de la Organización

• Identificar las ideas fuerza • Repetición


C) Programa de Comunicación. Este programa debe especificar:

• Actividades a realizar • Duración de las mismas (fecha de inicio y terminación) • Medios de comunicación a emplear • Responsables de ejecutar las tareas (agentes del cambio) • Consistencia con el Plan de Trabajo del Proyecto (ver glosario). Las

actividades de comunicación de Administración del Cambio deben ser congruentes con las actividades del proyecto de implantación.

5.4.2.1.3 Plan de Capacitación

El Plan de Capacitación establece los tipos de cursos a realizar, temarios, duración, fechas, perfil del personal, material a utilizar. Objetivos del Plan:

o Diseñar los esquemas de capacitación adecuados para el Administración del Cambio.

o Garantizar el éxito del proyecto a través de la aceptación y compromiso del personal.

Estructura del Plan de Capacitación: A). Diseñar los cursos a impartir. De acuerdo a los hallazgos y a las entrevistas, se puede determinar los aspectos que será necesario fortalecer durante el proceso del cambio, y qué aspectos será necesario erradicar, por lo que los cursos propuestos deben estar orientados a mitigar, eliminar conductas indeseables y a potenciar las cualidades y conductas deseadas en el personal. Se propone que los cursos cubran alguno o todos de los siguientes temas:

• Liderazgo y Trabajo en equipo • Valores y actitudes • Beneficios de la tecnología • Motivación

B). Diseñar los esquemas de capacitación. Establecer cuál o cuáles serán los mecanismos de capacitación más adecuados, conforme a los hallazgos de la Fase I; éstos pueden ser:

• A través de Videos • De manera presencial con un instructor • De manera remota a través de teleconferencia • Autoestudio a través del esquema e-learning (es decir, cursos desarrollados

para utilizarse con tecnología web)


Entregables de la Fase II: 2.1 Plan de Administración del Cambio que incluya:

• Cronograma de actividades • Seguimiento y criterios de aceptación de los entregables • Plan de Integración de la Red del Cambio • Plan de Comunicación de Administración del Cambio • Plan de Capacitación

5.4.3 Fase III. Desarrollo e Implementación

Esta fase consiste en llevar a cabo el despliegue de las actividades de Administración del Cambio durante la implementación de la solución tecnológica. Es precisamente durante esta etapa que se brinda la capacitación a los promotores del cambio y a todo el personal que será afectado por el mismo, se llevarán a cabo las sesiones de comunicación para informar del avance del proyecto, detectar resistencias, conocer las inquietudes y posible rechazo del personal hacia la implementación del proyecto. Todo esto se realiza antes de que la solución tecnológica sea liberada, es decir, puesta en operación.

Las tareas en esta fase son 3:

•••• Inducción y Capacitación

•••• Sesiones de comunicación

•••• Impacto en la Estructura y en la Cultura

y se describen a continuación.

5.4.3.1 Inducción y capacitación

Objetivos:

o Diseño y elaboración del material de capacitación o Realizar la inducción y entrenamiento a Campeones del Cambio. o Llevar a cabo la capacitación al resto del personal, conforme a las fechas

clave de despliegue del proyecto. Herramientas:

o Encuestas o Material de capacitación

Desarrollo: Antes de impartir la capacitación y de acuerdo a las fechas establecidas en el Plan de Capacitación, se debe diseñar y generar el material a usar. Si la capacitación se dará bajo el esquema e-learning, el Gerente de Administración del Cambio deberá comprobar que la Organización cuenta con la infraestructura tecnológica y las licencias de uso necesarias para brindar este tipo de capacitación. Si será a través de videoconferencia se debe verificar que las áreas remotas cuentan con esta facilidad. Todo esto debe estar especificado en el Plan de Capacitación.


5.4.3.2 Sesiones de comunicación

Objetivos:

o Llevar a cabo las sesiones de comunicación de Administración del Cambio. o Compartir la visión de la Organización y del proyecto. o Sensibilizar al personal y fomentar el cambio cultural. o Fortalecer los valores que apoyen el proceso de cambio de la Organización

y al desarrollo del proyecto. Herramientas:

o Los entregables generados en la Fase I y Fase II servirán como base para el despliegue del Administración del Cambio.

o Lluvia de ideas o Diagrama de Árbol o Diagrama de Matriz o Sesiones de grupo

Desarrollo: Las sesiones de comunicación pueden ser:

• Informativas. Sólo para comunicar los avances del proyecto, ya sea a través de videoconferencias, reuniones con los líderes y Agentes del Cambio.

• De retroalimentación. Se aplican encuestas para recabar las inquietudes del personal respecto al proyecto, a sus funciones, a su entrenamiento, etc.

5.4.3.3 Impacto en la estructura y en la cultura

Objetivos: o Llevar a cabo el análisis de las áreas impactadas por el proyecto. o Identificar los roles que son necesarios para realizar las nuevas tareas. o Generar la propuesta de la nueva estructura organizacional. o Identificar y promover los cambios culturales que sean necesarios

Herramientas:

o Organigrama de la Organización o Lluvia de ideas o Diagrama de Árbol o Sesiones de grupo

Desarrollo: La implementación de una nueva solución tecnológica o de procesos, trae como consecuencia la redefinición de algunos procesos y tareas, cambia la forma en que se han venido haciendo las cosas, impacta en los procedimientos, en el rendimiento, en la calidad del servicio, surgen nuevas formas de trabajar y hasta de relacionarse con los demás (posiblemente ya no será necesario brindar atención directa al público, sino a través de un Centro de Atención Telefónica) o tal vez se establezcan nuevas relaciones con otras áreas, desaparezcan otras, etc.


Las nuevas funciones y procesos impactan directamente en las áreas. En el caso extremo algunas de ellas pueden desaparecer por completo, o surgir nuevas, por ejemplo: ya no se requiere del área de atención al público, ya que se pueden realizar las citas por teléfono, o por Internet, o ya no se requiere de que el área de Finanzas reciba pagos, sino que éstos se pueden hacer electrónicamente y se requiere de una nueva área encargada de dar seguimiento a los trámites bancarios, etc.). También se requiere una redefinición de roles. Con esto se está afectando la estructura de la Organización.

En este punto se debe concretar la identificación de las áreas que están siendo impactadas por el proyecto, y a través de las sesiones de grupo y de la capacitación, poder fomentar el cambio de cultura, haciendo que el personal reconozca que existen problemas que deben solucionarse, ya sea internos o con los proveedores, clientes o con la competencia, que el cambio tecnológico afectará sus actividades actuales y que tienen que capacitarse para desempeñar un nuevo papel dentro de la Organización. Los mandos superiores deben ser promotores de este cambio; todo esto, sumado al esfuerzo del Grupo de Administración del Cambio debe constituirse en un cambio institucionalizado.

La capacitación brindada durante esta fase debe ser congruente con los nuevos roles requeridos.

Entregables de la Fase III: 3.1 Material de capacitación (manuales, folletos, presentaciones, videos) 3.2 Lista de asistencia del personal a los cursos de capacitación. 3.3 Lista de asistencia de los participantes en las sesiones de comunicación. 3.4 Evaluación de los cursos impartidos por parte de los participantes. 3.5 Propuesta de adecuación organizacional de acuerdo a las nuevas funciones (nuevo

organigrama).

5.4.4 Fase IV. Monitoreo y Continuidad

Esta fase consiste en definir los indicadores estratégicos que permitan evaluar el avance del cambio en la organización. Es una forma de conocer el verdadero avance logrado y si el proyecto está cumpliendo con su objetivo, con esto se pueden llevar a cabo las acciones necesarias para corregir desviaciones a tiempo, y evitar sorpresas desagradables una vez implementada y puesta en operación la solución tecnológica.

Las tareas en esta fase son 2:

•••• Diseño del sistema de evaluación del cambio y •••• Tablero de Mandos

las cuales se describen a continuación.

5.4.4.1 Diseño del sistema de evaluación del cambio

Objetivos: o Definir los indicadores clave para el Administración del Cambio. Estos

pueden ser:


• Comunicación (nivel de credibilidad, alcance, impacto) • Liderazgo institucional • Valoración de situación laboral actual y expectativas • Atención al cliente • Capacitación • Valoración de la nueva tecnología

o Establecer el esquema de monitoreo de las actividades del Grupo de Administración del Cambio.

Herramientas:

o Los entregables generados en la Fase I, Fase II y Fase III servirán como base para el despliegue del Administración del Cambio.

o Información obtenida a través de las encuestas o Sesiones de grupo para seguimiento o Entrevistas con los Agentes de Administración del Cambio o Encuestas

Desarrollo: Algunos ejemplos de indicadores de seguimiento para el Administración del Cambio pueden ser los siguientes, mencionados en la figura 5.8:

Figura 5.8 Indicadores de Seguimiento Fuente: elaboración propia

Liderazgo y posicionamiento de autoridades

Aspiraciones y perspectivaslaborales

Comunicación

Capacitación

Atención al cliente

Transformación tecnológica

Valores a los que se aspiraPosicionamiento dentro de la Organización

Posición dentro de la OrganizaciónRelación con otros empleadosRendimiento / Reconocimiento

Resistencias al cambioValoración de la tecnología y del proyectoPercepción sobre las acciones tomadas

Valoración de los canales formales e informalesCredibilidadAlcance y penetración

Importancia en el desarrollo profesionalEvaluación de los cursos

Valoración de los servicios prestadosCalificación de las características de atención a usuariosPropuestas de mejora de la calidad

Indicadores de seguimiento para el Tablero de Mandos


Con base en estos indicadores se procede a analizar la información y generar los resultados estadísticos.

5.4.4.2 Tablero de Mandos

Objetivos:

o Realizar al análisis de la Organización de acuerdo a los indicadores clave. o Presentar los resultados de las encuestas aplicadas al personal. o Monitorear los resultados obtenidos por períodos (trimestrales, semestrales,

anuales). o Plantear, definir y llevar a cabo las acciones necesarias de mejora con base

en los resultados obtenidos. Herramientas:

o Las respuestas obtenidas durante las encuestas sirven de base para el análisis del Tablero de Mandos.

o Histogramas Análisis para el Tablero de Mandos. Las respuestas de la encuesta durante los períodos que se determinen (bimestralmente, de forma trimestral, semestral, etc.) se pueden evaluar mediante la siguiente gráfica, que muestra el ejemplo de una pregunta orientada a la aceptación del proyecto por parte del personal.

En este ejemplo puede verse que durante tres períodos de encuestas, el 80% del personal siente que la tecnología lo está ayudando de manera significativa en sus labores cotidianas, mientras que el 30% siente que no es así.

Figura 5.9 Ejemplo de evaluación


Ejemplo: Durante tres períodos de encuestas, se ha determinado que el personal estáaceptando de manera positiva el cambio tecnológico.

PREGUNTA: ¿Cómo considera que el cambio tecnológico ayude en sus labores cotidianas?

0%

25%

50%

75%

100%

Período 1 Período 2 Período 3

Ha mejorado mucho

Sigue igual

Ha empeorado

Período de evaluación

% Empleadosencuestados


Sin embargo, para esta misma pregunta, se puede realizar el análisis por área dentro de la organización, para determinar cuál es la que está teniendo más resistencia al cambio tecnológico.

Figura 5.10 Evaluación por área

Fuente: elaboración propia Se puede observar en este ejemplo que el área operativa es la que más problemas tiene para aceptar la tecnología (el 85% la rechaza), aunque los resultados globales muestren que sólo el 38% de los empleados están teniendo problemas con la tecnología. De esta forma se pueden enfocar y dirigir más esfuerzos de Administración del Cambio a esta área, probablemente requieran más entrenamiento, motivación, estar mejor informados, que se les tome en cuenta su opinión, etc. Para cada pregunta se debe realizar un análisis similar, y esto puede dar información valiosa para la toma de decisiones. Se presentan ejemplos de las acciones que pueden llevarse a cabo, con base en los resultados obtenidos de los indicadores.

25%

95%98%

72%

50%

30%

15%

30%

85%

25%

5%

38%

0%

25%

50%

75%

100%

Operativa Administrativa Dirección TOTAL

ANALISIS POR AREA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

AREA

% Empleados

PREGUNTA: ¿Cómo considera que el cambio tecnológico ayude en sus labores cotidianas?

Ha mejorado Sigue igual Ha empeorado

También se puede hacer el análisis por áreas, para determinar cuál es la que estáteniendo más problemas de aceptación de la tecnología.

Área con problemas de aceptación


Figura 5.11 Acciones por realizar Fuente: Elaboración propia Entregables de la Fase IV: 4.2 Documento del Tablero de Mandos que incluya:

• Definición de indicadores clave • Documento con los resultados del análisis por indicador • Documento con las recomendaciones de acciones a tomar

Liderazgo y posicionamiento de autoridades

Aspiraciones y perspectivaslaborales

Comunicación

Capacitación

Atención al cliente


Promover cursos de Liderazgo, Motivación a los mandos superioresFortalecer la comunicación con el resto de las áreas

Establecer esquemas de motivación y reconocimientoFomentar la convivencia entre los empleadosEstablecer esquemas objetivos de retroalimentación

Informar al personal sobre las ventajas del cambio tecnológico y cómo va a ayudarlos a hacer mejor sus tareasAlinear los procesos con la tecnología

Generar esquemas de comunicación más robustosFomentar la participación de los empleados en las reuniones de seguimiento del proyecto

Revisar el contenido y frecuencia de los cursos, así como la calidad de los mismos.Apoyar y fomentar la asistencia del personal a los cursos

Fomentar la calidad de atención prestadaDisminuir el tiempo de respuesta mejorando la tecnologíaCapacitar al personal

Acciones a tomar con base en los resultados obtenidos en el Tablero de Mandos


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En esta sección se describen algunas herramientas para llevar a cabo la Administración del Cambio, de acuerdo a la metodología propuesta en el presente trabajo. Se han dividido en tres grupos de herramientas, y se propone la siguiente clasificación:

1. Herramientas para sesiones de grupo

• Técnica de grupo nominal

• Lluvia de ideas

• Diagrama de Afinidad

• Diagrama de Matriz

• Diagrama de Árbol

• Matriz de Esfuerzos

• Guía temática

• Encuesta

2. Herramientas para llevar a cabo el análisis

• Análisis FODA

• Análisis Costo-Beneficio

• Diagrama de Abell

3. Herramientas estadísticas

• Histogramas

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de Causa-Efecto

A continuación se describen y presentan los formatos a utilizar para las entrevistas, sesiones de grupo, encuestas, así como los diagramas, matrices y herramientas estadísticas que pueden utilizarse en las diferentes Fases

5.5.1 Herramientas para sesiones de grupo. Técnica de grupo nominal.

Esta técnica (12) se emplea para facilitar la generación de ideas y el análisis estructurado de los problemas, de tal manera que al final de la reunión se pueda obtener un buen número de resultados sobre los temas tratados. (12) página web: www.aiteco.com/tgn.htm, Abril 2005


Entre los objetivos de esta técnica se encuentran:

• Mitigar la aparición de conflictos • Fomentar la participación de todos • Generación de ideas • Consolidar las opiniones del grupo • Obtener conclusiones sobre los planteamientos • Se asignan prioridades en equipo a los asuntos, problemas o soluciones • Genera compromiso de los participantes

Esta técnica sirve de complemento a la Tormenta de Ideas Lluvia de ideas. La Tormenta o Lluvia de Ideas (13) constituye una herramienta útil y eficaz para la generación de un gran número de ideas sobre las posibles causas de un problema, y sobre las soluciones propuestas. Tiene las siguientes características:

• Se estimula la creatividad y participación del grupo • Se genera un gran número de ideas, no importa que tan congruentes puedan ser. • Ayuda a romper paradigmas • Permite la integración del grupo

Diagrama de Afinidad. Este diagrama, conocido como el Método KJ (14), constituye una herramienta para integrar la información que esté relacionada entre sí, partiendo de la base de que muchos conceptos son afines entre sí y pueden categorizarse bajo ideas generales. Para poder elaborar este diagrama, es necesario llevar a cabo una sesión previa de Lluvia de ideas. Las características de este diagrama son:

• Fomenta la creatividad de todos los integrantes. • Incrementa el compromiso de los participantes, ya que se “hacen dueños” de los

resultados obtenidos. • Elimina las barreras de comunicación • Utiliza diagramas de flujo de procesos, facilitando con esto su comprensión y la

propuesta de mejoras a los mismos. • Establece cuáles son los problemas y oportunidades. • Identifica las relaciones que puedan existir entre dos o más factores (problemas,

causas, procesos, etc.) • Identifica las tareas y responsabilidades. • Establece la relación existente entre diversos factores.

(13) página web: www.aiteco.com/tormenta.htm, Abril 2005 (14) página web: www.aiteco.com/dafinidad.htm, Abril 2005


Diagrama de Matriz. Este diagrama (15) identifica las relaciones que puedan existir entre dos o más variables. Características:

• Facilita al grupo el poder llegar a un consenso en relación a las decisiones. • Facilita la visualización de las responsabilidades y las tareas.

Figura 5.12 Diagrama de Matriz Fuente: adaptación del Formato del Despliegue de la Función de Calidad (QFD) en la página web: www.aiteco.com, abril 2001. Existen varios tipos de Matriz:

• Matriz Tipo L (tabla de 2 dimensiones)

• Matriz Tipo X (combina cuatro matrices tipo L)

• Matriz Tipo Y (combina tres matrices tipo L)

• Matriz Tipo T (combina dos matrices Tipo L)

(15) página web: www.aiteco.com/dmatriz.htm, Abril 2005

Requerimientos de Capacitación

Características del Personal

Cursos de motivación y liderazgo

Entrenamiento en nuevas herramientas tecnológicas

Técnicas de Negociación

Planeación Estratégica

Técnicas de presentación, Mercadotecnia

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Relación fuerte Relación Relación débil


Diagrama de Árbol. El Diagrama de Árbol (16) permite esquematizar todo el detalle para el logro de los objetivos. Se parte de una idea general, la cual se va desglosando de forma gradual. Un ejemplo puede ser partir de una meta global (el tronco) y de allí realizar las ramificaciones identificando los medios para alcanzarla, o bien, partir de un problema e ir identificando las posibles soluciones. El tronco del árbol constituye la meta principal, y las ramas del primer nivel son los medios para alcanzar la meta, aunque también se convierten en metas intermedias con sus respectivas ramas. Características:

• Se establecen de forma detallada las acciones a tomar para alcanzar una meta. • Fomenta que el grupo amplíe su panorama de soluciones.

Matriz de esfuerzos Como resultado de las entrevistas con los mandos superiores se pueden identificar los esfuerzos que hayan sido realizados por la Organización hasta el momento, y clasificarlos en la siguiente matriz de acuerdo al nivel de importancia o esfuerzo realizado:

Significativos Irregulares o Menores

Figura 5.13 Esfuerzos realizados para el cambio

(16) página web: www.aiteco.com/darbol.htm, Abril 2005

ESFUERZOS REALIZADOS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Esfuerzos de cambio

ESFUERZOSSIGNIFICATIVOS

ESFUERZOS IRREGULARES

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ha venido realizando la Organizaci ón para

cambiar, de acuerdo a la inform

aci ón obtenida

durante las entrevistas a los mandos

superiores



Guía temática para las sesiones de grupo

I. Presentación

Llevar a cabo la presentación del exponente y de todos los participantes en la reunión. Recabar la información inicial: Nombre, sexo, edad, área, antigüedad en la Organización.

Aspectos a tratar:

• Explicación del propósito de la sesión. • Explicación del proyecto por realizar. • Escuchar las opiniones de todos los participantes. Fomentar la libre participación. • Crear un ambiente relajado en el que los participantes se sientan cómodos

(romper el hielo).

II. Desarrollo

A continuación se deben tratar los temas de acuerdo a los indicadores identificados.

Liderazgo

• Recabar la información acerca del liderazgo: • características que el personal considera deba tener un buen líder, si sus

jefes son líderes, identificar los aspectos positivos y negativos, sus valores, cómo es su trato con los mandos inferiores

• Propuestas de mejora

Situación laboral

• Aspectos positivos y negativos de la situación actual • Grado de satisfacción con el trabajo realizado • Esquemas motivacionales • Sentido de pertenencia y de orgullo • Saber si se toma en cuenta la opinión del personal para la toma de

decisiones • Si el personal aporta sus ideas sin temor a represalias.


• El personal está informado acerca del proyecto que se llevará a cabo • Conocen el alcance, el por qué y para qué se llevará a cabo. • Detectar los miedos, resistencias, si creen que con esto mejorará su situación

actual o empeorará, • Conocer las expectativas del personal con relación al proyecto • Propuesta de mejora.

Comunicación

• Identificar los medios formales e informales de comunicación • Efectividad de los medios, si son confiables • Es oportuna la comunicación • Si existen esquemas de retroalimentación


Capacitación

• Que tan frecuente es la capacitación brindada • Es congruente con las tareas que se realizan • Ha funcionado, la consideran necesaria • Expectativas de capacitación en relación al proyecto

Atención a usuarios/público

• Identificar las áreas que interactúan entre sí, quiénes le proporcionan un servicio al público, a usuarios internos

• Aspectos positivos y negativos de las relaciones • Escuchar propuestas de mejora a los productos o servicios prestados • Conocer si el proyecto cubrirá sus expectativas, ventajas y desventajas • Trabajo en equipo, ventajas y desventajas.

Encuesta

La encuesta para el personal puede definirse de acuerdo a la siguiente estructura, y con preguntas que permitan medir los aspectos de clima organizacional, liderazgo, poder, aspiraciones, expectativas laborales. Con estos datos se construirán los grupos de indicadores para el Tablero de Mandos.

Figura 5.14 Encuesta para los empleados Fuente: elaboración propia

• Organización: Nombre de la Organización• Proyecto: Nombre del proyecto• Fecha de aplicación: Mes/Año• Tamaño de la muestra: N• Población objetivo: n empleados• Cobertura: Local/ Estatal /Nacional / Internacional• Áreas: Dirección/Administración/Operación/…

• Número de preguntas aplicadas en la encuesta: 50

– Preguntas sobre liderazgo y posicionamiento de autoridades: 8

– Preguntas sobre aspiraciones laborales: 8– Preguntas sobre Transformación tecnológica: 8– Preguntas sobre comunicación:10– Preguntas sobre Capacitación: 8– Preguntas sobre Servicio prestado al público: 8- ………

Encuesta para los empleados


Ejemplos de preguntas a realizar. Preguntas sobre liderazgo y posicionamiento de autoridades:

• Los niveles superiores reconocen el trabajo de los niveles operativos • ¿Cuáles son las características que un buen líder debe poseer? • El Director General /Presidente cumple con las características de honradez,

compromiso, sencillez, eficiencia, etc. • ¿cómo es la relación con sus jefes inmediatos, director general, etc. (de confianza

y respeto, toman en cuenta mi opinión, punto de vista, etc.?

Preguntas sobre aspiraciones laborales: • ¿Siente que su situación laboral ha mejorado durante la presente administración? • ¿Cree que su situación laboral mejorará con la implementación del nuevo

proyecto? • ¿Cómo son sus expectativas al final de este proyecto? • ¿Cuáles son los cambios positivos que ha percibido en el período de _____

a____? • ¿Cuáles son los cambios negativos que ha percibido en el período de _____a

____? • ¿Se siente orgulloso de trabajar en esta organización?..............

Preguntas sobre transformación tecnológica:

• ¿Los proyectos de implementación tecnológica anteriores han sido exitosos? • ¿El actual proyecto va a hacer más eficiente el trabajo? • ¿El actual proyecto mejorará la situación laboral? • ¿Las actividades que ahora realizo son más productivas y eficientes que las que

haré después del cambio tecnológico? • ¿Se cuenta con el equipo necesario para realizar el trabajo (computadoras,

impresoras, escáners, fax, etc.)?

Preguntas sobre comunicación: • ¿Los esquemas de comunicación dentro de la Organización funcionan de manera

adecuada? • ¿Las noticias importantes las reciben de manera formal o se enteran por medios

informales? • ¿La información que se da es veraz y oportuna? • ¿Se le informa al personal oportunamente de los proyectos actuales y futuros de

la Organización? • ¿Qué tan confiables son los medios de comunicación con los que cuentan

actualmente (revista interna, pósters, mails, boletines, etc.)?

Preguntas sobre capacitación: • ¿Qué tan frecuente recibe cursos de capacitación? • ¿Son de acuerdo a las funciones que desempeña? • ¿La organización se preocupa por brindar la capacitación necesaria al personal y

de manera oportuna? • ¿Se tiene el apoyo de los superiores para tomar la capacitación requerida?


Preguntas sobre el Servicio prestado al público:

• Los clientes están satisfechos con el producto o servicio que se proporciona • ¿Cuáles son las áreas que necesitan superarse para mejorar la atención al

público? • ¿El actual proyecto servirá para mejorar el servicio brindado al público?

Las preguntas están muy enfocadas al contexto del cambio tecnológico, sin embargo, pueden variar de acuerdo al tipo de proyecto a realizar y de acuerdo al criterio de los responsables de realizar el Administración del Cambio en la Organización. Las respuestas obtenidas en la encuesta para empleados se agruparán en los siguientes indicadores de seguimiento para el Tablero de Mandos: Matriz de obstáculos identificados. Identificar los principales obstáculos a vencer y plasmarlos en la siguiente matriz. Esta servirá para dar seguimiento durante la jornada del cambio. Los obstáculos pueden ser:

• Resistencia al cambio por parte del personal

• Brechas de comunicación identificadas

• Resistencias a compartir información y recibir retroalimentación crítica (constructiva)

• Estilo de liderazgo de los mandos superiores y medios

• Tipo de poder que se ejerce en la Organización en todos los niveles

• Capacitación insuficiente o deficiente

• No se cuenta con tecnología robusta para soportar la operación actual

• Demasiada formalización, centralización

• No existe una clara definición de los roles y responsabilidades de los empleados

• Los procedimientos no son homogéneos o estandarizados

• Falta de compromiso, de sentido de orgullo, de pertenencia a la Organización

• Falta de compromiso y de involucramiento de los mandos superiores para el desarrollo del proyecto

En la figura 5.15 se muestra un ejemplo de matriz de los principales obstáculos que pueden identificarse en cada área durante la realización del proyecto, y se clasifican en tres niveles de importancia (alto, medio y bajo). La idea es plasmar por cada una de las áreas que serán impactadas por el cambio todos los riesgos potenciales que se hayan identificado.


Figura 5.15 Matriz de los principales obstáculos identificados Fuente: elaboración propia

5.5.2 Herramientas para llevar a cabo el análisis

Análisis FODA El análisis FODA constituye una herramienta que permite estructurar la situación actual de la Organización, con el fin de poder tener una visión global de la misma y con base en esto poder tomar las decisiones El nombre se conforma con las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Fortalezas: son las capacidades que hacen a una Organización posicionarse de forma privilegiada en el entorno, ya sea su base de conocimientos, su prestigio, el nivel profesional de su personal, la calidad de sus procesos, los recursos con los que cuenta, etc.

Nivel de importancia: Alto Medio Bajo

MATRIZ DE LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS IDENTIFICADOSPARA EL CAMBIO Y REALIZACIÓN DEL PROYECTO

Resistencias del personal

Problemas de comunicación identificados

Estilo de liderazgo de los mandos superiores y medios

Tipo de poder que se ejerce en la Organización en todos los niveles

Capacitación insuficiente

No se definen las etapas del proyecto de manera adecuada

Problemas con el avance del proyecto

La infraestructura tecnológica no es robusta y no soporta la solución tecnológica

Mecanismos de seguridad no robustos

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dos los obstáculos y

riesgos

potenciales que puedan influír en la

implementación de la solución

Identificar to

dos los obstáculos y

riesgos

potenciales que puedan influír en la

implementación de la solución


Oportunidades: constituyen todos aquellos aspectos que pueden ser explotados favorablemente por parte de la Organización para obtener ventajas competitivas. Debilidades: son todos los factores que originan una situación vulnerable de la Organización en el entorno, como escasez de recursos económicos y humanos, no contar con el conocimiento, formalización, existencia de conductas poco éticas, etc. Amenazas: son todos aquellos factores del entorno que afectan o pueden afectar gravemente a la Organización, incluso la permanencia de la misma. Las fortalezas y las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. Las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que resulta más difícil poder afrontarlas. Para poder realizar un análisis FODA, se requiere de varias habilidades que permitan distinguir lo que es verdaderamente importante y lo que no lo es, saber distinguir cuáles son los aspectos internos y cuáles son los externos, y si algo será bueno para la Organización o tendrá resultados negativos; debe tenerse un conocimiento amplio de la Organización. Una vez que se tenga la información, se clasifica de acuerdo a la siguiente matriz:

Tabla 5.2 Matriz FODA

Positivas Negativas

Externas Oportunidades Amenazas

Internas Fortalezas Debilidades

El reto es tratar de convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Análisis Costo-Beneficio El Análisis Costo-Beneficio es una herramienta que permite definir la factibilidad de las diferentes alternativas planteadas o del proyecto por desarrollarse. Esta herramienta necesita que tanto los resultados como los costos del proyecto deben poder ser traducidos en unidades monetarias. La utilidad de Análisis Costo Beneficio radica en comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Puede ser que por sí solo el Análisis Costo Beneficio no sirva en algunas ocasiones para la toma de decisiones, ya que hay otros factores que pueden intervenir en un resultado y no pueden ser medidos con precisión como son: la moral de los empleados, las obligaciones legales, nivel de satisfacción de los clientes, etc. Tratándose de proyectos de tipo social, en donde los resultados a obtener no siempre pueden ser traducidos en dinero, la técnica más adecuada es el Análisis Costo-Efectividad (ACE), cuya particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de alcanzar más eficacia y más eficiencia.


La técnica de Análisis de Costo Beneficio (17) tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurre en la realización de un proyecto o en la toma de una decisión, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto o decisión. Pasos para realizar un análisis Costo-Beneficio:

1. Recabar información sobre cada uno de los factores que intervienen en las múltiples decisiones (costos de procesos, en tiempo y dinero)

2. Determinar los costos de cada factor. Algunos costos son exactos pero otros

deberán ser estimados.

3. Sumar los cotos totales de los diferentes factores de cada una de las decisiones.

4. Determinar los beneficios expresados en unidades monetarias, para cada una de las decisiones.

5. Realizar para cada una de las decisiones un cociente donde el numerador son los

beneficios y el denominador son los costos: )�(�*#�#��+��

�6. Comparar las relaciones Beneficio a Costo para las diferentes decisiones

propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con relación más alta Beneficios a Costos.

Diagrama de Abell El diagrama propuesto por Derek F. Abell (18) es una herramienta mediante la cual una organización puede definir su misión de acuerdo a tres dimensiones:

• Población a la que dirige sus productos y/o servicios • Los productos o servicios que ofrece • Cómo satisface las necesidades de los usuarios (clientes)

Para definir la misión de la Organización, deben considerarse los siguientes aspectos:

• Definir la identidad de la Organización, el por qué de su existencia • Cuáles son las funciones principales de la misma. • Hacia quiénes están dirigidos los esfuerzos de la Organización • Valores, principios y motivaciones

La figura 5.16 muestra el diagrama de Abell. (17) Artículo “Análisis Costo-Beneficio”, página web: http://www.calidad.org/s/costo.pdf, Abril 2005 (18) Artículo “Diagrama de Abell”, página web: http://www.ilustrados.com/documentos/diagnosticoempresaanalmatricial.doc, Abril 2005


Figura 5.16 Diagrama de Abell

5.5.3 Herramientas estadísticas

Histogramas Un histograma (19) es una gráfica con barras verticales representando la distribución de un conjunto de datos. Permite visualizar las medidas como la media, la dispersión y las frecuencias relativas de distintos valores. Es conveniente usar histogramas cuando se tiene una gran cantidad de datos para analizar, ya que permite visualizar su distribución y poder tomar decisiones con base a ellos. Constituye un medio eficaz de información, y puede determinarse el grado de desviación de algunos datos. La figura 5.17 muestra un ejemplo de histograma:

Figura 5.17 Histograma (19) página web: www.aiteco.com/histogra.htm, Abril 2005

D ia g r a m a d e A b e l l

T e c n o lo g ía s

C l ie n te s

P r o d u c to s o s e r v ic io s

HistogramaHistograma

Frec

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Rango de Datos

Fuente: Irving Mc Graw Hill “Estadística y Probabilidad”, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998.


Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto (20) es una gráfica que permite identificar las causas más importantes de un problema (que muchas veces son pocas, pero vitales) y las que lo son menos importantes (y que son muchas y triviales). Características:

• Permite identificar las causas más importantes de un problema, las que impactarán más al ser resueltas, y poder centrar esfuerzos en resolverlas

• Permite evaluar las mejoras obtenidas en diferentes momentos • Permite informar fácilmente acerca de las causas, efectos, impacto de las

soluciones. La figura 5.18 muestra un ejemplo de Diagrama de Pareto:

Figura 5.18 Diagrama de Pareto Diagrama de Causa-Efecto El Diagrama Causa-Efecto (21), conocido también como Diagrama de Ishikawa, constituye una herramienta que permite identificar y clasificar posibles causas de un problema. Muestra de manera gráfica cuáles son las relaciones existentes entre los Efectos y las Causas que influyen en ellos. (20) página web: www.aiteco.com/pareto.htm, Abril 2005 (21) página web: www.aiteco.com/ishikawa.htm, Abril 2005

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Diagrama de Pareto

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Esquemas deEvaluación.

Capacitación

Fuente: Irving Mc Graw Hill “Estadística y Probabilidad”, The McGraw-Hill Companies, Inc.,1998


Características:

• Constituye una forma efectiva para identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

• Proporciona información acerca de si dos variables están relacionadas o son independientes entre sí.

• Permite visualizar el impacto de un cambio en una variable con las variables relacionadas.

La figura 5.19 muestra un ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto:

Figura 5.19 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Irving Mc Graw Hill “Estadística y Probabilidad”, The McGraw-Hill Companies, Inc.,1998

Diagrama de Causa y EfectoDiagrama de Causa y Efecto

Efecto

PersonalTecnología

MaterialProcedimientos

Ambiente


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A continuación se presenta una tabla comparativa de las metodologías presentadas en este trabajo con el Ciclo de Vida de un Proyecto de la Metodología de Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI), a través de sus ventajas y desventajas.

Tabla 5.3 Matriz comparativa de las metodologías con PMI.

Metodología Ventajas Desventajas

KOTTER •••• Está muy enfocada a atacar la resistencia de los empleados, a involucrarlos, en fomentar el trabajo en equipo, en definir la visión y orientar todos los esfuerzos hacia ella.

•••• Se especifican cuáles son las fases y actividades dentro de cada una de ellas.

•••• Establece los elementos para poder conocer la organización y su visión.

•••• Plantea el esquema de integración del grupo de Administración del Cambio.

•••• Destaca los aspectos de comunicación y liderazgo.

•••• Propone el esquema de presentar resultados a corto plazo.

•••• Define métricas para demostrar los avances y consolidar el cambio.

•••• Bajo el ámbito de un proyecto de implementación tecnológica basado en la metodología PMI, sería difícil determinar en qué momento termina la Fase I, e incluso existen tareas como la de “Crear metas cortas” de la Fase II puede entrar como parte de la Fase I.

•••• No se especifica en qué momento termina

una fase y comienza la otra.

ADKAR •••• Muestra la relación entre el personal y la organización a través del proceso del cambio.

•••• Permite detectar las causas por las que los cambios no se hayan podido llevar a cabo y proporciona las herramientas para que la implantación sea exitosa.

•••• Muestra las grandes etapas por las que atraviesa la Organización durante el proceso de cambio: Detección de la necesidad del cambio, Diseño, Implementación, y Post-Implementación.

•••• Destaca los aspectos que deben tomarse en cuenta respecto al personal como la participación, el involucramiento, cómo reforzar el cambio.

•••• No muestra la relación entre las etapas y las tareas por realizar en cada una de ellas.

•••• No define cómo se van a llevar a cabo las acciones para comunicar, capacitar, reforzar, mitigar la resistencia, dar seguimiento a la implementación del cambio, y detectar los riesgos oportunamente.

•••• Aunque las cuatro grandes etapas de esta metodología pudieran alinearse con las etapas del ciclo de vida de un proyecto tecnológico se necesitaría hacer una definición minuciosa de cuáles etapas empatarían y cuáles serían las actividades y los entregables en cada fase.



OCM •••• Muestra de manera más clara que las anteriores (la de Kotter y la ADKAR) la secuencia de las etapas del cambio, que pueden alinearse de manera más natural a las etapas de implementación del proyecto tecnológico.

•••• Los Escenarios de Clarificación y Análisis podrían fusionarse en uno solo, y se podrían eliminar actividades redundantes, que podrían formar parte de otras tareas, como el “Análisis de reportes” (que podría integrarse a la tarea de “Monitoreo y Ajustes”) y las tareas de “Asesoría del Cambio” y “Asesoría de efectividad organizacional” podrían estar inmersas en la Estrategia de Planeación de la Transición.

•••• El Escenario de Planeación de la Transición tiene una tarea llamada “Desarrollo del Consejo de Transición y Agentes del Cambio”, que debería definirse durante la primera etapa del proyecto (en el Escenario de Análisis), y el “Plan de Administración de Barreras y Facilitadores” podría ser parte del “Plan de Administración de la Transición”. Ya que en este escenario es donde se genera la documentación y planes de Administración del Cambio, se debería incluír la actividad “Infraestructura de Transición”, y no ponerla como parte del Escenario de Administración de la Transición (que es realmente el Despliegue o ejecución de las actividades de Administración del Cambio).

•••• El Escenario de Evaluación sólo debería tener las tareas de “Evaluación”, “Estrategias siguientes” y el “Plan de Evolución”, ya que el resto deberían formar parte de los siguientes escenarios:

√√√√ Las tareas “Evaluación de la Comunicación” y “Comunicación del Cambio” deberían formar parte del Escenario de Administración de la Transición, y

√√√√ La tarea de “Iniciativas” debería formar parte de la tarea “Plan de Administración de la Transición”.

•••• Aunque esta metodología considera varios escenarios secuenciales, no es claro en dónde termina uno y empieza el otro, ni la duración de cada etapa; se pueden simplificar tareas eliminando actividades que pueden incluirse en otras.



Grouard & Meston

•••• Todas las claves mencionadas por los autores, como son la visión, el definir los ejes de mejora, la sensibilización, identificar y formar a los agentes del Cambio, el realizar la planificación del cambio y ponerlo en marcha, así como los aspectos de capacitación y comunicación serán considerados para la definición de la nueva metodología.

•••• Las claves mencionadas durante este capítulo describen las actividades que se deben realizar, pero no se especifica cómo realizarlas, ni que se espera obtener como un resultado tangible de las mismas.

•••• Aunque esta metodología considera varios escenarios secuenciales, no es claro en dónde termina uno y empieza el otro, ni la duración de cada etapa; se pueden simplificar tareas eliminando actividades que pueden incluirse en otras.

•••• Aunque todas las claves que mencionan Grouard y Meston son muy importantes para la Administración del Cambio; al igual que las metodologías de Kotter, ADKAR, y OCM no se especifica una secuencia de las actividades o de las grandes etapas a seguir, por lo que se deja al criterio de las personas que lo estudien el definir las etapas utilizando estas claves.

PROSCI •••• Este modelo muestra claramente las etapas a seguir, ya que resume en tres grandes etapas secuenciales cómo se va a llevar la Administración del Cambio:

√√√√ Fase I “Preparando el Cambio” √√√√ Fase II “Manejando el Cambio” √√√√ Fase III “Reforzando el Cambio”

•••• Al igual que las metodologías de Kotter, ADKAR, Grouard y Meston, las tareas dentro de cada etapa no están muy definidas, ni su duración, resultados esperados de cada una de ellas, y tampoco no se menciona cómo se llevarán a cabo ni las herramientas que utilizarán.

•••• Durante la Fase I “Preparando el Cambio”, no se especifican claramente si se van a definir algunos planes durante la estrategia de Administración del Cambio, ni como se desarrollará el modelo de patrocinio.

•••• La Fase II “Manejando el Cambio” menciona dos grandes tareas que son:

√√√√ Desarrollo de los planes de Manejo del Cambio y

√√√√ Tomar acción e implementar dichos planes, aunque no se especifica cuáles son esos planes ni cómo llevarlos a cabo.

•••• La Fase 3 “Reforzando el cambio” muestra

tres importantes tareas, que son:

√√√√ Recolección y análisis de la retroalimentación

√√√√ Diagnóstico de debilidades y Manejo de la Resistencia,

√√√√ Implementar acciones correctivas y celebrar el éxito.



•••• Las tareas de Diagnóstico de debilidades y

Manejo de la Resistencia deberían hacerse desde etapas tempranas, para poder definir la estrategia a seguir y continuar durante toda la jornada del cambio.

Metodología Propuesta

•••• Facilitará a los responsables de implementar el Proyecto el poder definir la mejor estrategia de Administración del Cambio de acuerdo con las principales etapas de implementación del proyecto, y poder darle el seguimiento adecuado al cambio.

•••• La generación de todos los planes del proyecto y de los Planes de Administración del Cambio se realizarán durante la misma etapa, lo que garantizará que exista una congruencia con todas las actividades del proyecto.

•••• Las sesiones de comunicación y de capacitación de Administración del Cambio tendrán lugar durante la misma etapa del proyecto en la cual se estarán implementando los cambios tecnológicos, con el fin de reforzar el cambio, de resaltar las ventajas del mismo, detectar los problemas que se están presentando y solucionarlos.

•••• Los costos relacionados con el Administración del Cambio se pueden optimizar, ya que se pueden aprovechar que el personal será capacitado en el aspecto tecnológico para poder agendar las sesiones de Administración del Cambio en fechas próximas, ya sea antes o inmediatamente después de la implementación.

•••• El llevar a cabo el control del proyecto para detectar las desviaciones del mismo y realizar los ajustes oportunos, facilitará las actividades del monitoreo y control del Administración del Cambio, ya que muchos aspectos como fallas detectadas, resistencias, podrán ser evaluados y se podrán llevar a cabo las acciones inmediatas para solucionarlos.

•••• Si no se definen correctamente los indicadores de Administración del Cambio se pueden tener resultados erróneos durante la fase de Monitoreo y Continuidad del Administración del Cambio.



•••• Por último, la nueva metodología incorpora elementos importantes de algunas de las metodologías existentes, así como aspectos de las mejores prácticas en el Administración del Cambio (compromiso de los promotores, esquemas para vencer la resistencia, realizar una comunicación oportuna, y comenzar las actividades del cambio al iniciar el proyecto).


�� Como se ha visto a través del análisis de algunas de las metodologías existentes para la Administración del Cambio, y con la información disponible de las mejores prácticas, todas ellas coinciden en que la resistencia al cambio por parte de los empleados es una de las principales causas por las que puede fracasar un proyecto.

Las empresas de consultoría que realizan proyectos de implementación tecnológica en organizaciones del sector público o privado, deben considerar seriamente el llevar a cabo la Administración del Cambio de forma paralela con la Administración del Proyecto, con el fin de garantizar lo siguiente:

• Que los empleados estén informados del cambio, conozcan el verdadero alcance de la solución, no crear falsas expectativas, estén dispuestos a capacitarse, a aprender nuevas herramientas tecnológicas, a adoptar mejores conductas y actitudes, y a mejorar la calidad del servicio prestado o de los productos generados.

• Que la implementación tecnológica sea exitosa, llevando a cabo la capacitación adecuada y la información acerca de los nuevos roles y responsabilidades que se tendrán con dicha innovación.

• Que el proyecto se lleve a cabo en el tiempo, conforme al presupuesto y cumpliendo con los objetivos planteados, gracias al apoyo y compromiso del equipo de trabajo de dicho proyecto.

• Internamente, en la Organización, los empleados se sentirán tomados en cuenta, se sumarán al esfuerzo y adoptarán el cambio; esto dará pauta para que se puedan realizar proyectos y cambios futuros de cualquier otro tipo sabiendo que se contará con el apoyo del personal, y que se conoce la forma de hacer que se sumen al esfuerzo común.

• Y finalmente, si el proyecto es exitoso, esto constituye una excelente experiencia para la firma consultora, que podrá usar como referencias futuras con otras Organizaciones y esto le dará mayor ventaja competitiva.

La nueva metodología de Administración del Cambio que se está proponiendo en este trabajo puede ser de gran utilidad a las compañías consultoras para llevar a cabo el Administración del Cambio durante la ejecución de los proyectos tecnológicos en las organizaciones, ya que compagina de manera natural con el Ciclo de Vida de un Proyecto de la Metodología de Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI).

Como sugerencia para realizar un trabajo futuro y con el fin de contar con las herramientas que permitan monitorear el avance del Administración del Cambio, se puede desarrollar un sistema informático que funja como Tablero de Mando (ya sea basado en la tecnología Internet, desarrollando algún portal, o utilizando alguna otra herramienta de programación), para que a través de esto se pueda tener la siguiente funcionalidad para cualquier proyecto:


1. Aplicación de encuestas en línea al personal, para detectar el clima laboral, el nivel de capacitación que han recibido los empleados, el estilo de liderazgo, etc.

2. Análisis estadístico de los datos obtenidos en las encuestas, que puedan mostrar las áreas con mayor riesgo para aceptar el cambio, los principales problemas, preocupaciones del personal, la situación de la organización antes, durante y después del cambio, entre otros aspectos importantes.

3. Mostrar la información general de la Organización de manera gráfica: tipo de dispersión que tiene (horizontal, vertical, espacial), los diagramas FODA, los principales bienes o servicios que presta, los clientes, los competidores, la visión, la misión, el objetivo del proyecto, y que dicha información pueda estar disponible para todo el personal dentro de la Organización.

4. Mostar la información en diferentes formas, dependiendo del área a la que se mostrará, y que se puedan indicar los aspectos que requieran atención inmediata, los que puedan ser un riesgo potencial, y los que están marchando de acuerdo a lo planeado. Por ejemplo, el Director de Recursos Humanos podrá conocer el nivel de satisfacción de los empleados en cuanto a su salario, prestaciones, desarrollo profesional, los tipos de cursos que será necesario impartir, etc. de acuerdo a los resultados de las encuestas aplicadas durante la jornada del cambio.

5. Capacitación a través de Internet. Se pueden desarrollar programas para realizar la capacitación al personal a través de Internet, o a través de cursos de autoaprendizaje en CD.


: ��Cultura (corporativa).- Es un patrón básico donde los miembros de una organización

comparten creencias, comparten su entorno, asumen cierta postura y realizan algunas

suposiciones a lo largo del tiempo.

Entregable.- Resultado tangible de una fase, que se entregará a la organización (pueden

ser: planes generados, aplicaciones desarrolladas, licencias de software, equipo instalado,

capacitación impartida).

Plan de Trabajo.- Relación de las actividades a realizar en un proyecto, mostrando su

secuencia, duración, responsables de realizarlas y productos a generar durante el

proyecto.

Promotores o Líderes de Administración del Cambio.- Grupo responsable de implantar

el cambio.

Sinergia.- Es el resultado de la integración del esfuerzo de los individuos o grupos que

trabajan juntos de manera tal que el efecto total es mayor que la suma del esfuerzo

individual, generando mayor beneficio para la organización que la cantidad de recursos

consumidos.

Sponsor o Promotor del Proyecto.- Individuo o grupo con la autoridad para promover el

cambio.

Status Quo.- Estado actual de la organización.


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