UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALACentro Universitario MetropolitanoEscuela de ciencias PsicológicasLicenciatura en PsicologíaIntroducción a la Psicología OrganizacionalDocente: Licda. Rosario de García.

GUIA DE TRABAJO NUMERO 3, CAPITULOS 7,8 Y 9.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Edy Romeo Agustín Orozco. 200915425 100% de part.

Jeser Madai Barrios Cortez 201021599 100% de part.

Laura Magaly Costes Vives. 201114029 100% de part.

Eduardo Antonio García Jiménez. 201315825 100% de part.

Katherine Alejandra Miranda Fuentes. 201315873 100% de part.

Rut Noemí Cux Fuentes. 201316152 100% de part.

Jornada Vespertina, Sección Única

07 de Octubre de 2014UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO METROPOLITANOESCUELA DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

CURSO: INTRODUCCION A LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4TO SEMESTRE, JORNADA VESPERTINA

Licda. Rosario de García

GUIA DE TRABAJO 3

Trabajo GRUPALValor 5 puntos

Instrucciones: NO ES TRABAJO IMPRESO

Fuente de consulta; Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Novena Edición. Subsistema de organización de RH. Parte IV capítulos 7, 8 y 9 pág. 165 a 226

APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Luego de la previa lectura realizada, desarrollar con sus palabras los siguientes temas (no copia literal, salvo aquellos casos que sea un cuadro).

1. QUE ES LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONALEsta tiene el interés de introducir al personal de manera adecuada a su contexto laboral tratando de familiarizar al individuo con la empresa, por lo cual trata de acoplar el comportamiento de la persona a las necesidades y objetivos que ayuden a la organización y pueda generar cambios positivos. Se considera bilateral y recíproca. Es una forma que se realiza de forma conjunta con los miembros antiguos ya que se establecer un ambiente de trabajo perceptible y favorable.

2. EXPLIQUE QUE SON LOS MÉTODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIÓN Y EN QUE CONSISTE CADA UNOSon 5 métodos comunes:

A. PLANEACION DEL PROCESO DE SELECCIÓN :En este método se puede implementar la opción de que el candidato aunque no es aceptado en la organización pero se da a conocer la manera en como el grupo de trabajo se organiza y comparte, lo cual le permite ver al candidato su futuro ambiente de trabajo, la cultura en la organización, los compañeros de trabajo, las actividades de trabajo, las recompensas y todo la información para que el candidato pueda tener una perspectiva de cómo funciona la organización.

B. CONTENIDO INICIAL DE LA TAREA:

En esta el gerente al mando le asignara tareas con desafíos exitosos los cuales motivará al empleado nuevo para desarrollarlas con un enfoque nuevo y dinámico

y así poder crecer profesionalmente y se lograra que se integre más a la organización.

C. PAPEL DEL GERENTE: En este el gerente es importante para la integración del nuevo empleado ya que debe de asignar un sucesor que pueda ayudar al empleado conocer las formas y métodos en lo que se maneja la organización, el gerente debe de cumplir con ciertos estereotipos para poder ser considerado un buen trabajador:

Dar una buena descripción del trabajo a realizar Trasmitir toda la información técnica. Proporcionar la calidad de aprendizaje en el área.

Esto permite que el supervisor a cargo le trasmita toda la aceptación y seguridad para desempeñar una labor eficiente.

D. GRUPOS DE TRABAJO: El gerente puede incluir al empleado nuevo a que participe con un grupo de empleados que puedan para poder orientar y apoyar en las actividades que debe realizar , estos grupos permite al empleado que el relacionarse con los compañeros cause un efecto positivo y verdadero para le benefició personal y laboral.

E. PROGRAMAS DE SOCIALIZACION O INDUCCION: Estos programas son capacitación que tienen como objetivo preparar al empleado nuevo a familiarizarse con el lenguaje de la organización y su metodología y poder introducirlo de manera que pueda generar cambios de valores y actitudes deseados hacia los demás y su empresa.

3. EXPLIQUE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FUNCIONESCada organización al momento de prestar un servicio necesita que tenga un buen sistema de asignaciones requeridas, en las funciones de los empleados y de cada una de las formas de cómo usar la maquinaria por lo cual se utiliza energía humana para trasformar materia prima en productos, en la cual se asignan diferentes actividades a los empleados para poder laborar y llegar a un solo objetivo que es la mejoría de la organización.

4. EXPLIQUE EL DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN Y LAS POSIBLES DISCREPANCIAS O DISONANCIAS

I. DISCREPACIA DE LA EPECTATIVA:En esta puede que suceda que lo dicho por el gerente al supervisor no haya quedado claro y afecte al trabajo del empleado nuevo.

II. DISCREPACIA EN LA FUNCION:Es la diferencia entre la función percibida en la función ente la conducta, ya que no siempre el empleado podrá realizar de manera fácil lo solicitado.

III. REALIMWENTACION DE LA DISCREPANCIA:En esta se implica que lo que el subordinado desempeña e su actividades él gerente no siempre lo mira como bueno.

IV. DSICREPACIA DE DESEMPEÑO:En esta se puede implicar que lo que el gerente dice no siempre lo desempeñara el subordinado.

5. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE ORGANIZACIÓN DE PERSONASLa evaluación de personas puede ir desde una secuencia que tiene poca estabilidad (extremo izquierdo), hasta algo complejo y desarrollado (extremo derecho). En el izquierdo se observa una mecánica que da como resultado una consecuencia, en el cual se les pide cierta exigencia para que puedan cumplir con las expectativas de la empresa, en este deben hacer y no pensar. También están incluidos los salarios, prestaciones y políticas internas de la empresa. En el extremo derecho van a resaltar la innovación, eficacia, atención creatividad y todo lo organizacional irá cambiando de acuerdo a las necesidades, con el fin de mejorar la empresa.

6. DISEÑO DE PUESTOS (CONCEPTOS DE PUESTO Y DISEÑO DE PUESTO, MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS, EQUIPOS DE TRABAJO)

A. CONCEPTO DE PUESTO: Se basa en:

Tarea: Son las actividades o tareas realizadas por la persona que ocupa un puesto determinado dentro de la empresa.

Obligación: nos habla específicamente de la las actividades individuales que realiza una persona. Es una tarea un poco más compleja, mental y menos física.

Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática, puede ser provisional o definitiva. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función.

Puesto: es una tarea definida en el organigrama. Esto va a definir las relaciones entre dos o más personas.

B. CONCEPTO DE DISEÑO DE PUESTO: Para esto debemos establecer algunas condiciones importantes:

Las tareas que realiza la persona que ocupa el puesto. Cómo realizar los métodos y procedimientos del trabajo. La relación que se tiene con los jefes. La relación que posee con las personas que tiene a su cargo, como ejecuta su

autoridad.

Nos habla específicamente de los métodos de trabajo, las relaciones con los demás para lograr las metas establecidas, la administración que se encarga de organizar departamentos donde se pueda dividir y mejorar el trabajo.

C. MODELOS DISEÑO DE PUESTOS: Durante la década de 1960 se realizaron diversos estudios por parte de científicos conductistas y consultores de empresas, los cuales demostraron que los enfoques antiguos respecto al diseño de puestos solamente generaban resultados negativos sobre los objetivos organizacionales de las empresas. Como consecuencia se generaron diferentes modelos para el diseño de puestos, entre los cuales podemos mencionar:

MODELO CLASICO O TRADICIONAL PARA EL MODELO DE PUESTOS

Este modelo es el pionero de la administración científica, una de las primeras de las teorías administrativas. Se basaba en buscar la ubicación óptima del individuo en cada puesto, proyectando y capacitando a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Concentraba sus estudios y aplicación en dos aspectos principales: Determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto y La utilización de incentivos salariales. Así mismo se buscaba una separación entre el pensamiento de la gerencia y la operación de la actividad comprendida por los trabajadores. El modelo clásico diseña puestos a partir de ciertas etapas, entre las cuales se encuentras:

1. El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determinista, se basa en que el hombre es un simple recurso productivo y la tecnología es lo principal.2. Cada trabajador tiene una misión parcial y fragmentada que realizara rutinariamente y repetitivamente.3. El diseño de puestos es definitivo, no era posible esperar cambios.4. Se trabajaba con tiempos estándar para todos, y se otorgaban premios a los que mejoraran dichos tiempos.

Así mismo, dicho modelo pretendía proyectar los puestos de acuerdo a la siguiente lógica:

1. Puestos con tareas sencillas y repetitivas.2. Eliminar tareas innecesarias que produjeran cansancio.3. Definir un método de trabajo para que los ocupantes sean más eficientes.4. Selección científica de los trabajadores.5. Eliminar lo que ocasione cansancio físico.6. Establecer un tiempo promedio para realizar las labores.7. Ofrecer incentivos salariales.8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica para contribuir a la eficiencia.

Los resultados obtenidos por este modelo no corresponden a los resultados esperados, por lo complicado de su razonamiento lógico y racionalista que no está en consonancia con la realidad humana de las personas. Entre lo que se esperaba y lo que se logró con el diseño podemos mencionar:

Lo que se esperaba Lo que se logróLas tareas se aprenden rápido y requieren

poca capacitación.La elevada rotación del personal pesa más

que los ahorros en capacitación.Los trabajadores no se cansan físicamente,

el cansancio debe ser mínimo.Se presentan problemas de calidad y de

cantidad.

La gerencia controla a los trabajadores por medio de la simple observación.

Los problemas de supervisión generan distancia entre los trabajadores y la

gerencia.

MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS

Surgió durante la década de 1930, en oposición a la administración científica. Sin embargo, no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña.

Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas y representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. A la persona ocupante del cargo recibe atención y consignación en lo referente a sus necesidades, no debe ser tratado como máquina. Recientemente la escuela de las relaciones humanas fue criticada por las limitaciones de su campo de estudio y la parcialidad de las conclusiones que obtenían, pero sobre todo por su enfoque manipulador al favorecer a la administración y desarrollar estrategias para hacer que los empleados trabajaran más y exigieran menos a la organización.

MODELO SITUACIONAL

El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodirección y autocontrol de las personas y sobretodo los objetivos planeados entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. Tomaba en cuenta factores psicológicos con los cuales obtenia:

1. Elevada motivación intrínseca2. Desempeño de alta calidad

3. Elevada satisfacción4. Reducción de faltas y separaciones.

Así mismo, concluyó en que las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo se presenta en las personas con tres estados psicológicos críticos:

1. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.2. Cuando la persona se sienta responsable de los resultados de su labor.3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor.

Según este modelo se creen esenciales cinco dimensiones esenciales para un puesto que debe diseñarse con la intención de reunir dichas dimensiones, las cuales son:

1. Variedad2. Autonomía3. Significado de las tareas4. Identificación con la tarea5. Realimentación

Estas cinco dimensiones crean las condiciones necesarias para que el trabajador como ocupante del puesto encuentre satisfacción intrínseca como resultado de sus labores dentro de la organización. Permitiendo que la persona utilice varias habilidades y competencias, goce de cierta autonomía, realice cambios significativos, se sienta responsable del éxito y descubra y evalúe su desempeño sin intervención de terceros o de sus jefes.

D. EQUIPOS DE TRABAJO:

Dentro de la administración una fuerte tendencia es el diseño de equipos de trabajo autónomos y auto administrativos. Estos equipos de trabajo se definen como grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para la toma de decisiones, así mismo, operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones y responsabilidades en el trabajo. Dentro de estos equipos cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes tareas.

Dentro de los atributos principales de los equipos de alto desempeño son:

- Participación- Responsabilidad- Claridad- Interacción

- Flexibilidad- Concentración- Creatividad- Rapidez

7. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, ANÁLISIS DE PUESTOS, MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS, ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS, OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS)

A. DESCRIPCION DE PUESTOS Este proceso se refiere a mencionar las tareas o responsabilidades que conforman y distinguen al puesto, de los demás que existen dentro de la organización. Básicamente se refiere a enumerar por escrito los principales aspectos significativos del puesto, las obligaciones y responsabilidades adquiridas de la persona.

B. ANALISIS DE PUESTO Cuando se tiene la descripción el siguiente paso es analizar el puesto respecto a los requisitos que tiene la persona. Su objetivo es estudiar y determinar responsabilidades y condiciones necesarias para poder exigir un buen desempeño. Acá se valoran y clasifican para poder compararlos.

C. METODOS PARA LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS

Método de observación directa: Es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante ejerciendo sus funciones, mientras el analista de puestos anota los puntos clave de sus observaciones.

Método del cuestionario: El análisis se lleva a cabo al solicitar al empleado que conteste un cuestionario que posteriormente será analizado por su supervisor. Es un método económico y rápido. Debe ser hecho a la medida que permita obtener información útil.

Método de la entrevista: Consiste en obtener datos relevantes al puesto que se desea analizar por medio de contacto directo y verbal. Es el método más flexible y productivo. Si esta está bien estructurada, se puede obtener la suficiente información acerca del puesto que ocupa el empleado. Es un modo garantizado de interacción entre analista y empleado, y les permite resolver dudas.

Métodos mixtos: Ya que cada método posee ventajas y desventajas, una opción para equilibrar esto, es la de utilizar métodos mixtos. Es decir, combinaciones eclécticas de dos o más métodos. Los métodos mixtos más comunes son: Cuestionario y entrevista con el ocupante del puesto, cuestionario con el ocupante

y entrevista con el supervisor, cuestionario y entrevista con el supervisor, observación directa con el ocupante y entrevista con el superior, cuestionario y observación directa con el ocupante, y cuestionario con el supervisor y observación directa con el ocupante.

D. ETAPAS DE ANALISIS DE PUESTO

Etapa de planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para realizar el análisis de puestos.

1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis.2. Elaborar el organigrama de puestos.3. Elaborar el cronograma de trabajo.4. Elegir el o los métodos de análisis.5. Seleccionar los factores de análisis, con base al criterio de la generalidad y al de la variedad o discriminación. 6. Dimensionar los factores de especificación.

Etapa de preparación: Es cuando los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y materiales de trabajo.

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos.2. Preparación del material de trabajo.3. Preparación del ambiente.4. Obtención de datos previos.

Etapa de realización: Fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van analizar y en que se redacta el análisis.

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediantes el o los métodos de análisis elegidos.

2. Selección de los datos obtenidos.3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato.5. Redacción definitiva del análisis de puesto.6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su

aprobación.

E. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS Los principales objetivos de la administración y análisis de puestos son los Siguientes:

Establecer subsidios para la elaboración de anuncios. Determinar el perfil del ocupante del puesto. Obtener material necesario para el contenido de los programas de

capacitación. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles

salariales. Estimular la motivación del personal. Servir de guía para el supervisor. Determinar subsidios para la higiene y seguridad industrial.

8. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (QUE ES LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, MÉTODOS TRADICIONALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, NUEVAS TENDENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO)

A. EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en su puesto y de su potencial de desarrollo. Es un proceso por el cual se juzga el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Es un procedimiento que se lleva a cabo en toda organización con el fin de comprobar el grado en que un empleado cumple con sus responsabilidades y funciones y así mismo detectar problemas y poder mejorarlos.

B. LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis opciones implica una filosofía de acción.

EL GERENTE: El gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas el gerente o supervisor evalúan el desempeño del personal.

LA PROPIA PERSONA: En las organizaciones más democráticas, emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores.

EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. La administración por

objetivo (APO) es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Se orienta por los siguientes caminos: formulación de objetivos mediante consenso, compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo, acuerdo y negociación con el gerentes respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos, desempeño, mediación constante de los resultados y comparación con los objetivos, realimentación intensa y continua evaluación conjunta.

EL EQUIPO DE TRABAJO: En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos.

EL ÁREA DE RH: En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema.

LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN: Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros permanentes y transitorios.

C. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Adecuación del individuo al puesto. Capacitación Promoción Incentivo salarial por buen desempeño Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Auto perfeccionamiento del empleado Información básica para la investigación de recursos humanos Estimación del potencial de desarrollo de los empleados Estímulo para una mayor productividad Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización Realimentación de información al individuo evaluado Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización.

Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la forma de administración.

Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales como los objetivos de los individuos.

D. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Cuando un programa se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos.

BENEFICIOS PARA EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR DE PERSONAS Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en

factores de evaluación. Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño. Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la

evaluación del desempeño es un sistema objetivo.

BENEFICIOS PARA LA PERSONA Conocer las reglas del juego. Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño. Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño y las que el

propio subordinado debe realizar por cuenta propia. Hacer una autoevaluación y una crítica personal.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos. Identificar a los empleados que necesitan rotarse o perfeccionarse en

determinadas áreas de actividad. Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados

(ascensos, crecimiento y desarrollo personal).

E. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO. Los métodos para evaluar el desempeño cambian de una organización a otra pues cada una evalúa el desempeño derivado de las necesidades que tenga la empresa o conforme el nivel jerárquico que posea. Cada sistema de evaluación tiene objetivos específicos, es posible que una organización utilice varios sistemas con el fin de adecuarse a las características del personal que está implicado. La evaluación permite adquirir gran información que permita mejorar el desempeño laboral. Entre los principales métodos se encuentran:

METODO DE ESCALAS GRAFICASEste método traduce los resultados obtenidos a números, apoyándose de la estadística, mide el desempeño a través de factores ya determinados, fijos y graduados. Utiliza cuestionarios denominados de doble entrada, en que líneas

horizontales permiten representar los factores de evaluación de desempeño y los grados en que varían esos factores se representan en columnas verticales. Cada factor es definido mediante una descripción, sumaria, simple y objetiva. Mientras mejor sea la descripción, mejor será la precisión. El cuestionario se hace de forma en que se pueda ver en un extremo un desempeño débil y en el otro un desempeño óptimo. Entre estos extremos pueden haber varias opciones como:

Escalas graficas continuas: solo se definen los puntos extremos y se evalúa el desempeño situándolo en un punto cualquiera de la línea que los une. Escala graficas semicontinuas: igual al de escala continúas pero varía en el hecho de que existen puntos intermedios dentro de la línea de extremos que permiten facilitar la evaluación. Escala graficas discontinuas: en esta se establece y describe la posición de sus marcas y las que tendrá que elegir el evaluador para medir el desempeño.

Ventajas del método de escalas graficas Instrumento fácil de aplicar y entender Resume los factores de evaluación y permite una visión integral de esos

factores Facilita el registro y el trabajo del evaluador.

Desventajas del método de escalas graficas No es flexible, el evaluador se ajusta al instrumento. Permite mucha subjetividad por parte de los evaluadores que tienden a

generalizar la apreciación de los empleados en los factores de evaluación. Esto puede producir estereotipar a los empleados entre dos extremos, eficientes o débiles.

Cae en la rutina y estandarización de los resultados Se apoya de la estadística para corregir posibles distorsiones derivados de

la subjetividad del evaluador. Presenta resultados “buenos o malos” de todos los empleados.

METODO DE ELECCION FORZADA. Originado durante la segunda guerra mundial para ascender a oficiales del ejército., con el fin de eliminar el efecto de halo y la subjetividad que se daba en el método de escalas graficas por parte de los evaluadores. Buscaba resultados objetivos.

Características del método de elección forzadaEvalúa el desempeño personal a través de frases alternativas que permiten describir el tipo de desempeño individual. Conformado por cuatro bloques de oraciones y cada bloque está compuesto por dos o más frases, y el evaluador debe

marcar las frases que expliquen mejor el desempeño de la persona evaluada. Las frases pueden componerse de distintas maneras tales como:Los bloques pueden estar formados de frases con significado positivo y negativo, comúnmente son dos y dos. El evaluador escoge la frase que más se sujete y la que menos al desempeño del empleado.Los bloques pueden estar formados solo de frases positivas y el evaluador escoge solo las que más se apliquen al desempeño del empleado.Las frases son seleccionadas por procedimientos estadísticos, que tratan de ajustarse a los criterios que la empresa necesita.

Ventajas Da resultados confiables y objetivos Se aplica de forma simple y no necesita preparar al evaluador.

Desventajas Elaborarlo es complejo y demanda que se planee de forma cuidadosa y con

tiempo. Compara y ofrece resultados en forma global, clasificando de manera

buena media y mala el desempeño del empleado. Cuando se aplica para el desarrollo de recursos humanos, no existe

información sobre la capacitación que se necesita. No ofrece una noción general del resultado de la evaluación.

METODO DE INVESTIGACION DE CAMPOSon entrevistas que un especialista en evaluación hace al supervisor de los empleados, con el fin de obtener información del desempeño de estos, permitiendo obtener así información sobre las causas, orígenes y motivos de tal desempeño, basándose en el estudio de casos. Este método ofrece la posibilidad de planear el desarrollo de los empleados en la organización. Por todo lo mencionado el área de recursos humanos es más favorecida al utilizar este método.

CaracterísticasEl supervisor o jefe de los empleados es el encargado de hacer la evaluación de desempeño, apoyado por el especialista en este tema. El especialista visita a todos los jefes de área para hablar y reunir información sobre el desempeño de los empleados. El especialista entrevista al jefe para obtener la información de acuerdo a un orden establecido:

Evaluación inicial: se evalúa el desempeño de cada trabajador según tres opciones:

1. Desempeño más que satisfactorio2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño menos que satisfactorio

Análisis complementario: el especialista le hace preguntas al jefe con el fin de evaluar a profundidad el desempeño del trabajador (esto es aparte de la evaluación inicial)

Planeación: después de haber analizado el desempeño, se realiza un plan de acción para el funcionamiento que puede abarcar:

1. Asesoría del evaluado2. Readaptación del evaluado3. Capacitación del evaluado4. Despido y sustitución del evaluado5. Ascenso a otro puesto6. Retención del evaluado en el puesto actual.

Seguimiento: se comprueba el desempeño de los evaluados a través del tiempo.

Ventajas Utilizando preliminarmente un análisis de estructura de puestos y

estructura de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al jefe ver el contenido de los puestos que tiene a su responsabilidad y las habilidades, capacidades y conocimientos que demandan.

Permite que se dé una relación que aproveche al especialista para proporcionar asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de personal al supervisor.

Da una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, y detecta las causas del comportamiento y de problemas.

Planea medidas para mejorar el desempeño y vencer obstáculos Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación

del personal Es el método más completo de evaluación Permite ligarlo a las demás áreas que cubre el departamento de recursos

humanos.

Desventajas Tiene un elevado costo de operación, derivado del apoyo que el

especialista de evaluación brinda. Es un proceso lento.

METODO DE INCIDENTES CRITICOSDesarrollado durante la segunda guerra mundial por las fuerzas armadas.

CaracterísticasSe basa en la premisa de que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de generar resultados positivos o negativos. Solo evalúa características situadas entre estos dos campos, el supervisor registra los hechos que considera excepcionalmente positivos y negativos del trabajador. Las excepciones positivas que se encuentren en cada trabajador son destacadas y empleadas con mayor frecuencia, y las negativas se corrigen o eliminan.

METODO DE COMPARACION POR PARESCompara a los empleados de dos en dos, en una columna se anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño. Se utilizan los factores de evaluación, cada hoja de un cuestionario proporcionado se ocupa por un factor de evaluación de desempeño. Este sistema es muy simple y se considera poco eficiente, es recomendable solo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear otros métodos de evaluación de desempeño más completos.

METODO DE FRASES DESCRIPTIVASSe diferencia de forma mínima con el método de elección forzada en el hecho de que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador escoge las frases que caracterizan el desempeño del empleado y las que muestran el desempeño contrario.

F. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DE DESEMPEÑO En la actualidad es importante estimular y desarrollar a las personas que trabajan en la empresa, deben ser el blanco de transformaciones ya que son la parte activa de la empresa. Esta evaluación es importante y se debe desarrollar de una buena manera para mejorar la empresa y su personal.

Las principales tendencias de la evaluación del desempeño son:

1. Los indicadores suelen ser sistemáticos: ven la empresa como una totalidad y algo integrado que organiza todos los aspectos importantes, lleva un orden jerárquico.

2. Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación: de esto depende la remuneración variable, ascensos, etc. Se debe tener un criterio específico para cada indicador.

3. Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar posibles distorsiones y no afectar otros criterios de evaluación.

4. Evaluación de desempeño como demento integrador de las prácticas de RH: la organización busca identificar los talentos de sus unidades de

negocios. Se encarga de supervisar y localizar a las personas con las características adecuadas para los negocios de la organización.

5. Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados: Está a cargo de los ejecutivos de nivel inmediato superior, por medio del contacto directo con las personas implicadas en el proceso.

6. Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas: Se orienta y autoevalúa para que el alcance sea mejor y poder lograr los objetivos propuestos

7. La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y organizacionales.

8. La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados, metas y objetivos que al comportamiento mismo.

9. La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas.

Por eso es importante conectar la evaluación con objetivos que se puedan trabajar a corto plazo para que los trabajadores se encuentren motivados y su desempeño sea el esperado.

G. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

Dar al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el líder espera de él en términos de calidad y cantidad, así como comprender las razones de esos estándares de desempeño.

Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña, destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares esperados.

Evaluador y evaluado deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender cómo mejorar su desempeño.

Establecer relaciones personales más fuertes, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, cómo lo desarrollar y cómo puede mejorarlo e incrementarlo.

Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado salga persuadido de la determinación para desarrollarse y ajustar su desempeño al nivel exigido.

El evaluador debe considerar dos aspectos importantes:

Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales, y por más elementales que sean sus funciones dentro de la organización, debe recibir un trato digno y respetuoso.

El desempeño debe evaluarse en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las oportunidades que recibió del evaluador.