Gua.Teora Neoclsica e Implicaciones

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION.Teora Neoclsica de la Administracin y Las Implicaciones del Enfoque Neoclsico. Tipos de Organizacin

OBJETIVO:

Presentar al estudiante el enfoque neoclsico para que identifique los fundamentos e implicaciones de la teora neoclsica de la administracin como escuela operacional y su nfasis en los objetivos y resultados.

CONTENIDO:

Enfoque Neoclsico de la Administracin.

Antecedentes, representantes, caractersticas, principios del enfoque neoclsico en la organizacin (divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y la responsabilidad). Centralizacin Vs. Descentralizacin: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin lineal: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin funcional: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. El staff y el comit: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. Departamentalizacin: tipos, ventajas y desventajas.

Funciones del Administrador: Planeacin: Establecimiento de Objetivos. Desdoblamiento de los Objetivos. Cobertura de la Planeacin. Tipos de planes. Organizacin: Significado. Cobertura. Direccin: Significado. Autoridad y Poder. Cobertura de la Direccin. Control: Significado. Fases del Control. Cobertura del Control.

INTRODUCCIN.

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas.

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA.

Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:

nfasis en la practica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin.Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.nfasis en los principios generales de la administracin. Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administracin ms utilizados son:

PRINCIPIOS

En cuanto a los objetivos1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla.3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica.

En cuanto a la autoridad4. En la organizacin debe existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito.6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad.7. Las autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin.8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible.

Elaborado por la Prof(a). Gizela Fonseca Mendoza. Modificado en el Perodo Acadmico 2014-I.7

PRINCIPIOS

En cuanto a las relaciones 9. El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite.10. En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor11. Las responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.

nfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados.

Eclecticismo. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogieron el contenido de casi todas las teora administrativas, como fueron: la teora de las relaciones humanas, la teora de la burocracia, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica y la teora de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.

Niveles

Institucional

Directores

Intermedi

Gerentes

Operacio

Supervisores

Funcionarios y operarios

Diferentes niveles de la organizacin.

Especializacin.

La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.

Jerarqua.

En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas: a) la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de

determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni slo la responsabilidad.

Superior

Responsabilidad

Ocupante del cargo

Autoridad

Subordinado

Los terminales de comunicacin de cada cargo.

Delegacin: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:

a) delegacin de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.

b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.

c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.

d) proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados.

e) Mantener retroalimentacin. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin directa aumenta la confianza en s mismo.

f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el mtodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. Los niveles de la Jrica representan, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos supuestos, en forma piramidal cuya direccin ( nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las dems escalas jerrquicas, en la parte intermedia.

Directores

Gerentes

Nivel Institucional

Nivel intermedio

Jefes

Supervisores

Nivel operacional

Funcionarios y operarios Ejecucin de tareas y operaciones

Los administradores en los tres niveles de la organizacin

La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la especializacin vertical de la organizacin, al desdoblarse en tres niveles jerrquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

3 niveles jerrquicosD 17 ejecutivos

G G G G

S S S S S S S S S S S S

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Cadena escalar de cuatro niveles jerrquicos

De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la

estructura jerrquica. Est caracterstica puede representarse como una pirmide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada nivel.

AREA

DE AUTORIDAD

Directores

Gerentes

Supervisores

rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico

Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribucin de l a autoridad y responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organizacin determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles jerrquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.

Organizacin alta

Organizacin achatada

Ejemplo de organizacin alta y de organizacin achatada

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN.

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin

funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.

La centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.

Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.

CaractersticaVentajasDesventajas.

1. La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando.1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancia

2. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad.2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones est generalmente mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.2. quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

3. La autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupe en el organigrama.3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.3.Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

4. La cadena jerrquica esta ntimamente relacionada con la unidad de mando.4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales.4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.

Ejemplo de una Organizacin Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Elaborado por la Prof(a). Gizela Fonseca Mendoza. Modificado en el Perodo Acadmico 2014-I.9

Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y desventajas.

CaractersticasVentajasDesventajas

1. los niveles inferiores de la Jrica administrativa toman el mayor nmero posible de decisiones.1. Los propios ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez.1. Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados.

2. Los niveles ms bajos de la Jrica administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades.2. Quienes toman la decisin son los que tienen ms informacin sobre la situacin.2. Mayor costo por al exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.

3. La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin.3. Una mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta moral entre los administradores intermedios.3. Riesgo de subjetivad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales.

4. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.4. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.4. Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Ejemplo de Organizacin descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia.

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

Organizacin lineal.

La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas o primarias de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (produccin, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organizacin, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lineal

CaractersticaVentajasDesventajas

1. Autoridad lineal o nica basada en la jerarqua y circunscrita a los subordinados.1. Estructura sencilla y de fcil comprensin. Debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo presenta un cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior.1. Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad. Dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externa.

2. Lneas formales de comunicacin. se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama.2. La gran delimitacin de la responsabilidad de cada rgano. Ningn cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.2. Mando autocrtico. Provoca rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.

Elaborado por la Prof(a). Gizela Fonseca Mendoza. Modificado en el Perodo Acadmico 2014-I.

Caracterstica Ventajas Desventajas

3. Centralizacin de las decisiones. La autoridad lineal que dirige la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos3. La facilidad de implementacin y su estabilidad y adecuacin a organizaciones de tamao pequeo. Al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.3. La falta de especializacin. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la organizacin.

4. Configuracin piramidal, como resultado de la centralizacin de la autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.4Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones.4. El nfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestin de los canales o lneas de comunicacin, a medida que la empresa crece.

En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin.

Organizacin funcional.

Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema (por ejemplo, reparacin de una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de produccin para pedirle que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecucin del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y ste daba la orden a su subordinado (el mecnico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecnico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de produccin el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de produccin ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la mquina ya estaba reparada. Taylor comprob que dentro de ese esquema, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituy entonces, la supervisin lineal de los jefes de produccin por una supervisin funcional: cada obrero pas a responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe slo supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.

CaractersticasVentajasDesventajas

1. Autoridad funcional o dividida.1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin.1. dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando.

2. Lneas directas de comunicacin2. Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos los niveles.2. Subordinacin mltiple.

3. Descentralizacin de las decisiones.3. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a inferencias.3. tendencia a l a competencia entre los especialistas.

4. nfasis en la especializacin.4. Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.4. tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.

Organizacin de tipo de lnea-staff.

La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso de prestacin de servicios especializados).

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staff

CaractersticasVentajasDesventajas

1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de asesora funcional y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora).1. Oferta interna de asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando.1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica.

CaractersticasVentajasDesventajas

2. Permite la coexistencia de la jerarqua de mano y la especializacin tcnica.2. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.2.El asesor generalmente tiene formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea asciende en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos.

3. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores).3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez ms mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

4. Jerarqua versus especializacin.4. al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.

Las organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

Comits.

Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.

Caractersticas, ventajas y desventajas de los comits.

CaractersticasVentajasDesventajas

No constituyen un rgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcionan en diversos perodos.Alguna de las ventajas de los comits son: el facilitar un proceso de decisiones y de juicio en grupo y el hacer posible la coordinacin de personas y actividades diferenciada, lo cual agiliza la transmisin de las informaciones.Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamao aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, divisin de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN.

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.

Concepto de departamentalizacin.

Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departamentalizacin.

Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin.

El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan.

El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector.

La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.

Segn Gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son: Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio. Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo por desempear. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la organizacin, o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos identificaron e incorporaron otros tipos de departamentalizacin.

Departamentalizacin por Funciones:

Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de mercado y sus funciones fundamentales son: la produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (bsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), stas actividades bsicas se pueden agrupar en, departamento de produccin, de ventas y de finanzas.

Departamentalizacin por productos o servicios:

Se hace en base a un producto o lneas de productos, o servicios relacionados entre s. Ocurre si el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es caractersticas de empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios.

Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios:

Radica en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. Es indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin.

Departamentalizacin por Clientela:

Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.

Departamentalizacin por Proceso

Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la clasificacin y agrupacin de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el proceso de produccin u operacin.

Departamentalizacin por Proyectos

Implica la diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que requieren gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Este tipo de departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas).

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo para explicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

PLANEACIN Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos

RECURSOS Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin

DIRECCIN Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles

DESEMPEO Objetivos Productos Servicios Eficiencia y Eficacia

A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.

Planeacin.

Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y esta constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la poltica (son guas orientadoras de la accin administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como debern ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).

En cuanto a su alcance la planeacin puede desarrollarse en tres niveles: estratgico (a largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), tctico (a mediano plazo y aborda por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda slo cada tarea u operacin..

Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes procedmentales (son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin), los presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado perodo, ya sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas).

Los principios generales de administracin aplicados a la planeacin son: la definicin de objetivos y la flexibilidad de la planeacin. Las tcnicas empleadas y ms usadas en la planeacin son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.

Organizacin.

Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas).

Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con la organizacin son: el cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma (vertical y horizontal).

Direccin.

La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administracin aplicables a la direccin, son. La unidad de mando, la delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones funcionales.

Control.

El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el desempeo deseado) y los criterios representan las normas que guan las decisiones), la observacin del desempeo(permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona basado en la informacin que recibe), la comparacin del desempeo con el estndar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la accin correctiva para remendar los desvos o variaciones (busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico (aborda la empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operacin y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administracin aplicables al control son: la garanta del objetivo, la definicin de los estndares, el principio de excepcin y el de accin. Las tcnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeacin (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).

Conclusin

Se puede concluir diciendo que la teora neoclsica tuvo como punto fundamental definir la administracin como una tcnica social bsica, con el fin de que el administrador conociera, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones.

Esta teora surgi con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se aboc a dar respuestas al dilema de la centralizacin versus descentralizacin, dirigiendo gran parte de su trabajo hacia los factores que conducen a la decisin de descentralizar, as como tambin a las ventajas y desventajas que produce esta descentralizacin.

Esta teora a partir de las implicaciones del enfoque neoclsico, desarrollo los tipos de organizaciones con el fin caracterizar la organizacin formal en cinco principios bsicos como son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas caractersticas la organizacin formal se estructur a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, lnea-staff y el comit

En opinin de los autores neoclsicos esta teora y sus implicaciones en la departamentalizacin estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de las organizaciones donde se logr desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles jerrquicos) y una especializacin horizontal reconocida por el mayor nmero de rganos especializados llamados departamentalizacin, que consiste en combinar o agrupar en departamentos especficos las actividades que realiza la organizacin, presentando varios tipos, entre los que se encuentran la departamentalizacin por funciones, productos o servicios, localizacin geogrfica, clientela, fases de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presentan caractersticas, ventajas y desventajas que influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada organizacin.

Por ultimo esta teora enfatiza en las funciones del administrador: planeacin organizacin, direccin y control. En conjunto, estas funciones administrativas conforman el proceso administrativo.

Bibliografa. Chiavenato, Idalberto (1.999). Introduccin General a la Teora Administrativa. Editorial Mc Graw Hill. 5ta. Edicin.