“IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN SUPERVISORES …

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“IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN

SUPERVISORES DE INGENIERÍA DE PLANTA BASADOS EN

DIAGNOSIS DE CAPACIDAD TOTAL DE MANTENIMIENTO

(TMC)”

Nombre del Residente

Luis Osvaldo Milanes Martínez

Nombre del Asesor

Ing. Pedro Itzván Silva Medina

Nombre de la Carrera

Ingeniería Industrial

Empresa:

Nissan Mexicana

Villa de Álvarez, Col., a 02 de Junio de 2017

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:

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Contenido Nombre del Proyecto ....................................................................................................... 3

Justificación ..................................................................................................................... 3

Planteamiento del problema ............................................................................................ 3

Objetivo General .............................................................................................................. 5

Objetivos específicos ................................................................................................... 5

Lugar de realización del proyecto .................................................................................... 5

Descripción detallada de las actividades ......................................................................... 6

Introducción ..................................................................................................................... 8

Problemas a resolver ....................................................................................................... 9

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas ........................................... 10

Antecedentes de la empresa ..................................................................................... 10

Misión, visión y valores. .......................................................................................... 12

Filosofía de Nissan ................................................................................................. 12

Administración del Mantenimiento ................................................................................. 13

Definición: .................................................................................................................. 13

Ventajas de la Administración del Mantenimiento. ..................................................... 14

Actividades Realizadas ................................................................................................. 16

❖ Conocimiento, Análisis y propuesta de mejora de TMC. .................................. 16

❖ Contramedidas desarrolladas. .......................................................................... 27

❖ Conocimiento básico del funcionamiento de algunos sistemas de

mantenimiento. .......................................................................................................... 35

Conclusiones y recomendaciones. ................................................................................ 36

Competencias desarrolladas y/o aplicadas ................................................................... 37

Referencias bibliográficas y virtuales ............................................................................ 41

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Nombre del Proyecto Implementación de proceso administrativo en supervisores de ingeniería de planta

basados en diagnosis de TMC.

Justificación La Capacidad Total de Mantenimiento o TMC (Total Maintenance Capability) por sus

siglas en inglés, es un sistema muy amplio y que presenta diversos problemas en la

aplicación del mismo en la empresa, su campo de aplicación es específico para el área

de mantenimiento. Mediante el estudio se pretende detectar dichos problemas

principalmente con los supervisores de área para posteriormente establecer una

metodología para la solución de problemas, facilitando de esta manera la aplicación de

dicha diagnosis aumentando el nivel y mejorando la administración en cada supervisor.

Planteamiento del problema La Empresa NISSAN, respectivamente la planta A1 de las dos establecidas en

Aguascalientes se compone de diferentes departamentos. Dentro de dichos

departamentos el proyecto se centra en el departamento de Mantenimiento dentro del

área de Maquinados de Motor II.

Mediante la diagnosis del sistema de TMC se verifica que se esté manteniendo el

funcionamiento operativo del área el mayor tiempo posible y para que esto funcione los

principales involucrados son los supervisores. Dicha diagnosis se representa con un

número en una escala del 1 al 5 donde el número 5 sería un funcionamiento perfecto del

sistema, que no presente fallas ni pérdidas de algún tipo. Actualmente se cuenta con un

2.83 dentro de esa escala y el proyecto implica analizar, proponer y tomar las medidas

correspondientes para facilitar la aplicación de la diagnosis en los supervisores y como

medida adicional derivada de las contramedidas que se tomen incrementar dicho índice

para después mantenerlo o seguir mejorando mediante la estandarización.

Para tener un panorama sobre la problemática actual y para entender el sector de donde

se presenta dicha problemática la figura 1 representa el mapa de interacción de los

procesos, en donde el área de estudio que es el departamento de mantenimiento se

encuentra dentro de la parte de maquinado 2 que es también parte de ingeniería de

planta.

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1

1 Fuente Nissan

Figura 1 Mapa de interacción de los procesos1

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Objetivo General Implementar y aplicar los ítems de la diagnosis de TMC (Total Maintenance Capability)

a los supervisores de ingeniería.

Objetivos específicos • Incrementar el valor promedio de la Diagnosis de TMC

• Analizar y proponer mejoras al trabajo de los supervisores del área así como sus

principales dificultades dentro de la diagnosis de TMC.

• Mejora continua en la diagnosis de TMC.

Lugar de realización del proyecto Nombre de la empresa: Nissan Mexicana

Giro: Manufactura de automóviles

Domicilio: Carretera Federal Aguascalientes – Lagos de moreno km 75

________Aguascalientes, Ags.

Nombre del titular de la empresa: Antonio Rodríguez Zavala

Puesto: Director de RRHH NMEX

Nombre del asesor externo: Luis Humberto López

Puesto: Supervisor General de Ingeniería planta

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Descripción detallada de las actividades A continuación, en la Tabla 1 se muestra el cronograma de actividades propuesto por la empresa para el desarrollo en

tiempo y forma del proyecto.

Tabla 1 Cronograma de actividades

La siguiente tabla (Tabla 2) describe el cronograma de actividades desarrollado para darle cumplimiento al

proyecto por parte del departamento de mantenimiento y fue el mismo que se presentó a los superiores.

Cro

no

gram

a d

e A

ctiv

idad

es

8 Explicación y presentación a la dirección

7 Elaboración de Qc story del trabajo realizado

6 Puesta en marcha de proyecto en el departamento

5Explicación de proyecto a personal de ingeniería de

planta

3 Desarrollo del proyecto

2 Conocimiento de la situación actual

1 Explicación del contenido de la actividad

4 Ejecución del proyecto

Actividad Real

Mar'17 Abr'17 May'17 Jun'17

Periodo de actividad: Febrero a Junio 16

Programado

Feb' 17

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Tabla 2. Cronograma de actividades por parte del departamento

Ciclo

P

D

C

A

Osvaldo

M.Luis L.

Osvaldo M. Luis L.

Feb' 17 Mar'17 Apr'17 May'17

Osvaldo M. Luis L.

Osvaldo M.

Osvaldo M. Luis L.

Osvaldo M. Luis L.

8

Confirm effect:

+Compare results before and after countermeasures

using Pareto charts and trend.

Standardization and stable control:

+ Establish estándar documents and related traning

people to prevent recurrence.

Jun'17

Activity period from: February 13, to June 16

Scheduled Plan Result:

Osvaldo M. Luis L.

9Review future plan:

+ Review of progress and make a future plan.

5 Factor Analysis:

+Analyse potential factor and trace the root cause.

6

Countermeasure:

+Define the most feasible activities to eliminate the

root cause.

7

Activity Plan

Role Sharing

Main Sub

1 Select theme:

+Identify the main problemLuis L.

Osvaldo

M.

2

Reason to select theme:

+Define the priority based on the results of QCTS in

the area.

3

Identify current condition:

+Based on statiscal tools and "go & See" in Genba to

find the factors that may have generated the problem.

4

Set target and create activity plan:

+Based on the result of "Current condition": What

(target time), how much (target value), until when

(achivement deadline) and create an overall schedule

for general activities and role allocation for each step.

Luis L.

Osvaldo M. Luis L.

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Introducción Para poder trabajar bajo un esquema organizado las grandes compañías cuentan con

diferentes metodologías que permiten crear caminos para procesos que van

encaminados a garantizar el éxito de las organizaciones. De no contar con ello no

existiría un orden ni se tendrían en claro los objetivos de trabajo y por lo tanto la industria

estaría destinada al fracaso.

En una empresa automotriz existen diferentes áreas que permiten la creación del

producto final “el vehículo”. Dentro de dichas áreas se encuentran:

Fundición: En ésta área particularmente se crean piezas de acuerdo a especificaciones

mediante el uso de moldes y una sustancia fundida que regularmente es acero o

aluminio, que al enfriarse dentro del molde permite crear una estructura deseada.

Maquinados: generalmente esta sección es la encargada de darle el acabado a algunas

piezas en específico, que regularmente vienen del área de fundición. Este proceso

permite controlar las dimensiones y acabados especiales de acuerdo a las

especificaciones.

Ensamble: Consiste en la creación de un nuevo producto o elemento mediante la unión

de diferentes tipos de piezas o sub-elementos. Dentro de este apartado entra el

ensamble del motor a partir de todas sus piezas y el ensamble del automóvil con la

carrocería, pedales, puertas y ventanas, llantas, el propio motor entre otros.

Soldadura: En esta área se unen regularmente estructuras metálicas para tener la forma

de acuerdo a las especificaciones,

Pintura: Generalmente en este departamento se le dan los acabados a los automóviles

mediante la aplicación de capas de pintura que varían según lo previsto en ese momento

en la línea de producción.

Calidad: Tiene como objetivo analizar detalladamente el producto así como las partes

que lo conforman durante el proceso para poder validar y en algunos casos certificar que

el producto cumpla con las especificaciones del cliente.

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Pruebas: El objetivo de esta área es claro, se somete el vehículo una vez que ya está

como ensamble final a diferentes tipos de pruebas que certifican que el vehículo es apto

para llegar al consumidor final. Dentro de las pruebas mencionadas se encuentran: de

frenado, a prueba de agua, de suspensión, de arranque, entre otras.

Otras: En este apartado se encuentra áreas como Recursos humanos, manejo de

materiales, almacenes (producto terminado, en proceso, materiales), seguridad, servicio

médico, entre otras.

En el desarrollo del siguiente proyecto se abordará una problemática en particular

presentada en el área de mantenimiento de una empresa reconocida a nivel mundial:

Nissan.

Problemas a resolver Mejorar la aplicación del TMC.

Actualmente se puede medir el desempeño del área de mantenimiento por parte de los

supervisores a través de la diagnosis del TMC en base a un índice que va del 1 al 5,

donde el 5 corresponde al valor más alto que sería el valor objetivo de la organización.

La diagnosis de TMC comenzó a aplicarse en Octubre de 2016 y se obtuvo un índice de

2.8 (Por debajo del 3.0 propuesto por un especialista Japonés para todas las plantas de

Nissan en el mundo). En el mes de Abril se obtuvo un 2.83 como resultado semestral y

se pretende que con las actividades de mejora se sobrepase la barrera del 3.0 para la

siguiente evaluación del mes de Octubre del año 2017. Una limitante con la que se

cuenta es el tiempo, ya que el periodo de estancias de los practicantes es inferior al que

se necesita para poder observar dicho cambio y tener una retroalimentación.

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Procedimiento y descripción de las actividades realizadas

Antecedentes de la empresa Historia:

Los inicios de Nissan nos remontan a los años de 1914 cuando es creado el primer

automóvil de la marca DAT, cuyas siglas van relacionadas a los apellidos de los

fundadores de la empresa “Kwaishinsha Motorcar Works” cuyos nombres son:

Den Kenjiro Aoyama Rokuro Takeuchi Meitaro

La compañía fue sufriendo una serie de transformaciones en su nombre, esto debido a

fusiones con otras compañías y a la adición de nuevos socios. Paso de llamarse

“Kwaishinsha Motorcar Works” a “Kwaishinsha Motorcar Co.”, y poco tiempo después lo

cambiaron a “DAT Motorcar Co.”. Sin embargo, no fue hasta 1934 cuando adquirió el

nombre como tal de “Nissan Motor co.”

La marca Datsun le dió propesperidad a Nissan durante la época de los 1900, sin

embargo a finales de esos años, por 1990 empezó a vivir una crisis financiera, donde la

empresa Renault intervino para salvarla de desaparecer adquiriendo gran parte de sus

acciones (el 44% aprox.) y a partir de ese momento formó parte del grupo Renault-

Nissan; además, nombraron al primer CEO de origen no japonés Carlos Ghosn que

inmediatamente comenzó a tomar acciones para establecer la productividad de la

empresa como se conoce hasta el momento.

La empresa NISSAN es una de las principales productoras de vehículos a nivel mundial

y ha tenido un auge desde a mediados del siglo pasado. Actualmente ocupa el primer

lugar en producción de automóviles en todo México y según la revista online ABC el lugar

número 4° en ventas a nivel global (ver tabla 2). Tiene presencia en la ciudad de

Cuernavaca en el Estado de Morelos con una planta conocida como CIVAC que fue la

primera en establecerse en la república mexicana perteneciente al grupo Nissan.

También se encuentra un centro de investigación en la ciudad de Toluca en el estado de

México. Pero actualmente, su presencia más importante se encuentra en el estado de

Aguascalientes con dos plantas (A1 Y A2) y una con alianza llamada Compas

(Coperation Manufacturing Plant Aguascalientes) conformada por Nissan, Renault y

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Daimler; cuyo objetivo es la producción de vehículos premium de las marcas Infinity y

Mercedes Benz.

Tabla 2. Ventas globales de automóviles 2016

No. Grupo Marcas Unidades*

1° Volkswagen Volkswagen, Skoda, Audi, Seat, Lamborghini 10.3

2° Toyota Toyota, Lexus, Daihatsu 10.17

3° General Motors Chevrolet, GMC, Buick, Cadillac, Opel (hasta 2017) 9.97

4° Renault-Nissan Renault, Nissan, Mitsubishi, Dacia 9.96

5° Ford Ford, Lincoln 6.65

6° Hyundai-Kia Hyundai, Kia 7.88

7° Fiat-Chrysler Fiat, Chrysler, Lancia, Alfa Romeo, Jeep, Ferrari 4.7

8° Honda Honda 3.74

9° PSA Peugeot, Citröen 3.14

10° Daimler Mercedes Benz, Smart 3

11° BMW BMW, Mini, Rolls-Royce 2.37

12° Mazda Mazda 1.53

13° Tata Motors Tata, Jaguar, Land Rover 0.6

*Millones de unidades vendidas en 2016 en todo el mundo/ ABC

(Vicente, 2017)

Específicamente, la planta A1 de Nissan en Aguascalientes se subdivide en dos plantas:

planta vehículos y planta powertrain.

En planta vehículos básicamente se maneja el ensamble, soldadura, pintura, pruebas y

el almacenamiento y distribución de los vehículos entre otras cosas. Planta powertrain

abarca las áreas de fundición, maquinados y ensamble de motor; el proceso de la planta

powertrain termina con el ensamble de motor con sus respectivas pruebas que lo

acrediten con funcionamiento al 100% para poder mandarse al área de vehículos para

su ensamble final en el vehículo.

En la siguiente Imagen (Figura 2) se puede observar el Layout de la planta A1 con su

división, además, hace referencia claramente a la planta Motor 2 que es donde se

encuentra el departamento de mantenimiento y es el lugar del desarrollo del proyecto.

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Planta

vehículos

Misión, visión y valores. MISION: Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen

valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores.

VISION: Enriquecer la vida de la gente.

VALORES: Honradez, honestidad, integridad, transparencia, confianza, responsabilidad,

respeto, profesionalismo, actitud ciudadana, confidencialidad y diversidad.

Filosofía de Nissan NISSAN es una empresa japonesa, y una característica esencial es que este tipo de

empresas son reconocidas por su cultura y por los diferentes tipos de metodologías que

emplean para hacer de la organización un mejor lugar de trabajo. A continuación se

describe algunas de las más destacables.

❖ 5 S’s.

Es una pràctica o metodología de calidad ideada para incrementar la calidad del

entorno de trabajo así como de la vida misma. Emplea 5 palabras de origen

japonés (de ahí sus siglas) las cuales son: Seiri, seiton seiso, seiketsu y shitsuke,

cuyo significado en japonés es: Clasificación, orden, Limpieza, estandarización y

disciplina.

❖ 10 reglas básicas de seguridad

1. Utiliza y mantén en buenas condiciones el Equipo de Protección personal

asignado

Planta

Powertrain

Figure 2 Layout de planta A1 Aguascalientes

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2. Concéntrate en el trabajo y evita distraer a tus compañeros.

3. Debes estar capacitados y autorizado para utilizar o intervenir la maquinaria y

equipo.

4. Evita introducir o exponer partes del cuerpo en maquinaria o equipo en

movimiento.

5. Respeta los 3 pasos en caso de intervenir maquinaria o equipo:

a. Desenergiza la máquina o equipo y porta la llave del interruptor principal

b. Coloca la tarjeta y candado de seguridad

c. Intervenir los equipos solo por personal relacionado y autorizado, si esto no

es posible, avisa a tu jefe inmediato y espera la indicación.

6. Realiza las actividades de acuerdo a lo establecido en la Hoja de Operación

Estándar.

7. Utiliza la técnica adecuada para el movimiento de objetos pesados.

8. Mantén la selección, orden y limpieza de tu área de trabajo.

9. Realiza la Revisión Inicial de Maquinaria o equipo antes de operarlo.

10. Si tienes duda en cualquier actividad; detente, avisa y espera.

❖ APW (Alliance Production Way)

Mejorar las utilidades y competitividad de la compañía “Mejores prácticas”,

surgió de la alianza con Renault, pues antes era conocida como NPW (Nissan

production way).

Administración del Mantenimiento

Definición:

De acuerdo con la RAE, la palabra “mantenimiento” se define como: “conjunto de

operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, equipos, industrias,

etc…puedan seguir operando adecuadamente”. Está por demás decir que esta definición

es clara y concisa, pues contiene el principio básico de la razón de ser de un equipo de

mantenimiento, cuya función principal es mantener a los equipos bajo las condiciones

ideales que le permitan trabajar a la máxima eficiencia, asegurando su disponibilidad y

aumentando de este modo su vida útil al mayor tiempo posible.

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La administración del mantenimiento es una actividad con suma importancia en la

mayoría de las empresas, especialmente las de producción, pues básicamente consiste

en planear, dirigir y controlar los recursos de una empresa tales como las personas, el

equipo y los materiales para de este modo, poniendo como ejemplo a NISSAN mejorar

algunos indicadores que para este caso podrían ser: La eficiencia de los equipos (OEE),

el Tiempo total de reparación (MTTR) y las fallas de las maquinarias (BDR).

La correcta administración del mantenimiento llevada a la práctica conlleva:

a) Conocer detalladamente todos los equipos, instalaciones, maquinaria y el

patrimonio propio de la empresa a administrar

b) Evaluar la calidad, cantidad y nivel del personal necesario.

c) Conocer y tener a disposición el material, los accesorios y las herramientas

necesarias.

d) Disponer de un mecanismo que permita controlar la eficiencia de cada parte de

la administración del mantenimient, así como el uso de los materiales, siguiendo

un control de costos en relación con los resultados obtenidos (Sistema SMILE en

NISSAN)

e) Intervenir cuando sea necesario, aplicando todos los conocimientos, la técnica y

la experiencia en caso de que se presente alguna anomalía que sea necesaria

solucionar.

Ventajas de la Administración del Mantenimiento. El establecer un control en el programa de Mantenimiento tiene las siguientes ventajas:

• Se reducen las fallas de la maquinaria y por consiguiente los tiempos de

inactividad, lo cual hace que los costos de operación sean menores e incremente

la productividad.

• Figura como una guía o recordatorio para que se hagan las programaciones

necesarias para los servicios de Mantenimiento para cada período de tiempo, y

que además sean ejecutados en tiempo y forma.

• Calcular con bastante exactitud, los costos por concepto de Mantenimiento para

cada una de las máquinas.

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• Llevar el historial de las refacciones utilizadas en la maquinaria, lo cual provee

una guía para establecer máximos y mínimos de los inventarios de existencia de

refacciones (aunque en ocasiones el costo de éstas no permita tenerlas en gran

cantidad).

• Mantener bajo control el consumo de combustibles y lubricantes para detectar

posibles hurtos o derrames por descuido.

Para tener un mejor control en algunas empresas usan las denominadas “bitácoras”

donde se recolecta y clasifica información de diversas actividades de mantenimiento para

de este modo cuando se presente alguna falla de la cual ya se cuenta con registros

resulte más fácil su solución. En el caso de NISSAN, el sistema SMEHL tiene un apartado

para registrar todo esto y va más allá de la bitácora que se busca, pues recolecta

información de los distintos departamentos de las diversas plantas de NISSAN y de este

modo la consulta de información puede ser más diversa.

En algunas empresas se confunde el concepto de TPM (Mantenimiento Productivo Total

por sus siglas en inglés) como una actividad propia del departamento de mantenimiento;

sin embargo, en la empresa en cuestión esta actividad pertenece al departamento de

producción e incluye actividades básicamente como lubricación, limpieza y ajuste de

maquinarias y equipos en diversas líneas y, por lo regular, la mayoría de estas

actividades son programadas los fines de semana.

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Actividades Realizadas ❖ Conocimiento, Análisis y propuesta de mejora de TMC.

La Capacidad Total de Mantenimiento o TMC (“Total Maintenance Capability” por

sus siglas en inglés) es una metodología desarrollada por Nissan específicamente

para el área de mantenimiento. Centra sus objetivos en el análisis de la Eficiencia

Total de los Equipos (Overall Efficiency Equipment “OEE”) y las fallas de estos

(BDR) que es parte de las 6 grandes pérdidas. (Ver Figura 3).

2

Figure 3 Estructura del TMC2

Además de analizar el nivel de BDR, el TMC examina de manera detallada 8 ítems

derivados de la actividad de mantenimiento, los cuales son:

1. Administración de sección: En este Ítem se establece y se verifica que se le esté

dando cumplimiento a diversas estrategias como el plan de actividades, PDCA, el

plan de anual de objetivos entre otros.

2 Fuente NISSAN.

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2. Genba Kanri (Acción de SV): Este punto abarca diversas estrategias para la

administración del campo, son las acciones que toma cada uno de los

supervisores de campo, incluye reuniones de seguridad, especificaciones para el

SV, programación de reuniones, control de riesgos de trabajo, entre otros.

3. Administración de Mantenimiento: Consiste en el control y registro adecuado de

varios factores que interactúan en esta área, como las fallas de equipo, los paros

de línea, control de refacciones, programación de tipos de mantenimiento, entre

otros.

4. Estrategia de reducción de fallas: Son las medidas y procedimientos que toma

cada supervisor de campo para contrarrestar las diversas problemáticas que se

puedan presentar en la línea a cargo.

5. Control de refacciones: abarca básicamente el estándar de refacciones, control

de existencias y aseguramiento de calidad de las refacciones existentes por parte

de cada uno de los supervisores.

6. Habilidad técnica: Este ítem consiste en que el supervisor cuente con una

metodología para determinar la el nivel de técnica que permita reconocer y hacer

feedback a puntos débiles, además que cumpla con los planes de capacitación

programados.

7. Recursos: En este punto se mide el progreso del trabajo, que las actividades sean

enfocadas a ciertas problemáticas así como las acciones que toma el supervisor

y los técnicos que tiene a su cargo.

8. Mantenimiento autónomo: Este ítem abarca la capacidad del supervisor para

manter la línea a su cargo funcionando al 100% durante el mayor tiempo posible,

para eso considera diversos tipos de inspecciones, ya sean diarias, semanales,

mensuales, entre otras, para de esta manera evitar paros repentinos. También

involucra la aplicación de TPM y kaizenes donde así lo amerite.

Cada Ítem representado anteriormente arroja un valor individual correspondiente a una

calificación que obtiene el supervisor de campo por su desempeño; en conjunto, al valor

promedio del resultado de todos los ítems se le conoce como “Evaluación total” y es el

primer índice buscado correspondiente al valor de la diagnosis del TMC. Para visualizar

de forma más concreta el resultado, el valor obtenido correspondiente a la evaluación

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total se grafica considerando la escala del 1 al 5 en la parte horizontal como se muestra

en la siguiente figura (Figura 4).

Figure 4 Gráfica de valor objetivo

El segundo valor que se busca y que corresponde a la parte vertical se determina

considerando el nivel del BDR; existen tablas que clasifican el nivel que corresponde

analizando la línea de producción en particular de la que se habla. A continuación se

muestra una imagen que ejemplifica el nivel de BDR dependiendo del porcentaje

obtenido en una determinada línea.

Por ejemplo, suponiendo un porcentaje de BDR del 9% presentado en una línea de

cigüeñal, y considerando la tabla presentada en la figura 5 se puede observar que el

nivel correspondiente de BDR es el 3, ya que el 9% se encuentra dentro de los límites

del 12%-8.1%. Entonces, al encontrar los dos elementos necesarios para graficar el

punto solo quedaría plasmarlos en la gráfica, considerando que el valor deseado en cada

punto debería de ser ≥ 3 para que el punto caiga dentro del área del valor objetivo.

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Figure 5 Nivel de BDR

En la actualidad, esta metodología es usada específicamente por la empresa Nissan

para controlar el desempeño por parte de los supervisores en su área respectiva.

Comenzó a aplicarse en Octubre del 2016 y de ahí tiene una frecuencia de aplicación

de 6 meses, pero mes con mes se entrega una evaluación derivada del TMC conocida

como ROAD MAP, que, de manera resumida contiene de manera resumida algunas de

las actividades importantes del TMC y que, además, en dicho formato se establecen

actividades de mejora en los puntos débiles para ir mejorando mes con mes hasta el

momento de la aplicación de la diagnosis del TMC semestral (ver figura 6). Dicho de esta

manera, la diagnosis del TMC es una metodología que plantea la mejora continua por

parte de los supervisores.

Figure 6 Escala de Aplicación de TMC y Road Map.

Para tener un conocimiento de la situación actual se analizaron los datos desde el mes

de octubre correspondiente al TMC y sus valores subsecuentes correspondientes a los

meses siguientes relacionados al Road Map hasta llegar nuevamente al mes de abril con

la diagnosis del TMC. Para tener un valor de donde partir, la última diagnosis

correspondiente al mes de abril arrojó los siguientes valores presentados en la tabla 2.

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No. Supervisor Resultado

Abril

1 SV 1 3.4

2 SV 2 3.2

3 SV 3 3

4 SV 4 3

5 SV 5 3.1

6 SV 6 3.1

7 SV 7 3

8 SV 8 3

9 SV 9 3

10 SV 10 3.1

11 SV 11 3.7

12 SV 12 3.1

13 SV 13 3

14 SV 14 3.1

15 SV 15 3.1

16 SV 16 2.3

17 SV 17 2.3

18 SV 18 1.1

19 SV 19 1.1

Promedio 2.8263158

Table 2 Valores TMC por supervisor Abril 2017 M2

Cabe resaltar que por cuestiones de confidencialidad no es posible mostrar los nombres

de los supervisores, por lo que son clasificados con las letras SV y un número en

específico. El valor promedio de la diagnosis de TMC según la gráfica arrojó un valor de

2.82.

Uno de los objetivos del proyecto analizar la aplicación del TMC para poder establecer

las herramientas necesarias que permitan facilitar la implementación, y como resultado

adicional se propone que para la siguiente aplicación con las contramedidas establecidas

el resultado puede ascender a un 3.2 como evaluación total. En la siguiente gráfica

(Figura 7) se muestran los resultados del TMC y Road Map hasta el momento.

Figure 7 Gráfico de TMC Y Road Map mensual.

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Es importante el visualizar los resultados con las diferentes plantas para poder comparar

de esta manera las estrategias y actividades de mejora y tener un estándar de aplicación.

Es por ello que en la figura 7 se muestran los resultados promedio a nivel de planta,

donde aparecen las plantas de Fundición (C), Maquinado 1 y 2, Ensamble de motor (A)

y el valor objetivo correspondiente al 3.2.

Figure 8. Resultados por planta

Los resultados generales de la figura 8 muestran que M2 se encuentra por encima de

las plantas de Motor 1 y de fundición, pero por debajo del nivel de Ensamble de Motor

(A= Assambling) por lo que sería conveniente verificar las estrategias adoptadas por esta

planta para utilizarlas como manera de mejora.

Una vez que se tiene un resultado global, el siguiente paso es analizar de manera más

específica los factores que llevan a ese resultado. Para esto, los supervisores de campo

(SV) son los principales involucrados ya que el resultado individual es el que forma parte

de la evaluación promedio total. Dichos resultados son mostrados en la siguiente gráfica

(Figura 9).

Página | 22

3.2

2.83

2

Figure 9 Gráfica de resultados del TMC de abril.

Se puede observar una discrepancia en los valores, ya que son resultados un poco

irregulares, mientras hay algunos datos que sobrepasan el 3.0 hay otros que no alcanzan

a pasar el 2.0. Analizando más a fondo los mismos resultados se pudo encontrar que los

datos encerrados en el rectángulo con líneas punteadas color rojo corresponden a 4

supervisores nuevos, que por diferentes motivos no han alcanzado el promedio requerido

que es de 3.0. Dicho de otro modo, estos 4 datos hacen que el promedio general de la

planta baje significativamente impidiendo que se alcance el 3.0 que se pide de manera

global, en caso de que no se tomaran en cuenta el resultado ascendería a 3.13 promedio

como resultado de la diagnosis del TMC.

Para encontrar las causas probables de la diferencia de resultados entre los supervisores

y para encontrar una manera de facilitar la aplicación de la diagnosis se realizó una lluvia

de ideas con algunos supervisores generales y campo donde las principales

problemáticas eran debido a la falta de capacitación y entendimiento del formato, al

tratarse de algo nuevo y a la dificultad del mismo y de algunos términos de manera más

específica al momento de llenarse; la figura 10 muestra la lluvia de ideas obtenida.

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

SV1

SV2

SV3

SV4

SV5

SV6

SV7

SV8

SV9

SV10

SV11

SV12

SV13

SV14

SV15

SV16

SV17

SV18

SV19

Resultados Abril

Página | 23

Figure 10. LLuvia de Ideas del TMC

Para aclarar aún mas la situación actual, de la lluvia de ideas se desarrolló un diagrama

de Ishikawa cuyo problema principal era la aplicación de la diagnosis del TMC, de donde

se desprendieron 4 causas primarias las cuales fueron: Capacitación, Road Map,

Formato y Entregas. Cada una de las causas primarias tenía por lo menos alguna

secundaria que puede visualizarse en la siguiente figura.

Figure 11. Diagrama de Ishikawa de TMC

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A simple vista pareciera que la capacitación desde un principio podría ser considerada

como un factor potencial, pues desde las gráficas que mostraban los resultados los

problemas principalmente eran debido solo a los supervisores nuevos, pero para poder

dar una conclusión acertada se comenzaron a analizar todas las causas secundarias

derivadas de cada una de las causas primarias

❖ Capacitación

1. Completar al 100% la capacitación

Este punto se derivó al analizar la lluvia de ideas, pues en ese momento algunos

supervisores comentaban que no comprendían exactamente algunos términos ni

la importancia misma de la diagnosis, por lo que muchas veces el llenado de ésta

no era a conciencia. Para poder fundamentar esta problemática se solicitó al

departamento de APW (Alliance production way) el listado de capacitación del

TMC de M2, así como las metodologías que habían sido impartidas a cada una

de los supervisores; al analizar la información detalladamente se obtuvieron los

resultados mostrados en la siguiente tabla (tabla 3)

Tabla 3 Listado de capacitación

ÁREA N° EMJ-00 EMJ-01 EMJ-02 EMJ-03 EMJ-04 EMJ-05 EMJ-22 EMJ-23 EMJ-30 TOTAL %

1 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 4/10/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/18/2016 3/13/2016 100%

2 1/13/2016 1/13/2016 4/11/2016 4/10/2016 1/27/2016 1/29/2016 2/22/2016 4/10/2016 2/26/2016 100%

3 2/15/2016 2/15/2016 4/11/2016 4/10/2016 4/10/2016 4/3/2016 4/10/2016 2/24/2016 4/3/2016 100%

4 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 3/28/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/18/2016 3/11/2016 100%

5 1/1/2016 1/1/2016 1/1/2016 1/1/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/30/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%

6 2/18/2016 2/18/2016 1/1/2016 1/1/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/30/2016 3/29/2016 2/26/2016 100%

7 2/18/2016 2/18/2016 4/11/2016 1/22/2016 4/10/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%

8 2/15/2016 2/15/2016 3/28/2016 1/22/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/11/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%

9 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 3/28/2016 1/27/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/18/2016 3/11/2016 100%

10 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/22/2016 1/27/2016 1/29/2016 2/22/2016 2/24/2016 93%

11 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 1/22/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/13/2016 93%

12 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/27/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 4/3/2016 93%

13 2/15/2016 2/15/2016 3/11/2016 3/11/2016 2/22/2016 3/18/2016 2/26/2016 86%

14 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/13/2016 86%

15 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/27/2016 1/29/2016 3/13/2016 3/13/2016 86%

16 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/11/2016 86%

17 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/22/2016 1/29/2016 3/30/2016 2/24/2016 86%

18 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 2/26/2016 79%

19 4/11/2016 4/10/2016 4/10/2016 2/22/2016 4/10/2016 2/26/2016 64%

20 2/15/2016 2/15/2016 1/27/2016 2/22/2016 50%

21 2/15/2016 2/15/2016 3/30/2016 2/24/2016 36%

22 2/15/2016 2/15/2016 3/30/2016 29%

23 0%

24 0%

25 0%

26 0%

SV 18

SV 19

SV 20

SV 21

SV 22

SV 13

SV 14

SV 15

SV 16

SV 17

SV 9

SSV 3

SV 10

SV 11

SV 12

LISTADO DE CAPACITACIÓN DE ASM & TMCNOMBRE

MO

TO

R 2

SSV 1

SSV 2

SV 1

SV 2

SV 3

SV 4

SV 5

SV 6

SV 7

JR MANAGER

SV 8

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Los EMJ indican metodologías o procedimientos para actuar ante diversas

circunstancias o para la consulta de información, los espacios en blanco en la

tabla indican que aún no se ha recibido la capacitación sobre algún EMJ, y la

última columna de izquierda a derecha muestra los porcentajes de avance en

cuanto a la capacitación de todos los supervisores, incluyendo los generales y el

Jr. Manager. Puede observarse que los últimos 4 supervisores tienen todos los

espacios en blanco, es decir, su porcentaje de avance es del 0%, esto debido a

que no tienen ningún tipo de capacitación en alguna metodología.

2. Entender todos los ítems

Como se mencionó anteriormente, en la diagnosis del TMC existen diversos ítems

generales y otros más específicos dentro de cada uno de estos. Al tratar de

comprender el porqué de esta situación y al buscar la causa raíz de la

problemática se encontró que, al ser una metodología aplicada primeramente en

Japón y al traerla a México se tuvo que hacer una traducción primero del Japonés

al Inglés y después del Inglés al español, por lo que pudo existir una ligera pérdida

de información y muchas de las situaciones planteadas en el formato no están del

100% claras.

3. Documentos a entregar

Esta problemática se relacionaba con que en ese momento no se contaba con

una tipo lista de verificación (checklist), que permitiera a cada uno de los

supervisores saber con facilidad que documento es indispensable en en cada

punto de la diagnosis para cumplir con la entrega, y de qué manera influiría ese

documento dentro de la misma para alcanzar cierto nivel.

❖ Formato

1. Difícil de llenar

Esta causa surgió debido a la complejidad del formato, al ser un poco extenso

requiere mucho tiempo para completarlo y la mayoría de las veces los

supervisores no cuentan con ese tiempo al estar pendientes de sus

responsabilidades como equipo de mantenimiento en las líneas de producción.

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Otra de las causas por lo cual es difícil de llenar es que el formato no es muy

amigable, es decir, al ser un documento en Excel las funciones desarrolladas para

facilitar su llenado son mínimas.

2. Asignar tiempo de llenado

Problemática relacionada con la programación de tiempos para el llenado del

formato, pues como se comentó en el punto anterior no se dispone de un tiempo

o una programación específica considerando el rol de turnos y la cantidad de

tiempo requerida para cumplir al 100% con el llenado.

❖ Road map

1. Establecer propósitos de mejora

Esto surgió debido a que según los supervisores, después de la entrega del TMC

si se establecen objetivos o puntos de mejora para cumplir de manera mensual

mediante estrategias pensadas para atacar los puntos débiles; el problema resulta

cuando se analizan dichas estrategias y se encuentra que no se le dan

seguimiento, es decir, las estrategias quedan plasmadas sin embargo no se

cuenta con ningún tipo de formato o no se cuenta con algo en específico que

indique si se están cumpliendo o no con los objetivos previamente establecidos.

2. Cumplir con todas las actividades

Deriva del punto anterior, se resaltó que en la mayoría de las veces las estrategias

quedan establecidas pero no se les da el seguimiento adecuado para garantizar

su cumplimiento.

❖ Entregas

1. Cumplimiento mensual al 100%

Referente al Road Map y su entrega de manera de MENSUAL, la cual es

considerada dentro de los límites requeridos, pues todas las entregas se realizan

en ±2 días dentro de la fecha programada

2. Cumplimiento semestral al 100%

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Referente al TMC y su entrega de manera de SEMESTRAL, la cual es

considerada dentro de los límites requeridos, pues todas las entregas se realizan

en ±1 día dentro de la fecha programada.

Como resumen de todos los factores presentados anteriormente se desarrolló el

siguiente diagrama representado en la figura 12.

Figura 12 Diagrama de factores

❖ Contramedidas desarrolladas.

A través de una propuesta de evaluación con ponderaciones de los factores, se optó

por considerar como factores potenciales la capacitación, el checklist y el

cumplimiento de actividades del Road map. La siguiente imagen (Figura 13) muestra

las contramedidas implementadas así como su fecha de aplicación

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Figure 13. Contramedidas implementadas

Para ese momento se acercaba la fecha de aplicación del TMC (Abril), por lo que,

como actividad adicional se hizo una programación de aplicación para cada

supervisor, considerando los turnos, el periodo de vacaciones y el supervisor general

encargado para de esta manera tener un control y una buena administración de los

tiempos para el caso de los supervisores generales que aplican la diagnosis tanto

para los supervisores de campo que son los auditados. Los resultados se muestran

en la siguiente imagen (Figura 14):

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Figura 14 Programa de aplicación de TMC

Asimismo, considerando los otros factores se establecieron los planes de capacitación

para todos los supervisores, para ser completados a más tardar en el mes de junio, esto

fue justificado con las listas de las metodologías faltantes a cada uno de los supervisores

haciéndosele llegar la propuesta al gerente del área de mantenimiento, quien

actualmente es el especialista del sistema de TMC y es el principal encargado del

departamento de mantenimiento en todas las áreas de M2.

Como segundo factor se implementó el análisis y desarrollo del checklist para facilitar la

consulta de información a través de documentos, esto se hizo de dos diferentes maneras:

SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 1 V DD DD 1 1 1 1 1 DD DD 1 1 V DD DD V V V V

1 SV1 DD DD DD DD DD D DD DD DD

2 SV2 CAM HR2 DD DD DD DD DD DD D DD DD DD

3 SV3 CAM MR DD V V V DD DD DD V DD D DD DD DD

4 SV4 CAM HR1 V V DD DD DD DD DD DD D DD DD

5 SV5 CRANK QW V V DD DD DD DD DD DD DD DD V V V V V

DD DD 1 1 1 1 1 DD DD V V V DD DD 1 1 1 1 DD DD

6 SV6 CAM QRK2 DD DD DD DD DD DD D DD DD

7 SV7 CAM HR1 DD DD DD DD DD DD D DD DD

8 SV8 DD DD DD DD DD DD D DD DD

9 SV9 CRANK MR DD DD DD DD DD DD V V DD DD D10 SV10 CAM MR DD DD DD DD DD DD D

DD DD 2 2 2 2 2 DD DD 2 2 2 DD DD 2 2 2 2 DD DD

11 SV11 DD DD DD DD DD DD D DD DD

12 SV12 CAM HR DD DD DD DD DD DD V V DD DD DD V

13 SV13 I/M ESC QW DD DD DD DD DD DD D DD DD DD

14 SV14 DD DD DD DD DD DD V V V D DD DD DD

15 SV15 CAM QR DD DD DD DD DD DD D DD DD DD

3 3 V V V DD DD V V 3 3 3 3 3 3 3 3 3 DD DD DD

16 SV16 CRANK MR DD DD DD DD DD DD D DD DD 2

17 SV17 CRANK HR DD DD DD DD DD DD DD D DD 2

18 SV18 CRANK HR DD DD DD DD DD DD D DD DD V V V DD DD DD

19 SV19 CAM QR DD DD DD DD DD DD DD DD D V V V V

1 DD DD 1 1 1 1 1 DD DD 1 1 1 DD DD D 1 1 1 1 1 1 DD DD

20 SV20 DD DD DD DD DD D DD DD DD

Ent.TM

C

SSV 5

LíneaSupervisor

SSV 1

Abril 2017

SSV 2

SSV 3

SSV 4

M160 - Programa de aplicación de diagnosis TMC

D1

2

3

V

DD

Aplicación de TMC

Turno mixto

Turno diurno

Fecha de entrega de TMC

Turno nocturno

Dias festivos

Vacaciones

Dia de descanso

D1

2

3

V

DD

Aplicación de TMC

Turno mixto

Turno diurno

Fecha de entrega de TMC

Turno nocturno

Dias festivos

Vacaciones

Dia de descanso

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1. La primera consiste en una carpeta que contiene carpetas secundarias

donde dentro de cada una de éstas se guardaron los formatos requeridos

para todos los puntos, para que de esta manera con el solo hecho de

acceder a la carpeta se pudiera saber con certeza los documentos

requeridos hasta cierto punto para el llenado del formato. A continuación,

la siguiente imagen (Figura 15) representa esta propuesta.

Figura 15 Documentos para diagnosis de TMC

2. La siguiente propuesta del checklist especifica una lista de documentos y

actividades desarrolladas en una hoja de excel que además contiene hasta

cierto punto que nivel te permitirá alcanzar el cumplimiento al 100% de

todos los requerimientos de las actividades, esto se muestra a continuación

en la figura 16.

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Figura 16 Documentos para TMC con niveles

Por último, otra de las propuestas de mejora es la del seguimiento a las actividades

propuestas del Road Map a través del Reporte Mensual del Supervisor, donde se incluyó

un apartado que irán llenando mes con mes que especifique el porcentaje de avance de

las actividades que a su vez se representará mediante una gráfica en este reporte.

Figura 17 RMS antes de la propuesta

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Figura 18 Propuesta para el RMS

Las figuras 17 y 18 respectivamente muestran el antes y el después del desarrollo de la

propuesta; al tratarse de la importancia del Road Map dicha gráfica se irá llenando mes

con mes con el porcentaje de avance, el cual al llegarse el mes ·6 donde interviene la

aplicación del TMC dicho porcentaje de cumplimiento deberá aproximarse al 100%.

Una de las causas de impiden que el índice de TMC se incremente es sin duda por la

inclusión de los supervisores nuevos, y esto se puede observar en la siguiente gráfica

(Figura 19), por lo que se considera tener un cuidado especial para la inclusión de éstos

en un futuro al no estar familiarizados con el TMC.

Figura 19. Inclusión y exclusión de supervisores en resultado de TMC.

2.83

3.13

2.65 2.70 2.75 2.80 2.85 2.90 2.95 3.00 3.05 3.10 3.15

Promedio TMC (Incluyendo supervisoresnuevos)

Promedio TMC (Excluyendo supervisoresnuevos)

TMC Abril

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Una limitante que se tuvo desde el inicio del proyecto es la falta de tiempo, pues por lo

regular los proyectos tardan entre 4-6 meses para la aplicación y la mejora de resultados,

sin embargo, al analizar un sistema cuya aplicación es de cada 6 meses y una de esas

fechas es abril (a la mitad del desarrollo del proyecto), los resultados podrían observarse

hasta el mes de la siguiente aplicación en el mes de octubre. Sin embargo con las

contramedidas tomadas se espera alcanzar el resultado propuesto. La proyección de

resultados se muestra en la figura 20, donde la barra en color rojo indica el nivel anterior,

y la barra de color verde indica la mejora gracias a las contramedidas.

Figura 20. Resultados para el indicador de TMC

Como resultados adicionales se considera cumplir al 100% con las personas restantes

de capacitación, que el checklist pueda servir como base para la facilitación del llenado

del formato, y que a través de la propuesta del seguimiento de las actividades del Road

Map en el Reporte Mensual del Supervisor (RMS) se le dé cumplimiento a las actividades

planeadas para poder seguir aumentando el índice actual.

Como resultado adicional, a través de las contramedidas implementadas se espera que

el promedio del tiempo de llenado de la aplicación de TMC se reduzca por lo menos en

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una hora, pasando del actual de 6hrs a 5 hrs. La figura 21 muestra algunos de éstos

resultados.

Figura 21 Resultados adicionales

A medida de estandarización este proyecto podría ser implementado en todas las plantas

para la mejora de resultados e nivel planta, considerando que una de las principales

medidas a considerar es el cumplimiento al 100% de la capacitación (Figura 22).

Figure 22. Capacitación

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❖ Conocimiento básico del funcionamiento de algunos sistemas de

mantenimiento.

1. SMILE (Sistema de Mantenimiento Integral de Líneas y Equipos). En este

sistema se tienen un control de todos los equipos que existen en la planta

para de esta manera tener un registro en línea de los equipos que existen,

su funcionamiento y los planes programados de mantenimiento de manera

preventiva. En caso de que se presente alguna falla ésta se registra en el

sistema para tener un control en caso de que se presente otra similar en

otra área.

2. SMEHL (Sistema de Manejo de Equipo y Herramientas en Línea). Su

función principal es controlar el presupuesto para refacciones, equipo de

seguridad, nuevas maquinarias, entre otras cosas de manera mensual. La

compañía asigna un presupuesto a las diversas áreas que existen dentro

de la compañía que se tiene que ir usando de acuerdo a las necesidades

que se presenten. Cuando un equipo necesite alguna refacción, el técnico

o supervisor debe acudir con el encargado del sistema para explicarle el

tipo de problema y su necesidad, para que éste a su vez autorice un vale

que permita retirar o pedir las refacciones del almacén.

3. SIA (Sistema de Administración Integral) Funciona como una base de datos

con información referente a 3 campos: Calidad, seguridad y ambiental.

Contiene Normas, políticas, reglas, procedimientos entre otras cosas

referentes a los campos antes mencionados.

4. PEA (Process Engineering Administrator). Es un sistema de consulta de

información que contiene cifras de producción y fallas de equipos de

manera detallada. En este sistema se puede consultar los niveles de OEE,

BDR, MTTR, MBD’s, entre otros.

❖ Envío de refacciones a otro país

1. Hacer la preforma: factura sin valor comercial con especificaciones, peso,

direcciones, valor del producto aproximado.

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2. Llevar preforma a Logística y esperar documentos con especificaciones a

llenar: datos, fotografías, permisos de exportación para cotizar el

transporte, documentos por parte de Aduana, etc.

3. Reenviar información a logística y esperar números de guía

4. Empacar y embalar el producto tomando en cuenta sus especificaciones y

considerando la importancia de éste; pegar etiquetas de reconocimiento

que se recibe del departamento de logística en el empaque.

5. Conseguir autorizaciones por parte de diferentes departamentos para

poder liberar el producto de planta.

6. Recolectar firma final por parte de Linker y llevar producto a andén

central.

7. Esperar a compañía de paquetería y entregar producto para su envío.

Conclusiones y recomendaciones. El proyecto de residencia o también conocido como prácticas profesionales te permite

tener un gran crecimiento personal a nivel de conocimientos, pues básicamente es la

aplicación de todo lo aprendido a lo largo de la carrera. Una de las ventajas de

desarrollarlo en empresas grandes es que el conocimiento que se obtiene no solo es el

que desarrolles al realizar tu proyecto, sino que son tantas las áreas en las que puedes

aprender que al final terminas relacionándote en diversas problemáticas, y claro,

aprendiendo sobre éstas.

Son muchas limitantes con las que uno se puede encontrar en cualquier situación, sin

embargo depende de la manera en que se vean, del esfuerzo que le pongan para salir

adelante y que se considere la satisfacción que se obtendrá al cumplir con los retos que

uno se proponga.

En ocasiones el área de aplicación de diversos proyectos puede ser diferente al de la

especialidad, por ejemplo en mi caso Logística esbelta y calidad; pero eso debe verse

como una oportunidad para adquirir conocimientos en áreas diferentes como fue en este

caso en el área de mantenimiento. Al final solo nos queda agradecer a la empresa por la

oportunidad y la confianza brindada, mostrando satisfacción por las actividades

desarrolladas y el por el bien común de la empresa.

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“During my experience at Nissan School I learned many new things, I was in the

maintenance area, which is very different from my specialty in Logistics, where I had the

support of experienced people who support me in some activities, Allowing me to carry

out the project in time and form.

I am grateful for the opportunity offered and I am left with the experience and knowledge

of having been part of an important work team in a great company”.

-Osvaldo Milanes.

Competencias desarrolladas y/o aplicadas

❖ Dibujo industrial: Interpretación de diseños de Lay-out para distribución de

equipos.

Competencia desarrollada:

o Adquirir conocimientos generales para elaborar, interpretar y supervisar planos

de diferentes ramas de la ingeniería y especificaciones de piezas industriales,

equipo especializado en los manuales y catálogo de los fabricantes,

apoyándose en el software de dibujo asistido por computadora. (Tecnológico

Nacional de México, 2016).

❖ Taller de liderazgo: Motivar y guiar a grupos de trabajo en la ejecución de

actividades.


o Desarrolla las habilidades que le permitan guiar grupos de personas en el

diseño, producción y mejora de productos y servicios, cumpliendo con los

estándares de calidad, eficiencia, ambientales, económicos y sociales, en los

sistemas organizacionales establecidos y en la creación de empresas.

o Integra los estilos apropiados de conducción, promoviendo la inteligencia

emocional, la toma de decisiones y la comunicación, que permitan mantener

las relaciones interpersonales en armonía. (Tecnológico Nacional de México,

2016)

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❖ Metrología y Normalización: Manejo y control de diferentes equipos de

medición en líneas de producción, calibradores.


o Maneja desde un punto de vista de la metrología y normalización, los

métodos y sistemas de medición. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Estudio del trabajo I. Análisis y generación de métodos de trabajo.


o Identifica, evalúa, diseña y genera propuestas de mejora en los procesos

de producción, estaciones de trabajo, distribución de planta, genera

métodos de trabajo y establece tiempos estándar con cronómetro para

elevar la productividad en las empresas de su entorno. (Tecnológico

Nacional de México, 2016)

❖ Estudio del trabajo II. Mejoramiento de sistemas de trabajo para elevar

productividad y desempeño.


o Diseña, implementa y mejora sistemas de trabajo para elevar la

productividad. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Higiene y seguridad Industrial. Aplicar y conocer reglas de seguridad,

normatividad, manejo de extintores, así como EPP para cuidar la salud propia de

los demás.


o El estudiante gestiona sistemas de seguridad e higiene y salud ocupacional

de manera sustentable, en sistemas productivos de bienes y servicios

cumpliendo con los lineamientos legales aplicables. (Tecnológico Nacional

de México, 2016)

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❖ Control estadístico de la calidad. Análisis y control de índices CP y CPk.


o Diseñar e Implantar el Control estadístico de Calidad en procesos para

alcanzar la mejora continua. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Taller de Investigación I y II. Aplicar conocimientos para la solución de

problemas que presenta conflictos en diferentes áreas.


o Elabora un protocolo de investigación en el que presenta soluciones

científico - tecnológicas a problemáticas relacionadas con su campo

profesional en diversos contextos. (Tecnológico Nacional de México,

2016)

❖ Administración del mantenimiento. Administración y programación de

actividades de mantenimiento predictivo, preventivo, esporádico, anormalidades

y el registro en el sistema SMILE (Sistema de Mantenimiento Integral de Líneas

y Equipos)


o Comprende la evolución y generalidades del sistema del departamento de

mantenimiento en aplicar técnicas para administrar planes y programas de

conservación de equipos e instalaciones con el fin de prever problemas y

evitar paros no planeados en los procesos de producción de bienes y

servicios para la mejora continua. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Logística y cadenas de suministro. Refacciones y suministros a las líneas de

producción de Cigüeñal, árbol de levas, monoblock mc, cabeza de cilindros, entre

otras mediante la aprobación de vales usando el sistema SMEHL (Sistema de

Manejo de Equipos y Herramientas en Lìnea).


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o Diseña y mejora sistemas integrados de producción, abastecimiento y

distribución de organizaciones productoras de bienes y servicios para

incrementar la competitividad de la cadena de suministro. Implementa y

administra sistemas integrados de abastecimiento, producción y distribución

de organizaciones productoras de bienes y servicios empleando tecnología

de vanguardia. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Ingeniería de Sistemas. Análisis de situaciones para la toma de decisiones,

conocimiento de clientes potenciales, distribuidores y algunos proveedores.


o Desarrollar un pensamiento holístico al obtener conocimientos sobre el

enfoque de sistemas, que le permita un mejor análisis para la toma de

decisiones, búsqueda de alternativas y oportunidades, para redefinir y

solucionar problemas, estableciendo una relación armónica con su medio

ambiente comprendiendo todas las entradas, salidas del sistema, sus

interrelaciones y características de sus elementos permitiéndole modelar

un sistema de interés para obtener una solución viable respetando la

naturaleza del sistema. (Tecnólogico Nacional de México, 2016)

❖ Relaciones Industriales. Interacción con diversas áreas de la planta para la

consulta de información correspondiente al proyecto.

Competencia Desarrollada:

Aplicar las técnicas fundamentales de la administración de recursos humanos

para el buen funcionamiento y evolución en las organizaciones de manufactura y

servicios. (Tecnológico Nacional de México, 2016)

❖ Transporte. Envío de piezas a otro país (Documentación y entrega a la

compañía de paquetería).

❖ Ingeniería de Empaque. Empaque adecuado para el envío de algunas piezas a

proveedor internacional. (Considerar dimensiones y características de las

piezas).

Página | 41

Referencias bibliográficas y virtuales Nuñez, M. (2016). Revisiòn de TMC y ASM 101016. Aguascalientes, Mexico: Nissan.

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Administración de Mantenimiento.

Obtenido de Itcolima.edu.mx:

https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna

turas/Administracion_del_Mantenimiento_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Control Estadístico de la calidad.



turas/Control_Estadistico_de_La_Calidad_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Dibujo Industrial. Obtenido de

Itcolima.edu.mx:


turas/Dibujo_Industrial_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Estudio del Trabajo I. Obtenido de

Itcolima.edu.mx:


turas/Estudio_del_Trabajo_I_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Estudio del Trabajo II. Obtenido de

Itcolima.edu.mx:


turas/Estudio_del_Trabajo_II_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Higiene y Seguridad Industrial.



turas/Higiene_y_Seguridad_Industrial_.pdf

Tecnólogico Nacional de México. (Mayo de 2016). Ingeniería de Sistemas. Obtenido de

Itcolima.edu.mx:


turas/Ingenieria_de_Sistemas_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Logística y cadenas de suministros.



turas/Logistica_y_Cadenas_de_Suministro_v2.pdf

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Metrología y Normalización.



turas/Metrologia_y_Normalizacion.pdf

Página | 42

Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Relaciones Industriales. Obtenido de

Itcolima.edu.mx:


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Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Taller de Investigación I y II.



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