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“INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN UNA EMPRESA DE

ARTES GRÁFICAS”

JUAN GABRIEL SILVA OSPINA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI JUNIO DE 2013

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“INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN UNA EMPRESA DE

ARTES GRÁFICAS”

JUAN GABRIEL SILVA OSPINA

Proyecto de grado para optar al título de profesional en Ingeniería Industrial

Asesora Dra. ILEANA PEREZ Docente Académica

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI JUNIO DE 2013

3

AGRADECIMIENTOS

Gracias doy a Dios principal artífice de este logro, pues sin su ayuda y dirección no lo habría logrado.

Gracias doy a mi esposa y a mi hijo por darme a diario el apoyo y la fuerza para continuar. Gracias doy a mis padres y hermanos por

acompañarme siempre. Gracias doy a mis profesores y directora de tesis,

por brindarme sus conocimientos y a Paola por su ayuda incondicional.

Finalmente le doy gracias a Luis Eduardo, por su ayuda hasta el final, recordándome lo que

representa ese esquivo valor de la amistad. Gracias doy una vez más a Dios por hacer todo esto

posible.

4

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 9

INTRODUCCIÓN 10

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12

METODOLOGÍA 15

OBJETIVOS 16

OBJETIVO GENERAL 16

OBJETIVOS ESPECIFICOS 16

CAPITULO 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA SELECCIONADA 17

1.1 Diagnóstico de la situación actual 17

1.1.1 Caracterización de la empresa seleccionada. 17

1.1.1.1 Breve reseña histórica 17

1.1.1.2 Misión 17

1.1.1.3 Visión 18

1.1.1.4 Filosofía 18

1.1.1.5 Portafolio de productos 18

1.1.2 Descripción básica del proceso de producción 19

1.1.3 Selección del equipo de trabajo 21

1.1.4 Análisis de la situación actual del proceso de producción. 21 1.1.5 Estratificación de las causas que influyen en el incumplimiento de los tiempos

de entrega. 24 1.1.6 Descripción y análisis de las causas que afectan el cumplimiento en las fechas

de entrega, en función de definir las posibles soluciones para la problemática planteada. 26

1.1.6.1 Tiempos altos de proceso en la planta de producción (causa D10). 26

1.1.6.1.1 Diagnóstico de los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción. 31 1.1.6.1.2 Diagnóstico de los alistamientos de producción a través de la adaptación de

la metodología SMED al subproceso de impresión (offset). 34

1.1.6.3 Falta de control en la planeación y programación de la producción (causa D6). 39

Compromisos de entrega no pactados entre comercial y producción (causa D12) 40

1.1.7 Característica general del proceso de producción en la empresa seleccionada. 41

1.2 Árbol de problemas 42

1.3 Árbol de objetivos 43

CAPÍTULO 2 MARCO REFERENCIAL 45

2.1 MARCO CONTEXTUAL 45

2.1.1 Características y generalidades del sector de la industria gráfica 45

5

2.2 MARCO TEÓRICO 51

2.2.1 Planeación, programación y control de la producción 51

2.2.2 Manufactura esbelta 53

2.2.3 Programa Kaizen 55

2.2.4 Programa SMED 55

2.2.5 Indicadores de gestión en la industria gráfica 56

2.2.6 Políticas en el área de producción 57

2.2.6.1 Pasos para implementar las políticas de producción 57

2.3 MARCO CONCEPTUAL 58

CAPITULO 3 DISEÑO Y ESTRUCTURACION DEL METODO PARA PLANEAR, PROGRAMAR Y CONTROLAR LA PRODUCCION. 62

3.1 Creación de políticas del proceso de producción 65

3.2 Formalización del flujo de trabajo. 66 3.3 Planeación, programación y control de la producción basado en el método

“planeación y control de piso de taller” y el desarrollo de herramientas sistematizadas 67

3.3.1 Asignación de cargas a los subprocesos de impresión y terminados 69

3.3.1.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta 69

3.3.1.2 Programación semanal de entregas 72

3.3.2 Programación y ejecución de órdenes de producción 73

3.3.2.1 Programación de la producción por cada maquina 74

3.3.3 Revisión y actualización del inventario en proceso 75

3.4 Propuesta para reducir los tiempos de alistamiento a través de la metodología SMED 77

3.5 Diseño del reporte de producción 78 3.6 Propuesta de indicadores de gestión para los subprocesos de impresión

(offset) y terminados 78

CAPITULO 4 IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LAS POLITICAS DE PRODUCCIÓN, FORMALIZACIÓN DEL FLUJO DE TRABAJO, METODOLOGÍA SMED Y METODO PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 81

4.1 Creación e implementación de políticas del proceso producción 81

4.2 Implementación del flujo de trabajo 81 4.3 Aplicación del método planeación y control de piso de taller basado en las

herramientas sistematizadas para la planeación, programación y control de la producción 84

4.3.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta. 84

4.3.2 Programación de la producción por cada maquina 86

4.3.3 Programación semanal de las entregas 87

6

4.3.4 Actualización de estados de órdenes de producción 88

4.4 Implementación del reporte de producción 89

4.5 Implementación de los Indicadores de producción y medición de resultados 90 4.5.1 Aplicación de indicadores de gestión del subproceso de impresión y

cumplimientos en las fechas de entrega 90

4.6 Aplicación y resultados de la Metodología SMED 92 4.6.1 Transformación de actividades durante el alistamiento, reducción de tiempos

y resultados de la aplicación de la metodología SMED 92 4.7 Incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción y

cumplimientos en la fecha de entrega. 97

4.7.1 Incremento de la eficiencia en los tiempos de alistamiento 97

4.7.2 Incremento de los cumplimientos en los rendimientos de producción 98

4.7.3 Incremento de los cumplimientos de fechas de entrega 99

4.8 Relación costo-beneficio 101

4.8.1 Descripción de los costos 101

4.8.2 Descripción de beneficios 102

4.8.3 Análisis de la relación beneficio/costo = Ahorro/Costos 103

5 CONCLUSIONES 104

BIBLIOGRAFIA 106

ANEXOS 109

7

LISTADO DE TABLAS Pág.

Tabla 1 Calificación de la percepción del cliente en la empresa seleccionada 12

Tabla 2 Cumplimientos en las fechas de entregas en los meses de julio, agosto y septiembre del 2012. 13

Tabla 3 Líneas comerciales de la empresa seleccionada y sus productos 18

Tabla 4 Breve descripción de los subprocesos y sus actividades. 20

Tabla 5 Códigos de las posibles causas de los incumplimientos a los clientes 24

Tabla 6 OP no entregadas a tiempo entre julio y septiembre de 2012 25

Tabla 7 Valores de alistamientos y rendimientos de producción por equipo 27

Tabla 8 Tiempos de alistamientos en los subprocesos de impresión y terminados 28

Tabla 9 Rendimientos de producción en los subprocesos de impresión y terminados 29

Tabla 10 Consolidado de Tiempos de alistamiento y rendimientos de producción durante los meses de octubre y noviembre del 2012 en la empresa seleccionada 30

Tabla 11 Participación de los alistamientos en las horas planeadas de producción 31

Tabla 12 Consolidado de sobrecostos en la etapa del alistamiento por cada equipo en los subprocesos de Impresión (offset) y terminados 32

Tabla 13 Costos generados por bajos rendimientos de producción 33

Tabla 14 Actividades de la etapa del alistamiento 34

Tabla 15 Estudio de tiempos estándar 36

Tabla 16 Clasificación de tiempos internos y externos 38

Tabla 17 Características de los ocho sectores identificados por el Gobierno Nacional para el programa de transformación productiva en el 2008 48

Tabla 18 Clasificación de los tiempos internos que pueden transformarse en externas. 77

Tabla 19 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento 79

Tabla 20 Indicador de eficiencia en los rendimientos de producción 79

Tabla 21 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega 80

Tabla 22 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM5C 90

Tabla 23 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM4C 91

Tabla 24 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM2C 91

Tabla 25 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega 92

Tabla 26 Actividades transformadas de tiempo interno a externo 93

Tabla 27 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED Vs método empírico 95

Tabla 28 Reducción de los sobrecostos bajo la metodología SMED Vs método empírico 96

Tabla 29 Incremento de la eficiencia en tiempos de alistamiento 97

Tabla 30 Incrementos en la eficiencia de los alistamientos 97

Tabla 31 Rendimientos de producción actuales VS rendimientos bajo el método empírico 98

Tabla 32 Porcentaje de incremento de los Rendimientos de producción actuales 99

Tabla 33 Comparación de porcentaje de cumplimientos en las fechas de entrega 100 Tabla 34 Costos de la implementación. 102

Tabla 35 Ahorro generado por la implementación. 103

8

LISTADO DE GRAFICOS Pág.

Grafico 1 Proceso de producción 19

Grafico 2 Diagrama de espina de pescado para identificar las posibles causas que inciden en el problema planteado. 23

Grafico 3 Diagrama de Pareto, causas que generan los incumplimientos en las fechas de entrega 25

Grafico 4 Diagrama de Pareto equipos y causas que generan los sobrecostos en los alistamientos de los subprocesos de impresión y terminados. 32

Grafico 5 Flujograma del proceso de alistamiento de las maquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C en la empresa seleccionada. 35

Grafico 6 Distribución de actividades y tiempo durante la aplicación del SMED en el proceso de Impresión 37

Grafico 7 Árbol de Problemas, incumplimiento en las fechas de entrega pactadas con el cliente. 42

Grafico 8 Árbol de objetivos 43

Grafico 9 Participación (%) sectores industriales, II-Trim. /11 45

Grafico 10 Esquema simplificado de la cadena productiva del cartón, papel y comunicación gráfica 47

Grafico 11 Índice de valor agregado por empleado vs. Estados Unidos = 100%(1) 50

Grafico 12 Distribución de las empresas de la Industria gráfica en Colombia 50

Grafico 13 Siete tipos de desperdicios según el lean manufacturing 54

Grafico 14 Etapas para el desarrollo del método propuesto. 63

Grafico 15 Esquema de la propuesta de mejora. 64

Grafico 16 Esquema del método planeación y control del piso de taller adaptado a la empresa seleccionada. 68

Grafico 17 Ejemplo de asignación de cargas para los equipos 71

Grafico 18 Visualización de ventana de control de trabajos por ejecutivo de cuenta 72

Grafico 19 Visualización de la ventana programación de entregas de producto terminado al cliente y/o despachos 73

Grafico 20 Visualización de la ventana programación de órdenes de producción 75

Grafico 21 Actualización de estado por orden de producción 76

Grafico 22 Propuesta de flujo de trabajo 82

Grafico 23 Herramienta sistematizada planeación de trabajos por ejecutivo de cuenta 84 Grafico 24 Asignación de cargas para los equipos de los subprocesos de impresión. 85

Grafico 25 Visualización de ventana de programa de órdenes de producción por maquina 86

Grafico 26 Visualización de ventana de programación de entregas semanales 87

Grafico 27 Visualización de órdenes de producción en cada estado 88

Grafico 28 Reporte de producción en el subproceso de impresión 89

Grafico 29 Distribución de actividades y tiempo después de transformar tiempos internos en externos. 94

Grafico 30 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED versus método empírico 96

Grafico 31 Comparación de incumplimientos en las fechas de entrega bajo el método propuesto versus método empírico 100

Grafico 32 Eficacia del sistema productivo: cumplimiento de las fechas de entrega en los meses de Noviembre de 2012 a Enero de 2013 101

9

RESUMEN

El sistema productivo de las empresas de artes gráficas está enfocado hacia

los procesos, por ello los centros de trabajo están organizados alrededor de

funciones similares (Gaither, 2000), a partir de las cuales se decide qué

productos (órdenes de producción) se deben procesar y en que equipos, la

prioridad que presentan, la secuencia que debe seguirse y cuál es la capacidad

con que se cuenta al momento de producir para tener menores costos, en

función de cumplir con los objetivos organizacionales. Según esta estructura y

desde el punto de vista del autor, es imprescindible cumplir con la promesa de

valor.

Actualmente, la empresa seleccionada realiza sus actividades de planeación,

programación y control de la producción de manera empírica, basándose

solamente en la experiencia de su personal, lo cual no ha dado los resultados

esperados por la Gerencia General.

Considerado lo anterior, a partir de la revisión documental se detectó que el

problema principal radica en los incumplimientos en los tiempos de entrega

pactados con los clientes, lo cual tiene origen en diferentes factores tales

como:

La falta de políticas claras en el área de producción, sumado a las fallas de

comunicación con el área comercial.

La falta de planeación, programación y control de la producción.

La inexistencia de indicadores de gestión.

En este orden de ideas, este proyecto se orienta a la propuesta e

implementación de un sistema de gestión de la producción que dé lugar al uso

de técnicas de planeación, programación y control de la producción que

permitan reducir el porcentaje de incumplimiento en las fechas de entrega.

Entre los beneficios que se espera obtener con el desarrollo de este proyecto

de grado se encuentran:

a) Incrementar la eficiencia promedio de los tiempos de alistamiento en los

subprocesos de Impresión y terminados, ubicada en el 79,55%

b) Incrementar la eficiencia en los rendimientos de producción en los

subprocesos de Impresión en el sistema offset y terminados, la cual se

encuentra actualmente en el 79,20%.

c) Reducir el incumplimiento en las fechas de entrega, el cual se encuentra

actualmente en el 21,54%.

10

d) Desarrollar herramientas sistematizadas para la planeación, programación y

control de la producción.

e) Proponer y aplicar de políticas de producción

Este trabajo forma parte del proyecto de investigación “Implementación de

Herramientas Generadoras de Valor” de la Universidad San Buenaventura,

seccional Cali y su finalidad es la de contribuir al incremento de la eficacia y

eficiencia del sistema productivo en la empresa seleccionada, a partir de un

mayor cumplimiento en las fechas de entrega y una administración más

eficiente de los recursos asignados por la compañía para el proceso de

producción.

Para conseguirlo se hará uso de las herramientas de manufactura esbelta tales

como el SMED, sumado a la estandarización y programación de la

manufactura enfocada a los procesos.

11

INTRODUCCIÓN

Identificar oportunidades en un entorno cambiante es el reto permanente de los

empresarios gráficos quienes deben perfeccionar servicios diferenciales que les

permita acercarse a nuevos nichos de mercado, optimiza sus capacidades y

potencializa sus fortalezas (Lozada, 2005); desde el punto de vista del autor, la

industria gráfica colombiana se caracteriza por carecer de una estructura

procedimental fundamentada en técnicas o herramientas aplicadas a los

proceso productivos que permitan estandarizarlos, incrementar eficiencias y

eliminar tiempos improductivos o reprocesos por la mala ejecución de

actividades operativas. Lo anteriormente planteado resalta las oportunidades de

mejora que se encuentran en los procesos productivos de este sector industrial,

por la falta de competencias técnicas a nivel tanto administrativo como

operativo, lo cual permite que el desarrollo de las actividades se ejecuten desde

el conocimiento empírico, sin percibir el costo de oportunidad que se genera por

la falta de planeación y sus falencias en la estructura organizacional.

Aun cuando el sector de la industria de la comunicación gráfica fue

seleccionado por el Gobierno Nacional como un sector de clase mundial

(Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009), son pocos los avances que

se tiene en este sentido, pues aun en gran parte de esta industria se sigue

considerando la producción de impresos como un arte u oficio y no como un

complejo sistema productivo que debe ser abordado como tal (Rizzo, 2010).

A pesar de que la firma seleccionada, cuya identidad por motivos de

confidencialidad no se revela, cuenta con más de 40 años en el mercado y ha

logrado posicionarse como una empresa sólida y de tradición, actualmente

está experimentando, al igual que la gran mayoría de las compañías del sector,

una fuerte contracción del mercado tanto regional como nacional.

Por tal razón, este trabajo de grado se presenta como parte del proyecto de

investigación “implementación de herramientas generadoras de valor” de la

Universidad San Buenaventura, seccional Cali y su finalidad es incrementar la

efectividad operacional en una empresa de artes gráficas.

Para conseguirlo, a continuación se plantea la siguiente estructura:

En el Capítulo Uno se realiza el planteamiento del problema, la

justificación del proyecto y se definen las generalidades tanto del sector

de las artes gráficas, como también de la empresa seleccionada. En

este punto, se analizará la revisión bibliográfica, conceptual y demás

elementos que componen la base del trabajo de grado.

12

En el Capítulo Dos se desarrolla el diagnóstico de la situación actual de

la empresa seleccionada, cuantificando el impacto de las variables o

causas raizales en la problemática planteada, de tal manera que se

orienten los esfuerzos en la dirección correcta, es decir, que se pueda

estructurar un plan de trabajo que dé soluciones oportunas haciendo uso

de las diferentes herramientas del campo de la ingeniería industrial.

En el Capítulo Tres se realizará el diseño de métodos para la

planeación, programación y control de la producción, en función de

incrementar la eficiencia y la eficacia del proceso de producción. Para

llevarlo a cabo, se hará una propuesta basada en la estandarización del

proceso de producción y diseño de herramientas sistematizadas para la

planeación, programación y control de la producción.

En el Capítulo Cuatro se considera la implementación y medición del

impacto de la aplicación del método para la planeación, programación y

control de la producción, detallando y cuantificando las mejoras

obtenidas dentro del proceso.

Finalmente se plantean las conclusiones, en donde se sintetiza tanto el

procedimiento como los resultados obtenidos durante la aplicación del

presente trabajo de grado.

13

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde el punto de vista del autor, un principio fundamental para la

permanencia y crecimiento de una empresa en el sector de las artes gráficas

es cumplir con la promesa de valor, es decir, entregar la cantidad acordada

en la fecha pactada, conservando todas las especificaciones de calidad

requeridas por el cliente y/o el usuario final.

Desde esta perspectiva, a partir de una encuesta de satisfacción adelantada

por la Gerente Comercial y de Mercadeo a 105 de los 434 clientes que

facturaron entre Junio de 2011 y marzo de 2012, el 56% de los encuestados

le dio una calificación igual o inferior a 3 sobre 5 (Tabla 1) en lo que respecta

a la fiabilidad del plazo establecido (cumplimiento de fechas de entrega).

En primera instancia se evidencia que la percepción del cliente en cuanto a

los cumplimientos de las fechas de entrega tiene una tendencia negativa,

que genera insatisfacción, la cual según la percepción de la Gerente General

de la empresa seleccionada, podría reducir su participación en el mercado

gráfico.

Tabla1 Calificación de la percepción del cliente en la empresa seleccionada

Fuente: Empresa seleccionada

Considerando la calificación baja que le dieron los clientes a la empresa

seleccionada con respecto a la fiabilidad del plazo establecido, se tomó la

decisión de realizar una revisión para determinar a qué porcentaje sobre el

total de los pedidos ascienden los incumplimientos en las fechas de entrega.

Puesto que en la empresa seleccionada no se lleva ningún tipo de medición

en materia de cumplimientos, para determinar si realmente se cumplió o no

con la entrega pactada, es necesario verificar cada orden de producción

comparando la fecha de entrega establecida frente a la fecha en que se

remisionó el trabajo, es decir, la entrega formal del pedido.

SERVICIO 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Calidad de la asistencia comercial en el proceso de ventas 7 6,67% 20 19,05% 38 36,19% 40 38,10%

Calidad de la comunicación e Información 1 0,95% 34 32,38% 70 66,67% 0 0,00%

Calidad del asesoramiento técnico 0,00% 45 42,86% 56 53,33% 4 3,81%

Claridad y contenido de las cotizaciones o propuestas 7 6,67% 19 18,10% 71 67,62% 8 7,62%

Claridad e información en las facturas 0,00% 12 11,43% 93 88,57% 0,00%

Fiabilidad del plazo establecido 1 0,95% 15 14,29% 43 40,95% 46 43,81% 0,00%

Calidad del producto 0,00% 23 21,90% 67 63,81% 15 14,29%

Relación calidad- precio 9 8,57% 29 27,62% 38 36,19% 29 27,62% 0,00%

Calidad y señalización en el embalaje 0,00% 7 6,67% 98 93,33% 0,00%

Rapidez de respuesta a sus peticiones, quejas y reclamos 0,00% 9 8,57% 87 82,86% 9 8,57%

14

En este orden de ideas, se adelantó un estudio a los pedidos elaborados y

entregados durante el tercer trimestre del 20121(cifra correspondiente al

26.7% del total de las ordenes elaboradas en ese periodo) en donde se

obtuvo como resultado que de 246 órdenes de producción (OP) tan solo 193

se entregaron en el plazo establecido, dando como resultado un

cumplimiento promedio del 78.46% (tabla 2), lo cual es una cifra muy baja

para una empresa que trabaja sobre pedido y a su vez podría presentar una

relación con la disminución de las ventas, ratificando la percepción de la

Gerencia General derivada de este concepto.

Tabla 2 Cumplimientos en las fechas de entregas en los meses de Julio, Agosto y Septiembre del 2012.

CANTIDAD DE OP ANALIZADAS

CANTIDAD DE OP ENTREGADAS A

TIEMPO

CANTIDAD DE OP ENTREGADAS

FUERA DE TIEMPO

% CUMPLIMIENTO

246

193

53

78.46%

Fuente: elaboración propia

Conocida la información anterior, se tomó la decisión de evaluar el proceso

de producción con el propósito de determinar las posibles causas que estén

impactando de manera negativa los cumplimientos de las fechas de entrega.

En este orden de ideas, producto de la evaluación del proceso de producción

se analizaron los siguientes aspectos:

La administración de la producción se realiza de manera empírica.

No existe una planeación, programación y control de la producción

basada en un método o modelo de gestión que le permitan garantizar el

logro de los objetivos propuestos, en este caso, cumplir con los tiempos

de entrega utilizando eficientemente los recursos disponibles.

No se cuenta con reportes de producción por cada subproceso a partir de

los cuales se obtenga información básica que permita realizar

mediciones de los tiempos productivos.

No se cuenta con manuales de procedimiento.

No existen políticas de producción definidas.

Se evidencia mucha informalidad en el flujo de la información y las

operaciones del proceso de producción.

No hay concertación de tiempos de entrega entre el área comercial y el

proceso de producción.

1 El estudio se realizó a 1030 órdenes de producción elaboradas durante los meses de Julio, Agosto y Septiembre de 2012, de las cuales

se analizaron 246 OP. Tal tamaño de muestra se obtuvo con la formula n=N(Za2)(p)(q)/d2(N-1)+Za2(p)(q).

Donde n es el tamaño de la muestra, N es el total de la población, Za es el nivel de confiabilidad (95% para este caso), p es la frecuencia

esperada del factor a estudiar, q es el resultado de 1-p y d es el error admitido o precisión.

15

Como resultado del análisis, se detectó que el problema de la empresa

seleccionada consiste en los incumplimientos a los clientes en las fechas de

entrega, los cuales ascienden en promedio a un 21.54% sobre el total de los

pedidos elaborados en el sistema offset. La administración decidió hacer una

intervención en el proceso de producción, específicamente en los

subprocesos de impresión en el sistema offset y terminados, para evidenciar

en dónde están las principales magnitudes y trabajar en función de fortalecer

el logro de los objetivos propuestos.

16

METODOLOGÍA

La metodología aplicada para el desarrollo de este trabajo de grado

buscando cumplir con los objetivos específicos es la siguiente:

Tipo de investigación. La información recopilada para este proyecto es de tipo cuantitativa, debido a que permite medir las variables que afectan el cumplimiento en las fechas de entrega y la eficiencia del sistema productivo.

Enfoque de la investigación. El enfoque de la investigación es de tipo diagnóstico con un enfoque aplicativo, debido a que se realizó una exploración de datos y acciones orientado a un problema específico, en donde se plantean objetivos, justificación y una exploración de las deficiencias en el conocimiento del problema y la definición inicial del ambiente o contexto.

Fuentes primarias. Consulta de las órdenes de producción y sus

especificaciones técnicas, los subprocesos que intervienen en su

fabricación y la revisión de costos. La información se obtuvo mediante la

revisión documental de las órdenes de producción en archivo y a través

del sistema operativo (software) desarrollado por la empresa

seleccionada. Se revisó el historial de incumplimientos en las fechas de

entrega y el tiempo que tomo elaborar el producto a partir de la diferencia

entre la fecha inicial y la fecha de remisión del producto.

Fuentes secundarias. Revisión de fuentes bibliográficas en las que se

planteen problemáticas y soluciones similares en la administración de la

producción, libros, artículos de revistas, artículos digitales, tesis de grado;

con el fin de recopilar información que permita establecer posibles

causas, oportunidades, consecuencias y soluciones al problema objetivo

de este trabajo de grado, cumplimiento en las fechas de entrega e

incremento de la eficiencia.

Trabajo de campo. Se desarrollaron varias observaciones a los

subprocesos de impresión y terminados, específicamente a las

actividades que comprenden los alistamientos en las cuales se

clasificaron las actividades y se tomaron tiempos, a su vez se evaluó el

método que tiene la compañía en la actualidad para planear, programar y

controlar la producción.

17

OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL

Incrementar la efectividad operacional en una empresa de artes gráficas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico a partir de la información existente en la empresa

seleccionada que permita evaluar el sistema actual de planeación,

programación y control de la producción.

Estudiar la bibliografía para establecer el estado del arte.

Diseñar y proponer un método para la planeación, programación y control

de la producción en función de incrementar la eficiencia y la eficacia del

proceso de producción.

Implementación y medición del impacto del método propuesto para la

planeación, programación y control de la producción.

18

CAPITULO 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA SELECCIONADA

1.1. Diagnóstico de la situación actual

Con base en los objetivos de este proyecto, en este capítulo se hará un

diagnóstico de la situación actual a partir de la revisión documental y la

evaluación de los subprocesos con el fin de establecer las variables que

están influyendo en el incumplimiento en las fechas de entrega. Para

lograrlo, basados en la metodología para mejorar el desempeño empresarial

a partir de herramientas cuantitativas (Pérez, 2012) se abordarán los

siguientes puntos:

Caracterización de la empresa seleccionada.

Selección del equipo de trabajo.

Análisis de la situación actual del proceso de producción.

Identificación y representación de las causas que influyen en el

incumplimiento de los tiempos de entrega.

Estratificación de las posibles causas de dicho incumplimiento.

Descripción y análisis de las causas que están afectando el cumplimiento

en las fechas de entrega, en función de definir las posibles soluciones.

Conclusiones.

1.1.1. Caracterización de la empresa seleccionada.

1.1.1.1 Breve reseña histórica

La empresa seleccionada pertenece al sector de la industria gráfica, fue

fundada a finales de los años cincuenta, la cual en la actualidad, aun es una

empresa familiar, administrada por sus descendientes con la misma visión e

ímpetu de sus orígenes, logrando de esta manera posicionarse como un líder

y referente en su ramo en el mercado local y regional en Cali, Colombia. El

máximo estamento de la empresa lo compone la Junta Directiva conformada

por los socios, en su mayoría miembros de la familia.

1.1.1.2 Misión

Ser líderes en soluciones de comunicación en el mercado local y regional,

con una gran experiencia en las artes gráficas y en el sector editorial,

reconocidos por la integridad, continua innovación y organización y

excelencia en los productos, generando empleo con responsabilidad social y

19

contribuyendo al desarrollo económico de la región, fieles al espíritu de

nuestro fundador.

1.1.1.3 Visión

Convertirse en una empresa que brinde soluciones de comunicación

eficientes y efectivas a nuestros clientes, trabajando con la tecnología de

punta y en los sistemas que demande la nueva dinámica del mercado, con

las mejores prácticas.

1.1.1.4 Filosofía

Satisfacer de forma eficiente, efectiva y ágil a nuestros clientes, con la mejor

calidad del producto, creando un ambiente amable, cálido y facilitador de los

procesos productivos en beneficio de los objetivos de la empresa, de la

estabilidad empresarial y de la calidad que debemos mantener.

1.1.1.5 Portafolio de productos.

Actualmente, la oferta de la compañía está dividida en cuatro líneas

comerciales (ver tabla 3), de las cuales se derivan los respectivos productos

que realiza la empresa seleccionada.

Tabla 3 Líneas Comerciales de la empresa seleccionada y sus productos

Fuente: Elaboración Propia

20

1.1.2 Descripción Básica del Proceso de Producción

El proceso de producción de la empresa seleccionada consta de cuatro

subprocesos: Arte y diseño, Preprensa, Impresión y Terminados (gráfica 1),

de los cuales se derivan todas las actividades según el tipo de producto, los

subprocesos realizados dentro de la compañía (Tabla 4).

El subproceso de Arte y Diseño se desarrolla en el segundo piso y cuenta

con un coordinador de área, seis diseñadores en equipos de plataforma Mac

y dos correctores gramaticales y de estilo (revisión de textos). El subproceso

de Preprensa se cumple en el primer piso, cuenta también con un

coordinador de área y cuatro (4) artefinalistas, en equipos especializados

para finalización de artes digitales, un operario de montaje digital encargado

de realizar las imposiciones y tres (3) operarios de la maquina Lusher de

tecnología Computer To Plate (CTP), en donde se graban las imágenes en

las planchas para entregarlas a impresión.

Grafico 1 Proceso de Producción

Fuente: Elaboración Propia

El subproceso de Impresión cuenta con dos operarios de guillotina, ocho

operarios y seis auxiliares de impresión distribuidos en cuatro máquinas de

impresión offset, las cuales son de uno, dos, cuatro y cinco colores. En esta

etapa se montan las planchas previamente grabadas, se registra la imagen,

se ajusta el color y se procede a realizar la impresión.

Proceso de Producción

Subproceso de Arte y Diseño

Subproceso de Preprensa

Subproceso de Impresión

Impresión Offset

Impresion Digital

Refile y Corte

Subproceso de Terminados

21

En lo que respecta a la impresión digital, hay una maquina HP Indigo 5500,

un coordinador de área, dos operarios, dos artefinalistas y una auxiliar de

facturación dedicados básicamente a atender la línea nueva creada por la

empresa cuyo énfasis inicial son las ventas de mostrador y/o impresión por

demanda en punto de venta.

El subproceso de Terminados cuenta con un operario de troquelado, seis

operarias de plegadora y cuatro (4) auxiliares distribuidas en las MBO de

pliego y medio pliego, dos operarios de laminado, cuatro operarios de

maquina pegadora distribuidas en las maquinas hotmelt 1 y 2, un operario de

cosedora de gancho y trifiladora Martini, un guillotinista y ocho

encuadernadoras (labor manual).

Tabla 4 Breve descripción de los subprocesos y sus actividades.

Subproceso Breve Descripción del Subproceso

Breve descripción de actividades

Arte y Diseño Este subproceso tiene como objetivo crear las diferentes piezas gráficas a partir de los bocetos, manuscritos y/o ideas del cliente, de tal manera que se cumplan sus objetivos publicitarios y/o de comunicación a través de escritos

Corrección gramatical.

Corrección de estilo.

Diagramación.

Diseño y arte finales

Preprensa Este subproceso es el conjunto de procesos computarizados posteriores al diseño y previos a la impresión.

Montaje de imágenes.

corrección y selección de fotografías.

Elaboración de pruebas de color.

Elaboración de planchas para el sistema offset con tecnología Computer to Plate (CTP).

Impresión Este subproceso tiene como objetivo reproducir las imágenes grabadas en las planchas. En lo que respecta al corte o refile, se incluye en este proceso pues gran parte de la materia prima que ingresa y sale de las impresoras requiere de esta actividad.

Registrar la imagen sobre el sustrato a imprimir.

Igualar los tonos con la prueba de color

Realizar la impresión cumpliendo los requisitos de calidad

Terminados Este subproceso tiene como objetivo realizar los acabados gráficos y la encuadernación de los productos impresos.

Refilar el material en con o sin impresión.

Plegar el material impreso.

Alzar y/o encarrar el material plegado.

22

Coser con ganco o hilo el material encarrado.

Pegar con hotmelt el material impreso

Realizar el refile final.

Revisar y empacar el producto terminado.

Fuente: Elaboración Propia

Dado que el sistema productivo de la empresa seleccionada está dividido por

subprocesos, el tipo de organización de las máquinas en la planta de

producción es consecuente con el orden previamente descrito, es decir, los

equipos están distribuidos desde el área de Preprensa hasta el área de

Terminados.

1.1.3 Selección del equipo de trabajo.

Con el propósito de cumplir con los objetivos propuestos en este trabajo, las

personas que participan en el desarrollo y aplicación de las diferentes

metodologías que se abordara a lo largo de todo este proyecto son:

Gerente General.

Directora Comercial y de Mercadeo.

Director de Producción

Coordinador de costos

Docentes Universidad San Buenaventura

Consultor Grafico Fundación GRIMOC

Como se puede apreciar, el equipo de trabajo presenta un enfoque

interdisciplinar dado que involucra a personas de diferentes áreas en función

de un objetivo común.

1.1.4 Análisis de la situación actual del proceso de producción.

En una intervención realizada al proceso de producción, específicamente a

los subprocesos de Impresión (sistema offset) y Terminados, llevada a cabo

entre los meses de junio y septiembre del año 2012 por la Gerencia General,

la Gerencia Comercial y el Director de Producción de la empresa

seleccionada, con el objetivo de elaborar un diagnóstico que permita

determinar las causas que originan las constantes quejas y reclamos por

parte de los clientes, en lo que respecta a los incumplimientos en las fechas

de entrega, se realizó una revisión documental en la cual se tuvieron en

cuenta las siguientes variables:

23

Número de Órdenes de Producción (OP) realizadas por el proceso de

producción (sistema impresión offset) durante los meses de Junio y

Septiembre.

Número de órdenes entregadas a tiempo frente al total de órdenes

realizadas en el periodo evaluado (junio-septiembre).

Cantidad de alistamientos en el proceso de producción durante el periodo

evaluado.

Tiempo total de alistamientos en el proceso de producción durante el

periodo evaluado.

Cantidad de tiros (unidades) realizadas por cada equipo del proceso de

producción.

Tiempo empleado para realizar el tiraje (unidades) por cada equipo del

proceso de producción.

Tiempos improductivos.

Errores administrativos que afectan el proceso de producción

Según lo anterior, sumado a que en la empresa seleccionada no se lleva

ningún registro de las entregas a tiempo, fue necesario evaluar las 53

órdenes de producción en las cuales no se cumplió con la fecha de entrega,

según el estudio realizado a los pedidos elaborados y entregados durante el

tercer trimestre del 2012, cifra correspondiente al 21.53% de los

incumplimientos evidenciados en la investigación (ver Epígrafe 1.1).

En este orden de ideas, se identificaron y clasificaron las posibles causas

que generaron los incumplimientos en las fechas de entrega, mediante un

diagrama de espina de pescado (ver gráfico 2) para facilitar su comprensión,

determinar el origen y cuantificar el impacto que cada una de ellas presenta

en la problemática planteada.

24

Grafico 2 Diagrama de espina de pescado para identificar las posibles causas que inciden en el problema planteado.

Fuente: Elaboración Propia

Retraso en la adquisicionde Materia prima. Fallas en la planeacion

del producto.Compromisos de entrega no pactados entre comercial y producción.

Tiempos altos de proceso en la planta de producción.Falta de control en la

planeación y programación de la producción .

Materia prima con problemas de calidad.

El cliente no entrega el material gráfico y/o retrasa la aprobación.

Sin orden de compra y/o documentacion del cliente.

Producto con problema de calidad (reproceso).

Datos equivocados del cliente.

Pedido incompleto (menor cantidad entregada).

Cliente ausente.

Daño electrico/mecanico

Cambios en la materia prima e insumos.

Metodo

Materiales e insumos

Maquinaria Medio Ambiente

Mano de obra Mediciones

Incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega

pactadas

25

1.1.5 Estratificación de las causas que influyen en el incumplimiento de

los tiempos de entrega.

En este orden de ideas, producto del análisis de la espina de pescado (ver

Tabla 5), se identificaron, se clasificaron según su origen y se codificaron las

causas. El propósito de estas actividades y causas es realizar un estudio

estadístico que permita determinar cuáles son las que posiblemente están

incidiendo en los incumplimientos al cliente en la fecha de entrega.

Posteriormente, se consolidó toda la información recolectada entre los meses

de julio a septiembre (Tabla 6), obteniendo los valores promedio de cada

causa, su frecuencia y porcentaje de participación. Posteriormente se ,

organizaron desde la que presenta la mayor frecuencia hasta la menor, con

el objetivo de realizar un diagrama de Pareto y definir cuáles son las que

tienen mayor impacto sobre la variable objetivo.

Tabla 5 Códigos de las posibles causas de los incumplimientos a los clientes

Fuente: elaboración Propia

CODIGO DESCRIPCION DE LA CAUSA ORIGEN

D1Retraso en la adquisicion de Materia Prima METODO

D2Pedido incompleto (menor cantidad entregada)

MANO DE

OBRA

D3Materia Prima con problemas de calidad

MATERIALES

E INSUMOS

D4Datos equivocados del cliente

MATERIALES

E INSUMOS

D5Fallas en la planeacion del producto METODO

D6

Falta de control de la planeación y programación

de la producciónMETODO

D7 Cliente Ausente (establecimiento cerrado) METODO

D8

Sin Orden de Compra y/o documentacion del

cliente.METODO

D9 Daño electrico/mecanico MAQUINARIA

D10Tiempos altos de proceso en la planta de

producciónMETODO

D11 Cambios en la materia prima e insumos.MATERIALES

E INSUMOS

D12

Compromisos de entregas no pactados entre

comercial y producción.METODO

D13

El cliente no entrega el material gráfico y/o retrasa

la aprobaciónMETODO

D14 Producto con problemas de calidad/reprocesoMANO DE

OBRA

26

Tabla 6 OP no entregadas a tiempo entre julio y septiembre de 2012

Fuente: Elaboración Propia

Conocida la información anterior, se elaboró un diagrama de Pareto con el

propósito de evaluar la relación entre las causas y la frecuencia de cada una

de ellas, a fin de determinar hacia donde se deben enfocar las acciones de

mejoramiento (ver gráfico 3). .

Grafico 3 Diagrama de Pareto causas que generan los incumplimientos en las fechas de entrega

Fuente: Elaboración Propia

DATO MES CAUSAL FRECUENCIA% DE

PARTICIPACIONACUMULADO

D10 18 33.96%33.96%

D6 14 26.42%60.38%

D12 9 16.98%77.36%

D9 2 3.77%81.13%

D14 2 3.77% 84.91%

D2 1 1.89%86.79%

D3 1 1.89% 88.68%

D8 1 1.89% 90.57%

D1 1 2.36% 92.92%

D5 1 1.89%94.81%

D4 1 1.42%96.23%

D7 1 0.94% 97.17%

D11 1 0.94% 98.11%

D13 1 1.89% 100.00%

D14 0 0.00% 100.00%

PROMEDIO DE OP´S NO CUMPLIDAS JULIO-SEPTIEMBRE DE 2012

3 Promedio

27

Según los resultados obtenidos, si bien es cierto que no se cumple el

principio de Pareto, se puede evidenciar cómo el 77,33% de los

incumplimientos en las fechas de entrega pactadas con el cliente, se

encuentra distribuido en las causas D10 (tiempos altos de proceso en la

planta de producción), D6 (falta de control en la planeación y programación

de la producción) y D12 (compromisos de entrega no pactados entre

comercial y producción), las cuales a su vez representan el 21,5% del total

de las causas evaluadas, por lo tanto, se trabajara sobre ellas para lograr los

resultados esperados.

De acuerdo con lo planteado anteriormente, se efectuó un análisis más

detallado de las principales causas que afectan el proceso de producción.

1.1.6 Descripción y análisis de las causas que afectan el cumplimiento

en las fechas de entrega, en función de definir las posibles

soluciones para la problemática planteada

1.1.6.1 Tiempos altos de proceso en la planta de producción (causa

D10)

Según el análisis desarrollado en el punto anterior, la principal causa

generadora de incumplimientos en las fechas de entrega son los altos

tiempos de proceso en la planta de producción, específicamente en los

subprocesos de Impresión y Terminados, por lo tanto es necesario cuantificar

los tiempos tanto de los alistamientos como también de los rendimientos de

producción.

Debido a que en la empresa seleccionada no se llevan registros de las

actividades desarrolladas en los subprocesos de Impresión y Terminados, no

se cuenta con datos claros que permitan establecer cuánto tiempo toman los

alistamientos y cómo se encuentran realmente los rendimientos de

producción, es decir, los tiros o unidades que se producen por hora.

En este orden de ideas, fue necesario levantar la información de los tiempos

de alistamiento y rendimientos de producción, a través de una petición

realizada a los operarios de los subprocesos de Impresión y Terminados, en

la cual se les solicitó que reportaran en la orden de producción cuanto tiempo

les tomo el alistamiento y la impresión de cada pliego durante los meses de

octubre y noviembre del 2012.

28

Teniendo en cuenta lo anterior, durante los meses de octubre y noviembre de

2012 se analizaron 149 órdenes, correspondientes al 24,6% de los pedidos

generados durante ese periodo2, con el fin de evaluar la eficiencia de los

tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, es decir, comprobar

cuantitativamente en qué medida se están cumpliendo los valores reales

frente a los valores proyectados por la empresa, de tal manera que pueda

determinarse no solo la eficiencia, sino también los posibles sobrecostos en

los que se podría estar incurriendo.

Según los datos suministrados por el Director de Producción, en la empresa

seleccionada no se ha hecho un estudio formal de métodos y tiempos que

permita establecer realmente cuantos minutos toman cada una de las

actividades. Por tal razón, como punto de referencia para determinar la

eficiencia del proceso de producción tanto en alistamientos como en

unidades producidas por hora, se utilizaran los valores determinados por el

analista de costos para desarrollar las cotizaciones (ver tabla 7).

Tabla 7 Valores de alistamientos y rendimientos de producción por equipo

Fuente: Elaboración Propia

2 El estudio se realizó a 605 órdenes de producción elaboradas durante los meses de octubre y noviembre de 2012, de las cuales se

analizaron 149 OP. Tal tamaño de muestra se obtuvo con la formula n=N(Za2)(p)(q)/d2(N-1)+Za2(p)(q).

Donde n es el tamaño de la muestra, N es el total de la población, Za es el nivel de confiabilidad (95% para este caso), p es la frecuencia

esperada del factor a estudiar, q es el resultado de 1-p y d es el error admitido o precisión.

29

Es oportuno mencionar que si bien los alistamientos son actividades

necesarias para llevar a cabo los subprocesos de impresión y terminados,

realmente son pasos que no agregan valor y por lo tanto se deben reducir

hasta donde sea posible. Según este lineamiento, como se puede apreciar

en la tabla 8, la participación del tiempo empleado en los alistamientos sobre

el total del tiempo planeado de producción es alto en algunos de los equipos,

pues según el Director de Producción, la tasa promedio del sector en ningún

caso debería superar el 27% y actualmente algunos equipos están

alcanzando valores hasta del 45,25%, como por ejemplo la maquina SPM5C,

lo cual es negativo si se considera la naturaleza de esta actividad.

Tabla 8 Tiempos de alistamiento en los subprocesos de impresión y terminados

Fuente: Elaboración propia

En lo que respecta a los rendimientos de producción, como puede apreciarse

en la tabla 9, la participación máxima fue del 43,01% también en la maquina

SPM5C, cifra que en principio debería ser mayor pues es una actividad que

genera valor.

30

Tabla 9 Rendimientos de producción en los subprocesos de impresión y terminados

Fuente: Elaboración propia

Como se puede evaluar en la tabla 10, como resultado del análisis, en los

subprocesos de impresión y terminados se obtiene que en promedio la

eficiencia en tiempos de alistamiento es del 78,56%, lo cual representa en

promedio un sobrecosto mensual de $18.481.695. En lo que respecta a los

rendimientos de producción, la eficiencia promedio es del 80.42% lo que

significa un sobrecosto de $20.287.163.

TIRAJE TOTALHORAS REALES

DE TIRAJE

CANTIDAD

PROMEDIO

TIROS / HORA

% PARTICIPACION

DE TIRAJE /TOTAL

HORAS

DISPONIBLES DE

PRODUCCION

SPM5C 1,315,620.00 320.00 4,111.31 43.01%

SPM4C 1,276,848.00 350.00 3,648.14 47.04%

SPM2C 612,335.00 174.00 3,521.77 23.37%

SORM 798,891.00 230.00 3,473.44 59.09%

SCREEN 19,125.00 99.00 193.18 25.78%

TROQUELADORA 58,380.00 67.00 871.34 34.90%

PINZA 91,170.00 29.00 3,143.79 15.10%

MBO PLIEGO 1,695,453.00 269.00 4,100.00 36.19%

MBO MEDIO PLIEGO 1,770,291.00 156.00 3,950.00 20.93%

MULLER-MARTINI 297,765.00 34.00 1,800.00 17.58%

LAMINADORA 269,136.00 40.00 890.00 10.42%

PEGUE HOTMELT 73,143.00 100.00 270.00 26,04%

COSEDORA DE HILO 40,106.00 15.00 220.00 7,81%

COSEDORA DE ROSBACK 188,241.00 13.00 1,020.00 6.51%

SUBPROCESO / CENTRO DE

COSTOS IM

PR

ES

IÓN

( O

FF

SE

T)

TE

RM

INA

DO

S

31

Tabla 10 Consolidado de Tiempos de alistamiento y rendimientos de producción durante los meses de Octubre y Noviembre del 2012 en la empresa seleccionada

Fuente: Elaboración Propia

% EVALUACION

INICIAL

% EVALUACION

INICIAL

SOBRECOSTO POR

INEFICIENCIA EN

ALISTAMIENTOS ($

PESOS)

COSTO DE LA

REDUCCION DEL

RENDIMIENTO DE

PRODUCCION ($ PESOS)

SPM5C 78.13% 65.99% 6,090,028$ 5,481,025$

SPM4C 76.92% 60.99% 4,464,000$ 3,254,256$

SPM2C 64.81% 74.01% 3,971,000$ 4,407,754$

SORM 55.56% 38.90% 1,020,000$ 1,642,546$

SCREEN 85.71% 83.33% 255,000$ 354,450$

TROQUELADORA 86.96% 92.31% 315,000$ 395,769$

PINZA 80.00% 90.00% 100,000$ 238,600$

MBO PLIEGO 75.00% 82.00% 993,333$ 1,301,190$

MBO MEDIO PLIEGO 85.71% 79.00% 420,000$ 1,555,360$

MULLER-MARTINI 111.11% 90.00% -$ 460,863$

LAMINADORA 75.00% 98.89% 200,000$ 247,200$

PEGUE HOTMELT 78.95% 90.00% 653,333$ 948,150$

COSEDORA DE HILO 103.00% 108.00% -$ -$

COSEDORA DE ROSBACK 102.00% 105.00% -$ -$

18,481,695$

20,287,163$

38,768,857$

TOTAL SOBRECOSTOS POR INEFICIENCIAS EN RENDIMIENTOS PROCESO DE PRODUCCION PERIODO EVALUADO

COSTO TOTAL DE LAS INEFICIENCIAS POR MES

ALISTAMIENTOS

(UNIDAD DE

TIEMPO:HORA)

PRODUCCION

(TIROS/HORA) ANALISIS COSTOS DE

ALISTAMIENTO

ANALISIS COSTOS DE

PRODUCCION

IMP

RE

SIÓ

N

TE

RM

INA

DO

S

SUBPROCESO / CENTRO DE COSTOS

TOTAL SOBRECOSTOS POR INEFICIENCIAS EN ALISTAMIENTOS PROCESO DE PRODUCCION PERIODO EVALUADO

32

1.1.6.1.1 Diagnóstico de los tiempos de alistamiento y rendimientos

de producción.

En la empresa seleccionada los alistamientos representan un porcentaje

alto del total del tiempo programado de las máquinas en el proceso de

producción, específicamente en los subprocesos de Impresión (offset) y

Terminados (ver tabla 11).

En este orden de ideas, al considerar que una de las causas que más

inciden en los incumplimientos en la fechas de entrega pactada con los

clientes, son los altos tiempos de proceso en la planta de producción,

ocasionados básicamente por tiempos de alistamientos altos, es necesario

implementar la metodología SMED para reducirlos.

Tabla 11 Participación de los alistamientos en las horas planeadas de producción

Fuente: Elaboración propia

Puesto que los subprocesos cuentan con más de 14 equipos, se consolido

la información en función del sobrecosto generado por cada máquina en la

etapa del alistamiento, organizándolas desde el que presenta la mayor

frecuencia en términos económicos hasta la menor (ver tabla 12).

33

Tabla 12 Consolidado de sobrecostos en la etapa del alistamiento por cada equipo en los subprocesos de Impresión

(offset) y terminados

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la información anterior, se elaboró un diagrama de Pareto

con el propósito de evaluar la relación entre las causas y la frecuencia de

cada una de ellas, con el fin de determinar hacia donde se deben enfocar

las acciones de mejoramiento (ver Gráfico 4).

Grafico 4 Diagrama de Pareto equipos y causas que generan los sobrecostos en los alistamientos de los

subprocesos de impresión y terminados.

Fuente: Elaboración Propia

0

20

40

60

80

100

$ 0

$ 1,000,000

$ 2,000,000

$ 3,000,000

$ 4,000,000

$ 5,000,000

$ 6,000,000

$ 7,000,000

A C B D F G E I J L K H M N

DIAGRAMA DE PARETO SOBRECOSTOS POR ALISTAMIENTO

34

Con base en los resultados arrojados por el diagrama de Pareto, se puede

concluir que el 78.61% de los sobrecostos en los tiempos de alistamientos

son generados por las máquinas SPM5C (máquina A), SPM4C (máquina C)

y la SPM2C (máquina B), las cuales a su vez representan el 21,39% del total

de las causas evaluadas. Por lo tanto la metodología SMED se aplicará en el

subproceso de impresión, específicamente a las máquinas impresoras

previamente mencionadas.

En lo que respecta a los rendimientos de producción, es decir, la cantidad de

unidades por hora que produce cada equipo, se consolido la información

obtenida del análisis realizado a los pedidos elaborados y entregados

durante los meses de octubre y noviembre de 2012 (Tabla 13). Lo anterior

se realizó con el propósito de cuantificar cuales son los que están generando

mayor impacto económico por este concepto, para priorizarlos y enfocar los

esfuerzos en obtener resultados satisfactorios (ver tabla 18).

Tabla 13 costos generados por bajos rendimientos de producción

Fuente: elaboración propia

Como se pudo apreciar, al igual que en la etapa del alistamiento, es

precisamente en el subproceso de impresión donde se encuentra la mayor

parte de los sobrecostos por ineficiencias, específicamente el 72,88% del

total analizado.

SUBPROCESO EQUIPO CODIGO FRECUENCIA%

FRECUENCIA

%

FRECUENCIA

ACUMULADO

IMPRESIÓN SPM5C A 5,481,025 27.02% 27.02%

IMPRESIÓN SPM2C C 4,407,754 21.73% 48.75%

IMPRESIÓN SPM4C B 3,254,256 16.04% 64.79%

IMPRESIÓN SORM D 1,642,546 8.10% 72.88%

TERMINADOS MBO MEDIO PLIEGO F 1,555,360 7.67% 80.55%

TERMINADOS MBO PLIEGO E 1,301,190 6.41% 86.97%

TERMINADOS PEGUE HOTMELT G 948,150 4.67% 91.64%

TERMINADOS MARTINI H 460,000 2.27% 93.91%

TERMINADOS TROQUELADORA I 395,769 1.95% 95.86%

IMPRESIÓN SCREEN J 354,450 1.75% 97.61%

TERMINADOS LAMINADORA K 247,200 1.22% 98.82%

IMPRESIÓN PINZA L 238,600 1.18% 100.00%

TERMINADOS COSEDORA DE HILO M 0 0.00% 100.00%

TERMINADOS COSEDORA ROSSEBACK N 0 0.00% 100.00%

20,286,300 100TOTAL

35

1.1.6.1.2 Diagnóstico de los alistamientos de producción, a través de

la adaptación de la metodología SMED al subproceso de

impresión (offset).

Paso N°1: Identificación de los pasos que comprenden el alistamiento

Para reducir los tiempos de alistamiento, en primer lugar se debe identificar claramente cuáles son los pasos que comprenden tal actividad. Para ello, se hizo un registro fotográfico (Anexo 2) de un alistamiento en la máquina SPM5C, con el propósito de conocer e identificar las actividades que se desarrollan, de tal manera que se pueda comprender más acerca del proceso. Como producto del registro fotográfico, se clasificaron las diferentes actividades que comprenden el alistamiento (tabla 14) y posteriormente un flujograma (Grafica 5) para crear una comprensión mayor acerca de cómo se realizan actualmente los alistamientos, a partir de la descripción de sus etapas y actividades. Tabla 14 Actividades de la etapa del alistamiento

Fuente: Elaboración Propia

36

Grafica 5 Flujograma del proceso de alistamiento de las maquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C en la

empresa seleccionada.

Fuente: Elaboración propia

37

Paso 2: Diferenciar y separar los tiempos internos y externos durante

la etapa del alistamiento.

Una vez identificadas las actividades que comprenden el arreglo y su

respectiva secuencia, el paso siguiente consistió en diferenciar y separar

los tiempos de alistamiento tanto internos como externos en los equipos de

impresión offset, determinando y distinguiendo todas las actividades que

solo pueden ejecutarse cuando el equipo está detenido, de aquellas que

solo pueden llevarse a cabo cuando está funcionando.

Para tal fin, se realizó un estudio de tiempos a 20 alistamientos durante la

primer semana de diciembre de 2012 (ver tabla 15), de acuerdo a las

actividades que componen el alistamiento, cuantificando el tiempo (en

minutos) que toma cada una de ellas y clasificándolos según sea su

naturaleza, es decir, internos o externos (ver Gráfico 6).

Tabla 15 estudio de tiempos estándar

Fuente: Elaboración propia

N° ACTIVIDAD Te (media)Factor de

calificación

Tiempo

normal

(min.)

Suplemento

(5%)

1 Diligenciar formatos 2.80 1.05 2.94 3.00

2 despeje de linea 2.52 1.00 2.52 3.00

3 Cambiar mesa de salida 3.36 1.05 3.53 2.00

4 limpiar planchas, mantillas y contras 6.90 1.00 6.90 6.00

5 Medir pliego y ajustar la mesa de alimentación 2.96 1.05 3.10 3.00

6 Apilar material en la mesa de alimentacion 5.71 1.00 5.71 6.00

7 Ajustar Cabezal aspirador 2.81 1.00 2.81 2.00

8 Ajustar mesa de registro 3.35 1.00 3.35 3.00

9 Ajustar presiones de cilindros 2.93 1.05 3.07 3.00

10 Ajustar mesa de salida 2.99 1.00 2.99 3.00

11 Ajustar y verificar paso de material 2.90 1.05 3.05 2.00

12 Cambio de planchas 6.75 1.00 6.75 6.00

13 Montar tintas yajustar tinteros 2.88 1.00 2.88 3.00

14 Ajustar zonas de entintado y entintar baterias 2.98 1.00 2.98 3.00

15 Obtener prueba impresa 3.01 1.05 3.16 3.00

16 Registrar imagen 6.78 1.00 6.78 5.00

17 Ajustar tono 4.57 1.00 4.57 5.00

18 Obtener prueba impresa 2.92 1.00 2.92 3.00

19 Verificar requisitos tecnicos 4.01 1.00 4.01 4.00

20 Aprobar el pliego 4.19 1.05 4.39 4.00

21 Dar inicio a la producción. 2.79 1.00 2.79 3.00

75.00TOTAL TIEMPO ESTANDAR

38

Grafico 6 Distribución de actividades y tiempo durante la aplicación del SMED en el proceso de Impresión

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N° 17 Distribución de actividades y tiempos antes de aplicar el SMED en el proceso de impresión.

TIEMPO

INTERO

diligenciar

formatos

despeje

de linea

cambiar

mesa de

salida

limpiar

planchas,

mantilla y

contras

Medir pliego

y ajustar la

mesa de

alimentacion

Apilar

material en

la mesa de

alimentacion

Ajustar

Cabezal

aspirador

Ajustar

mesa de

registro

Ajustar

mesa de

salida

Ajustar y

verificar

paso de

material.

Cambio

de

Planchas.

Cambio

de

Planchas.

Montar

Tintas y

ajustar

tinteros.

Registrar

imagen

entre

unidades y

sobre el

sustrato

TIEMPO

EXTERNO

Ajustar

presiones

de

Cilindros

Ajustar

tinteros y

entintar

baterias.

Obtener

Prueba

Impresa

Ajustar

tono

Obtener

Prueba

Impresa

Verificar

requisitos

tecnicos

Aprobar

el

pliego

Dar inicio a

la

producción

TIEMPO

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

14 minutos 14 minutos 2 minutos 17 minutos 15 minutos 10 minutos

39

Producto de la medición de tiempos y la separación de movimientos

durante el alistamiento, tal como se puede observar en la Tabla 16, 13 de

las 21 actividades que se llevan a cabo durante el alistamiento son

desarrolladas en tiempo interno, es decir, mientras el equipo no está

funcionando, lo cual representa el 62% del total de los movimientos

inmersos en el proceso de preparación.

Tabla 16 clasificación de tiempos internos y externos

Fuente: Elaboración propia

EXTERNO INTERNO

1 Diligenciar formatos 3 x

2 despeje de linea 3 x

3 Cambiar mesa de salida 2 x

4 limpiar planchas, mantillas y contras 6 x

5Medir pliego y ajustar la mesa de

alimentación3

x

6Apilar material en la mesa de

alimentacion 6

x

7 Ajustar Cabezal aspirador 2 x

8 Ajustar mesa de registro 3 x

9 Ajustar presiones de cilindros 3 x

10 Ajustar mesa de salida 3 x

11 Ajustar y verificar paso de material 2 x

12 Cambio de planchas 6 x

13 Montar tintas yajustar tinteros 3 x

14Ajustar zonas de entintado y entintar

baterias3

x

15 Obtener prueba impresa 3 x

16 Registrar imagen 5 x

17 Ajustar tono 5 x

18 Obtener prueba impresa 3 x

19 Verificar requisitos tecnicos 4 x

20 Aprobar el pliego 4 x

21 Dar inicio a la producción. 3 x

75 29 46

ACTIVIDAD TIEMPOCLASE DE TIEMPO

TOTAL

N°

40

1.1.6.2 Falta de control en la planeación y programación de la

producción (causa D6).

Siguiendo con los resultados obtenidos del diagrama de Pareto en lo que

respecta a las causas que afectan el cumplimiento de las fechas de entrega

pactadas con el cliente, se evidencia que en el proceso existen falencias en

la planeación y control de la producción, tales como:

La planeación, programación y control de la producción se realiza de

manera empírica: La administración de la producción se desarrolla de

manera empírica y sin ninguna sistematicidad, es decir, no existe una

planeación, programación y control de la producción basada en un

método o modelo de gestión que le permitan al responsable de la

producción garantizar los objetivos propuestos, en este caso, cumplir con

los tiempos de entrega con utilización eficiente de los recursos

disponibles.

En este caso, la asignación de las ordenes de producción a cada

máquina se lleva a cabo según se liberen los pedidos de un proceso a

otro, mientras que los requerimientos de materia prima e insumos se

realizan según se liberen los pedidos sin tener en cuenta que tales O.P.

estén o no aprobadas.

No se cuenta con manuales de procedimientos ni caracterización en

ninguno de los procesos del sistema productivo: No se cuenta con un

manual que establezca la secuencia lógica de actividades que en realidad

deben seguirse puesto que en el sector Editorial y Publicomercial se debe

ejercer una serie de controles especiales debido a las características de

los productos. De igual manera, no se cuenta con una caracterización de

los procesos en los cuales se establezcan las entradas y como deben ser,

al igual que las salidas, proveedores y clientes tanto internos como

externos, entre otros.

No se cuenta con reportes de producción: En el sistema productivo de

la empresa seleccionada no se cuenta con un formato para reporte de

producción, no están clasificadas todas las actividades que se realizan al

interior de los procesos y no hay un sistema de codificación para

discriminar la información de los reportes. Por lo tanto, no puede

determinarse cuánto tiempo toma cada actividad, sus acumulados y las

respectivas tendencias.

41

No se realizan mediciones de ningún tipo: No se realizan mediciones

en ninguno de los procesos en materia de tiempos de alistamientos y

rendimientos de producción (unidades/hora) en cada máquina y por cada

operario. Por otra parte, tampoco se realizan mediciones del cumplimiento

de los tiempos de entrega en función de la fecha pactada con el cliente y

no se lleva ningún tipo de indicador. Desde esta perspectiva, a partir de

la revisión documental, se pudo determinar que en la empresa

seleccionada no se cuenta con registros de tiempos de producción, por lo

cual, con el propósito de recopilar información para establecer un punto

de partida, se propuso un formato para el registro del tiempo invertido en

las diferentes actividades de cada proceso, las cuales a su vez fueron

codificadas para determinar las frecuencias.

1.1.6.3 Compromisos de entrega no pactados entre comercial y

producción (causa D12)

Teniendo en cuenta el análisis realizado en el punto anterior, uno de los

resultados obtenidos del diagrama de Pareto en lo que respecta a las causas

que afectan el cumplimiento de las fechas de entrega pactadas con el cliente,

es lo relacionado con la falta de comunicación entre los procesos de

producción y comercial, lo cual se evidencia en los compromisos de entrega

no pactados entre estas áreas. Como resultado se vive lo siguiente:

No se coordinan escenarios en donde se busque una estrategia

común entre el proceso comercial y de producción: No se concertan

los tiempos de entrega bajo un cronograma de trabajo y asignación de

órdenes de producción a cada etapa, es decir, el área comercial fija

compromisos de entrega sin considerar la carga actual del sistema

productivo.

No se cuenta con políticas de producción y el grado de informalidad

en el flujo de información y operaciones tanto comerciales como

operativas es alto: Al no contar con políticas de producción, no se

cuentan con lineamientos claros que orienten al departamento hacia una

buena administración de los recursos. En este sentido, no hay un control

en las entradas del sistema de producción, principalmente en el flujo de

ingreso de las ordenes de producción, en los cuales se evidencia un alto

grado de informalidad en la manera como ingresan a la planta de

42

producción en relación con su orden, prioridad, documentación requerida,

aprobación del cliente, entre otras.

Lo anterior se debe principalmente a la informalidad con que se cuenta al

interior de la empresa seleccionada, no hay con un método específico

para la recepción de órdenes de producción y a su vez no se canalizan a

través del programador de la planta. Una vez el planeador termina de

diligenciar la orden de producción, la entrega al subproceso

correspondiente aun cuando no haya una aprobación formal de parte del

cliente para su producción.

1.1.7 Característica general del proceso de producción en la empresa

seleccionada.

De acuerdo con la recopilación y análisis de información desarrollada tras la

intervención al proceso de producción, se tiene como resultado que los

incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega son causados

principalmente por la prolongación de los tiempos en la planta de producción,

es decir, tiempos de alistamientos altos y rendimientos de producción por

equipo bajos; así como también por la falta de planeación y control de la

producción sumado a que tales compromisos de entrega no se pactan

formalmente entre el área comercial y de producción. Teniendo en cuenta la

problemática planteada con anterioridad que conlleva a los incumplimientos

de los tiempos de entrega, se realiza una síntesis en el árbol de problemas

(Gráfico 7) donde se determinan las causas que están generando tales

incumplimientos y se desarrolla un análisis para elaborar un escenario de

soluciones que permitan dar respuestas a cada una de las causas que

generan el problema central como se muestra en el árbol de objetivos

(Gráfico 8).

43

1.2. Árbol de problemas

Grafico 7 Árbol de Problemas incumplimiento en las fechas de entrega pactadas con el cliente.

Fuente: Elaboración propia

INCUMPLIMIENTOS EN LAS FECHAS DE ENTREGA PACTADAS

CON EL CLIENTE

Incrementos en los tiempos de proceso en la

planta de producción.

Falta de control en la planeación y

programación de la producción

Compromisos de entrega no pactados entre

comercial y producción.

Sobrecostos en el

proceso de producción.

Interrupciones en el

ciclo de producción.

Tiempos de

alistamientos altos

Bajos rendimientos de maquinas en los

subprocesos de impresion y terminados.

Demoras en las aprobaciones en

máquina

La administración de la producción se realiza de

manera empírica y sin ninguna sistematicidad.

Retrasos en la compra de materia prima.

No se concertan los tiempos de entrega bajo un cronograma de

trabajo y asignación de OP a cada etapa.

Existe mucha informalidad en el flujo de la informacion y

operaciones.

Insatisfaccion del cliente por no cumplir la promesa de

valor

Demasiados tiempos internos

durante el alistameinto

Bajos indices de eficiencia y

eficaciaen el proceso de produccion

44

1.3. Árbol de objetivos

Grafico°8 Árbol de Objetivos

Fuente: Elaboración propia

Incrementar la Eficiencia y Eficacia del proceso de producción

Reducir los tiempos de

alistamiento en los subprocesos de Impresion y

Terminados mediante la aplicacion del SMED

Adaptar y aplicar un metodo para planear y controlar la

producción que permita realizar una adecuada gestión

del proceso de preoducción

Concertar los tiempos de entrega según

requerimiento del cliente y capacidad de produccion

Disminuir los sobrecostos de

producción

Reducir los tiempos de entrega

Formalizar el flujo de trabajo y operaciones

Incrementar la efectividad operacional

45

Como conclusión preliminar, considerando las diferentes causas que componen

el problema de los incumplimientos al cliente en las fechas de entrega, se

realiza un análisis de las posibles soluciones que se plantearon en el árbol de

objetivos para contrarrestar los efectos de las causas, y se proponen las

siguientes acciones:

Aplicar la metodología SMED para reducir los tiempos de alistamiento en

los subprocesos de impresión (offset) y terminados con el propósito de que

los tiempos de proceso en la planta de producción sean menores.

Adaptar e implementar un método para una mejor gestión de la producción,

que permita planearla, programarla y controlarla para que se incremente la

eficiencia de las máquinas y se reduzcan los tiempos muertos.

Realizar reuniones periódicas donde se puedan concertar los tiempos de

entrega con el área comercial según los requerimientos del cliente y la

capacidad de producción, con un cronograma de trabajo y asignación de

órdenes de producción a cada etapa.

Formalizar el flujo de trabajo y operaciones debido al alto grado de

informalidad con que se cuenta actualmente, estableciendo políticas que

brinden un panorama claro de cómo se rige el proceso de producción.

46

CAPITULO 2

MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO CONTEXTUAL

2.1.1 Características y generalidades del sector de la industria gráfica

El sector de la comunicación gráfica, a pesar de las recesiones económicas

que se han experimentado en los últimos años a nivel Nacional e

Internacional, ha sido uno de los sectores que ha permanecido relativamente

estable en términos de participación económica y ocupación laboral dentro

de la industria manufacturera nacional, pues como se muestra en el Gráfico

N 9, aporta en promedio según el informe de industria 2011 del Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo el 6.6% del PIB Colombiano (Ministerio de

Industria, Comercio y Turismo, 2011), de donde se desprende su importancia

dentro de los planes de desarrollo nacional.

Grafica 9 Participación (%) sectores industriales, II-Trim. /11

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y turismo, Informe de industria 2011

Según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo durante el 2011

las ventas tuvieron un crecimiento discreto del 0,8% en los últimos meses y

4,6% en el último trimestre, las exportaciones crecieron 7,9% en los últimos

12 meses y 8,6% en el periodo enero-septiembre de 2011 (Ministerio de

Industria, Comercio y Turismo, 2011).

47

Por otra parte, la Industria Gráfica Nacional es reconocida en el exterior por

su Know-How y fortalezas en el área Editorial, de impresos publicomerciales,

de empaques y/o estuches plegadizos y se ha caracterizado por su gran

capacidad exportadora, especialmente en el mercado de los libros.

Como parte del desarrollo estructural del sector, como se muestra en el

gráfico 10, se ha establecido dentro de la industria de la comunicación

gráfica una cadena productiva, la cual se encuentra aún en proceso de

crecimiento, pues no se ha logrado la integración completa de los actores

que la componen en función de desarrollar ventajas competitivas sostenibles

que propendan en el beneficio y crecimiento del sector. En términos prácticos

y desde el punto de vista técnico, la cadena productiva está alineada por tres

nodos primarios a parir de los cuales se realizan las actividades requeridas

para que se produzcan y vendan las materias primas y los productos de

papel, cartón e impresos gráficos (Florentino, Julio 2002).

Según Florentino, el primer punto o actividad es el que reúne a los

productores de pulpa y papel, los cuales transforman materias primas

básicas tales como el bagazo de la caña de azúcar –como en el caso de

Carvajal Pulpa y Papel en el ámbito nacional- fibras madereras y/o

recicladas para producir la pulpa de la cual se obtendrán papel, cartón y sus

derivados.

El segundo punto o actividad es el que reúne a las empresas encargadas de

transformar el papel, cartón y sus derivados en productos gráficos. Este nodo

esta a su vez está dividido entre actividades las cuales son:

Actividades Editoriales: En esta etapa se da la concepción del

documento o pieza gráfica, gestionando los respectivos derechos de autor

y demás registros legales si se trata de una publicación editorial.

Pre-Impresion: En esta etapa se dan los procesos relacionados con el

arte, diseño y Pre-Prensa. Las actividades se dan desde el boceto,

material fotográfico o imágenes en medio físico o digital, pasando por la

composición y diagramación hasta llegar al arte final y entregarlo al

proceso de Pre-prensa. En esta etapa, se aplica la separación de color a

las imágenes en el formato CMYK, se refina y se envía al CTP para que

queden grabadas en la matriz portadora de imagen o planchas para

impresión en el sistema seleccionado.

Impresión: En esta etapa, la matriz portadora de imagen es cubierta con

una capa de tinta, la cual se transfiere a un cilindro revestido de un

polímero o mantilla –si es el sistema offset- posteriormente, sobre el papel

48

o sustrato que se está imprimiendo. En el caso de ser flexografía,

huecograbado o serigrafía una vez entintada la matriz se traslada

directamente sobre el sustrato o material que se está imprimiendo.

Post-Impresión: en esta etapa es donde se procesan los documentos

impresos con el fin de finalizar la pieza gráfica. Los procesos que se dan al

interior de esta etapa son plegado, encarrado, alzado, cosido, pegue y/o

emportalado, refile, revisión y empaque.

Gráfico10 Esquema simplificado de la cadena productiva del Cartón, Papel y comunicación gráfica

Fuente: Elaboración propia

El tercer y último punto o actividad es la comercialización en la cual se da la

mezcla de la publicidad, los canales de distribución y la venta de las

diferentes piezas gráficas.

La Industria de la Comunicación Gráfica a su vez, está dividida en seis

sectores estratégicos: papel y cartón, actividades de edición, actividades de

impresión, empaques y etiquetas, productos publicitarios y comerciales e

impresión editorial (ANDIGRAF, 2012).

Dentro de los principales productos de los diferentes sectores de la industria

se puede mencionar:

Artículos escolares y de oficina.

Empaques de papel y cartón.

Empaques de plásticos y sus sustratos.

Etiquetas.

Formas comerciales y valores,

Libros.

Material publicitario y comercial.

Publicaciones periódicas.

No obstante, a pesar de los aportes que este sector genera en la economía

nacional, sumado al enorme potencial de crecimiento que posee ha

experimentado un crecimiento relativamente bajo durante los últimos años,

49

ocasionado por varios factores entre los que se pueden mencionar la crisis

económica internacional del 2008 y 2009, la disminución en la demanda y

uso del papel derivada de la aceleración y difusión de las TIC, cambios en

las tasas de cambio, entre otras (Departamento Nacional de Planeación,

2011).

Considerando lo anterior, como política de Estado en el año 2009 se dio

inicio al programa de transformación productiva mediante el desarrollo de

sectores de clase mundial (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo,

2009), con lo cual se busca el crecimiento económico del país y la

generación de nuevos empleos (ver tabla 17). En este orden de ideas,

después de un análisis detallado fueron seleccionados ocho sectores, los

cuales cuentan con el potencial suficiente para alcanzar los estándares de

clase mundial, entre ellos la industria de la comunicación gráfica.

Tabla 17 Características de los ocho sectores identificados por el Gobierno Nacional para el programa de

transformación productiva en el 2008

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Informe transformación productiva 2009

A la fecha son pocos los avances que se tienen este sentido, debido a que la

mayoría de empresarios dan poca importancia e invierten muy poco en los

procesos de formación, capacitación, reingeniería e implementación de

nuevos sistemas de gestión que les permitan hacer uso de los medios

50

necesarios para dirigir de forma adecuada, administrar con eficiencia y

controlar de manera efectiva el proceso en su totalidad, asegurándose que

todo se hace para obtener productos en el tiempo acordado, en la cantidad

correcta y que indiscutiblemente satisfagan las expectativas del cliente.

A diferencia de la mayoría de industrias, la de comunicación gráfica ha

evolucionado muy lentamente en materia administrativa y las habilidades y

técnicas de gestión de procesos han cambiado muy poco en los últimos

años. Un claro ejemplo de ello puede evidenciarse en que aún gran parte del

sector considera que la producción de impresos es un arte u oficio y no un

complejo proceso productivo o de manufactura que debe ser abordado como

tal (Rizzo, 2010).

Según Rizzo, la principal función de los gerentes de impresión debe estar

siempre orientada a desarrollar sistemas de gestión que les permitan hacer

uso de medios específicos para dirigir de forma adecuada, administrar con

eficiencia, liderar y controlar de manera efectiva el proceso en su totalidad,

asegurándose que todo se hace para obtener productos en el tiempo

acordado, en la cantidad correcta y que satisfagan las expectativas del

cliente. Tales sistemas deben, entre otras cosas, desarrollar indicadores que

permitan cuantificar los avances o retrocesos que se presenten como

producto de la administración. En este orden de ideas, en lo que respecta a

la utilización óptima de cualquier recurso que se invierta para llevar a cabo

las operaciones de la empresa y la consecución de los objetivos propuestos

se les conoce como Eficiencia y Eficacia respectivamente (Verges, 2012).

En el contexto nacional, se cuenta con un nivel de capacitación gerencial y

técnico muy limitado, no se tiene una visión integral y global del negocio, al

tiempo que la actividad de investigación y desarrollo es baja. A su vez, la

Industria Gráfica Nacional como lo muestra la gráfica 11, muestra poca

productividad y un nivel incipiente en materia de cuantificación de costos,

conocimientos de mercadeo y técnicas de negociación, sumados a limitados

avances en materia de gestión administrativa, de procesos y de estrategias

efectivas, lo cual lleva a que el sector permanezca en función de conceptos

desarrollados en décadas anteriores en escenarios diferentes al actual

(Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009).

51

Gráfico 10 Índice de valor agregado por empleado vs. Estados Unidos = 100%(1)

FUENTE: McKinsey MGI, IMF – World economic database; DANE, Encuesta Anual Manufacturera; Análisis equipo de trabajo 2011

Adicionalmente, como resultado de la atomización de la industria gráfica, el

no contar con estrategias claras y la falta de asociatividad en el sector por la

desconfianza entre sus integrantes han dado lugar a un exceso de

capacidad instalada, lo cual produce una sobre oferta y por consiguiente una

competencia muy fuerte entre las MYPIMES del sector (Arango, 2011) . A

nivel nacional, como se evidencia en el gráfico 12, se estima que por lo

menos 4500 impresores en el segmento de la pequeña y micro empresa son

informales, es decir, que en Colombia existe un informal por cada formal, lo

cual da como resultado una fuerte presión por bajar precios aun cuando

estos estén por debajo del costo, debido entre otros factores a una

contabilidad inapropiada (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009) .

Por otra parte, en este mismo informe, también se destaca que en Colombia

solo el diez por ciento de la maquinaria que se compra es nueva, es decir

que ellas han sido depreciadas y sustituidas en los mercados desarrollados.

Gráfico 12 Distribución de las empresas de la Industria gráfica en Colombia

FUENTE: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DANE, ANDIGRAF 2010

EE.UU

. ALEMANIA

A.

ESPAÑA.

MEXICO. COLOMBIA

52

En síntesis, según este informe y en opinión del autor, la problemática que

enfrentan las empresas de la industria gráfica para conservar y/o ampliar su

mercado local y proyectarse hacia el exterior, de la cual no es ajena la

empresa seleccionada, radica en ocho puntos fundamentales:

a) La falta de asociatividad limita la posibilidad de ofrecer soluciones

integrales y crecer en escala.

b) El alto costo del papel.

c) El 90% de la inversión en maquinaria es en equipos usados, las cuales

ya han sido depreciadas en mercados desarrollados, limitando de esta

manera la productividad y el desarrollo de las empresas.

d) La falta de organización de funciones y tareas a nivel administrativo y/o

gerencial, tales como planeación de la demanda, medición del

desempeño operativo y optimización de la cadena de suministro.

e) El alto grado de informalidad empresarial y laboral.

f) La falta de economías a escala.

g) Los problemas de sistematización de procesos

h) La baja capacitación y disponibilidad de mano de obra calificada y

especializada

2.2 MARCO TEORICO

2.2.1 Planeación, programación y control de la producción

Un factor determinante en el éxito o fracaso de una organización siempre

será la forma en que administre los recursos destinados para producir bienes

y servicios, en otras palabras, dependerá de la planificación y control de la

producción que ejerza (Chase-Jacobs-Aquílano, 2005). Según Domínguez, la

planificación y control de la producción se caracterizan por el alto grado de

interrelación que tienen las decisiones que se toman en los diferentes

escenarios de la organización, las cuales permiten definir su actividad

productiva a corto y mediano plazo ( (Domínguez Machuca, 2000).

Dada la naturaleza de la empresa seleccionada, donde el sistema productivo

está enfocado hacia los procesos (Gaither, 2000), la programación de la

producción es en sí mismo un tema complejo, debido a la variabilidad de los

volúmenes de demanda y de productos, menores tiempos de entrega y la

inexistencia de un programa estructurado de producción.

53

Desde el punto de vista de Ghaither, para un sistema de manufactura

enfocada a los procesos (tipo taller), uno de los métodos para planear,

programar y controlar la producción que más se ajusta a las características

de la empresa seleccionada es la “planeación y control de piso de taller”

En este modelo, se emplea la “programación hacia atrás”, donde el inicio

de la planeación es la fecha pactada con el cliente, a partir de la cual se

programa hacia atrás a través de cada uno de los subprocesos de acuerdo

con las características del producto, utilizando los plazos de entrega para

determinar cuándo los pedidos deben pasar a través de cada una de las

etapas de producción. En cuanto a la asignación de trabajos, el método de

secuenciación que se emplea para programar cada Orden de Producción es

el de la Fecha de Entrega Más Cercana (EED) (Gaither, 2000).

Dentro de las actividades que forman parte de la planeacion y control de Piso

se encuentran:

Asignar una prioridad a cada orden de producción con el propósito de

apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la secuenciación de

la producción.

Realizar una lista de entrega para cada centro de trabajo, en la cual el

coordinador de producción puede verificar qué órdenes deben

producirse en cada centro de trabajo, sus prioridades y la fecha en que

deben terminarse.

Actualizar el inventario de producto en proceso, es decir, establecer en

qué lugar y proceso está cada orden de producción y realizar un control

de movimiento y cantidad entregada entre subprocesos.

Establecer un control de entradas y salidas de todos los centros de

trabajo, desarrollando información sobre la forma en que fluyen los

trabajos entre los subprocesos.

Mediciones de la eficiencia de los alistamientos y los rendimientos de

producción (unidades/hora), tanto por equipo como por empleado,

utilización de máquina, entre otras.

54

2.2.2 Manufactura esbelta

Según Villaseñor la manufactura esbelta es una filosofía de producción, una

manera de conceptualizar el proceso productivo, desde la materia prima o

solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente

(Villaseñor, 2007).

En este orden de ideas, según Villaseñor la manufactura esbelta puede ser

concebida como una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, el servicio y/o los procesos,

aumentando así el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no

se requiere. A través de esta metodología, se busca eliminar desperdicios y

mejorar las operaciones, tomando como punto de partida el respeto hacia el

trabajador y el compromiso de toda la organización para desarrollar el

programa.

Según Ballesteros Silva (Ballesteros, 2008), el término Lean o esbelto fue

acuñado por un grupo de estudio del Massachusset Institue of Technology

para analizar el nivel mundial de los métodos de manufactura de las

empresas de la industria automotriz. El grupo destacó las ventajas de

manufactura del mejor fabricante en su clase (Toyota) y denominó Lean

Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de

los sesenta y que posteriormente se afinó en la década de los setenta con la

participación de Taichi Onho y Shigeo Shingo, con el objeto de minimizar

recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente. El

estudio demostró que la manufactura esbelta usa menos de cada cosa en la

planta, menos esfuerzo humano, menos inversión en inventarios de

materiales y herramientas, menos espacio y menos horas de ingeniería para

desarrollar nuevos productos.

Considerando lo anterior, el eje fundamental de la filosofía de manufactura

esbelta es eliminar todo aquello que no agrega valor, lo cual es considerado

como desperdicio (Ballesteros, 2008). Como podrá apreciarse en el gráfico

13, tales desperdicios se clasifican en siete tipos, los cuales son:

Espera: Consiste en los tiempos que los operadores pierden esperando la entrega de recursos como herramientas, materiales o insumos.

Transportes innecesarios: Son todos aquellos recorridos innecesarios dentro del proceso de producción, los cuales deben minimizarse.

Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: Son todos aquellos reprocesos que se dan por no conocer correctamente los métodos de trabajo y los requerimientos de los clientes. Este desperdicio es el

55

responsable de gran parte de los incrementos en los costos de producción.

Movimientos innecesarios: Son todos aquellos movimientos efectuados por el personal durante sus actividades que no tienen nada que ver con su actividad productiva, los cuales deben eliminarse.

Productos defectuosos o reprocesos: La producción de partes defectuosas, las reparaciones o reprocesos, los reemplazos en la producción e inspección demandan dedicación de tiempo y esfuerzo que se pueden utilizar para realizar labores que agregan valor al producto.

Inventarios: cualquier suministro en exceso de una pieza fluyendo en el proceso de manufactura, bien sea materia prima, trabajo en proceso o bienes terminados.

Personal: No aprovechar del todo los talentos, habilidades y conocimientos de los empleados.

Grafico13 Siete tipos de desperdicios según el Lean Manufacturing

Fuente: CIGRAF

Para llevar a cabo la filosofía de manufactura esbelta se deben seguir cinco

pasos fundamentales los cuales son (Villaseñor, 2007):

a) Definir qué es lo que le agrega valor al cliente.

b) Identificar el mapa de valor.

c) Establecer la secuencia o flujo del producto.

d) Dejar que el cliente “tome” el producto.

e) Lograr el estado de excelencia.

56

Dentro de la manufactura esbelta figura una serie de herramientas que se

aplican según el sector industrial y las características mismas de cada

organización, en este caso, las metodologías más indicadas en primera

instancia para el sector gráfico son el Programa Kaizen y el SMED.

En este orden de ideas, al considerar las oportunidades de mejoramiento que

presenta el sistema productivo de la empresa seleccionada, es esencial

establecer cómo y de qué manera se están usando sus recursos para

transformar la materia prima e insumos en piezas gráficas de calidad.

2.2.3 Programa Kaizen

Según Suárez Barraza (Suárez, 2007) la metodología Kaizen proviene de

dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere

decir para mejorar. Así, puede entenderse que “Kaizen” es “cambio para

mejorar” o “mejoramiento continuo”. Este programa se enfoca en la gente y a

la estandarización de los procesos, su práctica requiere de un equipo

integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería,

compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Según Alonso García (García, 1998), La estrategia de Kaizen empieza y

acaba con personas, la dirección guía al personal para mejorar su habilidad

de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo

continuamente. Entre los beneficios de implantar Kaizen pueden apreciarse

incremento de la productividad, mayor control de los procesos, reducción de

tiempos de ciclo, estandarización de criterios de calidad y de los métodos de

trabajo por operación mientras se elimina el desperdicio.

2.2.4 Programa SMED

SMED se define como el conjunto de teorías y técnicas que hacen posible

las operaciones de preparación rápida en los procesos, con el objetivo de

reducirlas a minutos de un solo digito (Shingo, 2003). El sistema SMED fue

desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, lo que

posibilita hacer lotes más pequeños de tamaño, en consecuencia nació por

necesidad, para lograr la producción Justo a Tiempo (Villaseñor, 2007).

57

Esta metodología se desarrolla a partir de la comprensión de cuatro

conceptos fundamentales:

TIEMPO INTERNO: Son todas las tareas internas de ajuste que se pueden

ejecutar únicamente cuando el equipo está detenido.

TIEMPO EXTERNO: Son todas las tareas externas de ajuste que se

pueden ejecutar mientras el equipo está funcionando.

ELEMENTOS INTERNOS: Elementos sobre los cuales tienen control y

responsabilidad el grupo de operarios

ELEMENTOS EXTERNOS: Elementos sobre los cuales tienen control y

responsabilidad los equipos de dirección y administración.

La implementación del SMED se lleva a cabo a través de la aplicación de

cuatro pasos o etapas fundamentales las cuales son:

Identificar todos los pasos que componen el alistamiento

Transformar los Tiempos Internos en Externos

Reducir los tiempos de alistamiento

Mejorar el flujo y la ejecución de los elementos internos y externos

2.2.5 Indicadores de gestión en la industria gráfica

Los indicadores de gestión son el mecanismo idóneo para garantizar el

despliegue de las políticas organizacionales y dar soporte al desarrollo de los

planes estratégicos de la compañía. Para efectos de control de gestión se

hace referencia exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden

ser expresados de manera cuantitativa. Por tal razón, los informes que

emiten el sistema de control se expresan en indicadores numéricos, los

cuales a su vez, son la relación entre dos o más datos significativos capaces

de proporcionar información sobre aspectos críticos o de importancia para

determinar la conducción de la empresa (Pacheco, 2004)

El control de la gestión, en este caso de producción, es un mecanismo a

través del cual la empresa se asegura de la consecución de recursos y de

que se estén empleando eficaz y eficientemente en cumplimiento de los

objetivos organizacionales, siendo los indicadores la unidad fundamental de

este proceso (ICONTEC, 2009). En este sentido, según ICONTEC la

eficiencia se define como la relación entre el resultado alcanzado y los

58

recursos utilizados, mientras que la Eficacia es la relación entre la realización

de todas aquellas actividades planeadas y la consecución de los resultados

planeados; en otras palabras, es el grado en que se logran los objetivos.

En lo que a este proyecto respecta, los cumplimientos en los tiempos de

entrega se entenderán como eficacia del sistema de producción, mientras

que los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción serán la

eficiencia. En este orden de ideas, lo que se pretende es determinar los

niveles actuales de eficiencia y eficacia e incrementarlos mediante una

adecuada gestión de la producción y lograr así la efectividad operacional

(Mejia, 2009) .

2.2.6 Políticas en el área de producción

Según Harold Koontz ( (Koontz, 2004) las políticas son herramientas que

encauzan la estrategia, es decir, aquello que le da un lineamiento a las

acciones emprendidas para conseguir las metas establecidas en un periodo

dado. Tales políticas se deben establecer como parámetros de ejecución que

apoyan el logro de los objetivos organizacionales y preparan el camino para

implementar las estrategias corporativas.

Desde el punto de vista de Koontz, las políticas se dividen en tres niveles

según su alcance, el primero es el Estratégico o General (Políticas

Estratégicas) en la cual se establecen los lineamientos que guiaran la

organización como una unidad integrada. El segundo es el Táctico (Políticas

Tácticas) en donde se establecen los lineamientos específicos por

departamento y finalmente está el Operativo (Políticas Operativas).

En lo que al desarrollo de este proyecto respecta, la política que fue

abordada durante la problemática, sobre la cual se realizaron las respectivas

propuestas a la Gerencia General, es la Política Táctica o Departamental de

Producción, la cual se basa en los objetivos y lineamientos que se está

trazando la compañía hacia el cumplimiento de sus metas.

2.2.6.1 Pasos para implementar las políticas de Producción

Para llevar a cabo la aplicación de una política, en este caso de producción,

es necesario cumplir con los siguientes pasos (Biblioteca Digital de la

Universidad de Chile, 2008):

59

Fijar la Política: Consiste en plantear los lineamientos a partir de los

objetivos de la compañía y generar un documento escrito en el cual se

establezca claramente la política.

Difusión de la Política: El fin de las políticas es orientar la acción, por lo

cual se deben socializar a todo el personal de tal manera que sepan

donde y cuando deben aplicarse. De igual manera, es indispensable que

la acepten y estén dispuestos a llevarlas a cabo.

Coordinación de la Política: En este punto es donde se explica el

alcance de la política y se establece un mecanismo que la respalde y la

represente.

Revisión de la Política: Consiste en evaluar el desarrollo de la política

desde el punto de vista práctico, determinando que tanto influye en el

sistema y que tipo de modificaciones ha experimentado en función de los

resultados. Lo anterior en función de mantener vigente lo que es necesario

y eliminar lo que es obsoleto.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

ACABADO: Término genérico que describe los procesos (como barnizado,

laminado, plegado, troquelado, y grafado) por los que pasa el trabajo

impreso entre la prensa y el envío al cliente.

ALZADO: En encuadernación, proceso de ordenar adecuadamente las

paginas o pliegos para formar el cuerpo de un documento o de un libro que

después se ha de encuadernar.

ARTE FINAL: Antes de que los computadores entraran en el diseño, un arte

final era el material ya completamente preparado para su paso a fotolitos

mediante las técnicas de reproducción adecuada para cada proceso.

Actualmente, un arte final es el material digital ya preparado para el copiado

de planchas y su posterior impresión.

CMYK: Los cuatro colores principales utilizados en Offset, que se combinan

para formar una selección de color. Estos colores son: Cian, Magenta,

amarillo, negro.

COLOR: Sensación que se produce en el ojo de los seres vivos debido a la

propiedad que tiene la materia de reflejar, absorber y transmitir la luz que

incide sobre ella alterándola en sus características (especialmente en lo que

60

a longitud de onda se refiere). Es por consiguiente, una característica de las

radiaciones del espectro electromagnético que los órganos sensoriales

destinados a ello perciben como algo diferente en función de la longitud de

onda de la luz.

COLORIMETRÍA: El estudio científico de los aspectos cuantificables y

medibles del color. Se basa en los modelos dimensiónales de descripción del

color ubicado en coordenadas dentro de un plano espacial.

CONTROL DE CALIDAD: Planificación, medición, pruebas y evaluación de

una combinación de recursos y personal, materiales y equipos durante la

manufactura. Con el objetivo de elaborar un producto que satisfaga normas y

rentabilidad.

CTP: Sistema por el cual se graban planchas de imprenta directamente del

ordenador sin la necesidad de pasos intermedios como los fotolitos.

DENSITOMETRIA: Sistema de medición de la densidad óptica para poder

utilizar los valores correspondientes en el control de la reproducción gráfica.

Actualmente existen dos tipos de densitómetro: de reflexión y transmisión.

ENCUADERNACION: Actividad en la cual se llevan a cabo las operaciones

de acabado del material impreso. De igual manera, las de confección del

producto final en la forma o cohesión requerida.

GUIA DE COLOR: Papel que se asigna a una prueba de color, que se

obtiene precisamente como referencia para conservar una constancia

suficiente durante el tiraje. Cabe mencionar, que la única prueba de color

que representa colores fieles con la impresión en producción es la realizada

en una prensa Offset con el papel y las tintas de la producción.

IMPRESORA OFFSET: Máquina de dispositivos mecánicos, eléctricos y

neumáticos que humecta y entinta una plancha de impresión planografica y

transfiere la imagen entintada a la mantilla y luego al sustrato de impresión.

IMPRESORA DIGITAL: Máquina de dispositivos mecánicos, eléctricos y

neumáticos que graba la imagen electroestáticamente sobre la PIB (plancha

digital) y la transfiere a una mantilla y luego al sustrato, repitiendo el proceso

según la cantidad de colores.

61

LUZ: Aquella parte del espectro electromagnético, hablando en cuanto a longitudes de onda, a la que es sensible el ojo humano medio. De este modo, la luz, como el color, se define desde un punto de vista antropocéntrico por el efecto que produce en los seres humanos, aunque sea un fenómeno perfectamente medible y cuantificable (a diferencia del color).

PANTONE: Sistema patentado que suministra muestras de color para

diseñadores y tintas homologadas a los impresores, utilizado para definir e

imprimir colores específicos.

PAPEL: Material plano y fino fabricado en forma de rollo y convertido en

hojas, formado por fibras vegetales que se usa como soporte fundamental

de la comunicación gráfica.

PIGMENTO: Partículas sólidas finas que producen el color de la tinta.

PIXEL: Abreviación de "picture element" es la porción más pequeña de las imágenes.

PIXELIZACION: En imágenes digitales de mapas de bits, defecto debido a que la resolución de la imagen es tan baja que los píxeles que la forman se hacen excesivamente evidentes al ojo humano.

PLANCHA: Portador flexible de la imagen que tiene zonas receptoras de tinta, y al ser humectada con una solución acuosa, zonas repelentes de tinta en el Offset. Puede llevar la información como bajorrelieve (huecos donde se alojará tinta: huecograbado), como altorrelieve (zonas más alzadas donde irá la tinta: Tipografía o flexografía), o como agujeros (huecos en una malla: Serigrafía).

PLEGADO: Operación que se acostumbra a llevar a cabo después de la impresión y el corte mediante la cual se va doblando la hoja formando una signatura.

POTENCIAL DE HIDROGENO (pH): Es aquel que nos dice que tan acida o alcalina es una solución. El agua no consta solamente de moléculas formadas por átomos de hidrogeno y oxígeno, sino que contiene además iones de hidrogeno e hidroxilotes libres que, en el agua neutra se equilibran. Si predominan los H+, hablamos de un líquido acido; si predominan los hidroxilones el líquido es alcalino. Esta se representa mediante una escala de 0 a 14, siendo 7 el punto neutro.

62

REFILE: Es el proceso por el cual se corta el material en una maquina guillotina

REGISTRO: Concordancia en distancia entre las marcas de registro de cada color desde la pinza o canto delantero del pliego hasta la cola o canto trasero de la hoja impresa.

RETIRO: Impresión del reverso de un pliego que ya ha sido impreso

SECADO DE LA TINTA: Proceso mediante el cual una tinta para impresión

Offset pasa de un estado original semifluido a uno sólido, mediante

penetración en el sustrato y oxidación del vehículo al interactuar con el medio

ambiente.

SECUENCIA DE IMPRESIÓN: Orden en el cual se imprimen los colores

sobre un sustrato, indicado por el orden en el cual se suministran las tintas a

las unidades de impresión. La secuencia de colores determina además de un

buen nivel de trapping, la incidencia o repercusión de una serie de variables

según el tipo de máquina y las condiciones de impresión, tales como secado,

transporte, entre otras.

SENTADO DE LA TINTA: Aumento en la viscosidad o cuerpo (resistencia al

flujo) que ocurre inmediatamente después de impresa la tinta.

SUSTRATO: Cualquier material de base con una superficie que se pueda

imprimir o recubrir.

TINTA: Fluido de mayor o menor viscosidad y opacidad que se usa para

imprimir o escribir mensajes e imágenes. La tinta se compone de un

pigmento encargado de dar el color, un vehículo en el cual está suspendido

el pigmento y aditivos para dar propiedades de resistencia, secado, entre

otros.

TROQUEL: Cualquiera de los elementos de corte distintos de la guillotina

que permiten obtener productos terminados con forma, normalmente no

rectas, para aplicaciones o efectos específicos.

UNIDAD DE IMPRESIÓN: Sección de la impresora Offset que aloja los

componentes que reproducen la imagen en el soporte. En la impresora

alimentada por hojas, la unidad de impresión incluye el sistema de entintado

y humectación así como los cilindros portaplancha, portamantilla e impresor.

63

CAPITULO 3

DISEÑO Y ESTRUCTURACION DEL METODO PARA PLANEAR,

PROGRAMAR Y CONTROLAR LA PRODUCCION.

Con base en los objetivos de este proyecto, en este capítulo se

plantearán las propuestas que permitan diseñar y estructurar un método

para la planeación, programación y control de la producción en función

de reducir los incumplimientos en las fechas de entrega.

Antes de implementar el método propuesto, es necesario que se

desarrollen políticas claras de producción que direccionen el proceso,

estableciendo el orden, una secuencia lógica y el empoderamiento de

las actividades para el buen funcionamiento del sistema productivo.

Posteriormente, se debe estandarizar el flujo de trabajo de tal manera

que todo el personal conozca cómo debe funcionar el proceso, con el

propósito de que sean capaces de autogestionar y coordinar las

diferentes actividades inmersas en el desarrollo de las operaciones.

Una vez establecidas las políticas y el flujo de trabajo estandarizado, se

procede a adaptar una metodología que se ajuste a las necesidades del

proceso objeto de estudio, el cual para este caso corresponde al método

de control de piso de taller desarrollado por Norman Gaither, para

planear, programar y controlar la producción. Teniendo en cuenta lo

anterior, en el grafico 14 se puede evidenciar la secuencia para el

desarrollo de la metodología.

Según esta perspectiva, es necesario desarrollar herramientas

sistematizadas bajo la plataforma Excel (según el sistema operativo con

que se cuente), que permita clasificar las órdenes de producción y su

información más relevante como mecanismo de gestión y control de la

producción.

Otro mecanismo de control que se propone en este proyecto es el

diseño y adaptación tanto de reportes de producción, como también de

indicadores de gestión, que permitan medir el impacto de las mejoras

que se lleven a cabo en los tiempos de alistamiento y rendimientos de

producción.

64

Con el propósito de fortalecer el método para planear, programar y

controlar la producción propuesto con anterioridad, de tal manera que

cumpla con su finalidad, en lo que respecta a la industria de la

comunicación gráfica, es necesario eliminar las actividades que no

agregan valor dentro del proceso productivo. Para ello se debe recurrir

al uso de herramientas de la ingeniería industrial, en este caso, se hará

uso de la metodología SMED con el objetivo de reducir los tiempos de

alistamiento e incrementar los rendimientos de producción.

Grafico14 Etapas para el desarrollo del método propuesto.

Fuente: Elaboración propia.

- Verificar las caracteristicas técnicas de cada producto a realizar.

- Planeación de trabajo por ejecutivo de cuenta (asesor gráfico).

- Planeación semanal de entregas.

(Los items previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).

- Asignación de órdenes de producción a cada equipo por cada subproceso.

- Programación de la producción por cada máquina (secuenciación, prioridades y fechas de entrega entre subprocesos).

(los items previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).

- Verificar las órdenes que deben producirse en cada equipo.

- Establecer en qué lugar y proceso se encuentra cada O.P. hasta finalizar el ciclo productivo.

- Realizar el control de entradas y salidas en cada subproceso.

- Registros de tiempos de producción a través de reportes de los operarios.

- Determinar a través de indicadores la eficiencia de los alistamientos, los rendimientos de producción y los cumplimientos en las fechas de entrega.

(los ítems previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).

PROGRAMAR CONTROLAR PLANEAR

65

En síntesis, tal como se puede apreciar en el gráfico 15, el desarrollo de

esta propuesta se fundamentará en los siguientes aspectos:

Creación de políticas del proceso de producción y propuesta de flujo de trabajo estandarizado.

Propuesta y adaptación del método “planeación y control de piso de taller” (Gaither, 2000), empleando herramientas sistematizadas para la planeación, programación y control de la producción.

Desarrollo de reportes de producción e indicadores de gestión para evaluar la eficiencia de los alistamientos, rendimientos de producción y cumplimiento de las fechas de entrega.

Adaptación de la metodología SMED al proceso de producción.

Grafico 15 Esquema de la propuesta de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

Creación de políticas del proceso de producción y propuesta de flujo de trabajo estandarizado.

Método para planear, programar y controlar la producción basado en el desarrollo de herramientas

sistematizadas

Desarrollo de indicadores de gestión y reportes para el proceso

de producción.

Adaptación de la metodología SMED al proceso de producción.

66

3.1. Creación de políticas del proceso de producción

La creación de políticas del proceso de producción se propone con el

objetivo de crear criterios comunes conocidos, aceptados y aplicados por

todo el personal, de tal manera que se puedan alinear las operaciones y

acciones en todo momento.

Teniendo en cuenta lo anterior, las políticas serán tácticas y estarán

enfocadas hacia los factores más relevantes dentro del sistema productivo,

de tal manera que se conserve un orden, control y disciplina de

cumplimiento de las normas, procedimientos, principios y especificaciones

que permitan formalizar el flujo de información y operaciones, dando lugar a

una administración adecuada de los recursos, evitando interrupciones en el

ciclo productivo.

En este orden .de ideas, para el desarrollo de políticas de producción deben

considerarse los siguientes factores:

Especificaciones generales de producción

Tienen como objetivo el de evitar la apertura de órdenes de producción sin

una orden de compra de parte del cliente, ni realizar requisición de materia

prima e insumos a las OP (órdenes de producción) que no estén aprobadas

por el cliente (prueba dura o Matchprint), buscando fortalecer la

comunicación entre el área comercial, compras y de producción, para

evaluar el flujo del proceso del programa de producción determinado por el

director de producción y/o el coordinador de producción, para lograr

establecer tiempos de entrega dando lugar a la flexibilidad cuando se

tengan trabajos prioritarios informando formalmente a los ejecutivos sobre

dicha modificación.

Especificaciones generales para los subprocesos de Arte,

Preprensa, Impresión y Terminados:

Su objetivo de estas es de establecer lineamientos que garanticen la

calidad de los productos, empoderando al personal de producción,

responsabilizándolos de un proceso determinado por el jefe inmediato, para

que no se operen equipos si no se cuenta con la capacitación para ello, así

como para que no se lleven a cabo trabajos cuando estos no cumplan con

los requerimientos técnicos o conocimientos previos para el desarrollo de

estos, debiendo informar de manera inmediata al director de producción y/o

67

coordinador de las anomalías que se están presentando ya sea con los

insumos, las máquinas o factores personales que impidan el normal flujo de

una orden de trabajo.

3.2. Formalización del flujo de trabajo.

Como formalización del flujo de trabajo se entiende el proceso de formular y

aplicar reglas con el propósito de realizar en un determinado orden una

actividad específica que beneficie a la organización y sea rentable vistas las

características funcionales y requisitos de seguridad.

Para formalizar el flujo de trabajo se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos:

Definir tanto el inicio como el fin del ciclo productivo.

Visualizar claramente todos los componentes que forman parte del

sistema productivo.

Determinar la secuencia que debe conservar cada orden de pedido

Identificar y definir el rol especifico de cada miembro del sistema

productivo.

Definir los parámetros de aceptación o rechazo de la orden de

producción en cada una de las etapas del sistema productivo y

empoderar a los responsables de cada proceso para la toma de

decisiones.

Considerando el alto grado de informalidad que existe en el flujo de

información y las operaciones en la empresa seleccionada, se propone un

flujo de trabajo con el fin de fortalecer la comunicación entre el proceso

comercial y de producción, además de establecer gráficamente cual es la

secuencia lógica de actividades en cada etapa del sistema productivo, para

brindar un panorama más claro acerca de qué pasos deben seguirse y por

qué deben hacerse.

En este orden de ideas, los factores más relevantes que se proponen para

formalizar el flujo de trabajo en la empresa seleccionada son:

Traducir los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas por

parte del ejecutivo de cuenta, con el propósito de realizar correctamente

la cotización del producto.

68

Formalizar la información suministrada por el ejecutivo de cuenta a

través de una solicitud de cotización y/o pedido.

Formalizar la intención de compra del cliente a través de una orden de

compra o aprobación escrita por parte del mismo, para la apertura de la

orden de producción.

Canalizar todas las órdenes de producción que ingresan a proceso a

través del programador.

Definir la secuencia de actividades en función de las características del

producto.

Definir las componentes del paquete técnico, es decir, la orden de

producción, la prueba Matchprint, las laser aprobadas, el machote y los

botes para verificar compaginación (cada uno de los ítems previamente

mencionados deben estar de manera obligatoria junto a cada O.P.)

Definir los parámetros por los cuales se acepta o se rechaza una orden

de producción.

3.3. Planeación, programación y control de la producción basado en el

método “planeación y control de piso de taller” y el desarrollo de

herramientas sistematizadas.

En la empresa seleccionada se presenta un alto grado de variedad de

productos, todos ellos sobre pedido. Considerando lo anterior y teniendo en

cuenta las características de la misma, se propone adaptar una serie de

técnicas que permitan dar respuesta a cuatro aspectos fundamentales de la

gestión de la producción (Schroeder, 2011), y que se especifica a

continuación:

Qué capacidad se necesita en cada subproceso

Qué fecha de entrega se debe acordar para cada orden de producción

En qué momento debe comenzar la producción de cada orden de

producción

Cómo asegurar que las órdenes de producción se terminen a tiempo

69

Como se evidencia en el Grafico 16, la propuesta del método para la

planeación, programación y control de la producción en la empresa

seleccionada se basa en cinco etapas:

a. Asignación de cargas a los subprocesos de Impresión y Terminados.

b. Programación de órdenes de producción.

c. Ejecución de la programación de la producción.

d. Revisión y actualización del inventario en proceso.

e. Revisión de tiempos e indicadores de producción.

Grafico 16 Esquema del método de planeación y control del piso de taller adaptado a la empresa seleccionada.

Fuente: Elaboración Propia basado en Gaither 2000.

REVISIÓN DE TIEMPOS E INDICADORES DE PRODUCCIÓN

Recopilar la informacin de los reportes de producción para establecer la eficiencia de los alistamientos y los rendimientos de producción

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL INVENTARIO EN PROCESO

Establecer en que lugar y proceso se encuantra cada O.P. hasta finalizar ciclo productivo

Realizar el control de entradas y salidas en cada subproceso

EJECUCIÓN DE LA PROGRAMACION DE PRODUCCIÓN

Verificar las ordenes que deben producirse en cada centro.

Secuenciacion, prioridades y fechas de enetrga entre procesos.

PROGRAMACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN

Asignación de ordenes de producción a cada equipo por cada subproceso

ASIGNACION DE CARGAS

Realizar una reunión de trafico para definir los productos a realizar.

Definir fechas de entrega

70

3.3.1 Asignación de cargas a los subprocesos de impresión y terminados

La asignación de cargas se da tras la distribución de tareas a cada

subproceso, la cual permite controlar la capacidad y la ejecución de

actividades específicas (Castro, 2000). Para administrar las cargas en el

proceso de producción se debe realizar una reunión periódica, en la cual

deben estar los ejecutivos de cuenta, el responsable del proceso comercial, el

responsable del proceso de producción y los supervisores de producción.

Para asignar las cargas a los subprocesos de impresión y terminados (ver

gráfico 17) se deben evaluar el nivel de ocupación actual de la planta de

producción, con el propósito de evaluar la capacidad de respuesta con que se

cuente en determinado momento.

Adicionalmente se deben definir las entradas del proceso (productos a

realizar); se revisarán las características físicas de cada pedido (tipo de

producto, colores, acabados, tipo de terminado y la cantidad a procesar); que

permitan pactar fechas de entrega en función de la necesidad del cliente y la

capacidad de respuesta de la planta con la que se cuente en determinado

momento.

Para dar soporte a esta etapa y con el objetivo de documentar, se propone la

creación e implementación de dos herramientas informáticas denominadas

“Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta” y “programación

semanal de entregas”.

3.3.1.1 Planeación de trabajo por cada Ejecutivo de Cuenta

Como fue descrito previamente, parte de los resultados de las reuniones

periódicas es el determinar los productos a realizar, revisar las características

de cada uno y establecer la fecha de entrega.

En este orden de ideas, para planificar el trabajo de cada ejecutivo se propone

una herramienta informática basada en el sistema operativo con que cuenta la

empresa seleccionada (ver Gráfico 18).

Para llevar a cabo la planeación de cada orden de producción por cada

ejecutivo de cuenta se deben seguir los siguientes pasos:

a. Se revisa en el sistema la orden de producción para evaluar sus

características técnicas más relevantes tales como tipo de producto,

colores, acabados gráficos, tipo de terminado y cantidad a procesar.

71

b. Según el tipo de producto y sus características, se determinan las máquinas

que procesarán el trabajo tanto en impresión como en terminados.

c. Se verifica el tipo de material del impreso y se genera la solicitud al

almacén y/o compras según el inventario de materia prima con que se

cuente en determinado momento.

d. Según la disponibilidad de materia prima y los pasos que deba dar el

producto al interior del proceso de producción, se proyecta la fecha de

entrega considerando la carga que exista en la planta en determinado

momento y la necesidad del cliente.

e. Se actualiza la fecha de entrega en el sistema, se establece la cantidad de

producto a entregar, es decir, determinar si la entrega debe ser total o

parcial, según los acuerdos a los que se llegue entre comercial y

producción y la necesidad del cliente

Adicionalmente, esta herramienta le permite al usuario, en este caso, al

Director de Producción y/o Supervisores las siguientes actividades:

Visualizar a qué diseñador y/o pre-prensista le es asignada la OP.

Verificar en qué sub-estado se encuentra (motivo según el aplicativo), es

decir, en qué etapa del proceso.

Revisar las notas que cuelgan los coordinadores, ejecutivos, diseñadores

y/o pre-prensistas relacionadas con el desarrollo de la O.P.

Revisar la cantidad de OP por cada ejecutivo de cuenta, por cada proceso

y a su vez filtrar ambos, es decir, permite realizar un control y seguimiento

por ejecutivo y por proceso al mismo tiempo.

72

Grafico 17 Ejemplo de asignación de cargas para los equipos

Fuente: Elaboración propia

73

Grafico 18 Visualización de ventana de control de trabajos por ejecutivo de cuenta

Fuente: Sistema de Información empresa seleccionada

3.3.1.2 Programación semanal de entregas

Como complemento del punto anterior, el objetivo de esta herramienta es

formalizar la programación de entregas para cada semana, a partir de las

fechas previamente pactadas con el cliente al momento de realizar la

asignación de la orden o en las reuniones semanales de tráfico (ver gráfico

19).

A Estado en que se encuentre la OP D Estado en que se encuentre la OP GEmpleados del subproceso a

cargo del trabajo, según estado

BEjecutivo de cuenta responable de

la OPE Referencia del trabajo en proceso H Subestado de la OP

CEmpleados del subproceso según

estado de OPF Fecha de entrega I Notas, novedades ne la OP

74

Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que es

la principal fuente de datos para alimentar el indicador de cumplimientos de

fechas de entrega, con el cual se medirá la eficacia del sistema productivo.

Por otra parte, le permite conocer y realizar el respectivo seguimiento tanto al

coordinador de terminados como al de despachos, de los productos que

deben entregarse, el día y la cantidad acordada.

Grafico 19 Visualización de la ventana programación de entregas de producto terminado al cliente y/o despachos

Fuente: Elaboración propia

3.3.2 Programación y Ejecución de Órdenes de Producción

Una vez se haya concertado la fecha de entrega y se tengan claras las

especificaciones del producto, el paso siguiente es establecer las secuencias

de las ordenes de producción.

Considerando que la estructura de la empresa está orientada a los procesos,

es decir, funciona bajo la estructura de taller (Gaither, 2000), presentándose

una gran variedad de productos y por consiguiente de operaciones, la

asignación o programación de cada orden de producción en los subprocesos

de impresión y terminados se hará con el método fecha de entrega más

A Primer día de la semana D Referencia del trabajo en proceso G Entregas parciales entre semana

B Ultimo día de la semana E Ejecutivo de cuenta responsable de OP H Total a entregar en la semana

C Numero de OP F Cantidad total

75

próxima (EED en inglés), considerando que diariamente se estará revisando la

carga de la planta de producción y se concertaran las fechas entre comercial y

producción.

Para dar soporte a esta etapa y con el objetivo de documentar, se propone la

creación e implementación de dos herramientas informáticas denominadas

“Programación de la producción por cada máquina”.

3.3.2.1 Programación de la producción por cada máquina

El objetivo de esta herramienta es formalizar la secuenciación de las órdenes

de producción en cada centro de trabajo, es decir, establecer la programación

de producción en las diferentes máquinas y etapas del proceso productivo,

empleando el método de fecha de entrega más próxima (ver Gráfico 20),

donde el siguiente trabajo que se producirá de entre los que están esperando,

es el que tiene la fecha de entrega más cercana.

Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que

conduce al programador a realizar la carga de órdenes a cada máquina de

forma preestablecida y de manera simultánea, a partir de los tiempos de

entrega y las características de cada trabajo, considerando de que él también

formara parte las reuniones de tráfico y participará en las decisiones que se

tomen con respecto a los acuerdos entre comercial y producción.

En lo que respecta al personal operativo, esta herramienta le permite identificar

claramente la secuencia en la cual debe procesar cada OP en sus respectivos

equipos, cuántas unidades son, qué cantidad de planchas y número de tintas,

cantidad de tiraje y el tiempo estimado por cada entrada. De igual manera, les

permite a los supervisores verificar las órdenes que deben producirse en cada

centro de trabajo, sus prioridades y la fecha de entrega entre proceso y

proceso, evaluando los rendimientos del día a día en el transcurso de las

operaciones y controlar más eficientemente las entregas entre proceso y

proceso.

También servirá de apoyo al personal comercial, pues puede visualizar la

carga de máquina diaria y realizar un seguimiento de sus trabajos proceso por

proceso en tiempo real, de tal manera que retroalimente al cliente acerca del

estado de sus productos y no desperdicie ni tiempo ni esfuerzo en la planta de

producción.

76

Grafico 20 Visualización de la ventana Programación de Ordenes de producción

Fuente: Elaboración propia

3.3.3 Revisión y actualización del inventario en proceso

Producto de la verificación de la programación y su respectivo cumplimiento, el

supervisor de producción debe actualizar el inventario de producto en proceso,

es decir, establecer en qué lugar y proceso está realmente cada orden de

producción y realizar un control de movimiento y cantidad entregada entre

subprocesos.

En este sentido, el supervisor de producción realizará un control de entradas y

salidas en cada equipo y/o subproceso, por cada orden de producción hasta

que termina su ciclo de manufactura y es entregado al cliente y/o despachos.

Tal control consiste en verificar la cantidad de materia prima y/o producto en

proceso que ingresa a cada subproceso y por consiguiente cuánto sale, lo cual

debe corresponder a lo que reporta cada operario, tanto en la orden de

producción como en su reporte de producción.

A Subproceso D Horas de duracion programadas G Orden de entrada (prioridad)

BItem para validar papel y

planchasE Cantidad de planchas H Fecha de entrega de OP

CNumero de OP y referencia

del trabajo en procesoF Cantidad de tiros I Maquina

77

Por otra parte, esta herramienta permite realizar una trazabilidad en términos

de capacidad ocupada versus disponible, valor de órdenes de producción en

cada estado y finalmente cada ejecutivo de cuenta puede visualizar en dónde

se encuentran sus pedidos.

Para dar soporte a esta etapa se propone el diseño y desarrollo de la

herramienta informática denominada “Actualización de estado por orden de

producción”, (ver Gráfico 21) la cual permite actualizar cada OP según su

recorrido a través del sistema productivo de la empresa seleccionada.

Grafico 21 Actualización de estado por orden de producción

Fuente: Elaboración propia

A Linea de producto D Numero de OP G Cantidad y fecha de entrega

B Subproceso a evaluar E Cliente H Visualizador de ordenes

C Filtro por fecha F Referecnia del producto I Cambio de subproceso

78

3.4. Propuesta para reducir los tiempos de alistamiento a través de la metodología SMED

Paso N° 3: Transformación de los tiempos internos en externos Teniendo en cuenta que hasta el momento, en la etapa de diagnóstico se

han desarrollado dos de los cuatro puntos que componen el SMED, se

propone determinar cuáles tiempos que se clasificaron como internos se

pueden transformar en externos, dando continuidad a la metodología.

Para ello se deben realizar sesiones de grupo con los supervisores de área

y los impresores del subproceso de impresión, para evaluar el propósito de

cada paso, el por qué debe detenerse el equipo para realizar determinada

función y cómo podrían transformarse de internos a externos los tiempos,

entre otras.

Una vez realizado este paso en la empresa seleccionada, se identificaron

cuatro actividades definidas como internas que podían desarrollarse mientras

el equipo estaba funcionando, es decir, como tiempo externo (ver tabla 18);

con lo cual se espera reducir los tiempos de alistameinto.

Tabla 18 Clasificación de los tiempos internos que pueden transformarse en externos.

Actividad transformada de tiempo interno a externo

Diligenciar orden de producción y listas de chequeo.

Apilar material en la mesa de alimentación.

Ajustar presiones de cilindros.

Ajustar tono.

Fuente: Elaboración Propia

Paso N°4: Reducción de los tiempos de alistamiento: Una vez transformados los tiempos internos en externos, el paso siguiente

es buscar la reducción de aquellas actividades que solo pueden ejecutarse

mientras el equipo no está produciendo. Para lograrlo, se deben replantear

los siguientes aspectos:

Programación de la producción: La programación de las órdenes de

producción, es decir, el orden de prioridades en la impresora offset, debe

79

considerar además de la fecha de entrega pactada, las características de

los impresos, tales como el tipo de material, el formato, carga de tinta,

entre otras. Lo anterior, con el propósito de aprovechar al máximo los

ajustes del cabezal aspirador, mesa de registro y salida, los ajustes de los

tinteros y las presiones.

Prealistamientos: son actividades que se llevan a cabo como tiempo

externo, en la cual se disponen oportunamente la materia prima e

insumos de manera lógica en el área de trabajo, basados en la

programación de cada máquina. Según este lineamiento los alistamientos

serán más eficientes debido a que los operarios no perderán tiempo

buscando o esperando el material que va a ingresar, o preparando tintas,

entre otras.

3.5. Diseño del reporte de producción

A pesar de que el reporte de producción hubo que desarrollarlo y aplicarlo

para levantar la información y realizar el diagnóstico, es parte de la

propuesta pues no se contaba con un formato que brindara información

clara y precisa acerca de las actividades llevadas a cabo en el proceso de

producción, naturaleza de los costos y su respectiva frecuencia en un

periodo determinado. En el anexo N°1 se puede apreciar el formato para el

registro de los tiempos de producción tanto físico como digital.

3.6. Propuesta de Indicadores de gestión para los subprocesos de

Impresión (offset) y Terminados

Con el propósito de determinar los avances del proceso de producción en

materia de gestión y medición del impacto de las mejoras, se establecerán

tres indicadores, enfocados hacia la organización.

En su orden, los primeros indicadores que se implementarán en la empresa

seleccionada serán la eficiencia en los tiempos de alistamiento y los

rendimientos de producción (tabla 19 y 20). Con respecto a la eficacia, se

utilizara un indicador para medir el cumplimiento en las fechas de entrega

(tabla 21).

80

Tabla 19 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento

EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS

Procedimiento para calculo Horas promedio empleadas/ Horas programadas

Unidad de medida %

Sentido Creciente

Fuente de Información Reporte diario de producción

Frecuencia de toma de datos Diaria

Meta Valor proyectado por la empresa

Frecuencia de análisis Semanal

Responsable Director de producción

Fuente: elaboración propia

Tabla 20 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento

EFICIENCIA EN RENDIMIENTOS DEPRODUCCION

Procedimiento para calculo Cantidad de tiros por hora reales/ Cantidad de tiros por hora proyectados

Unidad de medida %

Sentido Creciente

Fuente de Información Reporte diario de producción

Frecuencia de toma de datos Diaria

Meta Valor proyectado por la empresa

Frecuencia de análisis Semanal

Responsable Director de producción

Fuente: elaboración propia

81

Tabla 21 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega

CUMPLIMIENTOS EN FECHAS DE ENTREGA (EFICACIA)

Procedimiento para calculo

Cantidad de ordenes entregadas a tiempo/ Cantidad de ordenes programadas para entrega

Unidad de medida %

Sentido Creciente

Fuente de Información Reporte diario de entregas de producto terminado

Frecuencia de toma de datos

Diaria

Meta Valor proyectado por la empresa

Frecuencia de análisis Semanal

Responsable Director de producción

Fuente: elaboración propia

82

CAPÍTULO 4

IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LAS POLITICAS DE

PRODUCCIÓN, FORMALIZACIÓN DEL FLUJO DE TRABAJO, METODOLOGÍA

SMED Y METODO PARA LA PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN

4.1 Creación e implementación de políticas del proceso producción

La implementación de las políticas de producción tiene un resultado

eminentemente cualitativo, es decir, no puede determinarse o cuantificarse

su participación de manera inmediata en los beneficios que se pueden

obtener tras su aplicación, no obstante su principal impacto puede percibirse

en la formalización de las actividades y operaciones al interior de la empresa

seleccionada, lo cual tiene como propósito mejorar la comunicación entre el

proceso comercial y de producción, crear escenarios propicios para

concertar los tiempos de entrega a partir de la capacidad con la que se

cuente en determinado momento, entre otras; todo lo anterior con el objetivo

de reducir el índice de incumplimientos en las fechas de entrega pactadas

con el cliente e incrementar la eficiencia del sistema productivo.

En el Anexo 3 puede evaluarse con detenimiento la creación e

implementación de las políticas del proceso de producción.

4.2 Implementación del flujo de trabajo

Con el propósito de formalizar el manejo de la información y las operaciones,

después de analizar detalladamente el sistema productivo de la empresa

seleccionada e identificar los factores determinantes dentro del ciclo

productivo, se formalizo el flujo de trabajo estableciendo la secuencia lógica

de actividades mediante un gráfico, donde se puede visualizar el paso a paso

durante todo el ciclo de manufactura, siendo los aportes más significativos, la

aprobación formal por parte del cliente antes de abrir la orden de producción,

la concertación de fechas de entrega, canalización de OP a través del

programador de planta, la solicitud oportuna de materia prima a partir de la

aprobación final, entre otras ( Gráfico 22).

83

Grafico 22 Propuesta de Flujo de trabajo

El ejecutivo recibe los

requerimientos del cliente

¿Fue aprobada la cotización?

El ejecutivo diligencia la solicitud de cotización con la informacion clara

y completa.

El Planeador-Cotizador realiza el presupuesto del producto.

El ejecutivo de cuenta recibe el valor del producto, diligencia la cotizacion y la entrega al cliente.

El ejecutivo formaliza el pedido al planeadormediante una orden de

compra o solicitud escrita del cliente.

el planeador crea la O.P. completa y la entrega al área de Arte o Preprensa para revision de originales y/o archivos digitales.

¿el material es apto y acorde la

op?

SI

El coordinador de Diseñoy/o Preprensa reciben la O.P y el material fisicoy/o digital

El planeador verifica los laser, verifica los botes, realiza la planeacion del producto (M.P. montajes, maquina, etc) y regresa la OP completa al área de Arte y/o Preorensa.

El Coordinador de Artey/o el de Preprpensa en conjunto con el diseñador y el artefinalista verifican que la OP cumpla con las especificaciones.Posteriormente refinan los archivos y los envian a Preprensa para pruebas de color.

En Preprensa se hace la imposición e impresión de los matchprint para entregarlos a los ejecutivos.

¿Fue aprobado el matchprint

?

El ejecutivo entrega el matchprint al cliente, realizando la respectiva asesoría en cuanto a color y restricciones.

El ejecutivo entrega el matchprint aprobado con o sin correcciones a Preprensa.

En Arte y/o Preprensa procesan el material y una vez este listo se entregan digitales finales (laser) al área de Planeación

En Arte y/o Preprensa se realizan las correciones de color, montaje o textos segun el requerimiento del cliente y se envian al Preps

SI

SI

NO

NO

Se devuelve al ejecutivo la O.P. y/o el material para que gestione las acciones pertinentes.

NO

84

(Continuación grafico N°22)

Fuente: Elaboración propia

¿Aprobadaslas

correciones?

El Diseñador y/o Artefinalista realizan los ajsutes del caso, se reimprime el matchprint y/o se envia PDF para aprobación del cliente.

¿Cumple ?

En preprensa el Operario del Preps verifica los archivos, realiza el monatje y envia al CTP

El Operario del CTP graba las planchas y las revisa con el matchprint y/o guia laser. luego envia las planchas a prensas.

El coordinador de prensas verifica el paquete tecnico, las

planchas y garantiza la disponibilidad de M.P e insumos.

El Operario del CTP graba las planchas y las revisa con el matchprint y/o guia laser. luego envia las planchas a prensas.

El impresor recibe la op, la lee y entiende, dando inicio al proceso, cumpliendo los controles de calidad

El material impreso se traslada a terminados donde se finaliza el producto llevando a cabo los respectivos controles.

El coordinador de calidad realiza las inspecciones utilizando el sistema de muestras por lote de produccion

Se revisa el producto y se segrega el material no conforme para reproceso o reposicion

Se genera un OMI y se regresa a prensas para reimpresion.

Se empaca el producto segun los requerimientos del cliente

El Coordinador de Despachos realiza la remisión, verifica que se haya generado la factura y procede a despachar el producto

El cliente recibe a satisfacción la entrega total o parcial del producto, según lo acordado previamente con la empresa.

Se archivan las muestras y se alimenta el indicador

de entregas .

85

4.3 Aplicación del método de planeación y control de piso de taller

basado en las herramientas sistematizadas para la planeación,

programación y control de la producción

4.3.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta.

Con la herramienta “planeación de trabajo por ejecutivo de cuenta”

(Gráfico 23) es posible visualizar las órdenes de producción por ejecutivo, en

este caso, las ordenes de producción de una ejecutiva de cuenta que se

encuentra en el en el subproceso de Arte. Se puede apreciar quién es el

responsable del diseño de cada una, la fecha de entrega pactada, el sub-

estado en que se encuentra (motivo) y las novedades que se han

presentado.

Durante la reunión de tráfico y/o cuando sea necesario, se verifican las

características técnicas del producto y según la secuencia que debe seguir

en el sistema productivo, la cantidad y la carga de la planta de producción

(Gráfico 24), se establece tanto el tiempo de entrega como la cantidad a

despachar (entregas parciales y/o totales), el cual es acordado con el

cliente.

Grafico 23 Herramienta sistematizada Planeación de trabajos por Ejecutivo de Cuenta

Fuente: Elaboración Propia

86

Grafico 24 Asignación de cargas para los equipos de los subprocesos de impresión.

Fuente: Elaboración propia

87

4.3.2 Programación de la producción por cada maquina

Una vez determinado el tiempo de entrega y asignada la prioridad a cada

OP, el paso siguiente es elaborar la programación de cada centro de

trabajo. Por tal motivo, el objetivo de la herramienta “Programación de la

producción por maquina”, tal como se aprecia en el Gráfica 25, es

realizar la carga diaria de las ordenes de producción a las máquinas,

considerando los tiempos estimados en cada proceso en función cumplir

con los tiempos de entrega.

Grafica 25 Visualización de ventana de Programa de Ordenes de Producción por maquina

Fuente: Elaboración propia

88

4.3.3 Programación semanal de las entregas

El objetivo de esta herramienta es formalizar la programación de entregas

para cada semana, a partir de las fechas previamente pactadas con el cliente

al momento de realizar la carga de máquina, o en las reuniones semanales

de tráfico3 (ver Gráfico 26).

Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que es

la principal fuente de datos para alimentar el indicador de cumplimientos de

fechas de entrega, debido a que cruza cada entrega que se programa con la

respectiva remisión de despacho, señalando con texto rojo cuando se

incumplió y negro cuando se cumplió con lo pactado.

Grafico 26 Visualización de ventana de programación de entregas semanales

Fuente: Elaboración Propia

3 Reuniones semanales para evaluar el desempeño de cada producto a través de los subprocesos de la

empresa seleccionada.

89

4.3.4 Actualización de estados de órdenes de producción

Esta herramienta permite actualizar constantemente el sistema productivo en

la medida que una orden de producción pasa de un subproceso a otro. Tal

como se muestra en el Gráfico 27 se selecciona el subproceso que desea

verificarse en función de la carga de trabajo y productos en proceso.

Grafico 27 Visualización de órdenes de producción en cada estado

Fuente: Elaboración propia

A partir del desarrollo y la aplicación de todas estas herramientas se

pretende ejercer una adecuada gestión de la producción, en donde los

recursos dispuestos para producir piezas gráficas de alta calidad son

utilizados eficientemente.

En este sentido, las herramientas previamente mencionadas pretenden ser

el principal soporte de la planeación, programación y control de la

producción, transformándose a su vez en los principales puntos de

referencia para la toma de decisiones en el día a día de las operaciones.

90

4.4 Implementación del reporte de Producción

En la empresa seleccionada no se contaba con un reporte claro de

producción que permitiese discriminar con exactitud la naturaleza de los

tiempos, en este caso, la etapa de los alistamientos de los rendimientos de

producción.

Teniendo en cuenta lo anterior, se implementó el reporte de producción en

formato digital (Gráfico 28), para lo cual fue necesario disponer de un

computador para la sala de prensas, sumado a dos jornadas de

sensibilización acerca del uso de la herramienta informática, en vista de la

importancia de generar reportes oportunos y veraces.

Grafico 28 Reporte de producción en el subproceso de impresión

Fuente: Elaboración propia basado en la plataforma operativa de la empresa seleccionada.

91

4.5 Implementación de los indicadores de producción y medición de

resultados.

4.5.1 Aplicación de indicadores de gestión del subproceso de

impresión y cumplimientos en las fechas de entrega

Con el propósito de determinar los avances en materia de eficiencia tanto de

los alistamientos como también de los rendimientos de producción (máquinas

SPM5C, SPM4C y SPM2C) y los cumplimientos en las fechas de entrega, se

implementaron los indicadores de gestión, a las órdenes de producción

elaboradas durante octubre y noviembre de 2012, con el propósito de

compararlas posteriormente con los resultados obtenidos tras la aplicación

del método seleccionado y el SMED (Tablas 22, 23, 24 y 25).

Tabla 22 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM5C

EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM5C

ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION

Nivel de Eficiencia 77.13% 68.00%

Fuente de Información Reporte diario de producción

Reporte diario de producción

Frecuencia de toma de datos

Diaria Diaria

Meta 96% 95%

Frecuencia de análisis Semanal Semanal

Responsable Director de producción Director de producción

Fuente: elaboración propia

92

Tabla 23 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM4C

EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM4C

ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION

Nivel de Eficiencia 78.93% 65.00%

Fuente de Información Reporte diario de producción

Reporte diario de producción

Frecuencia de toma de datos

Diaria Diaria

Meta 96% 95%

Frecuencia de análisis Semanal Semanal

Responsable Director de producción Director de producción

Fuente: elaboración propia

Tabla 24 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM2C

EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM2C

ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION

Nivel de Eficiencia 66.74% 83.35%

Fuente de Información Reporte diario de producción

Reporte diario de producción

Frecuencia de toma de datos

Diaria Diaria

Meta 96% 95%

Frecuencia de análisis Semanal Semanal

Responsable Director de producción Director de producción

Fuente: elaboración propia

93

Tabla 25 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega

EFICACIA: CUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA

% de OP´s entregadas a tiempo

79.35

Fuente de Información Reporte diario de entregas de producto terminado

Frecuencia de toma de datos

Diaria

Meta 97%

Frecuencia de análisis Semanal

Responsable Director de producción

Fuente: elaboración propia

4.6 Aplicación y resultados de la Metodología SMED

4.6.1. Transformación de actividades durante el alistamiento,

reducción de tiempos y resultados de la aplicación de la

metodología SMED.

El objetivo de identificar y separar las actividades que se catalogan como

tiempo interno o externo es transformar hasta donde sea posible las internas

en externas, es decir, que el equipo pase la menor cantidad de tiempo

posible sin producir.

En este orden de ideas, como resultado del análisis de las actividades tanto

de tiempo interno como externo, se identificaron cuatro actividades definidas

como internas que podían desarrollarse mientras el equipo estaba

funcionando, es decir, como externas (Tabla 26).

Lo anterior representa una clara oportunidad de mejoramiento pues de 17

ítems que comprendían las actividades de tiempo interno se pasó a 13,

representando una reducción del 23,5% de los tiempos de alistamientos, es

decir, un valor promedio de 17 minutos por cambio (Gráfico 29).

94

Tabla 26 Actividades transformadas de tiempo interno a externo

Fuente: Elaboración propia

95

Grafico 29 Distribución de actividades y tiempo después de transformar tiempos internos en externos.

Fuente: Elaboración Propia

TIEMPO

INTERO

limpiar

planchas,

mantilla y

contras

Ajustar

Cabezal

aspirador

Ajustar

zonas de

entintado

y entintar

baterias.

Registrar

imagen

entre

unidades y

sobre el

sustrato

TIEMPO

EXTERNO

diligenciar

formatos

despeje

de linea

cambiar

mesa de

salida

Medir pliego

y ajustar la

mesa de

alimentacion

Apilar

material en

la mesa de

alimentacion

Ajustar

mesa de

registro

Ajustar

presiones

de

Cilindros

Ajustar

mesa de

salida

Ajustar y

verificar

paso de

material.

Montar

Tintas y

ajustar

tinteros.

Obtener

Prueba

Impresa

Ajustar

tono

Obtener

Prueba

Impresa

Verificar

requisitos

tecnicos

Aprobar

el

pliego

Dar inicio a

la

producción

TIEMPO

(MINUTOS) 7 2 3 2 2 9

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

10 17

Cambio de

Planchas.

9 116

96

Dado que el área de impresión representa el 21,39% de las causas que

están generando el 78,61% de los sobrecostos por ineficiencias en los

tiempos de alistamiento, con respecto al desarrollo del presente trabajo de

grado, se realizó un estudio en materia de alistamientos a 144 órdenes de

producción, equivalentes al 20% de los pedidos durante los meses de

diciembre, enero y febrero, en función de determinar el impacto de la

transformación de actividades y reducción de tiempos en los alistamientos.

Los resultados que se relacionan a continuación son la consolidación de los

tiempos de alistamientos registrados en los reportes de producción durante

los meses de diciembre de 2012 a febrero de 2013 en los equipos SPM5C,

SPM4C y SPM2C, comparados frente a los obtenidos entre los meses de

julio a septiembre del 2012, también en los mismos equipos (los cuales

requieren actividades similares para realizar los alistamientos).

Con esta información se consolidaron globalmente los tiempos de

alistamiento como se puede evidenciar en la Tabla 27, con el propósito de

comparar los tiempos actuales tras la aplicación del SMED, frente a los

registros anteriores con el fin de determinar las mejoras.

Tabla 27 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED versus método empírico

Fuente: Elaboración propia

Como se pudo apreciar, se observa una reducción promedio aproximada

del 21,5% de los tiempos de alistamiento tras la aplicación del SMED (ver

gráfico N°30), lo cual es una cifra significativa, pues permite además de

dinamizar el proceso y ampliar la capacidad productiva de cada equipo,

reducir costos por concepto de ineficiencia.

EQUIPO / CENTRO

DE COSTOS

NUMERO DE

ALISTAMIENTOS

TIEMPO

PROYECTADO

POR

ALISTAMIENTO

TIEMPO PROMEDIO

REAL POR

ALISTAMIENTO

NUMERO DE

ALISTAMIENTOS

TIEMPO

PROYECTADO

POR

ALISTAMIENTO

TIEMPO

PROMEDIO

REAL POR

ALISTAMIENTO

SPM5C 97 60 77 97 60 62

SPM4C 75 60 78 75 60 64

SPM2C 102 35 54 102 35 43

METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012) METODO ACTUAL (Noviembre 2012 a Enero de 2013)

ANTES DESPUES

97

Grafico 30 Comparación de tiempos de alistamiento según la metodología SMED versus método

empírico

Fuente: Elaboración propia

Considerando el punto anterior, puesto que el incremento de la eficiencia en

los tiempos de alistamiento tendrá una repercusión directamente

proporcional en la reducción de los sobrecostos por este concepto, se

presenta la Tabla 28 en la cual se evidencia el impacto de la implementación

del SMED en la empresa seleccionada.

Para llevar a cabo este análisis, se tomó como base los tiempos promedio

por alistamiento durante los meses de julio y septiembre de 2012 en las

máquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C, comparados contra los datos

obtenidos entre los meses de Diciembre de 2012 y Febrero de 2013 y

considerando el costo por hora de cada equipo.

Tabla 28 Reducción de los sobrecostos bajo la metodología SMED Vs método empírico

Fuente: Elaboración propia

0 10 20 30 40 50 60 70

56

69.6

Tiempo promedio real por alistamiento metodo empiricoTiempo promedio real por alistamiento metodo SMED

TIEMPO PROMEDIO POR ALISTAMIENTO

EQUIPO /

CENTRO DE

COSTOS

VALOR

HORA

NUMERO DE

ALISTAMIENTOS

VALOR

PROYECTADO

POR LA

EMPRESA

VALOR

REAL SOBRECOSTO

NUMERO DE

ALISTAMIENTOS

VALOR

PROYECTADO

POR LA

EMPRESA

VALOR

REAL SOBRECOSTO

SPM5C 82,700 97 8,021,900 10,268,032 2,246,132 97 8,021,900 8,289,021 267,121

SPM4C 62000 75 4,650,000 8,289,021 3,639,021 75 4,650,000 4,960,000 310,000

SPM2C 57000 102 3,471,300 5,232,600 1,761,300 102 3,471,300 4,309,200 837,900

7,646,453

1,415,021

6,231,432

TOTAL SOBRECOSTOS METODO ANTERIOR (PESOS)

TOTAL SOBRECOSTOS METODO ACTUAL (PESOS)

TOTAL DE REDUCION DE LOS SOBRECOSTOS ENTRE EL METODO ANTERIOR VS EL METODO ACTUAL (PESOS)

ANTES

METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012)

DESPUES

METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012)

98

A manera de síntesis, producto de la aplicación del SMED, es decir, de

identificar las actividades que componen el alistamiento, separarlas y

transformarlas de internas a externas, se obtuvo un incremento en la

eficiencia de los equipos del subproceso de impresión (offset) en materia de

alistamientos (Tabla 29).

Tabla N°29 Incremento de la eficiencia en tiempos de alistamiento

Fuente: Elaboración propia

4.7 Medición de los resultados obtenidos: Incremento de la eficiencia

en los alistamientos, rendimientos de producción y cumplimientos

en la fecha de entrega.

4.7.1 Incremento de la eficiencia en los tiempos de alistamiento

Al Considerar la información del epígrafe anterior, cada uno de los equipos

evaluados presento incrementos representativos en lo que respecta a la

eficiencia tanto de los alistamientos, como también de los rendimientos de

producción según los datos obtenidos entre diciembre de 2012 y febrero de

2013 (Tabla 30).

Tabla 30 Incrementos en la eficiencia de los alistamientos

Fuente: elaboración propia

Como conclusión preliminar, teniendo en cuenta los resultados de las Tablas

28, 29 y 30, durante el último periodo de estudio, la eficiencia promedio del

sistema productivo en términos de alistamiento se incrementó en un

17.02% frente al valor inicial, mientras que los sobrecostos por este

SUBPROCESO % PROMEDIO DE

EFICIENCIA INICIAL

% PROMEDIO DE

EFICIENCIA ACTUAL

%

INCREMENTO

IMPRESIÓN 74.27% 91.28% 17.01%

EQUIPO

% PROMEDIO DE

EFICIENCIA INICIAL

(Oct-Nov 2012)

% PROMEDIO DE

EFICIENCIA ACTUAL

(Dic 2012-Feb 2013)

%

INCREMENTO

SPM5C 77.13% 96.77% 19.64%

SPM4C 78.93% 93.75% 14.82%

SPM2C 66.74% 83.33% 16.59%

TOTAL 74.27% 91.28% 17.02%

99

concepto se redujeron en promedio lo cual representa un ahorro

promedio mensual de $6.231.432

4.7.2 Incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción

Producto de la revisión de los rendimientos de producción durante los meses

de diciembre de 2012 a febrero de 2013, se pudo evidenciar que tras la

implementación del método para planear, programar y controlar la

producción, sumado a los frutos obtenidos de la metodología SMED, se

presentaron resultados satisfactorios en términos de eficiencia, comparados

con los datos conocidos al iniciar el estudio (Tabla 31).

Tabla 31 Rendimientos de producción actuales VS rendimientos bajo el método empírico

Fuente: Elaboración propia

A partir de la información anterior, como se podrá evaluar en la Tabla 32, se

cuantificó el porcentaje de incremento de la eficiencia, en materia de

rendimientos de producción, producto de las acciones previamente

mencionadas, no obstante, aún es mucho lo que falta por mejorar en este

concepto.

Tabla 32 Porcentaje de incremento de los Rendimientos de producción actuales

Fuente: Elaboración propia

EQUIPO /

CENTRO DE

COSTOS

CANTIDAD DE

TIROS/HORA

PROYECTADO

CANTIDAD DE

TIROS HORA

REALES

CANTIDAD DE

TIROS/HORA

PROYECTADO

CANTIDAD

DE TIROS

HORA

REALES

SPM5C 5000 3300 5000 4348

SPM4C 4000 2440 4000 3243

SPM2C 4500 3700 4500 4200

METODO ACTUAL (Diciembre

de 2012 a Febrero de 2013)

METODO EMPIRICO (Julio a

Septiembre de 2012)

ANTES DESPUES

EQUIPO / CENTRO

DE COSTOS

%EFICIENCIA

INICIAL

%EFICIENCIA

ACTUAL%INCREMENTO

SPM5C 66.00% 86.96% 20.96%

SPM4C 61.00% 81.08% 20.08%

SPM2C 82.20% 93.33% 11.13%

17.39%TOTAL PORCENTAJE DE INCREMENTO PROMEDIO

100

Como se pudo apreciar en la Tabla 32, la eficiencia promedio del sistema

productivo en términos de producción se incrementó en promedio un

17,39% frente al valor inicial, lo cual representa un ahorro promedio mensual

de $3.069.981.

4.7 Incremento de los cumplimientos de fechas de entrega

Para incrementar la eficacia del proceso de producción, es decir, mejorar los

cumplimientos en las fechas de entrega, producto de la aplicación del

método propuesto, se utilizaron las herramientas desarrolladas para la

planeación, programación y control de la producción.

En este orden de ideas, para cuantificar el impacto de la implementación del

método propuesto, se analizaron 246 de las 720 órdenes de producción

(muestra correspondiente al 34.16%) que se elaboraron desde el 01 de

diciembre de 2012 hasta 28 de febrero de 2013.

Los resultados que se relacionan a continuación son la consolidación de los

pedidos entregados en el tiempo pactado con el cliente, comparados frente a

los obtenidos entre los meses de julio a septiembre del 2012, también por el

mismo concepto. Con esta información se consolidaron globalmente los

cumplimientos en las fechas de entrega pactados con el cliente (Tabla N°33),

con el propósito de comparar los resultados actuales tras la aplicación del

método propuesto, frente a los registros anteriores, con el fin de determinar

las mejoras.

Tabla 33 Comparación de porcentaje de cumplimientos en las fechas de entrega según el método

propuesto versus método empírico

Fuente: Elaboración propia

Como se pudo apreciar, durante los meses de diciembre de 2012 hasta

febrero de 2013 se presenta una reducción promedio aproximada del 11.78%

en los incumplimientos de los tiempos de entrega pactados con el cliente en

comparación con el periodo de julio a septiembre de 2012, lo cual es una

N° DE

ORDENES

ANALIZADAS

N° DE

ORDENES

ENTREGADAS

A TIEMPO

N° DE

ORDENES

ENTREGADAS

FUERA DE

TIEMPO

% DE

INCUMPLIMIENTO

N° DE

ORDENES

ANALIZADAS

N° DE

ORDENES

ENTREGADAS

A TIEMPO

N° DE

ORDENES

ENTREGADAS

FUERA DE

TIEMPO

% DE

INCUMPLIMIENTO

246 193 53 21.54% 246 222 24 9.76%

ANTES DESPUES

101

cifra significativa, pues permite mejorar la calidad del servicio y lograr la

consecución de la promesa de valor (Gráfico N°31).

Grafico 31 Comparación de incumplimientos en las fechas de entrega bajo el método propuesto Vs

método empírico.

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, como se puede apreciar en el Gráfico 32, tras la implementación

del método para planear, programar y controlar la producción, además de los

beneficios previamente mencionados, se ha logrado marcar una tendencia

positiva en lo que respecta a los cumplimientos en las fechas de entrega. Grafico 32 Eficacia del sistema productivo: cumplimiento de las fechas de entrega en los meses de Noviembre de

2012 a Enero de 2013

Fuente: Elaboración Propia

21.54%

9.76%

% DE INCUMPLIMIENTO METODO EMPRIRICO

% DE INCUMPLIMIENTO METODO ACTUAL

% INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA PACTADAS POR EL CLIENTE

89.79%

90.15%

91.28%

88.80%

89.20%

89.60%

90.00%

90.40%

90.80%

91.20%

91.60%

DICIEMBRE ENERO FEBRERO

% PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA

% PROMEDIO DECUMPLIMIENTO

102

4.8 Relación costo-beneficio

La relación costo-beneficio se basa en la relación de los beneficios con los costos asociados con un proyecto en particular. Un proyecto se considera atractivo cuando los beneficios derivados desde su implantación exceden los costos asociados (Blank-Tarquin,2006).

4.8.1 Descripción de los costos.

Debido a que la implementación de la propuesta de mejora se llevó a cabo en ocho semanas, durante este tiempo se asumieron los costos asociados a la capacitación, equipo para la medición de tiempos (cronometro) y papelería, entre otras.

En este orden de ideas para la implementación de la propuesta de mejora, se incurrieron en los siguientes gastos:

Cronómetros: 2 * 8450 = $16.900

Material impreso de apoyo para el proceso de capacitación y el desarrollo del proyecto: 600 (hojas impresas) * 280 = 168.000

Honorarios de consultor gráfico: 16 (horas) * 50.000= 800.000

Costo asociado al desarrollo de las herramientas informáticas de control (tiempo empleado por el Coordinador de Telemática): 74 (horas) * 12.500 = 900.000

Pintura para demarcar áreas de la sala de prensas:

2 Galones x $9530 = $ 19.060

A continuación, en la Tabla 34 se describen los costos en los cuales se

incurrió para la implementación de la propuesta de mejora.

103

Tabla 34 Costos de la implementación.

DESCRIPCIÓN COSTOS

Cronómetros

16.900

Material impreso de apoyo para el proceso de capacitación y el desarrollo del proyecto

168.000

Honorarios de Consultor Grafico

800.000

Costo Asociado al desarrollo de las herramientas informáticas de control

900.000

Pintura Para Demarcar áreas de la sala de prensas

19.060

TOTAL $1.903.960

Fuente: Elaboración Propia

4.8.2. Descripción de beneficios

La implementación de la propuesta de mejora, es decir, la aplicación tanto

del SMED como del sistema de gestión de la producción, representaron

ahorros significativos en los sobrecostos generados por las ineficiencias

tanto de los alistamientos como de los rendimientos de producción.

Tal como se puede apreciar en la Tabla 35, tales ahorros, comprendidos tan

solo en el proceso de impresión de la empresa seleccionada, ascienden a

$9.300.981

Tabla 35 Ahorro generado por la implementación.

Fuente: Elaboración Propia

DESCRIPCIÓN VALOR

Ahorro por incremento de la eficiencia en los alistamientos (periodo evaluado).

$ 6.231.000

Ahorro por incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción (periodo evaluado).

$ 3.069.981

TOTAL $ 9.300.981

104

4.8.3 Análisis de la relación beneficio/costo = Ahorro/Costos

Relación B/C = 9.300.981 = 1.903.960

Relación B/C= 4,8

Para que un proyecto sea factible económicamente el resultado de la

relación costo-beneficio debe ser mayor que 1(Blank-Tarquin, 2006), lo cual

para este caso se cumple pues el dato que arrojo tal calculo fue de 4,8.

Lo anterior permite inferir y establecer que el método propuesto para planear,

programar y controlar la producción, sumado a la estandarización del flujo de

trabajo traen resultados satisfactorios, que cumplen con la justificación del

presente trabajo de Grado, incrementando la eficiencia y eficacia del sistema

productivo de la empresa seleccionada.

105

5. CONCLUSIONES

Según M. Porter, la efectividad operacional se resume en un mejor desempeño de las actividades desarrolladas por la empresa, es decir, un mejor uso de sus recursos. Teniendo en cuenta el planteamiento anterior, se logró establecer que la implementación de un método para planear, programar y controlar la producción, apoyado por la formalización del flujo de trabajo y la aplicación de herramientas de ingeniería, presento resultados satisfactorios cumpliendo con la justificación de este trabajo de grado, es decir, el incremento de la efectividad operacional a través de la reducción de los sobrecostos por ineficiencias y un incremento de los cumplimientos en las fechas de entrega.

La recopilación de la información sobre el estado actual del proceso de producción, permitió conocer las oportunidades de mejoramiento evidenciadas en la falta de .estandarización de procesos, políticas de producción y caracterización de procesos.

Se establece a partir de la información recolectada que la calidad del servicio se está viendo afectada por los incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega, el cual paso a ser el problema principal de este proyecto.

Se hizo un acercamiento al proceso de producción, al cual se le efectuo un diagnostico empleando la herramienta de las 6M´s para determinar las posibles causas que estaban generando mayor impacto sobre el problema plantado.

El aplicar un sistema de gestión de producción basado en el desarrollo de

métodos y operaciones comunes implementadas por todo el personal

operativo, sumado a la creación de políticas de producción, se puede inferir

que de manera colateral presentó sus primeros resultados, pues durante los

dos primeros meses del 2012, comparado con los dos primeros del 2013,

se evidencio una reducción promedio del 47.05% en materia de reprocesos.

Se adaptó un modelo de planeación, programación y control de la

producción que permitió obtener un incremento en los cumplimientos de

entrega del 11,78% entre los meses de noviembre de 2012 y enero de

2013, lo cual es positivo para la empresa.

106

A partir de la aplicación del nuevo modelo de gestión, la eficiencia promedio

del sistema productivo en términos de rendimientos de producción se

incrementó en promedio un 17.39% frente al valor inicial, lo cual representa

un ahorro promedio mensual de $3.069.981, mientras que los alistamientos

tras la aplicación del SMED, presentaron un incremento del 17.02% frente

al valor inicial, lo cual representa un ahorro promedio mensual de

$6.372.000

Gran parte de los problemas de la empresa seleccionada se encuentran en

los métodos empíricos de trabajo, por lo tanto, en la medida que estos

mejoren, es decir, si se mantiene y mejora el método para gestionar la

producción, el flujo de trabajo implementado y se conserva la disciplina para

mantener vigentes los programas y políticas establecidas, la organización

entrara en ciclo de mejoramiento continuo que favorecerá la creación

constante de valor.

107

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109

ANEXOS

110

Anexo 1 Esquema de reporte de producción

Fuente; Elaboración Propia

111

Anexo 2 Registro fotográfico de la etapa del alistamiento

Fuente: Elaboración Propia

112

Anexo 3 Políticas del proceso de producción

Para lograr excelentes resultados es absolutamente indispensable que sin

excepción se mantenga una rigurosa DISCIPLINA DE CUMPLIMIENTO de las

políticas, normas, procedimientos, principios, valores, especificaciones y

estándares establecidos por la empresa, con el objetivo de sobrepasar las

expectativas de nuestros clientes y proteger la salud financiera de la empresa.

Especificaciones Generales de Producción

i. No se abrirán Ordenes de Producción sin una orden de compra de parte del cliente

y/o aprobación formal de su parte

ii. Se realizaran dos reuniones semanales entre el Departamento Comercial,

Compras y de Producción, la cual se denominara Reunión de Trafico, en la cual se

evalúan los trabajos que van a ingresar al sistema de producción y se realiza

seguimientos a los que aún están en proceso.

iii. No se realizara requisición de materia prima e insumos a las OP (ordenes de

producción) que no estén aprobadas por el cliente (prueba dura o Matchprint) y no

se incluirán en la programación de producción.

iv. En planta sólo se fabricarán los productos y muestras incluidos en el programa de

producción. El Director de Producción y el Coordinador de Producción son las

únicas personas que podrán ajustar o cambiar la secuencia del programa de

producción.

v. Los tiempos de entrega de los productos deberán ser previamente acordados entre

los Ejecutivos de Cuenta, la Gerencia Comercial y el Director de Producción,

tomando como referencia la tabla de tiempos de producción. Cuando por un trabajo

cuya urgencia es mayor a las demás deba cambiarse la programación, se

informará al resto de ejecutivos sobre dicha modificación.

113

Especificaciones para las áreas de Arte y Preprensa

vi. Se debe seguir fielmente los procedimientos establecidos por la compañía en cada

proceso con el fin de garantizar la calidad de los productos.

vii. Ninguna persona está autorizada a operar un equipo si no ha sido previamente

entrenada en su manejo. El jefe directo es el responsable de proveer la

capacitación correspondiente.

viii. Si el paquete técnico no está completo (OP, prueba de color, láser de textos,

botes, especificaciones, parámetros de aceptación, etc.), el operario no debe

procesar el producto y deberá pedir ayuda a su jefe inmediato.

ix. Si un producto o muestra no puede fabricarse desde el principio cumpliendo con

los requisitos del cliente o sobrepasa el desperdicio planeado en la OP, los

operarios deberán parar la máquina y solicitar ayuda inmediata al Director de

Producción o al Coordinador del área.

x. El trabajador debe permanecer siempre en su sitio de trabajo. Sólo podrá

abandonarlo por razones plenamente justificadas.

xi. Comunicar oportunamente a su jefe inmediato o al responsable del proceso

siguiente cualquier cambio o novedad que se presente en un producto, tanto

verbal como por escrito.

Especificaciones para el área de Impresión y Terminados

xii. Si no se dispone de la OP, la materia prima, los elementos y la información

requerida para fabricar un producto que cumpla con las especificaciones del

cliente, el operario debe, antes de cualquier cosa, parar la máquina y pedir ayuda

a su jefe. Además, este trabajo se suprimirá del programa de producción en firme.

114

xiii. Si el paquete técnico no está completo (OP, prueba de color, láser de textos,

botes, especificaciones, parámetros de aceptación, etc.), el operario no debe

procesar el producto y deberá pedir ayuda a su jefe inmediato.

xiv. Si un producto o muestra no puede fabricarse desde el principio cumpliendo con

los requisitos del cliente o sobrepasa el desperdicio planeado en la OP, los

operarios deberán parar la máquina y solicitar ayuda inmediata al Director de

Producción o al Coordinador del área.

xv. Por ningún motivo se debe procesar un producto con un defecto de calidad –sea

mayor o menor– sin que alguien lo autorice y firme.

xvi. Toda persona que autorice a un operario a producir una OP sin cumplir con las

especificaciones o a cambiar algún requisito, sin importar su rango jerárquico

deberá firmar en la muestra correspondiente y en la bitácora de la máquina o

emitir la autorización formal previa.

xvii. Sólo el Director de Producción junto con el Ejecutivo de Cuenta están autorizados

para cambiar una materia prima que pueda comprometer la promesa de valor del

producto previa calificación y aceptación del cliente. Sin esta autorización no

se programará el producto, y si está programado, no se producirá.

xviii. No se podrán realizar cambios en la materia prima o insumos sin consultar

previamente al Director de Producción, Coordinadores de área y a los Operarios,

pues este tipo de acciones afectan de manera directa los procesos y, por

consiguiente, la calidad del producto.

xix. En la fabricación de productos de línea y muestras sólo se pueden utilizar los

insumos y las materias primas asignadas en la OP. Las adiciones o los cambios

sólo se podrán hacer con autorización firmada de los responsables.

115

xx. El almacén debe entregar a prensas el material debidamente identificado y

protegido, bien sea con papel de envoltura o con Strech (Suprafilm). De igual

manera, una vez procesado, si se requiere paletizar el material, de esto deben

encargarse el impresor y su auxiliar.

xxi. Está prohibido a los impresores que sin previa autorización corten materiales para

completar pedidos en cualquiera de los turnos, bien sea por problemas durante el

proceso o bien porque no se entregó la cantidad correcta. De ser esto

estrictamente necesario, para no parar los procesos en ausencia del coordinador o

del jefe inmediato el impresor deberá justificarle al guillotinista la razón y escribir

en la OP, en la bitácora y el rótulo identificador de material cuánto y de qué OP

tomó prestada la materia prima para tomar los correctivos del caso.

xxii. El trabajador debe permanecer siempre en su sitio de trabajo. Sólo podrá

abandonarlo por razones plenamente justificadas.

xxiii. Es vital que los operarios de máquina no se separen ni un momento de la máquina

cuando esté en movimiento.

xxiv. Es deber de cada operario cumplir con las metas establecidas de tiempos de

alistamientos y producción de unidades por hora establecidas por la empresa. En

este sentido, toda acción tendiente a disminuir el rendimiento de la producción

tiempo promedio

xxv. Está prohibido el uso del celular durante la jornada laboral, pues distrae al

operario y compromete su concentración y por ende su buen desempeño laboral.

xxvi. El uniforme debe portarse adecuadamente, es decir, en el caso de los hombres la

camisa debe ir por dentro del pantalón y deben utilizar correa y sus elementos de

protección personal (protectores auditivos, guantes, botas punteras de seguridad

si labora en la planta, etc.); no deben portar anillos ni relojes. En el caso de las

116

damas el cabello debe estar recogido, las uñas deben ser cortas, y el maquillaje,

moderado. No se permitirá el uso de gorras en los puntos de atención al cliente y

áreas funcionales de la compañía.

xxvii. Cada turno de trabajo tiene un horario específico de inicio y terminación de

labores. El colaborador debe estar en su puesto de trabajo diez minutos antes de

iniciar su propia jornada para recibir a cabalidad los trabajos y sus respectivas

instrucciones del operario a quien reemplaza.

xxviii. El operario que terminó turno debe entregar a su reemplazo la máquina en

funcionamiento, salvo alguna eventualidad.

xxix. En el evento de que el trabajador que debe reemplazar en un turno a otro no esté

presente a la hora asignada, el operario no puede abandonar su puesto de trabajo

ni suspender su labor sin autorización expresa del Coordinador del Área o del

Gerente de Producción.

xxx. Es deber del Director de Producción, Coordinadores de Producción y de las

Auxiliares de Producción programar los turnos de la semana y el tiempo extra,

cuando la empresa lo requiera. De igual manera, es responsabilidad del trabajador

verificar dicha programación. En el evento de que no se realice la programación, el

trabajador debe comunicarse con su jefe inmediato y consultar sus turnos y si se lo

requiere tiempo extra.

xxxi. Ningún colaborador puede ingresar a la planta sin autorización, a no ser que lo

autorice el coordinador de turno, el Director de Producción o la Directora de

Gestión Humana.

xxxii. Los colaboradores no deben acceder a los lockers en horas de trabajo.

117

xxxiii. No se permite a los colaboradores visitar un área diferente a la suya ni

permanecer en ella sin el respectivo permiso del jefe inmediato.

xxxiv. No están permitidos ningún tipo de juegos, sean verbales o manuales.

xxxv. Cuando en el servicio médico se incapacite a un colaborador, éste debe entregar

la respectiva constancia el mismo día en que ello suceda, por sí o por interpuesta

persona.

xxxvi. Si el colaborador se presenta en la empresa cinco minutos después de la hora

fijada para el inicio de su jornada, no podrá ingresar a la planta sino con

autorización de sus superiores. De repetirse en tres oportunidades le será aplicada

la respectiva sanción disciplinaria.

xxxvii. En el caso de que un trabajador requiera cambiar con otro su turno de trabajo

debe informarlo con anticipación de dos días al supervisor de área o al Gerente de

Producción.

xxxviii. Todos los trabajadores deben entregar limpios al turno siguiente tanto los equipos

como el área a su cargo. En el caso de los impresores deben entregar a su

reemplazo limpio los lavadores y los cilindros de impresión.

xxxix. Es estrictamente necesario que cada colaborador mantenga su puesto de trabajo

limpio y en orden.