UNIVERSIDAD VERACRUZANAFacultad de Contaduría y Administración

“CÁLCULO DEL COEFICIENTE EMOCIONAL EN DIRECTIVOS DE

AGENCIAS AUTOMOTRICES DE LA CIUDAD DE XALAPA, VERACRUZ”

T E S I N A

Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:

María Teresa Piñero Pastrana

Asesor:M.A. Héctor Manuel Villanueva

Lendechy

Cuerpo Académico:Análisis del cambio en las medianas y

pequeñas organizaciones

Xalapa-Enríquez, Veracruz Febrero 2009

UNIVERSIDAD VERACRUZANAFacultad de Contaduría y Administración

“CÁLCULO DEL COEFICIENTE EMOCIONAL EN DIRECTIVOS DE

AGENCIAS AUTOMOTRICES DE LA CIUDAD DE XALAPA, VERACRUZ”

T E S I N A

Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:

María Teresa Piñero Pastrana

Asesor:M.A. Héctor Manuel Villanueva

Lendechy

Cuerpo Académico:Análisis del cambio en las medianas y

pequeñas organizaciones

Xalapa-Enríquez, Veracruz Febrero 2009

i

La gente que me gusta.

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos

tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables.

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a éstos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

-Mario Benedetti

ii

DEDICATORIAS

A Dios:

Por darme la oportunidad de ver un sueño más convertido en realidad y darme la familia que tengo.

A Mis Papás Tere y Javier:

Por su apoyo incondicional, confianza, fé y por quererme tanto.

A Mi Hermana Marisa:

Por siempre estar conmigo y darme ánimo para seguir adelante.

iii

AGRADECIMIENTOS

A Mi Asesor:

M.A. Héctor Manuel Villanueva Lendechy

A Mis Sinodales:

L.A.E. María Cristina Sosa Sánchez

L.A.E. Alfonso Daniel Rello Amezcua

A Mis Amigos:

Gracias por estar ahí.

A Mis Compañeros y Amigos de la Facultad:

Ceci, Lili, Enrique, Edgar, Paco, Mónica, Pepe, Rafa, Karla, Betty, Lucy, Alex, José Alejandro, Pepe C., Zule, Ivo y Roberto.

Y un agradecimiento muy especial a los Gerentes de las diferentes Agencias Automotrices que me abrieron las puertas y permitieron realizar este trabajo de investigación:

Ing. Luis Antonio Benítez Obeso:

Nissan, Shinyu Automotriz, S.A. de C.V., Toyota, Samurai Motors Xalapa, S. de R.L. de C.V., y Seat, Autos Globales S.A. de C.V.

Lic. Jorge Barron Ballesteros:

Chrysler y Mitsubishi, Sábalo de Xalapa, S.A. de C.V.

Lic. Omar Segura Melgarejo:

Renault Xalapa S.A. de C.V.

iv

INDICE

RESUMEN…………………………………………………………………………..INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………

12

Capítulo I La Inteligencia Emocional…………………………………………….1.1Antecedentes……………………………………………………………......

1.1.1 Aristóteles……………………………………………………………1.1.2 William James……………………………………………………….

1.2Las Inteligencias Múltiples…………………………………………………1.3Definición…………………………………………………………………….1.4Las cinco esferas emocionales de acuerdo a Daniel Goleman………

1.4.1 Autodominio…………………………………………………………1.4.2 Autocontrol…………………………………………………………..1.4.3 Motivación……………………………………………………………1.4.4 Empatía………………………………………………………………1.4.5 Habilidades Sociales………………………………………………

Capítulo II Instrumentos para Medir la Inteligencia Emocional en Directivos2.1Instrumento para calcular las esferas emocionales de acuerdo

Schutte, Malouff, Hall, Hagerty, Cooper, Golden y Dornheim……….2.1.1 Escala para valorar la IE……………………………………………

2.1.1.1 Interpretación……………………………………………….2.2Instrumento para calcular el coeficiente emocional de acuerdo a

Robert Cooper y Ayman Sawaf…………………………………………..2.2.1 Cuestionario para obtener Cuadro de CE………………………

2.2.1.1 Interpretación de Resultados del Cuadro de CoeficienteEmocional……………………………………………………

2.2.1.1.1 Los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional……2.2.1.1.2 Escalas dentro del Cuadro de CE…………………….

Capítulo III Cálculo del coeficiente emocional en directivos de agencias automotrices de la Ciudad de Xalapa, Veracruz………………………………..

3.1Selección del Instrumento………………………………………………….3.2Determinación de la Muestra………………………………………………3.3Selección de Candidatos………………………………………………….3.4Aplicación del Instrumento………………………………………………

3.5Recopilación de Información y Análisis de Resultados………………3.5.1 Recopilación de Información………………………………………3.5.2 Análisis de Resultados……………………………………………

3.6Informe Final…………………………………………………………………

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3.7Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva…………………………3.7.1 Primer Hábito: Sea Proactivo. Principios de la Visión Personal.3.7.2 Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente. Principios de

Liderazgo Personal…………………………………………………3.7.3 Tercer Hábito: Establezca Primero lo Primero. Principios de

Administración Personal……………………………………………3.7.4 Cuarto Hábito: Pensar en Ganar/Ganar. Principios de

Liderazgo Interpersonal…………………………………………….3.7.5 Quinto Hábito: Procure primero comprender, y después ser

comprendido. Principios de Comunicación Empática………3.7.6 Sexto Hábito: La Sinergia. Principios de Cooperación Creativa.3.7.7 Séptimo Hábito: Afile la sierra. Principios de Autorrenovación

Equilibrada…………………………………………………………3.8 El 8vo. Hábito de la Gente Altamente Efectiva: De la Efectividad a la

Grandeza……………………………………………………………………

168170

174

179

186

192197

203

208

CONCLUSIONES…………………………………………………………………..FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………ANEXOS……………………………………………………………………………..

210214215

1

RESUMEN

dispondremos para aprender las habilidades prácticas, es decir, la combinación de

destreza y experiencia en nuestras habilidades y capacidades técnicas utilizadas

en el desarrollo de nuestra vida cotidiana, basadas en el autodominio o la

conciencia de uno mismo, el autocontrol, la motivación, la empatía o conciencia

de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás, y las

habilidades sociales o capacidad de relación.

cognitivas y los trabajadores estrella poseen ambas.

El cálculo del coeficiente emocional propuesto por Robert Cooper y Ayman

Sawaf (“La Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las

organizaciones”,1997), nos da un enfoque más detallado de las competencias

emocionales del individuo y cuál es su nivel de destreza.

El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional, no garantiza que la

persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el

mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para

desarrollarlas.

La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que

INTRODUCCIÓN

3

El nivel académico, la posición social, la capacidad económica, la cultura

regional, las creencias espirituales y nivel de ejercicio del poder, entre otros

factores, determinan la enorme diversidad humana expresada en las múltiples

diferencias individuales. Somos iguales, pero somos diferentes a la vez, somos

semejantes, mas no iguales porque cada persona es diferente en su forma de ser,

la manera en que se adapta a cierto ambiente y su capacidad de respuesta a

situaciones difíciles.

Enfocándose al comportamiento del ser humano como objeto de estudio, a

lo largo del tiempo y de grandes esfuerzos para su comprensión, nos demuestra

que la diferencia del ser humano con el resto de las especies vivientes es la

conciencia de sí mismo y de su capacidad de transformación.

Se dice que el factor más importante dentro de una empresa es la fuerza de

trabajo, por esta razón es muy importante estudiar el comportamiento individual y

la forma en la que se relacionan los individuos con sus compañeros de trabajo, ya

que de esto depende la colaboración y armonía en el ambiente de trabajo, así

como el éxito o fracaso de una organización.

Daniel Goleman en su obra “La inteligencia emocional en la empresa”

(2007) propone la teoría de la inteligencia emocional. Esta teoría rompe los

esquemas típicos que indican que el intelecto solo se puede determinar mediante

herramientas académicas y explica que el éxito de una persona no depende

solamente de su coeficiente intelectual o de sus estudios académicos, sino

también de la inteligencia emocional, que es la capacidad de reconocer los

sentimientos propios y los de los demás, para así manejar bien las emociones y

tener relaciones más productivas con quienes nos rodean, siendo aplicables en

muchos aspectos de nuestra vida cotidiana como el trabajo, la familia, la vida en

pareja, nuestro círculo de amigos y la escuela entre otras.

4

Por ésta razón, las personas consideradas “expertas emocionalmente”

pueden tener más éxito a lo largo de su vida que las que tienen un mayor

coeficiente intelectual, ya que pueden entender las emociones de los demás y

utilizarlas a su favor. Por varios años se ha pensado que el Coeficiente Intelectual

es la medida más representativa para determinar quién podrá ser exitoso en el

futuro pero, en realidad, lo que determina esto es la capacidad para enfrentar retos

y problemas de la vida, saber cómo tratar adecuadamente con la gente para así

poder entrar a grupos sociales determinados, incluso el éxito se ve alcanzado a

veces por mera suerte. Es por ello que las pruebas de intelecto son relativamente

incapaces de darnos algún resultado significativo. La enseñanza ofrecida en las

escuelas no nos proporciona armas para defendernos ante situaciones reales y

comunes que nos presenta la vida, ni cómo controlarnos cuando nuestras

emociones aplastan nuestra razón.

Nuestros impulsos emocionales deben ser comprendidos para así

controlarlos, y poder tener mejores tomas de decisiones con el objetivo de

desarrollarnos adecuadamente en la vida, así como mejorar nuestras relaciones

tanto personales como laborales.

Las relaciones entre las personas muchas veces son difíciles de manejar,

ya que puede ser que haya desacuerdos entre ellas ya sea como por ejemplo su

ideología política o su creencia religiosa y esto dentro de una empresa puede

generar problemas ya que cada individuo es pieza fundamental dentro del equipo.

Cuando dos personas se encuentran en desacuerdo y tienen que trabajar juntas,

la tensión puede crecer al punto de que se llegue a conflictos mayores como a

negarse a prestar ayuda al compañero, egoísmo, envidias, faltas al respeto,

habladurías, etc., infinidad de problemas que hacen que el ambiente de trabajo no

sea agradable ni para ellos ni para las personas que las rodean, por esta razón

debemos tener una mayor educación emocional, es decir, debemos aprender a

manejar nuestras emociones, para así lograr fomentar el respeto y mejorar

nuestras relaciones en el trabajo en equipo.

5

Robert Cooper y Ayman Sawaf en su obra “La Inteligencia Emocional

Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones” (1997), proponen un instrumento

para el cálculo de la inteligencia emocional basado en su teoría de los cuatro

pilares y sus veintiún escalas, en donde nos muestra como resultado la zona de

rendimiento en la que se encuentran los individuos dentro del cuadro de

coeficiente emocional.

El cuadro de coeficiente emocional es una guía que será útil en la

exploración de la inteligencia emocional de cada individuo, en donde se muestran

sus aptitudes y vulnerabilidades personales de rendimiento para identificar

patrones individuales e interpersonales de éxito.

El instrumento para el cálculo del coeficiente emocional es estadísticamente

confiable ya que ha sido aplicado en miles de directivos y profesionistas en

empresas de servicios, manufactura y tecnología en Estados Unidos y Canadá,

así como variaciones y adaptaciones de este instrumento en otros países como en

la Unión Europea, Reino Unido, Japón y en otros países del mundo.

Esta investigación surgió la inquietud que representa para mí el tema de

inteligencia emocional y su aplicación en muchos aspectos de nuestra vida,

especialmente en el campo laboral. La repercusión de la inteligencia emocional

para la contratación de personal, conservación del empleo y promoción dentro de

una empresa, actualmente es más palpable y representa un área de oportunidad

para todos, que podemos y debemos desarrollar para mejorar notablemente no

solo en el trabajo, sino también en nuestra vida personal. El haber escogido

agencias automotrices se debió a que he tenido un contacto desde hace varios

años con el ramo automotriz por razones familiares y laborales, y son empresas

que poseen por lo menos tres diferentes áreas de dirección: Ventas,

Administración y Taller o Post-Venta. De los resultados obtenidos dónde se

analizaron puestos de mando altos y puestos de mando medios a dentro de las

diferentes agencias automotrices de la ciudad de Xalapa, Veracruz, que me

6

brindaron su apoyo al abrirme la puertas de la empresa y permitirme aplicar los

cuestionarios fueron muy interesantes, se observó la variación de los resultados

conforme a el sexo y puesto de las personas encuestadas.

CAPÍTULO I:

INTELIGENCIA EMOCIONAL

8

1.1Antecedentes

Todos los seres humanos son similares en anatomía y fisiología, la forma

en la que cada individuo se comporta, su reacción ante alguna situación, sus

gustos, sus creencias, carácter, temperamento, ideales, necesidades, metas y

sobre todo sus emociones son lo que distinguen a un ser humano de otro.

Cuando experimentamos una emoción siempre están presentes las

reacciones y sensaciones fisiológicas, cuando nos enojamos podemos llegar a

sentir “calor”, aumento en las palpitaciones, zumbido en los oídos o en cambio

cuando estamos angustiados podemos sentir cómo si nos faltara el aire y cuando

estamos contentos o de buen humor podemos percibir una sensación de bienestar

y realización. Por ésta razón muchas de las teorías modernas se basan en la

perspectiva de que la emoción posee dos elementos: el fisiológico y el

cognoscitivo, qué es el del plano conceptual y de las creencias.

La pregunta, ¿Qué es una emoción?, es y ha sido siempre objeto de

estudio en disciplinas como son filosofía y psicología.

Desde los antiguos griegos, hace 2 500 años, ya se debatía el porqué de

las emociones, qué eran y cómo se originaban, Aristóteles en su Retórica ya

exponía una teoría acerca de la emoción que aún se debate frente a la teoría

moderna expuesta aproximadamente hace 100 años por William James, filósofo y

psicólogo norteamericano.

9

1.1.1 Aristóteles

Aristóteles, indiscutiblemente uno de los más grandes filósofos en la

historia, trata el tema de las emociones en tres obras importantes: La Retórica,

Sobre el Alma y Ética Nicomaquea. En estas obras Aristóteles propone los

componentes de la emoción, la comprensión de ésta y el control que se puede

hacer sobre las emociones y es sorprendente lo mucho que se acerca a las

definiciones actuales de Inteligencia Emocional, tanto que se podría decir que las

teorías actuales están basadas en el pensamiento aristotélico, ya que expresa que

la emoción no está separada del alma y por ello se manifiesta tanto corporal como

racionalmente, es decir, que las creencias, movimientos corporales y cambios

fisiológicos son elementos inseparables de la emoción.

Posteriormente, algunas teorías de diferentes vertientes que fueron

formuladas en torno a la emoción en las que unas expresan a la emoción como

una manifestación exclusivamente fisiológica y otras como una expresión de

nuestra razón, se ven integradas al final con la teoría aristotélica.

Aristóteles, en su obra Retórica define a la emoción “…como aquello que

hace que la condición de una persona se transforme a tal grado que su juicio

quede afectado, y algo que va acompañado de placer y dolor. Los ejemplos

incluyen la cólera, la lástima, el temor y otras semejantes, así como sus opuestas.”

(Calhoun y Solomon, 1996).

En Sobre el Alma, Aristóteles escribió “¿Acaso las condiciones del alma

pertenecen al cuerpo, o hay alguna que pertenece sólo al alma? Aquí

encontraremos esta dificultad, que no puede evitarse ni tratarse fácilmente. Parece

ser que la mayoría de las condiciones del alma - cólera, valor, deseo y cualquier

sensación – no actúan ni son activadas sin el cuerpo. El acto de pensar

probablemente pertenece al alma únicamente, pero incluso sí este pensamiento

resulta ser algún tipo de imaginación o estar conectado a la imaginación, entonces

también puede pertenecer al cuerpo al igual que el alma. Si cualquier aspecto de

lo que hace el alma o de lo que se le hace al alma pertenece únicamente,

10

entonces el alma se puede identificar individualmente, pero sí éstos no pertenecen

al alma únicamente, no se le puede identificar individualmente… No podemos

separar el alma sí ésta necesita estar conectada por el cuerpo. Aparentemente

todas las condiciones del alma están conectadas con el cuerpo, incluyendo

cólera, gentileza, temor, lástima, valor, para no mencionar gozo, amor y odio,

porque el cuerpo es afectado por cada una de éstas. Prueba de ello se encuentra

en que no somos provocados a la cólera o al temor después de encontrar un

estímulo abiertamente poderoso, aunque otras veces somos provocados por

estímulos pequeños e insignificantes…”. (Calhoun y Solomon, 1996).

En su obra Ética Nicomaquea, escribe sobre el control de la cólera: “… y es

que no es una tarea fácil delinear cómo, con quién, con qué y por cuánto tiempo

debe uno enojarse, ni en qué punto la cólera justificable se vuelve injustificable. Al

que se inclina un poco hacia el exceso o la carencia de cólera no podemos

culparlo; a veces alabamos al que está insoportablemente enojado diciendo que

es un hombre apto para el liderazgo. No es fácil especificar hasta dónde tiene uno

que inclinarse antes de no ser ya digno de alabanza. Los criterios dependen de las

circunstancias y de cómo las percibimos. Por otro lado hay una cosa evidente: la

tendencia intermedia es digan de alabanza, aquella en que la gente se enoja con

las personas y las cosas que debe, en la forma que debe, por el tiempo debido,

etcétera; la tendencia excesiva así como la tendencia a carecer de cólera merecen

culparse proporcionalmente a su magnitud. Sin duda, debemos quedarnos en la

tendencia intermedia.” (Calhoun y Solomon, 1996).

Las dos grandes aportaciones de Aristóteles fueron: la primera en la que no

se hace distinción entre el alma y el cuerpo, y expone que el cuerpo sólo es el

medio para expresar la reacción cognoscitiva de un evento, positivo o negativo, a

partir de las creencias e interpretaciones de la realidad o percepciones, que

conlleva una reacción fisiológica. La segunda aportación hace hincapié en el

control de las emociones, y de cómo el individuo que se encuentra dentro de los

11

“límites normales” de cólera es el que debe ser reconocido, ya que él es el que

demuestra un equilibrio, difícil encontrar, y sabe cómo manejarse dentro de la

situación en la que se encuentra, reaccionando de acuerdo a sus creencias y

percepciones, sin dejarse llevar por las personas que lo rodean.

1.1.2 William James

William James, psicólogo y filósofo norteamericano, es considerado como

una de las figuras centrales del Pragmatismo. En su obra The Emotions,

menciona: “Mi tesis, por el contrario, es que los cambios corporales siguen

directamente a la percepción del hecho existente, y que nuestro sentimiento de

esos cambios a medida que ocurren es la emoción. El sentido común nos dice

que, cuando perdemos nuestra fortuna sentimos pesar y lloramos, cuando sale al

paso un oso sentimos miedo y corremos; cuando un rival nos insulta, nos

enojamos y lo golpeamos. La hipótesis que defiendo aquí dice que éste orden de

secuencia es incorrecto, que un estado mental no es inducido inmediatamente por

el otro, que las manifestaciones corporales se deben interponer primero, y que es

más racional decir que sentimos pesar porque lloramos, sentimos cólera porque

golpeamos, miedo porque temblamos, y no que lloramos, golpeamos o temblamos

porque tenemos pesar, cólera o temor, cualquiera que sea el caso. Sin estos

estados corporales que siguen a la percepción, esta última sería puramente

cognitiva en su forma, pálida, incolora y desprovista de calor emocional. Entonces

veríamos al oso y consideraríamos que es mejor correr, recibiríamos insultos y

pensaríamos que lo indicado es golpear, pero no podríamos sentirnos asustados o

enojados.”.

Por esta razón, para James, la emoción es una reacción fisiológica del

cuerpo a ciertos estímulos, la cual se produce independientemente de creencias o

procesos racionales previos, es decir, para él la reacción fisiológica del organismo

es la emoción en sí y no la interpretación racional que hagamos de ella, ni

tampoco se piensa en la emoción y después se siente. Finalmente añade:

12

“…Regresemos a nuestro punto de partida, la fisiología del cerebro. Si suponemos

que su corteza contiene centros para la percepción de cambios en cada órgano

sensorial, en cada proporción de la piel, en cada músculo, cada articulación, y

cada víscera, y que no contiene absolutamente nada más, de todos modos

tenemos un esquema perfectamente capaz de representar el proceso de las

emociones. Un objeto cae frente a un órgano sensorial y es percibido por el centro

cortical apropiado; o bien éste último, excitado de alguna otra forma, da una idea

del mismo objeto. Con la rapidez de un rayo, las corrientes reflejas pasan a través

de sus canales preordenados, modifican la condición del músculo, la piel y la

víscera; y estas modificaciones, percibidas como el objeto original en otras tantas

porciones específicas de la corteza, se combinan con ella en la conciencia y la

transforman de un objeto simplemente captado en un objeto sentido

emocionalmente.”.

La teoría de James fue detractada por no lograr responder a los

cuestionamientos: ¿Cómo es que el individuo puede reaccionar de diversas

maneras ante el mismo estímulo, en diferentes periodos de tiempo?, ¿Acaso no

debería responder de la misma manera siempre, ya que su cuerpo sigue siendo el

mismo?, entre otros, ya que solo destacaba en ella el aspecto fisiológico de la

emoción y la desprovee de cualquier parte cognitiva, sin interpretación ni

percepción, el comportamiento como una simple reacción. A pesar de esto sus

teorías siguen siendo de gran interés dentro de las teorías de la emoción

modernas.

Si anteponemos la teoría de William James frente a la teoría de Aristóteles

encontramos que en la teoría Jamesiana la emoción es una reacción fisiológica

con un acompañamiento sensorial: el sentimiento, mientras que la teoría

Aristotélica expone que la emoción es una forma más o menos inteligente de

percibir una situación que va dominada por un deseo y es expresada por el

cuerpo.

Los psicólogos Stanley Schachter y Jerome E. Singer (1962), se basan en

la teoría Jamesiana de los dos componentes de la emoción, y dicen que la

13

emoción es una reacción fisiológica así como también es una actividad

cognoscitiva en la que se identifica como cierto tipo de emoción y que abarca un

conocimiento apropiado de las circunstancias.

La filosofía presta mayor atención al lado cognoscitivo de la emoción, la

conexión que existe entre la emoción y las creencias, por ejemplo dentro de una

reunión social nos sentimos avergonzados, ya sea por no ir vestidos

adecuadamente o por tropezar, para nosotros la situación es incómoda, mientras

que para los que están a nuestro alrededor no. Otro ejemplo palpable es cuando

estamos enamorados, el ser amado es lo máximo, no le vemos ni un solo defecto

y para nosotros tiene todos los atributos del mundo. Por ésta razón ciertas

emociones pueden causar ciertas creencias, como los celos pueden hacer a una

persona suspicaz.

Aunque las emociones se encuentran en nuestro interior su estudio no

puede limitarse a nuestros aspectos internos como psicológicos y fisiológicos, ya

que las emociones también tienen un aspecto externo que es la expresión de

conducta.

Muchos estudiosos de psicología y filosofía se han dado a la tarea de definir

lo qué es la emoción, de éstos se han divido las teorías según su punto de partida,

en cinco enfoques importantes dentro de su análisis, como lo son el de la

sensación, el fisiológico, el conductual, el evaluativo y el cognoscitivo, cada uno de

ellos resaltando diferentes componentes. La teoría de la sensación y la teoría

fisiológica se enfocan en el sentimiento real que provoca la emoción, mientras que

la teoría conductual nos habla de las conductas distintivas de las diferentes

emociones, así también en la teoría evaluativa hace una comparación entre las

actitudes en pro y en contra de las emociones y por último la teoría cognoscitiva

que habla sobre la conexión entre las emociones y las creencias.

El interés en el estudio de las emociones surge del intento por comprender

el papel tan importante que juegan o deben jugar dentro de nuestra vida cotidiana

y práctica.

14

Aunque el estudio y el análisis de la condición humana se remontan a los

tiempos de los antiguos griegos, actualmente se sigue haciendo hincapié en la

existencia e importancia de los poderes mentales, estas capacidades también

llamadas racionalidad, inteligencia o despliegue de la mente.

A través de los siglos se ha debatido si es propio dividir el intelecto en

partes, por lo que hay autores que afirman que el intelecto es una sola capacidad,

inviolable y qué es característica de todos los seres humanos por lo que cada uno

nace con un determinado grado de inteligencia o coeficiente intelectual; mientras

que hay otros autores que afirman que el intelecto es el conjunto de habilidades

mentales primarias, sin ninguna conexión entre éstas.

1.2 Las Inteligencias Múltiples

Howard Gardner en su obra “Estructuras de la Mente: La teoría de las

múltiples inteligencias” (1982), afirma que existen varias competencias

intelectuales humanas relativamente autónomas llamadas “Inteligencias

Humanas”, siendo éstas las estructuras de la mente. Dice que aún no se ha

establecido satisfactoriamente la naturaleza y alcance exactos de cada

“estructura” intelectual, así como tampoco el número preciso de éstas, pero que al

menos no puede negar existen algunas inteligencias que son relativamente

independientes entre sí, y que los individuos como las culturas pueden amoldar y

combinar de múltiples maneras adaptándose a su medio ambiente.

Para elaborar su teoría sobre las inteligencias múltiples, Gardner (1982) ha

revisado trabajos y fuentes no relacionadas entre sí como son estudios de

prodigios, de individuos talentosos, pacientes con lesiones cerebrales, niños

normales, adultos normales, expertos en diferentes líneas de trabajo e

individuos de diversas culturas.

15

En nuestra vida cotidiana, las inteligencias múltiples operan en armonía de

tal modo que su autonomía puede ser invisible, de ésta manera podemos decir

que las inteligencias múltiples individuales dan pauta a nuestra forma de conducta,

a nuestros gustos, necesidades, emociones es decir, a definir nuestra

personalidad.

Si bien, posterior a lo que se pensaba hace años, aunque el coeficiente

intelectual es aquel que define nuestro desempeño académico, no es aquel que

define nuestra capacidad de éxito o fracaso en lo que queramos emprender en

nuestra vida, esa es tarea de nuestro coeficiente emocional que parte de las

inteligencias múltiples.

Gardner (1982) propone las siguientes como las inteligencias múltiples:

1. La Inteligencia Lingüística. Es la capacidad de usar las palabras de

manera efectiva, ya sea en forma oral o escrita. Esta inteligencia se

caracteriza por la gran habilidad en el uso de la sintaxis, la fonética, la

semántica y los usos pragmáticos del lenguaje como son la retórica, la

mnemónica, la explicación y el metalenguaje. Una persona que tiene un

alto grado de ésta inteligencia es aquella que destaca en lectura,

narración de historias, memorización, jugar con rimas y con

trabalenguas, le gusta mucho hablar y además aprende con facilidad

otros idiomas. Éste tipo de personas aprende mejor leyendo,

escuchando y viendo palabras, así como también hablando, escribiendo,

discutiendo y debatiendo. Los escritores, poetas, periodistas, oradores,

líderes políticos, traductores e intérpretes son un claro ejemplo de

personas con un alto grado de Inteligencia Lingüística.

2. La Inteligencia Musical. Es la capacidad de percibir, desglosar,

transformar y expresar las diferentes formas musicales, así como

comprender su composición y complejidad. La característica específica

16

de ésta inteligencia es la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre que son

los elementos básicos de una melodía. La persona que posee la

inteligencia musical sobresale en cantar, reconocer sonidos, recordar

melodías y ritmo, le gusta tararear, se le facilita tocar un instrumento, le

gusta escuchar música, llevar el compás golpeando con el pie o

sacudiendo algún objeto rítmicamente, leer partituras y tocar un

instrumento a la vez, así como también posee gran habilidad en

desglosar cada componente de una melodía, como por ejemplo el

oyente puede reproducir en un instrumento lo que ésta oyendo. Estas

personas aprenden mejor por medio del seguimiento de un ritmo y

melodías, leyendo partituras, cantando y escuchando música. Un

ejemplo claro de ésta inteligencia se encuentra en compositores,

directores de orquesta, críticos musicales, músicos, luthiers y oyentes

sensibles.

3. La Inteligencia Lógico-matemática. Es la capacidad para usar los

números de forma efectiva y de razonar adecuadamente. En ésta

inteligencia destaca la sensibilidad a los esquemas y cualquier relación

lógica, así como las afirmaciones y las proposiciones, las funciones y

otros procesos de abstracción relacionadas. Las personas con un alto

nivel de ésta inteligencia son aquellas que se acercan a los cálculos

numéricos, estadísticas y presupuestos con entusiasmo y destacan en

matemáticas, razonamiento, lógica, resolución de problemas, les gusta

resolver problemas matemáticos y lingüísticos, pueden realizar

operaciones matemáticas complejas y tienen gran facilidad para ello,

son personas que les gusta cuestionar, trabajar con números, así como

también les gusta experimentar, y pueden razonar de forma deductiva e

inductiva, relacionar conceptos, operar con conceptos abstractos como

lo son números y que por lo tanto representen objetos concretos, por lo

tanto son capaces de utilizar el pensamiento abstracto utilizando la

lógica y los números para establecer relaciones entre distintos datos.

17

Aprenden mejor usando pautas y relaciones, clasificando, trabajando

con lo abstracto. Las personas que demuestran un grado alto en la

Inteligencia Lógico-Matemática son aquellas que son científicos,

matemáticos, contadores, ingenieros, analistas de sistemas,

economistas y estadísticos.

4. La Inteligencia Espacial. Es la capacidad que tiene una persona de

pensar en tres dimensiones. Ésta inteligencia tiene la característica de

permitirnos percibir imágenes tanto externas como internas y

recrearlas, transformarlas o modificarlas, así como también recorrer el

espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar

información gráfica, les gusta hacer mapas conceptuales y mentales y

entienden los planos y los croquis.

Es una cualidad visible principalmente en los pilotos, marinos,

escultores, pintores y arquitectos.

5. La Inteligencia Cinestésico-corporal. Es la capacidad para usar todo el

cuerpo en la expresión de ideas y sentimientos, así como también la

facilidad en el uso de las manos para transformar y crear elementos.

Dentro de las habilidades características de ésta inteligencia se incluyen

coordinación, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como

así también la capacidad cinestésica y la percepción de medidas y

volúmenes. Les gusta moverse, tocar y hablar, así como utilizar el

lenguaje corporal y para ellos es más fácil aprender procesando la

información a través de sensaciones corporales, les gustan las

actividades deportivas, la danza, la expresión corporal y también

trabajos manuales con materiales concretos. Ésta inteligencia se

manifiesta principalmente en atletas, bailarines, cirujanos y artesanos.

6. La Inteligencia Naturalista. Es la capacidad de distinguir, clasificar y

utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas.

18

Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Las habilidades de

ésta inteligencia son observación, experimentación, reflexión y

cuestionamiento de nuestro entorno, así como también les gusta

participar en la naturaleza y explorar seres vivientes como animales y

plantas, investigar las características del mundo natural y también el

hecho por el hombre. Las personas que poseen un alto nivel de la

Inteligencia Naturalista por lo general son gente de campo, botánicos,

cazadores, ecologistas y paisajistas.

7. Las Inteligencias Personales

7.1 La Inteligencia Interpersonal. Es la capacidad de entender a los demás

e interactuar eficazmente con ellos, es la base de nuestras relaciones

con los demás, en la medida en la que podamos expresarnos y

relacionarnos con los individuos que nos rodeen. Las características

básicas de ésta inteligencia son la sensibilidad a expresiones faciales, la

voz, los gestos y posturas y la habilidad para responder. Las personas

con un nivel mayor de ésta inteligencia son aquellas que destacan

porque para ellas es sencillo entender a la gente, liderar, organizar,

comunicar, resolver conflictos y vender, son personas con facilidad para

hacer amigos y hablar con la gente. Aprenden de manera más eficiente

interactuando con las personas, entrevistando, comparando

experiencias, o simplemente hablando. Un ejemplo claro de personas

con un alto nivel de Inteligencia Interpersonal son los actores, políticos,

buenos vendedores y docentes exitosos.

El desarrollo de ésta habilidad es indispensable para entablar una

negociación, ya que las personas con esta inteligencia por lo general

son empáticas y el hecho de poder hablar con la gente también le da la

habilidad de saber escuchar y tratar de llegar a un acuerdo en común en

el que la negociación resulte un éxito y sea satisfactoria para ambas

partes.

19

7.2 La Inteligencia Intrapersonal. Es la capacidad que tenemos de construir

una percepción precisa respecto de a nosotros mismos, y así organizar

y dirigir nuestra propia vida. Dentro de sus características encontramos

la autodisciplina, la autocomprensión y la autoestima. Al individuo con

ésta inteligencia se le facilita el entendimiento de sí mismo, así como

sus debilidades y fortalezas, se fija objetivos, le gusta trabajar solo,

reflexionar, seguir sus intereses y deseos. Es una persona a la cual le

gusta hacer proyecto a su propio ritmo y por su cuenta, siempre

teniendo su espacio y aunque no sea su fuerte las relaciones con los

demás, es una persona consejera. Este tipo de inteligencia es

destacada en teólogos, filósofos y psicólogos.

Todos los seres humanos tenemos éstas inteligencias múltiples en

diferentes grados, lo que nos hace ser diferentes en forma de comportarnos así

como en habilidades físicas. Las Inteligencias Personales son aquellas que se

encuentran relacionadas estrechamente con la Inteligencia Emocional.

Las Inteligencias Personales nos dan las pautas de comportamiento con

nuestros semejantes, ya que en la medida en la que tengamos la Inteligencia

Interpersonal desarrollada es la facilidad que tendremos a la hora de

relacionarnos, pero sin un adecuado desarrollo de la Inteligencia Intrapersonal las

relaciones personales pueden no ser del todo satisfactorias, ya que se carece del

conocimiento personal.

20

1.3 Definición

Goleman (2007), nos explica que el éxito de una persona no depende de su

coeficiente intelectual o de sus estudios académicos, sino de la inteligencia

emocional, que es definida por el autor como la capacidad de reconocer los

sentimientos propios y los de los demás, para así manejar bien las emociones y

tener relaciones más productivas con quienes nos rodean. Por ésta razón ciertas

personas con una elevada inteligencia emocional pueden tener más éxito a lo largo

de su vida que las que tienen un mayor coeficiente intelectual.

El coeficiente intelectual es más fácil de definir y medir, y desde hace

muchos años se ha creído que era lo más importante para el triunfo y el desarrollo

del individuo, lo cual es erróneo, ya que es la inteligencia emocional la que indica

con bastante aproximación si una persona esta cualificada o no para triunfar en la

vida y ser feliz.

A veces no se le da la importancia que se merece a la inteligencia

emocional. Es de vital importancia ser conscientes que la mayoría de nuestras

decisiones, por no decir todas, están dominadas por las emociones como por

ejemplo acceder a una carrera, elegir pareja, aceptar un trabajo, etc. Por ésta

razón nuestros impulsos de emociones y sentimientos deben ser guiados,

orientados, controlados y expresados mediante una sana inteligencia emocional.

Actualmente, las grandes empresas ya no solo toman en cuenta el grado de

estudios y su experiencia laboral en el campo del aspirante a emplearse, sino que

también se están aplicando cuestionarios en los que se examina el coeficiente

emocional del individuo.

Se dice, desde hace muchos años, que el ser humano es poseedor de dos

mentes; una que piensa y otra que siente, por decirlo de alguna manera “la de la

cabeza” o racional y “la del corazón” o emocional. Estas dos mentes se

interrelacionan y trabajan en equipo.

21

La mente “de la cabeza” es la mente racional, pensativa, capaz de ponderar

y de reflexionar. Mientras que la mente “del corazón” es de un tipo de

conocimiento que es impulsivo y más poderoso.

Aunque se dice que el hombre es el “animal racional” a veces actúa de

manera totalmente irracional e impulsiva, poniendo en riesgo primero a su persona

y a su integridad y después la de un tercero, provocando daños tanto físicos como

emocionales.

El propósito de la inteligencia emocional es aprender a “pensar antes de

actuar”, en el momento en que aprendemos a conocer nuestras emociones y

reacciones ante cualquier acontecimiento, aprendemos a razonar la situación,

procesarla y responder de una manera menos impulsiva y mucho más

responsable y madura. Otro propósito de la inteligencia emocional es aprender a

conducirnos en cualquier medio social ya sea trabajo, círculo de amigos, escuela,

oficina de trámites, etc., siempre tomando en cuenta los sentimientos de la o las

personas con las que se ésta interactuando, la consideración y la empatía juegan

un papel primordial, ya que de esto depende la calidad de nuestras relaciones

personales y laborales.

Por ejemplo, el Sr. García llega a la oficina de tránsito porque remolcaron

su coche en grúa, ya que se estacionó en lugar prohibido afuera de un hospital,

aunque él alega que no. A pesar de que sabe que fue su culpa el Sr. García está

de muy mal humor y enojado por todo lo que conlleva como la multa y la espera

para ser atendido. Está desesperado porque ya lleva mucho tiempo en la fila y

cuando por fin llega su turno en ventanilla – Reacción 1: desquita su mal humor

contra la persona que se encuentra encargada, en respuesta a las acciones del

infractor, ésta se enoja y lo hace esperar una hora más para que le entreguen el

vehículo. Reacción 2: El Sr. García saluda cordialmente a la persona encargada,

está consciente de que ella no tiene la culpa de su infracción y así como tampoco

el oficial que remolcó su coche, sólo cumplen con su trabajo, realiza el trámite

22

tranquilamente sin exaltarse y educadamente, sólo unos minutos más tarde su

coche es liberado.

El anterior es un ejemplo del cómo pensar antes de actuar y el tomar en cuenta los

sentimientos, las emociones y la posición en la que se encuentran los demás

hacen que el trámite se facilite. La Reacción 1 y la Reacción 2 se encuentran

diferenciadas por la aplicación de la inteligencia emocional.

1.4 Cinco esferas emocionales de acuerdo a Daniel Goleman

1.4.1 Autodominio

Es muy frecuente que la vida nos obligue a tomar decisiones arriesgadas,

decisiones que nunca son tan claras como en las que visualizamos las

consecuencias, en donde debemos afrontar las decisiones cotidianas y que

tenemos que adoptar en nuestro entorno laboral como, por ejemplo, qué persona

debe ascender, con qué empresa debemos fusionarnos, qué estrategia de

mercado debemos adoptar o si tenemos que aceptar la oferta de algún negocio.

Cuando se trata de tomar decisiones de este tipo, las corazonadas (la sensación

profunda acerca de lo que está bien y lo que está mal) pueden brindarnos una

información fundamental que no debemos ignorar, a menos que queramos

arrepentimos más tarde.

La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tiene un origen

evolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales son

mucho más antiguas que las delgadas capas del neocórtex, el centro del

pensamiento racional que se halla situado en la parte superior del cerebro. Los

presentimientos, por su parte, se asientan en una región mucho más profunda, en

los centros emocionales que rodean el tallo cerebral y, más en particular, en la

anatomía y ramificaciones nerviosas de una estructura en forma de almendra

denominada "amígdala". Esta red de conexiones, a veces se la conoce con el

23

nombre de "amígdala extendida", llega hasta el centro ejecutivo del cerebro

situado en los lóbulos prefrontales.

El cerebro almacena los diferentes aspectos de una experiencia en distintas

regiones cerebrales. La fuente de la memoria está codificada en una zona, las

imágenes en otra, los sonidos en una tercera etc. y la amígdala, por su parte, es el

lugar en el que se almacenan las emociones que nos suscita una determinada

experiencia. De este modo, toda experiencia que haya despertado en nosotros

una determinada reacción emocional, por sutil que esta sea, puede quedar

codificada en la amígdala.

Así pues, en tanto que almacén de todos los sentimientos ligados a

nuestras experiencias, la amígdala hace llegar este tipo de información, de modo

que, siempre que aparezca alguna preferencia como ordenar en un restaurante

carne en vez de pollo o la sensación de que debemos cambiar de estrategia

publicitaria, éste es un mensaje de la amígdala. Del mismo modo, los circuitos

nerviosos ligados a la amígdala, especialmente los nervios conectados con las

vísceras nos proporcionan una respuesta somática o una corazonada de la

decisión que debemos tomar.

Como ocurre con el resto de elementos de la inteligencia emocional, esta

capacidad va consolidándose a medida que acumulamos nuevas experiencias.

Nuestras mentes no están organizadas como computadoras que puedan

darnos una copia impresa de los argumentos racionales a favor y en contra de una

determinada decisión, basándose en todas las ocasiones anteriores en que

hayamos tenido que afrontar una situación similar. En lugar de ello, la mente hace

algo aún mucho más elegante, el peso emocional que han dejado las experiencias

previas, nos da una respuesta en forma de presentimiento o corazonada.

24

Esta sensación acerca de lo que es correcto y de lo que es incorrecto, es

una sensación, que tenemos arraigada en lo más profundo de nuestro cuerpo y

forma parte de la amplia gama de sentimientos que experimentamos en nuestra

vida, del mismo modo que hay una corriente continua de pensamientos.

La idea de que existe un "pensamiento puro", es decir, una racionalidad

desprovista de sentimientos, es falsa. El pensamiento y el sentimiento se hallan

inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo

lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos. Aunque este sustrato

emocional sea muy sutil, no quiere decir que carece de importancia, no quiere

decir que debamos poner solamente énfasis exclusivamente a los sentimientos,

sino que debemos tenerlos en cuenta. La conexión con nuestros sentimientos nos

proporciona una información esencial que puede resultar vital para navegar

adecuadamente a través de la vida. Esta sensación de "correcto" o "incorrecto" es

capaz de indicarnos si lo que estamos haciendo se ajusta o no a nuestras

preferencias, a los valores que nos guían y a nuestra sabiduría vital.

Una decisión intuitiva no es más que un análisis lógico efectuado a nivel

inconsciente en el que, de algún modo, el cerebro calibra todas las posibilidades

hasta dar con una decisión ponderada que nos permite determinar la acción más

correcta.

En el entorno laboral, la intuición desempeña un papel fundamental. La

intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro

almacén emocional, nuestra sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el

fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres

aptitudes emocionales:

Conciencia emocional: La capacidad de reconocer el modo en que nuestras

emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros

valores como guía en el proceso de toma de decisiones.

25

Autoevaluación Precisa: El reconocimiento sincero de nuestros puntos

fuertes y de nuestras debilidades, la visión clara de los puntos que

debemos fortalecer y la capacidad de aprender de la experiencia.

Confianza en uno mismo: El coraje que se deriva de la certeza en nuestras

capacidades, valores y objetivos.

Las personas dotadas de conciencia emocional saben qué emociones están

sintiendo y por qué, comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos,

sus pensamientos, sus palabras y sus acciones. También conocen el modo en que

sus sentimientos influyen sobre su rendimiento, así como poseen un conocimiento

básico de sus valores y de sus objetivos

La conciencia del modo en que nuestras emociones afectan a todo lo que

hacemos constituye una competencia emocional fundamental. Y, en el caso de

carecer de esta capacidad, seremos vulnerables y nos veremos fácilmente

desbordados por nuestras emociones.

Esta conciencia constituye, en suma, nuestra guía más segura para

sintonizar adecuadamente con el desempeño de cualquier trabajo, controlar

nuestros sentimientos conflictivos, ser capaces de mantenernos motivados, saber

captar adecuadamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollar

habilidades sociales adecuadas ligadas al mundo laboral, incluyendo las que son

esenciales para el liderazgo y el trabajo en equipo.

Según Richard Boyatzis, que ha estudiado la conciencia de sí mismo en los

asesores: “se trata de la capacidad de permanecer atentos, de reconocer los

indicadores y sutiles señales internas que nos permiten saber lo que estamos

sintiendo y de saber utilizarlas como guía que nos informa de continuo acerca del

modo como estamos haciendo las cosas”. (Goleman, 2007)

26

Esta misma capacidad tiene una importancia decisiva en la mayor parte de

los trabajos, especialmente en aquéllos en los que se debe mantener un contacto

con otras personas para tratar alguna cuestión controvertida.

La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo de

sentimientos que continuamente nos acompaña y reconociendo que estas

emociones tiñen todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones, un

reconocimiento que nos permite comprender el modo en que nuestros

sentimientos afectan también a los demás.

Las personas que destacan en este tipo de competencia son conscientes

en todo momento de sus emociones, reconociendo con frecuencia el modo en que

les afectan físicamente, y son capaces de expresar sus sentimientos sin dejar por

ello de ser socialmente correctos.

El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo, parejo al flujo

de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe algún

estado de ánimo aunque, por lo general, no nos percatemos de los sutiles estados

de ánimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana.

Los sentimientos inadvertidos de tristeza o alegría con que, nos despertamos, la

leve irritación pueden provocar el frustrante ir y venir a nuestro trabajo y, es decir

emociones que van y vienen con los altibajos de cada día. Pero la urgencia y la

presión que caracterizan al mundo laboral actual hacen que nuestra mente se

halle mucho más preocupada por la corriente de los pensamientos: planificando la

próxima tarea, sumergiéndonos en la tarea que estemos llevando a cabo,

preocupándonos por los deberes que todavía no hemos concluido, etc.

Nuestros sentimientos nos acompañan continuamente pero casi nunca nos

damos cuenta de ellos sino que, por el contrario, sólo nos percatamos de nuestras

emociones cuando éstas ya han explotado. Tal vez, si les prestáramos la debida

27

atención podríamos llegar a experimentarlas cuando todavía son muy sutiles y no

se manifiestan descontroladamente.

Debido al ritmo de la vida moderna, tenemos tiempo para asimilar,

reflexionar y reaccionar. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo más lento y, en

consecuencia, necesitamos tiempo para poder ser introspectivos.

Las personas incapaces de reconocer cuáles son sus sentimientos

adolecen de una tremenda desventaja porque, en cierto modo, son unos

analfabetos emocionales que ignoran un dominio de la realidad esencial para el

éxito en todas las facetas de la vida, incluyendo, obviamente, el mundo laboral.

En ciertas personas, esta "sordera" emocional constituye una especie de

olvido de los mensajes que nos manda nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, de

jaqueca crónica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. En el otro extremo se hallan

las personas aquejadas de alexitimia, que significa poseer una conciencia muy

difusa de sus propios sentimientos, personas para las que el mundo externo es

mucho más claro y preciso que su propio universo interno. Para ellos no existe

una distinción clara entre las emociones agradables y las desagradables y, en

consecuencia, manifiestan una vida emocional muy limitada que suelen

caracterizarse por la ausencia de estados de ánimo positivos. Estas personas, en

suma, no están en condiciones de apreciar los diferentes matices de la inteligencia

emocional y son incapaces de hacer uso de sus corazonadas para guiar sus

pensamientos y acciones.

Las personas dotadas de una autoevaluación precisa son conscientes de

sus puntos fuertes y de sus debilidades, así como también reflexionan y son

capaces de aprender de la experiencia, son sensibles al aprendizaje sincero de la

experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo

de sí mismo y cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia

de sí mismos.

28

Los puntos ciegos son la percepción que tienen los demás acerca de

nuestro comportamiento y aptitudes, de los cuáles la mayor parte del tiempo no

somos consientes. Al permanecer ciegos ante nuestros propios problemas puede

poner en peligro nuestra carrera. Debemos aceptar y aprender de nuestros

propios errores, y permitir a los que nos rodean señalárnoslos, ya que

probablemente ellos estén viendo algo que nosotros no, ayudándonos con ello a

estar consientes de nuestros límites y nuestras debilidades.

El esfuerzo competitivo que nos ha permitido llegar a la cima también

impedirnos reconocer sus errores, todos nosotros compartimos esta tendencia a la

negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento

que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud

defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas: minimizar los hechos,

soslayar información crucial, racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos,

todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional

y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones.

En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro

del mundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que

estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores,

subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles

errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente.

Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a

actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una

apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría

permitirnos progresar.

Algunos de los puntos ciegos más comunes, propuestos por Robert E. Kaplan

(Goleman, 2007), aplicados a diferentes puestos, que van desde jefes de

departamento hasta directores ejecutivos son los siguientes:

29

• Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo

momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y

contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos

de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos

• Metas no realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y

frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es

poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione

• Implacable en el esfuerzo: Trabaja compulsivamente a expensas del resto

de su vida, huye del vacío, es propenso al agotamiento.

• Abuso de otros: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite;

ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se

muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda

infligir a los demás

• Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí

o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal

independientemente de las demás alternativas; es explotador

• Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los

esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de

sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria

• Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa, se

halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo

material que conlleva el prestigio

• Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le

irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores,

es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las

personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a

admitir sus propios errores, que no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad

de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier

30

aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos,

puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla. Todas las competencias

del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna

carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las

cosas. En este sentido, la persona arrogante e impaciente puede aprender a

escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede

aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo más adecuadamente con su

vida. Pero el hecho es que este tipo de progresos jamás puede tener lugar si no se

comienza dando antes el primer paso, que consiste en conocer el modo en que

esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del

efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás,

careceremos de la motivación necesaria para cambiarlos.

En términos generales, cuando aparecen discrepancias, el modo como nos

ven los demás constituye un punto de vista mucho más preciso de nuestro

desempeño real en el mundo laboral. Algunas personas tienen una visión

demasiado optimista de sí mismos ya que se valoran claramente mejor que los

demás en habilidades tales como, la consideración y la flexibilidad, y también

suelen verse como individuos responsables y merecedores de toda confianza.

En casos extremos, ésta es la visión que tiene de sí mismo el narcisista, la

persona que no admite ningún fallo o error, exagera sus propias capacidades y

rechaza todo aprendizaje de los demás porque no desea escuchar nada sobre sus

deficiencias.

Los trabajadores "estrella" buscan deliberadamente retroalimentación y

desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se

trata de una información sumamente valiosa. Tal vez esto pudiera explicar por qué

las personas que se conocen bien a sí mismas son también mejores trabajadores,

ya que, muy probablemente, su autoconciencia les permite corregir continuamente

sus fallos.

31

La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiosísimo para el

cambio, especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se halle

en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra "misión" y

con nuestros valores fundamentales, entre los que se incluye la creencia de que el

hecho de intentar mejorar es algo positivo.

Las personas dotadas de confianza en sí mismas la manifiestan y poseen

presencia, es decir, los demás las notan, también pueden expresar sus puntos de

vista aunque despierten rechazo y defender sin apoyo de nadie lo que a su

consideración es lo correcto. Son emprendedores y capaces de asumir decisiones

importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

La confianza en sí mismo es la condición indispensable de toda actuación

sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente

convicción para afrontar las dificultades que se nos presentan. La confianza en

nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para

asumir el papel de líder. En cambio, para quienes carecen de autoconfianza cada

fracaso no hace sino confirmar su sensación de incompetencia. La falta de

confianza en uno mismo puede manifestarse como sentimientos de impotencia,

inoperancia y una abrumadora sensación de inseguridad. Por el contrario, el

exceso de confianza puede acabar convirtiéndose en arrogancia, especialmente

en el caso de que la persona carezca de habilidades sociales y, del mismo modo,

tampoco debe confundirse con la impulsividad porque, para tener un impacto

positivo, la confianza en uno mismo debe hallarse en armonía con la realidad. Es

también por ello por lo que la falta de autoconciencia constituye un obstáculo para

tener una seguridad en nosotros mismos basada en la realidad.

La confianza en uno mismo puede revelarse en una presentación muy

decidida que implica una proyección de la propia "presencia". Las personas

dotadas de mucha confianza en sí mismas, parece exudar carisma e inspirar

32

seguridad en quienes les rodean. De hecho, el elevado nivel de confianza en sí

mismos de los supervisores, los directivos y los ejecutivos marca la diferencia

existente entre los mejores y aquéllos otros que no sobresalen de la media.

Las personas que confían en sus propias posibilidades suelen considerarse

individuos eficaces, capaces de asumir desafíos y dominar nuevas tareas. Se ven

a sí mismos como catalizadores, promotores e iniciadores cuyas habilidades les

colocan por encima de la media. Esta percepción de su fortaleza interna les

permite justificar mejor sus decisiones y acciones, y permanecer inamovibles

frente a cualquier tipo de oposición, como ocurre, por ejemplo, con el caso de los

auditores más destacados, que no se dejan presionar o intimidar con facilidad.

La confianza en uno mismo nos proporciona la energía suficiente para

tomar decisiones o emprender cursos de acción en los que uno cree a pesar de

las posibles opiniones en contra o incluso de la desaprobación explícita de alguna

persona de más autoridad. El individuo dotado de confianza en sí mismo

permanece firme, sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva y es

consecuente con sus decisiones.

La confianza en uno mismo está íntimamente ligada a lo que los psicólogos

denominan autoeficacia, que es el juicio positivo de nuestra capacidad para

actuar. Pero la autoeficacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino

más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por sí sola,

nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que

también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho.

Albert Bandura, psicólogo de la Universidad de Stanford, dice que la

autoeficacia es la diferencia existente entre quienes creen en sus capacidades y

aquéllos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar una tarea problemática.

(Goleman, 2007).

33

Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los desafíos pero

quienes dudan de sí mismos la mayor parte de las veces ni siquiera lo intentan,

por bien que puedan hacerlo. Dicho en pocas palabras, la confianza en uno mismo

alienta nuestras esperanzas mientras que la duda las sofoca.

Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la

autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias

preferencias, capacidades y deficiencias. Por ejemplo, un joven que se

consideraba dotado para la relación pública y capaz de desempeñar

adecuadamente un trabajo relacionado con las ventas o las entrevistas, se sentía

tímido en su vida privada cuando tenía que acudir a una fiesta o a una cita. La

sensación de autoeficacia es, pues, específica de un dominio concreto, ya que lo

bien que creamos que podemos desempeñar un trabajo no equivale a lo que

podamos hacer en un dominio paralelo de la vida cotidiana.

Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor

su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durante

mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades. Solemos evitar

aquellas situaciones o campos en los que tememos que podemos fallar.

Normalmente eludimos las situaciones o los entornos en los que tenemos miedo

de fracasar, aun cuando realmente poseamos las capacidades requeridas para

poder afrontar con éxito una determinada tarea porque, si no creemos ser capaces

de superar sus desafíos, nos comportaremos de un modo que terminará

abocándonos al fracaso. La misma idea de que “no puedo hacerlo” resulta

incapacitante.

Uno de los rasgos más comunes encontrados en los trabajadores que

carecen de confianza en sí mismos es el temor a parecer un completo inútil. Otro

consiste en renunciar fácilmente a las propias opiniones y juicios, incluso a las

buenas ideas, cuando éstas se ven cuestionadas. A estos dos factores habría que

añadir, además, la indecisión crónica, especialmente cuando uno se halla bajo

34

presión, asustarse ante el más mínimo riesgo y no saber comunicar las ideas

útiles.

1.4.2 Autocontrol

Un importante descubrimiento de los estudios sobre el cerebro de personas

que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la

actividad del cerebro emocional debilita algunas de las funciones de los lóbulos

prefrontales, ubicados inmediatamente detrás de la frente.

Los lóbulos prefrontales constituyen la base de la "memoria operativa", es

decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información

sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la

planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.

Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria

operativa es óptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia el funcionamiento del

cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia,

consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras

localizaciones cerebrales que le permitan mantener los sentidos en estado de

hipervigilancia.

Pero este modo, cuando se dispara la adecuada señal de alarma, la

actividad cerebral experimenta un retroceso a las rutinas más sencillas y

familiares, y deja de lado el pensamiento complejo, la intuición creativa y la

planificación a largo plazo. El foco de atención se centra entonces en el problema

o la incidencia inmediata. Esta modalidad de urgencia bloqueó la capacidad de mi

amigo para recordar su conferencia, al tiempo que concentró su atención sobre la

"amenaza" inminente, es decir, los rostros expectantes del público aguardando su

exposición.

35

Así pues, aunque el circuito cerebral que se ocupa de afrontar las urgencias

evolucionó hace millones de años, aún en la actualidad se manifiesta bajo la forma

de emociones inquietantes como el temor, los ataques de ansiedad, el pánico, la

frustración, la irritación, la ira y la rabia.

La región prefrontal, el centro ejecutivo, está conectada a través de una

especie de superautopista neuronal con la amígdala, que actúa a modo de

sistema de alarma cerebral, un dispositivo que ha tenido un extraordinario valor

para la supervivencia durante los millones de años de evolución del ser humano.

La amígdala es el banco de la memoria emocional del cerebro, el lugar en el que

se almacenan todas nuestras experiencias de éxito, fracaso, esperanza, temor,

indignación y frustración, actuando a modo de un centinela que supervisa toda la

información que recibimos, es decir, todo lo que vemos y oímos, por ejemplo, para

valorar las amenazas y las oportunidades que van presentándose, cotejando lo

que está ocurriendo con las pautas almacenadas de nuestras experiencias

pasadas.

A lo largo de la historia de la evolución, la amígdala ha recurrido a las pautas de la

memoria almacenadas para registrar y responder de inmediato a cuestiones tales

como “¿soy su presa o es la mía?”, situaciones en las que el hecho de detenerse

a ponderar o reflexionar el caso hubiera resultado ciertamente suicida.

De modo que la respuesta cerebral ante las situaciones críticas sigue

ateniéndose todavía a esa misma estrategia ancestral: agudizar los sentidos,

detener el pensamiento complejo y disparar respuestas automáticas y reflejas, lo

cual dentro de nuestra vida laboral constituye una estrategia puede tener

consecuencias lamentables.

36

La autorregulación emocional no sólo tiene que ver con la capacidad de

disminuir el estrés o sofocar los impulsos, sino que también implica la capacidad

de provocarse deliberadamente una emoción, aunque ésta sea desagradable.

Se dice que cuando se obliga a los trabajadores a mostrar una determinada

emoción, tienen que llevar a cabo un costoso "esfuerzo emocional" para poder

seguir manteniendo su puesto de trabajo. Cuando los dictados y deseos del jefe

determinan las emociones que la persona debe expresar, el resultado es la

enajenación de nuestros propios sentimientos. Arlie Hochschild socióloga de la

Universidad de California, define lo anterior como “comercialización de los

sentimientos humanos” y constituye una forma de tiranía emocional. (Goleman,

2007).

Dentro del área de trabajo o en nuestra vida diaria, el "mal" humor, por

ejemplo, también tiene su utilidad; el enojo, la melancolía y el miedo pueden llegar

a ser fuentes de creatividad, energía y comunicación; el enojo puede ser fuente de

motivación, especialmente cuando surge de la necesidad de reparar una injusticia

o un abuso, también con el hecho de estar tristes y compartirlo puede hacer que

las personas se sientan más unidas y puede alentar la creatividad.

También hay que decir que el autocontrol emocional no es lo mismo que el

exceso de control, es decir, la extinción de todo sentimiento espontáneo, cuando

esta represión emocional se vuelve crónica, puede llegar a bloquear el

funcionamiento del pensamiento, alterar las funciones intelectuales y obstaculizar

la interacción equilibrada con nuestros semejantes.

Por el contrario, la competencia emocional implica que tenemos la

posibilidad de elegir cómo expresar nuestros sentimientos. Esta aguda

sensibilidad emocional se vuelve particularmente importante en el marco de la

economía global actual, puesto que las reglas básicas que rigen la expresión

37

emocional varían de una cultura a otra y, de este modo, lo que resulta apropiado

en un determinado entorno social puede ser completamente inadecuado en otro.

La autorregulación, como ya se había mencionado es la capacidad de controlar

nuestros impulsos y sentimientos conflictivos y depende del trabajo combinado de

los centros emocionales y los centros ejecutivos situados en la región prefrontal.

Ambas habilidades primordiales, el control de los impulsos y la capacidad de hacer

frente a los contratiempos, constituyen el núcleo esencial de cinco competencias

emocionales fundamentales:

Autodominio: Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros

impulsos conflictivos

Confiabilidad: Ser honrado y sincero

Escrupulosidad: Cumplir responsablemente con nuestras obligaciones

Adaptabilidad: Afrontar los cambios y los nuevos desafíos con la

adecuada flexibilidad

Innovación: Permanecer abierto a nuevas ideas, perspectivas e

información.

Las personas dotadas del autocontrol son personas que gobiernan y

manejan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones

conflictivas, pueden permanecer equilibrados, positivos e imperturbables aun en

los momentos más críticos y difíciles, así como también piensan con claridad y

permanecen concentrados a pesar de las presiones.

El acto fundamental de nuestra responsabilidad personal en el trabajo es el

de asumir el control de nuestro propio estado mental. El estado de ánimo influye

poderosamente sobre el pensamiento, la memoria y la percepción. Cuando nos

enojamos, tendemos a recordar con más facilidad incidentes que alientan nuestra

ira, nuestros pensamientos giran incesantemente en torno al objeto que suscitó el

enfado y la irritabilidad sesga de tal modo nuestra visión del mundo que cualquier

38

comentario que, en otras circunstancias, sería interpretado positivamente, se

percibe como una muestra de hostilidad. Así pues, el hecho de saber superar la

tiranía de los estados de ánimo resulta esencial para llevar a cabo un trabajo

productivo.

El autoconocimiento constituye una capacidad clave que desempeña un

papel fundamental en el control del estrés porque a falta de una atención

cuidadosa podemos permanecer completamente inconscientes de las situaciones

estresantes de nuestra vida laboral. El simple hecho de ser conscientes de los

sentimientos que bullen en nuestro interior puede tener un efecto muy positivo

sobre la salud.

La claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de

ánimo negativos. Sin embargo, la impasibilidad no significa necesariamente que

hayamos conseguido encauzar adecuadamente nuestros sentimientos porque,

aun cuando la persona pueda mantenerse aparentemente imperturbable, el hecho

de que algo siga bullendo en su interior es el signo indudable de que todavía

quedan cosas por hacer con el sentimiento conflictivo.

El hecho de reservarnos nuestras emociones y sentimientos para nosotros

mismos resulta que en cualquier momento podemos sufrir una implosión

emocional.

La implosión emocional presenta una serie de inconvenientes. Las

personas proclives a esta pauta reactiva no suelen emprender ninguna acción

para mejorar su situación y, aunque puedan no mostrar ningún síntoma externo de

secuestro emocional, no obstante experimentan el colapso interno propio de tal

situación en forma de jaquecas, irritabilidad, abuso del alcohol o del tabaco,

insomnio y constante autocrítica. Y tienen, definitivamente, la misma probabilidad

de riesgo de padecer una enfermedad coronaria que quienes explotan, por lo que

también necesitan aprender también a manejar sus reacciones ante la angustia.

39

Las personas confiables actúan éticamente y de forma irreprochable,

inspiran confianza por su honradez y sinceridad a los demás, Son capaces de

admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los

demás, así como también adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus

principios aunque resulten no ser aceptadas.

Por su parte, las personas que están dotadas de escrupulosidad son

personas que siempre cumplen sus compromisos y sus promesas, se

responsabilizan de sus objetivos y son organizados y cuidadosos en su trabajo.

Una de las características distintivas de los trabajadores íntegros es la

sinceridad, aun cuando se trate de manifestar sus propios sentimientos, un rasgo

que contribuye al halo de autenticidad que les rodea. Por el contrario, quienes

nunca admiten que han incurrido en un error o "exageran" acerca de un producto,

de su empresa o de sí mismos, y no logran más que empañar su propia

credibilidad.

La integridad es uno de los rasgos distintivos de los trabajadores "estrella".

Por ejemplo, las personas que desempeñan su actividad en el campo de las

ventas, un negocio que depende en buena medida de la capacidad de establecer

relaciones y en el que el hecho de ocultar información decisiva, incumplir las

promesas o ser incapaz de hacer frente a los compromisos mina la confianza que

tan vital resulta para poder mantener la clientela.

Las muestras cotidianas de la responsabilidad, como la puntualidad,

precisión, autodisciplina y cumplimiento de las obligaciones, constituyen el rasgo

distintivo de las personas que, en suma, hacen que las cosas sigan funcionando.

Se trata, en definitiva, de trabajadores escrupulosos que cumplen las normas,

colaboran y se preocupan por las personas con quienes trabajan, ayudando a los

recién contratados o poniendo al día a los que regresan después de una ausencia,

40

acuden puntualmente al trabajo, jamás hacen mal uso de las bajas por

enfermedad y siempre terminan su trabajo en el tiempo previsto.

La responsabilidad constituye el componente fundamental del éxito en

cualquiera de los campos. Los estudios realizados sobre la eficacia laboral en la

práctica totalidad de las profesiones que van desde el trabajo semicalificado hasta

las ventas y la administración, demuestran que la eficacia depende, en gran

medida, de la responsabilidad. Se trata de una cualidad especialmente importante

para sobresalir en el desempeño de aquellos trabajos que se hallan en los niveles

más bajos de una empresa como, por ejemplo, el mensajero que jamás extravía

un paquete, la secretaria que toma impecablemente los recados o el repartidor

que siempre llega a tiempo. Tan importante es la responsabilidad que puede llegar

a definir si una persona se queda dentro de la empresa o será despedida.

Algunas veces a las personas responsables se les hace creer parecer

mejores incluso de lo que realmente son. Es como si la confianza cosechada

modificara la valoración de sus superiores, mereciendo una cualificación más

elevada de lo que permitiría predecir la simple estimación objetiva de su

rendimiento.

La falta de empatía o de habilidades sociales en la responsabilidad también

puede acarrear serios problemas. Las personas poseedoras de esta cualidad

exigen mucho de sí mismas y pueden empeñarse también en que los demás se

adapten a su modo de trabajar y mostrarse sumamente críticos con quienes no lo

consiguen.

Cuando la eficacia, adopta la forma de una ciega conformidad a las

expectativas, puede convertirse en un serio obstáculo para la creatividad. En

profesiones creativas como el arte o la publicidad, la espontaneidad y la apertura a

las ideas aparentemente descabelladas resultan fundamentales. El éxito en este

tipo de actividades exige, sin embargo, cierto equilibrio porque, a falta de la

41

suficiente responsabilidad para llevar a la práctica sus ideas, las personas acaban

convirtiéndose en meros soñadores, sin nada realmente creativo que aportar.

Las personas innovadoras son personas que buscan siempre nuevas ideas

a partir de una amplia variedad de fuentes, son buenas aportando soluciones

originales a los problemas, adoptando nuevas perspectivas y asumen riesgos en

su planificación.

Las personas dotadas de adaptabilidad, son personas que manejan

adecuadamente las múltiples demandas, reorganizando las prioridades y

adaptándose rápidamente a los cambios. Adaptan sus respuestas y tácticas a las

circunstancias cambiantes y su visión de los acontecimientos es sumamente

flexible.

Las competencias emocionales de los directivos como su flexibilidad,

capacidad de aceptar la nueva información y la capacidad de reacción para

superar aquellas situaciones en las que está en peligro la supervivencia de la

empresa son indispensables para el liderazgo y la administración correcta de la

organización.

La competencia de adaptabilidad resulta necesaria en la actualidad. Las

personas que destacan en esta competencia disfrutan con los cambios y saben

sacar provecho de la innovación. Son personas que permanecen abiertas a los

nuevos datos y pueden renunciar a sus antiguas creencias y adaptarse a los

nuevos tiempos. No les molesta la incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo

desconocido y se hallan siempre dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas

de hacer las cosas.

La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar una

determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de

la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y

42

permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la

adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que nos

permite ajustar rápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas

nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija.

La apertura al cambio propia de la adaptabilidad esta cada día más ligada

con la innovación.

Una solución innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento

creativo, para llegar a una solución tan original, hace falta permanecer abierto a

ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y

poseer, además, el valor necesario para llevarlas a la práctica.

Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con la

originalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicar las

nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar

rápidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy

complejos. Pero lo más importante de todo es que pueden descubrir conexiones y

pautas nuevas que los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de la innovación, por el contrario, adolece de

una visión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta los

problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al riesgo les

hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar alguna

solución, no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre

es la respuesta más adecuada para el porvenir.

Pero la falta de esta competencia va mucho más allá de solo falta de

imaginación, porque quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en

personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se

burlan de las novedades.

43

La mente creativa es un tanto rebelde ya que se halla sometida a la tensión

natural existente entre el impulso creativo y el autocontrol. Pero esto no significa

que las personas creativas sean emocionalmente descontroladas sino que están

dispuestas a aceptar un espectro más amplio de impulsos y de acciones que los

espíritus menos osados. Porque eso es, después de todo, lo que nos abre la

puerta a nuevas oportunidades.

El autocontrol como la capacidad de atenerse a las reglas constituye un

excelente predictor de las actuaciones más sobresalientes de las grandes

empresas, especialmente en aquéllas en las que la burocracia recompensa la

sensación de estar haciendo lo adecuado. Pero en las empresas que se dedican a

la inversión de alto riesgo y en trabajos creativos como la publicidad, como por

ejemplo, el exceso de control constituye un claro predictor del fracaso.

1.4.3 Motivación

El "flujo" aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos

hallamos fascinados, por así decirlo, por un proyecto que exige lo mejor de

nosotros. Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos hasta

quedar suspendidos "fuera del tiempo" y llegar a perdernos en lo que estamos

haciendo. En ese estado parece que hagamos las cosas sin realizar esfuerzo

alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre cambiantes de la

situación. El estado de "flujo" es, en sí mismo, un placer.

El "flujo" es el movilizador último. Nos sentimos atraídos por las actividades

que nos gustan porque, cuando las llevamos a cabo, entramos en estado de

"flujo". Es evidente que lo que proporciona a las personas este placer puede ser

muy distinto: a un soldador puede gustarle afrontar el reto de una soldadura difícil,

un cirujano puede estar completamente absorto en una compleja operación, un

diseñador de interiores puede disfrutar con el diseño de formas y colores, etc.

44

Cuando nos hallamos en "flujo" se pone en marcha nuestra motivación y el simple

hecho de trabajar en lo que nos gusta resulta muy agradable.

El "flujo" nos brinda una explicación radicalmente diferente de las nociones

al uso acerca de lo que motiva a la gente para trabajar, con lo cual no queremos

decir que los incentivos económicos carezcan de importancia, porque siguen

siendo verdaderos acicates para mantener nuestro rendimiento, pero, por más

importantes que resulten los ascensos, los aumentos y las gratificaciones, las

causas más poderosas no son externas sino internas.

Las personas, pues, nos sentimos mejor cuando hacemos lo que realmente

nos apasiona, aun cuando otra tarea pudiera ir acompañada de una recompensa

económicamente más sustanciosa.

Los incentivos habituales no son, pues, del todo adecuados para que las

personas desempeñen su trabajo del mejor modo posible. El rendimiento máximo

sólo se obtiene cuando hacemos lo que nos gusta y disfrutamos con ello.

A fin de cuentas, no debemos olvidar que los términos motivo y emoción se

originan en la misma raíz latina moveré, que significa "mover". En este sentido, las

emociones son, literalmente hablando, lo que nos impulsa a alcanzar nuestros

objetivos, aquello que moviliza nuestra energía, y nuestros motivos, a su vez,

impulsan nuestras percepciones y modelan nuestras acciones. Un gran trabajo se

asienta en una gran emoción.

Las personas que se hallan en estado de "flujo" hacen que lo difícil parezca

fácil, una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que está ocurriendo en

su cerebro. El "flujo" implica una especie de paradoja neural porque nos permite

acometer una tarea excepcionalmente compleja con un nivel mínimo de actividad

y de consumo de energía cerebral. La razón parece estribar en el hecho de que,

tanto cuando estamos aburridos y apáticos como cuando nos sentimos

45

frenéticamente ansiosos, nuestra actividad cerebral permanece difusa, el cerebro

se halla en un elevado nivel de activación escasamente focalizado y las

conexiones neuronales no se atienen a ninguna pauta concreta.

Pero las pautas de activación cerebral que ocurren durante el estado de

"flujo" son eficaces y precisas, y como resultado de ello tiene lugar una

disminución global del nivel de activación cortical, aunque la persona pueda

hallarse implicada en una tarea sumamente compleja.

En el caso de los trabajadores "estrella", es posible hablar de la presencia

de una relación muy estrecha entre el estado de "flujo" y las tareas que más

críticas les resultan para sus objetivos y productividad, algo que no suele darse en

las situaciones irrelevantes o durante el tiempo de ocio. Para los trabajadores

"estrella", la excelencia y el disfrute de su trabajo son una y la misma cosa.

Cuando estamos presentes, permanecemos completamente atentos y

comprometidos con lo que estamos haciendo lo hacemos del mejor modo posible.

Al mismo tiempo, nuestros compañeros nos consideran personas accesibles y

responsables, y tratan de contribuir al desarrollo de nuestras ideas creativas con

su energía y sus intuiciones.

La atención plena o la completa inmersión en la tarea que se esté llevando

a cabo es uno de los atributos fundamentales del “flujo”. Por el contrario, los

enemigos de la presencia y del "flujo" son la apatía y la ansiedad. La presencia se

inicia con la conciencia de uno mismo.

El límite de nuestro aprendizaje se halla en la región en la que tiene lugar la

plena actualización de todos nuestros recursos y ahí precisamente es donde

también se halla la zona de "flujo". El estado de "flujo" nos impulsa

espontáneamente a mejorar por dos razones fundamentales: porque las personas

aprendemos más y mejor cuando estamos completamente implicadas en lo que

estamos haciendo y porque cuanto más ejercitamos una tarea, mejor la

46

desempeñamos. El resultado de esta situación es una motivación continua que

nos permite afrontar retos cada vez más complicados.

Cuando un trabajo carece de "flujo", hasta el éxito puede provocar un

curioso malestar puesto que, cuando dominamos un determinado trabajo, también

aumenta considerablemente el riesgo de estancamiento, y lo que antes resultaba

excitante, puede terminar volviéndose aburrido. Tal vez esto nos permita explicar

por qué la mediana edad suele ser un período de cambios radicales en nuestra

orientación vocacional.

Una de las causas fundamentales de este aburrimiento es que las personas

ya no se topan con desafíos interesantes para poner a prueba sus habilidades.

Entonces el trabajo, tan fácil y familiar, comienza a resultar tedioso.

El "flujo" tiene lugar en esa zona intermedia existente entre el aburrimiento y

la ansiedad paralizante. Así, una cantidad moderada de ansiedad en el ambiente

nos mueve adecuadamente, mientras que su defecto nos deja apáticos y su

exceso nos desborda. El mensaje de que “esto es importante” puede resultar

movilizador.

El término eustrés o estrés bueno se refiere a un tipo de presión que es

capaz de movilizar nuestra acción, y sus particularidades neuroquímicas resultan

sumamente reveladoras porque, cuando nos hallamos implicados en un reto,

nuestro cerebro suele interesarse y prestar atención y nos proporcionan la energía

necesaria para llevar a cabo un esfuerzo o tarea.

Nuestros motivos determinan cómo vemos el mundo, ya que la atención es

selectiva y lo que más nos importa es aquello a lo que atendemos de manera

automática. De este modo, la persona motivada por alcanzar resultados descubre

modos de hacer mejor las cosas, de ser emprendedor, innovador o de dar con

alguna ventaja que resulte competitiva.

47

La necesidad de logro es una de las competencias más habituales de los

trabajadores "estrella", mientras que la necesidad de afiliación consiste en la

valoración y el disfrute de la relación con los demás.

La afiliación es también vista como un medio para alcanzar un fin, aunque

parezca sumamente positiva, cuando es excesiva o se convierte en la motivación

principal, puede resultar perjudicial para el desempeño de las tareas directivas. En

este sentido los directivos y supervisores con más éxito tienen necesidades

afiliativas relativamente bajas, razón por la cual se sienten más libres para no

hacer caso de las exigencias o imponer límites, a pesar de las posibles objeciones

y desacuerdos. De este modo, un impulso afiliativo demasiado elevado puede

convertirse en una distracción.

Tal vez la afiliación desempeñe un papel fundamental en la determinación

de nuestra vocación. Las personas con gran necesidad de afiliación buscan

trabajos en los que puedan relacionarse con los demás.

El aprendizaje emocional que determina nuestras actividades preferidas, así

como nuestros recuerdos, sentimientos y hábitos asociados a estas actividades,

se halla almacenado en los bancos de memoria emocionales de la amígdala y en

sus circuitos asociados.

Los trabajadores "estrella" se caracterizan por tres competencias

motivacionales fundamentales:

Logro o afán de triunfo: El impulso que nos lleva a mejorar o descollar

Compromiso: La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la

organización o el grupo

Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas para

aprovechar las oportunidades y superar los contratiempos

48

Las personas con afán de triunfo se hallan orientadas hacia los resultados y

poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias, no

vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados y recaban

la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más

adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados, así como

también aprenden a mejorar su desempeño.

De acuerdo con Goleman (2007), los estudios que se han dedicado a

comparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican que aquéllos

presentan rasgos característicos de la motivación de logro ya que son más

comunicativos, asumen más riesgos calculados, alientan y apoyan las

innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y, finalmente,

apoyan las ideas originales de los demás. Con esto, la necesidad de logro

constituye la competencia individual más sobresaliente de los ejecutivos "estrella".

La obsesión por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivel

superior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en el

funcionamiento de todo un departamento o de toda la empresa.

El éxito de una iniciativa exige que la persona se sienta bien, asuma riesgos

y sepa calcular adecuadamente su grado de complejidad. Los emprendedores

natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo y sin

sentido alguno, pero para el emprendedor significa una oportunidad de logro.

El espíritu emprendedor es un ejemplo perfecto del esfuerzo por mejorar

que subyace a la motivación de logro, un espíritu que se muestra allí donde un

grupo de trabajadores se reúnen regularmente para encontrar formas de mejorar

su desempeño.

Las personas cuya motivación de logro es baja se muestran indiferentes o

poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos.

49

Las personas que se hallan movidas por la necesidad de logro están

interesadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se

halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una

compensación económica.

Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijan su

actuación en torno a medidas tales como las estimaciones de ventas o las normas

de calidad de la empresa, pudiendo crear también sus propios criterios y fijarse

metas tales como superar a sus compañeros, hacer el trabajo más rápidamente o

vencer a algún competidor.

En las micro y pequeñas empresas, la retroalimentación tiene lugar

diariamente, mientras que en algunos otros casos, es casi inmediata. Los

trabajadores "estrella", saben buscar la retroalimentación necesaria en los

momentos en que realmente la necesitan.

Las personas con una elevada motivación de logro muestran una gran

avidez hacia las nuevas ideas e información, especialmente cuando tienen que ver

con sus objetivos solicita regularmente la opinión de los demás y se ocupan de

consolidar una red de informadores que mantengan alerta su inteligencia y les

brinden la retroalimentación que tan esencial les resulta.

Hay quienes, por su parte, carecen de esta competencia, se conforman con

cualquier tipo de información o consultan exclusivamente las fuentes de datos más

evidentes y accesibles. En el caso de los ejecutivos, esta necesidad de saber

puede convertirse en una especie de "dirección ambulante" que les lleve a

sostener contactos improvisados o reuniones informales con personas

procedentes de todos los niveles, un modo de recopilar información que minimiza

las sorpresas desagradables y maximiza la probabilidad de descubrir y aprovechar

las oportunidades que se presenten.

50

Esta necesidad de estar bien informado va de la mano con el impulso que

nos lleva a ser más eficaces.

El hecho de que los ejecutivos de alto nivel estén demasiado preocupados

por los detalles y el orden puede ser un indicador de que su desempeño se halla

fijado a una escala inferior a la que requiere su trabajo, en cuyo caso nos hallamos

en presencia del jefe que acosa a sus subordinados con los pequeños detalles

desatendiendo simultáneamente el marco global. Pero el impulso que nos lleva a

tratar de controlar la incertidumbre también puede fomentar una minuciosa

atención a los detalles realmente importantes.

En este sentido, las personas que destacan por su actuación sobresaliente

suelen apelar a mecanismos que garantizan el progreso o aseguran una mayor

calidad de los datos obtenidos.

Las personas dotadas de compromiso están dispuestas a sacrificarse en

pro del objetivo superior de la organización, encuentran sentido en su

subordinación a una misión más elevada y recurren a los valores esenciales del

grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas así como

también buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las

metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional,

puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenen

en armonía con nuestros objetivos.

Las personas que se comprometen con las metas de una organización no

sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están

dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Éstas son las

51

personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche o

durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto.

Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con decisiones con las

que el grupo de trabajo está en desacuerdo y despierta la oposición y la

controversia. En este sentido, las personas realmente comprometidas están

dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo si redundan en algún beneficio para el

grupo.

Es muy probable, que el mayor nivel de compromiso esté presente en

aquellas empresas en las que las personas se ven a sí mismas como

"accionistas", o de verdad sean accionistas, en lugar de solo empleados. Sin

embargo, los trabajadores que están inspirados por una meta común siempre

muestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan los incentivos

económicos.

Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y

claramente formulada brindan muy pocas oportunidades para el compromiso, ya

que para poder establecer una alianza con la empresa, los trabajadores deben

tener una sensación muy clara de cuáles son los valores fundamentales de ésta.

La conciencia de uno mismo constituye uno de los elementos compositivos

fundamentales del compromiso. Los trabajadores que conocen los valores y

objetivos que les guían tienen una sensación clara y hasta vivida de su "ajuste"

con la organización, en cuyo caso el compromiso surge de un modo espontáneo y

firme.

Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa

soportan fácilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando sea necesario,

trabajando durante muchas horas bajo una fecha de entrega o causas similares

para plegarse a los objetivos colectivos. De este modo, el elevado nivel de

52

compromiso permite que los trabajadores se crezcan ante los desafíos y las

presiones, algo que, para quienes no sienten una fidelidad especial hacia la

organización, sólo será un factor estresante.

Pero ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus

trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa y respetuosamente.

Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será

su confianza, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán con ella.

Los trabajadores que no se consideran residentes de la empresa muestran

un escaso grado de compromiso. Pero la misma falta de compromiso con los

objetivos de la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal

retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisiones que pesan

sobre su trabajo.

Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de

la empresa en su propio beneficio. El oportunista considera su posición actual

como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados

ni siquiera están interesados en ascender y su insatisfacción puede manifestarse

también en una falta de honradez.

Las personas con iniciativa están dispuestas a aprovechar las

oportunidades y persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera

de ellas, no dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para

llevar a cabo el trabajo y movilizan a otros a emprender esfuerzos

desacostumbrados.

Las personas optimistas insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los

obstáculos y contratiempos que se presenten, operan más desde la expectativa

del éxito que desde el miedo al fracaso y consideran que los contratiempos se

deben más a circunstancias controlables que a fallos personales.

53

Las personas con iniciativa actúan antes de que las circunstancias externas

les obliguen a hacerlo, lo cual significa que suelen tomar medidas para evitar los

problemas antes de que se presenten y saben aprovechar las oportunidades antes

que sus competidores, mientras más elevado sea el lugar que ocupa el individuo

en el organigrama de la organización, mayores son también las oportunidades que

brinda esta anticipación. Porque, aunque un supervisor o un jefe de nivel medio

puede ser capaz de anticiparse días o semanas, la capacidad de previsión de un

directivo visionario puede cifrarse en años o incluso décadas.

Esta capacidad de previsión puede llevar a dar los pasos necesarios

cuando nadie percibe la menor necesidad de hacerlo, lo cual requiere cierto valor,

sobre todo cuando los demás están en desacuerdo.

Quienes carecen de iniciativa no afrontan los acontecimientos sino que

reaccionan a ellos. Y la falta de previsión obliga siempre a operar en condiciones

críticas, de modo que esos trabajadores se ven obligados continuamente a

afrontar urgencias que no habían llegado a prever.

La iniciativa debe hallarse adecuadamente equilibrada con la conciencia

social, de otro modo puede acarrear consecuencias negativas imprevistas.

Cualquier iniciativa desprovista de empatía puede llegar a ser destructiva y

caracterizar a los jefes de más pobre desempeño laboral.

1.4.4 Empatía

La empatía puede asumir muchas formas. Una de ellas, por ejemplo, es el

tipo de comprensión que muestra hacia las necesidades de sus clientes. La

presencia de la empatía también puede percibirse en la empresa que tiene una

visión realista y exacta de su personal, sus clientes, sus competidores, la situación

del mercado, las fusiones y hasta los mismos accionistas. De este modo, la

capacidad de ver la realidad desde el punto de vista de los demás y de

54

comprender cuáles son sus respuestas ante las acciones de la empresa

proporciona una serie de datos que son esenciales para toda gestión eficaz.

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los

demás sin necesidad de que lleguen a decírnoslo, aunque los demás pocas veces

nos expresen verbalmente lo que sienten, a pesar de todo están manifestándolo

continuamente con su tono de voz, su expresión facial y otros canales de

expresión no verbal.

La capacidad de captar estas formas sutiles de comunicación exige del uso

de competencias emocionales básicas como la conciencia de uno mismo y el

autocontrol. Sin la capacidad de darnos cuenta de nuestros propios sentimientos

nunca podremos llegar a establecer contacto con el estado de ánimo de otras

personas.

Las personas emocionalmente sordas también son socialmente torpes, se

equivocan al interpretar erróneamente los sentimientos de los demás o lo hacen

de un modo tan automático, desconectado e indiferente que hace imposible toda

relación. Una de las formas que puede asumir la falta de empatía es la de dejar de

conectar con el aspecto personal de los demás y tratarles como meros

estereotipos.

La empatía asume diferentes grados que van desde la capacidad de captar

e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a

sus preocupaciones o sentimientos sin expresar y comprender los problemas que

se ocultan detrás de otros sentimientos.

La buena marcha de cualquier interacción social depende, en gran medida,

del “entrainment” espontáneo. Cuando dos personas empiezan a hablar, inician

una especie de danza rítmica sutil que les lleva a sincronizar de inmediato sus

movimientos, sus posturas, su tono de voz, el tiempo que hablan y hasta la

55

longitud de las pausas existentes entre el mensaje de uno y la respuesta del otro.

(Goleman, 2007).

Este proceso de imitación se produce fuera de la conciencia y parece

hallarse regulado por las regiones más primitivas del cerebro. Cuando esta

sincronización automática se pierde nos sentimos ligeramente incómodos.

Los seres humanos que han crecido en condiciones de aislamiento social

extremo tienen grandes problemas para captar las señales emocionales de

quienes les rodean, pero no porque carezcan de los circuitos nerviosos básicos de

la empatía sino porque por falta de adecuados tutores emocionales, nunca han

aprendido a prestar atención a los sentimientos ajenos y, en consecuencia, no han

desarrollado esta habilidad.

El grado de dominio que mostremos de empatía es el que determinará

nuestro nivel de competencia social.

Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades sobre las

que descansa nuestra conciencia social determinan las correspondientes

diferencias en las competencias laborales que dependen de la empatía (la más

esencial de las competencias sociales propias del mundo laboral). Entre ellas cabe

destacar:

Comprensión de los demás: Experimentar los sentimientos y las

perspectivas de los demás e interesarse activamente por sus

preocupaciones

Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las

necesidades de los clientes

Desarrollo de los demás: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de

los demás y contribuir a su satisfacción

Aprovechamiento de la diversidad: Servirse de la diversidad para

aprovechar las oportunidades que se presenten

56

Conciencia política: Ser capaz de registrar las corrientes políticas y sociales

subyacentes a toda organización

Las personas que comprenden a los demás permanecen atentas a las

señales emocionales y escuchan bien, son sensibles y comprenden los puntos de

vista de los demás, así como también ayudan a los demás basándose en la

comprensión de sus necesidades y sentimientos.

En el mundo laboral continuamente estamos recibiendo este tipo de

mensajes emocionales a los que debemos ajustar nuestra conducta. La falta del

radar social nos puede llevar fácilmente a tropezar con las barreras de las

emociones de los demás. La empatía, pues, resulta esencial como brújula

emocional que nos ayuda a gestionar y desempeñar mejor nuestro trabajo.

La empatía resulta esencial para llevar a cabo adecuadamente cualquier

trabajo que exija una relación personal. La empatía resulta fundamental para el

logro de la excelencia en todos aquellos casos que requieran de una lectura

exacta de los sentimientos de los demás, desde el mundo de las ventas hasta el

del consultorio, la psicoterapia, la medicina y el liderazgo.

La empatía ha llegado al mundo de la I+D (investigación y desarrollo),

donde los investigadores observan el uso que hacen los consumidores de los

productos de una empresa, ya sea en casa o en el trabajo, con la misma actitud

con la que los antropólogos observan culturas ajenas a la suya, una observación

del mundo del cliente que brinda una comprensión más profunda de la que

proporcionan los estudios de mercado o las habituales reuniones de grupo.

La capacidad de prever las necesidades de los consumidores es algo

consubstancial a los mejores jefes de los equipos de desarrollo del producto.

57

Para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar un

producto que satisfaga sus necesidades es necesario empatizar con los clientes.

La escucha es uno de los factores fundamentales de la empatía y resulta

esencial para el éxito en el mundo laboral. Las personas que no pueden, o no

quieren, escuchar suelen ser consideradas como indiferentes o poco respetuosas,

lo cual, a su vez, provoca en los demás una pobre predisposición a la

comunicación. Escuchar es todo un arte que comienza dando la sensación de que

uno está dispuesto a hacerlo y, en este sentido, los jefes que mantienen una

política de "puertas abiertas", que parecen accesibles o que hacen un alto en el

camino para escuchar lo que los demás tienen que decirles encarnan a la

perfección esta competencia. Y las personas que más facilidad tienen para hablar

suelen ser también las que mejor escuchan.

La "escucha activa" consiste en ir más allá de lo que se dice, repitiéndonos

lo que acabamos de oír hasta estar seguros de haber comprendido. Y la

confirmación de que uno ha escuchado bien es que responde adecuadamente,

aun cuando ello suponga llevar a cabo algún cambio en lo que esté haciendo.

En los círculos de ventas hay quienes consideran la empatía de un modo

bastante estrecho, creyendo que el hecho de asumir la perspectiva del consumidor

acabará con las ventas de productos o servicios que los clientes realmente no

quieren ni necesitan. Esto, obviamente, implica una visión algo cínica e ingenua de

la función del vendedor, como si ésta sólo consistiera en hacer la venta a toda

costa y no tuviera nada que ver con el establecimiento de la relación con el cliente

o la mejora de ésta.

Una visión más inteligente de las ventas considera que la función del

vendedor consiste en saber escuchar, entender lo que el cliente necesita y

encontrar luego un modo de satisfacer sus necesidades. Algo que es muy cierto

58

es que la empatía debe ir acompañada de la sensación de que se trata de

personas en quienes se puede confiar.

Así pues, la empatía puede también usarse para la manipulación, en cuyo

caso bien podríamos hablar de pseudoempatía, una actitud social que carece de

sentido tan pronto como es revelada.

Los investigadores que se han dedicado al estudio de las personas

manipuladoras han descubierto que quienes se hallan motivados por el impulso

maquiavélico de utilizar a los demás en su propio beneficio suelen ser

empáticamente más pobres mientras que, por el contrario, las personas que creen

que la gente es básicamente buena son las que tienden a estar más conectados

con sus sentimientos.

No basta con tener la capacidad potencial de empatizar con los demás sino

que, además, tenemos que hacer caso de estas señales. En este sentido, algunas

personas que carecen de empatía parecen estar haciéndolo de un modo

intencional para no tener que comprometerse con estos mensajes, algo que, en la

proporción adecuada, no resulta especialmente negativo en el mundo laboral.

(Goleman, 2007).

Hay algo de cierto e inteligente en el hecho de mantener a raya la empatía,

especialmente cuando se trata de asignar los recursos de una organización, ya

que cuando nos identificamos excesivamente con otra persona estamos

demasiado predispuestos a ayudarle, ya que algunas veces pueden perjudicar a la

empresa, por eso se dice que a veces es mejor pensar con la cabeza

desconectada del corazón, para que así tomemos decisiones más concretas y

realistas.

El sufrimiento empático es muy común cuando nos hallamos

profundamente conmovidos por el dolor de una persona que nos importa. La

59

preocupación que sentimos por un amigo en problemas puede despertar en

nosotros los mismos sentimientos, un fenómeno que tiene lugar cuando alguien

especialmente empático se ve expuesto a los estados de ánimo negativos de otra

persona y carece de las habilidades de autorregulación necesarias para calmar su

sufrimiento empático.

La mejor alternativa consiste en permanecer abiertos a los sentimientos al

tiempo que nos adiestramos en el arte del autocontrol emocional, para no terminar

abrumados por el dolor de las personas con las que cotidianamente nos

relacionamos.

Existe una política de la empatía según la cual las personas con menos

poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder,

mientras que éstos, a su vez, no parecen estar obligados a hacer lo mismo con

sus subordinados. Dicho en otras palabras, la falta de empatía estudiada es una

de las formas tácitas de afirmar la autoridad de quienes detentan el poder.

Las investigaciones realizadas en la década de los setenta y los ochenta

hicieron pensar en la existencia de una correlación negativa entre quienes ocupan

posiciones de poder y la empatía, algo que hoy en día no puede seguir

sosteniéndose porque las organizaciones son menos rígidamente jerárquicas y

están más orientadas hacia los grupos que hacia las personas. El estilo autoritario

propio del pasado ha quedado ya obsoleto y las exigencias del moderno liderazgo

incluyen la empatía.

Las personas que siguen viendo a la empatía como algo ajeno a ellos y su

mundo laboral o como una habilidad demasiado "blanda" o “débil”, suelen recaer

en dos errores muy comunes: uno de ellos consiste en confundir la empatía con la

“psicologización” y que el hecho de empatizar con los demás consiste en estar de

acuerdo con ellos.

60

Los jefes más sobresalientes suelen escuchar y comprender los

sentimientos de los demás y les aconsejan sin tratar de imponer su "diagnóstico".

El hecho de comprender el punto de vista o la perspectiva de otra persona no

significa necesariamente llegar a aceptarla. En el caso de las negociaciones

comerciales, por ejemplo, entender cómo se siente alguien no debe

necesariamente llevarnos a transigir sino a afrontar la situación más

adecuadamente. Como resultado de todo ello, las decisiones duras pueden

generar menos resentimientos y rencores.

Las personas que piensa y ayudan en el desarrollo de los demás saben

reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás.

Proporcionan un feedback o retroalimentación útil e identifican las necesidades del

desarrollo de los demás, tutelándolos y dedicando parte de su tiempo a la

formación, así como la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al

máximo las habilidades de éstos.

El arte interpersonal enfocado a lo que es el arte de la asesoría, es en

donde radica el núcleo de la formación y el desarrollo, ya que su eficacia gira en

torno a la empatía y a la capacidad de centrarse y compartir nuestros

sentimientos.

En la medida en que aumenta el grado de influencia de un jefe o un

ejecutivo, las oportunidades de alentar el desarrollo de los demás pueden pasar a

segundo plano y verse sustituidas por otras como el liderazgo.

La formación y la tutoría aumentan el rendimiento de los trabajadores, al

mismo tiempo que consolidan la lealtad y la satisfacción con el trabajo, ayudan a

promover los ascensos y aumentos de salario y disminuyen la tasa de migración

laboral. El fundamento del éxito del proceso de formación laboral se basa

principalmente en una relación abierta y sincera.

61

Una forma de promover las esperanzas positivas de los demás consiste en

permitir que sean ellos mismos los que determinen sus propias metas, en lugar de

imponer los plazos y el modo de conseguir los objetivos deseados, con ello

transmite la impresión de que son capaces de gestionar adecuadamente su

desempeño, que es uno de los rasgos distintivos de las personas con iniciativa.

Otra técnica para fomentar el desempeño más adecuado consiste en señalar los

problemas sin brindar una solución concreta, transmitiendo con ello un mensaje

alentador de que uno mismo puede encontrar la solución.

Las personas orientadas hacia el servicio son personas que comprenden

las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus

servicios y buscan el modo de aumentar la satisfacción y fidelidad de ellos.

Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria y asumen el punto de vista de

sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede

confiar.

En el mundo actual todas las organizaciones-empresas tienen "clientes", ya

se trate de alguien que necesite de nuestros servicios o de un amigo o compañero

de trabajo que necesite de nuestra ayuda. De este modo, los trabajadores

"estrella" no tienen ningún problema en mantenerse a disposición de sus clientes,

sobre todo en momentos importantes.

El servicio sobresaliente consiste en procurar satisfacer al cliente sin

esperar a oír sus quejas, brindándoles desinteresadamente la información que

pudiera serles útil. De este modo es así como se crean las bases de una relación

sólida, una relación en la que el cliente o el compañero de trabajo se sienten

respetados y comienzan a vernos como una fuente fiable de información, algo que

profundiza el nivel de la relación más allá de la que suele existir entre comprador y

vendedor. Para lograr esto se necesita empatía.

62

Los vendedores que son demasiado controladores suelen despertar

resentimientos de sus clientes, mientras que los más sobresalientes siempre

tratan de empatizar con ellos, desde el comienzo de su interacción, tratando de

comprender su punto de vista, captando con sus necesidades, percatándose de

sus signos de incomodidad y buscar el modo de manifestar abiertamente su

empatía antes de seguir adelante.

Para poder centrarse en las necesidades del cliente es preciso saber

establecer un clima emocional amistoso, algo que realmente es esencial para

relacionarse con clientes enojados o insatisfechos.

Desde el punto de vista psicológico, la "empresa" es la suma de todas esas

interacciones, cada una de las cuales fortalece o debilita la relación. Como

estableció Peter Drucker, el objetivo no es tanto vender como establecer y

consolidar la relación con un cliente. (Goleman, 2007).

Uno de los signos más evidentes de la incompetencia en el servicio al

cliente se encuentra en una actitud en la que se ve al cliente como un enemigo,

como una persona manipulable y nada más. Esto causa la disminución de la

eficacia de los vendedores porque les impide conectar realmente con sus clientes

y aunque puede traducirse en una venta forzada, difícilmente llegará a satisfacer

las necesidades del cliente.

Las personas que aprovechan la diversidad entre las personas respetan y

se relacionan bien con todos, comprenden las diferentes visiones del mundo y son

sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. Consideran la diversidad

como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse

personas de sustratos muy diferentes y afrontan los prejuicios y la intolerancia. No

le importa la raza o sexo de los demás, ideas políticas, creencias religiosas o

status económico, solo se enfoca en lo que las personas pueden aportar para el

desarrollo de una tarea o a su propio crecimiento personal.

63

Se dice que el éxito se alcanza apoyándonos en quienes son diferentes a

nosotros, ya que el hecho de la diferencia es una ventaja de percepción y

habilidades que se convierten en competencia cada día más esencial e

importante.

La gran diversidad de personas que trabajan en las organizaciones de todo

tipo exige una conciencia cada vez mayor de las distorsiones sutiles impuestas por

los estereotipos y los prejuicios en las relaciones laborales.

La falta de empatía, como ya hemos visto, puede terminar saboteando

cualquier interacción haciendo que la gente se sienta incómoda y creando una

distancia emocional que, a su vez, nos impide considerar a la otra persona como

un individuo y sólo nos la muestra a través de la lente de un estereotipo de grupo.

Dentro del aprovechamiento de la diversidad, es importante el hecho de ser

intolerante con la intolerancia y se basa en tres habilidades fundamentales: estar a

gusto con personas diferentes, apreciar las singularidades de los demás y no

desaprovechar ninguna oportunidad que pudiera brindarnos esta situación.

Las personas que poseen conciencia política son personas que advierten

con facilidad las relaciones clave del poder, perciben claramente las redes

sociales más importantes, así como también comprenden las fuerzas que modelan

el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes y los

competidores e interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la

realidad interna de una organización.

La capacidad de interpretar adecuadamente las realidades políticas resulta

esencial para establecer el tipo de coaliciones que permiten que todo el mundo

aumente su esfera de influencia sin que importe su rol profesional. (Goleman,

64

2007). De este modo, las personas socialmente mediocres no poseen agudeza

social y acaban viéndose traicionados por su misma falta de sabiduría política.

Cada organización tiene sus propias reglas implícitas acerca de lo que es

aceptable y de lo que no lo es. En este sentido, la empatía organizativa consiste

en llegar a establecer contacto con el clima y la "política" de una determinada

organización.

La política inevitable dentro de la vida organizativa genera bandos, alianzas

y luchas por el poder. La sensibilidad hacia estas alianzas y rivalidades permite

que la persona comprenda más profundamente la dinámica oculta y sea capaz de

percatarse de las cuestiones que más preocupan a quienes toman las decisiones.

En un nivel de competencia todavía más elevado, esta conciencia se amplía

al mundo en general, incluyendo a las presiones que operan sobre el mercado, los

avances tecnológicos, las fuerzas políticas etcétera que determinan las

oportunidades y limitaciones de una organización.

Cabe señalar que el motivo que alienta a las personas que participan del

juego político de la organización en su propio beneficio es puramente el egoísmo.

Son personas que no suelen hacer caso de la información que no sostenga sus

propios intereses personales, lo cual puede llegar a generar puntos ciegos. Esto

también significa que no están consientes de los sentimientos de quienes les

rodean, a menos que repercutan en su propio interés, por ello es que acaban

mostrando una despreocupación, una insensibilidad y egocentrismo.

El desinterés por la política organizativa constituye un problema porque,

cualquiera que sea la causa, la carencia de sensibilidad y astucia política en

algunas personas suele volverlos más propensos al fracaso cuando tratan de

atraer a otros hacia su causa. No basta con una comprensión adecuada de la

estructura formal de la organización, porque también se requiere una aguda

65

comprensión de la estructura informal y de los centros de poder no expresos que

se hallan presentes en toda organización.

1.4.5 Habilidades Sociales

El arte de la influencia consiste en tener adecuadamente en cuenta las

emociones de los demás. Los trabajadores "estrella" son muy diestros en la

transmisión de señales emocionales, lo cual les convierte en comunicadores

capaces de influir en las personas que les rodean, en suma, en líderes natos.

Influir positiva o negativamente en el estado emocional de otra persona es

algo perfectamente natural, algo que ocurre continuamente, "captando" las

emociones de los demás como si se tratara de una especie de virus social, un

intercambio emocional que forma parte de la economía interpersonal invisible que

subyace a toda interacción humana.

Aunque normalmente se trate de algo demasiado sutil como para advertirlo,

la transmisión del estado de ánimo es algo muy poderoso. Nuestros estados de

ánimo se transmiten con mucha facilidad porque portan señales vitales para la

supervivencia. Son las emociones las que nos dicen a qué tenemos que atender y

cuándo debemos disponernos a actuar.

Las emociones representan los ganchos de la atención y funcionan a modo

de advertencias, invitaciones, señales de alarma etcétera, son mensajes muy

poderosos que transmiten información vital que no necesariamente se halla

articulada en palabras. En este sentido, las emociones constituyen un tipo de

comunicación sumamente eficaz.

Es muy probable que, en un grupo humano primitivo, el contagio emocional

cumpliera con la función de transmitir el miedo de una persona a otra y actuara a

modo de señal de alarma para centrar rápidamente la atención del grupo en un

peligro inminente, como el acecho de un oso.

66

Es precisamente este mecanismo defensivo grupal el que se pone en

marcha hoy en día cuando se escucha el rumor de un descenso alarmante de las

ventas, una flexibilización de plantilla o la amenaza de un nuevo competidor, en

donde cada una de las personas integrantes de la cadena activa el estado

emocional de la siguiente y transmite así el mensaje de que hay que permanecer

alerta.

El sistema de señales basado en las emociones no necesita palabras, lo

cual representa una singularidad evolutiva y con ella se trata de explicar el hecho

de que las emociones puedan haber desempeñado un papel fundamental en el

desarrollo del cerebro humano mucho antes de que las palabras se convirtieran en

una herramienta simbólica. Este legado evolutivo significa que nuestro radar

emocional se sintoniza con el de quienes nos rodean, fomentando una interacción

más fluida y eficaz.

La economía emocional es la suma total de los intercambios de

sentimientos que tienen lugar entre las personas. De una forma sutil y no tan sutil,

cada uno de nosotros contribuye a que los demás se sientan un poco mejor o un

poco peor en una escala que va desde lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo. Y

aunque esta operación tenga lugar de un modo invisible, no deja por ello de ser

sumamente beneficiosa para el funcionamiento de una organización.

Los sentimientos positivos se difunden más fácilmente que los negativos y

sus efectos son muy saludables, alentando la cooperación, la equidad, la

colaboración y el rendimiento global del grupo, una mejora profunda que en el

caso con el que abríamos la sección, se reflejaba en la valoración objetiva que

terminó demostrando que estos grupos eran más eficaces y distribuían más

adecuadamente los beneficios.

Los factores emocionales desempeñan un papel fundamental en el mundo

laboral sin importar el trabajo concreto de que se trate y la competencia emocional

67

exige la capacidad de aprovechar las corrientes emocionales subyacentes sin

verse arrastrado por ellas.

La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los

demás necesita de varias competencias, entre las que cabe destacar las

siguientes:

Influencia: Esgrimir tácticas eficaces de persuasión

Comunicación: Enviar mensajes claros y convincentes

Manejo del conflicto: Negociar y resolver los desacuerdos

Liderazgo: Inspirar y orientar

Catalizadores del cambio: Iniciar, promover o controlar los cambios

Las personas que poseen la competencia de la influencia son personas que

son muy persuasivas y recurren a presentaciones muy precisas para captar la

atención de su grupo de trabajo, utilizan estrategias indirectas para recabar el

consenso y el apoyo de los demás y buscan orquestar adecuadamente los

hechos más sobresalientes para exponer más eficazmente sus opiniones.

La gente experta en el arte de la influencia es capaz de sentir las

reacciones de quienes escuchan su mensaje e incluso de anticiparse a ellas y

puede conducir adecuadamente a alguien hacia la meta deseada.

Algunas de las estrategias utilizadas por los trabajadores "estrella" son el

control de la impresión que suscitan en los demás, la capacidad de apelar a la

razón y a los hechos, los razonamientos o las acciones contundentes, el

establecimiento de coaliciones y apoyos entre bastidores, el énfasis en la

información más relevante etc.

Las acciones contundentes tienen la virtud de captar la atención y despertar

la emoción de los demás y, cuando son adecuadas, son las estrategias más

adecuadas del arte de la influencia.

68

La empatía es esencial para promover la influencia porque resulta imposible

impactar positivamente a los demás sin saber qué es lo que sienten y sin tratar de

comprender su punto de vista. Por esto las personas que tienen dificultades para

captar las señales emocionales de los demás y son poco diestras en las

interacciones sociales son también muy poco persuasivas.

El primer paso que conduce a la influencia consiste en el establecimiento

del rapport, que significa la comprensión y el acuerdo entre partes. Es la relación

entre personas en el orden social y comercial, entre comunidades y

colectividades. Son los lazos que establece la mente entre elementos diferentes,

aunque sean independientes e incompatibles.

La persuasión se ve facilitada por la identificación de un factor común que

sirva de vínculo, para lo cual tomarse el tiempo necesario no es un paso hacia

atrás sino algo realmente esencial. La advertencia hecha por un director general

distante y casi invisible tiene un efecto persuasivo muy inferior al mismo mensaje

transmitido por alguien con quien se mantenga un contacto cotidiano.

Una estrategia que puede servir para favorecer los cambios en una gran

empresa consiste en servirnos de la red de influencias que nos proporcionan los

líderes locales, es decir, los individuos a quienes todos conocen, quieren y

respetan.

La razón más común de este fracaso hay que buscarla en el autoritarismo

de aquellos ejecutivos que, en lugar de buscar el establecimiento de un consenso

de apoyo, sólo tratan de imponer sus ideas.

Las personas que confían excesivamente en los efectos persuasivos de

ayudas tales como la presentación muy elaborada o el uso análisis estadísticos

también pueden estar desaprovechando una oportunidad.

69

Los presentadores mediocres rara vez van más allá de una árida letanía de

hechos, de modo que, por más brillante que sea su presentación, nunca tienen en

cuenta la temperatura emocional de su público y en consecuencia, no logran

expresar sus emociones. Sin una comprensión precisa del modo como el público

interpreta una determinada idea, esta idea correrá el peligro de caer en oídos

sordos, indiferentes o, lo que todavía es peor, hostiles.

Nuestro resplandor intelectual palidecerá si no sabemos ser persuasivos,

algo especialmente cierto en campos cuyo acceso requiere superar importantes

obstáculos cognitivos, como la ingeniería, la ciencia, la medicina, el derecho y, en

general, los puestos directivos.

Los signos de una pobre capacidad de persuasión son los siguientes:

El fracaso en establecer una coalición o consolidar una ya existente

Excesiva confianza en las estrategias habituales en lugar de recurrir a la

más adecuada al momento

Obcecarse en la defensa de un punto de vista, ignorando todo feedback o

retroalimentación que se le oponga

Ser ignorado o no despertar el interés

Tener un impacto negativo

Las personas maquiavélicas suelen ser personas egocéntricas que se

hallan a disgusto entre la gente y que no sienten la menor obligación hacia la

organización para la que trabajan sino tan sólo hacia sí mismos. Son personas

que no temen pasar por encima de quién sea o hacer lo necesario con tal de

obtener lo que quieren.

El poder de la influencia es social y se halla en consonancia con las metas

colectivas y, en este sentido, resulta completamente ajeno a los logros egoístas

individuales.

70

Las personas dotadas de la competencia de la comunicación son personas

que saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su

mensaje, abordan abiertamente las cuestiones difíciles y escuchan bien, buscan la

comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información que tienen,

así como también alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a

las buenas como a las malas noticias.

La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un buen

comunicador, ésa es la capacidad que diferencia a los directivos "estrella" de los

mediocres y de los malos. Y, como acabamos de ver en el ejemplo anterior, la

ausencia de esta facultad puede acabar minando la moral de sus subordinados.

El arte de la escucha es la clave de la empatía, así como también resulta

fundamental para establecer una buena comunicación. la capacidad de escuchar

se refiere a formular las preguntas adecuadas, permanecer receptivo, comprender,

no interrumpir y buscar sugerencias. Constituyen la tercera parte de los rasgos

distintivos de un buen comunicador. Por esta razón, la escucha se halla entre las

habilidades laborales que se enseñan con más frecuencia.

Controlar nuestro estado de ánimo también resulta esencial para la buena

comunicación. Un estudio realizado con ciento treinta ejecutivos y directivos puso

de manifiesto que la forma en que las personas manejan sus emociones acaba

determinando el trato que mantienen con la gente de su entorno. Al relacionarnos

con iguales y subordinados, la calma y la paciencia resultan muy importantes. Los

jefes, por su parte, prefieren tratar con empleados que no sean abiertamente

agresivos.

A veces no importa el estado de ánimo en el que estemos, porque la

cuestión consiste en saber permanecer, al mismo tiempo, serenos y conectados.

El estado de ánimo neutro es el más adecuado para relacionarnos con los demás,

71

aunque sólo sea porque implica una puesta a cero emocional y nos permite

adaptarnos a las exigencias que nos presente la situación. Un estado de ánimo

neutro nos predispone a implicarnos más plenamente y nos dota de más

presencia emocional.

Las personas hábiles en el manejo de conflictos manejan a las personas

difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto, reconocen los posibles

conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensión,

alientan el debate y la discusión abierta y buscan el modo de llegar a soluciones

que satisfagan plenamente a todos los implicados.

Una de las habilidades características de las personas diestras en la

resolución de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los problemas

y dar los pasos necesarios para calmar a los implicados.

La capacidad de leer los sentimientos de la oposición durante una

negociación resulta fundamental para alcanzar el éxito.

Las personas que dominan el arte de la relación conocen la naturaleza

fundamentalmente emocional de toda negociación. Los buenos negociadores

saber percibir y conceder fácilmente los puntos que más importan a la otra parte,

al tiempo que presionan para conseguir aquéllos otros que no se hallan tan

cargados emocionalmente. Todo esto exige empatía.

La capacidad negociadora resulta ciertamente importante para alcanzar la

excelencia en profesiones relacionadas con la justicia y la diplomacia pero, de una

u otra forma, es necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa.

Las personas capaces de resolver conflictos y de solventar los problemas

resultan imprescindibles para cualquier empresa. El hecho de que el conflicto

72

supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda

negociación en un ejercicio de resolución conjunta de problemas.

La razón de que se tenga que llegar a la negociación, obviamente radica en

que las partes en litigio tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran

en tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de

negociar supone el reconocimiento de que el problema es mutuo y de que la

solución debe resultar satisfactoria para ambas partes. En este sentido, la

negociación no es tanto una actividad competitiva como cooperativa.

Herbert Kelman, psicólogo de Harvard especializado en negociaciones,

señala que el proceso de negociación restaura la cooperación entre las partes en

conflicto. La resolución conjunta de los problemas transforma la relación. Esa

resolución requiere que cada parte sea capaz de comprender no sólo el punto de

vista del otro sino también sus necesidades y sus temores. Esta empatía hace que

cada parte aumente su capacidad para influir en la otra en su propio beneficio,

respondiendo a las necesidades de los demás y, en otras palabras, encontrando el

modo en que ambos puedan sacar provecho de la situación. (Goleman, 2007).

Los canales de distribución resultan tan esenciales para la supervivencia de

los fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a negociar

continuamente precios, plazos de pago y puntualidad de las entregas.

La mayor parte de los "canales de relación" son simbióticos y a largo plazo,

en toda relación a largo plazo, los problemas van cociéndose a fuego lento y sólo

emergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las partes

implicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes de negociación:

resolución de conflictos (una solución en donde ambas partes obtienen ventajas

equitativas), compromiso (una solución en la que ambas artes renuncian

equitativamente a algo) e imposición (en donde una parte fuerza a la otra a hacer

concesiones).

73

Las amenazas y las exigencias nublan las vías de la negociación. Las

negociaciones en las que un comerciante depende exclusivamente de un solo

fabricante no suelen ser de dominio, porque la necesidad de una relación

prolongada y de mutua dependencia impone un espíritu de cooperación entre

ambas partes.

Algunas facetas fundamentales de la capacidad de resolución de conflictos son

las siguientes:

Debemos comenzar por calmarnos, y establecer contacto con nuestros

pensamientos y buscar el modo de expresarlos

Mostrarnos dispuestos a resolver las cosas hablando del problema en lugar

de dejarse llevar por la agresividad

Formular nuestro punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono

de enfrentamiento

Tratar de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborando

para encontrar una solución admisible para las partes en desacuerdo

Las personas con alto nivel de liderazgo articulan y estimulan el entusiasmo

por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulta necesario, saben

tomar decisiones independientemente de su posición y son capaces de guiar el

desempeño de los demás, así como también lideran con el ejemplo.

El líder diestro no pierde el contacto con las corrientes emocionales sutiles que

mueven a los grupos y es capaz de anticipar el impacto de sus decisiones al

respecto. Una de las formas en que el líder consolida su credibilidad radica en su

capacidad para captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del

grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores

que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo

que refleja la propia experiencia del grupo.

74

Pero el líder es también una fuente clave del clima emocional de la

organización y su empuje puede movilizar a todo un grupo en la misma dirección.

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma

como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones

emanan de la persona más expresiva del grupo. Pero esta capacidad se amplía en

el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al

líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto

del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en

el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder tiene

mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que

ocupe un puesto inferior. Pero la gente no sólo presta más atención a los líderes,

sino que incluso tiende a imitarles.

El término incontinencia emocional para referirse a la filtración de emociones

destructivas que se originan en un líder y terminan difundiéndose a toda una

organización, a «las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de

los demás y los vuelven más ansiosos, deprimidos o enojados». Por su parte, los

líderes triunfadores muestran un alto nivel de energía positiva que termina

impregnando a toda la organización. Y cuanto más positivo sea el estado de

ánimo de un líder, más positivos, útiles y cooperativos serán los componentes del

grupo que dirija.

Hablando en términos generales, el "carisma" depende de tres factores: la

experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de

un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un

receptor. La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la

voz, los gestos y, en conjunto, el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les

permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

75

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su

capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo

del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite.

Porque, aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las

apariencias durante un cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El

cinismo sofoca la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe

actuar con total sinceridad.

Todas las competencias emocionales se hallan relacionadas entre sí, algo que

resulta más aplicable, si cabe, al caso del liderazgo. En este sentido, la tarea del

líder exige un amplio abanico de habilidades personales.

Los directores generales más eficaces muestran tres grandes grupos de

competencias. Las dos primeras caen de lleno bajo el epígrafe de la inteligencia

emocional (una de ellas tiene que ver con la motivación de logro, la confianza en

sí mismo y el compromiso, mientras que la otra está ligada a competencias

sociales como la influencia, la conciencia política y la empatía).

El tercer grupo de competencias de los directores generales es cognitivo,

dado que los directivos también deben ser capaces de pensar estratégicamente,

recabando la mayor cantidad posible de información y haciendo uso de un

poderoso pensamiento conceptual.

Pero los grandes líderes van todavía más allá y saben integrar las

realidades emocionales en su visión de un modo que resulta movilizador para sus

subordinados. Su gran inteligencia emocional les permite, en conjunto, conjugar

todos estos elementos en una visión creativa e inspiradora.

Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, dice que los mejores

líderes poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de una

76

situación y articular con ella un plan de acción claro y convincente. Dicho en otras

palabras, el liderazgo implica la capacidad de activar la imaginación de los demás

e inspirarles a moverse en la dirección deseada, algo que trasciende, sin duda, la

capacidad de movilizar y dirigir. (Goleman, 2007).

Al igual que ocurre con las ondas generadas por una piedra lanzada a un

estanque, el efecto del tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a

todos los rincones de una organización.

Los Líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos,

democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus

subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros,

intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores, al igual

que también lo son sus subordinados.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los

más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia

y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse

informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación.

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la

comunicación con los mandos superiores de la jerarquía militar, especialmente en

lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y,

en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados

hacia su cometido y corrigen rápidamente las desviaciones que ponen en peligro

el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones

triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no

aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista e intolerante

que no alienta en modo alguno la moral ni el rendimiento.

77

Los mandos "estrella" saben bien que la unidad y la cohesión se construyen

a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar actos tales como

partidos de béisbol o entregas de premios en los que son los primeros en

participar, actividades que promueven un clima de distensión y cordialidad que

configura una fuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento.

Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado

de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se

hallan a su cargo.

Las ocasiones en que hay que mostrarse duro a decir verdad, el liderazgo a

veces exige cierta dureza. El arte del liderazgo consiste también en saber cuándo

debemos imponernos y amonestar a alguien por su bajo rendimiento. Por ejemplo

cuándo debemos mostrarnos más amables y emplear formas menos enérgicas de

orientar y dirigir a los demás.

Hay ocasiones en que el liderazgo exige asumir decisiones difíciles. A fin de

cuentas, alguien debe decirle a la gente lo que tiene que hacer, conseguir que

cumplan su cometido y ser muy claro con respecto a las consecuencias que

comporta el incumplimiento de sus obligaciones. Así pues, no todo se reduce a la

persuasión, la búsqueda del consenso y el resto de las artes de la influencia

porque en ciertos momentos hay que recurrir a la autoridad para lograr que la

gente se ponga en marcha.

Uno de los errores más típicos de los líderes, desde los supervisores hasta

los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo

requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, como

ocurre, por ejemplo, cuando alguien se halla más preocupado por agradar a los

demás que por hacer que cumplan con su cometido, en cuyo caso, en lugar de

oponerse al bajo rendimiento, no hacen más que alentarlo.

78

Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo

también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo

requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como no

asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla

activamente hacia las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del

liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los

trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Uno de los rasgos distintivos del líder enérgico consiste en la capacidad

para decir que "no" de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de

rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan,

exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los

implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe

aprovechar la ocasión para brindar un feedback o retroalimentación útil, y que a

pesar de ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la

situación de un modo abierto y sincero.

Los líderes torpes, arrogantes e impetuosos suponen un gran lastre

económico para cualquier empresa. A decir verdad, resulta necesaria cierta actitud

resolutiva para asumir decisiones difíciles cuando la ocasión lo requiere pero,

cuando se adoptan de un modo demasiado cruel, el jefe será odiado y acabará

fracasando.

En los momentos difíciles, los líderes deben apelar a la reserva de buena

voluntad que hayan logrado acumular a lo largo del tiempo

79

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su

rol como líder no siempre resultan comparables, porque hay ocasiones en las que

alguien puede desempeñar provisionalmente la función de líder virtual y cumplir

con alguna necesidad y terminar luego reintegrándose con el resto del grupo. Esta

clase de decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando

un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar

de la empresa a alguien situado en un nivel superior.

Este tipo de decisiones, obviamente, requiere iniciativa y confianza en sí

mismo, dos competencias emocionales esenciales para el liderazgo.

Las personas catalizadoras del cambio reconocen la necesidad de cambiar

y eliminar barreras. Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio,

promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo, mientras modelan el

cambio de los demás.

El catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que

también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

El modelo de "liderazgo transformacional" va más allá del estilo de gestión

habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus

colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les

inspiran y que, al articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmente

estimulados. Muestran una fuerte creencia en su intuición, y alientan a los demás

a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus

subordinados.

A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las

cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para

movilizar a sus empleados, el "líder transformacional" promueve un cambio

orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de

valor y de sentido de cada persona.

80

La motivación y la inspiración estimulan a la gente, pero no empujándola en

la dirección conveniente como un mecanismo de control, sino satisfaciendo

necesidades humanas básicas como la sensación de logro, de pertenencia, de

controlar la propia vida y la capacidad de hacer realidad los propios ideales. Esos

sentimientos nos movilizan despertando nuestra respuesta más poderosa. Este

tipo de liderazgo constituye un verdadero arte emocional.

Los humanos somos seres fundamentalmente sociables. Las complejas

relaciones que mantenemos entre nosotros han supuesto una auténtica ventaja en

términos de supervivencia, manifestando un talento cooperativo que alcanza su

punto culminante en la empresa moderna.

Se considera que el momento clave de la emergencia de nuestras

habilidades interpersonales tuvo lugar cuando nuestros antepasados bajaron de

los árboles a la sabana, donde la coordinación social necesaria para la caza y la

recolección suponía una gran ventaja. Este aprendizaje de las habilidades

esenciales para la supervivencia significó también que durante aquel período

crítico los niños debían "ser instruidos" hasta la edad de quince años

aproximadamente, momento en el cual el cerebro humano alcanza su madurez

anatómica. Y la ventaja que supuso la cooperación trajo consigo un sistema social

más complejo y un nuevo reto para la inteligencia humana.

Darwin comenzó proponiendo que los grupos humanos cuyos miembros

trabajaban juntos en aras del bien común sobreviven más y tienen más

descendencia que aquéllos otros cuyos miembros sólo trabajaban para sí mismos

o los que no formaban parte de ningún grupo.

Las ventajas que supone la sociedad bien cohesionada resultan evidentes

hasta hoy en día en los escasos grupos humanos que subsisten como cazadores

y recolectores, el estilo de vida que, durante millones de años, fue modelando la

81

arquitectura de nuestro cerebro. Uno de los factores determinantes fundamentales

de la salud de los niños de tales grupos es el hecho de que tengan una abuela u

otro pariente mayor que complemente los esfuerzos realizados por el padre y la

madre para conseguir alimento.

Todos disponemos de una especie de radar que es parte de nuestra

herencia evolutiva común, que nos permite diferenciar a las personas amables y

cooperadoras de las personas egoístas.

El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno

de nosotros dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que se

requiere para llevar a cabo un determinado trabajo el equipo acaba siendo un

fracaso.

El grupo puede reaccionar de tres maneras diferentes. En el peor de los

casos, las fricciones entre sus integrantes lo hacen fracasar como equipo y su

actuación resulta más pobre que la puntuación promedio individual; en el caso de

que el equipo funcione razonablemente bien, la puntuación grupal es mayor que la

puntuación promedio individual; pero cuando el equipo genera sinergia, su

puntuación promedio excede con mucho a la mejor puntuación individual.

La motivación también resulta sumamente importante. Cuando los

miembros del equipo tienen en cuenta los objetivos y se hallan adecuadamente

comprometidos con ellos, su esfuerzo es mayor y también lo es el rendimiento del

grupo. Pero, por encima de todo, la eficacia social de un grupo constituye un mejor

predictor de su éxito que el cociente intelectual individual de sus distintos

componentes. Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de

generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del

talento de los implicados.

82

La dimensión individual más importante reside en el elemento humano, en

la forma como los distintos miembros se relacionan entre sí. Son varias las

competencias de los trabajadores "estrella" que están arraigadas en los talentos

humanos básicos para la coordinación social:

Establecer vínculos: Fomentar relaciones instrumentales

Colaboración y cooperación: Trabajar con otros en la consecución de

objetivos compartidos

Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral que contribuya a

alcanzar los objetivos del grupo.

Las personas que son hábiles para establecer vínculos cultivan y mantienen

amplias redes informales, crean relaciones mutuamente provechosas, establecen

y mantienen el rapport, así como crean y consolidan la amistad personal con las

personas de su entorno laboral.

Las redes que mantienen los trabajadores "estrella" no son azarosas sino

elegidas con mucho cuidado, y cada persona incluida en ellas descuella en un

campo determinado. En este tipo de redes la experiencia y la información fluyen

continuamente de un lado para el otro, y cada integrante constituye una puerta

abierta a un determinado dominio al que puede accederse mediante una simple

llamada telefónica.

Las personas que saben establecer redes son mucho más rápidas que

quienes se ven obligados a recurrir a fuentes de información más convencionales.

Cierta estimación realizada al respecto indica que por cada hora que invierte un

trabajador "estrella" en encontrar una respuesta a través de una red, el trabajador

promedio necesita entre tres y cinco.

En aquellos campos en los que la actividad laboral no se halla en una

determinada empresa sino que depende de la capacidad de establecer relaciones

breves e intensas, la clave del éxito radica en la habilidad de crear redes. En

83

opinión de algunos, esta pauta terminará extendiéndose, en los próximos años, a

la mayor parte de los ámbitos laborales. En una realidad tan fluida en la que se

crean organizaciones provisionales que terminan disolviéndose una vez concluido

el proyecto que les dio origen, la clave del éxito no depende tanto de para quién se

ha trabajado como de con quién se ha trabajado y con quién se sigue todavía en

contacto.

Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal. El

adecuado éxito de nuestro trabajo depende, en mayor o menor medida, de una

red configurada por otras personas. Aunque pueda parecer que uno tiene el

control de su propio trabajo, como dijo cierto ejecutivo: «hay centenares de

personas, además de mis subordinados inmediatos, sobre las que no tengo

control alguno y que pueden influir en mi rendimiento laboral, y, de entre todas

ellas, tal vez haya un par de decenas que son realmente esenciales». Una de las

virtudes del establecimiento de relaciones tiene que ver con la buena disposición y

confianza que generan.

Los jefes más eficaces son auténticos maestros en el cultivo de este tipo de

relaciones, cosa que no ocurre con los demás. Y las relaciones son especialmente

importantes para poder ascender en una organización, ya que constituyen los

eslabones que permiten conocer las habilidades de las distintas personas.

Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamos

por mero placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relaciones tiene

un motivo, son amistades con un propósito. De este modo, las personas diestras

en establecer redes suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo

que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la

agenda laboral.

Las personas tímidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en

el cultivo de este tipo de relaciones. Y quienes se limitan a aceptar las invitaciones

84

que les hacen pero no responden del mismo modo o limitan su conversación a las

cuestiones laborales, hacen muy poco por ampliar su red de relaciones.

Otro error muy común consiste en el hecho de proteger en demasía el

tiempo o la agenda de trabajo, rechazando las oportunidades que se presentan

para colaborar o trabajar en equipo, con el resultado de terminar despertando el

resentimiento y una red de relaciones muy superficial. Pero quienes no saben

decir "no" cuando alguien solicita su ayuda corren el riesgo de poner en peligro

su propio trabajo. Los trabajadores "estrella" son capaces de cumplir con su

cometido al tiempo que ayudan a compañeros cuidadosamente elegidos, forjando,

por así decirlo, deudas de compromiso con personas que pueden resultar

cruciales en algún momento.

El rapport es central para el establecimiento de relaciones sólidas y

provechosas. A fin de cuentas, el rapport se establece en torno a la empatía y

suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversación casual en

torno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma.

Las personas colaboradoras y cooperadoras equilibran el enfoque en la tarea con

la atención a las relaciones. Colaboran y comparten planes, información y

recursos, mientras promueven un clima de amistad y cooperación, buscando y

alentando a las oportunidades de colaboración.

Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compañía, que

pueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficiente

capital emocional no sólo para sacar provecho de los buenos momentos sino

también para afrontar los malos. Es muy probable que, cuando se hallen

sometidos a presión, los grupos que no comparten este vínculo emocional se

estanquen, funcionen mal o terminen desintegrándose.

Las personas que tienen la capacidad de trabajar en equipo alientan

cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación, despiertan

85

la participación y el entusiasmo, consolidan la identidad grupal, el esprit de corps y

el compromiso y cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos.

Las ventajas de los equipos comienzan ya en el nivel individual, puesto que

las personas que forman parte de un equipo autogestionado experimentan los

beneficios combinados de una cooperación y una autonomía que les brinda la

posibilidad de disfrutar más de su trabajo. Asimismo, el buen funcionamiento de

los equipos de trabajo aumenta la productividad al tiempo que disminuye el

trasiego y el absentismo laboral.

La mayor ventaja de los equipos de trabajo tal vez sea la económica

porque, al igual que ocurre con los trabajadores "estrella", los equipos pueden

suponer un extraordinario beneficio económico. Dondequiera que exista un fuerte

equipo técnico autogestionado, con ideas muy claras con respecto a sus objetivos,

criterios de rendimiento muy elevados y la sensación clara de lo que tienen que

hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otras

secciones de la empresa, porque los miembros de estos equipos depositan más

su confianza en sus compañeros que en la empresa o en sus directivos.

La "motivación de logro del equipo" constituye, pues, una adecuada

combinación entre el impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales

y la confianza en las habilidades de los demás.

Las personas que forman parte de tales equipos tienden a compartir la

misma clase de motivación. Son competentes e imparciales a la hora de equipos

de que dispone para resolver, en cualquier momento, las necesidades de todos

sus clientes.

La "motivación de logro del equipo" constituye, pues, una adecuada

combinación entre el impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales

y la confianza en las personas que forman parte de tales equipos tienden a

86

compartir la misma clase de motivación. Son competentes e imparciales a la hora

de asignar a cada cual el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades.

También comparten una gran necesidad afiliativa es decir, son intrínsecamente

sociables, que les convierte en personas afectuosas y capaces de colaborar

cuando llega el momento de abordar los conflictos. De este modo, más que ejercer

el poder, algo fundamentalmente egoísta, lo ponen al servicio de los objetivos

compartidos del grupo.

Basándose en los datos objetivos del rendimiento, existen las siguientes

competencias emocionales:

Empatía o comprensión interpersonal

Cooperación y unificación de los esfuerzos

Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y

comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento

Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al

feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas

Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como

equipo

Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que

aliente la resolución de problemas

Confianza en el equipo

Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas

Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la

evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la

empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que

dispone la organización

Establecimiento de vínculos con otros equipos

El jefe de equipo competente desempeña un papel parecido al del padre de

familia ya que, al igual que éste, debe cuidar de todos los integrantes de su

87

equipo, asegurarse de que sus acciones sean aceptadas por todo el equipo,

defenderlas, cuando, por ejemplo, su reputación se ponga en entredicho en la

empresa, y proporcionarles el apoyo práctico que necesiten en presupuesto,

personal o tiempo.

Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo

comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidad de

crear una visión movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo

puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo. En este

sentido, el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando

todos los demás fracasan.

CAPÍTULO II:

INSTRUMENTOS PARA MEDIR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN DIRECTIVOS

89

Cómo ya se había expuesto en el capítulo anterior, Daniel Goleman afirma

que la Inteligencia Emocional se refiere a que tan bien una persona se maneja a

sí mismo y maneja a otros ya que es actualmente más importante que la

Inteligencia General o Coeficiente Intelectual, ya que estudios han demostrado

constantemente, que las competencias asociadas con la Inteligencia Emocional

como por ejemplo la habilidad de persuadir a otros y la habilidad de entenderlos,

son dos veces más importantes para el éxito profesional que el Coeficiente

Intelectual y las competencias o destrezas técnicas. Actualmente las

organizaciones están en continuo proceso de cambio, y la Inteligencia Emocional

juega un papel tan importante que puede proporcionar información para que se

decida quién será promovido y quién pasará desapercibido, así como también

quién será despedido o quién permanecerá dentro de la organización.

2.1 Instrumento para calcular las esferas emocionales de

acuerdo Schutte, Malouff, Hall, Hagerty, Cooper, Golden y

Dornheim.

El siguiente instrumento es utilizado para el cálculo de las esferas

emocionales del individuo propuestas por Daniel Goleman y es una adaptación de

acuerdo a un artículo escrito por Schutte, Malouff, Hall, Hagerty, Cooper, Golden y

Dornheim llamado Development and validation of a messure of emotional

intelligence publicado en septiembre de 1998 en la revista Personality and

Individual Differences. Éste instrumento nos da un panorama del grado de

desarrollo de las aptitudes personales y la aptitud social que presenta cada

individuo, y así determinar su grado de Inteligencia Emocional.

90

2.1.1 Escala para valorar la IE

Instrucciones: Utilizando una escala del 1 al 4, donde 1= Totalmente en

Desacuerdo, 2= en Desacuerdo, 3= de Acuerdo, 4= Totalmente de Acuerdo,

responda los siguientes 32 enunciados.

Calificación Pregunta

1. Sé cuando hablar acerca de mis problemas personales con otros.

2. Cuando se me presentan obstáculos, recuerdo tiempos similares a los que me he enfrentado y retomo lo aprendido en ellos.3. Espero hacer bien muchas cosas en el futuro.

4. A otras personas les es fácil confiar en mí.

5. Me es fácil entender los mensajes no verbales de otra gente.

6. Algunos de los más grandes eventos de mi vida me han ayudado a reevaluar lo que es importante y aquello que no lo es.7. Cuando mi humor cambia, veo nuevas posibilidades.

8. Las emociones son una de las cosas que hace a la vida valer la pena vivirla.9. Estoy consciente de mis emociones y de la manera en cómo las experimento.10. Espero a que cosas buenas siempre pasen.

11. Me gusta compartir mis emociones con otras personas.

12. Cuando vivo una emoción positiva, sé cómo mantenerla.

13. Organizo eventos que otros disfrutan.

14. Busco actividades que me hacen feliz.

15. Estoy consciente de los mensajes no verbales que envío a otros.

16. Me presento a mí mismo con una buena impresión ante los demás.

17. Cuando estoy de buen humor, resolver los problemas se vuelve algo fácil para mí.

91

18. Por medio de las expresiones faciales, puedo reconocer las emociones que otros están sintiendo.19. Sé por qué mis emociones cambian.

20. Cuando estoy de buen humor, soy capaz de crear nuevas ideas.

21. Tengo control sobre mis emociones.

22. Fácilmente reconozco y experimento mis emociones.

23. Me motivo a mí mismo(a) imaginándome un buen resultado de las actividades que realizo.24. Hago cumplidos a otros cuando ellos han hecho algo bien.

25. Estoy consciente de los mensajes no verbales que otra gente manda.26. Cuando otra persona me habla acerca de un evento importante en su vida, siento como si yo también hubiera vivido ese evento.27. Cuando siento un cambio en las emociones, tiendo a generar nuevas ideas.28. Cuando me enfrento a un reto, usualmente me pongo a la altura de las circunstancias.29. Sé lo que otras personas están sintiendo solo con mirarlas.

30. Ayudo a otras personas a sentirse mejor cuando están desanimadas.31. Utilizo el buen humor para ayudarme a seguir luchando cuando enfrento obstáculos.32. Puedo decir cómo se siente una persona al escuchar el tono de su voz.

Calificación:

Esfera o Área Emocional

Preguntas Relacionadas Calificación

Autoconocimiento1,6,7,8,12,14,17,19,20,22,23,

y 27La calificación final de

cada esfera o área emocional se obtiene mediante la sumatoria de los puntos dados a

cada una de las preguntas.

Conocimiento Social 4,15,18,25,29, y 32

Autocontrol 2,3,9,10,16,21,28, y 31

Habilidades Sociales 5,11,13,24,26, y 30

92

2.1.1.1 Interpretación

De acuerdo con Daniel Goleman, entre más alto sea el puntaje en cada una

de éstas cuatro áreas, autoconocimiento, conocimiento social, autocontrol y

habilidades sociales, el individuo es más inteligente emocionalmente.

Las personas con puntajes altos (mayores a 36) en autoconocimiento,

reconocen sus emociones y los efectos de éstas en otros, evalúa de manera

acertada sus fortalezas y limitaciones, y tiene un fuerte sentido de su auto valor y

capacidades.

Aquellas personas que obtienen una calificación alta (mayor a 18) en

conocimiento social son buenas en comprender a otros, tomando siempre un

interés activo en los asuntos de otros, así como teniendo empatía con los demás,

y reconociendo las necesidades de otros ya sea tanto a nivel escuela como dentro

de una organización.

Aquellos que obtienen un puntaje alto (mayor a 24) en autocontrol son

personas que pueden mantener sus emociones e impulsos bajo control,

mantienen sus estándares de honestidad e integridad, son conscientes, saben

adaptar sus comportamientos a situaciones cambiantes, y tienen un estándar

interno de excelencia que guía sus conductas.

Quienes obtienen un puntaje alto (mayor a 18) en habilidades sociales se

percatan de las necesidades de desarrollo de otros, inspiran y dirigen grupos,

transmiten mensajes claros y convincentes, construyen relaciones interpersonales

efectivas, y trabajan bien con otros para lograr metas comunes.

93

2.2 Instrumento para calcular el coeficiente emocional de

acuerdo a Robert Cooper y Ayman Sawaf.

El instrumento para calcular el coeficiente emocional propuesto por Robert

Cooper y Ayman Sawaf en su obra La Inteligencia Emocional Aplicada al

Liderazgo y a las Organizaciones (1997), es estadísticamente confiable y se ha

probado por normas dentro de la fuerza laboral empleada en Estados Unidos y

Canadá.

El cuadro de coeficiente emocional es una guía que será útil en la

exploración de la inteligencia emocional de cada individuo. En ésta se grafica una

muestra de sus aptitudes y vulnerabilidades personales de rendimiento para

identificar patrones individuales e interpersonales de éxito.

El cuestionario del cuadro de CE debe ser contestado en orden,

rápidamente y de la forma más honestamente posible, ya que de lo contrario los

resultados no serán tan exactos como se espera.

94

2.2.1 Cuestionario para obtener Cuadro de CE.

Sección 1. Ambiente General

Escala 1: Sucesos en la Vida

Instrucciones: Piense en el Año Pasado. En la lista siguiente indique cuánta aflicción o angustia le causó cada uno de los sucesos de trabajo y personales que se anotan.

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

1. Despedido o Renunció o Se Jubiló.

3 2 1 0

2. Nuevo Empleo o Compañía.

3 2 1 0

3. Nuevo Tipo de Trabajo.

3 2 1 0

4. Reducción o Reorganización en la Compañía.

3 2 1 0

5. Algún otro Cambio en el Trabajo, no incluido en la lista anterior, que le produjo angustia.

3 2 1 0

6. Pérdida Económica o Disminución de Ingresos.

3 2 1 0

7. Muerte de un Amigo Íntimo o Miembro de la Familia.

3 2 1 0

8. Mudanza o Traslado.

3 2 1 0

9. Su Separación o Divorcio.

3 2 1 0

10. Su Matrimonio.3 2 1 0

95

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

11. Compró una Nueva Casa.

3 2 1 0

12. Fue víctima de un crimen.

3 2 1 0

13. Nacimiento de un Hijo, Adopción, Hijastros u Otras Personas Agregadas al Hogar.

3 2 1 0

14. Complicación en el Sistema Judicial.

3 2 1 0

15. Seria Enfermedad Personal o Heridas.

3 2 1 0

16. Seria Enfermedad o Lesiones de un Amigo Íntimo o Miembro de la Familia.

3 2 1 0

17. Aumento de Responsabilidades de Cuidar de un Pariente Viejo o Inválido.

3 2 1 0

18. Cualquier Otro Cambio no incluido en la lista anterior que le produjo angustia.

3 2 1 0

Escala 1

Resultados

96

Escala 2: Presiones del Trabajo

Instrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cuánta aflicción o angustia le causó cada una de las presiones del trabajoque se anotan.

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

1. Seguridad del Empleo.

3 2 1 0

2. Relaciones con el Jefe Inmediato.

3 2 1 0

3. Cambio de Prioridades en el Trabajo.

3 2 1 0

4. Relaciones con Compañeros de Trabajo.

3 2 1 0

5. Oportunidad de Avanzar y Desarrollarse.

3 2 1 0

6. Exceso de Trabajo.

3 2 1 0

7. Control de la Carga de Trabajo.

3 2 1 0

8. Falta de Flexibilidad para hacer frente a las Emergencias de Familia o Personales.

3 2 1 0

9. Favoritismo o Injusticia en Políticas de Contratación y Ascensos en el Trabajo.

3 2 1 0

10. Constante Vigilancia de su Desempeño en el Oficio.

3 2 1 0

97

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

11. Trabajo Aburrido o Poco Interesante.

3 2 1 0

12. Especial Reconocimiento o Premio en su Oficio.

3 2 1 0

13. Presión por Conflicto de Fechas Límites en su Oficio.

3 2 1 0

14. Pérdida de la Devoción al Trabajo.

3 2 1 0

15. Se siente Aprisionado en el Papeleo y se siente Incapaz de Realizar Cosa Alguna.

3 2 1 0

16. Flexibilidad de Horas de Trabajo.

3 2 1 0

17. El Transporte de Ida y Regreso al Trabajo.

3 2 1 0Escala 2

Resultados

98

Escala 3: Presiones Personales

Instrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cuánta aflicción o angustia le causó cada una de las presiones personalesque se anotan.

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

1. Dificultades Financieras.

3 2 1 0

2. Aumento de Responsabilidades de Cuidar a un Adulto Viejo o un Pariente Inválido.

3 2 1 0

3. Desavenencias con Socio o Cónyuge.

3 2 1 0

4. Crianza de un Hijo.

3 2 1 0

5. Estar Separado del Marido o la Esposa.

3 2 1 0

6. Deterioro de la Salud Personal.

3 2 1 0

7. Encontrar quién Cuide del Niño, o Problemas con la Actual Situación de Dicho Cuidado.

3 2 1 0

8. No Tiene Tiempo Suficiente para Pasar con los que están Más Cerca de Usted.

3 2 1 0

9. Vecindario Peligroso o No Seguro.

3 2 1 0

10. Relaciones con un Pariente Íntimo (Padres, Hermanos, Yernos).

3 2 1 0

99

Pregunta Mucha Moderada PocaNada/No Ocurrió

11. Conflicto Sexual o Frustración.

3 2 1 0

12. Conflicto Trabajo-Familia.

3 2 1 0

13. Soledad o Falta de Intimidad.

3 2 1 0

14. Cuestiones de Fecundidad o Reproducción.

3 2 1 0Escala 3

Resultados

100

Sección 2. Conocimiento Emocional

Escala 4: Conciencia Emocional de Sí MismoInstrucciones: En la siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Puedo Nombrar mis Sentimientos.

3 2 1 0

2. He Aprendido Mucho Acerca de Mí Mismo escuchando Mis Sentimientos.

3 2 1 0

3. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo.

3 2 1 0

4. Sé cuando Me Estoy Alterando.

3 2 1 0

5. Cuando estoy Triste, sé porqué.

3 2 1 0

6. Me Juzgo a Mí Mismo por la Manera en la qué creo que los Demás me ven.

0 1 2 3

7. Gozo de mi Vida Emocional.

3 2 1 0

8. Me Asustan las personas que muestran Fuertes Emociones.

0 1 2 3

101

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

9. A veces Quisiera ser Otra Persona.

0 1 2 3

10. Presto Atención a mi Estado Físico para entender mis Sentimientos.

3 2 1 0

11. Acepto mis Sentimientos como Propios.

3 2 1 0Escala 4

Resultados

102

Escala 5: Expresión Emocional.

Instrucciones: En la siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Les Hago Saber a los Demás cuando están haciendo un Buen Trabajo.

3 2 1 0

2. Expreso mis Emociones aún cuando sean Negativas.

3 2 1 0

3. Les Hago Saber a los Demás lo que Quiero y Necesito.

3 2 1 0

4. Mis Amigos Íntimos dirían que Expreso mi Afecto por ellos.

3 2 1 0

5. Me Guardo mis Sentimientos para mí sólo.

0 1 2 3

6. Les Hago Saber a los Demás cuando Sentimientos Desagradables Intervienen en la Manera en que Trabajamos.

3 2 1 0

7. Me Cuesta Trabajo Pedir Ayuda cuando la necesito.

3 2 1 0

103

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Al Tratar con los demás Puedo Percibir cómo se Sienten.

3 2 1 0

9. Haría cualquier Cosa para No Parecer Tonto Ante mis Compañeros.

0 1 2 3

Escala 5

Resultados

104

Escala 6: Sucesos en la Vida

Instrucciones: En la siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Puedo Reconocer las Emociones de otros Mirándolos a los Ojos.

3 2 1 0

2. Me Cuesta Trabajo Hablar con las Personas que No Comparten mis Puntos de Vista.

0 1 2 3

3. Me Concentro en las Cualidades Positivas de los demás.

3 2 1 0

4. Rara Vez Siento Ganas de Reñir a Otros.

3 2 1 0

5. Pienso cómo se sentirían los demás antes de Expresar mi Opinión.

3 2 1 0

6. Con Cualquiera que hablo, siempre lo escucho con Atención

3 2 1 0

105

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

7. Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón.

3 2 1 0

8. Yo puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas.

3 2 1 0

9. Sé "leer entre líneas" cuando alguien está hablando.

3 2 1 0

10. Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí.

3 2 1 0

11. Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras.

3 2 1 0

12. Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté

0 1 2 3

13. Se cuando un amigo está preocupado.

3 2 1 0Escala 6

Resultados

106

Sección 3. Competencias de CE

Escala 7: IntenciónInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Nada Bien

1. Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme.

3 2 1 0

2. Generalmente termino lo que comienzo.

3 2 1 0

3. Sé decir que no cuando es necesario.

3 2 1 0

4. Sé recompensarme a mí mismo después de alcanzar una meta.

3 2 1 0

5. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo.

3 2 1 0

6. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario.

3 2 1 0

107

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

7. Hago cosas de las que después me arrepiento.

0 1 2 3

8. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones.

3 2 1 0

9. Cuando me veo ante un problema, me gustaría despacharlo lo más pronto posible.

3 2 1 0

10. Pienso qué es lo que quiero antes de actuar.

3 2 1 0

11. Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande.

3 2 1 0

12. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando.

3 2 1 0

13. Me da rabia cuando me critican.

0 1 2 3

14. No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas ocasiones.

0 1 2 3

Escala 7

Resultados

108

Escala 8: CreatividadInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. He recomendado proyectos novedosos a mi compañía.

3 2 1 0

2. Participo en compartir información e ideas.

3 2 1 0

3. Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy.

3 2 1 0

4. Mis mejores ideas me vienen cuando no estoy pensando en ellas.

3 2 1 0

5. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas.

3 2 1 0

6. Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán.

3 2 1 0

7. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales.

3 2 1 0

109

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. He implementado proyectos novedosos en mi compañía.

3 2 1 0

9. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas.

3 2 1 0

10. Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema.

3 2 1 0

Escala 8

Resultados

110

Escala 9: ElasticidadInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado.

3 2 1 0

2. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello.

3 2 1 0

3. Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar.

3 2 1 0

4. Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario.

3 2 1 0

5. Siempre hay más de una respuesta correcta.

3 2 1 0

6. Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo.

3 2 1 0

7. No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy.

3 2 1 0

111

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Temo ensayar otra vez una cosa que me haya fallado antes.

0 1 2 3

9. Pienso que hay problemas por los cuáles no vale la pena preocuparse.

3 2 1 0

10. Yo no me despreocupo cuando la tensión aumenta.

3 2 1 0

11. Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones.

3 2 1 0

12. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva.

3 2 1 0

13. Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo.

3 2 1 0

Escala 9

Resultados

112

Escala 10: Conexiones InterpersonalesInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí.

3 2 1 0

2. Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente.

0 1 2 3

3. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades.

3 2 1 0

4. Muestro mucho amor yafecto a mis amigos.

3 2 1 0

5. Cuando tengo un problema, sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo.

3 2 1 0

6. Mis creencias y valores guían mi conducta diaria.

3 2 1 0

7. Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito.

3 2 1 0

113

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Dudo que mis colegas realmente me aprecien cómo persona.

0 1 2 3

9. Me cuesta trabajo hacer amistades.

0 1 2 3

10. Rara vez lloro.

0 1 2 3Escala

10

Resultados

114

Escala 11: Descontento ConstructivoInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio.

3 2 1 0

2. No expresaría mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo.

0 1 2 3

3. En el fondo, yo sólo, puedo confiar en mi mismo para hacer las cosas.

0 1 2 3

4. Permanezco en calma en situaciones en que los demás se irritan.

3 2 1 0

5. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar.

0 1 2 3

6. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo.

0 1 2 3

115

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

7. Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento.

3 2 1 0

8. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas.

3 2 1 0

9. Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos.

3 2 1 0

10. Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa.

3 2 1 0

11. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas.

0 1 2 3

12. Cuando hago un comentario crítico, me concentro en la conducta y no en la persona.

3 2 1 0

13. Evito las disputas.

0 1 2 3 Escala 11

Resultados

116

Sección 4. Valores de CE y Creencias

Escala 12: CompasiónInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Nada Bien

1. Yo puedo ver la mortificación de los demás, aunque no la mencionen.

3 2 1 0

2. Puedo leer las emociones de la gente por sus ademanes.

3 2 1 0

3. Actúo con ética en mi trato con los demás.

3 2 1 0

4. No vacilaría en hacer un esfuerzo extra por ayudar a una persona que esté en dificultades.

3 2 1 0

5. Tengo en cuenta los sentimientos de los demás en mi trato con ellos.

3 2 1 0

6. Me puedo poner en el lugar de otra persona.

3 2 1 0

7. Hay personas a quienes jamás perdono.

0 1 2 3

117

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Puedo perdonarme a mí mismo por no ser perfecto.

3 2 1 0

9. Cuando tengo éxito en algo, me parece que podía haberlo hecho mejor.

0 1 2 3

10. Ayudo a los demás a quedar bien en situaciones difíciles.

3 2 1 0

11. Constantemente me preocupo por mis deficiencias.

0 1 2 3

12. Envidio a los que tienen más que yo.

0 1 2 3Escala

12

Resultados

118

Escala 13: PerspectivaInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Veo el lado bueno de las cosas.

3 2 1 0

2. Amo mi vida. 3 2 1 0

3. Sé que puedo encontrar soluciones a problemas difíciles.

3 2 1 0

4. Creo que las cosas generalmente salen bien.

3 2 1 0

5. Continuamente me he visto frustrado en la vida por mala suerte.

0 1 2 3

6. Me gusta ser lo que soy.

3 2 1 0

7. Veo los retos como oportunidades para aprender.

3 2 1 0

8. Bajo presión estoy seguro de que encontraré una solución.

3 2 1 0Escala

13

Resultados

119

Escala 14: IntuiciónInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. A veces tengo la solución correcta sin tener las razones.

3 2 1 0

2. Mis corazonadas suelen ser acertadas.

3 2 1 0

3. Visualizo mis metas futuras.

3 2 1 0

4. Puedo ver el producto terminado o el cuadro antes de que estén completos.

3 2 1 0

5. Creo en mis sueños aun cuando otros no los vean ni los entiendan.

3 2 1 0

6. Cuando me veo ante una elección difícil, sigo mi corazón.

3 2 1 0

7. Presto atención cuando las cosas no me parecen del todo bien.

3 2 1 0

120

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Una vez que me he decidido, rara vez cambio de opinión.

0 1 2 3

9. La gente dice que soy un visionario.

3 2 1 0

10. Cuando alguien presenta una opinión distinta de la mía, me cuesta trabajo aceptarla.

0 1 2 3

11. Uso mis reaccionesintuitivas para tomar decisiones difíciles.

3 2 1 0

Escala 14

Resultados

121

Escala 15: Radio de ConfianzaInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Todos se aprovecharían de mí si yo los dejara.

0 1 2 3

2. Confío en los demás hasta que tenga razones para desconfiar.

0 1 2 3

3. Tengo mucho cuidado para decidirme a confiar en una persona.

0 1 2 3

4. Respeto a mis colegas.

3 2 1 0

5. Las personas parecidas a mí en mi compañía han recibidos más beneficios que yo (v. gr., aumentos de sueldo, ascensos, oportunidades, recompensas, etc.)

0 1 2 3

6. Las personas a las que trato son dignas de confianza.

3 2 1 0

7. Parece que yo siempre salgo defraudado.

0 1 2 3

122

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

8. Muy poco en la vida es justo o equitativo.

0 1 2 3

9. Cuando algo no funciona, yo trato de presentar un plan alterno.

3 2 1 0

10. Cuando conozco a una persona nueva, descubro muy poco de información personal sobre mí mismo.

0 1 2 3

Escala 15

Resultados

123

Escala 16: Poder PersonalInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Yo puedo lograr que las cosas se hagan.

3 2 1 0

2. La suerte hace un papel muy importante en mi vida.

0 1 2 3

3. Encuentro inútil luchar contra la jerarquía establecida en mi compañía.

0 1 2 3

4. Las circunstancias están fuera de mi control.

0 1 2 3

5. Necesito reconocimiento de los demás para que mi trabajo valga la pena.

0 1 2 3

6. Es fácil que los demás gusten de mí.

3 2 1 0

7. Me cuesta mucho trabajo aceptar cumplidos.

0 1 2 3

8. Tengo la habilidad de conseguir lo que quiero.

3 2 1 0

124

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

9. Siento que controlo mi vida.

3 2 1 0

10. Si reflexiono sobre mi vida podría sentir que básicamente no soy feliz.

0 1 2 3

11. Me siento asustado y creo que no tengo el control de las cosas cuando éstas cambian rápidamente.

0 1 2 3

12. Me gusta encargarme de una cosa.

3 2 1 0

13. Yo sé lo que quiero y lo que busco.

3 2 1 0 Escala 16

Resultados

125

Escala 17: IntegridadInstrucciones: Piense en el Mes Pasado. En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Cuando cometo un error estoy dispuesto a reconocerlo.

3 2 1 0

2. Siento que estoy engañando a los demás.

0 1 2 3

3. Si no me apasionara mi trabajo cambiaría de oficio.

3 2 1 0

4. Mi oficio es una extensión de mi sistema personal de valores.

3 2 1 0

5. Jamás digo una mentira.

3 2 1 0

6. Encuentro que me dejo llevar por una situación aun cuando no esté de acuerdo con ella.

0 1 2 3

7. Exagero mis habilidades para poder avanzar.

0 1 2 3

8. Digo la verdad aunque sea difícil.

3 2 1 0

126

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

9. He hecho en mi oficio cosas contrarias a mis principios.

0 1 2 3Escala

17

Resultados

127

Sección 5. Resultados de CE

Escala 18: Salud General

Instrucciones: Piense en el Mes Pasado. Indique con qué frecuencia ha experimentado los síntomas siguientes.

Síntomas Físicos

Pregunta NuncaUna o Dos Veces al

Mes

Todas las

Semanas

Casi Todos

los Días

1. Dolor de espalda.

0 1 2 3

2. Problemas de peso (pérdida o exceso de peso).

0 1 2 3

3. Dolores de cabeza.

0 1 2 3

4. Jaquecas. 0 1 2 3

5. Catarros o problemas respiratorios.

0 1 2 3

6. Problemas de estómago (gases frecuentes, síndrome de irritabilidad intestinal, o úlceras).

0 1 2 3

7. Dolor en el pecho.

0 1 2 3

8. Dolores inexplicables.

0 1 2 3

9. Otros dolorescrónicos no anotados en la lista anterior.

0 1 2 3

128

Síntomas de Conducta

Pregunta NuncaUna o Dos Veces al

Mes

Todas las

Semanas

Casi Todos

los Días

1. Alimentación (pérdida de apetito, como con exceso, no tengo tiempo de comer).

0 1 2 3

2. Fumo. 0 1 2 3

3. Tomo bebidas alcohólicas.

0 1 2 3

4. Tomo calmantes.

0 1 2 3

5. Tomo aspirina u otros analgésicos.

0 1 2 3

6. Tomo otras drogas.

0 1 2 3

7. Huyo de las relaciones estrechas.

0 1 2 3

8. Critico, culpo o ridiculizo a los demás.

0 1 2 3

9. Me siento víctima o que se aprovechen de mí.

0 1 2 3

10. Veo TV (más de dos horas al día).

0 1 2 3

11. Practico juegos de video o computadora o uso Internet más de dos horas al día)

0 1 2 3

129

Pregunta NuncaUna o Dos Veces al

Mes

Todas las

Semanas

Casi Todos

los Días

12. Me fastidian las personas con quienes me encuentro.

0 1 2 3

13. Accidentes o heridas.

0 1 2 3

Síntomas Emocionales

Pregunta NuncaUna o Dos Veces al

Mes

Todas las

Semanas

Casi Todos

los Días

1. Me cuesta trabajo concentrarme.

0 1 2 3

2. Me abruma el trabajo.

0 1 2 3

3. Me distraigo fácilmente.

0 1 2 3

4. No puedo quitarme una cosa de la cabeza y estoy siempre preocupado.

0 1 2 3

5. Me siento deprimido, desalentado o sin esperanza.

0 1 2 3

6. Me siento solo.

0 1 2 3

7. Pierdo la memoria.

0 1 2 3

8. Me siento fatigado o abrumado.

0 1 2 3

130

Pregunta NuncaUna o Dos Veces al

Mes

Todas las

Semanas

Casi Todos

los Días

9. Me cuesta trabajo resolverme o tomar decisiones.

0 1 2 3

10. Me cuesta trabajo empezar o tranquilizarme.

0 1 2 3 Escala 18

Resultados

131

Escala 19: Calidad de Vida

Instrucciones: En la siguiente lista indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Estoy muy satisfecho con mi vida.

3 2 1 0

2. Me siento enérgico, feliz y lleno de salud.

3 2 1 0

3. Tengo sentimientos de paz interior y bienestar.

3 2 1 0

4. Necesitaría hacer muchos cambios en mi vida para ser realmente feliz.

0 1 2 3

5. Mi vida satisface mis más hondas necesidades.

3 2 1 0

6. He obtenido menos de los que esperaba en la vida.

0 1 2 3

7. Me gusta ser exactamente como soy.

3 2 1 0

8. Para mí el trabajo es una diversión.

3 2 1 0

9. He encontrado trabajo significativo.

3 2 1 0

132

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

10. Voy por un camino que me trae satisfacción.

3 2 1 0

11. He aprovechado al máximo todas mis capacidades.

3 2 1 0Escala

19

Resultados

133

Escala 20: Cociente de las Relaciones

Instrucciones: En la siguiente lista indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Hay personas con quien "me conecto" a un nivel más hondo.

3 2 1 0

2. Soy franco con las personas cercanas a mí y ellas son francas conmigo.

3 2 1 0

3. He amado profundamente a otra persona.

3 2 1 0

4. Generalmente encuentro personas con quienes hacer vida social.

3 2 1 0

5. Soy capaz de hacer compromisos a largo plazo con otra persona.

3 2 1 0

6. Sé que soy importante para los que están más cerca de mí.

3 2 1 0

7. Encuentro fácil decirles a los demás que los quiero.

3 2 1 0Escala

20

Resultados

134

Escala 21: Óptimo Rendimiento

Instrucciones: En la siguiente lista indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.Esto me describe:

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

1. Estoy satisfecho en mi desempeño en el trabajo.

3 2 1 0

2. Mis compañeros de trabajo dirían que yo facilito buenas comunicaciones entre los miembros de mi grupo.

3 2 1 0

3. Me siento distante en el trabajo y no participante.

0 1 2 3

4. Me es difícil prestar atención a las tareas del trabajo.

0 1 2 3

5. En el equipo de trabajo participo en la toma de decisiones.

3 2 1 0

6. Me cuesta trabajo cumplir los compromisos o completar tareas.

0 1 2 3

135

PreguntaMuy Bien

Moderada-mente Bien

Un Poco Bien

Nada Bien

7. Mi rendimiento en el trabajo es siempre el mejor de que soy capaz.

3 2 1 0

Escala 21

Resultados

136

Cuadro de Coeficiente Emocional

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad ElasticidadConexiones

InterpersonalesDescontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 0 a 2 0 a 6 0 a 2 33 a 29 20 a 27 39 a 28 42 a 33 30 a 24 39 a 34 30 a 28 39 a 34Diestro 3 a 7 7 a 13 3 a 7 28 a 24 19 a 17 27 a 22 32 a 27 23 a 19 33 a 28 27 a 23 33 a 27

Vulnerable 8 a 15 14 a 20 8 a 14 23 a 19 16 a 13 21 a 15 26 a 21 18 a 13 27 a 21 22 a 18 26 a 20Cautela 16 a 54 21 a 51 15 a 42 18 a 0 12 a 0 14 a 0 20 a 0 12 a 0 20 a 0 17 a 0 19 a 0

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de

ConfianzaPoder

Personal IntegridadSalud

GeneralCalidad de

Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 36 a 33 24 a 23 33 a 29 30 a 26 39 a 34 27 a 20 0 a 8 33 a 27 21 a 20 21 a 20Diestro 32 a 29 22 a 19 28 a 23 25 a 21 33 a 29 19 a 17 9 a 18 26 a 22 19 a 17 19 a 17

Vulnerable 28 a 21 18 a 13 22 a 18 20 a 16 28 a 24 16 a 13 19 a 31 21 a 17 16 a 14 16 a 13Cautela 20 a 0 12 a 0 17 a 0 15 a 0 23 a 0 12 a 0 32 a 96 16 a 0 13 a 0 12 a 0

Zona de Rendimiento Valores y Creencias Resultados

137

2.2.1.1 Interpretación de Resultados del Cuadro de Coeficiente Emocional.

Robert Cooper y Ayman Sawaf en su obra La Inteligencia Emocional

Aplicada al Liderazgo y las Organizaciones (1997), propone un modelo de cuatro

pilares, el cuál saca la inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y

las teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio

y la aplicación.

Los cuatro pilares de la inteligencia emocional se encuentran

estrechamente relacionados con el cuadro de coeficiente emocional. Este cuadro

se encuentra dividido en 5 secciones: Ambiente Actual, Conocimiento,

Competencias, Valores y Creencias, y Resultados; que a su vez se encuentran

dividas de diferente manera sumando un total de 21 escalas, que representan

diferentes aspectos importantes para el estudio y cálculo del coeficiente

emocional.

Para obtener el puntaje de cada una de las escalas se realiza la suma de

los puntos obtenidos por pregunta dentro de una escala de forma vertical. Al

obtener el resultado por columna, se procede a hacer una suma horizontal, con la

cual se obtiene el resultado final de cada escala.

El puntaje final obtenido en cada una de las escalas está considerado dentro

de 4 diferentes zonas de rendimiento, dependiendo la pregunta es la cantidad de

puntos que se asignan a cada zona de rendimiento y son:

Óptimo = El individuo se encuentra en un nivel alto de destreza emocional.

Diestro = El individuo es hábil en el manejo de sus emociones y la

relaciones con los demás.

Vulnerable = El individuo se encuentra en un estado de fragilidad, el

ambiente que lo rodea lo afecta.

Cautela = El individuo se encuentra en un nivel bajo, el nivel de estrés es

muy alto.

138

2.2.1.1.1 Los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional.

1. Primer Pilar - Conocimiento Emocional: En este pilar se crea un espacio de

eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional, es decir,

ser leal y honrado consigo mismo, energía, desarrollo del poder personal, e

inclusive conciencia de sí mismo, retroinformación, intuición o guía interior,

responsabilidad y conexión.

Este pilar incluye cuatro aspectos:

Honestidad Emocional: implica escuchar los sentimientos de la verdad

interna, reconocer lo que uno siente.

Energía Emocional: mantener la energía interna, concentrarse aún en

momentos de tensión.

Retroinformación Emocional: ser capaz de reconocer las emociones y

manejarlas

Intuición Práctica: percibir las oportunidades y ejercer un liderazgo

empático.

2. Segundo Pilar – Aptitud Emocional: Este pilar es aquel que forma la

autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo

de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor

partido del descontento productivo. En otras palabras implica ser claro y

construir relaciones de confianza para lograr así inspirar a los demás.

Este pilar se encuentra orientado a cuatro aspectos:

Presencia Auténtica: establecer diálogos genuinos con los demás sin

disimular los sentimientos.

Radio de Confianza: influir en la eficiencia de los equipos evitando

sabotajes, conductas defensivas, etc.

Descontento Constructivo: manejar el enojo en forma constructiva,

canalizar el enojo y transformarlo en energía creadora.

Elasticidad y Renovación: aceptar errores y diseñar estrategias de

renovación.

139

3. Tercer Pilar – Profundidad Emocional: En este pilar se exploran maneras de

confrontar la vida y el trabajo con su potencial único y propósito, respalda la

integridad, compromiso y responsabilidad, y a su vez va aumentando su

influencia sin autoridad.

Este pilar contiene cuatro aspectos:

Potencial Único y Propósito: tomar conciencia de lo que cada uno quiere

lograr, de lo que cada uno necesita.

Compromiso: hacer promesas y cumplirlas, responsabilidad y

conciencia.

Integridad Aplicada: ser auténtico internamente y con los demás.

Influencia sin Autoridad: establecer y mantener relaciones con respeto.

4. Cuarto Pilar - Alquimia Emocional: En éste pilar se extenderá el instinto

creador y la capacidad de fluir con los problemas y presiones, y de competir

con el futuro construyendo las capacidades de percibir y tener acceso a

soluciones ocultas y nuevas oportunidades, para producir una

transformación situacional.

Este pilar contiene cuatro aspectos:

Flujo Intuitivo: evitar percibir a los demás a través de los propios

sistemas de creencias.

Desplazamiento Reflexivo en el Tiempo: dirigir la intuición creativa y

hacerla transitar del pasado al futuro y de allí al presente.

Percepción de Oportunidad: aprender a percibir las diferentes

posibilidades.

Creación del Futuro: asumir riesgos, animarse a transitar territorios

desconocidos.

140

2.2.1.1.2 Escalas dentro del Cuadro de CE.

A. Ambiente Actual. Se refiere a los eventos que han causado cierta aflicción o

angustia al individuo y como se ve afectado dentro del ambiente que lo

rodea

Escala 1: Sucesos de la Vida – Son los eventos ocurridos tanto

personales o laborales, que en el año pasado le han causado aflicción o

angustia al individuo. Va desde situaciones familiares, problemas

económicos, mudanza hasta eventos como jubilación, despido, etc. Esta

escala se encuentra estrechamente relacionada con: Retroinformación

Emocional (1er. Pilar); Potencial Único y Propósito (3er. Pilar) y el Flujo

Intuitivo (4to. Pilar).

Escala 2: Presiones del Trabajo – Son las presiones laborales que el

mes pasado le han causado aflicción o angustia al individuo. Incluye

seguridad del empleo, relaciones con compañeros y jefe, exceso de trabajo,

injusticias, reconocimientos, fechas límite, etc. Esta escala se encuentra

estrechamente relacionada con: la Energía Emocional (1er. Pilar); Potencial

Único y Propósito, y Compromiso (3er. Pilar).

Escala 3: Presiones Personales – Son los eventos en la vida

personal del individuo que el mes pasado le han causado aflicción o

angustia. Incluye Crianza de un Hijo, Deterioro de la Salud Personal,

Separación del Cónyuge, Cuidar un Pariente Enfermo, Dificultades

Financieras, etc. Esta escala se encuentra estrechamente relacionada con:

la Energía Emocional (1er. Pilar); Potencial Único y Propósito, y

Compromiso (3er. Pilar).

B. Conocimiento. Habla de la forma en la que el individuo reconoce los

sentimientos de los demás y cómo se siente acerca de ellos, sus propios

sentimientos y la forma en la que los expresa.

141

Escala 4: Conciencia Emocional de Sí Mismo – Es la forma en que el

individuo reconoce ciertos aspectos emocionales de sí mismo como: ser

consciente de sus sentimientos, saber cuándo se está alterando, las

razones de su tristeza, etc. Esta escala se encuentra estrechamente

relacionada con: Honestidad Emocional, Intuición Práctica (1er. Pilar);

Presencia Auténtica, Radio de Confianza (2do. Pilar); Potencial Único y

Propósito, Integridad Aplicada (3er. Pilar); Desplazamiento Reflexivo en el

Tiempo, Percepción de la Oportunidad y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 5: Expresión Emocional – Es la manera en la que individuo

siente y piensa acerca de sí mismo y en relación a sus emociones, y la

forma en la que las expresa. Incluye expresiones de afecto, expresión de

emociones negativas, etc. Esta escala se encuentra estrechamente

relacionada con: Honestidad Emocional (1er. Pilar); Presencia Auténtica,

Descontento Constructivo (2do. Pilar); Compromiso, Influencia sin Autoridad

(3er. Pilar); y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 6: Conciencia Emocional de Otros – Es la forma en la que

individuo piensa o siente en relación a los que le rodean. Incluye

consideración hacia los sentimientos ajenos, respeto a las opiniones de los

demás, etc. Esta escala se encuentra estrechamente relacionada con:

Intuición Práctica (1er. Pilar); Presencia Auténtica, Radio de Confianza,

Descontento Constructivo (2do. Pilar); Compromiso, Integridad Aplicada,

Influencia sin Autoridad (3er. Pilar); Flujo Intuitivo, Desplazamiento

Reflexivo del Tiempo, Percepción de la Oportunidad y Creación del Futuro

(4to. Pilar).

C. Competencias. Se refiere a las habilidades de coeficiente emocional que

hacen al individuo sobresalir y ser diferente de los demás.

Escala 7: Intención – Se refiere al propósito y esfuerzo del individuo

por alcanzar sus metas. Incluye perseverancia para terminar tareas,

142

autorreconocimiento por una tarea bien hecha, concentración, etc. Esta

escala se encuentra estrechamente relacionada con: Honestidad

Emocional, Energía Emocional (1er. Pilar); Presencia Auténtica,

Descontento Constructivo (2do. Pilar); Potencial Único y Propósito,

Compromiso, Integridad Aplicada (3er. Pilar); Desplazamiento Reflexivo del

Tiempo y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 8: Creatividad – Se refiere al grado de creatividad que maneja

el individuo, en relación a la proposición de ideas y realización de

proyectos. Incluye recomendación e implementación de proyectos

novedosos y compartir ideas. Esta escala se encuentra estrechamente

relacionada con: Flujo Intuitivo, Desplazamiento Reflexivo en el Tiempo,

Percepción de la Oportunidad y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 9: Elasticidad – Es la capacidad de adaptación a cualquier

circunstancia que posee el individuo. Incluye paciencia, tolerancia, poder de

reacción, búsqueda de posibles soluciones a un problema, etc. Esta escala

se encuentra estrechamente relacionada con: Elasticidad y Renovación

(2do. Pilar); Integridad Aplicada, Influencia sin Autoridad (3er. Pilar) y

Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 10: Conexiones Interpersonales – Es la forma en la que el

individuo se relaciona con las personas con las que convive de manera

cotidiana, familiares, amigos y colegas de trabajo, así como también la

forma en la que se expresa delante de ellas y con respecto a ellas. Incluye

desde la muestra de amor y afecto, apoyo de amigos o familiares cuando

se ésta en dificultades, hasta dificultad para entablar amistades y

relaciones laborales. Esta escala está estrechamente relacionada con:

Radio de Confianza, Descontento Constructivo (2do. Pilar); Compromiso,

Influencia sin Autoridad (3er. Pilar); y Percepción de la Oportunidad (4to.

Pilar).

143

Escala 11: Descontento Constructivo – Es la manera en la que el

individuo expresa sus ideas, acorde o no a lo que piensen los demás lo más

empáticamente posible, maneja su enojo o descontento, lo canaliza y

convierte en energía creadora. Incluye desde contradecir eficazmente para

producir un cambio, motivación, retroalimentación y aceptación de críticas,

hasta guardar los sentimientos por temor a causar desacuerdo, etc. Esta

escala está estrechamente relacionada con: Honestidad Emocional,

Retroinformación Emocional (1er. Pilar); Descontento Constructivo (2do.

Pilar); Influencia sin Autoridad (3er. Pilar); y Creación del Futuro (4to. Pilar).

D. Valores y Creencias. Se refiere a la forma en la que el individuo se ve

afectado por sus valores y creencias dentro del ambiente que le rodea,

sobretodo en sus relaciones con los demás.

Escala 12: Compasión – Se refiere al grado de consideración hacia

los demás y nosotros mismos. Incluye la percepción de los sentimientos

ajenos, demostración de compañerismo, empatía, auto-consideración, etc.

Esta escala se encuentra estrechamente relacionada con: Retroinformación

Emocional, Intuición Práctica (1er. Pilar); Radio de Confianza (2do. Pilar);

Compromiso e Influencia sin Autoridad (3er. Pilar).

Escala 13: Perspectiva – Se refiere al punto de vista del individuo

acerca de situaciones cotidianas y cómo se ve él mismo. Incluye desde

optimismo, confianza en sí mismo y autoestima, y hasta superstición. Esta

escala está estrechamente relacionada con: Radio de Confianza (2do.

Pilar); Compromiso (3er. Pilar); Desplazamiento Reflexivo del Tiempo,

Percepción de la Oportunidad y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 14: Intuición – Se refiere al grado de percepción clara e

inmediata de una idea o situación, sin necesidad de razonamiento lógico,

percibir las oportunidades y el resultado de una tarea u acción. Incluye el

144

seguimiento de corazonadas y visión, etc. Esta escala está estrechamente

relacionada con: Intuición Práctica (1er. Pilar); Presencia Auténtica,

Descontento Productivo (2do. Pilar); Influencia sin Autoridad (3er. Pilar);

Flujo Intuitivo, Percepción de la Oportunidad y Creación del Futuro (4to.

Pilar).

Escala 15: Radio de Confianza – Se refiere al grado en el que el

individuo confía en sus colegas y las intenciones de éstos con él, así como

influir en la eficiencia de los equipos evitando sabotajes, conductas

defensivas, etc. Incluye respeto, confianza, sentimiento de injusticia, etc.

Esta escala está estrechamente relacionada con: Radio de Confianza (2do.

Pilar); Compromiso, Influencia sin Autoridad (3er. Pilar); Percepción de la

Oportunidad y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 16: Poder Personal – Se refiere al grado en que el individuo

está consciente que puede manejar su vida. Incluye determinación,

sentimiento de felicidad, satisfacción y de autorrealización, así como

también situaciones de superstición. Ésta escala está estrechamente

relacionada con: Honestidad Emocional, Energía Emocional (1er. Pilar);

Presencia Auténtica (2do. Pilar); Potencial Único y Propósito, Integridad

Aplicada (3er. Pilar); Flujo Intuitivo y Creación del Futuro (4to. Pilar).

Escala 17: Integridad – Se refiere al grado en que el individuo es leal

a sí mismo y actúa conforme a sus ideales, valores y creencias, siendo

auténtico hacia los demás, y sin dejarse llevar por la situación y hacer

cosas contrarias a sus principios. Incluye honestidad y autenticidad. Ésta

escala está estrechamente relacionada con: Potencial Único y Propósito,

Compromiso, Integridad Aplicada (3er. Pilar); y Creación del Futuro (4to.

Pilar).

145

E. Resultados.

Escala 18: Salud General – Se refiere a la situación de bienestar en

la que se encuentra el individuo. Se divide en 3 partes:

Síntomas Físicos: Dolores, enfermedades y problemas físicos y la

frecuencia con que éstos se presentan.

Síntomas Conducta: Sentimientos, hábitos y actividades del individuo

y la frecuencia con la que los realiza.

Síntomas de Emocionales: Situaciones y sentimientos del individuo

que le causan estrés y angustia, y la frecuencia con la que se

presentan.

Escala 19: Calidad de Vida - Se refiere al sentimiento de bienestar,

felicidad y satisfacción de un individuo, que proviene de cierta capacidad

de actuación, funcionamiento o sensación positiva de su vida, y se ve

directamente influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se

desarrolla el individuo.

Escala 20: Cociente de Relaciones – Se refiere al nivel de estabilidad

con el que el individuo mantiene sus relaciones personales, su

capacidad de compromiso y la expresión de sus sentimientos.

Escala 21: Óptimo Rendimiento – Se Refiere al nivel de rendimiento

que el individuo demuestra dentro de sus actividades laborales, así

como su comunicación y participación dentro de grupos de trabajo y el

compromiso para cumplir metas.

CAPÍTULO III:

CÁLCULO DEL COEFICIENTE EMOCIONAL EN

DIRECTIVOS DE AGENCIAS AUTOMOTRICES DE

LA CIUDAD DE XALAPA, VERACRUZ.

147

3.1 Selección del Instrumento

El instrumento elegido para calcular el coeficiente emocional es el

propuesto por Cooper y Sawaf (1997), ya que es el primer método extensamente

investigado, puesto a prueba por normas internacionales, demostrando que es

estadísticamente confiable, el cuestionario es mucho más detallado y el resultado

final es más exacto en el que se revelarán las fortalezas y vulnerabilidades del

individuo relacionadas con la inteligencia emocional. Ya que el instrumento

propuesto por Schutte, Malouff, Hall, Hagerty, Cooper, Golden y Dornheim (1998),

por su parte nos da un panorama del grado de desarrollo de las aptitudes

personales y la aptitud social que presenta cada individuo de una forma más

generalizada.

El instrumento propuesto por Cooper y Ayman (1997) se ha probado como

piloto en miles de ejecutivos, gerentes y profesionales en más de un centenar de

organizaciones en industrias de servicios, tecnología y manufactura en Estados

Unidos y Canadá, y existen versiones modificadas de éste instrumento

desarrollado en Reino Unido, Europa, Japón y otros países y regiones del mundo.

3.2 Determinación de la Muestra

Debido a que he tenido un contacto desde hace varios años con el ramo

automotriz por razones familiares y laborales, elegí agencias automotrices como

las empresas dentro de las cuáles se le aplicaría el instrumento de coeficiente

emocional, ya que son empresas que poseen por lo menos tres diferentes áreas

de dirección: Ventas, Administración y Taller o Post-Venta.

148

En el tiempo que estuve trabajando dentro de una agencia automotriz,

puedo decir que aprendí y crecí en el ámbito profesional y personal. Aprendí la

dificultad en algunos casos de entablar relaciones laborales y con el cliente que

sean efectivas y la importancia de éstas para lograr que la organización trabaje

como un todo a pesar de las diferencias personales y de ideales.

Entre las agencias automotrices que se encuentran en la ciudad de Xalapa

están: Chevrolet, Chrysler, Ford, Honda, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault,

Seat, Toyota y Volkswagen.

Tomando una Muestra Aleatoria del Total de agencias automotrices (11), el

método para determinar el tamaño de la muestra fue por juicio del investigador,

resultando como muestra representativa más del 50% del tamaño de la población.

Partiendo del número de agencias de la muestra y del número de áreas de

dirección (3) se concluyó que por lo menos el 80% del total de los puestos en

éstas agencias debería ser entrevistado, por lo que se convino con el Asesor del

Trabajo Recepcional y por cuestiones aritméticas, que la muestra es de 6

agencias (54.54%) y de por lo menos 15 cuestionarios contestados (83.33%).

3.3 Selección de Candidatos.

Los candidatos elegidos para la aplicación del instrumento, son aquellos

que ocupan puestos de mando medio y alto; es importante resaltar que debido a

que dentro del instrumento encontramos el análisis de habilidades sociales del

individuo, este debe ser aplicado a directivos por las relaciones que los enlazan

con sus subordinados y la manera en la que se manejan estas relaciones.

Los puestos elegidos fueron Jefe de Administración, Jefe o Coordinador de

Ventas, Jefe de Taller y Gerente de Agencia.

3.4 Aplicación del Instrumento.

El Instrumento fue aplicado en seis de las once agencias automotrices de la

ciudad de Xalapa, pidiendo autorización previa por parte de cada uno de los

149

gerentes. La aplicación del instrumento se realizó bajo un ambiente de cordialidad

y de manera individual, en algunos casos se tuvieron que concretar citas debido a

la carga de trabajo y demanda de tiempo en algunos puestos.

3.5 Recopilación de Información y Análisis de Resultados.

3.5.1 Recopilación de Información

La aplicación del instrumento de cálculo del coeficiente emocional

propuesto por Cooper y Sawaf (1997), así como la determinación de los resultados

de cada instrumento, el análisis de los resultados, la elaboración de conclusiones

y la entrega final se llevó a cabo de la siguiente manera:

Actividad Diciembre Enero Febrero

Aplicación del Instrumento de Cálculo de CE.

Determinación de Resultados.

Análisis de Resultados.

Elaboración de Conclusiones.

Entrega.

Tabla 3.5.1.1 Cronograma de actividades para la recopilación de información y el análisis de

resultados.

150

3.5.2 Análisis de Resultados

Se encuestaron a 17 personas dentro de las 6 diferentes agencias donde se

aplicó el instrumento de cálculo del coeficiente emocional, de las cuales 14 son

mandos de dirección medios y 3 corresponden a mandos de dirección altos.

De las personas a las que se les aplicó el instrumento, se tuvo de la oportunidad

de aplicarla en 4 diferentes departamentos, de los cuales:

3 personas son Gerentes Generales

6 personas son Jefes de Ventas

6 personas son Jefes de Taller

2 personas son Jefes Administrativos

De lo anterior, se aplicó el instrumento a 4 mujeres (24%) y a 13 hombres (76%).

Para una mayor comprensión, éste análisis está organizado de acuerdo a las

secciones en las que encuentra dividido el Cuadro de CE, y son las

siguientes: Ambiente General, Conocimiento, Competencias, Valores y

Creencias, y Resultados.

151

En la sección de Ambiente General, se encontró que en la Escala 1 o

Sucesos de la Vida, la mayoría de los individuos se encuentran en un nivel Diestro

con 47%, el 35% se encuentra en un nivel Vulnerable, mientras que el 12% en un

nivel de Cautela y el 6% restante se encuentra en un nivel Óptimo. (Figura 3.5.2.1)

Figura 3.5.2.1 Escala 1, Sucesos de la Vida.

En la Escala 2 o Presiones del Trabajo, se encontró que la mayoría de los

encuestados se encuentran en un nivel Vulnerable con 35%, el 29% se encuentra

en un nivel de Diestro, mientras que el 18% se encuentra en un nivel Óptimo y el

18% restante en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.1)

Figura 3.5.2.2 Escala 2, Presiones del Trabajo.

152

En la Escala 3 o Presiones Personales, el 47% de los encuestados se

encuentran en un nivel Vulnerable, seguido por el 29% que se encuentran en un

nivel Diestro, y el 24% restante está en un nivel Óptimo. (Figura 3.5.2.3)

Figura 3.5.2.3 Escala 3, Presiones Personales

En la sección de Conocimiento, encontramos en la Escala 4 o Conciencia

Emocional de Sí Mismo que la mayoría está situada dentro de un nivel Diestro con

47%, el 29% en un nivel Óptimo, mientras que el 18% se ubica en un nivel

Vulnerable y 6% restante dentro de un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.4)

Figura 3.5.2.4 Escala 4, Conciencia Emocional de Sí Mismo.

153

En la Escala 5 o Expresión Emocional, la mayoría se encuentra en un nivel

Vulnerable con 35%, seguido por el 24% en un nivel Diestro, el 23% en un nivel

Óptimo y por último el 18% en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.5)

Figura 3.5.2.5 Escala 5, Expresión Emocional.

En la Escala 6 o Conciencia Emocional de Otros, predominó el nivel Diestro

con 47%, el 24% en un nivel Vulnerable, seguido el 23% en el nivel Óptimo y el

6% restante en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.6)

Figura 3.5.2.6 Escala 6, Conciencia Emocional de Otros.

154

En la sección de Competencias, se encontró que dentro de la Escala 7 o

Intención, la mayoría se encuentra dentro de un nivel Óptimo con 47%, seguido

del 24% en el nivel Vulnerable, 23% dentro del nivel Diestro y el 6% en el nivel de

Cautela. (Figura 3.5.2.7)

Figura 3.5.2.7 Escala 7, Intención

En la Escala 8 o Creatividad se encontró que la mayoría está situada

dentro de un nivel Óptimo con 41%, el 35% en un nivel Diestro, y 24% restante

dentro de un nivel Vulnerable. (Figura 3.5.2.8)

Figura 3.5.2.8 Escala 8, Creatividad.

155

En la Escala 9 o Elasticidad, la mayoría se encuentra en un nivel Diestro

con 47%, seguido por el 29% en un nivel Vulnerable, el 18% en un nivel Óptimo y

por último el 6% en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.9)

Figura 3.5.2.9 Escala 9, Elasticidad.

En la Escala 10 o Conexiones Interpersonales, predominó el nivel

Vulnerable con 70%, el 18% en un nivel Diestro, y el 12% restante se encuentra

en un nivel Óptimo.

Figura 3.5.2.10 Escala 10, Conexiones Interpersonales.

156

En la Escala 11 o Descontento Constructivo, el 71% de los encuestados se

encuentran en un nivel Vulnerable, seguido por el 23% que se encuentran en un

nivel Diestro, y el 6% restante está en un nivel de Cautela.

Figura 3.5.2.11 Escala 11, Descontento Constructivo.

En la sección de Valores y Creencias, se encontró que en la Escala 12 o

Compasión, la mayoría de los individuos se encuentran en un nivel Vulnerable con

59%, el 23% se encuentra en un nivel de Cautela, mientras que el 18% restante

se encuentra en un nivel Diestro.

Figura 3.5.2.12 Escala 12, Compasión.

157

En la Escala 13 o Perspectiva, a la mayoría de los encuestados se les

localiza dentro de un nivel Diestro con 47%, el 29% se encuentra en un nivel

Óptimo, mientras que el 24% restante se encuentra en un nivel Vulnerable. (Figura

3.5.2.13)

Figura 3.5.2.13 Escala 13, Perspectiva.

En la Escala 14 o Intuición, el 35% de los encuestados se encuentran en un

nivel Diestro, el otro 35% se encuentra en un nivel Vulnerable, mientras que el

18% está en un nivel de Cautela y el 12% restante se encuentra en un nivel

Óptimo. (Figura 3.5.2.14)

Figura 3.5.2.14 Escala 14, Intuición.

158

En la Escala 15 o Radio de Confianza se encontró que la mayoría está

situada dentro de un Vulnerable con 59%, el 23% en un nivel Diestro, mientras

que el 18% restante se ubica en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.15)

Figura 3.5.2.15 Escala 15, Radio de Confianza.

En la Escala 16 o Poder Personal, encontramos que el 29% se encuentra

en un nivel Diestro, seguido por el 29% en un nivel Vulnerable, el 24% en un nivel

de Cautela y por último el 18% en un nivel Óptimo. (Figura 3.5.2.16)

Figura 3.5.2.16 Escala 16, Poder Personal.

159

En la Escala 17 o Integridad, predominó el nivel Óptimo con 53%, el 29% se

encuentra en un nivel Diestro, seguido el 18% en el nivel Vulnerable. (Figura

3.5.2.17)

Figura 3.5.2.17 Escala 17, Integridad.

En la sección de Resultados, se encontró que dentro de la Escala 18 o

Salud General, la mayoría se encuentra dentro de un nivel Diestro con 53%,

seguido del 35% en el nivel Vulnerable, 6% dentro del nivel Óptimo y el 6% en el

nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.18)

Figura 3.5.2.18 Escala 18, Salud General.

160

En la Escala 19 o Calidad de Vida se encontró que la mayoría está situada

dentro de un nivel Óptimo con 59%, el 23% en un nivel Vulnerable, y el 18%

restante dentro de un nivel Diestro. (Figura 3.5.2.19)

Figura 3.5.2.19 Escala 19, Calidad de Vida.

En la Escala 20 o Cociente de la Relaciones, la mayoría se encuentra en un

nivel Óptimo con 41%, seguido por el 35% en un nivel Diestro, el 12% en un nivel

Vulnerable y por último el 12% restante en un nivel de Cautela. (Figura 3.5.2.20)

Figura 3.5.2.20 Escala 20, Cociente de Relaciones.

161

En la Escala 21 u Óptimo Rendimiento, predominó el nivel Óptimo con el

35%, en un nivel Diestro también con el 35%, mientras que el 24% se encuentra

en un nivel Vulnerable y el 6% restante se encuentra en un nivel de Cautela.

(Figura 3.5.2.21)

Figura 3.5.2.21 Escala 21, Óptimo Rendimiento.

3.6 Informe Final

De acuerdo con la investigación realizada a los mandos medios y altos en

agencias automotrices en la ciudad de Xalapa se llegó a las siguientes

conclusiones:

En relación al ambiente actual, los entrevistados poseen un manejo de

diestro a vulnerable de acuerdo a los eventos que se presentan en su vida

(Escala 1). En las presiones tanto del trabajo como personales (Escala 2 y

Escala 3) se puede observar un comportamiento que va de vulnerable a

diestro en ambas escalas. Es interesante observar como las presiones de éste

tipo causan aflicción y angustia en el individuo. La angustia causada por este

tipo de presiones puede afectar al individuo en su desempeño laboral y

personal.

162

El individuo al sentirse deprimido, enojado, triste o frustrado tiende a

experimentar dificultades en sus relaciones con los demás, ya que en estos

estados de ánimo se pierde contacto con la inteligencia emocional, y se puede

actuar de forma no muy agradable con los que lo rodean sean amigos,

familiares, compañeros de trabajo, etc. creando una atmósfera de estrés

emocional. Otro aspecto muy importante que se ve afectado es el potencial

intelectual por la falta de concentración e interés en las actividades que se

realizan, así como también se inhibe el potencial creativo, ya que se nubla el

pensamiento y este repercute directamente en la eficiencia en el trabajo.

Dentro de la sección de Conocimiento, la conciencia emocional de los

individuos sobre sí mismos (Escala 4), éstos se encuentran dentro de un nivel

que va de diestro a óptimo, en el que reconocen sus sentimientos y

emociones, así como el origen de éstos. Aunque la mayoría está consciente

de sus sentimientos y emociones, su expresión emocional (Escala 5) es

manejada de manera vulnerable a diestra, lo que indica que a la mayoría le es

difícil o le cuesta un poco de trabajo abrirse y darse a conocer con los demás.

En lo referente a la conciencia emocional de otros (Escala 6), la

mayoría se maneja en un nivel que va de diestro a vulnerable, el individuo

está consciente la mayor parte del tiempo de la forma en que los demás se

sienten, o la forma en la que pueden reaccionar a ciertas situaciones.

El que el individuo se encuentre consciente de sus emociones es muy

importante para el desarrollo de su coeficiente emocional. La forma en la que

el individuo se percibe a sí mismo y es honesto emocionalmente, forjan la

imagen que será proyectada a los demás. Cuando una persona logra

conocerse emocionalmente empieza a buscar la manera de expresar

emocionalmente de una forma sana, tomando en cuenta y consideración los

sentimientos y opiniones de los demás, con lo que comienza a forjar

relaciones interpersonales sobre la base de la empatía. La confianza en sí

163

mismo y la proyección de ésta genera que los demás confíen en nosotros

también.

En la sección de Competencias, encontramos la intención (Escala 7) de

la mayoría se maneja dentro de un nivel de óptimo a vulnerable, en que

algunos individuos se esfuerzan de forma notable por alcanzar sus metas,

mientras que otros experimentan cierta falta de focalización con respecto a lo

que desean y hasta donde quieren llegar.

La creatividad (Escala 8) se encuentra en un nivel óptimo a diestro,

como directivos es una habilidad muy importante para la elaboración y

presentación de proyectos, así como también la resolución de problemas y es

inherente en los líderes.

La elasticidad (Escala 9) se sitúa en un nivel de diestro a vulnerable,

indica que la mayoría de los entrevistados son personas que poseen la

destreza de poder adaptarse a su medio y a las circunstancias que se les

presenten.

Las conexiones interpersonales de los individuos (Escala 10) se

encuentran dentro del nivel vulnerable a diestro, lo que quiere decir que gran

parte de la personas experimenta dificultades para la convivencia y expresión

de sus emociones, ya sea a nivel laboral o personal, no están a gusto con

algunas personas y experimentan desconfianza en algunas ocasiones por lo

que se les dificulta tal vez entablar una amistad.

El descontento constructivo (Escala 11) se encuentra situado al igual

que las conexiones interpersonales dentro de un nivel vulnerable a diestro, ya

que al igual que en la escala 10 la dificultad de expresión de sus emociones y

sus opiniones para con los demás y el factor desconfianza se encuentran

ligados.

164

Las competencias anteriores juegan un papel muy importante dentro

del liderazgo. El líder necesita tener claro hacia dónde quiere llegar y cómo lo

pretende lograr, tiene que ser visionario e innovador, al igual que adaptable a

cualquier situación. Sus relaciones con el resto del equipo de trabajo son

indispensables y deben estar basadas en la confianza y el respeto. Reconoce

la importancia del recursos humano, está consciente de que cada integrante

del equipo es importante porque posee un gran potencial, lo invita a

expresarse, participar y dar sus opiniones, pues son igual de valiosas que las

de cualquiera.

Los resultados obtenidos dentro de la sección de Valores y Creencias,

se encontró que en la compasión (Escala 12) la mayoría de los individuos se

sitúan en un nivel Vulnerable a un nivel de Cautela, nos indica que tal vez la

consideración hacia sus compañeros de trabajo no es tan alta como se espera

para mantener relaciones fundamentadas en la empatía, así como en algunos

casos su propia auto-consideración.

La percepción (Escala 13) se encuentra principalmente en un nivel

diestro a óptimo, los individuos están consientes de sí mismos, y de la

situación que se vive día con día, se encuentran satisfechos con su vida y

poseen la autoconfianza necesaria para llevar a cabo sus actividades con

éxito, así como la resolución de problemas difíciles.

La intuición (Escala 14), se encuentra en un nivel de Diestro a

Vulnerable, los individuos poseen una percepción más o menos clara de la

situación o problema que se les presenta, pero al tomar cartas en el asunto no

logran visualizar completamente los resultados de dichas acciones, lo que a

veces los lleva a dudar de sus propias decisiones.

El radio de confianza (Escala 15) se situó en un nivel de Vulnerable a

Diestro, lo que nos muestra que la gran mayoría tiene dificultades para confiar

en sus colegas, no tiene la suficiente confianza como para delegar algunas de

sus actividades y no cree que muchas veces las intenciones de los demás

165

sean del todo buenas. Muchas veces este tipo de desconfianza lleva a que el

equipo de trabajo no llegue a un nivel óptimo de rendimiento por la falta de

cooperación dentro de los miembros de éste así como la complicación para

entablar una comunicación empática efectiva y la falta de relaciones

sinérgicas.

El poder personal (Escala 16) se encuentra dentro de un nivel de

Diestro a Vulnerable, en que la mayoría está consciente de que en cualquier

situación puede tener el control de su vida, pero algunas veces no se siente

así, siente autorrealización pero también frustración en algunos casos, como

cuando siente que no controla los eventos a su alrededor y puede atribuirle

parte de estos al azar.

En integridad (Escala 17) la mayoría mostro un nivel de Óptimo a

Diestro, nos muestra que la mayoría es leal a sí mismo y actúa conforme a

sus valores y creencias actuando conforme a ellos sin dejarse llevar por la

situación evitando hacer cosas contrarias a lo que cree, mostrándose

auténtico hacia los demás.

Los valores y creencias de cada individuo constituyen una parte muy

importante dentro de su coeficiente emocional, ya que están arraigados en lo

más profundo de nuestro ser y rigen en cierta medida la manera en la que

llevamos a cabo nuestras actividades diarias. Lo valores y principios

provienen de la educación que se le ha brindado al individuo, su percepción

del mundo y la distinción que se hace entre lo correcto y lo incorrecto,

fundamentado en los conceptos y percepciones sociales.

La compasión es un factor muy importante dentro del establecimiento

de relaciones empáticas, ya que si uno se pone en los zapatos de los demás

puede comprender el porqué de sus acciones, además la empatía es

indispensable para el compañerismo y trabajo en equipo. La percepción nos

permite darnos cuenta del mundo que nos rodea y donde estamos en ese

mundo, es importante recordar que para muchos es muy importante la

166

percepción de los demás acerca de nosotros mismos, ya que muchas de

nuestras conductas se ven reflejadas en la forma que la sociedad espera que

nos comportemos y no como realmente somos, faltando en ocasiones al

principio de integridad.

La intuición juega un papel muy importante dentro de nuestra vida,

debemos cultivarla y tener confianza en nosotros mismos para la resolución

de problemas y tratar de ver un poco a futuro. El radio de confianza es muy

importante dentro de una organización, debemos aprender a confiar más en

los demás para delegación de actividades, para el trabajo en equipo y crear

relaciones efectivas de trabajo, donde la comunicación y la participación sean

su base. El poder personal depende de cada uno, y de la percepción de su

situación, influyen mucho la autoestima y los eventos que se suscitan a su

alrededor, debemos estar consientes que tenemos la habilidad de enfrentar

cualquier obstáculo, somos los dueños de nuestra vida, solo debemos

desarrollar ese aspecto. La integridad es la forma en que nos desenvolvemos

en el mundo, sin dejar atrás lo que somos y nuestros principios y creencias

personales, siendo leales a nosotros mismos, dando nuestras opiniones si

algo no nos parece correcto y siendo auténticos en nuestras relaciones, ya

que esto crea confianza y a su vez comunicación más efectiva.

En la sección de Resultados, encontramos que la mayoría en cuestión

de salud general (Escala 18) se encuentra en un nivel Diestro a Vulnerable, se

divide en tres: síntomas físicos, síntomas de conducta y síntomas

emocionales, varía de persona a persona, ya que cada persona en estos tres

aspectos es diferente entre sí.

La calidad de vida (Escala 19) se mostró en un nivel Óptimo a

Vulnerable, donde la mayoría demostró bienestar consigo mismos, así como

de felicidad y realización personal, algunos tal vez experimentan dificultades

en este plano, ya que tal vez tenga algún sentimiento de frustración en su

vida, que afectan su sensación de realización personal.

167

El cociente de relaciones (Escala 20) está situado por la mayoría en un

nivel Óptimo a Diestro, nos indica que los individuos mantienen relaciones

personales estables y gran capacidad de compromiso.

El rendimiento óptimo (Escala 21) está localizado en el nivel Óptimo a

Diestro por la mayoría de los individuos, nos indica que éstos demuestran un

alto rendimiento en sus actividades laborales, así como la comunicación y

compromiso dentro del grupo de trabajo para alcanzar sus metas.

Dentro de la investigación anterior se encontraron dos factores que

influyen directamente en la inteligencia emocional de los entrevistados: El

Sexo y El Puesto que Ocupan.

Las mujeres en sucesos de la vida (Escala 1) se situaron en un nivel

diestro, mientras que los hombres oscilan entre el nivel diestro y vulnerable. En

cuanto a las presiones de trabajo (Escala 2), los hombres se manejan en un nivel

vulnerable y las mujeres se encontraron dispersas, ya que ocupan todos los

niveles, la razón en esta investigación fue el puesto que ocupan. En las presiones

personales (Escala 3) tanto hombres como mujeres están en un nivel vulnerable.

En la conciencia emocional de otros (Escala 4) la mujer se encontró en un nivel

óptimo seguida por el hombre en un nivel diestro. La expresión emocional (Escala

5) se encontró en un nivel vulnerable para los hombres y para las mujeres se

encontró una vez más dispersa. La conciencia emocional de otros se encuentra en

un nivel óptimo para las mujeres, y en un nivel diestro para los hombres. En

intención (Escala 7), tanto hombres como mujeres se encontraron en un nivel

óptimo. Dentro de la creatividad (Escala 8), la mujer si situó en un nivel óptimo y el

hombre oscila entre óptimo y diestro. La elasticidad (Escala 9) se encuentra en las

mujeres en un nivel óptimo, mientras que en los hombres esta en un nivel diestro.

En conexiones interpersonales (Escala 10) y descontento constructivo (Escala 11),

tanto como hombres como mujeres se mostraron en un nivel vulnerable. En

cuanto a compasión (Escala 12) se encontró que las mujeres se sitúan en un nivel

diestro y los hombres en un nivel vulnerable. La perspectiva (Escala 13) está

168

presente en las mujeres en un nivel óptimo, mientras que en los hombres está en

un nivel diestro. La intuición (Escala 14) nos muestra que la mujer se encuentra en

un nivel óptimo y el hombre está en un nivel vulnerable. En el radio de confianza

(Escala 15), tanto hombres como mujeres coinciden en el nivel vulnerable. El

poder personal (Escala 16) en las mujeres está en un nivel óptimo y el de los

hombres en un nivel diestro. La integridad (Escala 17) se encuentra en los

hombres en un nivel óptimo, mientras que las mujeres oscilan del nivel óptimo al

diestro. En salud general (Escala 18) las mujeres se encuentran en un nivel diestro

y los hombres en un nivel de diestro a vulnerable. En calidad de vida (Escala 19),

ambos sexos coincidieron en un nivel óptimo, mientras que en el cociente de

relaciones (Escala 20) los hombres se encuentran en el nivel óptimo y las mujeres

en un nivel de óptimo a diestro. En óptimo rendimiento (Escala 21) se encontró

que las mujeres están en un nivel de óptimo a diestro, mientras que los hombres

se encontraron dispersos presentándose en tres niveles, óptimo, diestro y

vulnerable.

La inteligencia emocional varía en cada individuo, pero depende de sus

actitudes, valores, principios y creencias. El poder la inteligencia está dentro

de nosotros, y de nosotros depende cultivarla y desarrollarla, para obtener los

mayores beneficios para nuestra vida personal y laboral, alcanzar nuestra

autorrealización y éxito en todo lo que emprendamos.

3.7 Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Stephen R. Covey dentro de su Obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente

Efectiva (1998) nos da una serie de “consejos” para mejorar y conseguir el éxito,

ya que son aplicables tanto en la empresa como en nuestra vida cotidiana.

En lo personal considero que el poder de alcanzar el éxito se encuentra

dentro de nosotros mismos, sólo es cuestión de romper nuestros propios

paradigmas para lograr ese cambio tan importante.

169

El ser humano por naturaleza es un ser sociable y no puede vivir aislado de

lo que ocurre a su alrededor así como tampoco puede ignorar lo que ocurre en su

interior, por ésta razón se encuentra con una profunda necesidad de congruencia

y efectividad personal, así como relaciones sanas con otras personas.

Para lograr un cambio radical en nuestra vida que nos permita alcanzar el

éxito debemos empezar por cambiar nuestra percepción, una mente poderosa

siempre es más útil. El cambio siempre empieza dentro de nosotros y se ve

reflejado en nuestro trabajo y nuestras relaciones, por ésta razón debemos romper

con nuestros propios paradigmas. Un paradigma es la manera en la que vemos al

mundo, en términos de percepción, comprensión e interpretación y nos vemos

reflejados en lo que vemos, ya que cuando lo describimos nos estamos

describiendo a nosotros mismos. El cambio de paradigma se da cuando el

individuo por fin logra ver al mundo desde otro punto de vista.

El hábito es la intersección de conocimiento, capacidad y deseo. El

conocimiento es el paradigma teórico, el “qué hacer “y el “porqué”. La capacidad

es “cómo hacer”, y por último el deseo es nuestra motivación, el “querer hacer”.

Para convertir algo a un hábito de nuestra vida necesitamos estos tres elementos.

Los siete hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas

fragmentadas de excitación pasajera. Los hábitos nos mueven progresivamente

sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y

hasta la interdependencia.

Los siete hábitos son de efectividad. Como se basan en principios, brindan

los máximos beneficios posibles a largo plazo, se convierten en las bases del

carácter. También se basan en un paradigma de efectividad que está en armonía

con una ley natural, con un principio con el que muchas personas chocan. La

efectividad reside en el equilibrio, en lo que se denomina el “Equilibrio P/CP”

donde P es la producción de los resultados deseados y CP es la capacidad de

producción, la aptitud o el medio que produce éstos resultados.

170

3.7.1 Primer Hábito: Sea Proactivo. Principios de la Visión Personal

La autoconciencia es la aptitud para pensar en los propios procesos del

pensamiento. Esta es la razón de que el hombre posee el dominio de todas las

cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de generación

en generación.

Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de otros, tanto

como de las nuestras. Por ésta razón podemos crear y destruir nuestros propios

hábitos.

El hecho mismo de que podamos pensar sobre éstas cosas nos separa de

las cosas y del mundo animal. La autoconciencia nos permite distanciarnos y

examinar incluso el modo en el que nos “vemos”, que es ver el paradigma de

nosotros mismos, el fundamental para alcanzar la efectividad.

Mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismo, y de

cómo vemos a los demás, no seremos capaces de comprender cómo nos ven los

otros y cómo sienten acerca de sí mismos y de su mundo.

Esto limita significativamente nuestro potencial personal y también nuestra

capacidad para relacionarnos con los demás.

El espejo social es el actual paradigma social y las opiniones, percepciones

y paradigmas de las personas que nos rodean. Si nos viéramos solamente a

través de ese espejo la concepción que tendríamos de nosotros mismo estaría

deformada, ya que proyectaría las preocupaciones y debilidades de carácter de

las personas en las que se originan estás percepciones y paradigmas y

definitivamente no nos proporcionan un correcto reflejo de lo que somos.

El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en

gran medida determinados por el condicionamiento y ciertas condiciones.

Existen tres mapas sociales, que son teoría determinista ampliamente

aceptada, que pretende explicar la naturaleza del hombre.

171

El determinismo genético dice básicamente que es culpa de los abuelos, se

refiere a que alguna pauta de nuestra conducta está contenida en el ADN y dado

que el ADN pasa de generación en generación, esta pauta se ha heredado.

El determinismo psíquico explica qué todo es culpa de nuestros padres, ya

que nuestra educación, experiencias infantiles, entre otras, dependen de ellos y a

su vez estas establecen las tendencias personales y estructura de nuestro

carácter.

El determinismo ambiental dice que la culpa es del patrón o jefe y también

de la esposa o marido, hijo adolescente, situación económica o de la política

nacional, estableciendo que alguien o algo en nuestro ambiente es responsable de

nuestra situación.

Todos estos mapas se basan en la teoría de Estímulo/Respuesta, la idea

básica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un

estímulo concreto.

La libertad de elegir se encuentra dentro de los privilegios que nos

singularizan cómo humanos, además de la autoconciencia, poseemos imaginación

que es la capacidad de ejercer la creación en nuestras mentes yendo más allá de

la realidad presente, también contamos con conciencia moral definida como la

profunda percepción interior de lo correcto o incorrecto, de los principios que

gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y

acciones están en armonía con nuestros principios; y tenemos voluntad

independiente que es la capacidad de actuar sobre la base de nuestra

autoconciencia, libres de cualquier otra influencia.

La medida en la que desarrollamos éstos dotes nos da el poder de

desplegar nuestro potencial humano. Nuestra mayor fuerza entre el estímulo y la

respuesta es la libertad interior de elegir.

La palabra proactividad actualmente es muy común dentro de los textos de

liderazgo y dirección de empresas. Proactividad no significa tomar la iniciativa,

172

sino también que como seres humanos somos responsables de nuestras vidas, lo

que nos lleva a que nuestra conducta es una función de nuestras decisiones y no

de nuestras condiciones. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de que las

cosas sucedan.

Las personas proactivas reconocen la responsabilidad como la habilidad de

elegir la respuesta. Su conducta es el propio resultado de su propia elección

consiente basada en los valores, no en las condiciones o en los sentimientos.

Por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas están en función del

condicionamiento y de las condiciones, se dice que por omisión o por propia

decisión elegimos que esas cosas tengan el poder controlarnos. Si esa es nuestra

decisión nos volvemos reactivos.

Las personas reactivas se ven afectadas muy a menudo por su ambiente

físico, también se ven afectadas por el ambiente social, si se les trata bien se

sienten bien, en caso contrario, se vuelven defensivas y autoprotectoras. Las

personas reactivas construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de

los otros permitiendo que los defectos de otras personas los controlen.

Por esta razón debemos ser personas proactivas y tener el poder de

gobernar nuestras acciones por nosotros mismos no por los demás.

Las personas proactivas tienen la capacidad de subordinar los impulsos a

los valores, mientras que las personas reactivas se ven impulsadas por

sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones y por el ambiente.

También las personas proactivas se ven afectadas por aspectos externos

ya sean físicos, psicológicos o sociales, pero su respuesta a éstos estímulos,

consciente o inconsciente, es una elección o respuesta basada en valores.

Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que actúen sobre

nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares

y además nos da el poder para crear las circunstancias.

173

Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de

ellas, debemos tomar la iniciativa para lograr llegar más alto. Tomar la iniciativa no

significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Las personas proactivas por lo general ocupan buenos puestos dentro de la

compañía, ya que son aquellas personas que son soluciones para los problemas,

y no problemas en sí, toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte

necesario, congruente con principios correctos, y finalmente realizan la tarea.

Para lograr crear en nuestra vida el equilibrio de efectividad P/CP se

requiere de iniciativa así como también necesitamos esa iniciativa para desarrollar

los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Otro punto importante es el lenguaje, ya que es un indicador del grado en el

que nos vemos como personas proactivas. Debemos empezar por cambiar el

lenguaje reactivo por lenguaje proactivo, por ejemplo cambiar un no se puede por

un yo voy a intentarlo, de un yo soy así a un puedo optar por un enfoque distinto.

La persona proactiva definitivamente es una persona que posee mayor

capacidad para el éxito que una persona reactiva, ya que la persona proactiva

esta consiente de la responsabilidad de actuar para resolver problemas, tiene

autoconciencia y actúa conforme a sus principios y valores, no sus impulsos.

Algunos consejos útiles para desarrollar el hábito de la responsabilidad son los

siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le

significará también mayor libertad personal.

Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad

más importante.

Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria

seguridad para desarrollarse cada vez más.

174

Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden

actuar en forma proactiva.

Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones

preventivas.

Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente

para progresar.

Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

3.7.2 Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente. Principios de Liderazgo

Personal.

Empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el

cuadro o paradigma de vida como marco de referencia o criterio para examen de

todas las otras cosas.

Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara

comprensión del destino. Significa saber donde se está y hacia donde quiere ir,

comprender mejor la situación personal y siempre dar los pasos en la dirección

correcta.

A menudo se encuentra a las personas logrando victorias vacías y éxitos

alcanzados a expensas de cosas que súbitamente se comprende que son mucho

más valiosas.

En cualquier profesión a menudo se lucha por alcanzar ingresos más altos,

mayor reconocimiento, o cierto grado de competencia profesional, solo para

descubrir que la ansiedad por alcanzar la meta les ha privado de cosas que

realmente valen la pena y que ya quedaron fuera de sus posibilidades.

El hábito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que

todas las cosas de crean 2 veces. Siempre hay primero una creación mental y

luego una creación física.

175

En grados diversos, las personas aplican ese principio en muchas áreas de

la vida.

En la medida en la que comprendamos este principio y aceptemos la

responsabilidad de este, actuaremos dentro de los límites de nuestro círculo de

influencia y lo ampliaremos, si no operamos en armonía con este principio y nos

hacemos cargo de la primera creación, reduciremos el círculo.

Todas las cosas se crean 2 veces, pero no todas las primeras creaciones

responden a los designios conscientes. Si no desarrollamos la autoconciencia y no

somos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión

que otras personas y circunstancias que están fuera del círculo de influencia den

forma a parte de nuestra vida.

Se puede decir que a veces vivimos bajos guiones que se nos han

establecido por la familia, compañeros, agendas de otras personas, presiones y

circunstancias.

Las capacidades exclusivamente humanas como la autoconciencia, la

imaginación y la conciencia moral nos permiten examinar las primeras creaciones,

hacernos cargo de ellas y así escribir nuestro propio guión.

Existen dos creaciones: la primera creación es el liderazgo y la segunda es

la administración.

La administración se centra en el límite inferior: Cómo puedo hacer mejor

las cosas? Y el liderazgo aborda el límite superior: Cuáles son las cosas que

quiero realizar?

Peter Drucker y Warren Bennis dicen: “Administrar es hacer las cosas bien,

mientras que liderar es hacer las cosas correctas”.

La administración busca la eficiencia en el ascenso en la escalera del éxito

mientras que el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar

correcto.

176

La proactividad se basa en privilegio de la autoconciencia. Otros 2

privilegios que nos permiten ampliar nuestra proactividad son la imaginación y la

conciencia moral.

Ya que vivimos con muchos guiones que se nos han transmitido, el

proceso de escribir los nuestros es un proceso de reescritura o de cambio de

paradigma.

Al desarrollar nuestra autoconciencia, muchos de nosotros descubrimos

guiones inefectivos y hábitos profundamente enraizados y que son indignos de

nosotros y son incongruentes con lo que valoramos en la vida.

Tenemos la responsabilidad de utilizar nuestra imaginación y creatividad

para escribir guiones que sean más efectivos y congruentes con nuestros valores.

El modo más efectivo para empezar con el fin en mente consiste en

elaborar un enunciado de la misión, filosofía o credo personales.

Se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y lo que uno quiere hacer

(aportaciones y logros) y en los valores que dan fundamento a nuestro ser o

hacer. A este enunciado también se le denomina como constitución personal.

Cuando se ha adquirido el sentido de la misión, se posee la esencia de la

propia proactividad.

Estamos en posesión de valores que dirigen nuestra vida, nuestra dirección

y nuestras metas a corto y largo plazo.

Para escribir un enunciado de la misión personal tenemos que empezar por

el centro de nuestro círculo de influencia, que está compuesto por nuestros

paradigmas básicos y es la lente por la cual vemos el mundo.

Lo que haya en el centro de nuestra vida será nuestra fuente de seguridad,

sabiduría, guía y poder.

177

Seguridad. Representa nuestro sentido de valía, identidad, autoestima,

base emocional y nuestra fuerza personal.

Guía. Es la fuente de dirección en la vida.

Sabiduría. Es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido de equilibrio,

nuestra comprensión a los diversos principios y partes y las relaciones que

se establecen.

Poder. Es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para

realizar algo, la energía vital para elegir y decidir, y la capacidad de superar

los hábitos que tenemos enraizados y cultivar unos superiores y más

efectivos.

Algunos centros alternativos son:

1. El Cónyuge

2. La Familia

3. El Dinero

4. El Trabajo

5. Las Posesiones

6. El Placer

7. Amigos o Enemigos

8. Uno Mismo

Para identificar nuestro propio centro es necesario examinar atentamente los

factores que sustentan nuestra vida. Lo más común es que el centro de una

persona lo represente alguna combinación de los centros ya mencionados. La

mayor parte de los individuos es una combinación de éstos.

Nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestros propios pensamientos,

lo cual es muy útil para crear el enunciado de la misión personal ya que la

imaginación y la conciencia moral son funciones del hemisferio derecho. Si

utilizamos la capacidad del hemisferio derecho, aumentará nuestra aptitud para la

178

primera creación. El hemisferio izquierdo es más lógico y verbal mientras que el

hemisferio derecho es más intuitivo y creativo.

Lo ideal es cultivar y desarrollar la comunicación entre los 2 hemisferios, de

modo de que uno pueda advertir una situación y lo que requiere, y el otro pueda

visualizar la herramienta necesaria para abordar dicha situación.

La calidad de nuestra primera creación se verá influida por la aptitud que

tengamos sobre nuestro hemisferio derecho, es decir, el creativo.

Las 2 maneras de utilizar nuestro cerebro son:

1. Ampliar la Perspectiva: A veces una situación imprevista desactiva nuestro

ambiente y las pautas de pensamiento del hemisferio izquierdo, lo que pone

en funcionamiento al derecho. Uno mismo puede crear conscientemente su

propia perspectiva. El emplear la imaginación es un buen método de lograr

ampliar esta perspectiva. Como imaginarnos en nuestra jubilación y analizar

profundamente cada cosa que hemos hecho y darnos cuenta de nuestros

triunfos y nuestros errores, tratar de cambiar los malos hábitos y elogiarnos

por todo lo bueno que hicimos.

2. Visualización y Afirmación: El liderazgo personal no consiste en una sola

experiencia. No empieza y termina con la redacción del anunciado de la

misión personal. Se trata de un proceso que consiste en mantener en

mente la propia visión y los propios valores y organizarlos en la vida para

que sean congruentes con las cosas que más nos importan. Las 5

características de una afirmación son: es personal, es positiva, esta todo el

tiempo presente, es visual y es emocional.

El hemisferio izquierdo que es el lógico y verbal, también juega un papel

importante cuando uno intenta captar las imágenes y los sentimientos.

Cada uno de nosotros tenemos diferente roles en la vida, en diferentes áreas o

capacidades en las que podemos ejercer una cierta responsabilidad. Uno de los

179

principales problemas se da cuando el individuo trabaja para ser más efectivo en

la vida y no piensa con la suficiente amplitud. Se pierde el sentido de la

proporción, equilibrio y ecología natural necesaria para vivir con efectividad.

Para identificar sus roles, el individuo puede pensar en la metas que tiene a

largo plazo y que quiere alcanzar en cada uno de sus roles.

Una meta efectiva se centra más en los resultados que en la actividad.

Identifica el lugar en donde uno quiere estar, mientras esto ayuda a determinar en

donde se encuentra, nos proporciona información importante sobre cómo llegar,

cuando hemos llegado y cuando llega el momento. Unifica los esfuerzos y la

energía y otorga significado y propósito a todo lo que se hace.

Algunos consejos útiles para desarrollar el hábito del liderazgo personal, son

los siguientes:

Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los

ajustes que correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido, pero reconozca también que es usted

quien tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

3.7.3 Tercer Hábito: Establezca Primero lo Primero. Principios de

Administración Personal.

Este hábito es el fruto personal, la realización del primero que dice que

somos los creadores y segundo que es la creación primera o mental. Por esta

razón el primero y el segundo hábito son absolutamente indispensables y

prerrequisitos hacia el tercero. El tercer hábito es la creación física. Es la

180

realización, la actualización, y la puesta en práctica incesante momento a

momento, así como la aparición natural del primero y el segundo hábito y es el

ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios.

La administración es distinta al liderazgo. El liderazgo es primordialmente

una actividad que absorbe la energía del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y

se basa en filosofía. Cuando se afrontan problemas de liderazgo deben platearse

interrogantes últimas de la vida. Una vez resueltos estos problemas, tienen que

administrase con efectividad para crear una vida congruente a sus respuestas.

La capacidad para administrar bien determina la calidad e incluso la

existencia de la segunda creación. La administración es la fragmentación, el

análisis, la secuencia, la aplicación específica, el aspecto cerebral izquierdo,

ligado al tiempo, del autogobierno efectivo.

La máxima de la efectividad personal de Covey (1998) es “Administra desde

la izquierda; lidera desde la derecha”.

Además de los dones de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia

moral, la voluntad independiente es aquella que realmente hace posible la

autoadministración efectiva y se trata de la capacidad para tomar decisiones y

elegir, y después actuar en consecuencia, en otras palabras actuar en lugar de ser

actuado, llevar proactivamente a cabo el programa que hemos desarrollado a

través de los otros tres dones.

La voluntad humana es asombrosa. Una y otra vez se ha impuesto sobre

adversidades increíbles. Si examinamos este don en el contexto de

autoadministración efectiva, comprendemos que por lo general no es el esfuerzo

dramático, visible, que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que

procura un éxito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar este don en

las decisiones que tomamos día a día.

El grado en el que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la

vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. La integridad es el valor

181

que asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a

mantener los compromisos con nosotros mismos de “hacer lo que decimos”, es

respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la ética del carácter, la esencia

del desarrollo proactivo.

La administración efectiva consiste en empezar por lo primero, mientras que

el liderazgo decide qué es lo primero, la administración le va asignando el primer

lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina puesta en

práctica.

Si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del

interior, la cuál es una función de la voluntad independiente.

La frase “Organizar y ejecutar según prioridades” representa la evolución de

tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo y del mejor modo de

proceder de acuerdo a ella constituye el centro de una amplia variedad de

enfoques y materiales.

La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta muy

similar a la de muchas áreas de esfuerzo humano.

En el área de administración del tiempo, cada generación toma como base

la anterior y nos acerca a un mayor control de nuestra vida.

La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de

tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad de los

múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja

el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del

futuro.

La tercera generación refleja el campo actual de la administración del

tiempo. Suma todas las generaciones procedentes de la idea esencial de priorizar,

de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre

182

la base de su relación con estos valores. Además se centra en el establecimiento

de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuáles se orientarán el

tiempo y la energía en armonía con los valores. También incluye el concepto de

planificación diaria, plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que

se les atribuye mayor valía.

Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora

se ha empezado a comprender que la programación y el control eficientes de

tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea

expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones

ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día

tras día.

Por eso está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Éste

reconoce que la administración del tiempo es en realidad una denominación poco

feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a

nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la

realización. Y la expectativa y la satisfacción residen en nuestro círculo de

influencia, que son los factores a nuestro alrededor que influyen en nosotros. En

lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta

generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar

resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

Algo muy importante dentro de la administración personal es el aprender a

decir “No”. Muchas veces por ejemplo nos hacen una invitación para llevar a cabo

un evento, y aunque sabemos que no tenemos tiempo, por nuestra propia carga

de trabajo, no podemos decir que no porque nos sentimos comprometidos y nos

da pena. Debemos aprender a decir “No” a las actividades que parezcan urgentes

y sean menos relevantes, mientras que tenemos que dar el “Si” a las que

realmente son prioritarias. Aprender a decidir qué actividades son más importantes

que otras nos ayudará a organizar mejor y más eficientemente nuestro tiempo.

183

Debemos aprender a tener el valor para decir “No” a las actividades menos

importantes con buena educación, sonriendo y sin dar excusas.

El objetivo de la administración consiste en organizar nuestras vidas con

efectividad, desde el centro de principios sólidos, desde el conocimiento de

nuestra misión personal, centrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro

de un marco de equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y

el aumento de nuestra capacidad de producción. Por ésta razón un organizador

deberá satisfacer cinco criterios importantes:

1. Coherencia: sugiere que haya armonía unidad e integridad entre visión y

misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina.

2. Equilibrio: su herramienta debe ayudar a mantener el equilibrio en su vida, a

identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no

pueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparación

profesional o el desarrollo personal.

3. Dimensión Humana: en su herramienta, que no sólo ayuda a distribuir el

tiempo, sino a también a tener en mente a las personas. A veces la vida

centrada en principios requiere la subordinación de la agenda a las

personas. Esta herramienta debe reflejar su valor, facilitar su realización y

evitar sentimientos de culpa si no se cumple con el horario establecido de

las tareas.

4. Flexibilidad: su herramienta debe trabajar para usted, no usted para su

organizador. Puesto que debe trabajar para nosotros, hay que cortarla a la

medida de nuestro propio estilo, necesidades y métodos particulares.

5. Ser portátil: es importante que el organizador sea portátil y poder llevarlo a

todas partes, ya que siempre es importante para revisar nuestro enunciado

de misión personal o añadir una tarea o compromiso.

184

Algunas actividades claves de un Administrador son:

1. Identificación de Roles: esta tarea consiste en poner por escrito sus roles

clave en la vida, por ejemplo: como individuo, padre o madre, hijo, esposo o

esposa, gerente de ventas, maestro de catecismo, etc. , no debe definirlo

como por el resto de su vida, solo nombrarlos según los siguientes siete

días.

2. Selección de Metas: el paso siguiente consiste en pensar en dos o tres

resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada uno de

los roles durante los siguientes siete días y deben ser registrados como

metas.

3. Programación Temporal: consiste en tener las metas en mente y programar

el tiempo para alcanzarlas en los siguientes siete días.

4. Adaptación Diaria: esta actividad consiste en dar prioridad a actividades y

responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un

modo significativo.

La delegación es una herramienta importante dentro de la autoadministración

efectiva, podemos cumplir con ella nuestros objetivos delegando en tiempo o en

las personas.

Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite

dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. La delegación significa

un desarrollo tanto para el individuo como para las organizaciones. Cuando una

persona se establece y trabaja con otras personas y sistemas pasa a ser un

administrador en el sentido interdependiente. Un administrador por ejemplo puede

invertir una hora de esfuerzo y producir más unidades por medio de la delegación

efectiva.

La administración consiste esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la

palanca, es decir, la clave de la administración efectiva es la delegación de tareas.

185

Existen básicamente dos tipos de delegación:

1. Delegación en Recaderos: un ejemplo muy claro es cuando le decimos a

una persona “vaya a buscar esto, haga esto, avíseme cuando estén

hechos, etc.”. Este tipo de delegación se da en productores, ellos son los

que hacen el trabajo, pero es porque no saben delegar en otras personas y

realizan la supervisión de los métodos para realizar la tarea uno por uno.

2. Delegación en Encargados: se centra en los resultados y no en los

métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace

responsables de los resultados. Éste tipo de delegación supone la

comprensión clara y el compromiso mutuo en cinco áreas.

a. Resultados Deseados: crear comprensión mutua y clara de lo que

hay que lograr.

b. Directrices: Identificar los parámetros por medio de los cuáles debe

operar el individuo.

c. Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u

organizacionales con los que el individuo cuenta para el logro de los

resultados deseados.

d. Rendición de Cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se

utilizarán en la evaluación de los resultados.

e. Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo,

como resultado de la evaluación.

Un punto muy importante es la confianza, ya que esta es la forma más

elevada de motivación humana. Requiere tiempo y paciencia, y no excluye la

necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia

pueda elevarse al nivel de confianza. Si la delegación en encargados se realiza

186

correctamente, ambas partes se benefician en la última instancia y se hace mucho

más trabajo en menos tiempo.

Algunos consejos útiles para desarrollar el hábito de la administración

personal, son los siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el

corto, mediano y largo plazo.

Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida y

determine actuar en consecuencia.

Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos y renuévelos.

Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente

interdependiente.

Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus

obligaciones.

Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día

la diferencia.

3.7.4 Cuarto Hábito: Pensar en Ganar/Ganar. Principios de Liderazgo

Interpersonal.

Los Paradigmas de Interacción Humana son:

1. Ganar/Ganar: Es una estructura de la mente y el corazón que

constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones

humanas. Esto significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente

benéficos así como satisfactorios. Con una solución Ganar/Ganar todas las

partes se sienten bien por la decisión y se comprometen con el plan de

acción. Ganar/Ganar ve la vida como un escenario cooperativo y no

competitivo.

187

2. Gano/Pierdes: En este paradigma el enfoque es autoritario. Las personas

que con este tipo de paradigma utilizan sus títulos, su poder, posición y

personalidad para lograr lo que quieren. La mayoría de las personas tienen

inculcada esta mentalidad. La familia es la primera y más importante de las

fuerzas de formación del ser humano. Otro poderoso agente para la

formación es el grupo de iguales como lo son los hermanos y los amigos.

3. Pierdo/Ganas: No tiene ninguna norma, expectativa y visión. Son personas

siempre deseosas de agradar o apaciguar, buscan la fuerza en la

aceptación o popularidad. No expresan sus sentimientos ni opiniones y las

demás personas los intimidan fácilmente. Las personas Gano/Pierdes aman

a este tipo de personas ya que pueden aprovecharse de sus debilidades.

4. Pierdo/Pierdes: Se da cuando 2 individuos obstinados y egoístas

interactúan entre sí, ya que los 2 se vuelven vengativos. Algunas de estas

personas se concentran tanto en el enemigo, les obsesiona tanto la

conducta de este que se vuelven ciegas a todo menos a su deseo de que

esta persona pierda, incluso que signifique que los 2 pierdan. Esta es la

llamada Filosofía de la Guerra.

5. Gano: Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que

querer que el otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, este es el

enfoque más común en una negociación. Una persona así piensa en

términos de asegurar sus metas y permitir que las demás personas logren

las suyas.

188

6. Ganar/Ganar o No hay Trato: Cuando 2 individuos no llegan a una solución

con la que todos estuvieran de acuerdo, se recurre a este paradigma, ya

que ninguno de los 2 está satisfecho con la negociación, y esto podría

representar una mejor opción antes de dañar la negociación o la relación en

sí.

Pensar en Ganar/Ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica el

ejercicio de las dotes humanas más singulares como son: la auto-conciencia, la

imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente, en nuestras

relaciones con los demás.

El liderazgo interpersonal efectivo requiere de la visión, la iniciativa proactiva,

la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal

centrado en los principios.

El principio de Ganar/Ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras

interacciones.

Las cinco dimensiones interdependientes son:

1. Carácter

2. Relaciones

3. Acuerdo

4. Sistemas

5. Procesos Base

El carácter es la base del paradigma Ganar/Ganar y sus rasgos característicos

son integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

La integridad es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos. Cuando

identificamos nuestros valores, nos organizamos y las acciones cotidianas se

ordenan en torno a esos valores, desarrollamos la autoconciencia y la voluntad

independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y

ser fieles a nuestros compromisos. Si no logramos comprometernos y mantener

189

nuestros compromisos, todo carecerá de sentido. Falta una base de confianza y

esta se convierte en una técnica superficial e inefectiva.

La Madurez es el equilibrio entre el coraje, el respeto y la consideración, es un

proceso de crecimiento que va de la dependencia a la interdependencia, pasando

por la independencia.

En Ganar/Ganar una persona puede ser tanto amable como ruda, no solo debe

experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo y no tan solo debe ser

considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y

consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el

Ganar/Ganar.

Mentalidad en Abundancia es el paradigma de que en el mundo hay mucho

para todos. La mayoría de las personas tienen grabada la Mentalidad de la

Escasez, ven a la vida como si hubiera pocas cosas, si alguien obtiene algo

grande, queda menos para los demás. Siente que el éxito del otro en alguna

medida significa el propio fracaso.

Un carácter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una

autenticidad que va más allá de la técnica o de la falta de técnica en las

interacciones humanas.

En la relaciones, la confianza es la esencia de la filosofía Ganar/Ganar. Sin la

confianza nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje

abierto, recíproco y creatividad real.

De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a

Ganar/Ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o de asociación.

Los acuerdos Ganar/Ganar abarcan una amplia gama de interacciones

independientes.

En el acuerdo Ganar/Ganar hay 5 elementos:

1. Resultados deseados. Identificar lo que hay que hacer y cuando.

190

2. Directrices. Especificar los parámetros que enmarcan los resultados que se

desean alcanzar.

3. Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional

con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

4. Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento

de la evaluación.

5. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá,

como resultado de la evaluación.

Cuando se realiza el adiestramiento para la administración Ganar/Ganar,

realizar un brainstorming o lluvia de ideas, puede ayudar a alcanzar los objetivos

en un menor tiempo y a que los resultados esperados mejoren notablemente.

Este tipo de pensamiento puede influir de modo similar en cualquiera de las

áreas organizacionales si las personas tienen el coraje de explorar sus

paradigmas y concentrarse en el Ganar/Ganar. Siempre serán sorprendentes los

resultados que obtienen tanto individuos como las organizaciones cuando se

desata y deja en libertad en una tarea a individuos responsables, proactivos y

autodirectos.

En los acuerdos de desempeño Ganar/Ganar, el objetivo está en los

resultados, no en los métodos.

Con la rendición de cuentas ganar/ganar, cada persona se evalúa a sí misma,

utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio.

El filósofo de la administración y consultor de empresas Peter Drucker

recomienda el empleo de una “carta al gerente” para captar la esencia de los

acuerdos de desempeño entre los gerentes y sus empleados.

La Filosofía ganar/ganar sólo puede sobrevivir en una organización cuando los

sistemas le brindan sustento.

191

Si queremos reflejar las metas y reflejar los valores de la misión, el sistema de

recompensas debe ser congruente con estas metas y valores. Cuando falta esa

congruencia sistemática, diremos una cosa y haremos otra. A veces el problema

reside en el sistema y no en la gente.

Cuando la gente aprende a pensar en ganar/ganar pueden establecer las

condiciones que crean y transformen el método así como a las situaciones

innecesariamente competitivas.

En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos

de personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas

de rendimiento externas.

Roger Fisher y William Ury sostienen que la esencia de la negociación de

principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y

no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua y en insistir en

criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan

compartir.

Diversas organizaciones y personas buscan soluciones ganar/ganar, se

propone su participación en el siguiente proceso:

1. Contemplar el problema desde otro punto de vista.

2. Identificar cuestiones clave implicadas.

3. Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.

4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

La filosofía de ganar/ganar no es una técnica de personalidad. Es un

paradigma de interacción total, proviene de un carácter integro, maduro y con

mentalidad de abundancia y surge de las relaciones en la que existe una alta

confianza. Se materializa en acuerdos y prospera en sistemas que le brindan

sustento y se realiza mediante procesos.

192

Algunos consejos útiles para desarrollar el hábito del beneficio mutuo, son los

siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado,

estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben

resultar beneficiados en una negociación.

Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y

social.

Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y

conducta sustentada en ganar / ganar.

3.7.5 Quinto Hábito: Procure primero comprender, y después ser

comprendido. Principios de Comunicación Empática.

La aptitud para la comunicación es la más importante dentro de nuestra

vida, ya que le dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo. Leer, escribir, hablar

y escuchar son los cuatro tipos básicos de comunicación, pero el que realmente

nos llevará a una comunicación empática es el escuchar.

Es típico que siempre queramos ser comprendidos, pero no pensamos en

comprender a los demás, la escucha empática rompe ese paradigma. La mayor

parte de las personas solo escuchan para contestar, más no para comprender, lo

filtran todo a través de sus propios paradigmas, lo que hace que veamos nuestra

propia autobiografía en los demás. Esta situación hace que nuestras

conversaciones se conviertan en monólogos colectivos, y así nunca

comprenderemos a los demás.

193

Existen cuatro niveles de escucha, el primer nivel es ignorar o no escuchar

nada en lo absoluto en una conversación, el segundo nivel es fingir que

escuchamos, el tercer nivel es escuchar solamente ciertas partes de la

conversación también llamada escucha selectiva y el cuarto nivel escuchar con

atención y centrar toda nuestra energía a escuchar cada palabra, llamada escucha

atenta. Existe un quinto nivel, el que muy pocas personas alcanzan que es la

denominada escucha empática.

La escucha empática es escuchar con la intención de comprender. La

escucha empática entra en el marco de referencia de la otra persona, es decir ve

al mundo desde el punto de vista de esa persona, comprende su paradigma y

comprende lo que siente.

La empatía es diferente a la simpatía. La simpatía es solamente una forma

de acuerdo o juicio. La esencia de la escucha empática radica en comprender

profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como

intelectualmente, por lo que se dice que se está escuchando con los oídos pero

también con los ojos y el corazón.

Se dice que dentro de la escucha empática se están utilizando tanto el

cerebro derecho como el izquierdo, ya que percibimos, intuimos y sentimos.

Los primeros tres hábitos de Covey (1998) son fundamentales para el

concepto de la comunicación empática, ya que nos proporcionan el núcleo interior

invariable y el centro de principios que nos ayuda a afrontar al exterior.

Procurar comprender o diagnosticar antes de prescribir es un principio

aplicable a muchos ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo: El doctor de cabecera

de la familia Gómez, que está de vacaciones, le prescribe por teléfono al Sr.

Gómez, cierta medicina, pensando que solo se trata de una molestia, ya que éste

padece de problemas estomacales e intestinales. A pesar de haber tomado la

medicina, los síntomas no desaparecen y el paciente decide ir al hospital a una

revisión, el doctor en turno hace las pruebas necesarias y con ello diagnóstica que

se trata de una apendicitis y debe ser intervenido de emergencia. En este caso el

194

doctor solo prescribió, nunca realizó un diagnóstico, lo que casi le cuesta la vida al

Sr. Gómez.

En otro plano totalmente diferente puede ser aplicado a las ventas, por

ejemplo: El Sr. Pérez va a una agencia de autos porque desea adquirir una

camioneta familiar para su próximo viaje, se le acerca un vendedor y el Sr. Pérez

expone su deseo de adquirir una camioneta, el vendedor le muestra la camioneta

pero sabe que la comisión por la venta de la camioneta es mucho menor que la

del auto deportivo de la marca, así que trata de persuadir al cliente de comprar

mejor el deportivo, el cual no cubre sus necesidades. Va a otra agencia de autos y

el vendedor que se acerca escucha con atención las necesidades y

preocupaciones del Sr. Pérez en cuanto a la camioneta y en base a esto le sugiere

que una mini van es su mejor opción, así como la forma de pago de acuerdo a su

situación financiera, y con ello acepta comprarla. En este caso, el vendedor

aficionado trató solo trató de vender el producto, pero el vendedor profesional

logró venderle una solución al Sr. Pérez.

La importancia de los ejemplos anteriores está en que no podemos

aconsejar o ayudar si no entendemos la situación de la otra persona, donde la

confianza juega un papel muy importante.

Cuando escuchamos dentro de términos autobiográficos lo haces de una de

cuatro formas diferentes

Una evaluación (se está de acuerdo o no).

Un sondeo (se formulan preguntas partiendo desde nuestro marco

referencial).

Un consejo (en base a nuestra experiencia).

Una interpretación (tratamos de explicar la conducta de la otra persona, en

base a nuestros motivos y conductas).

195

En las relaciones familiares a veces la comunicación empática no suele estar

presente, puesto que aunque los padres muchas veces escuchan a sus hijos, no

comprenden realmente lo que están tratando de decir porque los están juzgando

bajo sus propios paradigmas, no se ponen en los zapatos de sus hijos.

No se puede ver el mundo de la forma en que lo ve otra persona mientras no

se desarrolle el deseo genuino de hacerlo, la fuerza del carácter personal y las

habilidades necesarias para la escucha empática.

Dentro de las habilidades de la escucha empática encontramos cuatro etapas

de desarrollo:

Imitar el contenido. Es la menos efectiva y consiste en una escucha “activa”

o “refleja”. El individuo repite lo que el otro dice sin procesar la información.

Parafrasear el contenido. Es un poco más efectiva pero no suficiente y

sigue estando limitada solo a la comunicación verbal. El individuo repite con

sus propias palabras la idea del otro. Se está pensando en lo que se acaba

de decir y se utiliza el hemisferio izquierdo (el de razonamiento y lógica).

Reflejar los sentimientos. No se presta tanta atención a lo que se acaba de

decir como a los sentimientos que se expresan con lo que se dijo. Entra en

juego el hemisferio derecho.

Parafrasear el contenido y reflejar el sentimiento. Es la combinación de la

segunda y cuarta etapa, ya hubo procesamiento de la información y se está

consciente de los sentimientos del otro. Entran en función los dos

hemisferios.

En la cuarta etapa es cuando se está llegando a la escucha empática, a medida

que crece la confianza y el deseo de escuchar y comprender a los demás, va

desapareciendo la barrera entre lo que realmente está sucediendo y lo que se

comunica.

196

Cuando se aprende a escuchar profundamente a las otras personas, se

descubren las diferencias que teníamos en nuestra percepción, así como también

se empieza a entender y apreciar el efecto de estas diferencias cuando se trata de

trabajar conjuntamente.

Este hábito es el primer paso en el proceso de ganar/ganar ,el cuarto hábito de

Covey(1998), ya que si la persona con la que estamos tratando de negociar o

hablar no comparte nuestro paradigma, primero debemos procurar entenderla, y

buscar una solución que beneficie a ambas partes.

Saber comprender es la primera parte de este quinto hábito, la segunda parte

consiste en ser comprendido y es igual de importante para alcanzar la solución

ganar/ganar.

El quinto hábito nos lleva a un estado de mayor precisión en la exposición de

ideas, ya que uno está presentando las ideas en las que auténticamente cree,

tomando en cuenta los hechos y percepciones conocidos, y que la escucha

empática de las dos partes puede llegar a ser muy beneficiosa para ambas.

Algunos consejos útiles para el desarrollo del hábito de la comunicación

empática, son los siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a

comprenderlo.

Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el

respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo con

la mente abierta.

Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución

efectiva, después.

Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para

ser escuchado.

197

Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional

de los demás.

Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose

escuchar.

3.7.6 Sexto Hábito: La Sinergia. Principios de Cooperación Creativa.

La sinergia es la verdadera puesta y manifestación de todos los hábitos

anteriores. Las formas más altas de la sinergia se centran en los cuatro dones

singulares humanos, en el motivo ganar/ganar, y en la aptitudes de la

comunicación empática en los desafíos que afrontamos en la vida, con ello

creamos nuevas alternativas.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador, ya que cataliza,

unifica y libera la energía interior de una persona. Sinergia significa el todo más la

suma de sus partes, significa que la relación de la partes entre sí es una parte en y

por sí misma, y no solo una parte sino la más catalizadora, la que genera más

poder, la más unificadora y la más estimulante.

La sinergia está en todas las partes de la naturaleza. Si plantamos plantas

juntas, las raíces se entremezclan y logran mejorar la calidad del suelo, de modo

que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran separadas. El todo es más que

la suma de sus partes. Uno más uno es igual a tres o más.

El desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los

principios de la cooperación creativa que nos enseña la naturaleza.

La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, así como

respetarlas, compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas.

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su

corazón y sus expresiones hacia nuevas posibilidades y nuevas alternativas y

opciones. Se podría pensar que con esto se deja de lado el primer hábito,

198

empezar con un fin en mente, de Covey (1998), pero en realidad se pone en

práctica. Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrán más

comprensión, y de que el estímulo de ese aprendizaje y esa comprensión

recíprocos creará a su vez un impulso hacia una mayor comprensión, aprendizaje

y desarrollo.

La mayor parte de los esfuerzos creadores son un tanto impredecibles. A

menudo aparecen ambiguos, imprecisos, como ensayo y error, a menos que se

tenga una alta tolerancia a la ambigüedad y se obtenga seguridad de la integridad

de los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora y

desagradable la participación de empresas altamente creativas, ya que las

personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y

predictibilidad.

Cuanto más auténtico se vuelve uno, cuánto más auténtico es en su

expresión, particularmente acerca las experiencias personales y las dudas de sí

mismo, las personas pueden relacionarse más con esa expresión y se sienten

más seguras para expresarse. Esa expresión se transmite hacia la otra persona y

se produce un verdadera empatía creadora, que origina nuevas comprensiones y

aprendizajes, y una sensación de entusiasmo y aventura que mantiene el proceso

en marcha.

El propósito esencial que está detrás del trabajo creativo puede

recapturarse, no se pretende imitar experiencias creadoras sinérgicas utilizadas

anteriormente, sino que se busca utilizar nuevas experiencias de éste tipo, en

torno a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores.

La sinergia y la creatividad son estimulantes y es muy interesante lo que se

puede lograr con la apertura y la comunicación.

La confianza juega un papel muy importante dentro de los diferentes niveles

de comunicación. El nivel inferior de comunicación en las situaciones de baja

confianza, se caracteriza por la actitud defensiva y autoprotectora, y a menudo por

un lenguaje legalista que abarca todas las bases, califica las alternativas y estipula

199

las cláusulas de huída en caso de que las cosas salgan mal. Esta comunicación

sólo produce relaciones gano/pierdes o pierdo/ganas. No es efectiva porque

dentro de ella no hay equilibrio P/CP, y crea nuevas razones para defender y

proteger.

La posición media es la llamada comunicación respetuosa. En éste nivel

interactúan las personas maduras, ya que se respetan entre sí, pero quieren evitar

la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con

diplomacia, pero no con empatía, lo que quiere decir que tal vez se comprendan

en un plano meramente intelectual; sin embargo no tienen una visión profunda de

sus propios paradigmas y no se abren a nuevas posibilidades. La comunicación

respetuosa se lleva a cabo en situaciones dependientes e incluso en situaciones

interdependientes, pero sin acceso a posibilidades creativas. En las situaciones

interdependientes normalmente se opta por la transacción, las dos partes dan y

toman. La comunicación no es defensiva ni autoprotectora, ni amenazadora ni

manipulativa; es honesta, auténtica y respetuosa. Pero no es creativa ni sinérgica

solo produce una forma devaluada del ganar/ganar.

La posición sinérgica de alta confianza produce soluciones mejores que

cualquiera de las originalmente propuestas y todas las partes que participan en

ella están consientes de ello y disfrutan de la empresa creativa, y con ello se

constituye una cultura de satisfacción por sí misma, aunque sea breve allí existe

un equilibrio P/CP.

Cuando dentro de una negociación se logra una comunicación en ambas

direcciones hasta que aparece una solución con la que ambos se sienten bien, y

que es mejor a cualquiera de las dos propuestas originales, se dice que

sinergizan, es mejor que una transacción y es una solución sinérgica que produce

P y CP.

No se trata de una transacción sino de una transformación. Las dos partes

consiguen lo que realmente quieren, y en el proceso construyen una relación.

200

La búsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma

importante, se desplaza la mentalidad dicotómica de “O es esto o es aquello”. La

diferencia en los resultados es muy grande, cuando las partes no están de

acuerdo se trata de aplicar más presión, más elocuencia, más información lógica

para fortalecer su posición.

El problema consiste en que personas altamente dependientes están

tratando de tener éxito en una realidad interdependiente. Ellas dependen de la

fuerza que obtienen de su posición y procuran una salida del tipo gano/pierdes.

Pueden hablar de la técnica ganar/ganar pero en realidad no quieren escuchar,

quieren manipular y la sinergia no prospera en ese ambiente.

Las personas inseguras piensan que toda realidad puede ser dócil a sus

paradigmas, tienen una gran necesidad de convertir a los otros en clones, de

moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la fuerza misma de la

relación reside en que en ésta se cuenta con otro punto de vista, por lo cual la

esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias.

La clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal. En la

sinergia intrapersonal se encuentran contenidos los primeros tres hábitos, que

proporcionan la seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser

abierto y vulnerable. Mediante la internalización de esos principios desarrollamos

la mentalidad de abundancia de ganar/ganar y la autenticidad del quinto hábito.

Uno de los resultados más prácticos debe centrarse en principios ya que

esto nos totaliza y nos integra por completo. Las personas profundamente

programadas con un pensamiento lógico, verbal, de hemisferio izquierdo,

encontrarán lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para la resolución

de problemas que requieren de la creatividad. Toman conciencia e inician un

nuevo guión con su hemisferio derecho.

Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, el intuitivo,

creativo y visual, así como también al hemisferio izquierdo, el analítico y lógico, se

puede decir que opera con la totalidad de su cerebro, es decir, existe una sinergia

201

psíquica. Esta herramienta se centra mejor a la realidad de la vida, ya que la vida

no solo es lógica, sino que también es emocional.

La valoración de las diferencias (mentales, emocionales y psicológicas) es

la esencia de la sinergia. La clave para valorar esas diferencias reside en

comprender que todas las personas ven el mundo como son ellas mismas.

La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto

necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los

ricos recursos que pone a su disposición la interacción de los corazones y las

mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas

diferencias hacen crecer su conocimiento y su comprensión de la realidad.

En una situación interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa

para tratar con las fuerzas negativas que impiden el desarrollo y el cambio.

El sociólogo Kurt Lewin desarrolló un “análisis del campo de fuerzas”

(Covey, 1998), el cuál es un modelo que describe la posición de equilibrio de una

situación o una persona en la cual las fuerzas impulsoras se realizan un empuje

de forma ascendente impulsando al individuo, mientras que las fuerzas restrictivas

realizan un empuje de manera descendente, desalentando al individuo.

La fuerzas impulsoras por lo general son positivas, razonables, lógicas,

conscientes y económicas, mientras que las fuerzas restrictivas son negativas,

emocionales, ilógicas, inconscientes y psicológico-sociales. Ambos conjuntos de

fuerzas deben ser tomados en cuenta para lograr el cambio.

La intensificación de las fuerzas impulsoras puede tener éxito pero tal vez

por poco tiempo, mientras subsistan las fuerzas restrictivas, tener éxito se vuelve

más difícil.

Al llevar a cabo la sinergia estamos utilizando el motivo del cuarto hábito, la

aptitud del quinto hábito y la interacción del sexto hábito para actuar directamente

sobre las fuerzas restrictivas.

202

La sinergia da resultados, es el conjunto de todos los hábitos anteriores. Es

la efectividad dentro de una realidad interdependiente, así el equipo de trabajo es

trabajo en equipo y ayuda al desarrollo de la unidad y creatividad con otras

personas.

Se puede buscar una tercer alternativa sinérgica, ya que por lo general

existe una, pero debemos buscarla con la filosofía ganar/ganar, para así procurar

comprender a los demás para encontrar una solución agradable y que beneficie a

ambas partes.

Algunos consejos útiles para el desarrollo del hábito de la cooperación creativa son los siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su

equipo de trabajo.

Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que

participe.

Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su

personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo

bien integrado y productivo.

Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se

necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para

alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

203

3.7.7 Séptimo Hábito: Afile la sierra. Principios de Autorrenovación

Equilibrada.

Éste hábito engloba a todos los demás hábitos del modelo de Covey (1998),

ya que éste es el que los hace posibles.

El séptimo hábito es capacidad de producción (CP) personal. Significa

preservar y realzar la mayor riqueza del ser humano, nosotros mismos. También

significa renovar las cuatro dimensiones de la naturaleza:

1. Física: Ejercicio, Nutrición y Control de Estrés.

2. Espiritual: Clasificación de Valores, Compromiso con los Valores, Estudio y

Meditación.

3. Mental: Leer, Visualizar, Planificar y Escribir.

4. Emocional/Social: Servicio, Empatía, Sinergia y Seguridad Intrínseca.

La teoría seria de la motivación y las organizaciones abarca estas cuatro

dimensiones de motivación: la economía (física); el modo en que la gente es

tratada (social); el modo en que la gente es desarrollada y utilizada (mental); y el

servicio, puesto de trabajo o contribución a la organización (espiritual).

“Afilar la sierra” significa básicamente dar expresión a las cuatro motivaciones,

así como ejercer y regular congruentemente de manera sabia y equilibrada las

cuatro dimensiones de la naturaleza. Para lograrlo debemos ser proactivos.

La atención de la CP personal deber presionarse hasta que se convierta en

una segunda naturaleza.

La dimensión física significa cuidar efectivamente nuestro cuerpo, por ejemplo

comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con

regularidad.

El ejercicio físico es algo que muchos de nosotros no realizamos con

regularidad, porque no lo consideramos urgente, pero tarde o temprano nos

204

podremos encontrar afrontando problemas y crisis de salud, por nuestra propia

negligencia y pereza.

Un buen programa de ejercicio puede llevarse a cabo en casa, y permite

atender áreas indispensables dentro del mantenimiento corporal:

Resistencia: Se obtiene con los ejercicios aeróbicos y proviene de la

eficiencia cardiovascular que es la capacidad del corazón para bombear

sangre a través del cuerpo.

Flexibilidad: Se logra mediante ejercicios de estiramiento. La mayoría de los

expertos recomiendan este tipo de ejercicios como calentamiento previo,

logrando distender los músculos y preparándolos para una ejercitación

vigorosa; y de enfriamiento después de realizar ejercicios aeróbicos,

contribuyendo a eliminar el ácido láctico, de modo que no se sienta

adolorido y rígido (envaramiento).

Fuerza: Se consigue con ejercicios de tensión muscular, como las flexiones

de brazos, abdominales, colgarse de una barra, calistenia simple y el

levantamiento de pesas. El énfasis que se ponga en desarrollar fuerza

depende de la situación de cada uno.

La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia

vida, y se encuentra altamente relacionada con el segundo hábito, empiece con un

fin en mente.

La dimensión espiritual es nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema

de valores, un área muy privada e importante de la vida de cada uno. Se basa en

los hechos, cosas o personas que nos inspiran. Algunos obtienen una renovación

similar de la literatura o de la música.

La idea es que cuando dedicamos tiempo a sumergirnos en nuestro centro,

nos renovamos, sobre todo si volvemos a comprometernos con él. Por ésta razón

es muy importante el enunciado de la misión personal. Si se tiene una

205

comprensión profunda de nuestro centro y de nuestro propósito, se puede repasar

y comprometerse y ser leal una vez más a él.

Nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio provienen de la

educación formal. Cuando terminamos la escuela y nos libramos de la presión de

la disciplina que ejercía sobre nosotros, nuestra mente se atrofia si no

continuamos con la lectura seria, dejamos de pensar analíticamente y de escribir

de manera crítica.

La educación es una renovación mental vital. Las personas proactivas siempre

están buscando maneras y alternativas de autoeducarse.

Resulta de mucha utilidad adiestrar nuestra mente para que tome conciencia

respecto de su propio programa, y lo examine. Se acerca a la definición de

educación humanística, que es la capacidad para examinar los programas de la

vida, en el marco de otros paradigmas y de las interrogantes y propósitos de

mayor alcance.

No hay mejor modo de informar y ampliar regularmente la mente que con

buena literatura. Escribir es otro método igualmente poderoso, ya que escribir

acerca de nuestros pensamientos, sentimientos y experiencias nos ayuda a tener

una idea más clara y exacta de nuestro contexto mental.

Organizar y planificar son otras formas de renovación mental, asociadas con el

tercer hábito, establecer primero lo primero, lo que nos lleva a empezar con un fin

en mente y ser mentalmente capaces de organizar y alcanzar este fin.

Mientras que las dimensiones física, espiritual y mental, están relacionadas con

los hábitos centrados en el liderazgo, principios de la visión y administración

personales (primero, segundo y tercer hábito), la dimensión social/emocional se

enfoca en los hábitos de liderazgo interpersonal, comunicación empática y

cooperación creativa (cuarto, quinto y sexto hábito).

206

Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque nuestra vida

emocional se desarrolla principalmente a partir de nuestras relaciones con otros, y

en ellas se manifiesta.

Renovar nuestra dimensión social/emocional no se lleva el mismo tiempo que

la renovación de las otras tres dimensiones. Podemos hacerlo por medio de

nuestras interacciones cotidianas normales con las demás personas, tal vez

requiera de mucho esfuerzo puesto que algunos no alcanzan aun la victoria

privada y las habilidades de la victoria pública necesarias para los hábitos cuarto,

quinto y sexto se desplieguen naturalmente en todas nuestras interacciones.

El éxito en los hábitos cuarto, quinto y sexto no es el esencial en cuestión del

intelecto, más bien de la emoción y se encuentra altamente relacionado con

nuestro sentido de la seguridad personal.

Hay una seguridad intrínseca que surge del principio de servicio, del hecho de

ayudar a otros de un modo significativo. Una fuente importante de la seguridad

intrínseca es la del trabajo, cuando uno se ve a sí mismo realizando

contribuciones y creando, incidiendo realmente en los resultados. El servicio

anónimo también es considerado como otra fuente importante, el hecho de que

nadie conozca o nadie sepa no es importante, la importancia radica en llevar

felicidad a los demás. En este caso el motivo es la influencia, no el

reconocimiento.

La mayor parte de las personas dependen del espejo social, son programadas

por las opiniones, percepciones y paradigmas de la gente que las rodea. Como

personas interdependientes provenimos de un paradigma que incluye la

comprensión de que formamos parte de ese espejo social.

Podemos optar por reflejar para todos; tiene una visión clara y no distorsionada

de su propio ser, afirmar su naturaleza proactiva y tratarlos como personas

responsables, con esto podemos contribuir a consolidar su guión como individuos

centrados en principios, basados en valores, independiente y meritorios con una

207

mentalidad de abundancia, comprendemos que proporcionar un reflejo positivo a

los otros en modo alguno nos hace crecer porque aumentan nuestras

oportunidades de mantener una interacción efectiva con otras personas

proactivas.

El proceso de la Autorrenovación debe incluir la renovación equilibrada en las

cuatro dimensiones de nuestra naturaleza. La renovación de cada una de las

dimensiones es importante, sólo alcanza la efectividad óptima cuando las

abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado. El descuido de

cualquier área afecta negativamente a las restantes originando fuerzas de

resistencia de un campo de fuerza negativo contrario a la efectividad y el

crecimiento. Las organizaciones como los individuos que reconocen las cuatro

dimensiones dentro de su enunciado de la misión personal crean un marco

poderoso para la renovación equilibrada.

La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que nos hace falta

para afilar la sierra en cualquiera de las otras dimensiones tiene un efecto positivo

en las otras, porque se encuentran interrelacionadas. La salud física afecta a la

salud mental, la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Al progresar

en esta dimensión, hacemos crecer nuestras aptitudes en las demás.

Los siete hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia

óptima entre éstas dimensiones. La renovación en cualquier dimensión aumenta la

capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos, y aunque estos siete

hábitos sean secuenciales, la mejora en un hábito aumenta sinérgicamente la

capacidad de vivir el resto.

Cuanto más proactivos somos (primer hábito), más efectivamente podemos

ejercer el liderazgo personal (segundo hábito) y la administración personal (tercer

hábito) en la vida. Cuanto más efectivamente administremos nuestra vida,

podemos alcanzar en mayor medida realizar actividades renovadoras (séptimo

hábito). Mientras más procuramos primero entender y comprender (quinto hábito),

podemos buscar soluciones sinérgicas del tipo ganar/ganar (sexto y cuarto hábito).

208

Mientras más progresemos en cualquiera de los hábitos de la independencia

(hábitos primero, segundo y tercero), más efectivos seremos en situaciones

interdependientes (hábitos tercero, quinto y sexto), mientras que la renovación

(séptimo hábito) es el proceso de potenciar todos los hábitos.

Algunos consejos útiles para desarrollar el hábito de la autorrenovación

equilibrada, son los siguientes:

Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías

físicas y mentales.

Lea, estudie y reflexione, ya que todavía sigue siendo una de las maneras

más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores

positivos.

Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todas las dimensiones

de su personalidad.

Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.

3.8 El 8vo. Hábito de la Gente Altamente Efectiva: De la Efectividad a la

Grandeza.

Stephen R. Covey, en su obra “El octavo hábito de la efectividad a la

grandeza” (2005), habla de buscar y escuchar nuestra voz interior, y hacer que

esa voz inspire a los demás para que encuentren la suya y buscar el significado

del todo.

Los seres humanos somos corazón, mente, cuerpo y espíritu, y debemos

esforzarnos para encontrar un balance entre los cuatro y vivir plenamente, por lo

209

cual no podemos ignorar la necesidad que el ser humano tiene por tratar de hacer

la diferencia y dejar un legado.

Animar hacia la “grandeza”, significa actuar con integridad como individuo y

ayudar a otros para que hagan lo mismo, por ello, la grandeza se traduce en:

• Grandeza personal. Se llega a ella por medio de la aplicación de los siete

hábitos de la gente altamente efectiva en las formas de visión, disciplina,

pasión y conciencia.

• Grandeza de Liderazgo. Para alcanzarla debemos aplicar los cuatro papeles

del liderazgo:

1. Encontrar la trayectoria, creando un modelo de trabajo y visualizando a

donde queremos llegar.

2. Alineamiento, debemos crear e implementar un sistema de trabajo

tratando que sea técnicamente impecable y real.

3. Empowerment, motivando y liberando el talento, la energía, haciendo

que la gente contribuya para alcanzar la eficiencia y el éxito en el

trabajo.

4. Dar el ejemplo, para que con ello podamos construir lazos confianza con

los demás, y es el corazón del liderazgo eficaz.

• Grandeza organizacional, es cuando, dentro de una empresa, la grandeza es

convertida en una visión, una misión y unos valores, y da como resultado la

claridad, el compromiso, la difusión, la sinergia, y permite el desarrollo de

confianza en las relaciones dentro de ésta.

CONCLUSIONES

211

Los Recursos Humanos son un área muy importante de la organización, ya

que el activo más importante de una empresa son las personas y las relaciones

que se dan entre ellas, en cualquier dirección dentro de la escala jerárquica. La

manera en la que influyen e interactúan las emociones, el carácter, las

necesidades, los deseos, metas personales y profesionales de cada uno de los

integrantes influye directamente en el desarrollo, crecimiento y éxito de la propia

organización. Actualmente estamos entrando en una etapa en la que todo está

cambiando constantemente, un ejemplo de ello son las normas en el trabajo, ya

que, al momento de contratar a alguien ya no es suficiente que una persona esté

bien capacitada para el desempeño de sus labores, sino que también se toma en

cuenta lo bien que puede manejar sus emociones y sus relaciones con los demás,

es decir, la inteligencia emocional de cada individuo.

La inteligencia emocional engloba habilidades tales como son el control de

los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la

empatía, la agilidad mental, etc., que forman rasgos de carácter como son la

autodisciplina y la compasión, que son indispensables para una buena adaptación

social y con ello sentirnos satisfechos y ser más eficaces en la vida creando

hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o

evitar perturbaciones, sino es mantener el equilibrio: saber pasar por los malos

ratos que hay en la vida, ya que tenemos que reconocer y aceptar nuestros

propios sentimientos y aceptar los de los demás.

En el mundo laboral se ha demostrado que las personas con un mayor

coeficiente de inteligencia emocional, son aquellas que más alto o más rápido

ascienden en su vida profesional y personal. En el liderazgo, como en cualquier

puesto de autoridad la aptitud emocional es algo indispensable para crear

relaciones que sean productivas y se encuentren basadas en la empatía y la

confianza.

212

A diferencia de lo que sucede con el coeficiente intelectual, no existe una

prueba o instrumento que mida con exactitud el coeficiente emocional pero sí de

una manera muy aproximada, como es el caso del instrumento propuesto por

Robert Cooper y Ayman Sawaf en su obra “La Inteligencia Emocional aplicada al

liderazgo y a las organizaciones” (1997). Este instrumento fue el utilizado para el

cálculo del coeficiente emocional dentro de agencias automotrices de la ciudad de

Xalapa, Veracruz.

Dentro de ésta investigación se encontró que la inteligencia emocional de

las personas que laboran en las agencias automotrices de la ciudad de Xalapa,

Veracruz varía en gran medida dependiendo del sexo y el puesto que ocupe cada

persona.

El instrumento para el cálculo del coeficiente emocional propuesto por

Cooper y Sawaf (1997) arrojó resultados muy interesantes en donde a un nivel

general las presiones en el trabajo (Escala 2), las presiones personales (Escala 3),

la expresión emocional (Escala 5), las conexiones interpersonales (Escala 10), el

descontento constructivo (Escala 11), la compasión (Escala 12), el radio de

confianza (Escala 15) y poder personal (Escala 16), se encuentran en nivel de

vulnerabilidad, ya que nos muestra que la mayoría de los individuos encuentran

las relaciones laborales y personales difíciles de manejar.

Su expresión emocional (Escala 5) está afectada por los paradigmas y

perspectiva que tiene cada individuo sobre sí mismo y la forma en la que ve el

mundo (Escala 13), experimenta cierto temor a abrirse y expresarse puesto que no

confían tan fácilmente en los demás y no están seguros de lo que puedan pensar

de ellos (Escala 15). Al darse esta situación, por la falta de expresión siempre

preferirá mantenerse en silencio y no aportar sus ideas y opiniones acerca de un

determinado tema o proyecto, ya que podrían generar un cierto descontento

(Escala 11) y generar algún tipo de conflicto y cree que tal vez sus ideas ni

siquiera son buenas (Escala 12 y Escala 14). En las presiones que el individuo

presenta de forma individual por el trabajo o en su vida personal (Escala 2 y

Escala 3), muchas veces lo hacen dudar de la capacidad que tiene de afrontar sus

213

problemas y de alguna manera resolverlos (Escala 16 y Escala 14). La

repercusión de lo anterior en sus relaciones con los demás (Escala 10) es muy

grande, ya que sus relaciones con amigos, familiares, pareja y compañeros de

trabajo se pueden llegar a ver afectadas del modo que el individuo empieza a

enfrascarse en sí mismo y evita expresarse.

La variación en los resultados entre el puesto que se ocupa y el sexo del

ocupante están determinados por la presión y estrés de desempeñar puestos

donde la responsabilidad es mayor, como por ejemplo en el puesto de jefe

administrativo es muy alta, ya que se encargan de solventar y administrar el dinero

con el que funcionará la empresa, al igual que en los gerentes generales porque

en ellos recae la responsabilidad de vigilar que cada uno de los departamentos

cumpla con sus objetivos y metas. Los jefes de ventas se hallan en un nivel más

relajado pero aunque sus responsabilidades son muy importantes, no se ejerce

demasiada presión en ellos, mientras que dentro de los jefes de taller, la presión

aumenta un poco dado que es su deber vigilar que todos los autos tengan el

servicio y reparación que se necesita, ya que en ellos recae el índice de clientes

satisfechos en la post-venta.

Existe también la variante de la época del año en la que se aplicó el

cuestionario, ya que por ser mediados de diciembre y principios de enero, las

personas se encontraban en un momento de estrés por la crisis económica por la

que está atravesando el país, que un factor externo muy importante y

determinante. Las presiones personales como compromisos con seres queridos,

amigos, etc. y presiones del trabajo en las que tenían que hacer cierre de ventas,

realizar informes anuales, dar servicio a vehículos y cumplir con las exigencias del

cliente en cuanto al servicio, entre otras, juegan un papel muy importante en los

resultados obtenidos.

Si se aplicara de nuevo el cuestionario propuesto por Cooper y Sawaf

(1997) dentro de 6 meses a las mismas personas, los resultados serían diferentes,

ya que las presiones personales, del trabajo y las relaciones con sus compañeros

de trabajo cambian día a día.

214

FUENTES DE INFORMACIÓN

CALHOUN, Chesire y Solomon Robert C. (1996). ¿Qué es una emoción?

Lecturas clásicas de psicología filosófica. Fondo de Cultura Económica.

México.

GOLEMAN, Daniel (2007). La inteligencia emocional. Porque es más

importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor. México.

GARDNER, Howard (1982). Estructuras de la mente. La teoría de las

inteligencias múltiples. Fondo de Cultura Económica. Segunda Edición.

México.

COOPER Robert K. y Sawaf Aymon Ph. D. (1997) Inteligencia Emocional

aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Grupo Editorial NORMA,

México.

GOLEMAN, Daniel (2007). La inteligencia emocional en la empresa. Javier

Vergara Editor. México

COVEY, Stephen R. (1998). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Editorial Paidos.

SCHUTTE, N.S., Malouff, J.M., Hall, L.E., Haggerty, D.J., Cooper, J.T.,

Golden, C.J., y Dornheim, L. (1998, septiembre). Development and

validation of a measure of emotional intelligence. Personality and Individual

Differences, p.p. 166-177.

COVEY, Stephen R. (2005). El 8vo. Hábito de la gente altamente efectiva.

Editorial Paidos.

ANEXO I

216

Cuadro de Coeficiente EmocionalResultado Final

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 1 3 4 5 4 4 8 7 3 2 0Diestro 8 5 5 8 4 8 4 6 8 3 4

Vulnerable 6 6 8 3 6 4 4 4 5 12 12Cautela 2 3 0 1 3 1 1 0 1 0 1

RESULTADOS 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 5 2 0 3 9 1 10 7 6Diestro 3 8 6 4 5 5 9 3 6 6

Vulnerable 10 4 6 10 5 3 6 4 2 4Cautela 4 0 3 3 4 0 1 0 2 1

RESULTADOS 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

217

Cuadro de Coeficiente EmocionalMujeres

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 0 1 1 2 1 2 3 2 2 1 0Diestro 3 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

Vulnerable 1 1 2 1 1 1 0 1 1 3 3Cautela 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0

RESULTADOS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 2 2 0 2 2 1 3 2 2Diestro 2 1 1 1 0 2 3 0 2 2

Vulnerable 1 1 0 3 1 0 0 1 0 0Cautela 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0

RESULTADOS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

218

Cuadro de Coeficiente EmocionalHombres

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 1 2 3 3 3 2 5 5 1 1 0Diestro 5 4 4 7 3 7 3 5 7 3 3

Vulnerable 5 5 6 2 5 3 4 3 4 9 9Cautela 2 2 0 1 2 1 1 0 1 0 1

RESULTADOS 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 3 0 0 1 7 0 7 5 4Diestro 1 7 5 3 5 3 6 3 4 4

Vulnerable 9 3 6 7 4 3 6 3 2 4Cautela 3 0 2 3 3 0 1 0 2 1

RESULTADOS 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

219

Cuadro de Coeficiente EmocionalGerente

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0Diestro 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1

Vulnerable 1 1 2 0 1 0 2 2 1 2 2Cautela 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0

RESULTADOS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0Diestro 0 2 1 1 1 1 1 0 0 2

Vulnerable 2 1 2 1 0 1 1 2 1 0Cautela 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1

RESULTADOS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

220

Cuadro de Coeficiente EmocionalJefe de Administración

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Diestro 0 0 0 1 0 0 1 0 2 0 0

Vulnerable 2 0 2 1 0 2 1 2 0 2 1Cautela 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1

RESULTADOS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0Diestro 0 1 0 0 0 1 1 1 2 1

Vulnerable 2 1 1 2 1 0 1 0 0 1Cautela 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0

RESULTADOS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

221

Cuadro de Coeficiente EmocionalJefe de Ventas

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 0 3 2 4 2 3 5 3 2 1 0Diestro 5 1 1 2 3 3 1 3 4 2 2

Vulnerable 1 2 3 0 1 0 0 0 0 3 4Cautela 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

RESULTADOS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 3 2 0 2 5 1 5 4 6Diestro 3 2 2 1 2 1 4 1 2 0

Vulnerable 2 1 2 4 2 0 1 0 0 0Cautela 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0

RESULTADOS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

222

Cuadro de Coeficiente EmocionalJefe de Taller

Sucesos de la Vida

Presiones del Trabajo

Presiones Personales

Conciencia Emocional

de Sí Mismo

Expresión Emocional

Conciencia Emocional de Otros

Intención Creatividad Elasticidad Conexiones Interpersonales

Descontento Constructivo

Puntaje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Óptimo 1 0 1 0 1 0 2 3 0 0 0Diestro 2 3 4 4 0 4 2 3 2 1 1

Vulnerable 2 3 1 2 4 2 1 0 4 5 5Cautela 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0

RESULTADOS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Zona de Rendimiento

Ambiente Actual Conocimiento Competencias

Compasión Perspectiva IntuiciónRadio de Confianza

Poder Personal Integridad

Salud General

Calidad de Vida

Cociente de

Relaciones

Óptimo Rendimiento

Puntaje 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Óptimo 0 2 0 0 0 2 0 3 2 0Diestro 0 3 3 2 2 2 3 1 2 3

Vulnerable 4 1 1 3 2 2 3 2 1 3Cautela 2 0 2 1 2 0 0 0 1 0

RESULTADOS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Zona de Rendimiento

Valores y Creencias Resultados

ANEXO II

224

Comparación de Gráficas por Sexo

Mujeres

Hombres

225

Mujeres

Hombres

226

Mujeres

Hombres

227

Mujeres

Hombres

228

Mujeres

Hombres

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INDICE DE FIGURAS

Figura 3.5.2.1Figura 3.5.2.2Figura 3.5.2.3Figura 3.5.2.4Figura 3.5.2.5Figura 3.5.2.6Figura 3.5.2.7Figura 3.5.2.8Figura 3.5.2.9Figura 3.5.2.10Figura 3.5.2.11Figura 3.5.2.12Figura 3.5.2.13Figura 3.5.2.14Figura 3.5.2.15Figura 3.5.2.16Figura 3.5.2.17Figura 3.5.2.18Figura 3.5.2.19Figura 3.5.2.20Figura 3.5.2.21

Escala 1, Sucesos de la Vida……………………………….Escala 2, Presiones del Trabajo……………………...…….Escala 3, Presiones Personales……………………...…….Escala 4, Conciencia Emocional de Sí Mismo……..…….Escala 5, Expresión Emocional…………………………….Escala 6, Conciencia Emocional de Otros………………..Escala 7, Intención…………………………………………..Escala 8, Creatividad………………………………………..Escala 9, Elasticidad…………………………………………Escala 10, Conexiones Interpersonales…………………..Escala 11, Descontento Productivo………………………..Escala 12, Compasión……………………………...............Escala 13, Perspectiva………………………………………Escala 14, Intuición…………………………………………..Escala 15, Radio de Confianza……………………………..Escala 16, Poder Personal………………………………….Escala 17, Integridad………………………………………..Escala 18, Salud General…………………………………...Escala 19, Calidad de Vida………………………………….Escala 20, Cociente de Relaciones………………………..Escala 21, Óptimo Rendimiento……………………………

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INDICE DE TABLAS

Figura 3.5.1.1 Cronograma de actividades para la recopilación de información y análisis de resultados………………………. 149