Implementación de herramientas basadas en competencias ......El cariño es muto los quiero mucho. A...
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DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS & EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Implementación de herramientas basadas en competencias para la mejora del proceso de reclutamiento y selección en una AFP. Caso: AFP Reservas, 2015 Sustentantes: Amell José Ortiz Toribio 2009-0559 Victoria Del Villar 2010-0600 Vanessa Del Villar 2010-2279 Asesores: Víctor Herrera Fructo Almonte Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas. Distrito Nacional, República Dominicana Agosto, 2015
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DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS & EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Implementación de herramientas basadas en competencias para la
mejora del proceso de reclutamiento y selección en una AFP. Caso: AFP
Reservas, 2015
Sustentantes:
Amell José Ortiz Toribio 2009-0559
Victoria Del Villar 2010-0600
Vanessa Del Villar 2010-2279
Asesores:
Víctor Herrera
Fructo Almonte
Monografía para optar por el título de
Licenciado en Administración de Empresas.
Distrito Nacional, República Dominicana
Agosto, 2015
Índice
Agradecimientos…………………………………………………………………….i
Resumen……………………………………………………………………………..vi
Introducción………………………………………………………………………..vii
Implementación de herramientas basadas en competencias para la
mejora del proceso de reclutamiento y selección en una AFP. Caso: AFP
Reservas, 2015
Capítulo 1 - Generalidades Empresariales:
1.1 AFP Reservas................................................................................................................... 1
1.2 Historia de AFP Reservas. ............................................................................................... 1
1.3 Misión: ............................................................................................................................. 1
1.4 Visión: ............................................................................................................................. 2
1.5 Valores Corporativos: ...................................................................................................... 2
1.5.1 Calidad en el servicio: ............................................................................................... 2
1.5.2 Respeto: .................................................................................................................... 2
1.5.3 Integridad: ................................................................................................................ 2
1.5.4 Seguridad: ................................................................................................................. 2
1.5.5 Trabajo en equipo y Responsabilidad Social: ........................................................... 2
1.6 Consejo de Directores: ..................................................................................................... 2
1.6.1 Miembros del Consejo de Directores: ...................................................................... 3
1.6.2 Accionistas ................................................................................................................ 3
1.7 Proceso Actual de Reclutamiento y Selección de AFP Reservas: .................................. 4
Capítulo 2 – Conceptualizaciones generales:
2.1 Departamento de Recursos Humanos: ............................................................................. 7
2.2 Reclutamiento y Selección: ............................................................................................. 7
2.3 Proceso de reclutamiento y selección: ............................................................................. 8
2.4 Fines del reclutamiento y selección: ................................................................................ 9
2.5 Pruebas y selecciones: ..................................................................................................... 9
2.6 Tipos de prueba: ............................................................................................................ 10
2.6.1 Pruebas de habilidades cognitiva: .......................................................................... 10
2.6.2 Habilidades motoras y físicas: ................................................................................ 10
2.6.3 Medición de la personalidad: ................................................................................. 10
2.7 Gestión por competencias: ........................................................................................ 11
2.7.1 Beneficios de la gestión por competencias: ........................................................... 12
2.8 Conceptos ...................................................................................................................... 13
2.8.1 Capital Humano: ..................................................................................................... 13
2.8.4 Competencias: ........................................................................................................ 13
2.8.5 Empresa: ................................................................................................................. 13
2.8.6 Entrevista: ............................................................................................................... 13
2.8.7 Herramientas: ......................................................................................................... 13
2.8.8 Organización: .......................................................................................................... 13
2.8.9 Productividad: ......................................................................................................... 14
2.8.10 Reclutamiento: ..................................................................................................... 14
2.8.11 Recursos Humanos: .............................................................................................. 14
2.8.12 Selección: .............................................................................................................. 14
2.8.13 Subsistema: ........................................................................................................... 14
Capítulo 3 - Herramientas de evaluación basadas en competencia:
3.1 Prueba DISC: ................................................................................................................. 15
3.1.1 ¿Qué significa DISC? ............................................................................................... 15
3.1.2 Objetivos de la evaluación DISC: ............................................................................ 16
3.1.3 Listado de competencias DISC ................................................................................ 16
3.1.4 ¿Qué arrojan los informes del perfil conductual? .................................................. 17
3.1.5 El reporte Express DISC: .......................................................................................... 17
3.1.6 Reporte Medición de Habilidades y Competencias: ............................................... 18
3.1.7 ¿Cómo se correlacionan los perfiles DISC? ............................................................. 18
3.1.8 Cuadro para correlacionar puntajes: ...................................................................... 19
3.2 Prueba Medición de Inteligencia Laboral (MIL). ........................................................ 19
3.2.1 Beneficios del MIL: .................................................................................................. 21
3.2.2 Confiabilidad y Validez de la prueba MIL: .............................................................. 21
3.3 Costos de las pruebas: ............................................................................................... 21
Capítulo 4 - Implementación de Herramientas por Competencias
4.1 Presentación de la propuesta: ......................................................................................... 22
4.2 Perfil comercial DISC: .................................................................................................. 22
4.2.1 Características de comportamientos del perfil comercial DISC ............................. 23
4.3 Perfil Comercial: ............................................................................................................ 23
4.4 Resultados Prueba MIL ................................................................................................. 24
4.4.1 Candidato 1: ............................................................................................................ 24
4.4.1.1Características conductuales del candidato 1:................................................... 26
4.4.1.2 Aportes del candidato 1 a la organización: ...................................................... 26
4.4.2 Candidato 2: ........................................................................................................ 27
4.4.2.1 Características conductuales: ........................................................................... 29
4.4.2.2 Aportes del candidato 2 a la organización: ...................................................... 29
4.4.3 Candidato 3 ............................................................................................................. 30
4.4.3.1 Características conductuales: ........................................................................... 32
4.4.3.2 Aportes del candidato 3 a la organización: ...................................................... 32
4.5 Análisis de los Resultados MIL y DISC: ....................................................................... 33
4.5.1 Comparando los resultados con las pruebas psicométricas:.................................. 33
4.4.1.3 Resultados candidato 1 .................................................................................... 34
4.4.2.3 Resultados candidato 2 .................................................................................... 34
4.4.3.3 Resultados candidato 1 .................................................................................... 35
4.6 Pruebas MIL Y DISC VS la Batería PIC: ..................................................................... 35
5. Conclusión: .......................................................................................................................... 38
6. Referencias de Informaciones Monografía: ......................................................................... 40
7.1 Anexo 1: ........................................................................................................................ 42
7.1.2 Anteproyecto de la monografía................................................................................... 42
7.2 Anexo 2: Entrevista ....................................................................................................... 62
7.3 Anexo 3: Pruebas ........................................................................................................... 64
Implementación de herramientas basadas en competencias para
la mejora del proceso de reclutamiento y selección en una AFP.
Caso: AFP Reservas, 2015
i
1. Agradecimientos:
A Dios,
Por cuidarme, iluminarme y bendecirme en todo momento. Por los frutos y dones que me
ha regalado. Por siempre darme valor y fuerzas para no rendirme y poder llegar a este
momento. También por la salud que me ha brindado, la cual me ha ayudado a mantenerme
firme y con mucho ánimo para continuar.
A mi madre, Martina Toribio Abreu.
Por ser una madre ejemplar, llena de amor, cariño, inteligencia, fortaleza y temor de Dios.
Siempre aconsejándome, cuidándome y guiándome por el mejor camino. De ti he
aprendido muchas cosas buenas, como la sencillez, el buen trato a los demás, la disposición
y entrega. Te amo y te agradezco por haberme traído al mundo, por siempre estar ahí para
mí y por mantenerme siempre cerca de nuestro señor Jesús.
A mi padre, José William Ortiz Henríquez.
Por ser un padre responsable en todo momento, enseñándome siempre que las cosas se
ganan y se hacen cuando se pueden. Admiro mucho tu respeto, responsabilidad, disciplina,
puntualidad, entrega hacia los demás e independencia. Te amo y me siento muy feliz y
orgulloso de tenerte como padre. Eres digno de admirar, gracias por enseñarme tantas
cosas buenas.
ii
A mis hermanas, Jennifer Ortiz Toribio y Stephanie Mercedes Ortiz Toribio
Jennifer: Gracias por servir de ejemplo para mí y enseñarme que si se puede. Gracias a
Dios hoy en día eres una gran profesional, la cual ha tenido mucho éxito a nivel
profesional, personal y ahora es que te faltan muchos más. Gracias por siempre estar ahí
para mí, te amo.
Stephanie: Gracias por estar pendiente de mí en todo momento, por cuidarme, preocuparte
por mi bienestar y alimentación. Eres un gran ser humano y confío que te irá muy bien
tanto a nivel personal como profesional. Cuenta conmigo siempre, te amo.
Amell Ortiz.
iii
Agradecimientos:
A Dios,
Por guiarme y sostenerme siempre. Gracias por darme la fuerza para seguir adelante aun
cuando las mías comenzaron a flaquear. Tu amor y bondad es infinita. Y hoy puedo ver
otra más de tus promesas en mí: “Encomienda a Jehová tus caminos y ellos serán
afirmados”.
A mi madre, Alba
Gracias mami por esforzarte y dedicarte a dar lo mejor de ti para mí, por ser una luchadora
y levantarte todas las mañanas a trabajar con empeño para hacer de mí una mujer de bien.
Gracias por estar conmigo en cada momento de mi vida, por tu amor y cuidado, te amo.
A mi padre, Víctor
Por ser un hombre emprendedor y trabajador. Que con su ejemplo me impulsa en seguir
adelante luchando y trabajando a pesar de las adversidades. Te quiero mucho papi.
A mis amigos,
Ustedes son un regalo de Dios para alegrar mis días, han estado en mis momentos de
alegrías y tristezas son mis hermanos y los quiero con todo mi corazón. Gracias Laura por
tu paciencia y cariño.
Victoria Del Villar.
iv
Agradecimientos:
A Dios,
Por su inmenso amor hacia mí, confirmándome su existencia cada segundo al llenar mi
vida de bendiciones, por brindarme la fuerza y el valor para luchar por este sueño. Pero
sobre todo por nunca desampararme, ya que sin su guía estuviera perdida.
A mi madre, Ana Almanzar.
Por ser mí soporte en todos los momentos, porque nunca has dejado de creer en mí y
apoyarme en cada paso. Mami, tu amor incondicional es el regalo más preciado que tengo
en la vida, por eso este logro es tan mío como tuyo, porque solo tú me has levantado en
todas las adversidades y has reído conmigo en los momentos perfectos. Eres la máxima
expresión de amor, ternura, paciencia, lucha y esmero. Gracias por enseñarme tanto,
siempre serás mi ejemplo a seguir. ¡TE AMO MADRE!
A mi padre, Danilo Del Villar.
Tus consejos y tus palabras sabias son la mejor guía cuando no sé qué hacer. Gracias por
confiar en mí, por llenarme de amor, cuidarme e impulsarme a ser mejor persona cada día.
¡TE AMO PAPI!
A mis hermanos, Carlos Alberto Feliz y Joan Del Villar.
No tengo forma de como agradecerles, ustedes nunca me han soltado de la mano en este
camino. Han sido mis compañeros de aventuras y travesuras, han estado como guardianes
v
velando que su niña linda este feliz. Mil gracias mis hermanos por amarme, cuidarme, por
estar a mi lado siempre. El cariño es muto los quiero mucho.
A mis amigos,
Mis hermanas de otra madre: Arlette, Jhafreissy, Satchell, Sabrina, Marlene, Kehidy. A
mis hermanos de corazón: Marcell, Eduardo, Robert, Jordany. Ustedes son para mí como
ángeles caídos del cielo por siempre estar a mi lado en todo momento. Gracias por su
amistad incondicional.
Vanessa Del Villar.
vi
Resumen:
La investigación realizada bajo el método de análisis, tuvo como enfoque principal la
implantación de dos herramientas de evaluación basadas en competencias, para la mejora
del proceso de reclutamiento y selección de AFP Reservas. Dichas herramientas
proporcionaron más información sobre los candidatos al momento de su evaluación, así
como también mayor exactitud al momento de escoger los postulantes. Todo esto, al
compararlo con los pruebas psicométricas antes utilizadas en AFP Reservas, se pudo
observar los puntos de mejora en el proceso y que fueron corregidos con las evaluaciones
DISC y MIL.
Por lo que se recomienda al Departamento de Recursos Humanos aplicar este método a sus
procesos el cual ayudará a la calidad de su gestión y por tanto, al incremento de la
productividad en la organización.
vii
Introducción:
La siguiente investigación presenta la implementación de herramientas que están a la
vanguardia para el reclutamiento y selección de personal, por tener como perspectiva la
medición de las competencias laborales y conductuales. Partiendo de esto, se explica como
un cambio en el proceso de evaluación de los candidatos puede beneficiar en la toma de
decisiones de Recursos Humanos en AFP Reservas. Logrando así, obtener los mejores
candidatos del mercado laboral, conocer las habilidades adecuadas para el puesto y por
consiguiente reducir la brecha de capacitación.
El motivo principal de esta investigación es presentar una solución a las oportunidades de
mejora observadas en el proceso de reclutamiento y selección de la entidad AFP Reservas.
Ya que en la actualidad mantienen técnicas de evaluación que se irán dejando de lado por
no brindar información suficiente sobre las competencias que posee el postulante. Lo que
afecta en la productividad, el desempeño y la rotación del personal.
La monografía tiene la siguiente estructura: En el capítulo 1 se presenta las generalidades
empresariales de AFP Reservas, en el capítulo 2 se muestra las conceptualizaciones
relacionadas al tema, mientras que en el capítulo 3 se trata de herramientas basadas en
competencias y finalmente el capítulo 4, la implementación de estas herramientas en la
empresa AFP Reservas.
Capítulo 1 - Generalidades Empresariales:
1
1.1 AFP Reservas.
AFP Reservas es una entidad financiera cuyo objeto principal es el desarrollo de todas las
actividades y funciones necesarias para la administración de planes y fondos de pensiones
por cuenta de terceros, ya sean fondos a los cuales se afilien libremente trabajadores del
sector público y privado que así lo determinen.
1.2 Historia de AFP Reservas.
El 9 de mayo del año 2001 fue promulgada la ley 87-01, mediante la cual se crea el
Sistema Dominicano de Seguridad Social.
Con la promulgación de dicha ley surgen las instituciones denominadas “Administradoras
de Fondo de Pensiones”. Para viabilizar la creación y desarrollo de la AFP Publica, la ley
87-01 libera al Banco de Reservas de la República Dominicana de las restricciones que
establece la Ley General de Bancos y de cualquier otra disposición legal que la sustituya.
Así es como el Banco de Reservas conjuntamente con otros accionista del sector público,
constituye legalmente el 19 de julio del 2001, la entidad denominada “AFP Reservas, S.A”
institución que es dada a conocer el 26 de noviembre del mismo año.
El 01 de febrero del año 2003 entró en vigencia el régimen obligatorio que establece la ley
87-01.
1.3 Misión:
Administrar los Fondos de Pensiones de forma ética y eficiente, para ofrecer una pensión
que contribuya a mejorar la calidad de vida de nuestros afiliados.
2
1.4 Visión:
Garantizar un servicio de alta calidad a nuestros clientes del sector público y privado,
siendo reconocida como la Administradora líder del Sistema de Pensiones.
1.5 Valores Corporativos:
1.5.1 Calidad en el servicio: Orientados a satisfacer oportunamente las necesidades
actuales y futuras de nuestros afiliados.
1.5.2 Respeto: Reconocemos la ética, la moral y el valor de nuestros clientes y empleados.
1.5.3 Integridad: Mantenemos nuestro compromiso de honestidad, rectitud y armonía en
todas nuestras acciones.
1.5.4 Seguridad: Garantizamos una eficiente administración de los recursos de nuestros
afiliados, lo cual nos permite asegurarles un crecimiento sostenido de sus fondos, a través
del tiempo.
1.5.5 Trabajo en equipo y Responsabilidad Social: Valoramos el desempeño obtenido a
través del esfuerzo colectivo de nuestra gente, contribuyendo al bienestar social y
económico de los más necesitados.
1.6Consejo de Directores:
El Consejo de Directores está compuesto por ocho (8) miembros titulares los cuales
son elegidos por la Asamblea General Ordinaria Anual por un período de dos años o
hasta que sus sucesores sean elegidos y tomen posesión, pero también pueden ser
destituidos en cualquier momento por esta misma asamblea en la que estén presentes
3
o representados accionistas con más del 75% del capital suscrito y pagado, sin que se
requiera causa justificada.
Esta junta tiene la dirección y administración de los negocios de la sociedad y puede
resolver cualquier asunto que no sea de los atribuidos a las Asambleas Generales.
Dirigirá, de acuerdo a con las leyes vigentes en la República Dominicana, y
especialmente la ley del Sistema Dominicano de Seguridad Social y sus normas
complementarias, con los estatutos, acuerdos y resoluciones de la Asamblea General
de Accionistas, la organización y marcha de los negocios de la sociedad.
1.6.1Miembros del Consejo de Directores:
Presidente: Lic. Enrique A. Ramírez Paniagua.
Vicepresidente: Lic. Guarynes Méndez.
Secretaria: Lic. Josefina Pérez Gaviño.
Vocal: Lic. Rafael Moreno Reyna - Banco Agrícola de la República Dominicana.
Vocal: Lic. Luís Eduardo Rojas - Tenedora BanReservas, S.A.
Vocal: Lic. Rienzi Pared Pérez.
Comisario de Cuentas: María Teresa Flores Armenteros.
1.6.2Accionistas
Tenedora BanReservas, S.A.
Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales, CDEEE.
Comisión Aeroportuaria.
Corporación de Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo, CAASD.
Centro de Desarrollo y Competitividad Industrial, PROINDUSTRIA.
4
Banco Agrícola.
Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos, INDRHI.
1.7Proceso Actual de Reclutamiento y Selección de AFP Reservas:
En la actualidad AFP Reservas cuenta con 214 empleados activos. Dentro de estos, el área
con más ingresos de personal en la organización es: La Gerencia de Comercialización.
AFP Reservas selecciona aproximadamente 10 empleados mensualmente de distintas
áreas. La posición de Promotor/ Vendedor de Pensiones es la que más recluta candidatos,
pero con las pruebas aplicadas hasta el momento es difícil obtener más información sobre
el postulante.
El departamento de Recursos Humanos de esta entidad financiera, utiliza distintas
herramientas de evaluación para captar el personal idóneo para las posiciones vacantes.
Las pruebas aplicadas varían dependiendo el puesto al que serán evaluados, sin embargo
las más utilizadas son:
Wonderlic: Es un examen que provee una estimación muy precisa de la inteligencia
general de personas adultas. Evalua los siguentes parametros:
Potencial de trabajo: Posibilidad de desarrollo en el area laboral, con enfasis en el
tipo de puesto que podría desempeñar.
Potencial de educación: Posibilidad para desarrollarse en el programa de educación
formal y no formal, con enfasis en el pronóstico de escolaridad al que podría
completar exitosamente.
Potencial de Capacitación: Posibilidad para ser capacitado, adiestrado o
ensenado a ejecutar tareas y procedimientos.
5
*Aplicada en AFP Reservas: Para niveles técnicos
Razonamiento:Esta prueba evalua la capacidad para abordar y resolver problemas,
pensar lógicamente y tratar con relaciones abstracta. Esta habilidad es importante
para cargos de cualquier nivel ocupacional.
*Aplicada en AFP Reservas: Para niveles técnicos.
Palabras: Prueba que evalua la fluidez y habilidad para hablar y escribir
adecudamente. Es muy importante en labores de promoción y ventas, en áreas de
oficina y en labores de ensenanza.
*Aplicada en AFP Reservas: Se aplica a niveles técnicos y superior.
BTA: Determina los diferentes factores de inteligencia y minuciocidad.
*Aplicada en AFP Reservas: Para niveles técnicos y supervisión.
Términos de Ventas: Mide la actitud para comprender palabras, y otras
informaciones usadas generalmente en el campo de las ventas y relaciones
comerciales.
*Aplicada en AFP Reservas: Para posiciones de Ventas o promoción.
Números:Determina el coeficiente de rapidez, precisión y manejo de sistemas de
números, archivos, claves, simbolos y procedimientos. Mide la actitud para
entender sistemas organizados.
*Aplicada en AFP Reservas: Para posiciones de Ventas o Promoción.
Percepción: Muestra la aptitud para percibir detalles con rapidez en palabras y en
números. Así como para reconocer parecidos y diferencias rápidamente.
*Aplicada en AFP Reservas: Para posiciones de Ventas o Promoción.
6
16 FP: Prueba que mide los 16 factores de la personalidad, indicando modelos de
conducta.
Capítulo 2 – Conceptualizaciones generales:
7
2.1 Departamento de Recursos Humanos:
El departamento de recursos humanos es aquel que dirige, organiza, coordina, retribuye y
estudia las actividades de los trabajadores de una empresa (Lacalle, 2011).
2.2 Reclutamiento y Selección:
La acción de reclutar, seleccionar y contratar personal representa una de las funciones que
reviste mayor importancia para el departamento de gestión humana, dentro de la estructura
ejecutiva de una empresa. Elegir la persona que se adaptará y trabajará en armonía con el
equipo que integra la empresa, requiere de técnicas y procedimientos que aseguren atraer
los talentos requeridos para un funcionamiento apropiado1
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos calificados para
ocupar puestos vacantes en la organización. El objetivo es optimizar la ejecución de la
misma, y mantenerla competitiva y rentable. Representa la primera fase del proceso y
requiere una planeación rigurosa.2
Para que la búsqueda de este nuevo trabajador sea efectiva, es fundamental tener analizado
y descrito el puesto que va ocupar. De este modo, sabremos a priori cuales son las
características, aptitudes y actitudes que debe tener el candidato idóneo para desempeñar
dicho puesto. Una vez que se tiene bien definido el perfil, se comienza la búsqueda y
reclutamiento del candidato adecuado (Montes & González, 2006).
1 Escoto, A. (2005). Gestión Humana República Dominicana: Editora Amigo Del Hogar. 2 Escoto, A. (2005). Gestión Humana República Dominicana: Editora Amigo Del Hogar.
8
Esta elección no está dirigida a la obtención del “mejor” candidato, entendiendo por este
el más dotado en términos generales, sino a la búsqueda del aspirante cuyas características
se adecuen más al perfil del puesto que se pretende cubrir. (Montes & González, 2006).
Analizando los diferentes conceptos se puede determinar la importancia de este proceso,
debido a que una buena selección de candidatos asegurará que las empresas efectúen sus
tareas adecuadamente, ahorren tiempo, dinero y que se acerquen más a sus objetivos,
logrando la diferenciación con otras empresas del mercado.
2.3Proceso de reclutamiento y selección:
El proceso consiste en los siguientes pasos (Dessler & Valera, 2011).
Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deberán
cubrirse.
Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos internos o
externos.
Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que
participen en la entrevista inicial de selección.
Usar diversas herramientas de selección como exámenes, verificación de
antecedentes y estudios médicos para identificar los candidatos viables.
Enviar uno o varios candidatos viables para el puesto del supervisor responsable del
trabajo.
Hacer a los candidatos una o más entrevistas de selección con el supervisor y otras
autoridades relevantes, con la finalidad de determinar a qué aspirante se le hará el
ofrecimiento real.
9
2.4Fines del reclutamiento y selección:
Entre los fines perseguidos por el reclutamiento, pueden establecerse los siguientes:
(Publicaciones Vértice, 2008).
Determinar las necesidades presentes y futuras de reclutamiento partiendo de los
datos obtenidos por la planificación de RR.HH y el análisis de puestos de trabajo.
Suministrar un número suficiente de personal cualificado a un mínimo coste para
atender a las necesidades de la organización.
Aumentar el éxito del proceso de selección.
Reducir el índice de rotación de la organización.
Mejorar la eficiencia de la empresa a corto y largo plazo.
2.5Pruebas y selecciones:
Las pruebas son herramientas que facilitan al profesional de recursos humanos a conocer
más a fondo el candidato y verificar el grado de preparación presentado en la hoja de vida.
Existen innumerables métodos de medición de conocimientos y rasgos de la personalidad,
que van a depender del criterio del evaluador y del recurso de la organización.
Los empleadores utilizan evaluaciones para medir una amplia gama de atributos en los
candidatos, como las habilidades cognitiva (mentales), las habilidades motoras, físicas, la
personalidad, los intereses y la eficacia. (Dessler & Valera, 2011). Normalmente las
pruebas se utilizan para discriminar entre candidatos con experiencia en las labores del
puesto de referencia. (García, Hierro & Jiménez, 2001).
10
2.6Tipos de prueba:
2.6.1 Pruebas de habilidades cognitiva:
Las pruebas de inteligencia, como las del CI (coeficiente intelectual), evalúan las
habilidades intelectuales generales, ya que solo no miden un solo rasgo, sino también una
gama de habilidades incluyendo la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la destreza
matemática. (Dessler & Valera, 2011).
2.6.2 Habilidades motoras y físicas:
Hay muchas habilidades motoras o físicas susceptibles de medición, como la destreza
digital, la fuerza, la destreza manual y el tiempo de reacción (Dessler & Valera, 2011).
2.6.3 Medición de la personalidad:
La motivación y las habilidades interpersonales, son también muy importantes. Las
pruebas de personalidad y de intereses se suelen utilizar para medir y predecir estos rasgos
intangibles.
Sin duda, las pruebas profesionales bien aplicadas y con plena conciencia de sus objetivos
de valoración, sirven como inmejorable instrumento discriminador entre candidatos,
aunque ciertamente no el único, ya que, según los parámetros que guían el proceso de
selección aquí expuesto, no hablamos de seleccionar profesionales para desarrollar trabajos
temporales y, además, siempre hay que tener en cuenta la integración del candidato en el
equipo de trabajo y en la organización (García et al., 2001).
11
2.7 Gestión por competencias:
Levy- Leboyer (citado por Montes & González 2006) definen la gestión por competencias
como comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una situación determinada.
Las competencias se alimentan de la experiencia profesional. Son dinámicas, flexibles y
pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida. La competencia es sinónimo de desarrollo
(Montes & González, 2006).
El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas de
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto
de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/ o mercados distintos (Alles
2006).
Muchas organizaciones han adoptado estos modelos de competencias laborales, como
alternativa para alcanzar la optimalización de sus recursos a través de la capacitación y
educación del elemento humano y de esta manera poder adaptarse a los cambios constantes
en los diferentes mercados (Alles 2006).
Alles (2006) afirma que los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencias son:
- Definición (o revisión) de la visión y misión de la organización.
- Definiciones de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales
como específicas.
12
- Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
- Asignación de competencias y grados a los diferentes puestos de la organización.
- Determinación de brechas para la competencias definidas por el modelo y las que poseen
los integrantes de la organización.
- Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias: Selección,
desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología. (p.25)
Apoyándonos en la gestión por competencias y aplicándolo al proceso de reclutamiento y
selección, se debe buscar candidatos que cuenten con las capacidades necesarias para la
función a desempeñar, y la mejor manera de confirmarlo es usando las técnicas de
evaluación adecuadas.
2.7.1 Beneficios de la gestión por competencias:
Los beneficios de la certificación de competencias laborales en las empresas promueven
una cultura de aprendizaje permanente donde se convierte en una característica
diferenciadora para la formación en el lugar de trabajo y facilitar el intercambio de
conocimientos, de esta manera los recursos humanos se buscan que sean competitivos con
los mercados internacionales. Por lo cual se mejoran los sistemas de reclutamiento y
selección de personal. (...) 3
3Guangorena, A. G. S., Acosta, M. d. C. A., Casas, L. O. Z., & Rosales, M. J. (2014). LAS COMPETENCIAS LABORALES: ESTUDIO EXPLORATORIO EN EL SECTOR INDUSTRIAL DE LA COMARCA LAGUNERA/LABOR COMPETENCIES: AN EXPLORATORY STUDY IN THE INDUSTRIAL SECTOR IN THE COMARCA LAGUNERA. Paper presented at the, 9(2) 808-816. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/1551717108?accountid=151926. Recuperado en fecha: 03.07.2015
13
2.8 Conceptos
2.8.1Capital Humano:
Cantidad de conocimientos técnico y cualificaciones que posee la población trabajadora de
un país, procedente de la educación formal y de la formación en el trabajo (Porret, 2012).
2.8.4 Competencias:
Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (Alles, 2006).
2.8.5 Empresa:
Se entiende como unidades técnico económicas porque transforman un conjunto de
recursos, mediante el uso de determinada tecnología, en un conjunto de productos y/o
servicios que tienen valor económico (Iborra, Dasí, Dolz & Ferrer, 2014).
2.8.6 Entrevista:
Es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que
más influencia tienen en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato (Alles,
2004).
2.8.7 Herramientas:
Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficiencia para la
resolución practica de un determinado problema o situación (Alles, 2012).
2.8.8 Organización:
Se define como un conjunto de personas, que con los medios o recursos adecuados,
funcionan mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un
fin determinando (Iborra et al., 2014).
14
2.8.9 Productividad:
Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal,
alcanzándolos exitosamente (Alles, 2004).
2.8.10 Reclutamiento:
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo (Alles, 2006).
2.8.11 Recursos Humanos:
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una
organización (Alles, 2012).
2.8.12 Selección:
Es el proceso de elección de una persona en particular en función de criterios
preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas (Alles, 2006).
2.8.13 Subsistema:
Segmentos de un sistema, que por sí solo es coherente y que puede llegar a funcionar de
manera autónoma sin, por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra (Alles,
2012).
Capítulo 3 - Herramientas de evaluación basadas en
competencia:
15
Herramientas de evaluación basadas en competencia:
En la actualidad AFP Reservas utiliza pruebas psicométricas que evalúan el nivel de
conocimientos y destrezas de los candidatos a reclutar. Dichas pruebas ofrecen algunas
ideas de si el candidato posee o no habilidades para desempeñar el puesto, sin embargo no
brindan información suficiente sobre rasgos de la personalidad o competencias laborales.
Para esto, se propone como herramienta para la mejora del proceso de reclutamiento y
selección de AFP Reserva las siguientes alternativas:
3.1 Prueba DISC:
Es una de las Pruebas Psicométrica más avanzada que existe en el mercado, la cual
consiste en la identificación de habilidades y de competencias personales del candidato. Se
basa en la selección objetiva de palabras que identifican y no identifican al evaluado en el
ambiente laboral (+ y –).
3.1.1 ¿Qué significa DISC?
Dominancia: Su motivador es el poder y la fuerza. Orientado a resultados, directo,
asertivo y objetivo.
Influencia: Su motivador es el reconocimiento de las personas. Orientado a
personas, persuasivo, comunicativo y directo.
Solidez: Su motivador es la seguridad. Orientado al soporte. Gentil, paciente,
organizado y persistente.
Control: Su motivador son las reglas. Orientado a la calidad. Preciso, detallista,
cuidadoso y lógico.
16
3.1.2 Objetivos de la evaluación DISC:
Conocer las características conductuales ideales de los evaluados para que un cargo
sea desempeñado eficientemente.
Identificar los líderes y personas de alto potencial.
Correlacionar los perfiles de las personas con los perfiles de los puestos.
Establecer un plan de desarrollo a cada evaluado, tomando como referencia los
puntos fuertes y las áreas de mejora.
Ahorrar tiempo y esfuerzos al momento de reclutar personal.
3.1.3 Listado de competencias DISC
Cada uno de los factores de la prueba DISC evalúa distintas competencias a la hora de ser
aplicadas, tales como son:
Dominancia
1 Adaptabilidad al cambio
2 Asumir Riesgos
3 Creatividad e Innovación
4 Habilidad de Negociación
5 Planeación Estratégica
6 Toma de Decisiones
Influencia
7 Comunicación
8 Empatía
9 Impacto e Influencia
10 Motivación
11 Relaciones Interpersonales
12 Sociabilidad
Solidez
13 Administración de Proyectos
14 Búsqueda de Información
15 Capacidad de escucha
16 Dedicación – Entrega
17 Trabajo en Equipo
18 Perseverancia
Control
19 Atención al personal
20 Control de Calidad
21 Manejo del tiempo
22 Pensamiento Analítico- Conceptual
23 Preocupación por el Orden, La Calidad y la
Precisión
24 Tacto –Diplomacia
17
3.1.4 ¿Qué arrojan los informes del perfil conductual?
Una vez evaluados los candidatos para un puesto, el personal de Recursos Humanos
requiere de información cuantiosa para poder escoger la persona adecuada, tratando de
reducir el margen de error. Con el informe que arroja la prueba DISC el analista o el
coordinador del área tiene la posibilidad de visualizar gráficos sobre los rasgos
conductuales de la persona, análisis de los aportes que puede brindar a la organización o el
jefe ideal para los diferentes tipos de personalidad.
Dentro de los reportes que se pueden generar están:
3.1.5 El reporte Express DISC:
Mediante un resumen gráfico identifica las características conductuales de las personas. El
mismo se divide en 3 gráficos que son:
Adaptación Laboral: Es la manera en la que el individuo conecta con su entorno
laboral y en la forma como lo ven otros.
Conducta bajo presión: Se basa en el comportamiento ante situaciones de presión.
Imagen Propia: Muestra como se ve el individuo así mismo, reflejando sus
características conductuales.
18
3.1.6 Reporte Medición de Habilidades y Competencias:
Es un informe en que se analiza la persona con respecto al perfil ideal, tanto en tendencias
DISC como en competencias.
Analiza las competencias que presentan las personas con respecto al ideal establecido
definiendo las brechas de estas competencias.
3.1.7 ¿Cómo se correlacionan los perfiles DISC?
La prueba DISC presenta la alternativa de comparar el perfil de candidato VS el perfil
deseado. Con los valores arrojados en las pruebas, el analista de Recursos Humanos tiene
la opción de correlacionar las puntuaciones obtenidas con los perfiles de las posiciones a
ocupar obteniendo un GAP, el cual debe ser menor del 35% para indicar que posee las
competencias conductuales para la posición.
19
3.1.8 Cuadro para correlacionar puntajes:
3.2Prueba Medición de Inteligencia Laboral (MIL).
Es común pensar que el candidato con una sólida formación académica posee todas las
habilidades. Pero no es regla. A través de logros académicos como títulos, maestrías y
especialidades se mide la inteligencia cristalizada, la cual responde a esquemas mentales
que obligan a tomar los mismos caminos para resolver un problema.
La prueba MIL es una herramienta ágil, exacta y confiable utilizada para medir la
inteligencia laboral, esta se relaciona con la capacidad para aprender y desaprender, la
habilidad para reaccionar ante retos y para adquirir nuevos conocimientos.
MIL se encuentra dividida en 5 subpruebas que se enfocan cada una en la medición de
aspectos diferentes:
Detección de características:
Esta prueba mide que tan rápido y exacto el individuo puede revisar errores, trabajar con
exactitud y luego describir esos datos o hacer una observación sobre los mismos.
Adicionalmente, mide la habilidad general de instrucciones y la velocidad general.
Duración: 3 Minutos.
20
Razonamiento:
Esta prueba evalúa la habilidad de un individuo para retener información en la memoria a
corto plazo y resolver problemas luego de recibir instrucciones orales o escrito. Evalúa
además la capacidad de hacer inferencias, a la razón de la información proporcionada y
elaborar correctas conclusiones.
Duración: 4 Minutos.
Velocidad y exactitud Numérica:
Esta prueba es relevante en roles en donde sea necesaria la aptitud numérica, en especial
aquellas que claramente requieran de capacidad para calcular, tales como ventajas técnicas,
ventas al detalle y la mayoría de los roles gerenciales. Esta habilidad es importante en
trabajos en donde se requiere atención y concentración constante en las tareas de trabajo.
Duración: 4 Minutos.
Memoria de trabajo:
Mide la habilidad para resolver problemas y hacer deducciones en aquellas tareas en los
que existe una carga mental alta y que requieren de periodos de larga concentración. Esta
prueba discrimina a los aprendices lentos de los rápidos, en los contextos de capacitación
que requieren un lapso substancial de atención y de concentración durante periodos
prolongados.
Duración: 4 Minutos.
21
Orientación:
Examina las habilidades individuales para utilizar la orientación y visualización mental
para enfrentar problemas mecánicos y técnicos. Una nota alta en esta área tiene vital
importancia en donde las capacidades de habilidades mentales son requeridas.
Duración: 5 Minutos.
3.2.1Beneficios del MIL:
Identifica la capacidad de aprendizaje de los evaluados.
Orienta a la capacitación de manera que se logren resultados óptimos.
Complemento en la valoración del personal de la compañía y aquel que se
selecciona para ser parte de ella.
Optimización en la productividad de la gente.
3.2.2Confiabilidad y Validez de la prueba MIL:
La prueba MIL se caracteriza por su seguridad, la cual se ha estimado que la serie completa
posee una confiabilidad aproximada de .94. Su rango de confiabilidad está comprendido
entre 0,00 y 0,99
Así mismo la validez predictiva del MIL en resultados de selección y capacitación en
varias ocupaciones, tiene coeficientes de un rango de 0.3 a 0.7
3.3Costos de las pruebas:
El costo de implementación y asesoría por la prueba DISC Y MIL es de USD$ 4,000,
mientras que cada unidad para generar informes es de USD$2.50.
Capítulo 4 - Implementación de Herramientas por
Competencias
22
4.1 Presentación de la propuesta:
Gracias al demo ofrecido por la compañía TIMS International para la muestra de las
pruebas, se evaluaron 3 candidatos con MIL y DISC para la posición de más ingreso en
AFP Reservas que es Promotor/ Vendedor de Pensiones. De acuerdo al perfil de esta
posición se requiere que el candidato cuente con habilidades para las ventas, capacidad de
trabajo en equipo, persuasión, capacidad de expresión oral y buenas relaciones humanas.
El perfil requerido para esta posición se correlacionara con el perfil comercial DISC, y de
esta manera se comprobara si poseen o no las competencias.
4.2 Perfil comercial DISC:
Requiere motivación e influencia activa, así como grandes contactos con personas. Dentro
de la identificación de características consistente para un perfil comercial se encuentran:
Alta
Dominancia
Alta Influencia
Baja Solidez
Emprendedor Influyente Movible
Competitivo Persuasivo Alerta
Esforzado Amistoso Activo
Directo Comunicativo Impaciente
Asertivo Verbal Demostrador
Objetivo Positivo -
Inquisitivo - -
23
4.2.1 Características de comportamientos del perfil comercial DISC
Tienen iniciativa propia y viven de la competencia y de los retos.
Entran con fuerza y tratan de apoderarse de la entrevista.
Quieren hablarle al cliente de manera fuerte y directa esperando que este se decida
rápidamente, basándose en información clave de los beneficios y resultados
percibidos.
Buscan con frecuencia el cierre rápido.
Ellos buscan romper los records y responden a incentivos de la compensación.
No se sienten intimidados ante las situaciones duras ni ante los compradores
difíciles.
Son simpáticos, extrovertidos y se siente cómodos en situaciones uno a uno.
Les gusta lograr objetivos que proporcionen logros y reconocimientos.
4.3 Perfil Comercial:
24
4.4 Resultados Prueba MIL
4.4.1 Candidato 1:
El Candidato 1 muestra un nivel general
Alto para asimilar y desarrollar nuevos
conocimientos.
Habilidad Muy Alta para reconocer
errores así como descripción y análisis de
datos.
Habilidad Media para retener
información, así como recibir instrucciones
y resolver problema.
Habilidad Muy Alta para manipular sistemas numéricos y agilidad mental.
Habilidad Media para resolver problemas que ameritan de mucha concentración.
Habilidad Muy Alta para resolución de problemas técnicos y mecánicos, así como
la interpretación de planos y diagramas.
25
Resultados DISC:
Perfil Candidato 1 VS Perfil Comercial
Resultados:
El Candidato 1 ha alcanzado un
GAP de 1% indicando que su
perfil conductual se encuentra
dentro del perfil comercial esperado.
26
4.4.1.1Características conductuales del candidato 1:
Alcanza los resultados satisfactorios acordados en las tareas, proyectos y procesos. Se basa
en hechos, cifras, políticas, procedimientos y normatividad organizacional; es muy atento
al detalle. El candidato 1 busca y recopila información de diferentes fuentes, tiene interés
por las personas siendo muy influyente y persuasivo.
4.4.1.2 Aportes del candidato 1 a la organización:
Aporta a la organización su emprendimiento, persuasión, impacto e influencia.
Por su fuerza, energía y facilidad para interactuar con las personas es hábil para
mejorar el clima laboral.
Capaz de dirigir a un equipo de trabajo o personas a su cargo hacia la resolución de
conflictos y problemas laborales.
27
4.4.2 Candidato 2:
El Candidato 2 muestra un nivel general
Medio para asimilar y desarrollar nuevos
conocimientos.
Habilidad Media para reconocer
errores así como descripción y
análisis de datos.
Habilidad Muy Baja para retener
información, recibir instrucciones
y resolver problemas.
Habilidad Muy Alta para
manipular sistemas numéricos y
agilidad mental.
Habilidad Alta para resolver
problemas que ameritan de mucha
concentración.
Habilidad Media para resolución
de problemas técnicos y
mecánicos, así como la
interpretación de planos y
diagramas.
28
Resultados DISC
Candidato 2:
Perfil candidato 2 VS Perfil Comercial
29
Resultados:
El Candidato 2 ha alcanzado un GAP de 28% indicando que su perfil conductual se
encuentra dentro del perfil comercial esperado.
4.4.2.1 Características conductuales:
En todos los proyectos, procesos o tareas que se le asignan se apega a las reglas y a la
normatividad organizacional; busca asegurar altos estándares de calidad y detecta los
errores rápidamente. El candidato 2 requiere de variedad y cambio y le disgustan las
asignaciones rutinarias o que él considera de bajo nivel. Es buen comunicador verbal, la
información que transmite está basada en hechos y en un análisis riguroso de la misma.
4.4.2.2 Aportes del candidato 2 a la organización:
Preciso, exacto y considera las consecuencias de las acciones que debe tomar.
Relajado, abierto, social, de pensamiento lógico y acercamiento sistemático, por lo
cual sabe promover con objetividad y detalle a la organización.
Capaz de cambiar de tarea con mucha movilidad una vez analizada toda la
información disponible y cuenta con la habilidad de guiar a las personas hacia
visiones comunes.
30
4.4.3 Candidato 3
El Candidato 3 muestra un nivel general
Muy Bajo para asimilar y desarrollar
nuevos conocimientos.
Habilidad Muy Baja para
reconocer errores así como
descripción y análisis de datos.
Habilidad Muy Baja para retener
información, recibir instrucciones
y resolver problemas.
Habilidad Media para manipular
sistemas numéricos y agilidad
mental.
Habilidad Muy Baja para
resolver problemas que ameritan
de mucha concentración.
Habilidad Muy Baja para
resolución de problemas técnicos
y Mecánicos.
31
Resultados DISC
Perfil Candidato 3 VS Perfil Comercial
32
Resultados:
El Candidato 3 ha alcanzado un GAP de 60% indicando que su perfil conductual se
encuentra alejado del perfil comercial esperado.
4.4.3.1 Características conductuales:
Cuando se le asignan trabajos, proyectos o procesos, se apega estrictamente a las reglas,
políticas, procedimientos y normatividad organizacional; su forma de trabajar es lógica y
sistemática, orientada a detalles y se esfuerza por mantener estándares de alta calidad y
excelencia porque es hábil para detectar errores. Por ser perfeccionista, exige altos niveles
de desempeño para sí mismo y para las personas que tiene bajo su control.
4.4.3.2 Aportes del candidato 3 a la organización:
Hábil para diseñar, implementar, monitorear sistemas y procesos que sirvan para
lograr altos estándares de calidad y excelencia.
Evalúa con mucha objetividad el desempeño y el potencial de carrera de los
funcionarios de la organización.
Idóneo para utilizar su diplomacia y evitar enfrentarse a conflictos o antagonismos
innecesarios.
33
4.5 Análisis de los Resultados MIL y DISC:
Nombre Resultado MIL Resultado DISC Observación
Candidato 1 64% 1% Aprobado
Candidato 2 46% 28% Aprobado
Candidato 3 14% 63% Reprobado
El candidato 1 es el ideal para la posición, pues es el que más se acerca al perfil deseado.
El candidato 2 aunque obtuvo resultados favorables indica que debe ser capacitado para
reducir la brecha existente. En el caso del candidato 3, se considera que no posee las
habilidades para esta posición.
4.5.1 Comparando los resultados con las pruebas psicométricas:
Se evaluaron los mismos candidatos con la batería de pruebas de PIC, la cual es un
conjunto de 12 pruebas destinadas a medir distintas aptitudes y/o habilidades más
importantes en cada uno de los trabajos.
34
4.4.1.3 Resultados candidato 1
4.4.2.3 Resultados candidato 2
35
4.4.3.3 Resultados candidato 1
4.6 Pruebas MIL Y DISC VS la Batería PIC:
Después de aplicar las pruebas a los 3 candidatos se procede a comparar las diferencias
entre MIL / DISC VS Batería PIC.
Se ha determinado lo siguiente:
36
Información
Batería PIC DISC y MIL
La Batería PIC arroja un valor,
determinando si el candidato obtuvo una
puntuación alta, baja, o normal. A la vez,
el reporte emitido en la página web luego
de corregir los resultados, ofrece un
reducido comentario afirmando o negando
que la persona posea las habilidades
necesarias para el puesto.
MIL mediante gráficos e informaciones
detalladas, explica el nivel de inteligencia
que posee la persona y su habilidad para
resolver problemas. Así mismo, la prueba
DISC refleja si la personalidad del evaluado
coincide con el perfil del puesto. Indicando
también cuales son las brechas de
capacitación y las competencias que más se
resaltan.
Tiempo
Batería PIC DISC y MIL
Validez
Batería PIC DISC y MIL
Los 3 candidatos de esta investigación
afirmaron conocer estas pruebas y que han
sido evaluados en más de 3 ocasiones con
las mismas. Lo que puede alterar el
informe debido a que ya saben cómo
responder.
Los 3 candidatos de esta investigación
afirmaron que no conocían las pruebas MIL
y DISC, y que era la primera vez que las
habían tomado.
Modo aplicación:
37
Batería PIC DISC Y MIL
La batería PIC solo se puede aplicar de
manera presencial. Lo que toma tiempo del
personal de Recursos Humanos y gastos de
materiales.
Las pruebas MIL y DISC se pueden aplicar
virtuales como presenciales. El analista de
Recursos Humanos tiene la opción de
enviar al correo personal del solicitante las
pruebas y los resultados son visibles en el
portal de TIMS INTERNATIONAL.
38
5. Conclusión:
Al momento de iniciar el proceso de reclutamiento y selección de personal las empresas
están buscando al candidato más adecuado para la vacante que se va a cubrir, es decir el
que mejor se adapte al perfil del puesto. Cuando se emprende esta búsqueda, la utilización
de herramientas adecuadas que brinden una visión completa sobre los candidatos es
fundamental para identificar que habilidades, conocimientos y competencias intrínsecas de
las personas evaluadas.
Por tal motivo, se presentó en esta investigación dos herramientas modernas basadas en
competencias conocidas como MIL y DISC. La aplicación de estas pruebas a 3 candidatos
mostró cual era el ideal para la posición, en este caso fue el candidato 1 quien obtuvo el
perfil conductual más cercano al perfil establecido para la posición de Vendedor /
Promotor de Pensiones. Gracias a estas pruebas se pudo determinar un posible potencial
para la posición que fue el candidato 2, ya que indicaron que con capacitación en el área se
puede perfeccionar sus habilidades. En el caso del candidato 3 dichas pruebas reflejaron
que no es la persona adecuada para el puesto. Sin embargo, los reportes presentan
cualidades como organización, perfección y orientación a los detalles, que bien pueden
aplicar perfectamente a otra área de la organización, más no el área de ventas.
Finalmente, dentro de las observaciones se pudo comparar las diferencias entre las pruebas
de la Batería PIC y MIL/ DISC y se llegó a la conclusión, que si solo se utiliza la batería de
pruebas PIC, se puede escoger el candidato 1 y 2, pero sin el conocimiento de las áreas de
mejora que posee el candidato 2. Probablemente, se descartaría el candidato 3 quien obtuvo
39
resultados bajos en estas pruebas, y no se tomaría en cuenta para otras posiciones dentro de
la organización, en las cuales podría ser un excelente potencial.
Por lo que se recomienda implementar las pruebas basadas en competencias MIL y DISC,
para la selección de candidatos con la más mínimas brechas de capacitación.
40
6. Referencias de Informaciones Monografía:
Alles, M. (2004). Elija al mejor, como entrevistar por competencias. Argentina:
Granica.
Alles, M. (2006). Desempeño por competencias: evaluación de 360º. Buenos Aires,
Argentina: Granica.
Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
competencias. Buenos Aires, Argentina: Granica S. A.
Alles, M. (2012). Diccionario de términos: Recursos Humanos. Buenos Aires, Argentina.
Granica
Dessler, G. & Valera, R. (2011). Administración de Recursos Humanos. Enfoque
Latinoamericano. México: Pearson.
Escoto, A. (2005). Gestión Humana. República Dominicana: Amigo del Hogar.
García, M., Hierro, E. & Jiménez, J.J. (2001). Selección de Personal: Sistema
Integrado. Madrid, España: ESIC Editorial.
Guangorena, A. G. S., Acosta, M. d. C. A., Casas, L. O. Z., & Rosales, M. J. (2014). Las
competencias laborales: estudio exploratorio en el sector industrial de la comarca
lagunera/labor competencies: an exploratory study in the industrial SECTOR IN THE
COMARCA LAGUNERA. 9(2) 808-816. Recuperado de
http://search.proquest.com/docview/1551717108?accountid=151926. Consultado en fecha:
3.07.2015
Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de
empresas: Conceptos y habilidades directivas. Madrid, España: Paraninfo, S.A.
Lacalle, G. (2011). Operaciones Administrativas de Recursos Humanos. España: EDITEX.
41
Infoevaluaciones (2015). Recuperado de:
http://www.infoevaluaciones.net/Default.aspxConsultado en fecha 15.07.2015
AFP Reservas. (Diciembre 2012). Manual de Inducción
Montes, M. J. & González, P. (2006). Selección de Personal. La Búsqueda del
Candidato Adecuado. España: Ideas propias Editorial, S. L.
Porret, M. (2012). Gestión de personas: Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones. Madrid, España: ESIC.
Publicaciones Vértice. (2008). Selección de Personal. Recuperado de
https://books.google.com.do/books?id=OolIgbsxUs4C&printsec=frontcover&dq=s
eleccion+laboral&hl=es419&sa=X&ei=H5R0VZlAjbWhBLKjg4AC&ved=0CCkQ
6AEwAg#v=onepage&q=seleccion%20laboral&f=false. Consultado en fecha
03.07.2015
TIMSINTERNATIONAL (2012).Recuperado de:
http://www.timsinternational.com/default.aspx. Consultado en fecha 15.07.2015
42
7. Anexos
7.1 Anexo 1:
7.1.2 Anteproyecto de la monografía
1. Selección del título y Definición del tema:
1.1 Implementación de herramientas basadas en competencias para la mejora del proceso
de reclutamiento y selección en una AFP. Caso: AFP Reservas, 2015.
2. Planteamiento del problema:
Las antiguas gestiones de Recursos Humanos se guiaban por un planteamiento tradicional.
Esto lo vemos reflejado en la ideología de Porret (2014) quien afirma que “El
reclutamiento y selección, ha de concebirse como un proceso continuo que da fruto cada
vez que la organización tiene la necesidad de iniciar una selección y, en consecuencia,
cubrir un puesto de trabajo” (p.151). Es decir, era de más importancia para las empresas
cumplir con un enfoque burocrático, donde las capacidades del postulante no era el
objetivo principal, sino más bien, evitar detener los procesos de la entidad. Este
pensamiento se mantuvo por largo tiempo en la mente de los administradores de Recursos
Humanos. Entonces fue cuando se dieron cuenta que el desempeño no era el esperado, las
rotaciones aumentaban y las tareas se retrasaban por no poseer el personal adecuado para
sus puestos de trabajo.
En la actualidad, en un mercado tan competitivo de talentos es de interés para los
directivos captar un capital humano que agregue valor a su estrategia de negocio. Siendo
esto, el motor principal para llevar a cabo un efectivo proceso de reclutamiento y selección.
Gracias a esta necesidad, surge el subsistema con una visión basada en competencias,
43
donde el candidato es escogido no solo por sus conocimientos sino también por sus
habilidades y actitudes.
En la República Dominicana, distintas empresas utilizan métodos simples de evaluación y
de entrevistas, los cuales ofrecen poca información al profesional de la Gestión Humana
evitando que conozca a profundidad la persona preseleccionada. Lo que provoca la pronta
desvinculación y la baja productividad.
Es común ver en las empresas las mismas pruebas sin ningún tipo de variación, lo que
altera un resultado final debido a que el candidato ya conoce dichas pruebas por haberlas
tomado en más de una ocasión. El principal causante de esta problemática es la falta de
adaptación y personalización de las pruebas de acuerdo a los perfiles requeridos de las
empresas y sus valores.
Alles (2006) refiere que un método de selección que utilice modernas herramientas y
técnicas de reclutamiento y selección puede dar como resultado una mejora sustancial y un
impacto positivo a largo plazo. Basándonos en esto, la siguiente investigación trata de
encontrar los puntos de mejora en el proceso de reclutamiento y selección de AFP
Reservas, implementando herramientas ajustadas a su cultura laboral y a los perfiles
establecidos.
44
3- Objetivos de la investigación:
3. 1 Objetivo general.
Implementar herramientas basadas en competencias para enriquecer el proceso de
reclutamiento y selección.
3.2 Objetivos específicos:
Identificar los puntos de mejora del proceso de reclutamiento de AFP Reservas.
Recomendar las herramientas apropiadas para obtener más información sobre los
candidatos al momento de las evaluaciones, y escoger los mejores candidatos para
aumentar la productividad de la empresa.
Demostrar cómo puede lograrse reducir la rotación de personal, como consecuencia
de selección de candidatos que no posean las competencias necesarias para el
desempeño de sus funciones.
Presentar una propuesta formal de aplicación de herramientas basadas en
competencias para el proceso de Reclutamiento y Selección de AFP Reservas.
4. Justificación de la investigación:
4.1 Justificación teórica
Existen diferentes perspectivas en cuanto a la gestión humana y sus procesos.
Editorial Vértice (2008) plantea: “El anterior enfoque del reclutamiento hacía alusión casi
de forma exclusiva, a la función militar del término, entendiéndose este, como el proceso
de alistamiento de personas sobre las que se realiza todo tipo de pruebas clasificatorias”
(p.6). Esta práctica se mantiene en algunas organizaciones, donde al momento de evaluar
45
un candidato utilizan distintas pruebas que arrojan resultados muy generales, alejados de
las funciones que podría realizar el aspirante.
Es por esto que se rechaza dicho enfoque que solo se direccionan a que los puestos de
trabajo deben ser ocupados rápidamente, aplicando pruebas sencillas. Sin embargo
Ghiselli, McClelland, Wagner & Sternberg (citado por Blanco 2007) explican “Trabajar en
selección de personal bajo un enfoque de rasgos basados en psicometría, tratando de
explorar aptitudes, rasgos de personalidad, inteligencia o capacidades de los candidatos, no
permite pronosticar la eficacia de los mismos en un entorno laboral determinado”.
Así mismo Blanco (2007) afirma “el reclutamiento y selección tanto de candidatos internos
como externos a la organización, deberían relacionarse con la exploración y diagnóstico
de las competencias estratégicas y especificas exigidas para el puesto de trabajo” (p.149).
De acuerdo con esta premisa se realiza la siguiente investigación, a modo de aplicar en la
organización herramientas de evaluación que apoyen a la selección del candidato ideal.
4.2 Justificación Metodológica:
La información a suministrar se apoyara de Entrevistas y Pruebas.
Entrevistas: Se entrevistará a la Analista de Recursos Humanos de AFP Reservas, para
conocer sobre las evaluaciones que utilizan para reclutar candidatos.
Pruebas: Se aplicaran pruebas a 3 candidatos aspirantes al área de ventas, las cuales serán:
Batería PIC: Términos de Ventas, Números y Percepción.
Por competencias: MIL y DISC.
46
4.3 Justificación Práctica:
Se realiza esta investigación porque está demostrado que el reclutamiento y selección por
competencias presenta información más objetiva que otros métodos, asegurando la
captación de un personal competente.
Se entiende que un cambio de enfoque en las prácticas de reclutamiento y selección ofrece
innumerables ventajas como el aumento de los beneficios económicos, evita la pérdida de
tiempo, contribuye a la ejecución de los objetivo a largo plazo, y facilita la toma de
decisiones.
5. Tipo de investigación:
5.1 Descriptiva
Se ha determinado que el propósito de la investigación será aplicado. Luego de establecer
los conocimientos sobre el tema sugerido, y conocer las investigaciones existentes se
pueda llevar a cabo la aplicación de toda la información adquirida. La estrategia empleada
se basará en una investigación documental donde la recopilación del material se hará a
través de distintos documentos bibliográficos, dígase libros que aporten teorías y
definiciones al planteamiento. Así como también homografías, a modo de agregar los
datos más recientes y finalmente las fuentes archivistas de la empresa serán de apoyo para
fundamentar el planteamiento del problema.
Según el nivel del conocimiento la investigación será descriptiva, ya que se analizará a
profundidad la situación presentada, permitiendo conocer sus características principales y
sus atributos.
47
6. Marcos de referencia:
6.1 Marco teórico
La calidad de una organización está determinada en gran medida, por la calidad de las
personas que emplean (Robbins & Decenzo, 2002). La importancia del personal en la
organización ha generado el interés de expertos de estudiar a profundidad este tema, por lo
que han formado definiciones y conceptos en cuanto al departamento. Así como también
distintos nombres de acuerdo a su enfoque, pero la esencia de sus funciones es la misma.
6.2 Departamento de Recursos Humanos:
El departamento de recursos humanos es aquel que dirige, organiza, coordina, retribuye y
estudia las actividades de los trabajadores de una empresa (Lacalle, 2011).
6.3El actual desafío de la administración del capital Humano:
Las actividades de administración del capital humano contribuyen a mejorar la
productividad, mediante la identificación de formas óptimas para alcanzar los objetivos
de la organización, y de manera indirecta mediante el perfeccionamiento de la calidad de
vida laboral de los empleados. Es indudable que, en ocasiones los directivos de la empresa
deben lograr y mantener un delicado equilibrio entre los niveles de satisfacción de los
empleados y los resultados financieros de la organización (Werther, Davis & Guzmán.
2014). Justamente esto, es el principal reto del departamento de capital humano, formar el
equilibrio entre el bienestar de la empresa y del personal que la forma.
48
6.4 Objetivos del departamento
a) Cumplir los objetivos corporativos:
La administración del capital humano pretende, como objetivo básico, contribuir al éxito
de la empresa o corporación, por medio de su incidencia en la estrategia corporativa,
impulsar el uso óptimo del talento y contribuir con los resultados financieros, los valores
organizacionales y la cultura de la empresa. La administración del capital humano no es un
fin en sí mismo; es solo una manera de apoyar la labor de los directivos de la organización.
(Werther et al., 2014). Es decir su posición estratégica es dar soporte a la organización
para llevar a cabo las metas propuestas.
b) Proporcionar competitividad a la organización:
“Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la
fuerza de trabajo. Su función principal es conseguir que las fortalezas de las personas sean
más productivas para beneficio de los clientes, asociados y los empleados” (Chiavenato,
2009, p.11).
c) Proporcionar a la organización personas bien entrenadas:
Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la administración de recursos humanos es
contribuir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a
este objetivo. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso
(Chiavenato, 2009). Mantener el aprendizaje de los integrantes de la organización es
primordial, pero también, es relevante ingresar personal preparado y con la experiencia
49
necesaria para que la admisión a su puesto de trabajo sea de aporte y beneficio para la
compañía.
d) Administrar e impulsar el cambio:
Los profesionales de administración de recursos humanos deben saber cómo lidiar con los
cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se
multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías,
programas, procedimientos y soluciones (Chiavenato, 2009).
6.5 El departamento de Recursos Humanos está conformado por los siguientes
subsistemas:
Organización.
Reclutamiento y selección.
Entrenamiento e integración.
Compensación y beneficios.
Salud y riesgo laboral.
Relaciones laborales.
Evaluación.
Observando cómo es la estructura del departamento de Recursos Humanos, esta
investigación se enfocará en al subsistema de reclutamiento y selección. A continuación,
algunas definiciones de autores:
50
6.6 Reclutamiento y Selección:
La acción de reclutar, seleccionar y contratar personal representa una de las funciones que
reviste mayor importancia para el departamento de gestión humana, dentro de la estructura
ejecutiva de una empresa. Elegir la persona que se adaptará y trabajará en armonía con el
equipo que integra la empresa, requiere de técnicas y procedimientos que aseguren atraer
los talentos requeridos para un funcionamiento apropiado.4
a) Reclutamiento y selección:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos calificados para
ocupar puestos vacantes en la organización. El objetivo es optimizar la ejecución de la
misma, y mantenerla competitiva y rentable. Representa la primera fase del proceso y
requiere una planeación rigurosa.5
Para que la búsqueda de este nuevo trabajador sea efectiva, es fundamental tener analizado
y descrito el puesto que va ocupar. De este modo, sabremos a priori cuales son las
características, aptitudes y actitudes que debe tener el candidato idóneo para desempeñar
dicho puesto. Una vez que se tiene bien definido el perfil, se comienza la búsqueda y
reclutamiento del candidato adecuado (Montes & González, 2006).
Esta elección no está dirigida a la obtención del “mejor” candidato, entendiendo por este
el más dotado en términos generales, sino a la búsqueda del aspirante cuyas características
se adecuen más al perfil del puesto que se pretende cubrir. (Montes & González, 2006).
4 Escoto, A. (2005). Gestión Humana República Dominicana: Editora Amigo Del Hogar. 5 Escoto, A. (2005). Gestión Humana República Dominicana: Editora Amigo Del Hogar.
51
Analizando los diferentes conceptos se puede determinar la importancia de este proceso,
debido a que una buena selección de candidatos asegurará que las empresas efectúen sus
tareas adecuadamente, ahorren tiempo, dinero y que se acerquen más a sus objetivos,
logrando la diferenciación con otras empresas del mercado.
6.7Proceso de reclutamiento y selección:
El proceso consiste en los siguientes pasos (Dessler & Valera, 2011).
Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deberán
cubrirse.
Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos internos o
externos.
Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que
participen en la entrevista inicial de selección.
Usar diversas herramientas de selección como exámenes, verificación de
antecedentes y estudios médicos para identificar los candidatos viables.
Enviar uno o varios candidatos viables para el puesto del supervisor responsable del
trabajo.
Hacer a los candidatos una o más entrevistas de selección con el supervisor y otras
autoridades relevantes, con la finalidad de determinar a qué aspirante se le hará el
ofrecimiento real.
52
6.8 Fines del reclutamiento y selección:
Entre los fines perseguidos por el reclutamiento, pueden establecerse los siguientes
(Publicaciones Vértice, 2008).
Determinar las necesidades presentes y futuras de reclutamiento partiendo de los
datos obtenidos por la planificación de RR.HH y el análisis de puestos de trabajo.
Suministrar un número suficiente de personal cualificado a un mínimo coste para
atender a las necesidades de la organización.
Aumentar el éxito del proceso de selección.
Reducir el índice de rotación de la organización.
Mejorar la eficiencia de la empresa a corto y largo plazo.
6.9 Pruebas y selecciones:
Las pruebas son herramientas que facilitan al profesional de recursos humanos a conocer
más a fondo el candidato y verificar el grado de preparación presentado en la hoja de vida.
Existen innumerables métodos de medición de conocimientos y rasgos de la personalidad,
que van a depender del criterio del evaluador y del recurso de la organización.
Los empleadores utilizan evaluaciones para medir una amplia gama de atributos en los
candidatos, como las habilidades cognitiva (mentales), las habilidades motoras, físicas, la
personalidad, los intereses y la eficacia. (Dessler & Valera, 2011). Normalmente las
pruebas se utilizan para discriminar entre candidatos con experiencia en las labores del
puesto de referencia. (García, Hierro & Jiménez, 2001).
53
6.10 Tipos de prueba:
a) Pruebas de habilidades cognitiva:
Las pruebas de inteligencia, como las del CI (coeficiente intelectual), evalúan las
habilidades intelectuales generales, ya que solo no miden un solo rasgo, sino también una
gama de habilidades incluyendo la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la destreza
matemática. (Dessler & Valera, 2011).
b) Habilidades motoras y físicas:
Hay muchas habilidades motoras o físicas susceptibles de medición, como la destreza
digital, la fuerza, la destreza manual y el tiempo de reacción (Dessler & Valera, 2011).
c) Medición de la personalidad:
La motivación y las habilidades interpersonales, son también muy importantes. Las
pruebas de personalidad y de intereses se suelen utilizar para medir y predecir estos rasgos
intangibles.
Sin duda, las pruebas profesionales bien aplicadas y con plena conciencia de sus objetivos
de valoración, sirven como inmejorable instrumento discriminador entre candidatos,
aunque ciertamente no el único, ya que, según los parámetros que guían el proceso de
selección aquí expuesto, no hablamos de seleccionar profesionales para desarrollar trabajos
temporales y, además, siempre hay que tener en cuenta la integración del candidato en el
equipo de trabajo y en la organización (García et al., 2001).
54
6.11 Gestión por competencias
Levy- Leboyer (citado por Montes & González 2006) definen la gestión por competencias
como comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una situación determinada.
Las competencias se alimentan de la experiencia profesional. Son dinámicas, flexibles y
pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida. La competencia es sinónimo de desarrollo
(Montes & González, 2006).
El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas de
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto
de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/ o mercados distintos (Alles
2006).
Muchas organizaciones han adoptado estos modelos de competencias laborales, como
alternativa para alcanzar la optimalización de sus recursos a través de la capacitación y
educación del elemento humano y de esta manera poder adaptarse a los cambios constantes
en los diferentes mercados (Alles 2006).
Alles (2006) afirma que los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencias son:
- Definición (o revisión) de la visión y misión de la organización.
- Definiciones de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales
como específicas.
- Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos
55
- Asignación de competencias y grados a los diferentes puestos de la organización.
- Determinación de brechas para la competencias definidas por el modelo y las que poseen
los integrantes de la organización.
- Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias: Selección,
desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología. (p.25)
Apoyándonos en la gestión por competencias y aplicándolo al proceso de reclutamiento y
selección, se debe buscar candidatos que cuenten con las capacidades necesarias para la
función a desempeñar, y la mejor manera de confirmarlo es usando las técnicas de
evaluación adecuadas.
6.12 Beneficios de la gestión por competencias:
Los beneficios de la certificación de competencias laborales en las empresas promueven
una cultura de aprendizaje permanente donde se convierte en una característica
diferenciadora para la formación en el lugar de trabajo y facilitar el intercambio de
conocimientos, de esta manera los recursos humanos se buscan que sean competitivos con
los mercados internacionales. Por lo cual se mejoran los sistemas de reclutamiento y
selección de personal (...) 6
6Guangorena, A. G. S., Acosta, M. d. C. A., Casas, L. O. Z., & Rosales, M. J. (2014). LAS COMPETENCIAS LABORALES: ESTUDIO EXPLORATORIO EN EL SECTOR INDUSTRIAL DE LA COMARCA LAGUNERA/LABOR COMPETENCIES: AN EXPLORATORY STUDY IN THE INDUSTRIAL SECTOR IN THE COMARCA LAGUNERA. Paper presented at the , 9(2) 808-816. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/1551717108?accountid=151926. Recuperado en fecha 03.07.2015
56
7. Marco conceptual
a) Capital Humano:
Cantidad de conocimientos técnico y cualificaciones que posee la población trabajadora de
un país, procedente de la educación formal y de la formación en el trabajo (Porret, 2012)
b) Competencias:
Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (Alles, 2006).
c) Empresa
Se entiende como unidades técnico económicas por que transforman un conjunto de
recursos, mediante el uso de determinada tecnología, en un conjunto de productos y/o
servicios que tienen valor económico (Iborra, Dasí, Dolz & Ferrer, 2014).
d) Entrevista:
Es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que
más influencia tienen en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato (Alles,
2004).
e) Herramientas:
Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficiencia para la
resolución practica de un determinado problema o situación (Alles, 2012).
57
f) Organización:
Se define como un conjunto de personas, que con los medios o recursos adecuados,
funcionan mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un
fin determinando (Iborra et al., 2014).
g) Productividad:
Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal,
alcanzándolos exitosamente (Alles, 2004).
h) Reclutamiento:
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo (Alles, 2006).
i) Recursos Humanos:
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una
organización (Alles, 2012).
j) Selección:
Es el proceso de elección de una persona en particular en función de criterios
preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en
claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas
(Alles, 2006).
58
k) Subsistema:
Segmentos de un sistema, que por sí solo es coherente y que puede llegar a funcionar de
manera autónoma sin, por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra (Alles,
2012).
8. Marco espacial
Oficina de AFP Reservas ubicada en la Ave. Gustavo Mejía Ricart, esq. Manuel de Jesús
Troncoso, Piantini. Santo Domingo.
9. Marco temporal
Junio 2014 – Junio 2015
10. Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación:
10.1 Método a utilizar: Método de análisis.
Donde tomaremos como unidad de investigación el proceso de reclutamiento y selección
de personal de AFP Reservas, y se estudiara las herramientas actuales que se están
utilizando en este proceso para identificar sus oportunidades de mejoras.
10.2 Técnica a utilizar: La entrevista. Se realizaran entrevistas al personal de recursos
humanos, para entender a mayor profundidad el proceso actual de reclutamiento y
selección.
59
11. Índice tentativo de contenido
Agradecimiento
Resumen
Introducción
Capítulo I – Introducción de la empresa AFP Reservas
1.1 Misión
1.2 Visión
1.3 Historia
1.4 Valores
Capítulo II – Conceptos generales
2.1 Recursos Humanos
2.2 Reclutamiento
2.3 Selección
2.4 Competencia
2.5 Subsistema
2.6 Organización
Capítulo III – Herramientas de evaluación utilizadas en AFP Reservas
3.1 Definición de pruebas psicométricas
3.2 Pruebas utilizadas en AFP Reservas
3.3 Reporte de pruebas utilizadas en AFP Reservas
Capítulo IV – Propuesta de implementación de las pruebas en AFP Reservas
3.1 Descripción de la prueba MIL
3.2 Descripción de la prueba DISC
3.3 Correlación y reportes
3.4 Evaluación de candidatos con la propuesta planteada
60
12. Referencias de Informaciones Anteproyecto:
Alles, M. (2004). Elija al mejor, como entrevistar por competencias. Argentina:
Granica.
Alles, M. (2006). Desempeño por competencias: evaluación de 360º. Buenos Aires,
Argentina: Granica.
Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
competencias. Buenos Aires, Argentina: Granica S. A.
Alles, M. (2012). Diccionario de términos: Recursos Humanos. Buenos Aires, Argentina.
Granica
Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. México, D.F: McGraw-Hill
Education.
Dessler, G. & Valera, R. (2011). Administración de Recursos Humanos. Enfoque
Latinoamericano. México: Pearson.
Escoto, A. (2005). Gestión Humana. República Dominicana: Amigo del Hogar.
García, M., Hierro, E. & Jiménez, J.J. (2001). Selección de Personal: Sistema
Integrado. Madrid, España: ESIC Editorial.
Guangorena, A. G. S., Acosta, M. d. C. A., Casas, L. O. Z., & Rosales, M. J. (2014). Las
competencias laborales: estudio exploratorio en el sector industrial de la comarca
lagunera/labor competencies: an exploratory study in the industrial SECTOR IN THE
COMARCA LAGUNERA. 9(2) 808-816. Recuperado de
http://search.proquest.com/docview/1551717108?accountid=151926. Consultado en fecha:
3.07.2015
61
Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de
empresas: Conceptos y habilidades directivas. Madrid, España: Paraninfo, S.A.
Lacalle, G. (2011). Operaciones Administrativas de Recursos Humanos. España: EDITEX.
Montes, M. J. & González, P. (2006). Selección de Personal. La Búsqueda del
Candidato Adecuado. España: Ideas propias Editorial, S. L.
Porret, M. (2012). Gestión de personas: Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones. Madrid, España: ESIC.
Porret, M. (2014). Gestión de personas, Manual para la gestión del capital humano
en las organizaciones. Alarcón, Madrid: ESIC.
Publicaciones Vértice. (2008). Selección de Personal. Recuperado de
https://books.google.com.do/books?id=OolIgbsxUs4C&printsec=frontcover&dq=s
eleccion+laboral&hl=es419&sa=X&ei=H5R0VZlAjbWhBLKjg4AC&ved=0CCkQ
6AEwAg#v=onepage&q=seleccion%20laboral&f=false. Consultado en fecha
03.07.2015
Robbins, S. P. & Decenzo, D. A. (2002). Fundamentos de Administración.
Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.
Werther, W. B. Guzman, M. P. & Davis, K. (2014). Administración de Recursos
Humanos. Gestión del Capital Humano. México, D.F: McGraw-Hill Education.
62
7.2 Anexo 2: Entrevista
Entrevista realizada a la Sra. Mara Rodríguez – Analista de Recursos Humanos en la
empresa AFP Reservas:
1. ¿Qué cantidad de empleados posee AFP Reservas?
214
2. ¿Cuál departamento posee la mayor cantidad de empleados?
Comercialización.
3. ¿Cuál es el departamento con mayor ingreso de personal en la empresa?
Comercialización.
4. ¿Cuál es la posición de mayor reclutamiento personal en la empresa?
Promotor de pensiones.
5. ¿Cuántos empleados contratan por mes aproximadamente?
10
6. ¿Qué es lo más difícil en el proceso de selección de personal?
Encontrar los candidatos con los perfiles adecuados para cada posición, especialmente
cuando se busca un perfil con mucho requerimiento.
7. ¿Qué tiempo tarda el departamento de Recursos Humanos en ingresar un
nuevo empleado en la empresa?
Aproximadamente un mes, todo depende del nivel de la posición.
63
8. ¿Cuáles pruebas utiliza el departamento de Recursos Humanos para el
proceso de reclutamiento y selección de personal y cuál es la función de cada
una?
TACPB
WONDORLI
Razonamiento
Palabras
BTA
IPB
16 FP
Prueba de Dominós
64
7.3 Anexo 3: Pruebas
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
