INFORME ANUAL GRUMA 2000 · esfuerzo por crear valor a los accionistas-. Carta del Presidente ......

ENFOQUE

INFORME ANUAL GRUMA 2000

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Misión y Estrategia de negocios de GRUMA

-principios que guían a la compañía en su

esfuerzo por crear valor a los accionistas-.

Carta del Presidente del Consejo – Roberto

González Barrera, Presidente del Consejo de

GRUMA, reseña el desempeño de la compañía

y habla de sus ventajas competitivas y perspec-

tivas futuras.

Entrevista con el Comité Ejecutivo – Los miem-

bros del Comité Ejecutivo de GRUMA responden

a preguntas frecuentemente hechas acerca del

desempeño y estrategias de la compañía.

Enfoque – comentarios sobre las fortalezas,

logros y esfuerzos de la compañía por incre-

mentar el valor a los accionistas.

Resumen de Operaciones – un sumario de los

entornos de mercado y generadores de valor de

las subsidiarias de la compañía.

Discusión y Análisis de la Administración

– explicación de los resultados financieros

de la compañía en el año 2000.

Resumen Financiero de Once Años – tabla que

muestra el crecimiento de GRUMA y su desem-

peño financiero en la última década.

Estados Financieros – presentación de los resul-

tados financieros dictaminados de la compañía

conforme a los Principios de Contabilidad

Generalmente Aceptados en México.

Funcionarios y Consejeros de GRUMA – informa-

ción biográfica de los funcionarios y miembros

del Consejo de GRUMA.

CONTENIDO

La VISIÓN de GRU MA es ser el líder mu n d i al ab s olu to en la pro d uc c i ó n ,c om erc i al i zación y distribución en

el cre c i ente mercado de tor til las y ha ri na de ma í z , así como en uno de los pri n c ipales pro c e sa d ores de gra-

nos y pro d uc tos al i m enticios básicos en Méxi c o, Centro a m é ri ca , Ven ezuela y Colombi a .

GRUMA, S.A. DE C.V., ES EL PRODUCTOR Y DISTRIBUIDOR DE HARINA DE MAÍZ Y TORTILLA MÁS GRANDE DEL MUNDO.

FUNDADA EN 1949, GRUMA TIENE OPERACIONES EN MÉXICO, ESTADOS UNIDOS, CENTROAMÉRICA, VENEZUELA Y, EN FECHAS RECIENTES, EN EUROPA.

SE DEDICA PRINCIPALMENTE A LA PRO-DUCCIÓN, VENTA Y DISTRIBUCIÓN DE TORTILLAS, HARINA DE MAÍZ, HARINADE TRIGO Y PRODUCTOS DE PAN.

POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE GRUMA EN SUS MERCADOS ACTUALES (millones de dólares)

n Participación de Mercado de GRUMAn Crecimiento Potencial de GRUMA

(1) Pan empacado en el área metropolitana de Monterrey. El mercado potencial total en la región noreste se estima en US$180 millones.

Harina de Maíz

Tortillas

Harina de Maíz

Harina de Trigo

Tortillas de Maíz

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Harina de Maíz

Harina de Maíz

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DATOS FINANCIEROS RELEVANTES

GRUMA S.A. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS

(millones de pesos constantes del 31 de diciembre de 2000, excepto las cifras por acción)

ESTADO DE RESULTADOS 2000 1999 Cambio %

VENTAS NETAS 18,199 16,609 10%

UTILIDAD DE OPERACIÓN 813 383 112%

MARGEN DE OPERACIÓN 4.5% 2.3% n.a.(1)

UT. DE OPERACIÓN + DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN(2) 1,711 1,184 44%

UTILIDAD NETA 413 (189) n.a.

UTILIDAD NETA MAYORITARIA 233 (300) n.a.

BALANCE GENERAL

TOTAL ACTIVO 21,824 22,287 -2%

TOTAL PASIVO 10,055 9,667 4%

CAPITAL CONTABLE 11,404 12,316 -7%

CAPITAL CONTABLE MAYORITARIO 8,972 9,589 -6%

OTROS DATOS FINANCIEROS

NÚMERO DE ACCIONES ORDINARIAS 438,776,085 436,462,336 1%

UTILIDAD NETA MAYORITARIA POR ACCIÓN(3) 0.53 (0.79) n.a.

VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN 20.4 22.0 -7%

(1) n.a. = no aplica.(2) Depreciación y amortización que afecta la utilidad de operación.(3) En base a promedio ponderado de acciones en circulación.

ENFOQUE EN PRODUCTOS DE CALIDAD SUPERIOR Y SERVICIO AL CLIENTE

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La misión de la compañía es

generar un crecimiento dinámi-

co y rentable de largo plazo y

crear el máximo valor para sus

accionistas, enfocándose en su

negocio base: harina de maíz

y tortillas; además de proveer

a sus clientes y consumidores

con productos y servicios de

calidad superior utilizando los

más eficientes sistemas de

manufactura y mercadeo.

Ofrecer productos y servicios

de calidad superior.

Entender y satisfacer por com-

pleto las necesidades de sus

clientes y consumidores.

Fortalecer de manera significa-

tiva sus marcas mediante es-

fuerzos eficientes y efectivos

de mercadeo, distribución y

servicio al cliente.

Enfocar la investigación de

tecnología y de mercado al desa-

rrollo de ventajas competitivas.

Participar sólo en mercados

donde se pueda crear valor

agregado de largo plazo, a

través de economías de escala.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS:

LA MISIÓN:

CONSTRUIMOS LEALTAD

DEL CLIENTE MEDIANTE

UN SERVICIO SUPERIOR

Y SATISFACCIÓN TOTAL

Señores Accionistas:

Con la terminación de nuestro programa de expansión 1997-2000 y losmejores resultados financieros obtenidos en este año, podemos afir-mar que en la actualidad estamos bien posicionados y, de nuevo, en laruta de un crecimiento rentable. Nuestro equipo directivo se ha enfo-cado en un proceso de generación de valor, capitalizando así la opor-tunidad de crecimiento que nos ofrecen los mercados que atendemosen base a la reorientación de nuestra estrategia de negocios.

Durante 2000 realizamos mejoras notables, después de un difícil, aun-que anormal, 1999. Nuestras principales subsidiarias, con excepción deGIMSA, generaron mayores volúmenes de ventas. Por otra parte, y másimportante aún, logramos una sustancial mejora en nuestros márgenes,en comparación con el año anterior. A pesar de menores precios, incre-mento en la competencia y un mayor costo de energéticos, nuestra utili-dad de operación creció más del 100%, llegando a $813 millones de pesosy la utilidad neta fue superior a los $400 millones de pesos, en compara-ción con una pérdida neta de $189 millones de pesos en 1999.

GRUMA se dirige con pasos firmes hacia su consolidación como em-presa multinacional. Las ventas de Gruma Corporation en Estados Uni-dos constituyeron el 43% de las ventas consolidadas del año 2000, lasoperaciones de GRUMA en México el 36%, las de Gruma Venezuela el15%, y las de Gruma Centro América el 6%.

En Estados Unidos, Gruma Corporation consolidó su posición de lideraz-go en harina de maíz y tortillas al mejorar su volumen de ventas en 5%respecto al año anterior, significativamente más alto que la mayoría delas compañías de alimentos en Estados Unidos. Los márgenes de opera-ción descendieron, principalmente, por el incremento en los costos deenergéticos y transporte, y por los gastos relacionados con las activida-des promocionales de mercadeo de Gruma Corporation. Durante el año2000, Gruma Corporation terminó la construcción de una planta de torti-llas en Inglaterra y otra más en Carolina del Norte. Adicionalmente, con-cluyó la ampliación de su planta de harina de maíz en Plainview, Texas.

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CARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO

A futuro, nuestro enfoque es capitalizar la expandida base de nego-cios de la compañía, apoyándonos en sus ventajas competitivas soste-nibles, que incluyen: un fuerte reconocimiento de marca, la calidad desus productos, su eficiente tecnología de manufactura y su liderazgode mercado en una industria altamente fragmentada. Los negociosbase de GRUMA continúan ofreciendo un importante potencial decrecimiento y son los que constituyen nuestra mayor prioridad.

Contamos ya con la capacidad de producción instalada para crecerdurante los próximos dos a tres años. Además, tenemos la posibili-dad de incrementar nuestra capacidad a un costo relativamentebajo, mediante la instalación de líneas adicionales en nuestrasplantas en operación.

Asimismo, estamos dando pasos tangibles para regresar al nivel degrado de inversión. Recientemente, obtuvimos un crédito sindicadoa tres años por US$400 millones que nos permitirá mejorar subs-tancialmente nuestro perfil de deuda, así como extender los venci-mientos de la misma.

Nuestra estrategia de crecimiento asigna la máxima prioridad a lamejora de los márgenes y a la generación de efectivo en todas lasregiones. Nuestro objetivo es mejorar el desempeño financiero deGRUMA y su perfil crediticio, mediante (1) énfasis en la mayor utili-zación de nuestra capacidad, mayores eficiencias operativas y volúmenes gradualmente crecientes, a través de productos de cali-dad superior, enfoque al cliente y consumidor, tecnología de punta ypersonal motivado; (2) reducción de inversiones; y (3) mejoramientoen la administración de nuestro capital de trabajo. Estas medidasoriginarán, en consecuencia, mayores márgenes operativos y gene-ración de efectivo en todas nuestras subsidiarias.

Estoy convencido de que tenemos la capacidad, la habilidad, y elempuje para lograr un crecimiento rentable y sostenido en el futu-ro. Prueba de ello lo es nuestra ya larga historia de crecimientoexitoso. Deseo expresar un profundo agradecimiento a nuestrosclientes por su lealtad permanente, y a nuestro personal por su in-valuable contribución. También quiero agradecer a ustedes, seño-res accionistas, su confianza en nuestra compañía y en su capaci-dad de crear valor para todos ustedes.

GIMSA, que forma parte de las operaciones de GRUMA en México,incrementó su utilidad de operación un 31% y su margen de opera-ción mejoró a 11.0%, contra el 7.5% de 1999, ello a pesar de la lentarecuperación del mercado de la harina de maíz en México y de me-nores ventas. La compañía logró estos resultados mediante mejo-ras notables en su relación costo-precio de venta debido a un mejormanejo de inventarios y, en menor medida, a eficiencias administra-tivas y operativas. Al concentrarse en las necesidades del mercado,GIMSA continúa incrementando su reconocimiento de marca y cul-tivando la satisfacción y lealtad de sus clientes, no obstante estaren medio de una fuerte competencia.

Durante 2000, Gruma Venezuela se destacó como una organizacióneficiente y rentable. La integración de Monaca (adquirida en agos-to de 1999) así como sus actividades orientadas al servicio al clien-te, permitieron que sus volúmenes de ventas se elevaran un 107%respecto a 1999. Más importante aún, fue que el margen de opera-ción creció a 9.7%, contra 1.9% en el año pasado, debido principal-mente a la implementación exitosa de un agresivo programa de re-ducción de costos. Para 2001, la compañía tiene programado imple-mentar mejoras tecnológicas adicionales, así como explorar inicia-tivas en el ámbito del e-business para mejorar aún más el servicioal cliente y la comunicación interna.

Molinera de México, subsidiaria de GRUMA en asociación conArcher-Daniels-Midland, y dedicada a la producción de harina detrigo, completó en 2000 un agresivo plan de expansión de cuatroaños. Durante este periodo, la compañía ha incrementado su volu-men de ventas en más de 100% en forma anual compuesta. Espera-mos que, mediante la integración de la adquisición de La Asunción,mejoras en el manejo de inventarios y mayores eficiencias operati-vas, Molinera genere utilidades de operación este año.

Gruma Centro América mejoró significativamente su desempeño fi-nanciero y su rentabilidad en 2000. La compañía registró un creci-miento rentable y capitalizó su bajo costo de insumos para ampliar sumargen de operación a 2.7%, contra 1.2% durante 1999. Este año, deberámejorar sus volúmenes de ventas mediante la continuidad a sus ini-ciativas de servicio al cliente. Asimismo, seguirá expandiendo su basede clientes, y trabajando para lograr mayores eficiencias operativas,esperando alcanzar una mayor rentabilidad en el mediano plazo.

Prodisa, empresa productora de tortillas y pan empacado, subsidia-ria de GRUMA en México, incrementó sus volúmenes de ventas depan en un 29% durante 2000. Además, incrementó su participaciónen el mercado de pan blanco del área metropolitana de Monterrey a13%, contra 11% en 1999, así como su participación en el mercado depan dulce a 17%, respecto a 14% del año pasado. Esperamos que elprograma integral de reestructuración de Prodisa, iniciado en oc-tubre de 2000, reduzca su pérdida de operación en el año 2001.

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Roberto González BarreraPresidente del Consejo de Administración

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¿Cuáles son las principalesventajas competitivas deGRUMA?

GRUMA tiene una significativaposición de liderazgo en susmercados principales de México,Estados Unidos, Centroaméricay Venezuela, en términos de tortillas, harina de maíz y harinade trigo. Nuestras fuertes posi-ciones de mercado también nosayudarán a capturar una impor-tante participación del mercadopotencial en dichas áreas. Consi-deramos que esto es una ventajacompetitiva sostenible.Hemos revolucionado la indus-tria de la tortilla mediante nues-tro equipo manufacturero detecnología de punta y nuestrossuperiores procesos de produc-ción. Por ejemplo, con nuestraavanzada tecnología de produc-ción, podemos producir hasta1,200 tortillas de maíz por minu-to, mientras que las máquinastradicionales en México sólo pro-ducen de 50 a 60 tortillas porminuto. También hemos desarro-llado una máquina que producehasta 400 tortillas de trigo porminuto. Estos avances producenenormes economías de escala y

nos han ayudado a mejorar nues-tra razón costo-ventas.Tenemos una amplia capacidadde producción instalada parapermitirnos un crecimiento im-portante en el futuro. Conside-ramos esto como una ventajacompetitiva ya que nos permitecrecer con inversiones adiciona-les relativamente pequeñas.Nuestro reconocimiento de mar-ca nos confiere una clara ventajacompetitiva. Con nuestros pro-ductos de calidad superior, ynuestro atento servicio al clien-te, hemos desarrollado una basede clientes leales que continuaráavanzando y expandiéndose.

¿Cuáles son las ventajas ydesventajas de tener un Co-mité Ejecutivo en lugar detener un Director Generalindividual? ¿Planean tenerun Director General en elfuturo cercano?

Bajo la estructura actual de lacompañía, tiene sentido tener alas cabezas de cada una de nues-tras regiones operativas traba-jando en conjunto y con nuestroPresidente del Consejo para diri-gir y guiar a la compañía. A pe-

sar de que cada una de las re-giones tiene sus propios recur-sos y el soporte del Presidentedel Consejo y del Comité Ejecu-tivo, cada región opera bajo cir-cunstancias muy diferentes – entérminos de productos, compe-tencia, reglamentación guberna-mental y cultura, por nombrarsólo algunas. Cada miembro delComité Ejecutivo tiene conoci-miento directo de la situaciónde la región operativa que estábajo su mando, y dicho Comitépermite el intercambio, integra-ción e implementación de ideasy decisiones administrativas entoda la compañía.Estamos conscientes de que al-gunos analistas y quizá algunosinversionistas están preocupa-dos porque GRUMA no tiene unDirector General individual, peronosotros no percibimos comodesventaja la composición admi-nistrativa actual. En el futuro,puede ser que realicemos latransición a un Director General,pero por ahora, pensamos que elComité Ejecutivo podrá cumplirefectivamente con sus compro-misos. Actualmente, nuestra es-tructura nos permite respondera situaciones locales al mismo

tiempo que se aprovechan nues-tros recursos globales.

¿Qué pasos está dandoGRUMA para regresar alnivel de grado de inversión?

Primero que nada y lo más im-portante, nuestra principal prio-ridad es mejorar los márgenes yla generación de flujo de efecti-vo. Estamos comprometidos amejorar los márgenes mediantela disminución de gastos, el in-cremento de eficiencias operati-vas y mayor utilización de capa-cidad conforme vayan creciendogradualmente los volúmenes.También continuaremos mejo-rando la generación de flujos deefectivo reduciendo nuestras in-versiones y requerimientos decapital de trabajo.Asimismo, nos estamos enfocan-do en reducir nuestros niveles deendeudamiento y hemos elimina-do nuestra deuda de corto plazo.En febrero de 2001, recibimos laaprobación para un crédito sindi-cado a tres años por la cantidadde US$400 millones, que se utili-zaron para refinanciar deuda convencimientos a junio de 2001 yagosto de 2002 por un total de

ENTREVISTA CON EL COMITÉ EJECUTIVO

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US$260 millones, además deotros créditos bilaterales.Como las tasas de interés delcrédito sindicado son máscompetitivas que las tasas delos préstamos anteriores, es-peramos que nuestros gastosfinancieros se reduzcan.Posteriormente, conforme se in-cremente la generación de efec-tivo y nuestros niveles de deudase reduzcan gradualmente,nuestra razón de cobertura deintereses se incrementará y larazón de apalancamiento baja-rá, regresándonos al nivel degrado de inversión.

El año pasado, GRUMA esta-ba completando un progra-ma de inversiones de capitala cuatro años por US$800millones, pero este año lacompañía se está enfocandoa un crecimiento más mode-rado. ¿Es esto un indicio de algún cambio en la pers-pectiva de GRUMA?

No, para nada. Comenzamosnuestro programa de inversio-nes en 1997 para incrementar lacapacidad y prepararnos para elcrecimiento futuro de largo pla-zo. La idea era invertir en am-pliar nuestra capacidad de pro-

ducción en los Estados Unidos,donde vemos un enorme poten-cial de crecimiento, y en México,donde esperamos que nuestrosmercados continúen creciendo.Adicionalmente invertimos enla adquisición de Monaca en Venezuela, puesto que tambiénpercibimos un gran potencialde crecimiento en ese país. Ha-biéndolo hecho, creemos que yaestamos bien posicionados pa-ra capitalizar en el constante incremento en el consumo quese espera experimenten estosmercados en los próximos años.Con la desregulación de la in-dustria de la tortilla en México aprincipios de 1999, el crecimien-to de dicha industria ha bajadosu ritmo un tanto; pensamosque este menor crecimiento estemporal. La gente sigue hacien-do y consumiendo tortillas; lapopularidad del producto se incrementa y se ha difundidohacia mercados nuevos que an-teriormente no eran percibidoscomo oportunidades tales comoEuropa. Y nosotros ya estamosahí, ya que acabamos de terminarla construcción de una nuevaplanta de tortillas en Inglaterra a mediados del año 2000.Para los próximos años, estamosesperando un crecimiento en lí-

nea con las condiciones actualesy las expectativas a corto plazo.Para 2001, esperamos realizar inversiones por aproximadamen-te US$50 millones, y estamoscontemplando de US$50 millo-nes a US$60 millones para 2002.Es importante recordar que ahora tenemos la capacidad ins-talada para permitirnos creceren forma conmensurable al cre-cimiento de la industria con uncosto adicional relativamentebajo. También podremos crearmayor valor gracias a que esta-mos bien posicionados para capturar las oportunidades decrecimiento que nuestros merca-dos nos seguirán ofreciendo.

¿Dónde ven a GRUMA deaquí a tres años?

Creemos que los mercados delnegocio base de GRUMA conti-núan representando una enor-me oportunidad de crecimientopara toda la compañía. Se espe-ra que el método de producciónde tortilla y frituras a base deharina de maíz siga creciendoen popularidad a expensas delmétodo tradicional de maíz co-

cido o nixtamal, especialmenteen México y en algunas partesde los Estados Unidos. Pensa-mos que el consumo de tortillasen todos nuestros mercados se-

guirá creciendo debido al incre-mento de la población y la cre-ciente popularidad y diversidadde este producto. Y al seguir im-plementando nuestra sana estra-tegia de negocios estaremos pre-parados para capturar dichasoportunidades de crecimiento.Nuestra estrategia de negociosexige un crecimiento prudente enlos principales mercados que ser-vimos. Este crecimiento estará al-tamente alineado con las expecta-tivas del crecimiento de la indus-tria y de la población y continua-rá permitiéndonos mantenernuestra posición de liderazgo endichos mercados.Como mencionamos anteriormen-te, también esperamos ver un in-cremento en los márgenes y ren-tabilidad a través de un mayorenfoque al consumidor y al clien-te, una mayor utilización de capa-cidad y una reducción en inver-siones y gastos de operación. Co-mo resultado de esto, esperamosver un crecimiento dinámico ennuestra utilidad de operación ynuestra generación de flujo deefectivo de operación. Con la re-ducción de inversiones y requeri-mientos de capital de trabajo, es-peramos poder seguir mejorandonuestra generación de flujo deefectivo en los años por venir.

Los miembros del Comité Ejecutivo de GRUMA – Jaime Costa Lavín,

Presidente de las Operaciones Latinoamericanas de GRUMA, G. Irwin

Gordon, Presidente de las Operaciones Estadounidenses y Europeas de

GRUMA y Javier Vélez Bautista, Director de Finanzas y Coordinador

Corporativo – responden a preguntas frecuentemente hechas sobre la

compañía y sus expectativas para los próximos años.

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MAYOR UTILIZACIÓN DE ACTIVOS

Con la terminación de su progra-ma de inversiones a cuatro años,la compañía pudo bajar sus desembolsos y requerimientosde capital de trabajo en el año2000. Para 2001 y 2002, la com-pañía está fijándose como objeti-vo realizar inversiones por apro-ximadamente US$50 millones cada año. Así, conforme el volu-men de ventas se incremente,la infraestructura ya construidade la compañía le permitirá crecer con relativamente pocainversión adicional, y lograr unmejor desempeño financiero.

PRODUCTOS DE CALIDAD SUPERIOR Y SERVICIO AL CLIENTE

Reconocemos que los clientes son lasavia de nuestro negocio. El enfoquede GRUMA en la elaboración de pro-ductos de calidad superior y servicioal cliente se traduce en un mayor reconocimiento de marca, refuerzanuestra posición de liderazgo en elmercado y propicia la creación devalor. La compañía ha implementadoprocesos continuos de calidad en to-das sus operaciones. Como resulta-do de ello, 34 plantas han sido certi-ficadas con ISO-9002, 6 cuentan yacon la certificación ISO-14000 y 49son inspeccionadas anualmente porel American Institute of Baking.

Adicionalmente, debido a que lasmejoras en los productos dependenen gran medida de la retroalimenta-ción de los clientes, la compañía haimplementado sistemas para medirla satisfacción de los clientes encuanto a sus productos y servicios.GRUMA continúa trabajando paraasegurar que todas las áreas de susoperaciones participen permanente-mente en estas iniciativas.

FOCUS on profitable growth through:

ENFOQUE EN EL CRECIMIENTORENTABLE MEDIANTE:

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TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA

Nos apoyamos en el uso de unatecnología superior y avanzada entodos los aspectos de nuestro negocio para lograr mayores efi-ciencias, mejores comunicaciones,tanto internas como externas, yproductos de calidad superior yservicio al cliente. Por ejemplo,nuestra tecnología propia para laproducción de tortillas, con su ca-pacidad para producir hasta 1,200tortillas de maíz y 400 de trigopor minuto, ha revolucionado a laindustria. Estamos también en elproceso de completar la instala-ción del sistema de tecnología informática SAP/R3 en todasnuestras operaciones. Además,estamos explorando alternativasde e-business para mejorar el ser-vicio a nuestros clientes.

MAYORES EFICIENCIAS ADMINIS-TRATIVAS Y DE PRODUCCIÓN

En 2000, la eficiencia fue la estra-tegia a seguir. GRUMA se enfocóen lograr mayores eficiencias administrativas y de producciónmediante, entre otras acciones,la optimización de los niveles de inventario de granos conforme alas circunstancias actuales, la implementación de tecnología deinformación, el incremento en rendimiento de materiales, la reducción de desperdicios y devo-luciones, y la consolidación demarcas. Por ejemplo, al reducir laspresentaciones de sus inventariospara eliminar los productos menospopulares, se espera que GrumaCorporation incremente la eficien-cia en sus líneas de producción,libere capacidad valiosa para susproductos mayormente aceptados,y permita que la compañía logrerealizar ahorros en costos en susprocesos de producción. GRUMAespera que, con estas medidas, semejoren los márgenes de todas lassubsidiarias en un futuro cercano.

PERSONAL MOTIVADO

GRUMA cree que su gente essu mayor fortaleza. Para poderdesarrollar personal motivado,cuyos intereses estén alinea-dos con los de los accionistas,la compañía ha lanzado un sistema de compensación variable que está ligado másestrechamente a la creación de valor. La intranet de la com-pañía también fomenta unamejor comunicación al promo-ver el libre intercambio deideas entre los empleados a todos los niveles y en todas las áreas de operación. GRUMA publica con regularidad infor-mación sobre los desarrollos de la compañía – iniciativas decalidad y oportunidades de capacitación, por ejemplo – ylos empleados pueden comuni-carse directamente por e-mail

con los responsables de cadaregión operativa.

ENFOQUE EN EFICIENCIAS OPERATIVAS

ENFOQUE EN UN CRECIMIENTO PRUDENTE PARA UNDESEMPEÑO FINANCIERO SOSTENIBLE

AÑO CAC (contra año anterior)

1996 13% 1997 8% 1998 10% 1999 10% 2000 5%

Gruma Corporation se fijó como objetivo un menor crecimiento en volumen para el año 2000 con el fin de capitalizar sus ventajascompetitivas y apuntalar su desempeño financiero.

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1 Tasa de crecimiento anual compuesto

GRUMA LOGRÓ MAYORES

EFICIENCIAS MEDIANTE LA

OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS Y

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA,

ENTRE OTRAS INICIATIVAS

Entorno de Mercado

Gruma Corporation mejoró su volumen de ventas y margenbruto en el año 2000, al mismo tiempo que contendía, como elresto del país, con los elevados niveles de empleo y un incre-mento constante en los precios de los energéticos. El mercadode tortillas y productos relacionados continuó experimentan-do un crecimiento rápido debido, principalmente, a la crecien-te población hispana en los Estados Unidos. Como resultado,y debido a que estos productos también disfrutan de un altonivel de popularidad entre los consumidores estadounidenses,sigue habiendo un gran potencial de mercado.

Estos factores han atraído a varios participantes nuevos queentraron al mercado durante el año, desde pequeños estableci-mientos hasta grandes compañías. Frente a esta competencia,Gruma Corporation pudo extender su posición de mercado y lograr un crecimiento de 5% en volumen de ventas.

Debido a su sano crecimiento en volumen y posición de liderazgoen el mercado, la compañía pudo absorber mejor sus costos fijos.A pesar de los indicadores positivos de las operaciones en Esta-dos Unidos, el margen de operación declinó debido, principalmen-te, a incrementos en costos de energía y transporte, así como amayores niveles de promoción y publicidad.

Generadores de Valor

En 2000, Gruma Corporation se fijó como objetivo un creci-miento en volumen menor que en años anteriores, concentrán-dose en el desempeño financiero en lugar del crecimiento puropara lograr un valor sostenible para los accionistas de GRUMA.Mientras que en los seis años anteriores el CAC1 había sido dealrededor de 10%, el crecimiento en 2000 fue de aproximada-mente 5%, aún significativamente mayor que el de la mayoríade las empresas de alimentos de los Estados Unidos.

La compañía pudo aprovechar sus mejores habilidades técnicas yeconomías de escala para incrementar selectivamente los preciosde muchos de sus productos. Una cautelosa estrategia de precios,junto con la reducción de presentaciones de sus inventarios,aunado a un servicio más eficiente a los clientes, le permitirá aGruma Corporation continuar generando un crecimiento sosteni-ble mediante un desempeño financiero en mejora constante.

RESUMEN DE OPERACIONESGRUMA CORPORATION

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GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y CALIDAD DEL PRODUCTO: UNA PRIORIDAD MÁXIMAEn octubre de 2000, Gruma Corporation anunció su intención decomercializar sólo productos hechos de maíz blanco e inició un retiro voluntario de sus productos de maíz amarillo. Este retiro vo-luntario fue iniciado para asegurar que ninguno de los productosde la compañía contuviera la variedad de maíz amarillo conocidacomo StarLink, la cual contiene una proteína que ha sido aprobadapara alimentación animal, pero no para consumo humano. El maízStarLink se integró al suministro de alimentos para humanos cuan-do fue mezclado con maíz para consumo humano.

De acuerdo con la dependencia de protección ambiental del gobiernode los Estados Unidos (Environmental Protection Agency), la cualaprobó el uso de StarLink para alimentación animal, no existe aúnninguna evidencia de que los alimentos que contengan maíz Star-Link causen reacciones alérgicas en los humanos y dicha dependen-cia considera que los riesgos, en caso de haberlos, serían sumamentebajos. No obstante, como las autoridades reguladoras de los EstadosUnidos no pudieron determinar un nivel aceptable de seguridad deStarLink en productos alimentarios, Gruma Corporation inició el retiro voluntario como una medida de extrema precaución para pro-teger la seguridad y calidad de sus productos.

Hasta que el StarLink no sea aprobado para consumo humano, o entanto las autoridades estadounidenses no determinen un lineamientoclaro con respecto a la detección y regulación del contenido de Star-Link en los alimentos, Gruma Corporation continuará produciendo yvendiendo sólo productos hechos de maíz blanco.

La mayoría de los productos de Gruma Corporation están elabora-dos con maíz blanco. Los productos incluidos en el retiro volunta-rio representan un pequeño porcentaje de las ventas anuales de lacompañía. Además, en opinión de la administración, la compañíadeberá recuperar la mayoría de, si no es que todos, los costos rela-cionados con el retiro voluntario.

SIMPLIFICACIÓN DE INVENTARIOS PARA LOGRAR MAYORES EFICIENCIAS Y FOMENTAR EL RECONOCIMIENTO DE MARCA Una de las iniciativas más significativas de Gruma Corporation enel año 2000, fue su programa de reducción de presentaciones deproductos. Antes del inicio de dicho proceso, la compañía tenía un

inventario de más de 3,000 presentaciones, muchas de las cualesfueron obtenidas como parte de adquisiciones o eran presenta-ciones de bajo volumen de marcas privadas. Este año, GrumaCorporation, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia y fomentar sureconocimiento de marca, empezó a descontinuar los artículos menos populares y los genéricos, consolidando así varias de susmarcas en todo Estados Unidos. La meta final es reducir el númerototal de presentaciones en aproximadamente un tercio. La mayoríade las marcas eliminadas saldrán del segmento institucional y delde marcas privadas (productos genéricos) para venta al menudeo.

Como resultado, la compañía espera incrementar sus eficienciasy estar mejor capacitada para enfocarse en el posicionamiento demarca y eficiencias de distribución. Por ejemplo, este año, GrumaCorporation volvió a lanzar sus populares botanas de tortilla en“bolsa café”, logrando una demanda abrumadora. La compañíatambién ha firmado un contrato con la empresa Penske TruckLeasing para el transporte y logística de envíos de materia primay productos dentro de la compañía. En lugar de considerar el contrato con Penske como una simple relación de suministro externo, las dos compañías están trabajando estrechamente paraajustar los servicios de Penske conforme a los objetivos de nego-cio de Gruma Corporation. La compañía define su relación conPenske como una valiosa asociación.

CAPITALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN EUROPAGruma Corporation abrió su nueva planta de tortillas en Inglaterradurante el tercer trimestre de 2000. La planta, equipada con tecno-logía de punta y el equipo de producción más moderno, abasteceráal Reino Unido, a la Región Escandinava y a otros mercados euro-peos. La población de estas regiones consume aproximadamenteUS$400 millones en tortillas y botanas al año.

Desde el primer día de operación, la planta del Reino Unido ha utili-zado la tecnología de información SAP/R3, que le permite a la com-pañía maximizar su eficiencia y entregar un servicio superior a susclientes. Los sistemas de distribución están totalmente automati-zados, los empleados utilizan computadoras de mano para optimi-zar la administración de los inventarios y su distribución, facilitan-do la comunicación en todas las operaciones. Asimismo, el sistemale permite a las operaciones europeas de la compañía disfrutar deimportantes ahorros desde el principio.

En febrero de 2001, Mission Foods

de Gruma Corporation abrió una

auténtica fábrica de tortillas en

el nuevo parque de diversiones de

Disney, California AdventureTM

. La

fábrica hace tanto tortillas de ha-

rina de maíz como de harina de tri-

go. Los visitantes pueden ver el

proceso de la fabricación de la

tortilla de principio a fin y tienen

oportunidad de ver cómo ha cam-

biado a través de los años. Tam-

bién pueden probar tortillas

recién hechas, además de platillos

mexicanos típicos y de la cocina

californiana contemporánea.

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GIMSA

operación en 16% y 6%, respectivamente. Como resultado, los márgenes deoperación se incrementaron año con año de 7.5% a 11.0%. Si en el futurolos volúmenes continúan creciendo según lo esperado, y la compañía lo-gra las economías de escala proyectadas, GIMSA continuará utilizandoiniciativas de eficiencia para incrementar los márgenes.

LAS ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL CLIENTE PRODUCEN VALOR DE LARGO PLAZO

Aunque los fabricantes tradicionales de tortilla compiten por participa-ción de mercado, el fuerte reconocimiento de marca de GIMSA, y el hechode que su prestigiada marca de harina de maíz Maseca® es la “primera-mención” entre los consumidores, le han permitido a la compañía mante-ner una sólida posición de mercado. Al concentrarse en las necesidadesdel cliente, GIMSA sigue incrementando su reconocimiento de marca ycultivando la lealtad de los clientes en medio de una fuerte competencia.

La compañía desarrolló nuevos productos en el año 2000 para satisfacermejor las necesidades de sus clientes. Por ejemplo, su nueva harina demaíz Super 50 le permite a los clientes producir más tortillas con menosharina, ayudándoles a reducir sus costos e incrementar sus utilidades.

GIMSA también ha implementado programas de capacitación parasus vendedores para que se enfoquen en estar más atentos a las nece-sidades de los clientes y trabajar en conjunto con ellos, ofreciéndolesequipo y apoyo técnico para ayudarles a incrementar sus rendimien-tos y, en consecuencia, sus utilidades.

GIMSA también ha realizado un esfuerzo concertado para mejorar elservicio a sus clientes mediante programas diseñados para sondear suspreferencias, medir su satisfacción y hacer los productos y servicios ala medida de sus necesidades. La compañía ha lanzado un programa derespuesta rápida para atender los comentarios de los clientes, lo cualtambién ha contribuido a incrementar su satisfacción y lealtad.

LAS MEDIDAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD REAFIRMAN LACONFIANZA EN NUESTRA MARCA

GIMSA reconoce que las medidas de aseguramiento de calidad se re-flejan en la fortaleza de sus marcas. Todas las plantas de GIMSAcuentan con la certificación ISO 9002, y seis de sus 18 plantas tienenla certificación ISO 14000. Sus plantas, además, son inspeccionadasanualmente por el American Institute of Baking. Este año, cinco plantas recibieron la calificación de “Excelente” y diez la de “Supe-rior”, la mayor calificación que se otorga.

Entorno de Mercado

El mercado de la harina de maíz en México en 2000 se caracterizópor precios bajos de maíz y una demanda sin crecimiento. Como ladesregulación del gobierno a principios de 1999 eliminó muchos delos usos no tradicionales de maíz y de harina de maíz, la demanda demateria prima para la producción de tortillas ha descendido y elconsumo per cápita (estimado) de tortilla ha declinado en aproxima-damente 12% en el transcurso de los últimos dos años.

Sin embargo, a pesar de la lenta recuperación del mercado, la fuertecompetencia de los tortilleros tradicionales y una reducción en ventasnetas de aproximadamente 11%, durante el año 2000 GIMSA incrementósu utilidad de operación en 31% y su margen de operación a 11.0%, con-tra 7.5% en 1999. La compañía logró esto principalmente a través de unmejor manejo de inventarios que produjo una mejor relación costo-pre-cio de venta y, en menor medida, mediante reducciones de costos fijosy mayores eficiencias administrativas.

Actualmente, se cree que el 50% de las tortillas en México se ha-cen utilizando el método tradicional de nixtamal. Esperamos queen los años venideros la demanda de harina de maíz esté en fun-ción no sólo del crecimiento poblacional, sino también de la habi-lidad de la compañía para capturar el enorme potencial de merca-do que tiene la harina de maíz.


BÚSQUEDA DE VALOR SOSTENIBLE MEDIANTEINICIATIVAS DE EFICIENCIAComo la subsidiaria en los Estados Unidos, GIMSA se concentró enincrementar el valor para sus accionistas mediante el desempeño fi-nanciero más que en el crecimiento de sus volúmenes. La direcciónse enfocó en la reducción de costos mediante una diversidad de me-didas orientadas a aumentar las eficiencias tales como:

Mejoramiento del manejo de inventarios Cierre de la planta Zamora para poder optimizar los niveles de producción y distribuciónMejoramiento del desempeño del sistema SAP/R3 de tecnolo-gía informática en las áreas administrativas y de logística de todas las instalaciones para lograr eficiencias operativas y ahorros en costos.

Mediante estos esfuerzos concentrados en reducir los requerimientosde capital de trabajo, GIMSA disminuyó su costo de ventas y gastos de

Cuando los consumidores mexicanos

piensan en harina de maíz, piensan en

Maseca®. Esta cualidad de ser la

"primera-mención" le confiere a GIMSA

una poderosa ventaja competitiva.

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Entorno de Mercado

Con la adquisición de Monaca en 1999 y su integración a lo largodel año 2000, Gruma Venezuela1 se ha convertido en una organiza-ción eficiente y rentable. El notable desempeño de la compañía en2000 se puede atribuir, en gran parte, a su habilidad para capitali-zar las eficiencias de producción y abastecimiento de granos, a laimplementación de tecnología de punta, y a la formación de equi-pos de personal comprometidos y orientados a la calidad.

La adquisición de Monaca por parte de la compañía en agosto de1999 fue lo que principalmente contribuyó al incremento en volú-menes de ventas. Además, una economía venezolana revitalizada yel incremento en el consumo, aunado a los esfuerzos enfocados enservicio al cliente, contribuyeron a que Gruma Venezuela incremen-tara sus volúmenes de ventas en 107% con respecto a 1999.


NUESTRA GENTE: NUESTRO ACTIVO NÚMERO UNOGruma Venezuela cree que su gente es la mayor fortaleza y fuentede la cual fluye todo lo demás: la calidad de los productos, el servi-cio a los clientes, la eficiencia, el crecimiento y la rentabilidad.

En 2000, lanzó un amplio sistema de comunicación e integraciónentre los empleados y la administración. Dicho sistema facilita lacomunicación de los objetivos de la compañía y las responsabilida-des individuales. El libre intercambio de ideas permite la implemen-tación eficiente de estándares de calidad de clase mundial en to-das las operaciones de la compañía.

Un área en la cual este sistema ha conducido a mejoras dramáticasha sido en servicio al cliente. Una intensiva capacitación al perso-

GRUMA VENEZUELA

nal de ventas, un sistema de compensación orientado a resultadosy métodos para rastrear las órdenes de los clientes y sus comenta-rios, le permiten a la compañía ofrecer un servicio superior y unarápida atención a las necesidades de sus clientes.

ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA PARA UN SERVICIO Y EFICIENCIAS SUPERIORES El uso de la tecnología en Gruma Venezuela está revolucionandosu forma de hacer negocios. De hecho, la compañía ha implemen-tado innovaciones tecnológicas en casi toda la compañía, desdemétodos para mejorar la eficiencia en producción hasta la trans-formación de la fuerza de ventas. Por ejemplo, la compañía hadesarrollado métodos para incrementar los rendimientos de lamateria prima, reduciendo significativamente los niveles de inventario y los costos de materia prima. Como resultado de dichas iniciativas, el costo de ventas, como porcentaje de lasventas netas, se ha reducido casi en 800 puntos base en el año2000 con respecto a 1999.

Durante 2000, la compañía terminó la instalación del sistema detecnología informática SAP/R3 en todas sus operaciones, el cualpermite a los empleados tener acceso en tiempo real a la informa-ción y acelerar los procesos de toma de decisiones, así como la co-municación y la implementación de dichas decisiones. Tambiénpermite a los gerentes estar informados tanto de las operacionescomo del desempeño financiero en forma diaria.

En 2001, la compañía planea implementar mejoras tecnológicas adi-cionales en la fuerza de ventas y explorará iniciativas de e-business

para mejorar el servicio al cliente y la comunicación interna.

1 Gruma Venezuela se refiere a Monaca y Demaseca, subsidiarias de GRUMA en Venezuela. En conjunto, estas subsidiarias posicionan a GRUMA como el segundo productor de harina de maíz y de harina de trigo en el país.

Mediante “comunicación, compromiso, respeto y

responsabilidad ” Gruma Venezuela ha creado un

ambiente de trabajo sano y motivador.

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Entorno de Mercado

Desde hace varios años, y en particular durante los últimos dos años,la industria de la harina de trigo en México ha estado consolidándose.En los próximos años, se espera que sólo unos cuantos participantesdominen la industria. Actualmente, Molinera ocupa una posición de liderazgo en un mercado caracterizado, particularmente en 2000, porprecios de trigo deprimidos y una intensa competencia de precios.Sin embargo, está en buena posición para disfrutar de una significati-va participación en un mercado que poco a poco se consolida, aunqueaún permanece sumamente fragmentado.

A pesar de estas condiciones menos que óptimas de mercado, Moli-nera ha logrado una cobertura nacional y ha conservado su posiciónde líder del mercado. También ha incrementado sus volúmenes yventas año con año, mientras que su margen bruto descendió ligera-mente a 16.9% de 17.1% en 1999 debido, principalmente, a una menorabsorción de costos fijos derivada de una reducción en precios.

A través de la integración de sus instalaciones recién adquiridas,de mejoras continuas en su manejo de inventarios, de productos decalidad superior y de servicio enfocado al cliente, la compañía espe-ra lograr mejores utilidades de operación en 2001.


INTEGRACIÓN DE OPERACIONES: EFICIENCIA CRECIENTE ALTIEMPO QUE SE ASEGURAN LOS ESTÁNDARES DE CALIDADMolinera adquirió tres molinos de harina de trigo en 1999 y uno en2000, incrementando su capacidad instalada en aproximadamente60%. Luego debió enfrentar el reto de elevar las adquisiciones nuevasa los estándares de calidad del resto de sus instalaciones. Este año, lacompañía dedicó sus esfuerzos a la integración y estandarización desus procesos de producción y funciones de ventas y distribución. Lameta: maximizar la eficiencia, al tiempo que se asegura la superiori-dad en calidad de productos y servicio al cliente.

Molinera experimentó un incremento temporal en sus gastos deoperación, principalmente como resultado de la integración. Sin

embargo, ésta le permitirá a la compañía aumentar dramáticamentela eficiencia de sus operaciones, fortalecer y consolidar sus marcas,e incrementar sus volúmenes de ventas a través de una calidad con-sistente y superior en productos. Molinera espera concluir dicha inte-gración a fines de 2001.

PRODUCTOS SUPERIORES Y SERVICIO AL CLIENTE OFRECEN VENTAJAS COMPETITIVASGracias a la calidad de sus productos y a su enfoque al cliente – am-bas ventajas competitivas importantes – la confianza en las marcasde la compañía se ha incrementado, permitiendo que Molinera ob-tenga reconocimiento de marca, aumente sus volúmenes de venta yrefuerce su posición de liderazgo en el mercado.

Algunos de los clientes claves de Molinera son sus cuentas industriales.La compañía no sólo les surte productos de calidad superior, sino quetambién se asegura de que las instalaciones manufactureras de estosclientes cumplan con las normas de sanidad del American Institute of

Baking y sus regulaciones para protección de los productos. El stafftécnico de Molinera también presta servicios de valor agregado a estosclientes, incluyendo pruebas, análisis, formulaciones y apoyo técnico.

Molinera también ha mejorado su posición de mercado con la intro-ducción de nuevos productos diseñados para satisfacer las necesi-dades de los clientes. Por ejemplo, este año la compañía comenzó avender un tipo de harina formulada para elaborar masa para pizza,alimento que se está popularizando rápidamente en México. Su hari-na Selecta Pan®, formulada especialmente para pan, también estáayudando a atraer clientes leales y lograr mayor participación demercado. La compañía también planea la introducción de una nuevaharina de trigo premezclada formulada para pastelerías.

Productos de alta calidad y un enfoque al cliente en el desarrollo de pro-ductos permiten que Molinera pueda establecer precios superiores ensus productos. A pesar de los bajos precios del trigo en 2000, Molinerapudo mantener su posición de liderazgo y ventas, al tiempo que mantu-vo los precios de sus productos por arriba de los de su competencia.

MOLINERA DE MÉXICO

La adquisición de La Asunción en Puebla le permitió

a la compañía lograr una presencia nacional y una

posición de liderazgo en el mercado.

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Entorno de Mercado

Gruma Centro América (GCA) mejoró substancialmente su de-sempeño y rentabilidad en 2000. En un mercado caracterizadopor una fuerte competencia, GCA experimentó un rentable creci-miento en volumen principalmente proveniente del negocio deharina de maíz debido, en gran medida, a mejores precios y me-jor servicio al cliente.

La compañía capitalizó los bajos costos de materia prima paralograr una mejor relación costo-precio de venta, especialmenteen el negocio de la harina de maíz; como resultado, el margenbruto se elevó a 36.2% de 35.3% en 1999. En menor medida, al re-cortar los gastos de venta, GCA mejoró su margen de operacióna 2.7%, de 1.2% en el año anterior.

Los principales objetivos de GCA en el año 2000 fueron el servi-cio a clientes y la reducción de costos a través de incrementosen eficiencias de distribución y reducción de los gastos de venta. En 2001, la compañía espera continuar fomentando sureconocimiento de marca y ampliar su base de clientes median-te iniciativas concentradas de servicio al cliente. También espe-ramos que la mejora en eficiencias operativas nos ayuden a lograr una mayor rentabilidad en el mediano plazo.


UN ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE PRODUCE VALOR AGREGADOGCA atribuye su desempeño en el año 2000 a una diversidad de fac-tores, siendo quizá el más importante su intenso enfoque al cliente.Al dedicarle total atención a las necesidades de sus clientes, la com-

GRUMA CENTRO AMÉRICA

pañía introdujo varios productos nuevos y mejoró otros, con lo cuallogró satisfacer a los consumidores e incrementar los volúmenes deventas. Entre los nuevos productos introducidos durante el año figu-ran: harina de maíz enriquecida Maseca® y pan dulce congelado.

Gracias a su programa de incentivos, el Club de los 100, GCA entrenaa sus clientes pequeños en la producción de tortillas de harina demaíz, principalmente a tortilleras tradicionales, proporcionándolesequipo para fabricar tortillas de harina de maíz y ofreciéndoles des-cuentos por compras frecuentes. Además, suministra apoyo técnicopara ayudar a los clientes a mejorar sus utilidades al obtener mayo-res rendimientos de tortillas con los productos de GCA.

LOGRO DE EFICIENCIAS PARA MAYOR RENTABILIDAD Para 2000, GCA se concentró en mejorar la eficiencia en virtual-mente todas sus operaciones, desde los procesos de producciónhasta los esfuerzos de ventas y mercadotecnia. Quizá el más impor-tante de éstos fue el logro de eficiencias en el abastecimiento demaíz y el manejo de inventarios.

Al aprovechar su sólida participación de mercado y su superiorpoder de negociación, GCA logró mejores precios para sus com-pras de materias primas. Gracias al decremento en los costos dela materia prima, un mejor manejo de inventarios y mayores ren-dimientos de materia prima a productos, la compañía redujo sig-nificativamente los costos de producción y logró mejoras en surelación costo-precio de venta. Como resultado, obtuvo mayoresmárgenes de operación. Asimismo, GCA alcanzó eficiencias alconsolidar rutas y manejar selectivamente distribución externaen ciertas regiones de sus operaciones.

Gracias a su programa de higiene

y seguridad para el personal, GCA

espera realizar ahorros en costos

mediante la reducción del ausentismo.

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PRODISAEntorno de Mercado

En 1998, Prodisa incrementó su capacidad, en parte, para preparar-se para un incremento en el consumo tras la desregulación de la in-dustria de la tortilla. Puesto que la industria ha sido lenta para con-solidarse y el crecimiento en las tortillas empacadas no ha sido elesperado, en octubre de 2000, Prodisa comenzó a ajustar sus ope-raciones de ventas, distribución y administración para alinearlas alos nuevos supuestos de crecimiento. Dichas iniciativas han inclui-do, entre otras, la consolidación de rutas de distribución y la imple-mentación de medidas para controlar los costos

Prodisa ha incrementado los volúmenes de ventas de pan en 29%debido, en parte, a su expansión hacia el estado de Coahuila. Lacompañía también ha incrementado su participación en el mercadode pan blanco en el área Metropolitana de Monterrey a un 13%, deun 11% que tenía en 1999, y su participación en el mercado de pandulce a 17% de 14% (en base a productos comparables).


REESTRUCTURACIÓN INTEGRAL DE LA COMPAÑÍA PARA MAYO-RES EFICIENCIAS Y AHORROS EN COSTOSLa compañía ha emprendido una reestructuración integral de sus ope-raciones. Para fines de 2000, se inició un plan de reestructuración, im-plementando programas para reducir los costos indirectos e incre-mentar el número de clientes visitados por ruta de distribución.En el año 2000, Prodisa enfatizó el logro de mayores eficiencias ensus áreas de producción y de mercadotecnia. Por ejemplo, a travésde una mercadotecnia selectiva, la compañía redujo sus costos eneste rubro contra los de 1999, al tiempo que incrementaba sus volú-menes de venta de pan. También se concentró en aumentar el ren-

La optimización de las rutas de distribución es sólo

una de las formas en que Prodisa está mejorando la

eficiencia de sus operaciones.

dimiento en tortillas de harina de maíz en aproximadamente 10%(utilizando la harina Super 50 de GIMSA) y reduciendo el desperdi-cio de pan en planta a 3%, contra 8% en 1999.

La compañía eliminó alrededor del 10% de sus presentaciones de in-ventario en 2000. Al simplificar sus inventarios, espera fortalecersus marcas más populares e incrementar su participación de merca-do y ventas, al tiempo que logre mayores eficiencias de producción.

Prodisa inició un amplio programa de capacitación para su fuerzade ventas en octubre de 2000, lo cual generó una disminución enlas devoluciones de sus productos en aproximadamente 20% en elcuarto trimestre, en comparación con el tercer trimestre de 2000.

Además, ha implementado un agresivo programa de capacitaciónpara sus gerentes con una meta importante: el desempeño. Elsistema de compensación de la compañía está ligado al desempe-ño financiero, y el programa de capacitación enfatiza el servicioal cliente.

La compañía espera que el programa de reestructuración reduzcasus pérdidas de operación en 2001.

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ENFOQUE EN LA UTILIZACIÓN DE ACTIVOS

VOLUMEN DE VENTAS 2000 1999 VAR(%)GRUMA CORP.(1) 836 799 5 GIMSA(2) 1,507 1,547 (3)GRUMA VENEZUELA(3)(4) 458 221 107 MOLINERA DE MÉXICO(5) 480 318 51 GRUMA CENTRO AMÉRICA(2) 107 97 11 PRODISA(6) 29 30 (3)

VENTAS NETAS 2000 1999 VAR(%)GRUMA CORP.(7) 7,841 7,647 3 GIMSA 4,774 5,341 (11)GRUMA VENEZUELA 2,798 1,349 107 MOLINERA DE MÉXICO 1,368 1,083 26 GRUMA CENTRO AMÉRICA 1,063 1,006 6 PRODISA 369 243 52 OTRAS Y ELIMINACIONES(8) (14) (60) (77)CONSOLIDADO 18,199 16,609 10

UTILIDAD BRUTA 2000 Mg. Bruto 1999 Mg. Bruto VAR(%)GRUMA CORP. 3,570 45.5% 3,320 43.4% 8 GIMSA 1,374 28.8% 1,303 24.4% 5 GRUMA VENEZUELA 777 27.8% 262 19.4% 196 MOLINERA DE MÉXICO 231 16.9% 186 17.1% 24 GRUMA CENTRO AMÉRICA 385 36.2% 355 35.3% 8 PRODISA 112 30.5% 38 15.8% 194 OTRAS Y ELIMINACIONES 147 39.8% 204 84.1% (28)CONSOLIDADO 6,597 36.2% 5,668 34.1% 16

UTILIDAD DE OPERACIóN 2000 Mg. Oper. 1999 Mg. Oper. VAR(%)GRUMA CORP. 408 5.2% 444 5.8% (8)GIMSA 525 11.0% 400 7.5% 31GRUMA VENEZUELA 273 9.7% 25 1.9% 990 MOLINERA DE MÉXICO (39) (2.9%) 7 0.7% (634)GRUMA CENTRO AMÉRICA 28 2.7% 12 1.2% 136PRODISA (274) (74.2%) (273) (112.8%) 0 OTRAS Y ELIMINACIONES (108) (29.3%) (232) (95.7%) (53)CONSOLIDADO 813 4.5% 383 2.3% 112

UT. OPER. + DEPR+ AMORT. 2000 1999 VAR(%)GRUMA CORP. 735 723 2 GIMSA 776 653 19 GRUMA VENEZUELA 337 129 161 MOLINERA DE MÉXICO 27 43 (38)GRUMA CENTRO AMÉRICA 70 78 (11)PRODISA (149) (219) (32)OTRAS Y ELIMINACIONES (34) (227) (85)CONSOLIDADO 1,762 1,180 49

DEUDA 2000 1999 VAR(%)GRUMA CORP. 665 1,018 (35)GIMSA 0 3 (100)GRUMA VENEZUELA 68 110 (38)MOLINERA DE MÉXICO 0 0 0 GRUMA CENTRO AMÉRICA 139 189 (26)PRODISA 0 0 0 OTRAS Y ELIMINACIONES 6,243 6,098 2 CONSOLIDADO 7,115 7,417 (4)

AL ELIMINAR ACTIVOS

OCIOSOS Y NO PRODUCTIVOS,

REDUCIMOS NUESTROS

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

Y MEJORAMOS LA UTILIZACIÓN

DE LA CAPACIDAD

GRUMA S.A. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS (millones de pesos constantes del 31 de diciembre de 2000)

INFORMACIÓN FINANCIERAPOR SUBSIDIARIA

(1) Miles de toneladas de harina de maíz y tortillas.(2) Miles de toneladas de harina de maíz.(3) Gruma Venezuela se refiere a Monaca y Demaseca, subsidiarias de GRUMA en Venezuela.(4) Miles de toneladas de harina de maíz, harina de trigo y otros productos.(5) Miles de toneladas de harina de trigo.(6) Miles de toneladas de tortillas y pan.(7) Los estados financieros de Gruma Corporation para 1999 fueron reformulados con el fin

de incluir las operaciones de Europa y otras más de Estados Unidos. (8) Otras y Eliminaciones incluyen servicios corporativos, operaciones de tecnología

y eliminaciones contables.

DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN

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DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE OPERACIÓN DE 2000 (millones de pesos constantes del 31 de diciembre de 2000)

En 2000, el desempeño financiero de GRUMA mejoró en forma signifi-cativa en comparación con 1999.

El desempeño financiero de GRUMA mejoró significativamente en 2000

en comparación con 1999 por varias razones. GRUMA observó un creci-miento en utilidad de operación de Ps 430 millones ó 112%, sobre 1999,principalmente porque:

se recuperó de los efectos de la desregulación de la industria de latortilla en México, en gran parte por una mejor relación costo-precio

aumentó sus volúmenes en la mayoría de las subsidiariasmejoró ventas netas y márgenes, más notablemente en GIMSA y Gruma Venezuela1

incrementó la eficiencia y capacidad instalada y mejoró márgenes brutos en casi todas sus subsidiarias, sobre todo GIMSA y Gruma Venezuela

se concluyó el programa de inversiones de GRUMA por aproximada-mente US$800 millones de dólares, iniciado en 1997, y GRUMA estáahora enfocada en un crecimiento rentable mediante la capitaliza-ción de infraestructura.

Las ventas netas alcanzaron Ps 18,199 millones, 10% mayores que en 1999con 13% de crecimiento en volumen. El crecimiento en volumen sobrepasóel crecimiento en ventas principalmente por menores precios de granosen México. Gruma Corporation representó 43% de las ventas netas; GIM-SA, 26%; Gruma Venezuela, 15%; Molinera de México, 8%; Gruma CentroAmérica, 6%; y Prodisa, 2%. Las ventas de las operaciones en el extranjerocomo porcentaje de las ventas consolidadas se incrementaron a 64% de60% en 1999 y este incremento se originó principalmente por la adquisi-ción de Monaca en Venezuela en agosto de 1999.

Las ventas netas se incrementaron 10% contra 1999.

La utilidad bruta se incrementó 16% y el margen bruto pasó de 34.1% a 36.2%.

La utilidad de operación se incrementó 112% y el margen de operación

mejoró de 2.3% a 4.5% .

La utilidad neta mayoritaria aumentó a Ps 233 millones de una pérdida

de Ps 300 millones en 1999.

1 Gruma Venezuela se refiere a Monaca y Demaseca, subsidiarias de GRUMA en Venezuela.

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Operaciones ExtranjerasOperaciones Domésticas

16,60940%

60%

36%

64%

1999

18,199

2000

COMPOSICIÓN DE VENTAS

COMPOSICIÓN DE VENTAS (millones de pesos)

Gruma Corporation

GIMSA

Gruma Venezuela

Molinera de México

Gruma Centro América

Prodisa

Las mayores ventas netas se derivaron principalmente de mayo-res volúmenes en la mayoría de las subsidiarias, de manera másnotable en Gruma Venezuela (debido a la adquisición de Monaca),Gruma Corporation y Molinera de México. Gruma Corporation experimentó incremento en volumen de ventas tanto en harina demaíz como en tortillas. El negocio de harina de maíz creció debi-do principalmente a mayores ventas en paquete y a mayores ven-tas a granel a los principales productores de tortillas y chips, yaque Gruma Corporation continúa promoviendo el consumo de laharina de maíz y ganando participación de mercado a expensasdel método tradicional. En el negocio de tortilla, hubo un impor-tante crecimiento tanto en ventas al menudeo como instituciona-les, con la mayor parte de la contribución proviniendo de ventasal menudeo. En Molinera de México, el incremento se derivó de laadquisición de La Asunción en enero del 2000.

Como porcentaje de ventas netas, el costo de ventas mejoró a63.8% de 65.9% en 1999, principalmente debido a un mejor de-sempeño en todas las subsidiarias, especialmente en Gruma Ve-nezuela y Gruma Corporation y, en menor grado, Prodisa y GIM-SA. Gruma Venezuela disminuyó su costo de ventas como por-centaje de ventas netas, de 80.6% en 1999 a 72.2% en 2000, prin-cipalmente por mejores precios y, más importante, por la imple-mentación de un estricto programa de reducción de costosorientado a incrementar y aprovechar los rendimientos en ma-teria prima, mano de obra y costos indirectos. En conjunto coneste programa de reducción de costos, Gruma Venezuela ha me-jorado sus eficiencias en términos de devoluciones y abasteci-miento de granos (compras, manejo y almacenamiento), así co-mo en el manejo de productos terminados mediante un mejorcontrol y monitoreo soportado por sus sistemas de tecnologíade información. Gruma Corporation disminuyó su costo de ven-tas como porcentaje de ventas netas a 54.5% de 56.6% debido amayores precios y a una favorable mezcla en el negocio de tor-tilla. Menores costos de materia prima (especialmente maíz) yuna mayor utilización de la capacidad instalada, resultado de laapertura del cuarto molino en Plainview, también contribuyerona la mejora. GIMSA experimentó una mejor relación entre elcosto y precio de venta, debido a un mejor manejo de inventa-rios y al cierre temporal de la planta de Zamora. Las mejoras enProdisa se derivaron principalmente de importantes eficienciasen términos de mermas y devoluciones y de una mayor utiliza-ción de capacidad al cubrirse nuevas regiones durante 2000.Adicionalmente, las operaciones de pan de Prodisa estuvieronen una fase de inicio en 1999 y no reflejaron los resultados detodo el año debido a que siete meses de 1999 fueron capitaliza-dos en comparación con todo el año (doce meses) en 2000. Enforma consolidada, el costo total de GRUMA se incrementó 6%a Ps 11,602 millones de Ps 10,940 millones en 1999.

La utilidad bruta de Ps 6,597 millones fue 16% mayor que en 1999.El margen bruto se incrementó a 36.2% de 34.1% en el año anterior.

Los gastos de operación fueron 9% mayores que en 1999. Los prin-cipales factores del incremento fueron Gruma Venezuela (debidoa la adquisición de Monaca) y Gruma Corporation. El incrementoen gastos de operación de Gruma Corporation se derivó principal-mente de mayores costos de combustible en transportación,mayores envíos planta-planta y mayores gastos en publicidad ypromociones en tiendas. Los costos de envíos de planta-planta se incrementaron ya que Gruma Corporation tuvo que mandarproductos de una planta a otra para satisfacer una demanda localmayor a la esperada de productos recientemente introducidos.Expresado como porcentaje de ventas netas, los gastos de opera-ción consolidados se mantuvieron constantes en 31.8%.

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22

COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO, NETO

PARTIDAS 2000 1999 CAMBIO COMENTARIOS Ps millones Ps millones Ps millones

Gasto Financiero 790 656 134 Mayor deuda promedio

Ligero incremento en tasa de interés promedio ponderadaAmortización de comisiones bancarias relacionadas conprepago de deuda

Producto Financiero (147) (151) (4)

Pérdida (Ganancia Cambiaria) 58 (85) 143 Devaluación del peso en 2000 contra revaluación en 1999

REPOMO (222) (208) (14) Mayor posición monetaria neta pasiva

Total CIF 479 212 267

La utilidad de operación fue de Ps 813 millones, 112% mayor que en1999 debido en gran parte a la adquisición de Monaca en agosto de1999 y a su mayor margen operativo (a 9.7% de 1.9% en 1999), y, enmenor grado, al incremento en el margen operativo de GIMSA a11.0% de 7.5% en 1999, y a mejoras en Otras Subsidiarias2. OtrasSubsidiarias alcanzaron un 53% de reducción en pérdidas operati-vas debido a eficiencias administrativas en el área de servicios cor-porativos. El margen operativo consolidado se incrementó a 4.5%comparado con un 2.3% en 1999.

La utilidad de operación mas depreciación y amortización se incre-mentó 49% a Ps 1,762 millones comparado con Ps 1,180 millones en1999; la mayor parte del incremento se derivó de una mayor utilidadde operación principalmente por Gruma Venezuela y GIMSA.

El costo integral de financiamiento neto se incrementó 126% a Ps 479 millones debido en gran parte a pérdidas cambiarias y mayores gastos financieros. Los componentes del costo integralde financiamiento, junto con una explicación de los cambios sig-nificativos, son detallados en la siguiente tabla:

UTILIDAD DE OPERACIÓN (millones de pesos)

1999 2000

383

813 430

112%

Margen Operativo 2.3% 4.5%

Otros gastos, neto, representó un ingreso neto de Ps 31 millones, Ps201 millones mayor que en 1999, principalmente como resultado de laamortización del exceso en valor en libros sobre el costo de adquisi-ción de Monaca, y de menores gastos asociados con el programa demodernización de la tecnología de la información de GRUMA.

La provisión para impuesto sobre la renta (ISR) y participación delos trabajadores en las utilidades (PTU) fue de $21 millones, $248

millones menos que en 1999. Hasta el 31 de diciembre de 1999,GRUMA aplicó el método de pasivo parcial para el registro de im-puestos diferidos, el cual reconocía el efecto diferido de las dife-rencias temporales no recurrentes y cuya reversión fuera identifi-cable, aplicándole la tasa de impuestos esperada en el momento desu reversión. A partir del 1 de enero de 2000, GRUMA adoptó lasdisposiciones del Boletín D-4 revisado, “Tratamiento Contable del

2 Otras Subsidiarias y Eliminaciones incluyen servicios corporativos, operaciones de tecnología y eliminaciones contables.

GRUMA. El 100% de los recursos obtenidos de esta operación fue-ron utilizados para refinanciar pasivos a corto y mediano plazo, es-pecíficamente dos créditos sindicados y algunos créditos bilatera-les. Como resultado, la empresa extendió sus vencimientos, mejo-rando substancialmente su perfil de deuda. Además, GRUMA espe-ra reducciones en su gasto financiero ya que el nuevo crédito cuen-ta con menores tasas que los créditos anteriores.

A finales de 2000, GRUMA tenía líneas de crédito de largo plazo porUS$419 millones, de las cuales US$319 millones estaban disponibles yde las cuales US$132 millones eran comprometidas. Adicionalmente,GRUMA tenía una línea de crédito comprometida de corto plazo porUS$120 millones, de la cual US$60 millones estaban disponibles, y lí-neas de crédito revolventes no comprometidas por US$259 millones,de los cuales US$187 millones estaban disponibles.

El capital contable al 31 de diciembre de 2000 alcanzó Ps 11,404 millo-nes, Ps 912 millones menos que el saldo al 31 de diciembre de 1999.

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23ÍNDICES DE DEUDA 1999 2000

Cobertura de Ut.Op.+Depr.+Amort. 1.8 2.2Intereses Intereses Brutos

Deuda totalApalancamiento 6.3 4.0Ut.Op.+Depr.+Amort.

Deuda totalCapitalización 0.38 0.38Deuda Total + Capital

Impuesto sobre la Renta, del Impuesto al Activo y de la Participa-ción de los Trabajadores en la Utilidad”. Como resultado de lo ante-rior, para el reconocimiento del impuesto sobre la renta diferido,GRUMA aplicó el método de registro de activos y pasivos integra-les, el cual consiste en determinar el impuesto sobre la renta diferi-do aplicando la tasa de impuesto sobre la renta correspondiente, alas diferencias temporales entre los valores contables y fiscales delos activos y pasivos. La aplicación del Boletín D-4 dio como resul-tado una menor provisión del ISR y PTU debido al reconocimientode diferencias temporales como son la actualización de las pérdi-das fiscales y del impuesto al activo diferido, los cuales no se reco-nocían bajo el método de pasivos parciales.

La participación de GRUMA en la utilidad neta de las compañíasasociadas no consolidadas, fue de Ps 69 millones, una disminuciónde Ps 10 millones, ó 12%, comparado con 1999 debido a la mayoramortización de su exceso en valor en libros relacionado con su in-versión en Grupo Financiero Banorte, S.A. de C.V.

GRUMA mantuvo una utilidad neta de Ps 413 millones, de la cual lautilidad neta mayoritaria fue de Ps 233 millones en comparacióncon una pérdida neta mayoritaria de Ps 300 millones en 1999.

Situación Financiera

Al 31 de diciembre de 2000, los activos totales de GRUMA fueronPs 21,824 millones, de los cuales Ps 5,567 millones corresponden a activos circulantes; Ps 12,543 millones a propiedad, planta yequipo; y Ps 3,715 millones a otros activos. Los activos totalesfueron Ps 463 millones menos que el saldo al 31 de diciembre de1999, reflejando principalmente menores inventarios como resul-tado del programa de GRUMA para mejorar sus requerimientosde capital de trabajo, especialmente en GIMSA y Molinera de Mé-xico y, en menor grado, de menores saldos de efectivo.

Los pasivos totales al 31 de diciembre de 2000 se incrementaron Ps 388 millones a Ps 10,055 millones, debido básicamente a un ma-yor saldo en proveedores ya que las compras de granos en Venezue-la fueron hechas bajo contratos en donde se paga al momento deconsumir el grano, y mayores cuentas por pagar como resultado demayores impuestos diferidos debido a la implementación del Bole-tín D-4. Los pasivos totales consistieron en Ps 7,115 millones dedeuda (Ps 5,837 millones de largo plazo y Ps 1,278 millones de cortoplazo), y Ps 2,940 millones de otros pasivos.

Cabe aclarar que GRUMA ha eliminado su deuda de corto plazo. El15 de febrero de 2001 GRUMA informó que obtuvo un crédito sindi-cado por US$400 millones, operación acordada a un plazo de tresaños con una tasa de LIBOR más un spread que va de 125 a 287.5puntos base, en función de la relación deuda a flujo de efectivo de

Como resultado de mejoras significativas en generación de efectivo,

derivadas principalmente de Gruma Venezuela y GIMSA, los índices de

deuda de GRUMA también mostraron importantes mejoras.

PERFIL DE DEUDA a diciembre 31, 2000Proforma después de Crédito Sindicado por US$400 millones (millones de dólares)

El 100% de la deuda de GRUMA está denominada en dólares, conun costo promedio de aproximadamente 7.7% a finales de 2000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 en adelante

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338

277

3 3

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CAPACIDAD INSTALADA

Capacidad disponible para crecerCapacidad utilizada

Miles detoneladas

INVERSIONES (millones de dólares)

Harina de Maíz

Tortillas

Harina de Maíz

Harina de Trigo

Tortillas y Pan

Harina de Maíz

Harina de Maíz

Harina de Trigo

GRUMA CORP.

MÉXICO

GRUMA C.A.

GRUMA VENEZUELA

320

146

1999

2000

La estrategia financiera de GRUMA es reducir su costo de capi-tal, entre otros aspectos, por medio de la mejora de sus razonesfinancieras mediante el incremento significativo de la genera-ción de flujo, la reducción de deuda y la obtención de mayoresplazos a tasas de interés competitivas en sus vencimientos dedeuda. GRUMA está comprometida a mejorar su calificación dedeuda al nivel grado de inversión mediante, entre otras, la mejo-ra de los índices de apalancamiento y cobertura de intereses.

Programa de Inversiones

La estrategia de inversión de GRUMA es invertir en compañías e insta-

laciones que sean (1) consistentes y complementarias con sus negocios

base, y (2) localizadas en mercados que faciliten su habilidad para crear

valor de largo plazo.

Durante 2000, la compañía completó su programa de inversiones y adquisiciones 1997–2000 de aproximadamente US$800 millones.Como resultado, GRUMA está ahora enfocada en un crecimiento ren-table mediante la capitalización de su ya construida infraestructuray es capaz de incrementar aún más su capacidad a un costo relativa-mente bajo mediante la instalación de nuevas líneas en sus plantasexistentes. Las inversiones en 2000 alcanzaron US$146 millones yfueron destinadas principalmente a:

la adquisición de La Asunción, molino de harina de trigo en Puebla,México, que permitió a GRUMA fortalecer su posición de liderazgoen la industria de harina de trigo y alcanzar cobertura nacional

la expansión del molino de harina de maíz en Plainview, Texas

la construcción de la planta de tortilla en Inglaterra

la construcción de la planta de tortilla en Carolina del Norte

mantenimiento de activos fijos y mejoras en procesos de producción.

Para 2001, GRUMA espera invertir exclusivamente en mantenimien-to y mejoras en general, por lo que las inversiones deberán ser deaproximadamente US$50 millones.

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693

2,325

752

81

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429

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12 %

24 %

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36 %

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14 %

41 %

57 %

millones de dólares en base a conversión simple

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RESUMEN FINANCIERO DE ONCE AÑOSGRUMA S.A. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS(millones de pesos constantes del 31 de diciembre de 2000, excepto las cifras por acción)

ESTADO DE RESULTADOS 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990

VENTAS NETAS 18,199 16,609 15,347 14,757 17,744 13,425 11,306 11,545 10,744 8,963 9,288

UTILIDAD BRUTA 6,597 5,668 5,603 5,040 5,645 4,938 4,023 4,159 3,747 3,109 3,028

UTILIDAD DE OPERACIÓN 813 383 1,149 1,052 1,452 972 969 1,362 991 744 1,072

MARGEN DE OPERACIÓN 4.5% 2.3% 7.5% 7.1% 8.2% 7.2% 8.6% 11.8% 9.2% 8.3% 11.5%

COSTO INTEGRAL DE

FINANCIAMIENTO (INGRESO) 479 212 285 (20) (951) (1,711) 172 252 251 78 228

OTROS PRODUCTOS (GASTOS) (31) 170 270 121 (46) 82 60 97 48 73 (56)

UTILIDAD NETA 413 (189) 728 798 1,892 2,113 793 1,530 653 725 758

UTILIDAD NETA MAYORITARIA 233 (300) 465 495 1,514 1,866 564 1,130 512 575 503

BALANCE GENERAL

EFECTIVO E INVERSIONES

TEMPORALES 123 412 370 2,165 1,670 262 760 1,010 213 334 614

ACTIVO CIRCULANTE 5,566 6,173 5,261 6,164 5,461 3,531 4,751 4,732 3,791 3,587 3,071

PROPIEDAD, PLANTA,

Y EQUIPO, NETO 12,543 12,166 10,420 9,513 9,078 8,820 9,045 6,244 5,184 4,196 3,254

TOTAL ACTIVO 21,824 22,287 19,134 18,623 17,193 14,780 16,495 13,083 11,014 8,627 6,633

TOTAL DEUDA 7,115 7,417 6,153 5,291 4,139 6,830 7,356 5,287 4,955 3,808 2,415

OTROS PASIVOS 2,940 2,250 1,736 1,794 1,912 1,678 1,563 1,504 1,151 796 921

TOTAL PASIVO 10,055 9,667 7,889 7,085 6,051 8,508 8,918 6,791 6,106 4,604 3,335

CAPITAL CONTABLE 11,404 12,316 11,245 11,538 11,142 6,272 7,576 6,292 4,908 4,023 3,298

CAPITAL CONTABLE MAYORITARIO 8,972 9,589 8,583 8,877 8,743 4,582 5,815 4,737 4,017 3,193 2,294

ACCIONES Y OTROS DATOS FINANCIEROS

NUMERO DE ACCIONES

ORDINARIAS 438,776,085 436,462,336 353,196,619 349,271,363 343,122,826 248,385,240 245,953,706 218,383,193 218,269,593 175,569,893 175,569,893

UTILIDAD NETA MAYORITARIA

POR ACCIÓN(1) 0.5 (0.8) 1.3 1.4 4.9 6.6 2.0 4.3 2.2 2.9 2.6

VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN 20.4 22.0 24.3 25.4 25.5 18.4 23.6 21.7 18.4 18.2 13.1

DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN(2) 897 801 655 650 676 533 316 400 314 280 221

UT. DE OPERACIÓN + DEPRECIACIÓN

Y AMORTIZACIÓN(2) 1,711 1,184 1,804 1,702 2,128 1,505 1,286 1,761 1,305 1,024 1,293

CAPITAL DE TRABAJO(3) 3,416 4,153 3,601 2,811 2,673 2,116 2,569 2,321 2,341 2,206 1,634

ACTIVO CIRCULANTE /

PASIVO CIRCULANTE 1.5 2.6 3.0 4.2 2.9 1.5 1.6 2.0 1.9 1.5 1.2

PASIVO TOTAL / CAPITAL CONTABLE 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 1.4 1.2 1.1 1.2 1.1 1.0

DEUDA TOTAL /

(DEUDA TOTAL / CAPITAL CONTABLE) 0.4 0.4 0.4 0.3 0.3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.4

(1) En base a promedio ponderado de acciones en circulación.(2) Depreciación y amortización que afecta la utilidad de operación.(3) Capital de trabajo se define como documentos por cobrar, neto, más inventarios menos proveedores.

ENFOQUE EN RESULTADOS FINANCIEROS

ESTAMOS COMPROMETIDOS A

MEJORAR VENTAS, MÁRGENES

Y UTILIDADES PARA INCREMENTAR

EL VALOR A LOS ACCIONISTAS

Responsabilidad financiera por parte de laAdministración

Dictamen de los Auditores Independientes

Estados financieros consolidados:

Estados de situación financiera

Estados de resultados

Estados de variaciones en el capital contable

Estados de cambios en la situación financiera

Notas a los estados financieros consolidados

28

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30313234

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ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS(al 31 de diciembre de 2000 y 1999)

CONTENIDO

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La administración es responsable de la preparación e integridad de los estados fi-nancieros consolidados e información relacionada contenida en el presente informeanual. Los estados financieros, que incluyen algunas cantidades basadas en el juicio,han sido elaborados de conformidad con los principios de contabilidad generalmenteaceptados en México, los cuales han sido aplicados consistentemente.

La compañía mantiene una estructura de control interno efectiva apoyada por siste-mas integrales y procedimientos de control, un programa de selección y capacita-ción de personal calificado y políticas escritas comunicadas a todo el personal através de canales apropiados. La administración cree que estos controles ofrecenuna seguridad razonable a los accionistas, a la comunidad financiera y demás terce-ros interesados, de que las transacciones se ejecutan de acuerdo a la autorizaciónde la administración, de que los registros contables son confiables como base parala elaboración de los estados financieros consolidados y que los activos han sidosalvaguardados contra pérdidas o usos no autorizados. Un elemento importante delambiente de control es un programa continuo de auditoría interna.

PricewaterhouseCoopers, S.C., despacho independiente de auditores externos, ha auditado los estados financieros consolidados como se describen en su dictamen.Dicho dictamen expresa una opinión independiente de la fiel presentación por partede la administración de los estados financieros de la compañía y, al hacerlo, propor-ciona una evaluación objetiva del modo en que la administración desempeña su res-ponsabilidad en cuanto a imparcialidad y precisión de sus informes financieros.

A los accionistas de GRUMA, S.A. de C.V.:

RESPONSABILIDAD FINANCIERA POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN

Jaime Costa Lavín G. Irwin Gordon Javier Vélez Bautista

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DICTAMEN DE LOS AUDITORES INDEPENDIENTES

PricewaterhouseCoopers, S.C.Condominio Losoles D-21Av. Lázaro Cárdenas Poniente 240066270 Garza García, N.L.Teléfono (8) 152 2000Fax (8) 363 3483

Monterrey, N.L., México, 16 de marzo de 2001

A los accionistas de

Gruma, S.A. de C.V.:

Hemos examinado los estados consolidados de situación financiera de Gruma, S.A. de C.V. y subsidiarias al 31 de diciembrede 2000 y 1999, y los estados consolidados de resultados, de variaciones en el capital contable y de cambios en la situaciónfinanciera, que les son relativos, por los años que terminaron en esas fechas. Dichos estados financieros consolidados sonresponsabilidad de la administración de la Compañía. Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre losmismos con base en nuestras auditorías.

Nuestros exámenes fueron realizados de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas, las cuales requierenque la auditoría sea planeada y realizada de tal manera que permita obtener una seguridad razonable de que los estadosfinancieros no contienen errores importantes, y de que están preparados de acuerdo con los principios de contabilidadgeneralmente aceptados. La auditoría consiste en el examen, con base en pruebas selectivas, de la evidencia que soporta lascifras y revelaciones de los estados financieros; asimismo, incluye la evaluación de los principios de contabilidad utilizados,de las estimaciones significativas efectuadas por la administración y de la presentación de los estados financieros tomadosen su conjunto. Consideramos que nuestros exámenes proporcionan una base razonable para sustentar nuestra opinión.

Como se indica en la Nota 3-O a los estados financieros, en 2000 la Compañía aplicó las disposiciones normativas contenidas en elBoletín D-4 revisado, “Tratamiento Contable del Impuesto Sobre la Renta, del Impuesto al Activo y de la Participación de los Trabajadoresen la Utilidad”, emitido por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., con los efectos que se describen en dicha Nota.

En nuestra opinión, los estados financieros consolidados antes mencionados presentan razonablemente, en todos los aspectosimportantes, la situación financiera de Gruma, S.A. de C.V. y subsidiarias, al 31 de diciembre del 2000 y 1999 y los resultados de susoperaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situación financiera, por los años que terminaron en esasfechas, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados en México.

PricewaterhouseCoopers

Carlos Arreola Enríquez Contador Público

Gruma S.A. de C.V. y subsidiarias

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ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACIÓN FINANCIERAAl 31 de diciembre de 2000 y 1999

(En miles de pesos de monedas constantes del 31 de diciembre de 2000) (Notas 1 y 3)

2000 1999

ACTIVOCirculante:

Efectivo e inversiones temporales $ 116,330 $ 405,399Inversiones temporales restringidas (Nota 12) 6,337 6,783Cuentas y documentos por cobrar, neto (Nota 4) 2,666,639 2,446,618Impuestos por recuperar (Nota 4) 183,511 319,375Inventarios (Nota 5) 2,438,800 2,803,553Pagos anticipados 154,860 191,462

Total activo circulante 5,566,477 6,173,190Inversión en acciones de asociadas (Nota 6) 1,123,179 1,193,539Propiedades, planta y equipo, neto (Nota 7) 12,542,690 12,166,189Intangibles, neto (Nota 8) 1,240,431 1,307,011Exceso del costo sobre el valor en libros de acciones de subsidiarias adquiridas, neto 1,005,185 1,093,027Otros activos (Nota 9) 346,143 354,301

Total Activo $ 21,824,105 $ 22,287,257

PASIVOCirculante:

Préstamos bancarios (Nota 10) $ 650,154 $ 215,124Porción circulante de la deuda a largo plazo (Nota 10) 628,001 108,912Proveedores 1,163,073 813,093Pasivos acumulados y otras cuentas por pagar 1,294,839 1,215,213Participación de utilidades al personal por pagar 6,533 3,644

Total pasivo circulante 3,742,600 2,355,986

Deuda a largo plazo y documentos por pagar (Nota 10) 5,836,973 7,093,230Impuesto sobre la renta diferido (Nota 15) 377,554 146,040Participación de utilidades al personal diferido (Nota 15) 50,064 13,989Otros pasivos 48,135 58,187

Total pasivo a largo plazo 6,312,726 7,311,446Total Pasivo 10,055,326 9,667,432

Exceso del valor en libros sobre el costo de acciones de subsidiarias adquiridas, neto 364,530 303,821

Contingencias y compromisos (Nota 12)

CAPITAL CONTABLEInterés mayoritario (Nota 13):

Capital social 4,266,883 4,226,613Actualización del capital social 5,115,802 5,115,003

9,382,685 9,341,616Prima en venta de acciones 2,820,624 2,912,729

12,203,309 12,254,345Insuficiencia en la actualización del capital (9,859,511) (9,217,545)Efecto acumulado por cambio contable para el registro de impuesto sobre la renta y participación en las utilidades al personal diferidos (Nota 3-O) (167,983) -Utilidades retenidas (Nota 13-C):

De años anteriores 6,369,297 6,474,990Utilidad (pérdida) neta mayoritaria del año 232,872 (300,076)

Conversión de entidades extranjeras (Nota 13-E) 194,001 377,616Total interés mayoritario 8,971,985 9,589,330

Interés minoritario 2,432,264 2,726,674Total Capital Contable 11,404,249 12,316,004

$ 21,824,105 $ 22,287,257

Las notas que se acompañan son parte integrante de estos estados financieros consolidados.


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ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOSPor los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999

(En miles de pesos de monedas constantes del 31 de diciembre de 2000, excepto las cifras por acción) (Notas 1 y 3)

2000 1999

Ventas netas $ 18,199,045 $ 16,608,614

Costo de ventas (11,602,428) (10,940,182)

Utilidad bruta 6,596,617 5,668,432

Gastos de venta, administración y generales (5,783,288) (5,284,943)

Utilidad de operación 813,329 383,489

Costo integral de financiamiento, neto:Gastos financieros (789,555) (655,666)Productos financieros 146,904 151,108Ganancia por posición monetaria, neta 221,573 207,597(Pérdida) ganancia por fluctuación cambiaria, neta (Nota 16-A) (57,662) 85,077

(478,740) (211,884)

Otros productos (gastos), neto (Nota 14) 30,687 (170,335)

Utilidad antes de impuesto sobre la renta, participación de utilidades alpersonal, participación en la utilidad neta de asociadas e interés minoritario 365,276 1,270

Impuesto sobre la renta (Nota 15):Causado (148,380) (281,983)Diferido 126,859 15,426

(21,521) (266,557)Participación de utilidades al personal (Nota 15):

Causado (5,392) (1,627)Diferido 5,838 (560)

446 (2,187)

Utilidad (pérdida) antes de participación en la utilidad neta de asociadase interés minoritario 344,201 (267,474)

Participación en la utilidad neta de asociadas 68,894 78,706

Utilidad (pérdida) neta consolidada antes de interés minoritario 413,095 (188,768)

Interés minoritario (180,223) (111,308)

Utilidad (pérdida) neta mayoritaria del año $ 232,872 $ (300,076)

Utilidad (pérdida) neta mayoritaria por acción $ 0.53 $ (0.79)

Promedio ponderado de acciones en circulación (miles) 435,515 377,456


Capital social

(nota 13-A)

Insuficiencia

Número en la

de acciones Prima en venta actualización

(miles) Importe de acciones del capital

Saldos al 31 de diciembre de 1998 353,197 $ 7,904,872 $ 2,910,221 $ (8,747,668)

Aplicación de la utilidad neta del año anterior

Aumento de capital social 89,770 1,573,933 (4,284 )

Dividendos en acciones (Nota 13-A) y al interés minoritario 5,883 117,899

Compras netas de acciones propias (12,388 ) (255,088 ) 6,792

Aumento de capital social en subsidiarias

Disminución del capital social minoritario

Reconocimiento de los efectos de la inflación del año (469,877)

Efecto de conversión de entidades extranjeras

Pérdida neta del año

Saldos al 31 de diciembre de 1999 436,462 9,341,616 2,912,729 (9,217,545)

Aplicación de la pérdida neta del año anterior

Dividendos al interés minoritario

Ventas netas de acciones propias 2,314 41,069 (92,105 )

Aumento de capital social en subsidiarias

Disminución del capital social minoritario

Efecto acumulado por cambio contable para

el registro del impuesto sobre la renta y participación de

utilidades al personal diferido (Nota 3-O)

Reconocimiento de los efectos de la inflación del año (641,966)

Efecto de conversión de entidades extranjeras

Utilidad neta del año

Saldos al 31 de diciembre de 2000 438,776 $ 9,382,685 $ 2,820,624 $ (9,859,511)


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ESTADOS CONSOLIDADOS DE VARIACIONES EN EL CAPITAL CONTABLEPor los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999

(En miles de pesos de monedas constantes del 31 de diciembre de 2000, excepto número de acciones) (Notas 1 y 3)


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Utilidades retenidas

(nota 13-C)

Efecto (Perdida) Conversion

acumulado de Utilidad de entidades Total Total

ISR y PTU De Años neta extranjeras interes Interes capital

diferidos anteriores del año (nota 13-E) mayoritario minoritario contable

$ 5,627,477 $ 463,756 $ 451,500 $ 8,610,158 $ 2,655,514 $ 11,265,672

463,756 (463,756) - - -

1,569,649 - 1,569,649

(117,899 ) - (56,479 ) (56,479)

46,644 (201,652) 14,373 (187,279)

- 146,359 146,359

- (368,506 ) (368,506)

455,012 (14,865) 224,105 209,240

(73,884) (73,884) - (73,884)

(300,076) (300,076) 111,308 (188,768)

- 6,474,990 (300,076) 377,616 9,589,330 2,726,674 12,316,004

(300,076 ) 300,076 - - -

- (22,505 ) (22,505)

43,085 (7,951) 1,494 (6,457)

- 202,357 202,357

- (433,666 ) (433,666)

(167,983) (167,983) (218,905 ) (386,888)

151,298 (490,668) (3,408 ) (494,076)

(183,615) (183,615) - (183,615)

232,872 232,872 180,223 413,095

$ (167,983) $ 6,369,297 $ 232,872 $ 194,001 $ 8,971,985 $ 2,432,264 $ 11,404,249


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ESTADOS CONSOLIDADOS DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERAPor los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999

(En miles de pesos de monedas constantes del 31 de diciembre de 2000) (Nota 1 y 3)

2000 1999

Operación:Utilidad (pérdida) neta mayoritaria $ 232,872 $ (300,076)Interés minoritario 180,223 111,308Utilidad (pérdida) neta consolidada 413,095 (188,768)

Partidas que no implicaron uso de recursos:Depreciación y amortización 653,194 977,551Retiro de activos ociosos y otros diferidos 100,643 -Participación en la utilidad neta de asociadas menos dividendos recibidos (68,894) (78,706)Impuesto sobre la renta y participación de utilidades al personal diferidos (132,697) (14,866)Provisión para prima de antigüedad 357 447

965,698 695,658

Cambios en el capital de trabajo:Inversiones temporales restringidas 446 (1,391)Cuentas y documentos por cobrar, neto (34,495) (357,506)Inventarios 190,399 (476,034)Pagos anticipados 21,571 (48,630)Proveedores 347,505 228,658Pasivos acumulados y otras cuentas por pagar 76,043 281,865Impuesto sobre la renta y participación de utilidades al personal por pagar 21,108 37,317

622,577 (335,721)Recursos netos generados por la operación 1,588,275 359,937

Actividades de financiamiento:Préstamos bancarios y deuda a largo plazo 2,370,064 4,258,503Pago de préstamos bancarios y deuda a largo plazo (2,632,468) (2,884,344)Aumento de capital social - 1,569,649Aumento de capital social en subsidiarias 202,357 146,359Disminución del capital social minoritario (433,666) (368,506)Compras netas de acciones propias (6,457) (187,279)Pago de dividendos decretados (22,505) (56,479)Otros (52,615) 225,333

Recursos netos (utilizados en) generados por actividades de financiamiento (575,290) 2,703,236

Actividades de inversión:Adquisiciones de propiedades, planta y equipo (1,371,856) (1,877,999)Adquisición de nuevas plantas (122,588) (710,677)Exceso del valor en libros sobre el costo 366,302 355,496Activo diferido (98,757) (937,728)Inversión en acciones (56,012) 218,570Otros (19,143) (69,254)

Recursos netos utilizados en actividades de inversión (1,302,054) (3,021,592)(Disminución) aumento en efectivo e inversiones temporales (289,069) 41,581

Efectivo e inversiones temporales al inicio del año 405,399 363,818Efectivo e inversiones temporales al final del año $ 116,330 $ 405,399



NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOSAl 31 de diciembre de 2000 y 1999

(Importes en miles de pesos de monedas constantes del 31 de diciembre de 2000,excepto que se indique otra denominación)

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1. ENTIDAD Y OPERACIONES

Gruma S.A. de C.V. es una empresa mexicana con subsidiarias ubicadas en México, Estados Unidos de América, Centro y Sudamérica yrecientemente Europa, en lo sucesivo referidas en forma colectiva como “la Compañía”, cuyas actividades consisten principalmente en laproducción y venta de harina de maíz y trigo, tortillas, pan y otras actividades relacionadas.

2. NUEVAS OPERACIONES

En agosto de 1999, la Compañía adquirió el control mayoritario de Molinos Nacionales, C.A. (Monaca) por $200,495 ($18,957 miles dedólares americanos); Monaca tiene como principal actividad el procesamiento y comercialización de granos para productos industrialesy de consumo masivo humano en Venezuela. Con motivo de esta adquisición se registró un exceso del valor en libros sobre el costoestimado de $374,423. Sin embargo, durante enero de 2000, derivado de una valuación de los activos y pasivos netos, se registró unincremento en el exceso del valor en libros sobre el costo por $410,744. El importe total del exceso del valor en libros sobre el costo seamortiza en 30 meses.

Durante 1999, la Compañía adquirió la totalidad de las acciones y activos y pasivos, neto, de ciertas entidades en los Estados Unidos deAmérica para la producción de tortilla en $430,462 ($40,757 miles de dólares americanos); el exceso del precio de compra sobre el valorde los activos netos adquiridos se registró como exceso del costo sobre el valor en libros de acciones de subsidiarias adquiridas,patentes y marcas y contratos de no competencia por $364,555, $8,844 y $3,931, respectivamente ($37,098, $900 y $400 miles de dólaresamericanos, respectivamente).

En México, en junio de 1999, la Compañía adquirió los activos y las marcas de 3 plantas de trigo por $87,582 ($8,120 miles de dólaresamericanos). En adición, en diciembre de 1999, la Compañía adquirió la cartera y los inventarios de un molino de trigo en $124,493 ($12,242miles de dólares americanos); en enero de 2000, la Compañía finalizó la adquisición de los activos y las marcas de este molino de trigopor $372,226 ($37,514 miles de dólares americanos).

Los resultados de las nuevas operaciones se han consolidado a partir de la fecha de adquisición.

3. POLITICAS CONTABLES SIGNIFICATIVAS

Los estados financieros consolidados han sido preparados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptadosen México.

A. Bases de consolidación

Los estados financieros consolidados incluyen los de Gruma, S.A. de C.V. y los de sus empresas subsidiarias. Los saldos y operacionesimportantes entre las empresas consolidadas han sido eliminados.

Las principales subsidiarias incluidas en la consolidación son:

% de participación

Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V. y subsidiarias 83.18Gruma Corporation y subsidiarias 100.00Gruma Centro América, S.A. y subsidiarias 100.00Molinos Nacionales, C.A. 95.00Derivados de Maíz Seleccionado, C.A. 50.00Productos y Distribuidora Azteca, S.A. de C.V. y subsidiarias 100.00Investigación de Tecnología Avanzada, S.A. de C.V. y subsidiarias 100.00Molinera de México, S.A. de C.V. y subsidiarias 60.00Asesoría de Empresas, S.A. de C.V. 100.00Transporte Aéreo Técnico Ejecutivo, S.A. de C.V. 100.00Inmobiliaria Residencial San Pedro, S.A. de C.V. y subsidiarias 100.00

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NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS-(Continuación)


3. POLITICAS CONTABLES SIGNIFICATIVAS-(Continúa)

B) Uso de estimaciones

La preparación de los estados financieros requiere que la administración de la Compañía haga algunas estimaciones y supuestos,que afectan los importes registrados de ciertos activos y pasivos y de ciertos ingresos, costos y gastos a las fechas y años quese informan; asimismo, pudieran afectar la revelación de activos y pasivos contingentes. Los resultados reales pueden diferir delas estimaciones efectuadas.

C) Conversión de entidades extranjeras

Los estados financieros de las subsidiarias en el extranjero son actualizados y convertidos en pesos aplicando los lineamientos siguientes:

• Los estados financieros son actualizados de conformidad con los métodos que establece el Boletín B-10, aplicando el IndiceGeneral de Precios al Consumidor (“IGPC”) que refleje los cambios en el poder adquisitivo de la moneda del país en que lasubsidiaria extranjera informa sus operaciones.

• Los activos, pasivos, ingresos y gastos en monedas constantes se convierten en pesos aplicando el tipo de cambio vigente al finaldel año. Las cuentas del capital se convierten utilizando los tipos de cambio aplicables en las fechas en que se hicieron lasaportaciones de los accionistas y se generaron las utilidades. Los efectos resultantes en la conversión se reconocen como partedel capital contable en el renglón denominado “Conversión de Entidades Extranjeras” (Nota 13).

D) Reconocimiento de los efectos de la inflación

Los estados financieros consolidados han sido actualizados para reconocer los efectos de la inflación y están expresados en milesde pesos de monedas constantes de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2000, determinados como sigue:

• Para propósitos de comparabilidad, los estados financieros consolidados al 31 de diciembre de 1999 y por el año terminado en esafecha han sido actualizados utilizando un factor promedio ponderado calculado en base a la contribución que de las ventas netastiene cada una de las monedas incluidas en dichos estados financieros, considerando las variables de inflación y de variación entipo de cambio.

• Los estados de resultados y de variaciones en el capital contable por el año terminado el 31 de diciembre de 2000 han sidoactualizados utilizando los factores derivados del IGPC del país donde las entidades tienen las operaciones, aplicables al periodocomprendido entre la fecha en que éstas se realizaron y la fecha del cierre del ejercicio.

• Los estados de cambios en la situación financiera presentan, en pesos de monedas constantes, la generación y utilización derecursos por la operación y por actividades de financiamiento e inversión.

• Los principales factores anuales usados para reconocer los efectos de la inflación fueron:

factor

Factor promedio

Año INPC ponderado

2000 8.90% 6.30%1999 12.32% 4.55%

La metodología para actualizar los estados financieros es la siguiente:

• Actualización de activos no monetarios

Los inventarios y costo de ventas se actualizan utilizando el método de costos estimados de reposición. Como se detalla en laNota 3-I, propiedades, planta y equipo, neto se actualizan usando factores derivados del Indice Nacional de Precios al Consumidor(“INPC”), excepto por la maquinaria y equipo de procedencia extranjera, la cual se actualiza en base al IGPC del país de origen yse valúa utilizando la moneda de ese país al tipo de cambio vigente al final del año.

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• Actualización del capital social, prima en venta de acciones y utilidades retenidas

Equivale a la cantidad necesaria para mantener la inversión de los accionistas en términos de su poder adquisitivo original, sedetermina aplicando factores derivados del INPC, a partir de las fechas en que se hicieron las aportaciones de los accionistas y fuerongeneradas las utilidades, y se presenta en los renglones correspondientes del capital contable.

• Insuficiencia en la actualización del capital

Representa principalmente la diferencia entre el valor específico de reposición de los activos no monetarios, antes descrito, y el costohistórico de esos activos actualizado por la inflación general, medida a través del INPC y del IGPC para las subsidiarias en el extranjero.

• Ganancia (pérdida) por posición monetaria

Representa el efecto de la inflación, medido en términos del INPC e IGPC, sobre el neto de los activos y pasivos monetarios alinicio de cada mes. La ganancia (pérdida) por posición monetaria de las subsidiarias en el extranjero se determina aplicando elfactor derivado del IGPC a su posición monetaria neta antes de su conversión a pesos.

E) Transacciones en moneda extranjera

Las transacciones en moneda extranjera se registran en pesos al tipo de cambio vigente a la fecha en que se realizan. Los saldosde activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera se valúan en pesos al tipo de cambio vigente a la fecha delos estados financieros. Las diferencias en cambios derivadas de la valuación y pago de estos saldos se cargan o acreditan a losresultados del año, excepto por las diferencias en cambio derivadas de financiamientos en moneda extranjera que se cargan oacreditan al renglón del capital contable denominado “Conversión de Entidades Extranjeras”, cuando la inversión neta de unasubsidiaria extranjera es designada como cobertura económica de tales financiamientos.

F) Inversiones temporales

Las inversiones temporales son partidas equivalentes de efectivo con vencimientos en la fecha de compra inferiores a tres meses,valuadas al costo que es aproximado a su valor de mercado.

G) Inventarios y costo de ventas

Los inventarios se valúan a su costo estimado de reposición o mercado, el que sea menor. El costo de reposición es determinadoprincipalmente en base del precio de la última compra, por el método de primeras entradas primeras salidas y último costo deproducción. El costo de ventas se determina utilizando costos estimados de reposición del mes en que se realizan las ventas.

H) Inversión en acciones

La inversión en acciones comunes cuya participación en el capital social de la emisora sea entre el 10% y 50% o cuando laCompañía tenga una influencia significativa, se valúa por el método de participación. El exceso del costo sobre el valor en librosde acciones de asociadas a la fecha de adquisición, se actualiza mediante el INPC. El valor actualizado se amortiza por el métodode línea recta en un periodo no mayor a 20 años.

I) Propiedades, planta y equipo neto

Las propiedades, planta y equipo se actualizan usando el INPC, excepto por la maquinaria y equipo de procedencia extranjera que seactualiza mediante el IGPC del país de origen y se valúa utilizando la moneda de ese país al tipo de cambio vigente al final del año.

La depreciación se calcula por el método de línea recta, con base en el valor actualizado menos el valor de desecho y en las vidas útilesde los bienes. Las vidas útiles de los activos se resumen como sigue:

Años

Edificios 30 - 53Maquinaria y equipo 3 - 27

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Las reparaciones y el mantenimiento se cargan a los resultados conforme se incurren. El costo de las mejoras mayores se capitaliza.El costo integral de financiamiento neto, incluyendo intereses, fluctuación cambiaria y resultado monetario de la deuda, relativo anuevos proyectos de inversión se capitaliza como parte de los activos durante el período de construcción. La utilidad o la pérdidaen la venta o retiro de activos se reconoce en resultados como “Otros Gastos, neto”.

Los costos de adquisición, desarrollo e implementación de software para uso interno se capitalizan y amortizan en base a su vida útilestimada, la cual inicia cuando el software se encuentra listo para usarse.

J) Intangibles, neto

Su valor actualizado se determina mediante el INPC y la amortización se calcula por el método de línea recta sobre el valoractualizado, en periodos que fluctúan entre 5 y 20 años.

Los gastos incurridos durante la etapa encaminada a iniciar operaciones industriales o comerciales se capitalizan como gastospreoperativos; esta etapa termina cuando la Compañía inicia sus actividades comerciales. Los gastos preoperativos se actualizanusando los factores del INPC y se amortizan por el método de línea recta en un periodo que no excede de 12 años.

El exceso del costo sobre el valor en libros y el exceso del valor en libros sobre el costo de las subsidiarias adquiridas se actualizanusando los factores del INPC. La amortización se calcula sobre la base de los valores actualizados utilizando el método de línea recta,por un período no mayor a 20 años en el caso del exceso del costo sobre el valor en libros y no mayor a 5 años para el exceso del valoren libros sobre el costo.

Los gastos correspondientes a la emisión de deuda se capitalizan y se amortizan durante la vigencia de la misma.

K) Valor de recuperación de activos de larga duración

La Compañía evalúa la recuperación de sus activos de larga duración, principalmente propiedades, planta y equipo, exceso del costosobre el valor en libros de subsidiarias adquiridas y gastos preoperativos, cuando ciertos hechos y circunstancias son indicativos deque el valor registrado de los activos puede no ser recuperado.

La recuperación de las propiedades, planta y equipo que serán conservadas por la Compañía para su utilización se determina mediante elflujo neto estimado de efectivo que se espera sea generado por los activos; en su caso, se reconoce una pérdida por deterioro por elexcedente del valor neto registrado y el valor estimado de recuperación de los activos; en el caso de activos susceptibles de ser vendidos, lapérdida por deterioro se determina por la diferencia entre el valor neto registrado y el valor estimado de venta menos los costos relativos.

La administración de la Compañía estima que al 31 de diciembre de 2000 no existe deterioro en el valor de recuperación de los activosde larga duración.

L) Prima de antigüedad e indemnizaciones por retiro

La prima de antigüedad, a que tienen derecho los trabajadores mexicanos después de 15 años de servicio, se reconoce en base acálculos actuariales preparados por peritos independientes. Las indemnizaciones a que pueden tener derecho los trabajadores encaso de despido o muerte, bajo ciertas circunstancias previstas por la Ley Federal del Trabajo en México, se cargan a resultados delaño en que son exigibles y se pagan.

M) Cobertura de transacciones futuras

Para reducir el riesgo por fluctuaciones en los precios del maíz, trigo y aceite de soja la Compañía tiene la práctica de proteger lacompra de una parte de sus necesidades de producción de estos productos en los Estados Unidos de América por medio de la comprade contratos de futuros de mercancías, los cuales no exceden de sus necesidades máximas de un año de producción.

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Las utilidades o pérdidas no realizadas de contratos de futuros no se reconocen en los estados financieros hasta que los contratosse finiquitan. Las ganancias o pérdidas realizadas se difieren como un componente de los inventarios, sin exceder del costo o valorde mercado, el que sea menor, y se reconocen en el costo de producción hasta que el inventario se consume.

N) Reconocimiento de ingresos

Las ventas se registran conforme se efectúan los embarques de productos y son aceptados por los clientes o cuando el riesgo de lapropiedad se les transfiere. Las provisiones para descuentos y rebajas, devoluciones y otros ajustes se registran en el mismo periodode las ventas correspondientes, en base a estimaciones o transacciones reales.

O) Impuesto sobre la renta y participación de utilidades al personal

A partir del 1 de enero de 2000, la Compañía adoptó las disposiciones del Boletín D-4 revisado, “Tratamiento Contable del Impuestosobre la Renta, del Impuesto al Activo y de la Participación de los Trabajadores en la Utilidad”, emitido por el Instituto Mexicano deContadores Públicos. Como resultado de lo anterior, para el reconocimiento del impuesto sobre la renta diferido, la Compañía cambióel método de registro de pasivo parcial al de activos y pasivos integrales, el cual consiste en determinar el impuesto sobre la rentadiferido aplicando la tasa de impuesto sobre la renta correspondiente a las diferencias temporales entre los valores contable y fiscalde los activos y pasivos a la fecha de los estados financieros. El efecto acumulado al inicio del año derivado del cambio contablemencionado originó el reconocimiento de un pasivo neto por impuestos diferidos por $386,888 y una reducción del capital contableconsolidado por la misma cantidad. Adicionalmente, este cambio contable representó un aumento en la utilidad neta del añoterminado el 31 de diciembre de 2000 por $132,697 aproximadamente.

P) Utilidad neta mayoritaria por acción

Se calcula dividiendo la utilidad neta mayoritaria del año entre el promedio ponderado de acciones comunes en circulación durante el año.

4. CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR, NETO E IMPUESTOS POR RECUPERAR

Cuentas y documentos por cobrar, neto se analiza como sigue:2000 1999

Clientes $ 2,281,968 $ 2,272,737Estimación para cuentas de cobro dudoso (141,385) (110,154)

2,140,583 2,162,583Gastos por recuperar por retiro de inventarios (Nota 12) 208,646 -Partes relacionadas (Nota 19) 137,950 65,990Funcionarios y empleados 30,572 29,086Documentos por cobrar 23,657 24,583Otros deudores 125,231 164,376

$ 2,666,639 $ 2,446,618

Impuestos por recuperar se integra de lo siguiente:2000 1999

Impuesto al valor agregado $ 61,135 $ 101,322Impuesto sobre la renta 18,196 108,107Impuesto especial sobre producción y servicios 91,400 79,754Otros 12,780 30,192

$ 183,511 $ 319,375

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5. INVENTARIOS

Inventarios se integra de lo siguiente:

2000 1999

Productos terminados $ 211,359 $ 238,539

Productos en proceso 53,119 51,064

Materias primas, principalmente maíz y trigo 1,923,692 2,189,110

Materiales y refacciones 235,271 237,309

Inventarios en tránsito 12,177 81,117

Anticipos a proveedores 3,182 6,414

$ 2,438,800 $ 2,803,553

6. INVERSION EN ACCIONES DE ASOCIADAS

La inversión en acciones de asociadas está representada principalmente por la inversión en las acciones de Grupo Financiero Banorte, S.A.

de C.V. y subsidiarias (“GFNorte”), institución financiera que sigue las políticas y prácticas contables establecidas por la Comisión Nacional

Bancaria y de Valores, y de Harinera de Monterrey, S.A. de C.V. que produce harina de trigo y productos relacionados en México.

Estas inversiones se registran por el método de participación y se integran como sigue:

Tenencia

2000 1999 accionaria

GFNorte:

Valor contable $ 851,011 $ 772,621 11%

Exceso del costo sobre el valor en libros, neto 146,124 258,880

997,135 1,031,501

Obligaciones convertibles de GFNorte - 45,178

Harinera de Monterrey, S.A. de C.V 126,044 116,860 40%

$ 1,123,179 $ 1,193,539

Durante 2000, la Compañía evaluó el importe del exceso del costo sobre el valor en libros relacionado con la inversión en GFNorte. Basadoen un análisis de los resultados operativos y otros factores económicos relativos al sector financiero en México, la Compañía determinóque el monto por amortizar es recuperable, sin embargo, la vida útil remanente del exceso del costo sobre el valor en libros sería 2.5 añosen lugar de los 6 años de vida útil que se tenían estimados; el efecto del cambio en la vida útil remanente originó un incremento en elgasto por amortización del año 2000 por $56,825.

Las obligaciones convertibles de GFNorte de 1999 eran obligatoriamente convertibles en acciones a su vencimiento en el 2002 o antes.El 7 de diciembre de 2000, GFNorte efectuó la conversión a títulos representativos de capital social serie “O”.

Al 31 de diciembre de 2000 y 1999, el exceso del costo sobre el valor en libros se presenta neto de amortización acumulada por $595,369

y $530,003, respectivamente.

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7. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO, NETO

Propiedades, planta y equipo, neto se integra como sigue:

2000 1999

Terrenos $ 901,706 $ 900,012

Edificios 3,967,954 3,743,981

Maquinaria y equipo 13,378,506 12,377,997

Construcciones en proceso 579,909 877,025

Software para uso interno 560,135 569,679

Mejoras a locales arrendados 224,479 243,125

Anticipos a proveedores - 61,419

Otros 57,648 31,452

19,670,337 18,804,690

Depreciación y amortización acumulada (7,127,647 ) (6,638,501 )

$ 12,542,690 $ 12,166,189

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999, propiedades, planta y equipo incluye costo integral de financiamientocapitalizado en esos años por $5,779 y $6,544, respectivamente; el gasto por depreciación de estos años asciende a $829,986 y$700,884, respectivamente.

Al 31 de diciembre de 2000, propiedades, planta y equipo incluye activos ociosos por un valor aproximado de $752,398, debido al cierretemporal de las operaciones productivas de diversas plantas localizadas en México, Centro América y Venezuela. La administración de laCompañía tiene la intención de utilizar estos activos en el corto plazo. En adición, la Compañía reconoció un importe de $43,575 porconcepto de cancelación de activos y estimación de baja de valor de activos ociosos.

8. INTANGIBLES, NETO

Intangibles, neto se compone de lo siguiente:

2000 1999

Contratos de no competencia $ 697,410 $ 683,321

Gastos preoperativos 420,573 440,657

Costos de emisión de deuda 124,176 158,322

Patentes y marcas 175,639 125,384

Investigación de nuevos proyectos 93,526 84,591

Otros 59,597 57,528

1,570,921 1,549,803

Amortización acumulada (330,490 ) (242,792)

$ 1,240,431 $ 1,307,011

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Emisión de Eurobonos en dólares americanos con vencimiento en octubre de 2007

e intereses pagaderos semestralmente del 7.625% anual

Préstamo bancario en dólares americanos con vencimientos en 2002 e intereses

mensuales o trimestrales a la tasa Libor mas 3.25% anual

Préstamo bancario en dólares americanos amparados con líneas de crédito

revolventes con vencimiento en 2003. Las disposiciones causan intereses

mensuales a la tasa Libor mas 1.35% a 1.75% anual

Préstamo bancario en dólares americanos amparado con una línea de crédito

revolvente comprometida que vence en 2001. Las disposiciones causan intereses

mensual o trimestralmente a tasas variables (7.56% y 6.94% anual al 31 de diciembre

de 2000 y 1999, respectivamente)

Préstamos a corto plazo revolventes en dólares americanos con intereses a tasas

variables pagaderos mensualmente

$ 2,400,000 $ 2,524,625

1,920,000 2,019,700

645,120 -

576,000 1,211,820

529,440 95,936

8. INTANGIBLES, NETO-(Continúa)

Los gastos de investigación y desarrollo se cargan a gastos conforme se incurren y ascienden a $139,474 y $167,012 por los años

terminados al 31 de diciembre de 2000 y 1999, respectivamente. La amortización de gastos preoperativos cargada a resultados por los

años terminados al 31 de diciembre de 2000 y 1999, asciende a $32,983 y $26,054, respectivamente.

En adición durante el año 2000, la Compañía canceló ciertos gastos preoperativos por un importe de $22,279 en otros gastos, debido a

que la Compañía determinó que los montos de dichos activos no serían recuperados en el futuro.

9. OTROS ACTIVOS

Otros activos se integra de lo siguiente:

2000 1999

Fondos de inversión para investigación y desarrollo de tecnología $ 190,866 $ 193,791

Impuesto al activo por recuperar a largo plazo 88,602 -

Documentos por cobrar a largo plazo 32,184 44,704

Partes relacionadas - 81,917

Depósitos en garantía 13,810 15,683

Membresías en clubes 20,681 18,206

$ 346,143 $ 354,301

10. PRESTAMOS BANCARIOS Y DEUDA A LARGO PLAZO

Los préstamos bancarios y la deuda a largo plazo se analizan como sigue:

2000 1999

La Compañía tiene contratadas líneas de crédito a largo plazo (de 2 a 3 años) por un monto máximo de $539 millones de dólares

americanos ($5,174,400 miles de pesos) y con tasas de interés variable, de los cuales $379 millones de dólares americanos ($3,642,240

miles de pesos) están disponibles al 31 de diciembre de 2000. Se incluye una línea de crédito comprometida por $120 millones de dólares

($1,152,000 miles de pesos), la cual requiere el pago anual de una comisión de 1/2% de las cantidades no utilizadas.

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345,600 686,698

312,586 340,865

172,888 191,438

120,718 97,899

81,090 178,380

6,701 7,585

4,985 9,528

- 31,558

- 21,234

7,115,128 7,417,266

(650,154) (215,124)

(628,001) (108,912)

$ 5,836,973 $ 7,093,230

Préstamo bancario en dólares americanos amparado con una línea de crédito con

vencimiento en 2003. Las disposiciones causan intereses pagaderos

trimestralmente a la tasa Prime (9.5% al 31 de diciembre de 2000) o Libor mas un

incremento entre 0.21% a 0.60% (6.94% al 31 de diciembre de 2000)

Préstamos en dólares americanos con intereses pagaderos trimestralmente entre

4.90 % y 7.96 % anual y vencimientos anuales entre 2000 y 2009. Algunos de estos

préstamos han sido garantizados con activos fijos e inventarios de subsidiarias

con valor aproximado de $208,166

Documentos por pagar en dólares americanos con vencimientos anuales entre

2000 y 2004 e intereses del 7.5% anual pagaderos trimestralmente

Préstamo de corto plazo en dólares americanos con intereses a la tasa de Libor

mas 4.5% y 5.5% para 2000 y 1999, respectivamente, pagaderos mensual o

semestralmente

Préstamos en dólares americanos con intereses pagaderos trimestralmente del

8.38% al 8.44% anual y vencimientos entre 2001 y 2007

Préstamos en dólares americanos con intereses pagaderos semestralmente a

tasas variables y vencimiento en el 2006

Préstamo en bolívares de Venezuela con vencimientos en 2001 e intereses

mensuales a tasas variables (11.79% anual al 31 de diciembre de 2000)

Préstamos en dólares americanos con vencimiento en junio de 2002 e intereses

pagaderos a la tasa de Libor más 4.5% anual

Préstamos a corto plazo en lempiras de Honduras con intereses pagaderos a tasas

variables del 21% al 25% anual

Préstamos bancarios a corto plazo

Porción circulante de la deuda a largo plazo

Deuda a largo plazo

10. PRESTAMOS BANCARIOS Y DEUDA A LARGO PLAZO-(Continúa)2000 1999

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10. PRESTAMOS BANCARIOS Y DEUDA A LARGO PLAZO-(Continúa)

El pago de dividendos puede verse restringido al incumplir ciertas razones financieras y otros requisitos de algunos contratos definanciamiento. Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía está en cumplimiento con las razones financieras y otros requisitos.

Al 31 de diciembre de 2000, los vencimientos anuales de la deuda a largo plazo son los siguientes:

Año Importe

2002 $ 2,029,4732003 378,9352004 736,5172005 26,4942006 en adelante 2,665,554

$ 5,836,973

11. PRIMA DE ANTIGÜEDAD Y PLAN DE AHORRO

La prima de antigüedad a que tienen derecho los trabajadores al retiro es determinada por actuarios independientes basándoseprincipalmente en los años de servicio, edad y remuneración de los trabajadores. La Compañía tiene constituidos fideicomisosirrevocables a favor de los trabajadores a los que aporta recursos para hacer frente a esta obligación.

Los componentes del costo neto por prima de antigüedad por los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999, consisten en losiguiente:

2000 1999

Costo laboral $ 2,386 $ 2,626Costo financiero 592 577Rendimiento del fondo (1,583 ) (749)Amortización neta 1,174 (1,567)Costo neto del año $ 2,569 $ 887

A continuación se muestra la situación del plan:2000 1999

Valor presente de la obligación acumulada por:Beneficios adquiridos $ (6,433) $ (4,980)Beneficios futuros (6,442) (6,054)

(12,875) (11,034)Exceso de la obligación por beneficios proyectados sobre la obligación acumulada (4,104) (4,508)Obligación por beneficios proyectados (16,979) (15,542)Activos del plan a valor de mercado (fondos en fideicomiso) 14,109 15,125(Insuficiencia) exceso de los activos del plan sobre la obligación por beneficios proyectados (2,870) (417)

Partidas pendientes de amortizar en 17 años:Variaciones en supuestos y ajustes por experiencia (77) (2,256)Pasivo neto de transición 747 508Costo de servicios pasados y modificaciones al plan (16) (373)Ajuste requerido para reconocer el pasivo mínimo requerido (1,609) -

Pasivo neto proyectado $ (3,825) $ (2,538)

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11. PRIMA DE ANTIGÜEDAD Y PLAN DE AHORRO-(Continúa)

El movimiento anual de la obligación por beneficios proyectados y de los activos del plan (fondos en fideicomiso), se resume como sigue:

2000 1999

Obligación por beneficios proyectados al inicio del año $ 15,542 $ 12,462

Efecto de la inflación en el saldo inicial 902 1,017

Costo laboral 2,386 2,626

Costo financiero 592 577

Beneficios pagados (3,293 ) (95)

Pérdida actuarial 850 (1,045)

Obligación por beneficios proyectados al final del año $ 16,979 $ 15,542

Valor de mercado de los activos del plan al inicio del año $ 15,125 $ 13,812

Efecto de la inflación en el saldo inicial 371 1,010

Rendimientos del fondo 1,583 749

Beneficios pagados (2,970 ) (446)

Valor de mercado de los activos del plan al final del año $ 14,109 $ 15,125

Los principales supuestos (tasa promedio ponderada neta de inflación esperada) utilizados para determinar el costo de la prima de

antigüedad fueron los siguientes:

2000 1999

Tasa de descuento 4.0% 4.0%

Tasa de incremento futuro en niveles de compensación 2.0% 2.0%

Tasa de rendimiento esperado de los activos del plan 5.0% 5.0%

Tasa de inflación 8.0% 8.0%

En los Estados Unidos de América, la Compañía tiene planes de ahorro e inversión que incorporan contribuciones de empleados en forma

voluntaria 401(K) y contribuciones de la subsidiarias de ese país. En los años 2000 y 1999, el total de gastos derivados de este plan

asciende a $2,098 y $1,918 miles de dólares, respectivamente ($20,141 y $18,413 miles de pesos).

En Venezuela, la Compañía registra un pasivo para las indemnizaciones por antigüedad y por despidos injustificados que señala la Ley

Orgánica del Trabajo y que se considera un derecho adquirido por los trabajadores, el cual asciende a $13,642 y $14,254 al 31 de diciembre

de 2000 y 1999, respectivamente.

En Centro América las compensaciones que se van acumulando a favor de los empleados según el tiempo de servicio, de acuerdo con las

disposiciones de la legislación laboral de Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala, pueden llegar a serles pagadas en

caso de muerte, jubilación o despido sin causa justificada. La Compañía registra una provisión de un 8.33% sobre los salarios pagados, y

el pasivo por este concepto asciende a $5,733 y $13,043 al 31 de diciembre de 2000 y 1999, respectivamente.

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12. CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS

En México, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público ha observado ciertas deducciones cuyo efecto en el impuesto sobre la renta

de años anteriores asciende a $6,937 más la actualización, multas y recargos correspondientes. En los Estados Unidos de América, la

Compañía está involucrada en ciertas demandas no resueltas que surgen en el curso ordinario del negocio. En opinión de la

Compañía, no se espera que la resolución de estas demandas tengan un efecto adverso significativo en su situación financiera y

resultados de operación.

La Compañía celebró contratos de venta y arrendamiento de varios equipos de producción localizados en sus plantas en los Estados

Unidos de América, en los que tiene opción de compra de esos equipos al término de los contratos y una opción de compra en forma

anticipada que le permite adquirir los equipos a su valor de mercado aproximadamente al 75% del valor establecido en el contrato. Los

contratos relativos se registran como arrendamiento operativo.

Los gastos por renta fueron de aproximadamente $412,376 y $377,703 en los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999,

respectivamente.

Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía tiene compromisos derivados de contratos de arrendamiento a largo plazo de instalaciones

y equipo hasta el año 2011. Las rentas futuras mínimas anuales ascienden a $143,638 miles de dólares ($1,378,924 miles de pesos) y

son como sigue:

Dólares americanos (miles)

Año Instalaciones Equipo Total

2001 U.S. $ 7,663 U.S. $ 28,369 U.S. $ 36,032

2002 6,356 21,887 28,243

2003 4,920 16,650 21,570

2004 3,388 14,400 17,788

2005 2,213 14,949 17,162

2006 en adelante 3,719 19,124 22,843

U.S. $ 28,259 U.S. $ 115,379 U.S.$ 143,638

$ 271,286 $ 1,107,638 $1,378,924

Al 31 de diciembre de 2000, en los Estados Unidos de América, la Compañía tiene compromisos para comprar grano y otras materias

primas por aproximadamente $62 millones de dólares americanos ($595,306 miles de pesos), que serán entregados durante 2001.

Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía tiene compromisos para comprar maquinaria y equipo por aproximadamente $660 miles de

dólares americanos ($6,336 miles de pesos).

La Compañía tiene inversiones temporales restringidas por $6,337 y $6,783 al 31 de diciembre de 2000 y 1999, respectivamente,

las cuales incluyen fondos remanentes de la emisión de bonos industriales exentos de impuestos en los Estados Unidos por

$1,632 ($170 miles de dólares americanos) que están disponibles para cubrir los intereses de los saldos de estos bonos y para 1999

se incluían además $1,773 ($53,897 miles de colones) correspondientes a un depósito a plazo fijo, como garantía de cumplimiento

para la compra de maíz blanco en Centro América.

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12. CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS-(Continúa)

Para reducir el riesgo por fluctuaciones en los precios del maíz, trigo y aceite de soja, la Compañía tiene la política de proteger la compra

de una parte de sus necesidades de producción de estos productos por medio de la compra de contratos de futuros de mercancías. La

amortización de las pérdidas diferidas registradas en el costo de ventas, al 31 de diciembre de 2000 y 1999 son de $21,869 y $49,462,

respectivamente. Las pérdidas diferidas que forman parte del saldo de inventarios al 31 de diciembre de 2000 y 1999 son de $23,789 y

$23,004, respectivamente. Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía no tiene contratos de futuros.

En septiembre de 2000, en los Estados Unidos de América, la Compañía tuvo conocimiento de que algunos de sus productos elaborados

con maíz amarillo contenían un organismo modificado genéticamente, denominado Starlink, el cual no está aprobado para consumo

humano por las agencias gubernamentales de ese país. Por este motivo, la Compañía tomó la decisión de efectuar voluntariamente el

retiro del mercado de todos sus productos elaborados con maíz amarillo y suspender la producción de los mismos. Derivado del retiro

de los productos, la Compañía ha incurrido en costos relacionados con inventarios de materia prima y productos terminados que no

serán ofrecidos para venta, devoluciones de ventas a crédito de estos productos o intercambio por productos elaborados con maíz

blanco, material de empaque no utilizable, honorarios de pruebas de laboratorio y honorarios legales y de consultoría. En adición, al 31

de diciembre de 2000, la Compañía también tenía compromisos para compras de maíz amarillo por $13,154 miles de dólares americanos

($126,278 miles de pesos), sobre los cuales se está negociando su cancelación o sustitución por maíz blanco. Basados en conversaciones

con la empresa que desarrollo el componente Starlink y en base a las coberturas de seguros, la administración de la Compañía cree que

los desembolsos ocasionados por este problema, incluidos en cuentas por cobrar por $208,646 serán recuperados.

Como resultado de la posible contaminación de Starlink, recientemente se han interpuesto contra la Compañía demandas en las cuales

los demandantes reclaman daños por consumir productos elaborados con maíz amarillo que se supone contiene Starlink. La Compañía

cree que estas demandas no tienen fundamento y pretende defenderse fuertemente en contra de ellas.

13. CAPITAL CONTABLE

A) Capital social

La Asamblea General Ordinaria de Accionistas del 28 de abril de 1999, acordó emitir 5,882,717 acciones de capital social como

resultado de una capitalización de utilidades retenidas por $117,899.

La Asamblea General de Accionistas del 19 de agosto de 1999, aprobó la emisión de 97,139,425 acciones, de las cuales 89,770,216 fueron

totalmente suscritas y pagadas; las restantes 7,369,209 acciones se tenían en tesorería, con un plazo para ser ofertadas hasta

diciembre de 2000. Al 31 de diciembre de 2000 estas acciones fueron canceladas.

Al 31 de diciembre de 2000, el capital social de la Compañía está representado por 438,776,086 acciones nominativas comunes Serie

“B”, sin expresión de valor nominal, correspondientes a la porción fija sin derecho a retiro totalmente suscritas y pagadas y 13,773,866

acciones en tesorería (436,462,336 acciones suscritas y pagadas y 23,456,825 acciones en tesorería al 31 de diciembre de 1999).

B) Plan de opción de compra de acciones para ejecutivos

Gruma, S.A. de C.V. ha establecido, a través de un fideicomiso irrevocable, un “Plan de Opción de Compra de Acciones para Ejecutivos”,

destinando hasta la fecha 5,422,519 acciones representativas del capital social, las cuales están suscritas y pagadas; bajo este plan

las acciones son otorgadas a los ejecutivos, con derecho a los dividendos de las acciones durante la vigencia del plan, el cual

comprende hasta seis años a partir de la fecha de ingreso.

Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía tiene otorgadas 1,348,346 acciones Serie “B” bajo este plan, cuyos contratos culminan el

31 de diciembre de 2001, 2002 y 2003 por 703,962, 414,384 y 230,000 acciones, respectivamente.

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13. CAPITAL CONTABLE-(Continúa)

Durante el período de este plan, la Compañía reconoce como gasto, por el método de línea recta, el valor de mercado de las acciones

en la fecha de su asignación. El monto reconocido como gasto en los resultados de los años terminados el 31 de diciembre de 2000

y 1999, asciende a $3,208 y $8,585, respectivamente.

C) Utilidades retenidas

La utilidad neta del año está sujeta a la separación de un 5% para incrementar la reserva legal, incluida en utilidades retenidas, hasta

que ésta sea igual a la quinta parte del capital social pagado.

El pago de dividendos contra utilidades retenidas que no hayan sido previamente gravadas con el impuesto sobre la renta, causarán

un impuesto a cargo de la Compañía equivalente al 53.85% del dividendo pagado. En adición, el pago de dividendos a personas físicas

o residentes en el extranjero está sujeto a una retención máxima de impuesto equivalente al 7.69%.

D) Recompra de acciones propias

La Asamblea de Accionistas autorizó crear una reserva para adquisición de acciones propias por $650,000; no podrán adquirirse

acciones propias que excedan del 5% de acciones del capital social. Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía ha efectuado compras

netas por 13,773,866 acciones propias con valor de mercado de esa fecha de $103,855.

En septiembre de 2000, la Compañía realizó una operación de intercambio de flujos de dinero conocida como Swaps con una

institución financiera en México, sobre 4,500,000 acciones propias con un importe total de $3,887 miles de dólares americanos,

que vence en septiembre de 2001, fecha en la que la Compañía tiene la opción de recomprar las acciones al precio de mercado en

esa fecha. Al vencimiento del contrato la Compañía pagará o recibirá la diferencia del valor de las acciones según el precio

pactado y el precio de mercado, el que fuera mayor. La Compañía está obligada a pagar en la fecha de vencimiento el 10.25% sobre

el importe total en la fecha de contratación.

E) Conversión de entidades extranjeras

El rubro de “Conversión de Entidades Extranjeras” se integra como sigue:

2000 1999

$ 386,866 $ 485,037

(239,032 ) (239,885 )

46,167 132,464

$ 194,001 $ 377,616

Efecto acumulado por la conversión de la inversión neta de apertura

en subsidiarias extranjeras

Efecto por la conversión de las cuentas de capital al tipo de cambio

del cierre del año

Diferencias cambiarias derivadas de financiamientos en moneda

extranjera registrados como cobertura natural para las inversiones

en subsidiarias extranjeras

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13. CAPITAL CONTABLE-(Continúa)

F) Efectos de la inflación

Al 31 de diciembre de 2000, el capital contable mayoritario se integra como sigue:

Nominal Actualización Total

Capital social $ 4,266,883 $ 5,115,802 $ 9,382,685

Prima en venta de acciones 1,193,708 1,626,916 2,820,624

Insuficiencia en la actualización del capital - (9,859,511) (9,859,511)

Efecto acumulado por cambio contable para el registro del impuesto

sobre la renta y participación de utilidades al personal diferidos (156,322) (11,661) (167,983)

Utilidades retenidas de años anteriores 2,040,687 4,328,610 6,369,297

Utilidad neta del año 229,479 3,393 232,872

Conversión de entidades extranjeras 176,687 17,314 194,001

$ 7,751,122 $ 1,220,863 $ 8,971,985

G) Valor fiscal del capital social y utilidades retenidas

Al 31 de diciembre de 2000, los valores fiscales actualizados del capital social y de las utilidades retenidas ascienden a $7,773,765 y$40,834, respectivamente.

14. OTROS GASTOS, NETO

Otros gastos, neto se analiza como sigue:

2000 1999

Gastos de implementación de software $ (33,417 ) $ (87,843 )

Gastos de reorganización (45,202 ) (17,409 )

Amortización de excesos, neto 282,671 28,340

Amortización de otros diferidos (73,179 ) (124,727 )

Cancelación de activos y estimación por baja de valor en activos ociosos (Nota 7) (43,575 ) -

Cancelación de gastos properativos y otros (Nota 8) (22,279 ) -

Otros (34,332 ) 31,304

$ 30,687 $ (170,335 )

Durante 2000 y 1999 la Compañía registró gastos de reorganización, los que incluyen indemnizaciones al personal, gastos varios por

cierres de plantas y gastos de relocalización de ciertas plantas de tortilla en los Estados Unidos de América. Adicionalmente, la

Compañía ha registrado los honorarios de consultores externos relativos a la reorganización estratégica del corporativo.

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15. IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR), IMPUESTO AL ACTIVO (IMPAC) Y PARTICIPACION DE UTILIDADES AL PERSONAL (PTU)

A) Regimen de ISR e IMPAC

En México, Gruma está autorizada a presentar declaraciones anuales consolidadas de ISR e IMPAC, que consisten principalmente en

determinar el impuesto anual incluyendo el de la Compañía y a todas las subsidiarias mexicanas controladas. La aplicación de este

régimen tiene el efecto de diferir el pago de ISR causado por aproximadamente $109,304 y $93,364, que reduce la provisión del ISR

causado para los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999 en estas cantidades, respectivamente. A partir de 1999, el

régimen de consolidación fiscal limita la consolidación al 60% de la participación accionaria en las subsidiarias.

De acuerdo con la legislación fiscal vigente, las empresas mexicanas deben pagar el impuesto que resulte mayor entre el ISR e IMPAC.

El IMPAC es determinado aplicando el 1.8% sobre el valor promedio de los activos de las subsidiarias mexicanas de la Compañía, menos

ciertos pasivos. Los pagos de IMPAC, son recuperables contra el exceso de ISR sobre IMPAC de los tres años anteriores y de los diez

años subsecuentes.

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999, el IMPAC causado asciende a $82,603 y $87,542, respectivamente.

B) Conciliación entre resultados contables y fiscales

En México, entre los criterios contables y fiscales existen partidas que originan que la tasa real de ISR del año, sea diferente a la tasa

legal (35%). Las diferencias que originan este efecto corresponden a diferencias permanentes, principalmente por los conceptos que

se registran para reflejar los efectos de la inflación

Para los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999, la conciliación entre los importes a la tasa legal y la tasa efectiva de ISR

se muestran a continuación:

2000 1999

ISR con la tasa legal (35%) $ 127,846 $ 445

Diferencias en impuestos de subsidiarias extranjeras (28,231) (8,558)

Diferencias entre los valores contables y fiscales de:

Compras de inventarios, costos de mano de obra y costos fijos contra costo de ventas (6,638) 35,899

Gastos y productos financieros y efectos de inflación 53,617 135,133

Amortización de ingresos contables no fiscales (66,563) -

Gastos capitalizados deducibles para efectos fiscales - (56,661)

Provisiones de gastos que pudieran ser deducibles para efectos fiscales 1,460 11,652

Deducción de aportaciones a fondos de investigación y desarrollo - (748)

Actualización de pérdidas fiscales (66,372) -

Impuesto al activo - 94,070

Pérdidas de subsidiarias mexicanas no utilizadas para consolidación fiscal 73,388 153,379

Otros (66,986) (98,054)

ISR con la tasa efectiva (5.9%) $ 21,521 $ 266,557

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15. IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR), IMPUESTO AL ACTIVO (IMPAC) Y PARTICIPACION DE UTILIDADES AL PERSONAL (PTU)-(Continúa)

Al 31 de diciembre de 2000, la determinación del ISR y PTU diferidos y las principales diferencias que le dan origen, se resumen como sigue:

Impuesto Participación

sobre la de utilidades

renta al personal

Provisiones de pasivo $ (117,455) $ (17,774)

Pérdidas fiscales por amortizar y otros créditos fiscales (897,465) -

Impuesto al activo por recuperar (498,516) -

Intangibles por operaciones entre compañías afiliadas (277,149)

Otros (68,474) -

(1,859,059) (17,774)

Propiedades, planta y equipo, neto 1,544,714 24,092

Inventarios 379,720 36,750

Activos intangibles y otros 126,477 6,996

Inversión en asociación en participación y en acciones de asociada 185,702 -

$ 2,236,613 $ 67,838

Pasivo neto por ISR y PTU diferidos al 31 de diciembre de 2000 $ (377,554) $ (50,064)

C) Pérdidas fiscales por amortizar e IMPAC por recuperar

Al 31 de diciembre de 2000, la Compañía tiene, en México, pérdidas fiscales consolidadas por amortizar que asciendenaproximadamente a $1,447,026, las cuales podrán reducir las utilidades gravables para ISR de los años siguientes, e IMPAC quepuede ser recuperado, en la medida que la Compañía cause ISR en exceso del IMPAC, integrados como sigue:

Pérdidas

fiscales por IMPAC por

Año de caducidad amortizar recuperar

2002 $ - $ 32,418

2003 - 26,238

2004 675,618 32,418

2005 510,192 26,119

2006 hasta 2012 261,216 437,662

$ 1,447,026 $ 554,855

Al 31 de diciembre de 2000, algunas subsidiarias del extranjero tienen pérdidas fiscales por amortizar por aproximadamente $48,365

($5,038 miles de dólares americanos), que podrán reducir las utilidades gravables de los siguientes años de operación hasta el año

2014; $91,122 ($3,019 millones de colones) las cuales expiran en los años 2001 a 2003; $378,012 ($27,572 millones de bolívares) las cuales

vencen en los años 2001 y 2002.

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15. IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR), IMPUESTO AL ACTIVO (IMPAC) Y PARTICIPACION DE UTILIDADES AL PERSONAL (PTU)-(Continúa)

D) Participación de utilidades al personal (PTU)

En México, la PTU se determina individualmente para cada subsidiaria (no consolidado) aplicando el 10% sobre la utilidad gravable

determinada con bases similares a las del ISR, excepto que no se consideran los efectos de la inflación (componente inflacionario),

el gasto por depreciación y amortización se determina en base al costo de adquisición histórico y las utilidades y pérdidas

cambiarias se consideran en función a su exigibilidad.

16. MONEDAS EXTRANJERAS

A) Diferencias cambiarias

Por los años terminados al 31 de diciembre de 2000 y 1999, las fluctuaciones cambiarias de los activos y pasivos monetarios fueron

aplicadas contablemente como sigue:2000 1999

Diferencias cambiarias provenientes de financiamientos en moneda extranjera registradas

como cobertura económica de la inversión neta de subsidiarias extranjeras, aplicadas

directamente al capital contable como un efecto por conversión $ 46,167 $ 132,464

Diferencias cambiarias derivadas de operaciones en moneda extranjera aplicadas a los resultados (57,662) 85,077

$ (11,495) $ 217,541

B) Posición monetaria

Al 31 de diciembre de 2000 y 1999, los activos y pasivos monetarios denominados y pagaderos en dólares americanos, se

resumen a continuación:


2000 1999

En empresas ubicadas en México:

Activos $ 11,538 $ 17,373

Pasivos (689,002) (625,204)

Posición pasiva neta $ (677,464) $ (607,831)

En empresas ubicadas en el extranjero:

Activos $ 179,986 $ 147,811

Pasivos (280,290) (259,904)

Posición pasiva neta $ (100,304) $ (112,093)

Al 31 de diciembre de 2000 y 1999, para valuar en pesos los activos y pasivos anteriores se utilizaron los tipos de cambio de $9.60 y

$9.50 pesos por dólar americano, respectivamente. Al 16 de marzo de 2001, fecha de emisión de los estados financieros, el tipo de

cambio por dólar es de $9.62.

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16. MONEDAS EXTRANJERAS-(Continúa)

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999, las principales operaciones efectuadas por las subsidiarias mexicanas en

dólares americanos son:


2000 1999

Compras de maíz y otros inventarios $ 103,714 $ 68,906

Intereses pagados 58,621 2,900

Adquisiciones de planta y equipo 76 215

Servicios 292 109

$ 162,703 $ 72,130

Los activos incluidos en propiedades, planta y equipo en monedas extranjeras, son como sigue:

2000 1999

Moneda Tipo de Moneda Tipo de

extranjera cambio de extranjera cambio de

(miles) cierre (miles) cierre

Dólares americanos 441,788 9.60 415,530 9.50

Francos suizos 11,901 5.93 12,760 5.94

Marcos alemanes 31,616 4.57 34,300 4.87

Liras italianas 3,194,287 0.0046 3,456,351 0.0049

Pesetas españolas 659,062 0.0537 685,554 0.0573

Bolívares venezolanos 98,436,666 0.0137 71,598,513 0.0146

Colones costarricenses 31,204,172 0.0302 26,894,190 0.0318

17. INFORMACION POR SEGMENTO

Los segmentos a reportar por la Compañía son unidades estratégicas de negocio, las cuales ofrecen diferentes productos en distintas

regiones geográficas. Estas unidades de negocios se administran en forma independiente ya que cada negocio requiere tecnología y

estrategias de mercado distintas.

Los segmentos a reportar por la Compañía son:

• División de harina de maíz (México): su actividad consiste en la producción, distribución y venta de harina de maíz en México, la cual

se utiliza principalmente en la preparación de tortillas y otros productos relacionados.

• División de harina de maíz y tortilla empacada (Estados Unidos de América): produce y distribuye mas de 20 variedades de harina de

maíz que se usan para producir y distribuir diferentes tipos de tortillas y frituras de maíz en los Estados Unidos de América y Europa.

Las principales marcas son Mission y Guerrero.

• División de harina de maíz y otros granos (Venezuela): se dedica principalmente al procesamiento y comercialización de granos para

productos industriales y de consumo humano.

• División de pan y tortilla empacada (México): produce y distribuye tortilla, pan y otros productos relacionados.

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17. INFORMACION POR SEGMENTO-(Continúa)

• División de harina de trigo (México): su actividad es la producción y comercialización de harina de trigo en México.

• División de harina de maíz y productos relacionados (Centro América): produce harina de maíz, tortilla, frituras, pan y arroz, y cultiva

y vende palmito.

• El renglón de “otros” está representado por la división de tecnología y equipo, la cual conduce la investigación, desarrollo y

producción de equipo y maquinaria para la producción de harina de maíz y de tortilla, y en la construcción de las plantas de

producción de harina de maíz de la Compañía.

• El renglón de “otras partidas en conciliación” incluye los gastos corporativos y las eliminaciones de operaciones entre compañías.

Los precios de venta entre segmentos se determinan en base a precios de mercado. La Compañía evalúa el desempeño en función delresultado de operación de cada unidad de negocio.

Un resumen de los principales datos de la información financiera para cada segmento se muestra a continuación.

Información por segmento al 31 de diciembre de 2000:

Ventas netas Ventas netas

a clientes entre Utilidad de Depreciación

Segmentos externos compañías operación y amortización

Harina de Maíz (México) $ 4,739,392 $ 34,655 $ 524,738 $ 251,253

Harina de Maíz y tortilla empacada (Estados Unidos de América) 7,841,210 87 408,279 327,085

Harina de maíz y otros granos (Venezuela) 2,797,923 0 272,718 64,219

Pan y tortilla empacada (México) 345,143 23,878 (273,741) 125,133

Harina de Trigo (México) 1,349,037 18,703 (39,279) 65,943

Harina de Maíz y productos relacionados (Centro América) 1,063,476 0 28,462 41,554

Otros 30,788 503,817 (20,681) 9,831

Otras partidas en conciliación 32,076 (581,140) (87,167) (131,181)

Total $ 18,199,045 $ 0 $ 813,329 $ 753,837

Activos Pasivos Inversión en

Segmentos totales totales activos fijos

Harina de Maíz (México) $ 6,756,959 $ 1,464,872 $ 43,218

Harina de Maíz y tortilla empacada (Estados Unidos de América) 6,985,450 2,148,950 604,606

Harina de maíz y otros granos (Venezuela) 2,828,052 673,861 12,609

Pan y tortilla empacada (México) 1,168,756 387,032 (2,681)

Harina de Trigo (México) 1,908,543 317,514 326,157

Harina de Maíz y productos relacionados (Centro América) 1,354,278 238,479 202,837

Otros 507,051 102,678 (24,599)

Otras partidas en conciliación 315,016 4,721,940 332,297

Total $ 21,824,105 $ 10,055,326 $ 1,494,444

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Información por segmento al 31 de diciembre de 1999:

Ventas netas Ventas netas

a clientes entre Utilidad de Depreciación

Segmentos externos compañías operación y amortización

Harina de Maíz (México) $ 5,274,546 $ 66,162 $ 399,952 $ 252,682

Harina de Maíz y tortilla empacada (EUA) 7,463,916 60,469 488,195 275,157

Harina de maíz y otros granos (Venezuela) 1,349,013 0 25,015 103,897

Pan y tortilla empacada (México) 240,823 1,715 (262,383) 54,038

Harina de Trigo (México) 1,083,447 0 7,358 35,952

Harina de Maíz y productos relacionados (Centro América) 1,005,902 0 12,065 166,609

Otros 8,700 736,139 8,899 11,535

Otras partidas en conciliación 182,267 (864,485) (295,612) 77,681

Total $ 16,608,614 $ 0 $ 383,489 $ 977,551

Activos Pasivos Inversión en

Segmentos totales totales activos fijos

Harina de Maíz (México) $ 6,709,842 $ 824,600 $ 143,128

Harina de Maíz y tortilla empacada(EUA) 6,802,335 2,167,715 788,302

Harina de maíz y otros granos (Venezuela) 2,146,583 469,046 570,830

Pan y tortilla empacada (México) 1,309,850 157,413 161,324

Harina de Trigo (México) 1,683,867 427,917 138,142

Harina de Maíz y productos relacionados (Centro América) 1,410,751 354,055 275,499

Otros 1,186,812 108,328 (18,742)

Otras partidas en conciliación 1,037,217 5,158,358 530,193

Total $ 22,287,257 $ 9,667,432 $ 2,588,676

A continuación se presenta el detalle de otras partidas en conciliación de la utilidad de operación:

Otras partidas en conciliación 2000 1999

Gastos corporativos $ (116,162) $ (327,848)

Eliminaciones de operaciones entre compañías 28,995 32,236

Total $ (87,167) $ (295,612)

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Adicionalmente se presenta la información por segmento geográfico: 2000 % 1999 %

VENTAS NETAS:México $ 6,201,275 34 $ 6,186,938 37Estados Unidos 8,136,372 45 8,066,761 49Venezuela 2,797,923 15 1,349,013 8Centroamérica 1,063,475 6 1,005,902 6

$ 18,199,045 100 $ 16,608,614 100ACTIVOS IDENTIFICABLES:

México $ 10,634,759 49 $ 11,892,126 53Estados Unidos 7,007,016 32 6,837,797 31Venezuela 2,828,052 13 2,146,583 9Centroamérica 1,354,278 6 1,410,751 7

$ 21,824,105 100 $ 22,287,257 100INVERSION EN ACTIVO FIJO:

México $ 674,394 45 $ 980,065 38Estados Unidos 604,604 41 762,282 29Venezuela 12,609 1 570,830 22Centroamérica 202,837 13 275,499 11

$ 1,494,444 100 $ 2,588,676 100

18. INSTRUMENTOS FINANCIEROS

A) Valor de instrumentos financieros

El importe de efectivo e inversiones temporales, cuentas y documentos por cobrar e impuestos por recuperar, proveedores, préstamosbancarios a corto plazo, porción circulante de la deuda a largo plazo y pasivos acumulados y otras cuentas por pagar se aproximan asu valor razonable debido a lo corto de su fecha de vencimiento. Así mismo, el valor neto en libros de las cuentas y documentos porcobrar e impuestos por recuperar representa el flujo esperado de efectivo.

El valor de mercado estimado de los instrumentos financieros de la Compañía se presenta a continuación:

valor Valor

en libros de Mercado

Al 31 de diciembre de 2000:

Pasivos: Eurobonos en dólares americanos con intereses del 7.625 % anual $ 2,400,000 $ 2,291,040

Capital contable: operación de swap 36,181 35,833

Al 31 de diciembre de 1999:

Activos: Obligaciones convertibles de GFNorte $ 45,178 $ 45,353

Pasivos: Eurobonos en dólares americanos con intereses del 7.625 % anual $ 2,524,625 $ 2,320,888

Los valores de mercado anteriores fueron determinados por la Compañía de la siguiente manera:

El valor de las obligaciones convertibles de GFNorte en función de los precios de mercado cotizados para esta clase de instrumentos.

El valor de mercado de la deuda se estima en base a los precios de mercado cotizados para documentos similares o en base a lastasas de interés de deudas con vencimientos y términos similares vigentes en la Compañía.

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18. INSTRUMENTOS FINANCIEROS-(Continúa)

El valor de la operación de swap se estima en base al precio de la acción de la Compañía publicado en la Bolsa Mexicana de Valoresy a los términos establecidos en el contrato respectivo.

Los importes del resto de la deuda a largo plazo de la Compañía se aproximan a su valor de mercado.

B) Concentración de riesgo

Los instrumentos financieros que potencialmente son sujetos a una concentración de riesgo son principalmente efectivo einversiones temporales y cuentas por cobrar a clientes. La Compañía deposita e invierte sus excedentes de efectivo en prestigiadasinstituciones. La concentración de riesgo crediticio respecto a cuentas por cobrar es limitada, ya que la Compañía vende susproductos a un amplio número de clientes, en diferentes localidades de México, Estados Unidos de América, Centro y Sudamérica.

19. TRANSACCIONES CON PARTES RELACIONADAS

La Compañía es dueña del 11.1070% de las acciones del GFNorte, institución financiera mexicana. Dentro del curso normal delnegocio, la Compañía obtiene financiamientos a largo plazo de subsidiarias de GFNorte, a las tasas y términos vigentes en elmercado. Los intereses pagados a dicha institución y sus subsidiarias por los años terminados el 31 de diciembre de 2000 y 1999fueron de $3,347 y $23,002.

Al 31 de diciembre de 2000 y 1999, la Compañía ha hecho préstamos a corto plazo a sus accionistas mayoritarios, los cuales generanintereses a tasas de mercado sin fecha de vencimiento. Al 31 de diciembre de 2000 y 1999, las cuentas por cobrar a corto plazo por estasoperaciones ascienden a $137,950 y $65,990, respectivamente. Al 31 de diciembre de 1999, la Compañía tiene registrados documentos porcobrar a largo plazo con sus accionistas por $81,917, los cuales generan intereses a tasas de mercado y a tasa Libor mas 4%, convencimientos entre el 2002 y 2005.

Durante 2000 y 1999, la Compañía compró $75 y $62 millones de dólares ($720,172 y $625,725 de pesos) de ingredientes de inventario aADM, respectivamente.

20. EVENTO SUBSECUENTE

Durante febrero del 2001, la Compañía contrató un préstamo sindicado por $400 millones de dólares americanos ($3,880 millones depesos), cuyo vencimiento será en febrero de 2004. Este crédito tiene una amortización obligatoria de $100 millones de dólaresamericanos ($970 millones de pesos) la cual deberá ser liquidada a más tardar 24 meses después de la fecha de su disposición. Losrecursos netos obtenidos por la Compañía con este crédito, fueron utilizados para pagar pasivos de corto y mediano plazo. La tasa deinterés que devengará este crédito, de acuerdo con los términos y condiciones pactados, estarán en un rango de tasa Libor mas unincremento entre 1.25% y 2.875%.

21. NUEVOS PRONUNCIAMIENTOS CONTABLES

En febrero de 2000, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos emitió el Boletín C-2 “Instrumentos Financieros”, la vigencia de lasdisposiciones contenidas en este Boletín inicia el 1 de enero de 2001 y establece los lineamientos para la valuación, registro y revelaciónde la información relacionada con activos y pasivos financieros, incluyendo la contabilización de ciertas operaciones de cobertura. EsteBoletín requiere que todos los instrumentos financieros sean registrados en el estado de situación financiera a su valor de mercado yque la variaciones en el valor de mercado se registren como una ganancia o una pérdida en el estado de resultados. La administraciónde la Compañía esta evaluando el efecto en sus estados financieros por la aplicación de este Boletín.

En agosto de 2000, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos emitió el Boletín B-4 “Utilidad Integral” la cual se define como lautilidad o pérdida neta presentada en el estado de resultados del periodo que se esta informando mas aquellas partidas cuyo efecto endicho periodo, que por disposiciones específicas de algunos principios de contabilidad, se reflejen en el capital contable. Así mismo esteBoletín requiere que se revelen los componentes de la utilidad integral dentro de los estados financieros. La vigencia de lasdisposiciones contenidas en este Boletín inicia el 1 de enero de 2001, pero se recomienda su aplicación anticipada. La Compañía aplicaráestas disposiciones en el año 2001.

ENFOQUE EN PERSONAL MOTIVADO Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA

CON NUESTRA GENTE,

NUESTRA MAYOR FORTALEZA,

ESTAMOS EN LA RUTA DE

UN CRECIMIENTO RENTABLE

MIEMBROS DEL COMITÉ EJECUTIVO

JAIME COSTA LAVÍN, 47

Presidente de las Operaciones Latinoamericanas de GRUMA

El Sr. Costa entró a GRUMA como Presidente de las Operacio-

nes Latinoamericanas de la compañía en julio de 2000 y fue si-

multáneamente nombrado miembro del Comité Ejecutivo.

Antes de estar en GRUMA, fue Presidente de Coca Cola-FEMSA,

de Industrias LALA, y más recientemente, de Allied Domecq.

Tiene Diplomados en Mercadotecnia y en Alta Dirección del Ins-

tituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE)

y una Licenciatura en Administración de Empresas de la Univer-

sidad Iberoamericana.

G. IRWIN GORDON, 50

Presidente de las Operaciones de GRUMA en los

Estados Unidos y Europa

Antes de unirse a GRUMA en julio de 2000 como presidente de las

operaciones en Estados Unidos, el Sr. Gordon fue Presidente y

Director General de Operaciones de Suiza Foods Corporation.

Anterior a eso, fue Presidente y Director General de Operaciones

de Morning Star Group y Vicepresidente Ejecutivo de Planeación

y Mercadotecnia. Antes de unirse a Suiza Foods Corporation, ocu-

pó diversos puestos directivos en la empresa Frito-Lay Company.

Obtuvo su Licenciatura en Educación de la Universidad de British

Columbia en Vancouver, Canadá, y un certificado de Administra-

ción de la Universidad de Stanford en Palo Alto, California.

JAVIER VÉLEZ BAUTISTA, 44

Director de Finanzas y Coordinador Corporativo

El Sr. Vélez se unió a GRUMA en 1991 como Director de Finanzas y

Planeación de Gruma Corporation. Ha sido Director de Finanzas de

GRUMA desde 1995, y fue designado miembro del Comité Ejecutivo

en 1999. Antes de entrar a GRUMA, el Sr. Vélez dirigió una serie de

proyectos de finanzas internacionales y de estrategia corporativa

para Booz-Allen & Hamilton. Obtuvo su Maestría en Administración

de Empresas en la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsyl-

vania y su título de Ingeniero Industrial en la Universidad Iberoa-

mericana en la Ciudad de México.

fun

cion

ario

s y

con

seje

ros

de

GR

UM

A59

fun

cion

ario

s y

con

seje

ros

de

GR

UM

A60

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

1 La clasificación de los miembros del Consejo de Administración es en base al Código de Mejores Prácticas Corporativas, emitido por un comité nombrado por el Consejo Coordinador Empresarial en México

ROBERTO GONZÁLEZ BARRERA, 70 Elegido en abril de 1994 (patrimonial, relacionado)1

El Sr. González Barrera es fundador y Presidente del Consejo de GRUMA. También ha sido accionista y Presidente del Consejo de Grupo Financiero Banorte, S.A. de C.V. desde 1992. El Sr. González esfundador y Presidente del Patronato para el Fomento Educativo y Asis-tencial de Cerralvo A.B.P, institución de desarrollo regional. Además,participa en otras organizaciones culturales y de desarrollo social.

G. ALLEN ANDREAS, 57Elegido en septiembre de 1996 (patrimonial, independiente)El Sr. Andreas es el Presidente de Consejo de Archer-Daniels-Midland(ADM) y Presidente del Comité Ejecutivo de ADM.Ha ocupado diversos cargos en ADM desde su ingreso en 1973, inclu-yendo la posición de Director de Finanzas de las Operaciones Euro-peas y Vicepresidente y Asesor del Comité Ejecutivo. Antes de unir-se a ADM, el Sr. Andreas fue abogado del Departamento del Tesorode los Estados Unidos. Es miembro del Consejo Supervisor del A.C.Toepfer International Group, de la Comisión Trilateral, del ConsejoInternacional de Agricultura, Alimentación y Comercio, entre otrosorganismos. Es además miembro de la Barra de la Suprema Cortede Justicia del Estado de Colorado. Tiene una Licenciatura de laUniversidad de Valparaíso y un Doctorado en Derecho de la Escuelade Derecho de la Universidad de Valparaíso.

ROBERTO GONZÁLEZ MORENO, 48

Elegido en abril de 1994 (patrimonial, relacionado)El Sr. González es el Director General y Presidente de Consejo de Cor-

poración Noble, S.A. de C.V., y Noble Marketing International, Inc.Antes de ocupar estos cargos, tuvo diversos puestos directivos den-tro de GRUMA, incluyendo Director de Operaciones y Director de laDivisión Alimentos de GRUMA. También fue Presidente de RGM Inc.,Exportaciones El Parian, S.A., de 1983 a 1986. Tiene una Licenciaturaen Administración de empresas de la Universidad de Monterrey yuna Maestría en Administración de Empresas de la Escuela de Gra-duados en Administración de Negocios de la Universidad de Cornell.

CRAIG L HAMLIN, 55 Elegido en septiembre de 1996 (patrimonial, independiente)El Sr. Hamlin es el Vicepresidente Senior de ADM. Anteriormente había ocupado cargos como Vicepresidente del Grupo Corporati-vo de ADM y Presidente de ADM Milling Company. Actualmentees Consejero de United Grain Growers, AMD/Riceland Joint Ven-ture, y del American Institute of Baking. Tiene una Licenciaturade la Universidad de Friends y asistió a la Escuela de Graduadosde la Universidad Estatal de Wichita en Wichita, Kansas.

CARLOS HANK RHON, 53 Elegido en abril de 1994 (relacionado)El Sr. Hank es Presidente del Consejo y Director General de GRUPOHERMES. Es además Presidente del Consejo y principal accionistadel Grupo Financiero Interacciones, S.A. de C.V. El Sr. Hank es actual-mente Consejero de Grupo Tribasa, S.A. de C.V., Grupo FinancieroBanorte, S.A. de C.V., y Mercedes Benz México S.A. de C.V. Su títuloen Ingeniería es de la Universidad Nacional Autónoma de México.

PRESIDENTERoberto González Barrera

COMISARIOHugo Lara Silva

SECRETARIOSalvador Vargas Guajardo

CONSEJEROS PROPIETARIOS

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ROBERTO HERNÁNDEZ RAMÍREZ, 59 Elegido en abril de 1994 (independiente)El Sr. Hernández es Presidente del Consejo y Director General delBanco Nacional de México, S.A. Es además, Presidente del Consejo deAcciones y Valores de México y de los siete Fondos de Inversión manejados por Accival. Es Consejero de Grupo Televisa, S.A. de C.V.,Ingenieros Civiles Asociados, S.A. (ICA), Grupo Modelo, S.A. de C.V., yMüenchener de México, S.A. de C.V. Ha sido Presidente de los Conse-jos Directivos de la Bolsa Mexicana de Valores, de la Universidad Ibe-roamericana y de la Asociación Nacional de Banqueros de México. SuLicenciatura en Administración es de la Universidad Iberoamericana.

JUAN MANUEL LEY LÓPEZ, 68Elegido en abril de 1994 (independiente)El Sr. Ley es Presidente del Consejo y Director General de Grupo Leyy Director General de Casa Ley, S.A. de C.V. Además es el Presidentedel Consejo Consultivo de Sinaloa y Baja California y de la Asocia-ción Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales ymiembro del Consejo del Grupo Financiero Banamex-Accival S.A de C.V. Asistió al programa de Alta Administración Intensiva en laEscuela de Negocios de la Universidad de San Diego y al Programade Alta Dirección de Empresas del IPADE, además de otros cursosen administración de empresas.

EDUARDO LIVAS CANTÚ, 58Elegido en abril de 1994 (independiente)El Sr. Livas fue Director General de GRUMA y GIMSA de 1994 a1999. También ha sido Consejero del Grupo Financiero Banorte,S.A. de C.V. desde 1999. Actualmente, es asesor del Presidente delConsejo de GRUMA y consultor de otras compañías sobre aspec-tos financieros y asuntos estratégicos, planeación de sucesio-nes, fusiones y adquisiciones. Tiene un Doctorado en Economíade la Universidad de Texas en Austin, y una Licenciatura en Dere-cho de la Universidad Autónoma de Nuevo León.

BERNARDO QUINTANA ISAAC, 59Elegido en abril de 1995 (independiente)El Sr. Quintana es el Presidente del Consejo de Administración delas empresas que integran Ingenieros Civiles Asociados (ICA).También es Consejero de varias compañías e instituciones banca-

rias entre las que figura el Banco Nacional de México, S.A. Fue Vi-cepresidente Ejecutivo del Sector Industrial y Vicepresidente de laDivisión de Turismo y Desarrollo Urbano de Grupo ICA. Su título deIngeniero Civil es de la Universidad Nacional Autónoma de Méxicoy su Maestría en Administración es de la Universidad de Californiaen Los Angeles, California.

ALFONSO ROMO GARZA, 50 Elegido en abril de 1994 (independiente)El Sr. Romo es Presidente del Consejo y Director General de PulsarInternacional, empresa que fundó él mismo en 1981. Es ConsejeroExterno del Banco Mundial para Latinoamérica y el Caribe y esConsejero de varias compañías nacionales e internacionales. Su título de Ingeniero Agrónomo es del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

ADRIÁN SADA GONZÁLEZ, 56Elegido en abril de 1994 (independiente)El Sr. Sada es el Presidente del Consejo de Vitro, S.A. de C.V. Fue Presi-dente del Consejo de Administración de Grupo Financiero Serfín, S.A.de C.V., de 1992 a 1999. También es Consejero de ALFA, Cydsa, RegioEmpresas, y del Consejo Ejecutivo Latinoamericano de la Escuela deFinanzas Wharton de la Universidad de Pennsylvania. Tiene una Licen-ciatura en Ciencias y Administración de Empresas de la Universidadde Georgetown y Maestrías en Administración de la Universidad deStatyclyde y de la Escuela Wharton. También asistió al Programa deAdministración Avanzada de la Universidad de Harvard.

CONSEJEROS SUPLENTES

JUAN DIEZ-CANEDO RUÍZ

EDGAR VALVERDE RUBIZEWSKY

OTHÓN RUÍZ MONTEMAYOR

JAVIER VÉLEZ BAUTISTA

ROMAN MARTÍNEZ MÉNDEZ

JUAN ANTONIO QUIROGA GARCÍA

RICARDO ÁLVAREZ-TOSTADO PENELLA

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DIRECTORES CORPORATIVOS DIRECTORES OPERATIVOS

MANUEL DE JESÚS RUBIO PORTILLA, 73Director Técnico CorporativoDesde 1965, fecha de su ingreso a GRUMA, ocupa elpuesto de Director Técnico Corporativo de GRUMA.Durante este tiempo ha desarrollado y registrado 40patentes tanto de proceso como de maquinaria en laindustria de la tortilla. Es egresado de la carrera de Ingeniería Química con grado en Maestría, y en Inge-niería Mecánica por la Universidad de Oriente de Santiago de Cuba.

JUAN ANTONIO QUIROGA GARCÍA, 51Director Corporativo de Administración y AuditoríaIngresó a GRUMA en 1973. Se ha desempeñado en diversos cargos, tales como Director de Administra-ción y Finanzas en nuestras operaciones en Centroa-mérica hasta 1988, y como Subdirector Corporativo de Administración en Gruma Corporation de 1988 a1998. A partir de 1999, ocupa la posición de DirectorCorporativo de Administración y Auditoría. Recibió el título de Contador Público por la Universidad Autó-noma de Nuevo León.

SALVADOR VARGAS GUAJARDO, 48Director Jurídico CorporativoEn 1996 se incorpora a GRUMA como Director JurídicoCorporativo. Es Licenciado en Derecho por parte de laUniversidad de Monterrey y Doctor en Derecho Mercan-til por la Universidad Complutense de Madrid, España.Posee el grado de Maestría en Derecho Corporativo e Internacional por la Universidad de Illinois y la Maestríaen Derecho Comparado por la Universidad de New York.

LEONEL GARZA RAMÍREZ, 51Director Corporativo de Abastecimientos En 1975 se incorpora a GRUMA como Gerente de Cali-dad y Conservación de Maíz, posición que ocupó hastasu retiro de la compañía en 1981. En 1991 se reincorpo-ra a GRUMA para cubrir el puesto de Subdirector deAbastecimientos y a partir de 1999 funge como Direc-tor Corporativo de Abastecimientos. Recibió el títulode Ingeniero Bioquímico por parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y tiene una Maestría en Alimentos por parte de la Universidad de Florida.

JOAQUÍN RUBIO LAMAS, 41Director de Operaciones de Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V. (Gimsa)Ingresó a GRUMA en 1982. En el transcurso de estos 18 años ha ocupadodiversos puestos directivos, tales como: Presidente Ejecutivo de ElectraFoods Machinery, y de 1990 a 1997 como Presidente de Azteca MillingCo. Desde mediados de 1997 funge como Director de Operaciones deGrupo Industrial Maseca. Es graduado en la Licenciatura en Administra-ción de Empresas por parte de la Universidad Regiomontana.

ENRIQUE ORJUELA, 51Director General de MonacaSe incorporó a GRUMA en 1999 como Director General de Monaca, enVenezuela. Es Licenciado en Administración de Empresas por la Uni-versidad de Bogotá y tiene una Maestría en Administración de Empre-sas con especialidad en Mercadotecnia por la Universidad de SaintLouis, en Saint Louis, Missouri.

DANIEL E. LYNN, 44Presidente de Azteca Milling, L.P.Ingresó a GRUMA en 1999 para ocupar la Presidencia de Azteca Milling, L.P. Obtuvo el título de Licenciado en Relaciones Laborales yla Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Cor-nell en New York.

RAFAEL ÁNGEL GÁRATE MUÑOZ, 44Director de Operaciones de Molinera de México, S.A. de C.V.Se integra a GRUMA en enero de 2000 como Director de Operacionesde Molinera de México, S.A. de C.V. Realizó la Licenciatura en Econo-mía en la Universidad Autónoma de Nuevo León.

ROBERTO GONZÁLEZ ALCALÁ, 36Director de Operaciones de Gruma Centro América En 1995 se integra a GRUMA como Director de la División de Tortilla enCosta Rica. En 1998 fue nombrado Director de Molinos de Harina de Maízde Centro América y en 1999 fue nombrado Director de Operaciones deGruma Centro América. Recibió su título de Licenciado en Ciencias Políti-cas por la Universidad Nacional Autónoma de México.

FRANCISCO ALBISUA GOROSTIZAGA, 49Director de Operaciones de Productos y Distribuidora Azteca, S.A. de C.V.Ingresó a GRUMA en enero de 2000. Es Ingeniero Mecánico Electricis-ta por la Universidad Nacional Autónoma de México y posee unaMaestría en Administración de Empresas por la Universidad de Stir-ling en el Reino Unido.

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La información que se presenta en este documento puede

contener ciertas declaraciones acerca del futuro relativas a

GRUMA, S.A. de C.V. y sus subsidiarias (en conjunto "GRUMA").

Algunas de estas declaraciones acerca del futuro se pueden

identificar por el uso de terminología relativa a declaraciones

sobre el futuro como "cree", "espera", "puede", "debe", "busca",

"aproximadamente", "pretende", "planea", "estima", "anticipa" o

la negativa de éstos, o cualquier terminología comparable, o por

discusión de estrategias, planes o intenciones. Las declaracio-

nes contenidas en este documento que no son hechos históri-

cos son declaraciones acerca del futuro. Tales declaraciones

están basadas en las creencias y supuestos de la administración

de GRUMA y en información actualmente disponible para

GRUMA. Tales declaraciones también reflejan la visión actual de

GRUMA sobre eventos futuros y están sujetas a ciertos riesgos,

factores inciertos y supuestos. Muchos factores podrían causar

que los resultados, desempeño o logros reales de GRUMA sean

sustancialmente diferentes con respecto a cualquier resultado,

desempeño o logro futuro de GRUMA que pudiera estar inclui-

do, en forma expresa o implícita, dentro de dichas declaraciones

acerca del futuro, incluyendo, entre otros: cambios en las condi-

ciones generales económicas, políticas, gubernamentales y

comerciales a nivel global y en los países en los que GRUMA

hace negocios; cambios en tasas de interés; cambios en tasas

de inflación; volatilidad cambiaria; cambios en la demanda y

precios de los productos de GRUMA; cambios en precios de

materias primas y energía; cambios en estrategias de negocios;

cambios en las relaciones con y entre las compañías afiliadas de

GRUMA; y otros factores diversos. Si uno o más de estos ries-

gos o factores inciertos se materializan, o si los supuestos utili-

zados resultasen incorrectos, los resultados reales podrían

variar sustancialmente de aquellos descritos en el presente

documento como anticipados, creídos, estimados o esperados.

GRUMA no pretende, y no asume obligación alguna de, actuali-

zar estas declaraciones acerca del futuro.

Además, cierta información que se presenta en este documento

proviene de información publicada por diversas fuentes oficiales

y por A.C. Nielsen, proveedor privado de información de merca-

do. Esta información incluye información estadística relacionada

con la industria de harina de maíz, harina de trigo, tortilla y pan,

cierta información reportada sobre tasas de inflación y cambia-

rias, así como información relacionada con los países en los que

GRUMA opera. GRUMA no ha participado en la preparación o

compilación de esta información y no acepta responsabilidad

alguna por ella, excepto en cuanto a que GRUMA ratifica la fiel

reproducción de la información de dichas fuentes.

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