Importante força de venda

8/8/2019 Importante fora de venda

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAISNCLEO UNIVERSITRIO CONTAGEM

Curso de Administrao

GERNCIA DA FORA DE VENDAS:estudo de caso de um atacadista distribuidor

Tatiana Flvia Scofield

Contagem

2008


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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAISNCLEO UNIVERSITRIO CONTAGEM

Curso de Administrao

GERNCIA DA FORA DE VENDAS:estudo de caso de um atacadista distribuidor

ALUNA: Tatiana Flvia Scofield

PROFESSOR ORIENTADOR: Wagner Bitencourt de Moraes

REA: Marketing

INSTITUIO/EMPRESA: Supermix Comercial S/A

Contagem,12 de Junho de 2008


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Tatiana Flvia ScofieldGerncia da Fora de Vendas: estudo de caso de um atacadista distribuidor

Monografia apresentada disciplina de Estgio Supervisionado IV, do curso deAdministrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, 2008.

RESUMO DAS AVALIAES:

1 Do professor orientador: __________

2 Da apresentao oral: __________

3 Mdia final: __________

CONCEITO: __________


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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus em primeiro lugar por

me carregar no colo quando eu

acreditava que tudo estava perdido.

Aos meu pais, irmos, familiares e

amigos por todas as vezes que me

ajudaram simplesmente acreditando em

meu potencial.

Ao meu orientador, prof. Wagner

Bitencourt de Moraes que muito

contribuiu para o desenvolvimento desta

pesquisa.


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SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................................71.1 O tema e sua importncia...........................................................................................................71.2Problemtica...............................................................................................................................81.3Justificativa.................................................................................................................................91.4Objetivos...................................................................................................................................101.5Metodologia..............................................................................................................................11

1.5.1 Desenho da Pesquisa........................................................................................................111.5.2 Tipo de Pesquisa..............................................................................................................121.5.3 Tcnicas de Pesquisa........................................................................................................131.5.4 Instrumento para coleta de dados.....................................................................................131.5.5 Universo e Amostra.........................................................................................................14

1.5.6 Seleo dos Sujeitos........................................................................................................151.5.7 Organizao, Tratamento e Anlise de dados..................................................................151.5.8 Limitaes Metodolgicas da Pesquisa...........................................................................15

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA.................................................................................163 REFERENCIAL TERICO..................................................................................................18

3.1 A importncia de um supervisor de vendas............................................................................183.2 A existncia de supervisores nas organizaes.......................................................................193.3 Definindo um gerente eficaz..................................................................................................203.4 A qualificao profissional.....................................................................................................223.5 Gesto e Liderana..................................................................................................................233.6 As tarefas gerenciais...............................................................................................................25

3.6.1Panejamento......................................................................................................................263.6.2 Organizao....................................................................................................................273.6.3 Desenvolvimento............................................................................................................283.6.4 Recrutamento e Seleo...................................................................................................293.6.5 Motivao.......................................................................................................................293.6.6 Treinamento....................................................................................................................313.6.7 Avaliao e Controle.......................................................................................................32

3.7 AS COMPETNCIAS GERENCIAIS....................................................................................334 DESENVOLVIMENTO PRTICO DO TRABALHO .......................................................35

4.1Anlise dos dados secundrios.................................................................................................35

4.1.1Evoluo do Faturamento da Empresa..............................................................................354.2Anlise das Entrevistas aplicadas aos vendedores....................................................................364.2.1Perfil dos vendedores........................................................................................................364.2.2 Mercado...........................................................................................................................374.2.3 Planejamento e administrao da Fora de vendas..........................................................384.2.4 Objetivos..........................................................................................................................384.2.5 Recrutamento e Seleo...................................................................................................394.2.6 Motivao........................................................................................................................404.2.7 Treinamento.....................................................................................................................404.2.8 Avaliao e Controle........................................................................................................40

4.3Anlise da entrevista aplicada ao gerente de vendas................................................................41

4.3.1 Perfil da gerncia.............................................................................................................414.3.2 As tarefas gerenciais........................................................................................................414.3.3 Planejamento e organizao.............................................................................................42


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4.3.4 Recrutamento e seleo....................................................................................................434.3.5 Motivao.........................................................................................................................434.3.6 Avaliao e Controle........................................................................................................434.3.7 Desenvolvimento das competncias gerenciais...............................................................44

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BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................51

ANEXOS..................................................................................................................................53


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1 INTRODUO

1.1 O tema e sua importncia

H muito ouvimos falar sobre equipe de vendas, gerenciamento das vendas e

gesto da fora de vendas, mas, qual a verdadeira importncia desse gerenciamento?

As empresas necessitam definir bem os objetivos que desejam atingir com suas

equipes de vendas e aos gerentes desta fora cabe alavancar os volumes das vendas

alm de agregar receita para a empresa.

Vrios pontos so indispensveis para a execuo do processo gerencial de

vendas: planejamento das aes, organizao da fora de vendas, avaliao e tomada de

decises. Estes sero abordados no captulo Referencial Terico.

No h equipe de vendas que se estruture sem gesto. So vrias as funes

desempenhadas pelos vendedores que necessitam da coordenao e da viso de um

bom gestor; cabe a ele tambm motivar e criar tcnicas de vendas compatveis com o

ramo de atuao da sua empresa.

Este trabalho teve como objetivos especficos descrever as competncias

gerenciais, as funes exercidas pelo gerente de vendas, caracterizar historicamente a

evoluo do faturamento alm de verificar na percepo dos vendedores o quanto

efetivo o gestor.


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1.2Problemtica

Podemos observar no cenrio mercadolgico brasileiro, a fora que tem uma

organizao bem estruturada, que possui sua hierarquia bem definida incluindo gerentesque efetivamente gerenciam suas equipes e traam estratgias inteligentes tais como:

positivar clientes inativos, aumentar as vendas dos produtos mais lucrativos para

empresa, cadastrar clientes novos e outras tarefas fceis de serem compreendidas pelos

seus subordinados.

Hoje as equipes de vendas no Brasil necessitam de uma liderana mais presente,

ao invs de outros fatores generalistas como normas e procedimentos que a organizao

os apresenta.A Empresa que ser estudada: Supermix Comercial S/A, possui em seu balco de

vendas 13 vendedores, 8 Televendas , 1 Gerente de Vendas e 1 Supervisora de

Televendas.

H quase dois anos, a situao da empresa era totalmente diferente da descrita

acima: eram 15 vendedores e um diretor geral (desta filial), no haviam televendas nem

outros gerentes; todos trabalhavam em prol das vendas efetivas, da cobertura de metas

individuais e tambm a cobertura da meta geral da empresa. Esse quadro foi mudando a

partir do momento em que o diretor se desligou e a diretoria geral decidiu fazer uma

votao entre os vendedores para que escolhessem entre si quem iria assumir a gerncia

de vendas. Surge a a problemtica.

O escolhido na votao, no foi promovido para o cargo de gerente e nem deixou

de ser vendedor; alm de continuar desempenhando suas tarefas normais (cuidando da

sua carteira de clientes) agregou mais uma funo: gerenciar uma equipe de vendas.

Segue abaixo a relao do faturamento antes e depois do fato ocorrido:

Ms 2006 2007 % da queda

Janeiro R$6.031.572,45 R$5.708.987,58 (5,348)

Fevereiro R$5.523.000,40 R$5.316.141,44 (3,745)

Maro R$8.122.969,48 R$4.973.227,34 (38,775)

Abril R$6.122.270,58 R$4.604.560,28 (24,789)

Maio R$7.704.433,24 R$4.320.105,40 (43,927)

Junho R$6.010.971,66 R$3.587.249,18 (40,321)Quadro 01 Demonstrativo de Faturamento da empresa Supermix Comercial S/A

Fonte: Relatrios internos de faturamento (Janeiro a Junho 2006 e 2007)


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O quadro acima demonstrou claramente o que est ocorrendo com a empresa

estudada: a queda sensvel do faturamento comparando-se os anos de 2006 e 2007.

Podemos aqui, citar inmeras tarefas que o setor de vendas da Supermix comercial

desempenha: preenchimento de cadastro de clientes, recadastramento de clientesinativos, cotaes de preos, venda direta, venda indireta entre outros. Ento passaremos

a dizer que a alma do negcio de uma empresa comercial est no seu setor de vendas.

Diante dessa situao pretende-se estudar as estratgias utilizadas pela equipe de

vendas bem como as influncias e impactos que a superviso de vendas apresenta no

desempenho e no resultado geral da empresa, podendo ser altamente positiva, buscando

aumento no faturamento e melhoria da posio comparada aos demais concorrentes; ou

totalmente destruidora, gerenciando de forma abstrata e inviabilizando os resultados finais

esperados pela diretoria da empresa.

Portanto, pergunta-se:

Qual a relao entre a fora de vendas e o desempenho global da empresa

Supermix Comercial S/A?

1.3Justificativa

Para uma organizao mercantil, faz-se extremamente necessrio uma equipe de

vendas coesa, bem treinada e principalmente bem liderada. A partir desse conceito e

lembrando que o papel do supervisor um dos mais antigos da histria, importante que

este seja bem desempenhado e que suas qualidades de liderana sejam mais marcante

possvel.Para Las Casas (1991), o marketing no Brasil tende ao crescimento. O autor afirma

que medida que a economia cresce o departamento de vendas ocupa lugar de destaque

nas organizaes.

Uma equipe de vendas capacitada e que tenha todas as condies favorveis na

hora da venda, ter maiores chances de alcanar os objetivos que so esperados pela

diretoria.

Neste mercado atual, globalizado e concorrido, vencem aqueles que conseguem se

adequar rapidamente s exigncias propostas alm de possuir um diferencial competitivo

a mais.


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No cenrio descrito acima, e lembrando a fora que uma equipe estruturada tm,

este trabalho visa avaliar o desempenho de uma equipe de vendas em relao a sua

liderana e por conseguinte, a relao no resultado geral da empresa estudada, tentando

compreender os fatores relevantes desse relacionamento to estreito e s vezes to

turbulento.A importncia desse trabalho para empresa se d pelo fato de que a medida que

as vendas caem, h um problema iminente a ser verificado ou at mesmo descoberto

pelos seus gestores, e a partir da ser traado um plano de ao para combater e revert-

lo em oportunidade futuramente.

J para a sociedade importante por garantir que a empresa se mantenha no

mercado, uma vez que a mesma responsvel por abastecer parte desta sociedade ao

fornecer e distribuir produtos do seu mix com qualidade e rapidez.Para o pesquisador ser importante para ampliar seus conhecimentos gerenciais,

os conhecimentos sobre prpria empresa em que trabalha, identificar gargalos e

viabilizar(com a pesquisa) melhoria do processo de gesto das vendas.

1.4Objetivos

Estudar qual a relao entre a fora de vendas e o desempenho global da empresa

Supermix Comercial S/A.

Descrever as competncias gerenciais do gestor de vendas,Descrever as principais funes gerenciais desempenhadas de um gestor de vendas,

Caracterizar, historicamente, a queda de faturamento de vendas,

Identificar o perfil do atual responsvel pelo setor de vendas da Supermix Comercial,

Verificar, na percepo dos vendedores, em que medida o gestor efetivo,


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1.5Metodologia

O termo metodologia mais comumente encontrado na literatura como mtodo.

Para Cervo e Bervian (1983) mtodo a ordem que se deve impor aos diferentesprocessos necessrios para atingir um fim dado ou resultado desejado. Nas cincias,

entende-se por mtodo o conjunto de processos que o esprito humano deve empregar na

investigao e demonstrao da verdade.

Ainda que se tente, no h maneiras de se inventar os mtodos, ele depende

exclusivamente do objeto da pesquisa, que determinar quantos e quais os mtodos o

pesquisador dever utilizar (CERVO E BERVIAN, 1983).

Para Jung (2004), a metodologia um conjunto de tcnicas e procedimentos que

tem por finalidade viabilizar a execuo da pesquisa, obtendo-se como resultado um novo

produto, processo ou conhecimento.

A metodologia necessria nos projetos de pesquisa, uma vez que satisfazem

necessidades, criam e inventam (JUNG, 2004).

Jung (2004), ressalta ainda que a utilizao do conhecimento obtido atravs de

pesquisas, via de regra, promove o crescimento do valor da produo e desencadeia uma

srie de mudanas e transformaes estruturais nas economias.

Portanto, a partir do problema que a pesquisa embasa do mtodo cientfico, ter

respostas para o mesmo.

1.5.1 Desenho da Pesquisa


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Quadro 02: Cronograma das atividades realizadasFonte: prprio autor da pesquisa

1.5.2 Tipo de Pesquisa

Segundo Jung (2004), o tipo de pesquisa tem a finalidade de obter solues paraproblemas, podem gerar novos conhecimentos sem fins imediatistas ou podem gerar

novos produtos, processos e conhecimentos tal como a metodologia.

Para Marconi e Lakatos (1991), a classificao das pesquisas pode variar de

acordo com o enfoque dado pelo pesquisador. Em relao sua natureza, a pesquisa

poder ser bsica ou aplicada.

A pesquisa foi desenvolvida, aplicada e teve o objetivo de gerar conhecimento e

ajudar, na medida do possvel, a solucionar problemas especficos da empresa SupermixComercial.

Em relao aos fins foi definida como exploratria. Cervo e Bervian (1983) definem

tais estudos como: pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e quer

descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma.

Para Jung (2004), pesquisa exploratria visa a descoberta, o achado, a elucidao

de fenmenos ou a explicao daqueles que no eram aceitos apesar de evidentes.

Gil defende pesquisa exploratria como:

Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas atorn-las mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer que estaspesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descobertade intuies. Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo quepossibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.Na maioria dos casos essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliogrfico;(b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problemapesquisado e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso. (GIL, 2002P.42)

Justificando a citao a cima, o levantamento bibliogrfico que est presentenesse estudo, registrado no referencial terico.

Data Ao Atividade Praticada

Fev/08 a Mar/08 Consulta a teoria

Mar/08 Elaborao do Instrumento de Pesquisa

Abr/08 a Mai/08 Aplicao dos Questionrios

Maio/08 Tratamento dos dados coletados

Jun/08 Elaborao da concluso e reviso do texto


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1.5.3 Tcnicas de Pesquisa

Primeiramente foi realizado uma pesquisa bibliogrfica, procurando explicar o

problema, alm de conhecer e analisar alguns fatos cientficos do passado a respeito do

mesmo assunto partindo de algumas referncias tericas publicadas que tem ligao com

o problema proposto (CERVO e BERVIAN, 1983).

Segundo Manzo, citado por Marconi e Lakatos (1991), a pesquisa bibliogrfica

pertinente oferece meios para definir e resolver, no somente problemas j conhecidos,

como tambm explorar novas reas onde os problemas no se cristalizaram

suficientemente.

Foi tambm realizada uma pesquisa de campo que pode ser denominada como apesquisa que serve para coletar dados que estejam necessariamente sob ao das

variveis presentes no local (CERVO e BERVIAN, 1983)

1.5.4 Instrumento para coleta de dados

Vrios so os tipos de instrumentos de coleta de dados, a utilizao correta

depender exclusivamente do objetivo da pesquisa. De acordo com a natureza do

problema, o instrumento utilizado foi o roteiro de entrevistas.

Para Marconi e Lakatos (2001), entevista um encontro de duas pessoas, a fim

de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma

conversao de natureza profissional; no entanto, foi utilizado um roteiro de entrevista

para os vendedores e outro para o gerente de vendas. (Anexo X)


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Variveis Dimenso Indicadores Questes

Apresentao Perfil Tempo de Tabalho 1

Forma de contratao 1

Atividades que desenvolve 2

Mercado Fatores extra-organizacionais

Concorrentes 3

Imagem da Empresa perante o mercado 4 e 7

Planejamento Administrao Gesto versus vendas 5

Estilo de Liderana 6

Planejamento das metas 9 e 15

Recrutamento Recrutamento e seleo 10

Incentivos Programa de treinamento 11

Tipos de incentivos 12

Remunerao 13

Motivao 14

Avaliao e Controle Como so as avaliaes 16 e 17

Figura X variveis que compuseram o roteiro de entrevistas dos vendedores

Fonte: Adaptado de Castro e Neves, 2006.

1.5.5 Universo e Amostra

Segundo Lakatos (2001), o universo compreende o conjunto de seres animados

ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum".

Baseado nessa definio fica compreendido que o universo desta pesquisa foi osetor de vendas com 21 vendedores e 1 gestor.

A amostra identificada como uma poro ou parcela selecionada do universo;

um subconjunto do universo". (LAKATOS, 2001, p.108). Como um subconjunto do

universo identificado para este projeto determinou uma amostra de 8 (oito) vendedores e

o gerente da equipe de vendas.

As amostras em pesquisas devem ser selecionadas de acordo com os

procedimentos que se quer adotar e com o resultado que se deseja atingir:


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De modo geral, o critrio de representatividade dos grupos investigados napesquisa-ao mais qualitativo que quantitativo. Da o porque o maisrecomendvel nas pesquisas desse tipo a utilizao de amostras noprobabilsticas, selecionadas pelo critrio de intencionalidade. Uma amostraintencional, em que os indivduos so selecionados com base em certascaractersticas tidas como relevantes pelos pesquisadores e participantes, mostra-se mais adequada a obteno de dados de natureza qualitativa; o que o caso da

pesquisa-ao.(GIL,2002p.145)

A partir do conceito citado acima, a amostra foi intencional, uma vez que a tornou

mais rica em detalhes e caractersticas relevantes.

1.5.6 Seleo dos Sujeitos

Foram selecionados 8 dos 20 vendedores, os quais so os mais antigos em tempo

de servio na empresa, conhecem mais sobre o assunto abordado, dando assim maior

contribuio para o pesuisador na realizao da pesquisa.

O gerente tambm foi entrevistado, para que se obtenha dados das duas partes

envolvidas na pesquisa e se cruze os dados para atingir fielmente os objetivos propostos.

1.5.7 Organizao, Tratamento e Anlise de dados

Nessa parte da pesquisa foi necessrio que o pesquisador fizesse um trabalho

minucioso e preciso para que se mantivesse todas as informaes em sua originalidade.

Para Gil (2002), muitas vezes o trabalho interpretativo elaborado com baseapenas nos dados obtidos empiricamente. H casos, entretanto, em que as contribuies

tericas tornam-se muito relevantes.

Aps coletar os dados na entrevista, foi realizada a transcrio e a interpretao

das mesmas.

1.5.8 Limitaes Metodolgicas da Pesquisa


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Para a entrevista, uma das preocupaes do pesquisador foi elaborar um roteiro

que no distorcesse o assunto nem perdesse de vista a problemtica que originou a

pesquisa, ressaltando que o objetivo desta era trazer respostas ou explicaes.

O tempo foi um fator limitador, uma vez que o pesquisador entrevistou os sujeitosselecionados antes e/ou depois do horrio de trabalho.

Fez-se necessrio uma prvia explicao sobre o assunto abordado, para que os

pesquisados respondessem com sinceridade s questes e tambm soubessem da

importncia das suas respostas.

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Estudos publicados na Revista Distribuio (2005), indicam que das 20 maiores

empresas atacadistas distribuidoras do Brasil, 10 so de Minas, mantendo 971 mil

clientes, com uma rea de armazenagem em torno de 352 mil metros quadrados, 11 mil

vendedores autnomos, uma frota de 2,8 mil veculos prprios e 1,7 mil terceirizadas.

Por ter vantagem geogrfica, Minas tem a vocao de ser um estado distribuidor( ASSOCIAO DOS ATACADISTAS DE MINAS GERAIS, 2000).

As principais atuaes so nos setores: alimentcio, higiene pessoal e limpeza,

material escolar, armarinho, material de construo e medicamentos isentos de prescrio

mdica.

Em 2005, as 25 maiores empresas de Minas Gerais somaram o faturamento de

R$7.776.109.338,00 considerando as categorias mercearil (empresas que comercializam

somente produtos alimentcios) e geral (os demais produtos). Estima-se que no estado deMinas, haja cerca de 4.000 empresas atacadistas.(ASSOCIAO BRASILEIRA DE

ATACADISTAS DISTRIBUIDORES, 2005)

A tradio do atacado mineiro levou os empresrios a criarem a Associao

Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD) h 25 anos, com intuito de diminuir a

distncia entre eles, amadurecer o setor, melhorar a imagem diante da opinio pblica e

desenvolver tecnologicamente.

Para Las Casas(1991), atacadistas so intermedirios que vendem seus produtosa varejistas ou outros atacadistas. O que diferencia o atacadista de um varejista que ele


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no vende ao consumidor final.

Ainda para Las Casas (1991), no sistema capitalista, as relaes de troca so

essenciais para a economia. No h desenvolvimento sem que o mercado esteja se

solidificando em relaes sadias; portanto, quanto mais as empresas se desenvolverem ,

mais chances tero de se estabelecer no mercado competitivo e globalizado.O grupo Supermix Comercial um grupo de Atacadistas Distribuidores, fundado no

ano de 1994 pelos irmos Marcelo e Marcus Martins, tendo sua sede social no municpio

de So Paulo, possuindo outras quatro (4) filiais, sendo trs (3) em Contagem/MG e uma

(1) em Palmas/TO.

A empresa adota a forma de sociedade annima de capital fechado e possui em suadiretoria 2 membros: Marcos Eduardo Venturato Diretor Presidente e Marcelo Silva

Diretor de Marketing e Logstica. A Filial que ser estudada uma das filiais situada na

CEASA/MG, regio metropolitana de Belo Horizonte que tem em sua carteira 1200

clientes ativos do Estado de Minas Gerais incluindo 4 clientes do estado da Bahia,

gerando um faturamento mensal em torno dos R$4.000.000,00 que representa 0,62% do

faturamento mensal do setor.

A sociedade tem por objetivo a comercializao atacadista de gneros alimentcios,

bebidas, produtos de higiene pessoal , limpeza, material escolar e escritrio e utilidades

do lar.

Como principais fornecedores e parceiros podemos destacar: Bombril, Hlios

Carbex, Unilever, Kraft, Garoto, Nestl, Itamb, So Paulo Alpargatas, entre outros. E

como principais clientes: Organizao Verdemar, Supermercados BH, Rede Supermais,

Apoio Mineiro, Villefort Atacados, Carrefour, Casa do Whisky, Drogaria Arajo entre

outros.

Entre os principais concorrentes, podemos citar: Megaminas, Guanabara, MinasFort,

MinasMix, Nasa e Fortemix.

Sua Misso oferecer aos clientes um mix de produtos variado com qualidade de

atendimento e rapidez na liberao do pedido.

Sua Viso, inicialmente alcanar participao slida de mercado, atuando de

forma incisiva dentro da CEASA/MG a ponto de ser lembrado pelos clientes como a

melhor empresa no ramo atacadista distribuidor de Contagem.

Sua regio de vendas est organizada por clientes; de acordo com Las Casas (1991),

a organizao de vendas por clientes determina que: (...) atribui-se determinado nmero


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de clientes a certos vendedores, que ficam responsveis pelo seu atendimento e venda.

3 REFERENCIAL TERICO

3.1 A importncia de um supervisor de vendas

Numa organizao comercial, que possui em sua equipe, uma fora de vendas,

faz-se necessrio a presena de um gestor, ou seja , um supervisor de vendas que auxilie

sua equipe, dando apoio em todos os aspectos que envolvem a relao de vendas, pois

os gerentes de vendas de sucesso so vistos como lderes de equipes, e no como

chefes (STANTON,1999)

Gerentes so indivduos que supervisionam as atividades de outros; gerentes no

so uma categoria de pessoas que esto nas organizaes somente para encher o

quadro de funcionrios, gerentes devem trabalhar como uma mola propulsora, capacitar,

estimular e elevar sua equipe ao mais alto grau de produtividade. Mas, claro que,

depender de como esse gestor vai entender e compreender a sua misso na

organizao e como dever guiar sua equipe rumo aos objetivos propostos pela diretoria

(ROBBINS,2003).

Para Las Casas (1991), a profisso de um gerente de vendas um desafio para

muitos, pois seu trabalho exige muito da participao de outros, e isso na maioria das

vezes uma tarefa difcil de se conseguir.

Megido e Szulcsewski (2002) define dez talentos fundamentais que devem existir em um

lder de vendas:

Capacidade para lidar com adversidade,

Capacidade comunicacional, carisma,

Competncia para articular redes de relacionamento formais e informais,

Articulao para gerarempowerment(poder delegado),

Competncia para dar viso de destino aos liderados,Ter voz, ser ouvido pela sociedade, respeitado,

Estudar e conhecer profundamente os segredos do ramo onde atua,


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Habilidade para harmonizar sentimentos do tipo ganha/ganha, nas conflituosas

relaes da prpria equipe e entre fornecedores e consumidores,

Autoconhecimento (conhecer a si prprio), saber o que carrega de seu teatro

mental para o mundo da organizao e gerar, acima de tudo, profundo

engajamento prprio e de sua equipe com a misso e viso da obra a ser

realizada.

O supervisor de vendas deve exercer uma funo fundamental que ligar os

setores de vendas e Marketing; ser necessrio vasta experincia com relacionamento

interpessoal , e sua rede de contatos dever ser a mais atualizada possvel para que se

consiga estabelecer o relacionamento da melhor forma para todas as partes envolvidas

(SILVA,1990).

O supervisor de vendas alm de possuir caractersticas relevantes, deve ter acesso

informaes que demonstrem o desempenho de sua equipe, para que possa

desempenhar bem sua funo como gestor. Deve avaliar se sua equipe produz o

esperado, se o suficiente para a organizao, se existem problemas e os impactos

causados por eles, as expectativas para o futuro e o que pode esperar de sua equipe.

Alm do mais, deve estar aberto a crticas construtivas e tambm saber pontuar seus

subordinados no momento exato. O feedback dever ser utilizado como ferramenta

principal do dilogo supervisor vendedor, ainda como aponta Thorn:

Administrar uma equipe de vendas requer habilidades diferentes das de umsimples vendedor. claro. Como gerente de vendas, voc tem de estar apto avender tambm. Por exemplo, quase certo que voc gostar de reservar para sia responsabilidade de fechar os grandes negcios; de ser o responsvel pelasvendas de grande valor. E por que no? Mesmo os mais habilidosos vendedoresenferrujam-se sem uma prtica regular. Voc no pode querer liderar e motivaros outros se no consegue mostrar a equipe como fazer melhor. (JEREMYTHORN, 1992 p.3)

A citao acima, refora a simples idia de que para ser uma bom gestor,

primeiramente necessrio que se conhea bem o negcio, que se interesse pelas

caractersticas da arte de vender, que se mantenha atualizado e que se conserve a

essncia de um bom supervisor.

3.2A existncia de supervisores nas organizaes


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Os bons gerentes melhoram muito a qualidade das operaes de uma

organizao. Eles podem ser a diferena entre o servio medocre e o excelente, os

lucros e as perdas para os acionistas e a vitria ou a derrota no campo de batalha

(ROBBINS,2003)Poderemos ento afirmar que os gerentes so imprescindveis para a organizao, sendo

o elo de ligao entre sua equipe e a alta administrao e s vezes, em determinados

momentos sero, o porto seguro para alguns de seus subordinados.

Mas, muitos administradores so gerentes, mas no todos. Muitas pessoas, so

superiores a outras, e, mesmo assim no alteram, sensivelmente a capacidade da

organizao de produzir (DRUCKER,1984)

Para Las Casas (1991), o departamento de vendas depende exclusivamente dotrabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. Alm de toda a responsabilidade que

o gerente necessita, h tambm a necessidade de conhecimento de certas habilidades

tais como: tcnicas, humanas e conceituais.O verdadeiro supervisor deve ser consciente

em suas aes, saber a hora exata para tomar decises, principalmente as que alterem

os resultados da organizao, alm do mais, dever sempre fazer um estudo aprofundado

sobre as pessoas que compem a sua equipe, descobrindo pontos fortes e pontos fracos.

O lder eficaz, afirma Drucker (1984), motiva e encoraja sua equipe, pois sabe que funo exclusivamente sua e lembra a todo momento que no h porque ter medo de

seus subordinados quando existe uma relao aberta , no necessitando usar de

ameaas ou apelos.

3.3 Definindo um gerente eficaz

No campo dos negcios, notria a ausncia de homens de grande eficcia nos

cargos de gerncia. Inteligncia, imaginao, conhecimento so qualidades essenciais,

mas somente a eficcia poder convert-las em resultados.

Trabalhar nas coisas certas que torna o trabalho intelectual eficaz

(DRUCKER,1984). Para que se entenda a participao da eficcia na profisso de

gerente/supervisor o autor ressalta alguns aspectos:


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O que um gerente? Qualquer trabalhador com conhecimentos, nasorganizaes modernas, um gerente se, em virtude de sua posio e desseconhecimento, for responsvel por uma contribuio que afeta, materialmente, acapacidade da organizao de trabalhar e de obter resultados (DRUCKER,1984)

Para adquirir o domnio e consequentemente a eficcia, o gerente precisa fazercom que as coisas aconteam; mas, primeiramente deve compreender a natureza do

trabalho que ele e sua equipe precisaro desempenhar.

O gerente eficaz sabe que nada se constri sobre a fraqueza. Para conseguir

resultados, ter que usar todas as foras disponveis. Essas foras so as verdadeiras

oportunidades. Tornar a fora produtiva a nica finalidade da organizao

(Drucker,1984).

Drucker (1984), refora ainda que o gerente tem como principal funo ser eficaz, deveassumir responsabilidade pela sua contribuio. Um lder eficaz sabe que liderar

promover o desenvolvimento de seus subordinados, ganhando e obtendo sempre

confiana e fidelidade, pois a real definio de lder : aquele que tem seguidores.

Ainda de acordo com Drucker (1984), a liderana eficaz no se baseia em ser

inteligente, ela se baseia principalmente em ser consistente.

Para Cobra (1986) , o sucesso de vendas da empresa depende em larga escala

do supervisor de vendas; claro que sua equipe andar sozinha at determinado

momento, mas se o supervisor uma pessoa de pulso forte e determinao, eleva sua

equipe ao mximo, consegue melhorar a sua imagem perante diretoria e dos demais

gerentes, alm de aumentar sensivelmente o resultado positivo da organizao.

O desempenho do supervisor ser eficaz a partir da combinao entre competncia

e tcnica, energia individual e capacidade para se relacionar bem. O desempenho ser

julgado pelo grau de competncia que administra os recursos colocados sua disposio

e pelos resultados que alcanar com a utilizao destes (BITTEL, 1982).

Na maioria das vezes, um gerente coerente chamado de gerente eficaz; no

somente pelo alcance de suas metas, mas tambm pela sua atitude assertiva.

Alguns gerentes tentam enfrentar o desafio de aprender a se tornar lder de equipe

eficaz, pois, precisam aprender habilidades como compartilhar informaes, confiar nos

outros , delegar autoridade e o principal: saber quando intervir (ROBBINS,2003).

Para Band (1997), toda mudana organizacional bem sucedida resultado da

liderana eficaz. Entretanto, as habilidades de liderana necessrias na dcada do valor


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so diferentes dos padres tradicionais. (...) um novo esprito de liderana necessrio

empresa de alto desempenho.

Para Vergara (2000), algumas capacidades devem acompanhar o lder

independente do seu setor ou rea de atuao.Conforme a autora o lder forma outros

lderes cujos seguidores compartilha viso, misso, objetivos, metas, estruturas,

tecnologia e estratgias. O desejado comprometimento pode ser obetido atravs desse

compartilhamento.

s vezes, percebemos que alguns gerentes que encontramos no mercado no

possuem grau de conhecimento necessrio para gerir equipes, transformando assim

potenciais em tentativas frustradas de aprendizado. Ao mesmo tempo, observamos uma

parcela de gerentes que se preocupam com seu desenvolvimento e sua imagem, dando

sua equipe a base necessria para se desenvolver constantemente, independente do

mercado, das foras internas e externas organizao; a esses ltimos ento que

devemos entitular de: gerentes eficazes.

3.4 A qualificao profissional

Hoje, pode parecer at ditado popular, mas quem no tem aprimorado seus

conhecimentos com cursos prticos, graduaes ou outro tipo qualquer de estudo pode

perder boas oportunidades de crescimento dentro e fora das organizaes.

Ser eficaz a funo do gerente. Assumir responsabilidade pela sua contribuio

tambm. Supe-se, em virtude de seus conhecimentos, que ele ser mais bem

aparelhado para tomar a deciso certa do que qualquer outro (DRUCKER,1984).

O gerente que busca o desenvolvimento constante, contribui para a elevao geral

da qualificao na organizao. Esta, por sua vez, promove alteraes de contedo,

como por exemplo o esforo e a disciplina nos demais setores da empresa.

O indivduo que liderado por outro, cuja inteligncia emocional superior, produz

mais e melhor, alm de criar e estabelecer laos curtos de responsabilidade com a

organizao (ROBBINS,2003).

Mas, nossas empresas ainda no esto evoludas ao ponto de encarar a realidade

da qualificao. Na maioria das vezes, os gerentes no esto preparados para o mercado


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e acabam colocando em risco toda a sua equipe de vendas.

Normalmente, os gerentes de vendas tambm so elementos promovidos deescales inferiores, com pouca ou nenhuma experincia fora do setor de vendas.Seu fundo de natureza prtica e, evidentemente, encontram dificuldades nacomunicao com seus colegas de outros setores ao nvel de conceitos (SILVA,

1990)

Alguns gestores tendem a valorizar os aspectos tcnicos em detrimento de

definies arbitrrias nas organizaes. Para a maioria das pessoas, o trabalho

qualificado seria definido pela responsabilidade do trabalhador no desempenho da funo,

tendo adquirido habilidade por meio de preparao tcnica. A elevao da qualificao

desempenha um papel importante no aumento do comprometimento do gestor: medida

que cresce seu nvel de qualificao aumenta a tica profissional e sua viso da

organizao como um todo.

3.5 Gesto e Liderana

Em seu livro Administrando para o futuro, Drucker (1992) afirma que Liderana diferente de tudo que se ouve falar; liderana no carisma, qualidade nem mesmo

estilo. O que realmente definiria Liderana o desempenho acompanhado de resultados.

Na verdade, ressalta Drucker, a liderana no algo desejvel e sim um meio que

para tal deve-se existir um fim especfico.

Drucker comenta ainda que carisma no sinnimo de liderana, e s vezes esta se

transforma no fracasso do lder.

Tambm no existem qualidades de liderana ou personalidade de liderana; o querealmente se pode afirmar que liderana um misto de trabalho, atitudes e

competncias . Alm de que, um lder eficaz aquele que primeiramente compreende a

misso, os valores e padres da sua organizao, para que assim trace suas metas de

forma objetiva nos parmetros desejados.

Drucker (1984) menciona que o que difere o lder do mal lder so suas metas

pessoais, seus padres bsicos de conduta, como suas prioridades so estabelecidas e

como se relaciona com os demais problemas de diferentes ordens: polticas, econmicas,financeiras ou de pessoal; alm de ver a liderana como sua responsabilidade e no

como uma forma de viabilizar privilgios.


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de suma importncia, quando o gerente sabe avaliar ocomportamento de cada

componente de sua equipe, assim que comeamos a qualificar os bons gerentes.

Para Las Casas (1991), o lder dever ser calmo e ao mesmo tempo enrgico, para

que assim tenha maior aproveitamento em situaes urgentes e turbulentas; o uso da

lgica e da ordem tambm so fatores bsicos para o bom lder. O autor defende ainda aidia de que a condio de lder obtida atravs da participao ativa e da

demonstrao das suas capacidades.

Muitos gerentes de vendas, em determinado momento, devem questionar se soou no um lder. Esta ocupao tem fundamento, uma vez que tem origem natentativa de melhor desempenho, e no no simples gozo do poder que podertrazer satisfao para alguns gerentes mais ambiciosos. A preocupao, portanto, justifica-se quando o administrador busca a perfeio de seu trabalho, quedepende de outros para que seja realizado (LAS CASAS, 1991 p.44)

Liderana Autocrtica Liderana Democrtica Liderana Livre

Interesses prprios custados liderados

Interesses do prprio grupo e daempresa

O prprio grupo fixa seusinteresses

Impem-se apoiada naobedincia Autoridade baseada nacooperao voluntria O grupo age longe de controle ede autoridade

Disciplina resultado deregulamento rgido

Disciplina o produto dasolidariedade de propsitos

Pouca ou nenhuma cooperaono acatamento da autoridade

Utiliza mais a coero eraramente a persuaso

Utiliza mais a persuaso eraramente a coero

Raramente utiliza a persuaso,jamais a coero

Desconfiana ntima dosliderados

Transfere confiana aosliderados

Confunde confiana comexcesso de liberdade

Comanda, controla e dirige deperto

Orienta, educa e motiva Ausncia de comando e controle

Quer obedincia imposta Deseja obedincia consentida O grupo que determina seu

grau de obedincia Quadro 03 Estilos de Liderana

Fonte: CARVALHO, A Viera. Treinamento de Marketing. 1976 p.70/71

O quadro acima relaciona os estilos de liderana segundo Carvalho (1976), e

aponta as caractersticas princiapais de cada um.

Os gerentes eficazes, entendem e prevem o comportamento das pessoas nas

organizaes. Esta capacidade engloba tambm algumas caractersticas sociais que

podem auxiliar o gerente a lidar com suas equipes: persuaso, cooperao, negociaes

e liderana.(ROBBINS,2003)


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a unio das caractersticas com a experincia que determinam o estilo de gesto

que ser utilizado pelo gerente. O cumprimento das aes e estratgias traadas, exigiro

muito do conhecimento aplicado em seu desenvolvimento, do gabarito e do nvel de

escolaridade que o gerente possui.

Portanto necessrio que se promova ao mximo o desenvolvimento pessoal eprofissional dentro da prpria empresa, para que se aproveite melhor o potencial dos

profissionais que compem a equipe. Considera-se algumas caractersticas

imprescindveis ao gerente de vendas (SILVA,1990):

Profunda experincia de todos os setores,Conhecimento amplo dos ramos de negcios,Ser respeitado pelos demais gerentes da empresa,Boa compreenso da poltica de Marketing dos produtos ,Conhecimento das tcnicas analticas e quantitativas,Experincia e capacidade de julgamento.

Para Band (1997), os lderes precisam compreender as necessidades dos

seguidores e tomar para si os seus interesses; s assim os lderes podem obter o apoio

dos seguidores.

O autor menciona ainda que quando os lderes permitem que seus liderados ajam,

eles estimulam a colaborao e o trabalho em equipe, proporcionando o sucesso da

empresa como um todo (BAND,1997).

So elencados doze testes de liderana que os lderes precisaro enfrentar para se

tornarem mais eficazes: confrontar, visualizar, acreditar, comunicar, organizar, apoiar,

honrar, conectar, agir, servir, repercutir e renovar. Os doze testes so apresentados na

ordem seguida normalmente pelos que lideram e definem o ritmo da mudana na

empresa como um todo.

3.6As tarefas gerenciais

Administrar uma equipe de vendas no uma tarefa fcil. O supervisor de vendas


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a todo o momento deve redescobrir como evitar o individualismo e motivar a equipe a

atingir os objetivos comuns. O gerente de vendas deve saber passar por cima de qualquer

batalha particular para planejar a estratgia global (THORN,1992).

Em seu livro, Cobra (1986) afirma que so vrias as funes que os gerentes

desenvolvem ou deveriam desenvolver diariamente, como:garantir que as tarefas sejam cumpridas conforme o combinado,

planejar e acompanhar diariamente o trabalho de sua equipe,

coordenar o esforo de vendas,

desenvolver sua equipe atravs do treinamento e da motivao,

controlar os resultados de cada homem da sua equipe.

de costume profissional que gerentes e lderes tenham suas metas bem resolvidaspara que consigam fazer que sua equipe trabalhe nos padres desejados pela

organizao e que se lembrem em todo momento que supervisionar uma cincia e uma

arte, ressalta Cobra (1986). uma cincia levando em conta as problemticas do dia-a-

dia, a metodologia que deve ser aplicada aos mesmos e o resultado positivo causado em

um determinado grupo; arte quando partimos para o lado pessoal, isto , para o lado

humano ao lembrar que para lidar com seres humanos, precisamos fazer arte, ter

criatividade e persistncia.

Qualquer organizao que seja, espera do seu supervisor de vendas a obteno

positiva dos resultados; o gestor deve ento exercer algumas tarefas gerenciais que sero

descritas a seguir.

3.6.1Panejamento

O planejamento definido como a primeira funo administrativa por servir de base

para as outras funes. Determina, antecipadamente, quais so os objetivos a serem

atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Os objetivos so definidos como

resultados futuros que se pretende atingir (CHIAVENTATO,2003).

A tabela abaixo traz os trs nveis de planejamento segundo Chiavenato (2003):


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PLANEJAMENTO CONTEDO EXTENSOTEMPORAL

AMPLITUDE

Estratgico Genrico,sistmico eabrangente

Longo Prazo Aborda a empresa como umatotalidade.

Ttico Menos genrico e maisdetalhado

Mdio Prazo Aborda cada unidade daempresa separadamente

Operacional Detalhado,especfico eanaltico

Curto Prazo Aborda cada tarefa ouoperao apenas.

Quadro 04 Os trs nveis de planejamento

Fonte: Introduo teoria Geral da Administrao. Chiavenato, 2003

Planejamento o processo de desenvolvimento do que voc e seu grupo de

trabalho vo realizar no futuro. Para os funcionrios, o supervisor est inseparavelmente

identificado com a poltica da organizao empregadora, porque no nvel de superviso

que as filosofias e princpios so convertidos em aes (BITTEL, 1982).Todo e qualquer planejamento deve satisfazer os objetivos da empresa e do

mercado em que a mesma est inserida. A partir dos objetivos da empresa, o gestor deve

traar suas atividades mercadolgicas, Las Casas(1991), mostra alguns exemplos :

qualificao do mercado de atuao, potencial de mercado, previso de venda,

oramentos dentre outros.

Os planos de curto prazo so aqueles que recebem maior ateno dos

supervisores, considera Bittel (1982), pois os mesmos podem levar um dia, uma semana,um ms ou um trimestre.

O planejamento permitir a otimizao do tempo nas vendas, nas compras e nos

demais setores da empresa. A organizao das vendas um aspecto que as empresas

devem levar em considerao, sempre estabelecendo a melhor maneira de direcionar a

equipe de vendas. Mas, s vezes, no empreendido no momento exato, ou seja, antes

dos supervisores iniciarem alguma coisa nova ou diferente, deveria haver seu

planejamento, como uma questo de rotina; exemplo: cada sexta-feira para a semana

seguinte, cada ltima semana do ms para o ms seguinte e assim por diante.

3.6.2 Organizao

a capacidade de distribuir eficientemente seu trabalho entre os subordinados;


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delegar o fator mais importante, considerado isoladamente, para o sucesso ou fracasso

gerencial (BITTEL, 1982).

Como uma funo e parte integrante do processo administrativo, organizao

significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos envolvidos e

estabelecer suas atribuies e demais relaes entre eles (CHIAVENATO,2003).Para que os objetivos sejam alcanados, os planos executados e as pessoas

trabalharem eficientemente, as atividades precisam ser agurpadas de maneira lgica

como define Chiavenato (2003):

Determinar as atividades especficas,

Agrupar as atividades em uma estrutura lgica,

Designar as atividades s devidas pessoas e posies.

Seria impossvel tratar de empresas sem destacar o processo de organizao. Sem

organizao, teramos apenas uma confuso generalizada.

3.6.3 Desenvolvimento

A fora de vendas precisa estar preparada para alcanar os objetivos propostos

pela a organizao. A equipe deve ser capacitada e direcionada para o mesmo objetivo:

alavancar as vendas.

A responsabilidade de um gerente de vendas quanto ao treinamento estende-se

no apenas aos novos funcionrios, mas tambm aos funcionrios j existentes (THORN,

1992 p.64).O treinamento necessrio para conhecimento das estratgias de vendas,

conhecimento de novos produtos, refora o relacionamento com o cliente e melhora as

prticas da negociao.

Quando bem elaborados, o treinamento e o desenvolvimento transformaro, um simples

vendedor em um solucionador de problemas. A utilizao de tcnicas e a demonstrao

prtica, interessante para fixar as novas idias. No h formao de profissionais sem

que primeiramente haja o seu desenvolvimento.


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3.6.4 Recrutamento e Seleo

A seleo dos vendedores efetivos parte vital da criao de uma fora de vendas

bem sucedida; para tanto, a empresa precisa definir os critrios de seleo, s assim ela

poder recrutar. Os procedimentos de seleo variam desde uma nica entrevista

informal at prolongados testes e entrevistas (KOTLER,2000).

Para Cobra (1986) a melhor maneira de avaliar a experincia de um candidato a

vendedor fazendo perguntas. O uso de tcnicas de entrevistas minimiza o risco da

escolha de candidatos que se parecem com o entrevistador. O perfil do vendedor

procurado deve ser baseado na relao que a empresa pretende ter com o cliente e de

como a empresa v a sua fora de vendas.

No momento da seleo, se houver dvidas sobre o candidato, melhor que este

no seja contratado, pois, muitos candidatos sero piores na prtica do que foram no

momento das entrevistas. (COBRA, 1986).

Seleo um processo que busca prever quais os candidatos sero bem-

sucedidos se contratados.Os gerentes podem utilizar uma srie de dispositivos para

reduzir erros de aceitao e rejeio tais como: fichas de inscrio, testes com lpis e

papel, teste de simulao e entrevistas (ROBBINS, 2003).

Para Las Casas (1991), o processo de contratao na maioria das vezes vivel,

mas, na maioria das empresas de grande porte, o candidato passa por vrias etapas de

seleo antes de ser contratado.O autor comenta ainda que, na maioria das vezes, as

ms contrataes ocorrem por falta de mtodos adequados, onde os objetivos no esto

claramente definidos, e alm do mais uma contratao mal feita acarreta custos.

Para Band (1997), na hora de recrutar vendedores, os gerentes necessitamprocurar atributos especficos nos candidatos, tais como: capacidade de aprender,

conhecimento tcnico, habilidades pessoais, habilidades emocionais, habilidades

intuitivas e gesto pessoal. As caractersticas citadas podero ser, aps a contratao do

candidato, utilizadas como diferencial competitivo pela organizao.

3.6.5 Motivao


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Motivao um processo responsvel por desencadear respostas s reaes das

pessoas. Existem diversos estudos acerca desse assunto, muitos deles afirmam que o

salrio menos importante que: o interesse pelo emprego, desafios, apreciao,

reconhecimento e segurana.No existe uma receita de como melhor lidar com relacionamentos interpessoais.

Elas dependem de uma determinada situao e de quem est envolvido. Todos os

relacionamentos humanos so complexos, de fato, exigindo que seja estabelecido hbitos

e padres de trabalho diferentes. (BITTEL, 1982)

Maslow, citado por Bittel (1982), afirma que todos ns, seres humanos, buscamos na vida

satisfazer as cinco necessidades bsicas; e a maioria delas, procuramos em nosso

trabalho. As necessidades esto representadas na figura abaixo:

Figura 01 Pirmide das necessidades de Maslow

Figura 01 Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte:http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm

Alguns vendedores empenharo seus melhores esforos sem nenhum

compromisso da gerncia. Para eles, vender o trabalho mais fascinante do mundo. Mas,

a maioria dos vendedores requer encorajamento e estmulos especiais (KOTLER,2000)

Las Casas (1991), afirma que o gerente tem que conhecer as necessidades de

seus funcionrios para mant-los motivados, e a teoria de Maslow contribui muito nesta

tarefa. O autor considera ainda um ponto-chave para tal discusso: a motivao

interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe como resultado de uma

satisfao psicolgica de seu trabalho. Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode

criar condies para que isso acontea.
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htmhttp://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm


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Doyle e Shapiro citados por Las Casas (1991), enumeraram alguns fatores que

impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho, so eles: tarefas claras,

necessidade de realizao, remunerao com incentivos e boa administrao.

O fato de um indivduo exibir caractersticas e os outros considerarem essa pessoa

como lder no significa que este obter xito em fazer com que seu grupo alcance metas.A motivao de seus subordinados precisa estar dentre as suas principais estratgias.

Para Gil (2001), a motivao a parte mais importante dos resultados da empresa

advindos de um funcionrio. Para as empresas funcionarem como uma engrenagem,

necessrio motivar e valorizar as pessoas, pois somente assim estas se comprometero

com a misso e os valores da mesma.

3.6.6 Treinamento

No mercado globalizado e desenvolvido, os clientes esperam cada vez mais que os

vendedores conheam profundamente o produto que comercializa, que contribuam com

idias inovadoras e que acima de tudo sejam eficientes e confiveis. Esses requisitos

exigiram das empresas investimentos mais altos em treinamento de vendas (KOTLER,2000).

Os programas de treinamento de vendas tm como objetivo fazer com que os

vendedores conheam a empresa e identifiquem-se com ela, conheam os produtos da

empresa, conheam a fundo clientes e concorrente, aprendem a se apresentar em pblico

e aprendem suas responsabilidades.

O vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesma forma que o cliente, e

demonstrar com suas palavras e aes que assim que ele o procedeu. A capacidade derealizar essa tarefa depende da combinao de caractersticas inatas da personalidade

com aquisio de conhecimentos que podem ser definidas em quatro partes: a correta

atitude de trabalho, conhecimento do produto e servio, tcnica de vendas e organizao

do trabalho (COBRA, 1986)

Ainda, para Cobra (1986), os vendedores devem ser treinados em:

Habilidades de vendas,Comunicao,

Capacidade de ouvir o cliente,


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Apresentao em grupo,

Planejamento e pesquisa de mercado,

Noes de merchadising,

Noes de crdito e cobrana,

Habilidade para sentir as pessoas.

O ideal seria se funcionrios e gerentes fossem treinados constantemente, mas, na

maioria das organizaes o treinamento fornecido conforme o necessrio, e cabe a

cada gerente identificar o necessrio. Os gerentes deveriam treinar seus funcionrios

individualmente baseado no estilo de aprendizagem de cada um deles (ROBBINS, 2003).

Para Las Casas (1991), o treinamento importante tanto para a organizao

quanto para os vendedores e, alm de otimizar os investimentos, permite que a equipefique coesa e desenvolva seu trabalho de acordo com o planejamento da administrao.

3.6.7Avaliao e Controle

O processo de avaliao e controle assegura que os resultados se ajustem tanto

quanto possvel aos objetivos estabelecidos; pois consiste fundamentalmente em guiar as

atividades exercidas para um fim previamente determinado. necessrio que se utilize

ferramentas, tais como: definir padres, monitorar desempenho, comparar padres e

tomar aes corretivas (CHIAVENATO, 2003)

Para Cobra (1986) o controle pode ser exercido por meio do oramento de vendas

e da quota de vendas. A anlise conduzida atravs de um estudo detalhado do

desempenho de vendas da empresa para detectar seus pontos fortes e fracos.Para determinar o desempenho real, os gerentes precisam obter informaes sobre

ele, o primeiro passo no controle medir. O que ser medido talvez seja a parte mais

importante e decisiva no processo de controle. A seleo errada de critrios pode ter

conseqncias graves. Logo depois, ser necessrio comparar; tal etapa determina o

grau de variao entre o desempenho real e o esperado.o terceiro e ltimo passo a

tomada de ao gerencial. Os gerentes podem escolher trs cursos de ao: no fazer

nada, corrigir o desempenho ou revisar o padro (ROBBINS, 2003).Para Las Casas (1991), o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e


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empenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas, estratgias e

objetivos. Ainda para Las Casas (1991), o mais importante deste processo controlar as

vendas; recomenda-se ento que o controle seja bem detalhado. por esse motivo que

muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.

O autor Gil (,,,) salienta que a avaliao de desempenho nas organizaes definemo comportamento que se espera do funcionrio, alm de medir o desmpenho real e o

esperado. Nas avaliaes especficas, consegue-se identificar problemas de integrao,

superviso, motivao e de potencial. importante manter um sistema de avaliao

tecnicamente elaborado; este evitar avaliaes superficiais, distorcidas e acima de tudo

o subjetivismo.

3.7AS COMPETNCIAS GERENCIAIS

Toda competncia fundamentada em um conjunto de capacidades. Tais

capacidades assumem a condio de competncias apenas no momento em que so

voltadas para a realizao de uma ao especfica. (RUAS, ANTONELLO, BOFF et al,

2005).

As capacidades podem ser descritas como potenciais que esto disponveis para

serem mobilizados a um fim especfico.

Senge, citado por Quinn et. al (2003), descreve que devido complexidade da vida, no

raro precisamos recorrer a mais de um modelo, afim de podermos detectar e avaliar um

maior nmero de alternativas. Nosso grau de escolha e nossa eficcia potencial podemser ampliados.

No quadro abaixo, so elencados oito papis de liderana de acordo com

Quinn(2003):

Papis Competncias-chave

Papel de mentor Compreenso de si mesmo, comunicao eficaz edesenvolvimento dos empregados.

Papel de facilitador Construo de equipes, uso do processo decisrio participativoe administrao de conflitos.

Papel de monitor Monitoramento do desempenho individual, gerenciamento do


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Papis Competncias-chave

desempenho e processos coletivos e anlise de informaescom pensamento crtico.

Papel de coordenador Gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho egerenciamento multidisciplinar.

Papel de diretor Desenvolvimento e comunicao de uma viso,

estabelecimento de metas e objetivos e planejamento daorganizao.

Papel de produtor Trabalho produtivo, fomento de um ambiente de trabalhoprodutivo e gerenciamento do tempo e do estresse.

Papel de negociador Construo e manuteno de uma base de poder, negociaode acordos e compromissos e apresentao de idias.

Papel de inovador Convvio com a mudana, pensamento criativo e gerenciamentoda mudana.

Quadro 05 Os oito papis de liderana gerencial e suas respectivas competncias-chave

Fonte:Quinn, Faerman, Thompson, McGrath et.al: Competncias Gerenciais, 2003

Para tornar-se um gerente eficaz, preciso alm de desempenhar os oito papis

como tambm ter a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis de modo

adequado (QUINN et al., 2003).

Para Robbins (2003) a abordagem mais recente para se definir o cargo de

gerente, origina-se no Reino Unido. chamada de iniciativa de padronizao gerencial ou

MCI (management charter initiative) . uma abordagem baseada na anlise das funes

gerenciais, que define o que os gerentes eficazes devem ser capazes de fazer.Robbins (2003), cita as competncias gerenciais, baseado no MCI:

Iniciar e implementar mudanas e aprimoramento em servios, produtos e sistemas,

Monitorar, manter e melhorar a entrega de servios e produtos,

Monitorar e controlar o uso dos recursos,

Garantir a alocao eficaz de recursos para atividades e projetos,

Recrutar e selecionar pessoal,Desenvolver equipes, indivduos e a si mesmo para melhorar o desempenho,

Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivduos e por si mesmo,

Criar, manter e ampliar as relaes eficazes de trabalho,

Procurar, avaliar e organizar informaes para aes,

Trocar informaes para resolver problemas e tomar decises.

Nessa dcada em que o valor altamente considerado pelas organizaes,

sobram duas escolhas para o lder: ser um lder da mudana ou ser uma vtima da

mudana. Atualmente, as competncias gerenciais tm tido um lugar de destaque nas


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empresas; no somente pela sua necessidade, mas por seu valor prtico (BAND,1997)

4 DESENVOLVIMENTO PRTICO DO TRABALHO

Nesta seo, apresentaremos os resultados obtidos na pesquisa dos dados

internos da empresa e o resultado das entrevistas realizadas com vendedores e o gerente

de vendas. Ser feita tambm a identificao da teoria na prtica, de acordo com o

referencial terico.

4.1Anlise dos dados secundrios

4.1.1Evoluo do Faturamento da Empresa

Este item buscou aportar o declnio no faturamento da empresa, apresentando o

primeiro semestre dos anos 2006 e 2007. Pode-se notar que a maior perda deu-se nos

meses: Maio a Junho e que o ms de Junho de 2007 foi o que demonstrou maior declnio,

conforme mostra o grfico abaixo:


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Grfico 01: Demonstrativo da evoluo do Faturamento

Fonte: Dados internos da emrpesa Supermix Comercial S/A

4.2Anlise das Entrevistas aplicadas aos vendedores

4.2.1Perfil dos vendedores

A amostra utilizada foi de 08 vendedores sendo que para a descrio do perfil do

profissional foram consideradas 02 questes do roteiro de entrevistas. A primeira referia-

se ao tempo de trabalho, como comeou a trabalhar e em qual o cargo. As repostas

demonstraram que 03 deles trabalham na empresa h mais de 8 anos e os outros 05

entre 2 e 5 anos.

A forma como comearam a trabalhar foi quase unnime, dentre eles 02 foram por

indio e 06 foram convidados pelo gerente de vendas e no cargo de vendedores, no qual

continuam at os dias atuais.

A outra pergunta foi baseada no conhecimento sobre as atividades que so

desenvolvidas pelos vendedores. Todos os 08 responderam que sabem quais so as

atividades, mas uma das respostas chamou ateno, conforme fala do entrevistado:

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

Demostrativo de Faturamento

20062007


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Saber, saber no. A gente aqui faz o que acha certo porqueningum explica nada. (entrevistado 1)

Confrontando aqui a teoria com a prtica, na tica dos vendedores, podemos

perceber que as tarefas gerenciais no esto sendo praticadas, uma vez que na teoria

foram citadas algumas tarefas e uma delas coordenar o esforo de vendas e garantir

que as tarefas sejam cumpridas conforme o combinado.

4.2.2 Mercado

Em relao ao mercado e aos concorrentes da Empresa, foram elaboradas duas

questes, a primeira sobre os principais concorrentes e a segunda sobre a imagem da

empresa perante o mercado geral (clientes, fornecedores e concorrentes).

As respostas quanto concorrncia foram as mesmas entre os entrevistados:

existem trs (03) concorrentes que na maioria das vezes atrapalham as negociaes

entre os vendedores e seus clientes.

Quanto imagem, as respostas foram quase todas iguais, destacando-se muito

pela agressividade com que foi respondida, seguem falas de dois entrevistados:

A empresa boa de se trabalhar, mas de um tempo pra c perdeu seuvalor devido a diferena de tratamento que se d aos clientes, unsvendedores conseguem mais negociaes que os outros. (entrevistado 3)Queimada. Um dia j foi uma empresa que os vendedores aqui do CEASAdesejavam trabalhar, hoje, como no h negociaes por parte dagerncia, o cliente acha que eu no quero vender (entrevistado 2)

No caso acima, a imagem da empresa est relacionada organizao do setor de

vendas da empresa estudada. Para alguns autores, conforme relacionado no referencial

terico, a organizao vai determinar algumas atividades especficas que influenciaro na

imagem percebida pelos clientes, fornecedores e at mesmo pelos seus funcionrios.

Podemos entender, pela resposta dos entrevistados, que algumas atidudes da

gerncia esto desviando a boa imagem que a empresa sempre teve, por falta de um

relacionamento mais estreitos com seus parceiros e clientes.


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4.2.3 Planejamento e administrao da Fora de vendas

Nesse tpico que trata sobre o planejamento e a administrao de vendas, foram

elaboradas trs (03) questes, sendo a primeira sobre o impacto da gesto nas vendas, a

outra sobre o estilo de liderana que o atual lder adota e a ltima sobre o que os clientes

pensam da fora de vendas da empresa.

As respostas foram unnimes. Todos os entrevistados responderam s questes

baseando nas mesmas dificuldades e objees. Percebeu-se que em relao gesto

falta empenho e foco sobre a forma de liderar. Todos os entrevistados alegaram que o

gerente se enquadra no estilo Autocrtico, conforme descrito no referencial terico.

Seguem falas dos vendedores:

Pode influenciar e muito, essa parte de gerncia tem que contagiar,animar, se no for atuante, a equipe se perde completamente, no batemeta e a voc j sabe... (entrevistado 3)Com certeza influencia, porqu se o gerente fosse mais amigo eparticipativo todos ns vertiramos a camisa da empresa sem precisar demais nada. (entrevistado 5)

Em relao equipe de vendas, os vendedores responderam que os clientes que

conhecem a empresa h muito tempo acham que est fraca e que o prprio vendedor

demonstra isso no atendimento. Seguem falas dos entrevistados:

Acham a equipe fraca. No temos lder compatvel altura do nossobalco de vendas. O cliente s compra pelo atendimento do vendedor, que

s vezes tem que mimar o cliente. (entrevistado 1)Sinceramente, eles pensam que a empresa j foi melhor. O cliente passaa procurar a empresa s pelo preo, no existem clientes fiis mais.(entrevistado 2)

4.2.4 Objetivos

Na varivel que trata dos objetivos de vendas, foram selecionadas duas questes.Uma delas, tentou descobrir como os vendedores vem a empresa daqui um ano e a


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outra estava relacionada com os objetivos, se estes so traados e tambm medidos. As

respostas demonstraram um pouco de incerteza e medo em relao primeira questo, e

sobre a segunda, as respostas foram iguais: no h objetivos. Seguem trechos das

respostas:

Nesta poca ruim de vendas, tenho medo de no continuar a trabalharaqui. (entrevistado 1)Se continuar assim, com essa equipe sem padro, o mercado vai nosengolir (entrevistado 5)

Sob a tica dos entrevistados, podemos afirmar que as competncias gerenciais

no esto sendo trabalhadas conforme retratam os autores no referencial terico. Robbins

(2003), cita vrias competncias e as que mais de adequam aqui so: monitorar, manter emelhorar a entrega de servios e produtos e garantir a alocao eficaz dos recursos para

atividades e projetos.

4.2.5 Recrutamento e Seleo

Para Thorn (1992), a necessidade de se ter a melhor equipe de vendas evidente

por si s. Recrutar e selecionar bem os candidatos considerado por alguns autores

como o primeiro passo para o sucesso de uma equipe.

O supervisor deve ento, participar ativamente desse processo, confrontando a

prtica com a teoria.

Dentro desse assunto, uma pergunta foi direcionada para os entrevistados.

Seguem falas:

Na poca, no houve recrutamento nem seleo. Eu lembro que ogerente me ligou e me perguntou quanto eu vendia e quantos clientes euatendia, a me fez uma proposta de salrio maior, a na outra semana jestava trabalhando aqui(entrevistado 2)Foi at engraado, eu trabalhava de promotora na loja, o gerente meparou na escada e me perguntou se eu sabia vender, eu disse que sim eento ele me contratou no fim do ms. (entrevistado 7)

Um supervisor de vendas deve elencar os fatores que julga mais importante dentroda sua equipe e montar um roteiro para ser utilizado na hora da seleo, para que depois


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no haja

4.2.6 Motivao

Motivar sua equipe no uma tarefa fcil para o supervisor de vendas, mesmo

assim alguns lderes deixam de faz-la, ocasionando baixa produtividade, insatisfao e

at medo nos seus liderados.

Havia uma pergunta sobre motivao no roteiro de entrevista, e as respostas foram

quase as mesmas. Seguem algumas falas dos entrevistados:

Gosto da empresa, mas contecem coisas que desmotivam. A gente nopode falar nada. Se fala alguma coisa que no agrada o chefe, voc ficasendo considerado fora do grupinho. No tenho mais a mesma vontade detrabalhar aqui. (entrevistado 6)No. Tudo que tento negociar eu no consigo. Ele no faz questo deajudar. (entrevistado 7)

No h como imaginarmos uma equipe que renda timos resultados sozinha, sema presena da motivao. Baseando-se nas respostadas acima, podemos perceber que

no h motivao, ou pelo menos que no h motivao para todos.

4.2.7 Treinamento

No que se refere a treinamento, foram elaboradas trs perguntas que se resumiram

num uma nica questo.

A resposta dos entrevistados indicou que no h programa de treinamentos na

empresa e afirmaram ainda que se fosse implementado, serviria de estmulo s vendas.



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No acompanhamento da equipe necessrio que o gestor tenha medidas de

avaliao de desempenho bem definidas. No basta avaliar e controlar s por fazer,

necessrio traar medidas, acompanhar seu desenvolvimento e tambm avaliar e

controlar.Nesta etapa, foram feitas trs perguntas aos entrevistados, e todas as respostas

apontaram para um mesmo fim: no existem padres na empresa e por consequncia

no h como avaliar e controlar. Seguem falas de alguns entrevistados:

No sei no. Se tivesse algum padro, deveria ser baseado no mercado,mas aqui as coisas acontecem s de cima para baixo (entrevistado 3) Se avalia sem a gente saber. Eu nunca participei aqui de uma avaliaode verdade, s vezes eu sou chamada no canto sem saber. (entrevistado

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4.3Anlise da entrevista aplicada ao gerente de vendas

4.3.1 Perfil da gerncia

No que se refere gesto de pessoas, necessrio que a equipe tenha sua

frente um lder, que goste de pessoas e tambm de delegar tarefas. Na empresa

estudada existe um gerente que coordena os vendedores. Para entender o perfil deste

gerente foi elaborada uma questo composta de 2 perguntas. Obteve-se ento a seguinte

resposta:

Comecei na empresa h 9 anos como vendedor. Fiquei sabendo queprecisavam de vendedor e conversei com o diretor.

4.3.2As tarefas gerenciais

Conforme j abordado no referencial terico, liderar uma equipe no tarefa fcil.


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Para ser bem sucedido, o gerente de vendas deve entender e conhecer bem todas

as atividades que deve exercer, j que a equipe tem metas para alcancar e barreiras

dirias para enfrentar. Uma das tarefas mais abordadas pelo autores ao planejamento

das estratgias de vendas.

A partir da entrevista foi constatado que o gerente no possui atividades ligadas gesto, demonstrou-se que suas tarefas esto relacionadas com a parte operacional, que

a venda propriamente dita.

4.3.3 Planejamento e organizao

No que se refere ao planejamento e organizao, foram formuladas cinco

perguntas, as quais se relacionam ao tipo de planejamento que adotado pelo gerente,

como ele enxerga a empresa daqui 1 ano e como traa os objetivos e as metas de

vendas. As respostas foram as seguintes:

O meu planejamento no acontece, mesmo porqu no d tempo.Acho que do mesmo jeito, de acordo com as outras situaes que forampiores, vejo que est bom se continuar assim.Trao pela experincia de vendas. D para imaginar uma venda fictcia

baseando da venda do ms anterior. Depois distribuo para os vendedoresde acordo com o potencial demonstrado.So orientadas pelo volume de vendas

Ao confrontarmos as respostas acima com a teoria, podemos perceber que a

gesto feita baseada somente na prtica e na experincia do gerente como vendedor.

O estilo de liderana ento foi caracterizado como autocrtico (citado no referencial

terico), principalmente pelo fato dos seus liderados desconfiarem da sua gesto e pela

imposio da obedincia.


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4.3.4 Recrutamento e seleo

Abordando a etapa de recrutamento e seleo, uma pergunta foi elaborada,

levando em considerao a forma como esta feita pelo gestor.

A resposta foi a seguinte:

Quando mando algum embora, ou preciso aumentar as vendas,pesquiso no mercado os vendedores que tm boa experincia e umacarteira grande de clientes, converso e fao a proposta, se ele aceitar, estcontratado

4.3.5 Motivao

Para motivar sua equipe, o gerente de vendas deve valorizar pequenas atitudes

positivas de seus vendedores ao longo do dia. Para alguns autores, a motivao uma

forma de aumentar as vendas.

Para o gerente foram elaboradas 2 perguntas, a primeira referia-se motivao

pessoal, e a segunda motivao de sua equipe.

As respostas foram as seguintes:

Me sinto motivado sim, mas aguardo mudanas internas para melhorar o

entrosamento entre os departamentos de compras e vendas.Acho que esto satisfeitos, porque seno j teriam sado da empresa.

Em relao s respostas dos vendedores, a resposta do gerente no foi condizente

com a realidade vivida por eles; percebe-se ento que h carncia de dilogo entre eles.



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No que se refere avaliao e controle dos resultados, foi elaborada 1 questo

para o gerente. A resposta serviu para responder algumas dvidas que os vendedores

demonstraram sobre essa etapa de avaliao e controle. Prova fala do gerente:

No gerencio porque tenho que vender tambm, para sentar com o

vendedor e gerenciar no tenho tempo.

A fala acima justifica as falas dos vendedores entrevistados. Seria fundamental

para a empresa, desvincular a funo do gerente das funes que so desempenhadas

pelos vendedores para que assim possa realmente desempenhar as funes gerenciais

que so abordadas claramente pelos autores no referencial terico.

4.3.7 Desenvolvimento das competncias gerenciais

O desenvolvimento de gestores est intrinsecamente ligado ao sucesso dos

objetivos propostos pelas empresas.

Assim, o desenvolvimento das competncias gerenciais deve estar alinhado s

metas e estratgias, alm destas serem colocadas em prtica por todas as pessoas

envolvidas.

Para ilustrar esse tpico foi elaborada uma questo que se refere ao tipo de

liderana adotado e consequentemente as competncias-chave deste estilo.

Por falta de tempo e foco j citados anteriormente em outras questes, o gerente

no conseguiu se enquadrar em nenhuma dos papis gerenciais citados no referencialterico.


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5 ANLISE DOS RESULTADOS E RECOMENDAES

Analisando as atividades especficas e o resultado da empresa como um todo,

conclui-se que a atividade gerencial ferramenta indispensvel para o cumprimento das

metas e dos objetivos gerais.

Os resultados da pesquisa conseguiram responder a todos os objetivos especficos

propostos no incio do trabalho.

Em relao ao problema macro da pesquisa (queda sensvel no faturamento

demonstrado no grfico 01), recomenda-se que o gerente se desligue da funo de

vendedor e passe a ser somente o gerente da equipe de vendas da Supermix Comercial

filial CEASA.

A partir do momento que o gestor comear a desempenhar suas funes, inmeras

competncias devero ser desenvolvidas e aplicadas por ele, a comear das mais

simples, como: criar normas para contratao de novos vendedores (citado claramente no

tpico recrutamento e seleo), criar clima produtivo e propcio s vendas, simplificar a

linguagem com seus subordinados, melhorar as regras para negociao, formular mais

reunies e aplicar treinamentos, utilizar a ferramenta feedbackpara certificar que todos

esto utilizando a mesma linguagem, dar suporte intensivo equipe e outras tantas outras

funes j citadas no referencial terico desta pesquisa.

Podemos recomendar tambm que o gestor se inscreva num curso de gesto ou

em qualquer outro que aborde gerenciamento de equipes e rotinas de vendas, para que

paute suas aes na teoria, tornando-as orientadas e conscientes.

O aprimoramento constante frente ao cenrio externo ser de grande importncia,

visto que as condies de trabalho no setor de vendas esto cada vez mais estreitas e

que os clientes esto cada vez mais exigentes.

O apoio da alta administrao ser fundamental para o desenvolvimento desta

nova fase de gerenciamento; ser necessrio tambm que se crie um modelo de gesto a

ser seguido, relacionando os padres exigidos e esperados pela empresa e as

necessidades encontradas pela equipe para alcan-las.


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6 CONCLUSO

A pesquisa realizada demonstrou que equipes devem ser bem lideradas, devendoento o lder capacitar e atualizar-se ao longo do tempo alm de promover integrao

constante entre seus liderados fomentando clima favorvel para a execuo das tarefas

que envolvem o setor de vendas.

Os resultados das entrevistas com os vendedores selecionados apontou algumas

falhas no processo de gesto da equipe de vendas da empresa, algumas delas so: no

h retorno sobre o trabalho que desempenhado, no h incentivos que desafiem os

funcionrios, o clima na maioria das vezes no favorvel para a equipe e falta tempopara o gerente liderar efetivamente sua equipe, uma vez que este relatou que ainda est

desempenhando o papel de vendedor.

Ser se suma importncia que o gerente se desligue da dupla funo que exerce:

vendedor e gerente; para que tenha tempo hbil para traar estratgias e assim

desenvolver gradualmente sua equipe; outras funes devero tambm serem

desempenhadas: monitorar quando necessrios, acompanhar o desenvolvimento de

todos os vendedores, principalmente os que possuem maiores dificuldades e nodeixando de servir como elo de ligao entre a diretoria e os seus subordinados.

Para o pesquisador, o trabalho serviu para ampliar o domnio sobre o assunto

abordado, uma vez que ele trabalha no ramo atacadista-distribuidor.

Para a empresa estudada, a pesquisa teve valor pelas descobertas de algumas

falhas antes no sinalizadas, o que servir ento como o pontap inicial para grandes

mudanas e por conseguinte o retorno do faturamento esperado.

Para a equipe envolvida a pesquisa representou ampliao nos horizontes, visto

que vrios problemas de integrao podero ser solucionados com pequenos ajustes na

forma de liderar.


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APNDICE A Roteiro de Entrevista aplicado aos vendedores

1)H quanto tempo trabalha na empresa? Como voc comeou a trabalhar e em qual o

cargo?

2)Quais so as atividades que voc desenvolve?

3)Quais so os seus principais concorrentes?

4)Quais as oportunidades voc consegue enxergar no mercado atual?

5)Pra voc a gesto (da fora de vendas) pode influenciar diretamente nas vendas?

Porqu ?

6)Como voc classifica a liderana: autocrtica, democrtica ou livre? Porqu ?

7)O que os clientes pensam da equipe de vendas da empresa? Porque os clientes

escolhem a empresa para comprar?

8)Como voc v a empresa em 1 ano?Quais so os objetivos de vendas? Esses

objetivos so medidos?

9)Quem recruta e contrata os vendedores?

10)Quem se reporta a quem?

11)A empresa tem um programa de treinamento exclusivo para os vendedores? Voc v

necessidade de haver treinamentos?

12)Quais incentivos so proporcionados pela empresa? A remunerao justa?

13)A remunerao garante que os vendedores desempenhem as necessrias atividades

de vendas? A remunerao atrai e retm bons vendedores?

14)Hoje em dia voc se sente motivado?Como?

15)Qual o tipo de meta utilizado? As metas so realistas, flexveis, justas e

alcanveis ?

16)Vocs so avaliados ? Quem faz a avaliao?

17)Quem estabelece os padres, para saber se vocs esto indo bem ou no? Ospadres esto de acordo com a realidade?


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APNDICE B Roteiro de Entrevista aplicado ao Gerente de vendas

1)H quanto tempo trabalha na empresa? Como voc comeou a trabalhar e em qual o

cargo?2)Quais so as atividades que voc desenvolve?

4)Quais as oportunidades voc consegue enxergar no

Importante força de venda

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