Informe Escrito CNA.16.12.11.

8/3/2019 Informe Escrito CNA.16.12.11.

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PROCESO DE ACREDITACIN DE LA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA METROPOLITANA

Informe Escrito del Comit de Pares16 de Diciembre de 2011

Comit de Pares

Sergio Carter Fuentealba

Gloria Gmez Vera

Jorge Landinelli

Juan Pablo Prieto Cox (Pdte)

Carlos Medrano Soto (Secretario)


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Impacto de una acreditacin por un ao

El Comit de Pares considera de vital importancia dejar establecido desde el principio lo difcil que

resulta para cualquier institucin obtener una acreditacin por un perodo de un ao. El informe

de autoevaluacin de la UTEM comenz a ser preparado en marzo de 2011, slo un par de meses

despus de haber conocido el dictamen de acreditacin de diciembre de 2010. Este autoexamen

concluy a fines de junio de 2011, con el objeto de cumplir con los plazos establecidos por la

Comisin para la entrega del informe.

De la lectura del informe y de la visita a la institucin, el Comit de Pares pudo constatar la difcil

tarea que significa describir slo unos pocos meses de actividad institucional y mostrar avances

importantes que pudieran dar cuenta del desarrollo de las acciones encaminadas a superar las

debilidades detectadas, as como de lo expresado en el dictamen de acreditacin.

Adems, el ao 2011 ha sido un ao difcil para el sistema de educacin superior chileno,

particularmente para las universidades del CRUCH y muy especialmente para la UTEM, la que vio

interrumpida sus actividades tanto por paros como por las tomas de las instalaciones durante un

largo perodo de tiempo.

A juicio de este Comit, una acreditacin por un perodo tan corto de tiempo es un desafo colosal

para una universidad, especialmente si es una universidad estatal, que tiene una serie de

regulaciones y normas internas que requiere de muchas instancias de presentacin y aprobacin,

como para hacer cambios importantes o mostrar resultados relevantes. De acuerdo a la

universidad: Los esfuerzos en esta nueva etapa estn orientados a consolidar la gestin

institucional en los siguientes ejes: modelo educativo, gobernabilidad, gestin estratgica y carrera

docente.

En conexin con esos ejes, este Comit estima relevante destacar cuatro logros muy auspiciosos

materializados por la Universidad Tecnolgica Metropolitana en cuatro lneas de accin.


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1. Normalizacin del Gobierno institucional2. Aprobacin del Plan de Desarrollo Estratgico (PDE)3. Aprobacin de los lineamientos y enfoques del Modelo Educativo Institucional (MEI)4. Aprobacin de las normas de carrera acadmica, la que incluye tanto el proceso de Calificacin

Acadmica como el de jerarquizacin.

Estos logros resultan de capital importancia para la Universidad y representan acuerdos vitales

para el futuro de la institucin.

El primero de ellos, la normalizacin del Gobierno Institucional, conlleva a una estabilizacin en la

gestin y desarrollo institucional, el segundo permite alinear el diseo presupuestario y la gestin

institucional, el tercero permite orientar el proceso formativo institucional y el cuarto una

demanda de larga data, le otorga a la academia una ruta para avanzar en su carrera acadmica.

Resulta evidente que no es posible encontrar muchos resultados especficos ligados a las lneas de

accin definidas en estos documentos, las cuales estn en curso y ofrecen todava resultados

escasos o preliminares, no consolidados y, por lo tanto, difciles de evaluar ntegramente. En el

caso de la carrera acadmica, se espera comenzar con los primeros procesos de calificacin y

jerarquizacin a partir del ao 2012. En relacin al modelo educativo, hay siete carreras que estn

en proceso de rediseo curricular pero que recin implementarn sus nuevos planes de estudio

para el ingreso 2012. Finalmente, el PDE ha podido mostrar el logro de un conjunto mayoritario de

los hitos planteados para el 2011.

En lo referente a la normalizacin del Gobierno Institucional, se procedi a la renovacin de los

miembros del Consejo Superior y a la eleccin de los Decanos y Directores de Departamento en el

mes de enero de 2011, lo que ha permitido contar con un clima nuevo y positivo de

gobernabilidad.


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Descripcin de la Universidad Tecnolgica Metropolitana

La Universidad Tecnolgica Metropolitana es una institucin estatal con ms de 18 aos de

existencia y con una trayectoria de ms de 30 aos como institucin de educacin superior

autnoma, continuadora de la labor del Instituto Profesional de Santiago. Hace pocos aos

experiment una severa crisis que ha marcado el inicio de una nueva etapa de desarrollo

institucional. En palabras del rector: vivi una crisis de gobernabilidad administrativa y financiera

y otras irregularidades, como la existencia de sedes y de sociedades annimas que haban asumido

la administracin de tareas propias de la Universidad, todas las cuales se han tenido que enfrentar

y superar mediante la adopcin de medidas difciles, muchas de ellas dolorosas, pero que hoy

muestran resultados satisfactorios, un presupuesto financiado, un balance auditado con excedente

positivo y otros hitos. Esta afirmacin del rector es plenamente compartida por este Comit.

La UTEM tiene tres Campus en Santiago: el Campus Central compuesto por varias instalaciones en

el barrio de la calle Dieciocho, el Campus Providencia y el Campus Macul. Asimismo tiene una sede

en la ciudad de San Fernando, la que tiene una muy acotada actividad para alrededor de 30

estudiantes, sin considerar en su planificacin nuevos ingresos.

La Universidad ofrece 30 programas de estudio con ingreso va PSU (1 tcnico, 28

profesionales/licenciatura y 1 bachillerato) y 20 programas con ingreso especial (7 tcnicos y 13

profesional/licenciatura). Su oferta incluye 8 programas de Magster. Para el ao 2011 la matrcula

nueva de pregrado fue de 1.899 estudiantes, con una matrcula total de pregrado de 7.412

alumnos.


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Cuadro N 1: Organigrama institucional

Esta Universidad tiene la particularidad de que su estatuto orgnico, es diferente al de la gran

mayora de las Universidades del Estado. Su Rector, preside el Consejo Superior, del cual, por

supuesto, es miembro con derecho a voz y voto. Se ha creado una comisin con representantes de

los tres estamentos para elaborar una proposicin de un nuevo estatuto; lo que sin embargo, a

juicio de este Comit, se debiera ver demorado en cuanto a que la UTEM, como institucin del

estado, debiera concordar sus regulaciones fundamentales con las otras instituciones estatales.

La universidad tiene 5 facultades, a saber: Facultad de Ingeniera, Facultad de Ciencias de la

Construccin y Ordenamiento Territorial, Facultad de Ciencias Naturales, Matemticas y del Medio

Ambiente, Facultad de Administracin y Economa y Facultad de Humanidades y Tecnologas de la


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Comunicacin Social. Estas unidades agrupan a los departamentos, centros y escuelas, estas

ltimas albergan a las carreras.

En adicin a lo anterior, mantiene en operaciones la Sede de San Fernando, con una matrcula de

32 alumnos en tres carreras, las que desde el ao 2009 no tienen matrculas de alumnos nuevos.

Se espera tomar una decisin en relacin a esta unidad, una vez que el Gobierno Regional disponga

de unos estudios de mercado encargados para conocer la realidad regional en cuanto a puntajes y

caractersticas de los alumnos que potencialmente podran ingresar a las universidades y qu tipos

de carreras seran las ms adecuadas a ese tipo de alumnos y que adems estn alineadas con el

desarrollo de la regin del Libertador Bernardo OHiggins.

Esta Sede funciona en un local cedido en comodato por el gobierno regional a la UTEM, en una

infraestructura de calidad y que evidentemente est subutilizada. La UTEM, tena adems sedes en

las ciudades de Ovalle, Valparaso y San Antonio. Estas fueron cerradas mediante Resoluciones

Exentas de fecha 06 de Junio de 2011, en lnea con la decisin declarada por la alta direccin

universitaria de concentrar sus esfuerzos en la capital

El siguiente cuadro muestra la evolucin del personal de la UTEM en los ltimos aos:

Cuadro N 2. Distribucin Personal Acadmico y no Acadmico

Tipo de Personal 2007 20082009(Sep.)

2010(Dic.)

2011(May.)

Personal Acadmico 642 538 546

Jornada Completa 250 175 169 Media Jornada 32 25 23 Jornada Parcial 360 338 354Jornada Completa Equivalente 589 261 256

Personal No Acadmico 513 490 483 435 434 Directivo 36 35 33 36 36 Profesional 60 56 57 47 47 Tcnico 52 52 51 45 44 Administrativo 303 285 285 264 265 Auxiliar 62 62 57 43 42Fuente: Departamento de Recursos Humanos UTEM


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En los ltimos dos aos, las autoridades han impulsado un ordenamiento de la gestin, se han

creado nuevas unidades, particularmente la Direccin General de Anlisis Institucional y Desarrollo

Estratgico. En esta misma lnea, se han constituido nuevas autoridades acadmicas y

administrativas, lo que ha permitido mejorar la gobernanza de la institucin.

Este proceso de ajuste y reorganizacin est todava en curso y se plantean algunas

restructuraciones adicionales, como en el caso de la Vicerrectora Acadmica.

El cierre de las sedes se ha logrado en forma adecuada, quedando la Sede de San Fernando a la

espera de una necesaria decisin institucional.

La visita del Comit de Pares

El Comit de Pares estuvo integrado por Sergio Carter Fuentealba, Gloria Gmez Vera, Jorge

Landinelli y Juan Pablo Prieto Cox, en calidad de presidente. Este Comit cont con la importante

colaboracin de la Secretara Ejecutiva de la CNA a travs de Carlos Medrano Soto, quien actu

como Secretario Tcnico del Comit y Ministro de Fe del proceso.

Este Comit se hace un deber expresar su satisfaccin por el buen trabajo de coordinacin de la

institucin anfitriona, el esfuerzo desplegado para resolver los requerimientos de informacin

adicional o ajustes a la programacin, lo que redund en un trabajo desarrollado en un ambiente

totalmente satisfactorio.

La visita de acreditacin se realiz desde el lunes 28 hasta el mircoles 30 de noviembre. Con el

objeto de conocer en terreno distintas realidades, el Comit sostuvo entrevistas y reuniones con

directivos, con egresados, empleadores, profesores, estudiantes diurnos y vespertinos, del Campus

Central, Campus Macul y de la sede de San Fernando. Tambin ha formado parte de este proceso

la visita a dependencias, tales como laboratorios, aulas e instalaciones de los Campus y sede ya

mencionados. El da martes 28 a medio da, este equipo de trabajo se dividi en dos grupos, segn

programa un grupo (N2) compuesto por Sergio Carter, Jorge Landinelli y Carlos Medrano visit la


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Sede de San Fernando, el otro grupo (N1) compuesto por Gloria Gmez y Juan Pablo Prieto

permaneci en la Sede Central. El da mircoles 30, estos dos pares visitaron a primera hora las

instalaciones del Campus Macul, mientras los pares Carter, Landinelli y el Ministro de Fe Medrano,

se entrevistaban con los estudiantes de rgimen diurno de la capital. Posteriormente se reuni

todo el equipo en el Campus Central. Se debe destacar la buena disposicin de todos los

anfitriones involucrados durante la visita del Comit.

La visita se llev a cabo cumpliendo a cabalidad los procedimientos de la Comisin Nacional de

Acreditacin. Las actividades contempladas en el programa de trabajo se desarrollaron en su

totalidad, de acuerdo a lo planificado, y gracias al apoyo y facilidades otorgadas por la Universidad,

especialmente por el equipo que apoy esta visita. La informacin necesaria para el desempeo

del Comit estuvo siempre disponible y fue complementada oportunamente.

Programa de la Visita

CNA

Domingo 27 de Noviembre

16:30-21:00 Reunin Interna del Comit de Pares en CNA

28 de noviembre Casa Central Santiago

09:00 09:50 Reunin con Rector

10:00 10:50Reunin con Consejo Superior. Sin presencia de las autoridadesUnipersonales

11:00 12:20 Reunin con Vicerrector de Administracin y Finanzas y equipo.

12:30 13:30 Reunin con Vicerrector de Transferencia Tecnolgica y equipo.

13:30 15:00 Almuerzo y Reunin interna del Comit

15:00 15:50Reunin con Director General de Anlisis Institucional y DesarrolloEstratgico y equipo.

16:00 16:50 Reunin con Comit de Evaluacin Institucional.


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17:00 18:00 Reunin Interna del Comit

18:00 18:50Reunin con egresados de los ltimos 5 aos, representantes de todas lascarreras, sin vinculacin contractual con la institucin.

19:00

20:00 Reunin con empleadores, sin vinculacin contractual con la institucin.

20.00 21:00 Reunin Interna del Comit

21:00 Traslado Comit de Pares a hotel


09:00 09:50 Reunin con Vicerrector Acadmico y equipo.

10:00 11:20 Reunin con Decanos (Consejo Acadmico).

11:30 12:20 Reunin Interna del Comit

12:30 13:20 Reunin con Directores de Departamentos y Centros.

13:30 15:00 Traslado Grupo 2 a Campus San Fernando

13:30 15:00 Almuerzo y Reunin interna del Comit (Grupo 1)

15:00 15:50 Reunin con Directores de Escuelas.

16:00 16:50Reunin con Acadmicos jornada completa y media jornada, sin cargosdirectivos.

17:00 17:50 Reunin con Acadmicos jornada parcial, sin cargos directivos.

18:00 18:50Reunin con estudiantes, todos los niveles, representantes de todas lascarreras.

19:00 19:50Reunin con Director de Relaciones Nacionales e Internacionales yequipo.

20:30 21:30 Reunin Interna del Comit en pleno


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Grupo 2

29 de noviembre Campus San Fernando

15:00 16:00 Almuerzo y Reunin interna del Comit (Grupo 2)

16:00 17:00 Reunin con Director de Campus.

17:00 17:50 Reunin con Acadmicos del Campus, sin cargos directivos.

18:00 19:00Reunin con estudiantes, todos los niveles, representantes de todas lascarreras.

19:00 Traslado del Comit de Pares a Santiago.

20:30-21.30 Reunin Interna del Comit en pleno


08:30 09:30 Grupo 1. Recorrido instalaciones Campus Macul

09:00 10:00 Grupo 2. Reunin con alumnos de pregrado diurno

10.00 10:30 Reunin con Rector y Vicerrector Acadmico

10:30 13:00 Trabajo interno del comit.

13:30 - 15:00 Almuerzo y reunin Interna del Comit

15:00 16:00 Trabajo interno del comit.

16:00 - 16:20 Lectura del Informe de Salida

De la Autoevaluacin y respuesta al Acuerdo de Acreditacin 2010

La autoevaluacin institucional se llev adelante adecuadamente en tres etapas (diagnstico,

planificacin y ejecucin) con la participacin de actores clave, los que incluyeron, acadmicos,

estudiantes, egresados y empleadores. Cabe consignar que este proceso se realiz en forma

paralela a la elaboracin del Plan de Desarrollo Estratgico 2011-2015, por lo que varios de los

objetivos definidos resultan tambin del anlisis de autoevaluacin. Como consecuencia, hay un


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buen grado de alineamiento del PDE con los principales desafos que se levantaron con la

autoevaluacin.

El informe de Autoevaluacin, documento base para el proceso de acreditacin, provee

informacin relevante acerca de la institucin. No obstante, a juicio de este Comit, presenta

falencias en el examen de los principales procesos que deben ser evaluados en cada una de las

reas sometidas a acreditacin.

El informe es fundamentalmente descriptivo y falto de anlisis de cuestiones centrales, como

ocurre con la consideracin de la eficiencia interna, lo que no le permite a la institucin establecer

estrategias o focalizar sus acciones. En el informe se encuentran series de datos que deberan ser

ponderados y stos slo se consignan sin ser objeto de mayores apreciaciones.

El informe de autoevaluacin debiera consignar las fortalezas y debilidades detectadas durante el

proceso de auto inspeccin en cada una de las reas sometidas a acreditacin, no obstante en este

caso no se incluyeron estos resultados del anlisis. A juicio de Comit, el que no se hayan

identificado explcitamente las fortalezas y debilidades representa un importante dficit en los

procedimientos empleados.

As, el Plan de Mejora no est basado en desafos reconocidos en la autoevaluacin, sino que se

respalda fundamentalmente en el Dictamen de Acreditacin vigente y en el PDE, de reciente

formalizacin. No obstante lo anterior, resulta pertinente y necesario considerar los dos

documentos recin sealados para formular el Plan de Mejora. Aqu se presenta una de las

dificultades del ajustado lapso de vigencia de la acreditacin.

El Comit pudo constatar inconsistencias entre datos presentados en el informe y aquellos

levantados durante la visita en las reuniones con diversos actores. Este hecho pone de manifiesto

un proceso de anlisis incompleto, que afecta la solvencia del informe. Como ejemplo de ello, en lo

referente al perfeccionamiento acadmico, se detect una falta de correspondencia en los datos

reportados en relacin a acadmicos cursando doctorados. Los nmeros totales expuestos en el


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Informe se apreciaron abultados a la luz de la informacin evidenciada en las entrevistas

sostenidas por el comit con los decanos, Directores de Departamentos y de Escuelas.

Por todo lo anterior, el Informe de Autoevaluacin, si bien contiene informacin relevante que

permiti al Comit ordenar razonablemente su trabajo, plante dificultades para elaborar una

visin totalmente adecuada y realista del funcionamiento de la institucin y de la situacin

concreta de las reas sometidas a acreditacin.

Respuesta Institucional al Acuerdo de Acreditacin 2010

1. rea Gestin Institucional (Acuerdo N 140/ 2010)

Gestin Institucional Gestin Institucional (2010)1. La Visin, Misin y Objetivos Estratgicosestablecidos en el Plan de Desarrollo Estratgico dancuenta de la existencia de propsitos, metas yobjetivos institucionales. No obstante, la Institucinno da cuenta de su Misin en el despliegue de susfunciones. Asimismo, es necesario definir de maneraclara las implicancias del componente tecnolgico enel desarrollo de su quehacer universitario.

El carcter tecnolgico est plenamente asumido por lainstitucin, tanto por parte de los acadmicos comoestudiantes, e incluso los egresados. Asimismo, formaparte del PDE y del Modelo Educativo. Este Comit hallegado a la conclusin de que en la docencia depregrado la Universidad es actualmente fiel a su Misin.

2. En general, la Institucin cuenta con una estructuraorganizacional funcional a sus propsitos. Lageneracin de mltiples direcciones dependientes de

la Vicerrectora Acadmica, as como la creacin deunidades encargadas de diversos proyectos, impidenel cumplimiento eficaz de las metas en el reaacadmica, siendo necesaria la instalacin de unmodelo de gestin que facilite el logro de lospropsitos similar al implementado en el rea de laadministracin y finanzas.

Esta observacin no ha sido zanjada aun por lainstitucin. Este Comit ha sugerido laprofesionalizacin del equipo de la VRAC. En particular

el privilegiar personal estable a tiempo completodedicado a la gestin, as como capacitar al personal dela Vicerrectora en cuestiones relevantes de laadministracin de los procesos educativos.

Se present una nueva propuesta de organigrama parala VRAC, la que fue conocida por el Comit.

3. La Universidad ha iniciado un proceso de reduccinde sus recursos humanos, el cual, en algunos casos,ha tenido como consecuencia el aumento de la cargahoraria y la consecuente disminucin de la calidad dela docencia impartida. As, resulta necesarioestablecer mecanismos de coordinacin entre los

mbitos financieros y acadmicos de la institucin, detal manera de llevar a cabo dicha optimizacin demanera articulada y coherente a los propsitoseducacionales de la Universidad.

La institucin todava tiene una situacin ajustada encuanto al personal acadmico. Como avance en estamateria, se acord rebajar la carga docente de 24 hrs a20 hrs semanales para los acadmicos de JC, quesolamente realizan docencia, lo cual todava se traduceen una alta carga acadmica.

4. Se cuenta con polticas y mecanismos orientados ala identificacin de los requerimientos y planificacinde la disponibilidad de recursos fsicos y materialesen funcin de los propsitos institucionales. Conrespecto al mbito financiero, la institucin ha

A un ao de esta afirmacin, la institucin ya ha dejadoatrs la crisis financiera as como la crisis degobernabilidad.

La Misin y propsitos institucionales estn yadeterminados y en pleno funcionamiento en la


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avanzado en la superacin de las crisis, mostrandoevidencias de la implementacin de diversas medidasorientadas al ordenamiento de sus finanzas. Restapor observar el impacto que puedan tener dichasmedidas en el cumplimiento de su Misin yPropsitos Institucionales.

universidad.

5. La Institucin cuenta con un plan de desarrollo

elaborado a partir de la evaluacin del cumplimientodel plan anterior, las directrices emanadas de lasautoridades y la participacin de la comunidadacadmica. No se han instalado mecanismossistemticos de evaluacin que orienten laimplementacin del nuevo Plan. En ese sentido, esnecesario avanzar en el mejoramiento de la gestincon base en su desarrollo estratgico.

Recientemente se aprobaron los indicadores deseguimiento para el PDE. Aun as, este documento nocompromete metas. El Comit constat que stas anno haban sido concordadas en la institucin.

El Comit considera como un avance relevante lacreacin y funcionamiento de la Direccin General deAnlisis Institucional y Desarrollo Estratgico.

6. La Universidad utiliza un conjunto de plataformasde manejo de datos y generacin de informacin,tanto en el rea financiera y administrativa como delrea de docencia. Estas plataformas, al no estar

integradas, no resultan eficientes como un insumopara la toma de decisiones de carcter estratgico.

Los sistemas de informacin institucional son losmismos que se presentaron en el proceso anterior. Hahabido esfuerzos de integracin, pero stos seencuentran an en desarrollo.

2. Docencia de Pregrado (Acuerdo N 140/2010)

Docencia Pregrado Docencia Pregrado 20101. Los fines y propsitos en el rea de docencia depregrado estn definidos en la Misin y VisinInstitucional, los cuales resultan conocidos ycompartidos transversalmente por la comunidad. Esnecesario avanzar en la coherencia entre la MisinInstitucional y la oferta acadmica, en tanto ladefinicin de esta ltima sobrepasa el componentetecnolgico declarado por la Universidad.

1. La institucin ha reafirmado su carcter tecnolgico,tanto en el discurso oficial, como en la decisin de abrirdos nuevas carreras de ingeniera as como por el cierrede las carreras de pedagoga (que no acreditaron).Asimismo, el Modelo Pedaggico recoge este perfildirigido a la formacin de personas con recursostecnolgicos competitivos. La institucin ha presentadodos ejemplos como modelos: la ex Universidad Tcnicadel Estado y el Instituto Politcnico Nacional de Mxico.

2. En cuanto al diseo y provisin de su ofertaacadmica, no existe claridad respecto del ingresoUTEM, en tanto no se evidencian polticas claras querefieran a la poblacin objetivo, al sustento de laoferta de programas y a la relacin de dicha ofertacon los propsitos institucionales. Con respecto alcierre y apertura de sedes, no existe claridad conrespecto a la situacin de la Sede Valparaso y el

aumento de las vacantes en Sede San Fernando.

2. La respuesta institucional que se presenta en el Informeno se hace cargo de la pregunta y por tanto no permiteevidenciar una mejora. As y todo, durante la visita, elComit pudo constatar que esta va de ingreso estprevista para trabajadores, por lo dems, para ingresarse exige estar trabajando. Hubo algo de pudor entre losdirectivos respecto de esta va de ingreso denominadava UTEM y sus respuestas a las consultas de los pares

no resultaban aclaradoras.Respecto de las sedes, la UTEM ha cerrado en formadefinitiva todas sus sedes con la salvedad de SanFernando, en la que permanecen 32 estudiantes. Enesta sede no ha habido nuevos ingresos y laUniversidad an no decide su futuro en esta locacin.

3. Con respecto a los mecanismos orientados aasegurar la calidad del proceso de enseanza, laInstitucin presenta una disminucin de la matrcula

3. La disminucin de matrcula con ingreso especial es undato que se entrega en el Informe de Autoevaluacin,pero no se extrae conclusin ni accin alguna para


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con ingreso especial. Existe indefinicin con respectoa las sedes Valparaso y San Fernando, lo que generala duda acerca de la continuidad de esta situacin.

hacerse cargo del persistente descenso.Persiste la indefinicin respecto de la sede de SanFernando y sigue generando dudas. Respecto deValparaso, se formaliz el cierre de esa sede.

4. La Universidad cuenta con polticas y mecanismosorientados a la contratacin de acadmicos.Asimismo, posee una poltica orientada a la

jerarquizacin del cuerpo acadmico, aunque elmecanismo existente de calificacin y evaluacin nose ha aplicado en el ltimo tiempo, estando vigentesolo la realizada por los estudiantes. Asimismo, esnecesario avanzar en el diseo e implementacin depolticas efectivas de capacitacin de los docentes, enparticular en temas de didctica y metodologas deevaluacin de aprendizajes.

4. En relacin a las polticas de jerarquizacin ycalificacin, sigue pendiente su primera aplicacin agran escala y conocer cules sern los resultados y

decisiones institucionales que se pondrn en juego.En cuanto a la capacitacin de los docentes en temas dedidctica y metodologas de evaluacin, la institucinha llevado adelante una serie de cursos, para susacadmicos, orientados a capacitarlos para el ModeloEducativo. En un corto tiempo la Universidad haavanzado en la direccin correcta.

5. La Institucin cuenta con mecanismos deseguimiento y ajustes de los resultados de susprocesos formativos. Asimismo, cuenta con lasherramientas para realizar un diagnstico de la

situacin socioeconmica de sus estudiantes,generando programas de apoyo estudiantil. Conrespecto al seguimiento de egresados, se observa unasituacin heterognea entre las distintas carreras. Ental sentido, es necesario avanzar hacia el diseo eimplementacin de mecanismos institucionales devinculacin con egresados.

5. Para avanzar en la superacin de la debilidaddetectada, la Universidad ha decidido instalar unsistema formal y sistematizado de vinculacin en lalgica de un Observatorio de Egresados. Con el apoyo

de un proyecto MECESUP se lleg al nivel de diseo delObservatorio. La institucin informa que no ha tenidolos recursos para la fase de implementacin.

6. La Universidad declara como uno de suslineamientos estratgicos el fortalecimiento de lainvestigacin aplicada. As, se ha avanzado en lainstalacin de distintas unidades orientadas aldesarrollo de dicha actividad. En tal sentido, laInstitucin debe cuidar el desarrollo de estos centros

y laboratorios y promover su expansin en otrasreas pertinentes a su actividad docente, cuidandoque los acadmicos dispongan del tiempo y losrecursos para desarrollar y difundir estos proyectos.

6. La UTEM ha avanzado significativamente en lainstitucionalizacin de la investigacin desarrollada enlos distintos Departamentos de sus Facultades. Lapoltica incluye la consolidacin de sus siete centros deinvestigacin aplicada y las descargas de docenciacapaces de asegurar su funcionamiento.

Gestin Institucional

Gobierno Universitario y Estructuras

El Gobierno Institucional y la Estructura estn establecidas en DFL N 2 de 1994, del Ministerio de

Educacin, publicado en Diario Oficial del 5 de Agosto de 1994, aprobado por Resolucin N 02276

de 1995 y modificado por las resoluciones N 02782 de 1997, N 04196,N 02484 de 2001 y N

03930 de 2003.Sobre la base de lo anteriormente sealado se establece la Estructura de Gobierno,


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que posibilita crear las estructuras que respondan a las necesidades de la institucin de Educacin

Superior.

En la Estructura se distingue en el mbito directivo, las siguientes categoras de autoridades:

Consejo Superior, Rectora, Contralora, Consejo Acadmico, Vicerrectora Acadmica,

Vicerrectora de Administracin y Finanzas y Directivos acadmicos correspondientes a las

Facultades. En el caso de las unipersonales que conforman el Gobierno Universitario y que se

constituyen en autoridades de confianza del Rector, se ubican el Vicerrector Acadmico,

Vicerrector de Administracin y Finanzas, Vicerrector de Transferencia Tecnolgica y Extensin,

Secretario General y Contralor Interno. Todos estos cargos de confianza son propuestos por el

Rector y aprobados por el Consejo Superior.

Referente a las autoridades colegiadas Consejo Superior, Consejo Acadmico, Consejo de

Facultad, se funciona en un rgimen en que se considera la incorporacin de miembros de los tres

estamentos de la Universidad.

En la sede San Fernando, se encuentra un coordinador de sede, quien est a cargo de la gestin,

cuenta con 1 acadmico jornada completa, 2 media jornada y el resto con jornada parcial.

El Comit ha constatado, en el seno de la comunidad universitaria, una clara coincidencia y

cohesin respecto de la identidad institucional. Este hecho fue tambin destacado por los

egresados y por los empleadores. A juicio del Comit, esto representa una importante fortaleza

institucional.

Durante el ao 2011, la UTEM ha trabajado duramente para cumplir con los principales desafos

que le impona su situacin tan comprometida. El Comit estima que este trabajo ha comenzado a

mostrar frutos, que es particularmente notable en la mejora de la situacin financiera, as como en

la readecuacin de las estructuras de gestin superior. En opinin de este Comit, la Universidad

Tecnolgica Metropolitana est avanzando en la consolidacin de su proyecto institucional. No


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obstante, el actual estado institucional todava se puede definir como una etapa de transicin,

toda vez que durante el ao 2011 la universidad concord sus principales instrumentos de gestin.

Estos instrumentos fundamentales son:

Plan estratgico de desarrollo, de reciente aprobacin y que permitir contar con una carta denavegacin institucional.

Reglamento de Carrera Acadmica, que incluye tanto el proceso de Calificacin Acadmicacomo el de promocin ascenso y que estaba pendiente de dictarse desde la fundacin de la

Universidad.

Aprobacin de los lineamientos y enfoques del Modelo Educativo Institucional (MEI), quepermitirn dar coherencia a la formacin que imparte, en pregrado la UTEM.

Ellos, debido a su reciente aprobacin, entrarn, de acuerdo a lo sealado por la alta direccin

institucional, en pleno vigor a partir del ao 2012. La experiencia y evidencia emprica sugieren que

en la implementacin de estos instrumentos, se juega gran parte del desarrollo y sustentabilidad

institucional.

El gobierno universitario tiene clara conciencia de los complejos problemas institucionales a

superar, hacindose cargo de una situacin crtica anterior al inicio de su gestin. En este sentido,

se destaca el manejo de la crisis financiera que ha permitido revertir la situacin deficitaria de aos

anteriores (pasando de prdidas de 5 mil millones en el ao 2008 a excedentes de 322 millones en

el ao 2010), posibilitando la implementacin de medidas de mejoramiento e inicio de aplicacin

de nuevas polticas. Sin embargo, se observa una escasa provisin de recursos especficos para

implementar acciones y programas de alto impacto que la propia institucin ha comprometido. Por

lo mismo, la institucin tiene una excesiva dependencia de fondos externos concursables para el

logro de las metas universitarias.

Del mismo modo, entre estas iniciativas provechosas, se valora el diseo de un Plan de Desarrollo

Estratgico (PDE) institucional, el que le entrega, a la Universidad, una herramienta de gestin que

le permitir otorgar consistencia interna a su proyecto.

Para ello, es necesario que se definan metas verificables para asegurar su control, seguimiento y la

adecuada orientacin de sus propias acciones. En esta misma lnea, se considera positiva la


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creacin de la Unidad de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico la que, entre otros

cometidos, debe contribuir al seguimiento del PDE, conducir los procesos de autoevaluacin y

acreditacin, apoyar los planes de mejoramiento y proveer a las autoridades de informacin vlida

y confiable para la toma de decisiones. Esta Unidad est bien dotada de personal y parece

adecuadamente empoderada por la alta direccin como para jugar un rol relevante en la gestin

institucional.

Se ha superado de manera satisfactoria la crisis de gobernabilidad por la que atraves la

institucin, lo que se verifica en la renovacin democrtica de las autoridades, que consider a los

miembros consejeros del Consejo Superior, los Decanos de Facultad y los Directores de

Departamentos Acadmicos, como se seala en la pgina ii del Informe de autoevaluacin, y que

el Comit pudo verificar in situ durante las reuniones con Decanos y Directores de Departamento.

Ello trajo aparejada una apreciable mejora en la legitimidad de las decisiones adoptadas por las

instancias unipersonales y colegiadas de conduccin a nivel central o de las unidades acadmicas,

dentro de una estructura pautada por una dinmica de centralizacin normativa y

descentralizacin operativa. Estas elecciones se llevaron a cabo en el mes de enero de 2011,

conforme a lo establecido en los Estatutos y Reglamentos.

No obstante, es necesario sealar que en el caso del Consejo Superior, organismo responsable de

fijar las polticas generales de la institucin, debera asegurarse una ms apropiada coordinacin y

preparacin de su funcionamiento, procurando facilitar su eficacia mediante el mejoramiento de

la participacin adecuadamente informada de todos sus integrantes.

Por otra parte, en relacin a los cuadros directivos, se percibe una insuficiente profesionalizacin

de las responsabilidades de gestin acadmica, funcin que requiere el ejercicio de una alta y

especializada dedicacin. Asimismo, se observa una superposicin de roles en este nivel y en otros

mbitos de la gestin, lo que dificulta la definicin de polticas y aplicacin eficaz de mecanismos

de aseguramiento de la calidad.


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A los fines de cohesionar el proceso asumido de reordenamiento institucional y concentracin de

los programas acadmicos en la Regin Metropolitana, resulta de vital importancia que las

autoridades universitarias adopten las decisiones definitivas en relacin al destino de la sede de

San Fernando, asegurando el cabal cumplimiento de las obligaciones contradas con los alumnos

que an restan por terminar sus carreras en ese lugar. Del mismo modo, es tambin imprescindible

resolver claramente las situaciones del Centro de Formacin Tcnica y de los Liceos administrados

por la institucin.

Como situaciones necesarias de tener en cuenta, se debe destacar, que por su naturaleza de

institucin estatal, la UTEM tiene bien establecidos los mecanismos de seleccin y contratacin

para su personal, acadmico y no acadmico. Dispone tambin de regulaciones apropiadas para el

perfeccionamiento, prueba de ello es el interesante nmero de post graduados que exhibe y, sobre

lo que prcticamente no haba desarrollos, es lo referente a la evaluacin del estamento

acadmico. A este respecto, ante una consulta realizada a la Contralora General de la Repblica,

sta dictamin que la evaluacin para el personal acadmico, para este ao en curso, deba

asimilarse a lo dispuesto en el Estatuto Administrativo. Sin embargo, el nuevo Reglamento de

Carrera Acadmica tiene considerada esta arista del problema y por tanto a partir del ao 2012 se

regir bajo esta normativa.

Asimismo se debe sealar que se mantiene vigente la evaluacin que hacen los estudiantes del

desempeo de los docentes en el aula, la que ser complementada con otras pticas sobre el

desempeo.

En cuanto a situaciones de avance importante que ha tenido la institucin, es preciso destacar la

creacin e implementacin de la Unidad de Anlisis Institucional que ha empezado a ser

consultada desde el interior de las unidades acadmicas y administrativas, como proveedores de

estudios, anlisis y antecedentes, tal cual lo verific el Comit de Pares durante esta visita.

Desde el punto de vista de la sustentabilidad futura de la Universidad, sta ha mejorado de manera

importante. Ha pasado desde un dficit de MM$4.998 en el ao 2008 a tener un supervit de

MM$322 en el ejercicio del ao 2010. Su ltimo balance fue publicado oportunamente en el diario


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La Nacin de acuerdo con el calendario acordado por el Consorcio de Universidades Estatales

(CUECH). Estos estados financieros, sin embargo, no muestran provisiones de fondos en el evento

de que la Universidad pierda alguno de los numerosos juicios a los que se ve enfrentada en la

actualidad. Sobre este tema en particular, al ser consultados los ejecutivos de la Universidad,

sealaron que ello se deba a la opinin de su staff jurdico y al hecho que el Consejo de Defensa

del Estado, est tambin defendiendo a la Universidad, la que ha ganado, hasta la fecha, todos los

juicios que han tenido fallo definitivo.

Otras situaciones sobre los EEFF, que se pueden poner de relieve son:

Una disminucin de los ingresos de operacin (coincidente con la declinacin de alumnosmatriculados) entre los aos 2006 y 2010.

Una baja significativa de los costos de explotacin representados mayoritariamente, por loscostos asociados a la docencia.

Una mejora en el margen de explotacin que ha remontado entre los aos 2008 y 2010pasando desde MM$ 8.335 a MM$11.961, en moneda del ao 2010.

Los gastos financieros, como reflejo de las deudas institucionales, han disminuido el ao 2010,en que los pasivos circulantes alcanzaron un clmax el ao 2009 y ya el ao 2010, han

disminuido en MM$3.000

Ha aumentado el pasivo a largo plazo, lo que puede interpretarse que nuevamente lasinstituciones financiadoras estn considerando a la UTEM, como eventual sujeto de crdito.

Sobre las proyecciones del flujo de caja para los aos venideros, reconocen que han sido

conservadores e informaron al Comit de Pares, que recientemente revisaron a la baja los ingresos

a raz de la prdida de alumnos que creen que tendrn, debido a los prolongados movimientos

estudiantiles. A su vez, asumen una recuperacin de las matrculas, a partir del ao 2013 en

adelante que mejorara sus disponibilidades de caja permitindoles afrontar de mejor manera, los

desafos de consolidacin institucional que tienen por delante.


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Sus aranceles informados para el ao 2011, estn en general bajo la media de las universidades del

CRUCH, a excepcin de Ingeniera Informtica que en la UTEM alcanza a $2.216.385 ligeramente

sobre el promedio CRUCH, que es de $ 2.194.673. Lo mismo ocurre en Trabajo Social en que el

Valor UTEM de $1.951.860 sobrepasa levemente al promedio de todas las instituciones del

Consejo de Rectores que alcanza a $ 1.841.929.

En cuanto a las remuneraciones de los diversos estamentos las seales recibidas en la visita,

permiten inferir que ellas satisfacen de alguna manera las aspiraciones del personal institucional.

Sin embargo, como se observa en el cuadro N2. Distribucin Personal Acadmico y no Acadmico,

el peso del ajuste para darle viabilidad al proyecto institucional, lo ha llevado el personal

acadmico, el que disminuy desde 589 JCE en 2009, a slo 256 este ao 2011. Ello se explica por

una racionalizacin del quehacer institucional y en parte a la ley 20.374 del ao 2009. Ese mismo

cuadro, muestra que la planta administrativa es muy amplia en comparacin con la de

profesionales, lo que sera conveniente de revisar a fin de revertir esta tendencia y buscar la

profesionalizacin de su personal para darle mayores grados de libertad a su accionar y hacer ms

flexibles y funcionales los desempeos de los no acadmicos.

Docencia de Pregrado

Se destaca la definicin de un Modelo Educativo institucional que se aplicara inicialmente en siete

carreras que se encuentran en proceso de rediseo curricular, asociado tambin, a un proceso de

perfeccionamiento acadmico pertinente a esta nueva orientacin. La finalidad del modelo es

implementar metodologas de formacin centradas en el estudiante, que fomenten su autonoma

y responsabilidad, que estimulen el inters por la formacin continua y se orienten a promover el

trabajo colaborativo. La aplicacin exitosa de dicho modelo hace necesaria la provisin de los

fondos respectivos, dado que la certeza de su implementacin efectiva muestra una importante

dependencia de la adjudicacin de fondos concursables externos.


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Se hace necesario adems, para asegurar el xito de la operacionalizacin del modelo, la

capacitacin al personal administrativo, considerando que ste se define como centrado en el

estudiante.

La institucin ha avanzado en alinear su oferta acadmica con la misin de la Universidad,

destacando el nfasis tecnolgico y su carcter metropolitano. Asimismo, se identifica un sello en

la formacin profesional de los estudiantes de la institucin, con un claro nfasis en facilitar la

movilidad social y la insercin laboral, lo que es relevado positivamente por estudiantes, egresados

y empleadores.

En el mbito de la provisin de las carreras la situacin general puede caracterizarse como

satisfactoria, aunque la sede San Fernando presenta debilidades asociadas a la provisin de

docentes y servicios estudiantiles. Por otra parte, se evidencian dificultades en la disponibilidad y

actualizacin del equipamiento computacional y software especializado en las carreras impartidas

en Santiago.

Por otra parte, para el Comit es altamente valorable la aprobacin reciente del Reglamento de

Carrera Acadmica. Dicho instrumento debera traducirse en el corto plazo en el desenvolvimiento

de un proceso sostenido y confiable de calificacin y promocin de los recursos humanos

responsables de la enseanza y la investigacin. En relacin a ellos, es destacable su evidente

compromiso institucional y el hecho de que revelan una significativa preocupacin por el

perfeccionamiento, manifiesta en el importante nmero de acadmicos que han concretado

estudios de postgrado. Sin embargo, es preciso observar que la alta carga acadmica a la que se

ven expuestos podra afectar la calidad de sus compromisos acadmicos.

En relacin a los procesos formativos, los resultados de progresin, principalmente lo referido a la

retencin y la titulacin oportuna, presenta debilidades. Asimismo, no se ha implementado un

mecanismo formal y sistemtico de relacin con los egresados, aunque hay evidencias de

contactos puntuales de bsqueda de retroalimentacin.


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Dentro de los mecanismos de apoyo a los estudiantes, la Universidad cuenta con una Direccin de

Relaciones Estudiantiles y un conjunto de unidades de servicios especializados: servicio de

educacin fsica, deportes y recreacin, salud estudiantil y bienestar estudiantil, coordinadas por

dicha Direccin, para atender a los estudiantes de manera integral, a fin de otorgar las mejores

condiciones para su formacin. Detalles de ello se encuentran en el Informe de Autoevaluacin

Institucional entre las pginas 118 y 134.

Por ejemplo el Servicio de Educacin Fsica, Deporte y Recreacin, es una unidad acadmica y de

servicios, encargada de realizar actividades fsicas, deportivas y recreativas para los estudiantes.

Desarrolla su labor a travs de cuatro lneas de accin relevantes: cursos electivos, cursos

educativos fsicos, selecciones representativas y apoyo a actividades deportivas de libre iniciativa.

El Servicio de Salud Estudiantil (SESAES) brinda a los estudiantes atencin mdica sin costo

econmico para ellos en las reas de Medicina, Odontologa General, Ciruga, Ginecologa,

Psiquiatra, Psicologa, Traumatologa, Kinesiologa, Neurologa y Enfermera.

El Servicio de Bienestar Estudiantil, entrega la atencin social y econmica a los estudiantes. Su

labor est centrada en el proceso de evaluacin, asignacin, administracin y entrega de

beneficios internos y externos. El Servicio se preocupa de la difusin, informacin y recepcin de

la postulacin al Fondo Solidario de Crdito Universitario y la asignacin del crdito institucional.

En cuanto al cuerpo acadmico y situaciones relevantes que le afectan, es posible sealar que el

Reclutamiento est normado en el Estatuto Orgnico de la Universidad, D.F.L. N 2, del 5 de agosto

de 1994, Ttulo IV Del Cuerpo Acadmico, artculos del 27 al 31. All se establece que los

acadmicos de la Universidad pertenecen al cuerpo acadmico regular y al cuerpo acadmico no

regular.

El ingreso de acadmicos est regulado en el documento Polticas Acadmicas de la UTEM,

aprobado por Resolucin N 03214 de 2002. Para postular en un concurso pblico de la

Universidad para cargos de jornada completa y media jornada requerirn, preferentemente,

estar en posesin de un grado acadmico superior (doctor o magster). Adems, el Departamento


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que solicita la contratacin, debe especificar el perfil disciplinario y, dependiendo de los

antecedentes acadmicos del elegido, se asimilar a una jerarqua acadmica.

Los acadmicos de la Universidad son jerarquizados segn lo establece el Reglamento de

Jerarquizacin Acadmica de la UTEM, aprobado por Decreto N 0702 de 2008. Los acadmicos

pueden tener la jerarqua de Profesor Titular, Profesor Asociado, Profesor Asistente e Instructor.

Los profesores de acuerdo a si su nombramiento sea de media jornada o jornada parcial,

agregarn el adjetivo adjunto, al nivel de jerarqua correspondiente.

En conformidad con la normativa que regula el funcionamiento de las Facultades, los

acadmicos de jornada completa y de media jornada deben adscribirse a los Departamentos

afines a su especialidad, que son las unidades acadmicas encargadas de prestar los servicios

de docencia. Los profesores de jornada parcial, si bien no estn adscritos a los Departamentos, son

contratados para satisfacer la demanda por servicios docentes.

Una situacin que llama la atencin en la dotacin acadmica de la UTEM, es la existencia de

acadmicos sin jerarqua, como se seala en el cuadro N 4.6 de la pgina 105. Esta situacin no

fue planteada a la cpula directiva de la Universidad, por problemas ms que nada de tiempo. El

Comit asumi que estos acadmicos deberan estar encasillados en la jerarqua de instructor que

correspondera a la jerarqua menor y a ella deberan asimilarse por omisin, los no encasillados.

Sntesis y listado priorizado de fortalezas y debilidades

La tabla analtica que sigue se ha construido a partir de los captulos sobre Gestin Institucional y

Docencia de Pregrado de este mismo Informe. As, se han seleccionado aquellos aspectos que, a

juicio del Comit, resultan ms relevantes en el contexto de un proceso de acreditacin, el cual

busca indagar sobre polticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, as como sobre los

resultados de stas. Estos mismos considerandos se aplicaron a la hora de priorizarlos.

Fortalezas


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1. La institucin tiene claramente definida su misin, visin y propsitos institucionales,explicitados en el Plan de Desarrollo Estratgico 2011-2015, el que ha aportado una gua de

accin idnea y ya ha cumplido con los hitos comprometidos para el presente ao.

2. En el transcurso del presente ao se ha regularizado, en trminos democrticos, la provisin deautoridades unipersonales y colegiadas, lo cual ha redundado en un mejoramiento sustantivo

de las condiciones de gobernabilidad de la institucin.

3. Se ha implementado una poltica de ajuste (reduccin de gastos, normalizacin de las deudas yadecuacin de los recursos humanos) que ha permitido recuperar y mantener el equilibrio

financiero de la institucin.

4. El cuerpo directivo, el personal acadmico y los estudiantes muestran cohesin, compromiso yfuerte sentido de pertenencia en sus respectivos vnculos con la institucin.

5. La institucin ha adoptado un Modelo Educativo Institucional que gradualmente deberrenovar los enfoques curriculares y orientar el desarrollo de los procesos formativos.

6. La aprobacin del Reglamento de Carrera Acadmica, ha incorporado un mecanismo procesalnecesario para el ordenamiento de la calificacin y jerarquizacin del personal acadmico.

7. Las autoridades universitarias han concretado esfuerzos importantes para mejorar la culturaorganizacional, agilizar los procesos de tramitacin administrativa y dotar de claridad a las

funciones y responsabilidades de gestin, buscando potenciar su descentralizacin en el

mbito de las Facultades.

8. La institucin ha establecido la elaboracin de un compromiso de trabajo semestral de losacadmicos, el que es evaluado peridicamente. Este instrumento est plenamente vigente y

es valorado positivamente por los propios acadmicos de la Universidad.


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3. La institucin ha logrado mejorar la compatibilizacin de su desarrollo acadmico con uncuadro de adecuado equilibrio financiero, pero est condicionada por la excesiva dependencia

de recursos concursables externos.

4. El esfuerzo de racionalizacin de las funciones directivas y de la gestin no ha comprometidosuficientemente el reordenamiento y la simplificacin de las instancias operativas que se

concentran en la Vicerrectora Acadmica.

5. La Universidad muestra carencias en la eficacia de sus mecanismos de comunicacin interna yexterna destinados a la socializacin de la informacin institucional.

6. Los cuadros directivos carecen de un diagnstico claro acerca de la drstica disminucin delnmero estudiantes de jornada vespertina, lo cual constituye un serio obstculo para el diseo

de medidas de reparacin eficientes.

7. La Universidad carece una adecuada organizacin de sus vnculos con el medio externo pararetroalimentar sus carreras y lograr una mejora continua de su alineamiento con las demandas

de la sociedad y los sectores productivos. No obstante, la unidad de Relaciones Nacionales e

Internacionales est buscando restablecer vnculos con diversos stakeholders de la Universidad.

En ese sentido, las relaciones con egresados y empleadores son limitadas.

8. No se ha asumido una poltica sistemtica y sostenida orientada a la acreditacin de lascarreras que ofrece la institucin.

9. No se ha culminado el proceso de concentracin de las actividades acadmicas en la ReginMetropolitana y se mantiene la incertidumbre sobre el destino de la Sede de San Fernando.

10.La provisin acadmica en la sede San Fernando, presenta debilidades, como del mismo modo,los servicios estudiantiles.


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11.Se aprecia una superposicin de roles en equipos directivos, lo que dificulta la definicin depolticas y aplicacin eficaz de mecanismos de aseguramiento de calidad.

12.La institucin muestra retrasos en la profesionalizacin de los responsables del rea de gestin.

13.Los resultados de progresin de los estudiantes, principalmente lo referido a la retencin y latitulacin oportuna deben desarrollarse con mayor profundidad permitiendo un monitoreo de

proceso oportuno.

14.Los recursos de libre disponibilidad de la Universidad, son escasos y condicionan las inversionesfuturas que la institucin debe abordar.

Conclusiones

El Comit de Pares estima que la Universidad Tecnolgica Metropolitana debiera atender los

siguientes aspectos:

Avanzar en los mecanismos de verificacin, control y seguimiento a nivel cuantificable- de lospropsitos estratgicos institucionales. Junto con ello, profundizar y perfeccionar los sistemas

de costeo de programas acadmicos.

Reforzar los procesos de capacitacin en innovacin curricular, y perfeccionar los mecanismosde monitoreo del avance del proceso de rediseo curricular.

Profesionalizar las unidades dependientes de la Vicerrectora Acadmica. Sistematizar las polticas institucionales de investigacin que incluyan prioridades efectivas y

verificables. Estas polticas deben crear incentivos para la insercin de capital humano

avanzado en las reas que la universidad defina.

Reforzar la comunicacin y socializacin en la comunidad externa, de los procesos internos y deaquellos derivados de su interaccin con el medio.

Sistematizar la retroalimentacin del entorno en lo que se refiere a seguimiento de egresados(bases de datos), para actualizacin de Planes de Formacin y Perfiles de Egreso.


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Elaborar un Plan de Mejoramiento con mecanismos de verificacin y fuentes definanciamiento, adems de metas, acciones e identificacin de responsables. Ello contribuir a

dar garantas de cmo la institucin busca plasmar sus propsitos en el futuro mediato.

Buscar fuentes de financiamiento complementarias a las existentes, que le permitan abordarlas necesidades de inversin que el desarrollo institucional requiere.

Revisar el potencial del CFT dependiente de la Universidad

Informe Escrito CNA.16.12.11.

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