Guía de Estudio de Psicología Laboral

7/26/2019 Gua de Estudio de Psicologa Laboral

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Gua de estudio de Psicologa Laboral

Captulo 9

1. Lea el siguiente caso:

Andrea es vendedora de seguros y desde hace 8 aos labora para la misma empresa

ella es una de las me!ores vendedoras y en varias ocasiones ha sido la vendedora del

mes lo "ue hace "ue Andrea se esmere cada ve# m$s en sus ventas y la calidad de

los seguros "ue vende siendo muy atenta con sus clientes. %ace unos meses atr$s

&icardo el gerente de ventas en reuni'n de (unta )irectiva solicit' una promoci'n para

Andrea como !e*e del departamento de ventas la cual *ue aceptada de inmediato.

+a Andrea tiene 1 ao como !e*e del departamento de ventas ella mani*iesta "ue se

siente inmensamente *eli# con su puesto de traba!o. ,lla constantemente transmite su

*elicidad emprendedurismo y superaci'n a sus colaboradores "uienes est$n contentos

de tenerla como !e*e por"ue su conocimiento y e-periencia les ha permitido me!orar las

ventas.

)esde hace algunos meses los colaboradores de Andrea han notado "ue ella se ve

distrada descuida su traba!o est$ distante triste y no los motiva como antes por lo

"ue &icardo el gerente la llamo y le pregunt' "u le pasaba y ella le mani*est' "ue

estaba teniendo problemas en su casa con su esposo "ue las peleas entre ellos eran

constantes y "ue a ra# de eso sus hi!os estaban teniendo problemas de conducta en

su casa y en la escuela./

&elacione el caso anterior con la teora en estudio y e-pli"ue con ello cada una de las

siguientes actitudes: satis*acci'n en el traba!o involucramiento con el puesto

compromiso con la organi#aci'n y estados de $nimo del traba!ador.

&0

atis*acci'n en el traba!o

La satis*acci'n en el traba!o es un con!unto de emociones y sentimientos *avorables o

des*avorables hacia su actividad laboral./ 23e4strom 5611 p$g. 5187. e ve "ue


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Andrea contaba con satis*acci'n en el traba!o ella era una de las me!ores tanto "ue

logr' un ascenso y se senta inmensamente *eli# el cambio en Andrea sucede cuando

su satis*acci'n de la vida se convierte en insatis*acci'n de la vida y por el e*ecto

derrame 23e4strom 56117 esta insatis*acci'n de vida impacta la satis*acci'n en el

traba!o de manera tal "ue esta se convierta insatis*acci'n tambin.

nvolucramiento con el puesto

,sta es la medida en "ue el empleado se compenetra con su traba!o le dedica tiempo

y energa y lo considera parte central de su vida/ 23e4strom 5611 p$g. 5567. La

entrega y esmero de Andrea en su traba!o demuestran "ue estaba involucrada con su

puesto antes de su promoci'n se esmeraba en la venta de seguros y era muy atenta

con los clientes luego de la promoci'n logra transmitir su *elicidad y emprendedurismo

a los colaboradores sin embargo despus de cierto tiempo este involucramiento

desciende por sus distintos problemas personales y *amiliares.

Compromiso con la organi#aci'n

Al tener m$s de 8 aos de laborar en el mismo lugar Andrea ad"uiere un compromiso

con la organi#aci'n mayor "ue muchos otros adem$s su promoci'n a*irma m$s ese

compromiso sin importar sus problemas ella continua laborando "ui#$ no con la misma

intensidad pero labora lo "ue muestra "ue ella desea continuar en la misma empresa.

,l compromiso con la organi#aci'n es una medida de la disposici'n del empleado a

"uedarse en la empresa/ 23e4strom 5611 p$g. 5517.

,stados de $nimo del traba!ador

on actitudes variables hacia su traba!o/ "ue se describen como *luctuantes y van de

la negativo a lo positivo y de lo *r$gil a *uerte e intenso/ 23e4strom 56117. ,l amor y

la pasi'n "ue Andrea senta por su traba!o se van desvaneciendo poco a poco por

causa de sus problemas personales y *amiliares a*ectando negativamente su

desempeo.


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5. ,-pli"ue en "u consiste cada uno de los e*ectos de las actitudes del empleado:

desempeo del empleado rotaci'n de personal ausentismo y retrasos robo violencia.

+ brinde un e!emplo para cada uno de ellos. 3o se permiten respuestas breves.

&0

)esempeo del empleado

3e4strom 256117 dice "ue muchos creen la tpica *rase a m$s satis*acci'n mayor ser$

el desempeo del empleado/ sin embargo esto no es as pues todo depende del grado

de satis*acci'n y del contenido y conte-to del traba!o. ,n algunos casos entre m$s alta

sea la satis*acci'n menor ser$ el desempeo y viceversa. ,!emplo: en el caso de

Andrea su satis*acci'n comien#a a descender !unto a su desempeo los atletas

cuando tienen insatis*acci'n aumentan su desempeo para conseguir la victoria.

&otaci'n de personal

,sto es la proporci'n de empleados "ue de!a la organi#aci'n durante un periodo

23e4strom 56117. La rotaci'n de personal est$ ligada a la satis*acci'n en el traba!o

pues este a*ecta de manera inmediata la cantidad de traba!adores "ue se van o se

"uedan. ,ste aspecto puede impactar de manera signi*icativa a la organi#aci'n se

conoce "ue el proceso de reclutamiento capacitaci'n y dem$s tienen sus costos para

las organi#aciones y perder empleados "ue ya *ueron capacitados y "ue tenan buen

rendimiento se considera como una prdida sin embargo la rotaci'n a veces tambin

es *uncional pues tiene la venta!a "ue muchas veces "uienes se van son los

empleados con*lictivos de!ando espacio para nuevas promociones etc. ,!emplo: un

empleado con satis*acci'n ba!a debido al pago de aguinaldo o salarios u otras

mltiples ra#ones es m$s propenso a iniciar el proceso de abandono de traba!o.

Ausentismo y retrasos

%ay 5 tipos de ausentismo el voluntario y el involuntario las ausencias involuntarias de

dan por ra#ones genuinas de cualidad mdica o personal seran las ausencias "ue los

empleados no pueden evitar aun"ue "uisieran las ausencias voluntarias son a"uellas

donde los empleados est$n dispuestos a aprovechar la oportunidad de *altar cuando


4/21

tengan la ocasi'n. ,stas ausencias revelan actitudes de los empleados. 23e4strom

56117.

,l retraso es cuando algn empleado se presenta a laborar luego de la hora real de

entrada estos tambin son conocidos como ausentismos de corta duraci'n y va desde

minutos hasta horas muchas veces hay ra#ones legitimas de retraso cuando la

administraci'n debe preocuparse es cuando ya hay un patr'n de retraso establecido

23e4strom 56117. ,!emplo: Los traba!adores con un nivel mayor de insatis*acci'n son

"uienes tienden ausentarse en el traba!o. ;n traba!ador puede retrasarse por un

embotellamiento de transito sin "ue su satis*acci'n sea el motivo del retraso.

&obo

La apropiaci'n no autori#ada de recursos de la compaa se conoce como robo la

pr$ctica de este tiene muchas ra#ones o motivos. Los traba!adores siempre tienen una

ra#'n para !usti*icarse ante tal acto. ,sta acci'n no se resuelve *$cilmente pues es un

problema tico amplio en todas las empresas pues los empleados interpretan a su

manera polticas de la compaa para sacar provecho de estas 23e4strom 56117.

,!emplo: un empleado puede robar por vengan#a de un mal trato por parte de su !e*e.


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)isciplina organi#acional es el rgimen "ue toma la administraci'n para "ue se

cumplan las normas de la organi#aci'n 23e4strom 56117. %ay 5 tipos: la preventiva y

la correctiva.

La disciplina preventiva es a"uella medida "ue se usa para motivar a los traba!adores a

cumplir con las normas sin "ue cometan in*racci'n alguna se comunica y e-plica elreglamento de manera adelantada para "ue los traba!adores sean autodisciplinarios

23e4strom 56117. ,!emplo: traba!adores "ue ya conocen el reglamento y lo cumplen

sin "ue se les imponga.

La disciplina correctiva esta es la medida "ue se da luego "ue un empleado cometa

una in*racci'n se utili#a para evitar *uturas in*racciones. on acciones disciplinarias

23e4strom 56117. ,!emplo: uspensi'n a u traba!ador "ue no cumpli' con las normas.

Captulo 11

1. Con respecto al con*licto conteste lo siguiente:

a. )e*ina "u es un con*licto.

&0

ituaci'n de oposici'n y desacuerdos sobre metas o mtodos para alcan#ar las

mismas entre 5 o m$s partes. ,-isten varias causas de con*licto como la

interdependencia de labores polticas y reglas etc. ,sta situaci'n es inevitable en

cual"uier organi#aci'n y en ciertos casos llega a ser destructiva 23e4strom 56117.

b. )escriba cada uno de los tres niveles de con*licto y brinde un e!emplo para cada

uno.

&0

,-isten > niveles de con*licto:

Con*licto intrapersonal: es a"uel con*licto "ue se da dentro de un individuo por causa

de roles "ue el mismo desempea 23e4strom 56117. ,!emplo: ;n traba!ador puede

imaginarse en un puesto con una categora contraria a la "ue desempea en suactualidad.

Con*licto interpersonal: con*licto "ue a*ecta las emociones individuales pues cuando 5

traba!adores entran en desacuerdo cada uno de ellos inicia una batalla para de*ender

su dignidad honor orgullo autoestima y autoimagen 23e4strom 56117. ,!emplo: 5


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traba!adores se consideran con temperamentos incompatibles por lo tanto ambas

personalidades chocan.

Con*licto intergrupal: con*lictos "ue se dan a mayor escala estos cuentan con grupos

de personas "ue no est$n de acuerdo con alguna determinada situaci'n por lo "ue

cada grupo se propone a*ectar al otro para me!orar su imagen con la victoria23e4strom 56117. ,!emplo: con*licto entre departamentos "ue deciden pelearse un

bien comn.

c. )escriba cada una de las *uentes de las cuales surge el con*licto interpersonal.

&0

,-isten ciertas *uentes de con*licto interpersonal 23e4strom 56117 a saber:

Cambio organi#acional: ,ste siempre estar$ presente por el crecimiento en el cambio

tecnol'gico poltico y social. ?odas las personas son distintas por lo tanto todosobservan la ruta hacia el -ito de manera di*erente.

)i*erentes Con!untos de valores: e puede mencionar una ve# m$s "ue todas las

personas son di*erentes por lo tanto sus creencias y valores tambin lo son. ,n una

organi#aci'n puede suceder un con*licto por di*erentes perspectivas en cuanto a

campaas de promoci'n etc.

Amena#as al estatus: esta habla directamente de la !erar"ua "ue posee una persona

en el momento en "ue alguien llega a amena#ar el estatus de un traba!ador se inicia un

con*licto pues el traba!ador toma impulso para proteger su autoimagen.

@ercepciones contrastantes: las personas tienen percepciones "ue para ellos son muy

reales y es muy di*cil lograr comprender las percepciones de otras personas por lo "ue

esto inicia un con*licto.

alta de con*ian#a: en las relaciones duraderas es necesaria la con*ian#a esto ensea

a aprender a depender de las palabras y acciones de la otra persona muchas veces en

el $rea laboral un traba!ador tiene ra#ones para no con*iar en otro y con esto hay

posibilidad de con*licto.

)escortesa: a todas las personas les gusta "ue les traten con respeto y cortesa enmuchas organi#aciones la *alta de cortesa la desconsideraci'n por los dem$s y la *alta

de respeto son notables y esto es un motivo para "ue se inicie un con*licto.

d. Bencione tres venta!as y tres desventa!as "ue produce el con*licto.

&0


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?res bene*icios "ue producen los con*lictos 23e4strom 56117 son:

Las personas se sienten estimuladas a buscar me!ores en*o"ues "ue condu#can

a me!ores resultados.

Los problemas "ue estaban ocultos salen a la super*icie y pueden ser tratados.

Luego del con*licto los individuos pueden estar m$s comprometidos con elresultado por haber participado en su soluci'n.

?res desventa!as "ue producen los con*lictos 23e4strom 56117 son:

La cooperaci'n y el traba!o en e"uipo se deterioran.

Algunos empleados pueden sentirse derrotados mientras la autoimagen de

otros decae y aumenta sus niveles de tensi'n personal.

e reduce la motivaci'n de algunos empleados.

5. ,-pli"ue mediante e!emplos las etapas de la conducta asertiva 2utilice un e!emplo

di*erente para e-plicar cada una7.

&0

%ay etapas de la conducta asertiva 23e4strom 56117:

1. )escribir el comportamiento.

,!emplo: ;na traba!adora siempre acata las 'rdenes "ue le da su !e*e sin embargo l

luego de tomar una decisi'n cambia de opini'n sin comunicarle a su subordinada. Latraba!adora reali#a lo "ue su !e*e le ordena y al momento de presentarlo l le llama la

atenci'n y alega "ue eso no *ue lo "ue l le ordeno. ,sta situaci'n sucede varias veces

a la semana por lo "ue la traba!adora se encuentra decidida a presentarle su molestia a

su !e*e se acerca a su !e*e y le habla de manera cortes y le hace saber los errores "ue

el comete este momento es donde se describe el comportamiento "ue a*ecta a la

persona "ue decide ser asertiva.

5. ,-presar los sentimientos.

,!emplo: Ana y Bara son dos compaeras de traba!o en el $rea de docencia son

amables Bara es muy cortes sin embargo Ana se aprovecha de su cortesa para

*altar a ciertas responsabilidades "ue tiene con su grupo y para *altar repetidamente a

sus obligaciones con la tpica *rase de compaera seras tan amable de ayudarme

conD/ con el paso del tiempo Bara se da cuenta "ue Ana est$ abusando

completamente de su cortesa por lo "ue decide hablar con ella sealarle el

comportamiento "ue est$ tomando y decirle lo "ue ella siente y piensa sobre tales


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hechos este proceso de decirle lo "ue siente y piensa es la etapa de e-presar los

sentimientos.

>. )emostrar empata.

(uan es supervisor de Eregorio (uan tiene el puesto de supervisor del $rea de ca!asde un supermercado mientras "ue Eregorio es uno de los ca!eros subordinados de

(uan en los ltimos > meses (uan observa "ue Eregorio atiende a los clientes con un

muy mal humor cuando algn cliente no tiene el presupuesto su*iciente y necesita

devolver algn artculo Eregorio se molesta mucho al punto de hablar grotescamente y

lan#ar los artculos devueltos por parte del cliente en el carrito de devoluciones por

este trato los clientes se han "ue!ado de manera continua haciendo "ue el

supermercado ba!e su reputaci'n. (uan llama a Eregorio para hablar con l le e-plica

el comportamiento "ue ha tenido le e-presa lo "ue l siente y piensa sobre el asunto

luego de todo esto entra a la etapa de demostrar empata y le e-plica a Eregorio "ue

comprende por el estrs "ue puede pasar al momento en "ue los clientes le regresenalgunos artculos.

F. G*recer opciones para resolver el problema.

,l subgerente de una empresa de producci'n ha visto "ue uno de sus supervisores

tiene un mal trato con los operarios a su cargo pues no tiene paciencia alguna para con

ellos si uno de los operarios comete un error el supervisor se *rustra de manera tal "ue

*inali#a grit$ndole al operario *rente a sus compaeros de traba!o. ,l subgerente llama

al supervisor y habla sobre su comportamiento muestra su manera de pensar sobre lo

"ue sucede le e-plica "ue comprende "ue muchos errores repetitivos suelen llenar deestrs a algunos y le o*rece opciones para solucionar su problema esta es la cuarta

etapa.

. ndicar las consecuencias.

ulanito es subordinado de &ebeca en una empresa de servicios de comida r$pida.

ulanito es ca!ero mientras &ebeca es la supervisora. ulanito ha observado sin "uerer

"ue su supervisora se lleva comida de la empresa sabiendo "ue una de las polticas de

la compaa es no llevar comida de la empresa ulanito conoce "ue su supervisora

tiene m$s tiempo "ue l laborando para la compaa y piensa "ue ella toma la comida

sin autori#aci'n por"ue siente "ue tiene el derecho de hacerlo al ser una de las

traba!adoras veteranas del lugar sin embargo le preocupa la situaci'n pues considera

"ue si de!a "ue esto contine l podra salir a*ectado por una con*usi'n. ulanito pide

un tiempo a &ebeca y le habla sobre lo "ue ha visto en ella le comenta los "ue l

piensa sobre ello le demuestra "ue trata de comprender su perspectiva le muestra

opciones para resolver el problema y como la ltima etapa le revela las serias

consecuencias "ue podra tener.


9/21

>. Bencione tres caractersticas para cada una de las bases de poder. + e-pli"ue

cu$les son sus e*ectos en la motivaci'n de los empleados.

&0

,-isten bases de poder 23e4strom 56117 cada una de estas tienen caractersticasestas bases y caractersticas son:

1. @oder personal:a. @osee magnetismo de personal.b. @osee un aire de con*ian#a.c. @osee una apasionada convicci'n en ob!etivos "ue atraen y mantienen

seguidores.5. @oder legtimo:

a. e conoce como poder de la posici'n y poder o*icial.b. Gtorga a los lderes la *acultad para controlar los recursos.

c. @roviene de una autoridad mayor.>. @oder e-perto:a. e conoce como autoridad del conocimiento.b. @roviene del aprendi#a!e especiali#ado.c. )epende de la educaci'n la capacitaci'n y la e-periencia.

F. @oder de premiaci'n:a. irve como base para re*or#ar el comportamiento deseable.b. e deriva de la capacidad de dar reconocimiento organi#acional.c. urge de la capacidad de recomendar ascensos o trans*erencias.

. @oder coercitivo:a. Con este poder se puede amena#ar la seguridad laboral de un empleado.

b. &ecurre al temor como motivador.c. @uede aplicar la *uer#a *sica.

Los e*ectos de motivaci'n 23e4strom 56117 son tres:

1. &esistencia:

Cuando los traba!adores se resisten a la iniciativa del lder.

5. Condescendencia:

Cuando se cumplen las e-pectativas mnimas y se evitan los es*uer#os adicionales se

llega a acomodarse con los deseos del lder.

>. Compromiso:

,ste sera el resultado m$s conveniente donde se entrega la energa y talento para

satis*acer las solicitudes del lder.


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Captulo 15

1. )e*ina din$mica de grupos.

&0

@roceso social por medio del cual las personas interactan *rente a *rente en grupos

pe"ueos. 23e4strom 5611 p$g. 5997.

5. ,-pli"ue 2no se "uede en respuestas breves7 los siguientes aspectos:

Erupos in*ormales: grupos "ue surgen por intereses comunes pro-imidad y amistades

23e4strom 56117.

H Comparaci'n entre organi#aciones in*ormales y las *ormales.

&0

La organi#aci'n in*ormal es una red de relaciones personales y sociales no

establecidas o re"ueridas por la organi#aci'n *ormal surgen de manera espont$nea

cuando las personas se asocian entre s. e pueden encontrar di*erencias grandes y

claves entre la organi#aci'n in*ormal y la organi#aci'n *ormal para la organi#aci'n

in*ormal su naturale#a general no es o*icial los conceptos centrales o principales son

poder y poltica el en*o"ue principal es la persona el grupo otorga el poder al lder los

lineamientos de conducta son las normas y tiene control a travs de sanciones

mientras "ue para la *ormal su naturale#a general es o*icial sus conceptos principalesson autoridad y responsabilidad el en*o"ue principal es el puesto la administraci'n

delega el poder al lder los lineamientos de conducta son las reglas y polticas y tiene

control a travs de premios y castigos 23e4strom 56117.

H urgimiento de la organi#aci'n in*ormal.

&0

La organi#aci'n in*ormal surge de la organi#aci'n *ormal. e tienen > puntos de vista:

los empleados actan de di*erente manera a lo "ue se necesita los empleados

interactan con personas distintas y estos adoptan una serie de actitudes creencias ysentimientos di*erentes a los "ue la organi#aci'n espera de ellos 23e4strom 56117.

Los traba!adores de la organi#aci'n in*ormal son distintos a los de la organi#aci'n

*ormal.

H unciones claves de los lderes in*ormales.

&0


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Algunas de las *unciones de los lderes in*ormales 23e4strom 56117 son:

)ebe poner en pr$ctica y e-plicar con las normas b$sicas del grupo in*ormal

a los nuevos miembros.

i no se cumplen las normas debe desempear un rol predominante en la

aplicaci'n de diversas *ormas y grados de castigo al individuo. @articipa en una amplia gama de conductas para desarrollar y mantener el

nivel de uni'n del grupo in*ormal.

H =ene*icios de las organi#aciones in*ormales.

&0

3e4strom 256117 dice "ue las organi#aciones in*ormales tienen ciertos bene*icios:

e *usionan con los sistemas *ormales *ormando un me!or sistema total.

Llega a aligerar la carga de traba!o de la administraci'n. Llena brechas en habilidades de un administrador.

@roporciona satis*acci'n y estabilidad a los grupos de traba!o.

,s un canal til de comunicaci'n entre empleados.

,s una v$lvula de seguridad para las *rustraciones.

n*luye en la planeaci'n y actuaci'n en *orma m$s cuidadosa de los

administradores.

H @roblemas relacionados a las organi#aciones in*ormales.

&0

3e4strom 256117 habla de los problemas relacionados a las organi#aciones in*ormales

estos son:

Los grupos tienden a proteger en e-ceso su *uncionamiento y a resistir a los

cambios.

Causa con*ormidad entre los empleados.

Lo "ue muchas veces es bueno para el empleado "ui#$ no es bueno para la

organi#aci'n por lo "ue se da con*licto de roles.

e desarrollan con*lictos interpersonales e intergrupales.

Erupos *ormales: grupos establecidos por la organi#aci'n con identidad publica y una

meta.

H Comits.

&0


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?ipo de reuni'n especi*ico de un grupo en el "ue los miembros en su rol grupal

obtienen autoridad para mane!ar problemas "ue ellos mismos deben resolver

23e4strom 56117. La autoridad del grupo se da a travs del voto por miembro un

supervisor y un subordinado de este pueden tener las mismas *unciones si ambos

est$n dentro del mismo comit.

H actores de los comits e*icaces.

&0

,-isten *actores "ue har$n "ue los comits sean m$s e*icaces 23e4strom 56117:

,l tamao: a*ecta el *uncionamiento de los comits la comunicaci'n puede

centrarse en unas cuantos nada m$s haciendo pensar a los dem$s "ue son

seres sin oportunidad de comunicarse.

La composici'n: los lderes del comit casi siempre pueden elegir a los

miembros "ue con*ormaran el comit por eso estos lderes deben considerar el

ob!etivo la destre#a el inters y dem$s *actores entre los posibles miembros.

Agendas: tienen dos niveles las agendas e-plicitas "ue son la tarea o*icial del

grupo y las agendas ocultas "ue son las "ue implican emociones y motivos

privados de los miembros se traen consigo pero permanecen ocultos.

&oles de lidera#go: tiene dos tipos de roles los roles de tareas "ue tienen un

lder de tareas encargado de ayudar al grupo a lograr ob!etivos y a concentrarse

en las reuniones y los roles sociales con un lder social "ue debe restaurar y

mantener las relaciones grupales por el reconocimiento de las contribuciones

etc.

H &esultados potenciales de los procesos de los grupos *ormales.

&0

,ntre los resultados de los procesos de los grupos *ormales encontramos:

Apoyo para las decisiones: este es uno de los resultados m$s importante pues "uienes

participan en la toma de una decisi'n se sienten m$s motivados a aceptarla y llevarla a

cabo.

Calidad de las decisiones: Los grupos me!oran la soluci'n de problemas tienen mayor

in*ormaci'n y generan muchas m$s soluciones de me!or calidad.

)esarrollo individual: el grupo se bene*icia m$s de la participaci'n generali#ada y

regular de todos los miembros la participaci'n aumenta la posibilidad de "ue cada

miembro construya nuevas destre#as interactivas tiles despus en otros grupos.


13/21

H )ebilidades de los comits.

&0

@ara saber aprovechar de una me!or manera los comits se deben conocer sus

debilidades 3e4strom 256117 nos dice "ue hay categoras principales y estas son:

Lentitud y costo elevado: los comits son una *orma lenta y costosa de reali#ar el

traba!o pues muchas veces se toman gran parte del tiempo a tomar opiniones y

conse!os. Buchas veces el retraso es conveniente pues proporciona m$s tiempo para

pensar revisar ideas etc.

@ensamiento grupal: Las reuniones muchas veces llegan a la con*ormidad y al

compromiso. A"u las ideas de los individuos dominantes se vuelven m$s atractivas

para ser aceptadas teniendo o no el verdadero valor.

@olari#aci'n: los individuos llevan al grupo a *uertes predisposiciones positivas onegativas del tema. egn se e-ploran las ideas y se desa*a la l'gica muchos

miembros se ponen a la de*ensiva.

,scalamiento del compromiso: la idea de "ue los miembros del grupo deben mantener

su apoyo a un curso de acci'n a pesar de la evidencia racional de "ue *racasar$ est$

relacionado con el pensamiento grupal. Asignan recursos adicionales al proyecto.

&esponsabilidad dividida: cuando las acciones "ue se dan son responsabilidad de

muchos se dice "ue son responsabilidad de nadie pues las decisiones grupales

diluyen la responsabilidad.

Captulo 1>

1. )e*ina: e"uipo de tareas traba!o en e"uipo e"uipos auto administrados e"uipos

virtuales.

&0

,"uipo de tareas: pe"ueo grupo colaborativo "ue tiene contacto regular y participa en

una acci'n coordinada 23e4strom 56117 la *recuencia de interacci'n entre los

miembros del e"uipo y su e-istencia continua lo distingue de los grupos.

?raba!o en e"uipo: Cuando los miembros de un e"uipo de tareas conocen sus

ob!etivos participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre s

23e4strom 56117.

,"uipos autoadministrados: estos son los e"uipos autosu*icientes o auto dirigidos

reciben mucha autonoma por lo cual se les pide "ue controlen su propio


14/21

comportamiento y produ#can buenos resultados "ue sean signi*icativos 23e4strom

56117.

,"uipos virtuales: grupos "ue se renen por medio de apoyos tecnol'gicos sin "ue los

miembros estn presentes en un mismo lugar 23e4strom 56117 estos pueden ser

-itos rotundos o terribles *racasos.

5. )escriba cada una de las etapas del desarrollo de e"uipos.

&0

3e4strom 256117 muestra las atapas del desarrollo de e"uipos estas son:

ormaci'n: los miembros comparten e intercambian in*ormaci'n personal b$sica inicia

el proceso de conocimiento y adaptaci'n entre unos y otros empie#an a centrar su

atenci'n en las tareas del grupo. ?odos se mantienen con cortesa.

Con*licto: se compite por un estatus buscando puestos de control relativo y discutiendo

sobre la direcci'n adecuada del grupo. urgen tensiones en los individuos "ue pueden

convertirse en resentimientos si no se encaran esto desacelerara el progreso del

grupo.

3ormali#aci'n: el grupo avan#a unido y logra un e"uilibrio entre *uer#as surge normas

para guiar el comportamiento individual se aclaran *unciones la cooperaci'n es m$s

evidente.

)esempeo: el grupo ya madura y aprende a mane!ar retos se desempean roles

*uncionales y se intercambian de *orma *luida segn se re"uiera. Las tareas son

llevadas a cabo de manera e*iciente.

Conclusi'n: ,sta es la ruptura del grupo tarde o temprano se llega a dar hasta los

grupos m$s e-itosos tiende a pasar por esta etapa. Los e"uipos e-itosos e-aminan su

historia en busca de lecciones aprendidas y de despiden de sus compaeros de

e"uipo.

>. ,-pli"ue dos problemas de los e"uipos con*lictivos.

&0

egn 3e4strom 256117 estos problemas son el cambio de miembros y la prdida de

tiempo en actividades sociales.

Cambio es su composici'n 2Cambio de miembros7: muchos cambios y trans*erencias

de personal inter*ieren con las relaciones grupales e impiden el crecimiento del traba!o


15/21

en e"uipo. ,l traba!o en e"uipo es sensible a todos los aspectos del ambiente

organi#acional.

%olga#aneo social 2@rdida de tiempo en actividades sociales7: cuando los empleados

creen "ue no es posible medir sus contribuciones al grupo y empie#an a reducir su

producci'n y empie#an a perder el tiempo. %ay causas de holga#aneo como lapercepci'n de una divisi'n in!usta del traba!o o la poca motivaci'n para alcan#ar algo.

F. ,-pli"ue tres ingredientes o *actores de los e"uipos e*icaces.

&0

?res *actores de los e"uipos e*icaces 23e4strom 56117 son:

Ambiente de apoyo: cuando e-iste un clima organi#acional *avorable hay m$s

posibilidades de "ue el traba!o en e"uipo se desarrolle este ambiente implica motivar a

los miembros como e"uipo proporcionar el tiempo adecuado para las reuniones ymostrar *e en la capacidad de los miembros para obtener logros.

%abilidades y claridad de roles: los miembros del e"uipo deben estar cali*icados para

desarrollar sus labores y tener el deseo de cooperar pueden traba!ar en e"uipo cuando

todos cono#can los roles de todos los dem$s con los "ue deben interactuar. Cuando

cono#can los roles pueden actuar de inmediato como e"uipo sin esperar 'rdenes.

Betas superiores: son metas m$s altas "ue integran las actividades de dos o m$s

personas se logran si todo el e"uipo 2cada miembro7 cumple con lo "ue les

corresponde estas metas centran la atenci'n unen es*uer#os y estimulan la uni'n de

los e"uipos.

. Bencione F caractersticas de los e"uipos maduros.

&0

3e4strom 256117 habla de las caractersticas "ue tienen los e"uipos maduros F de

estas caractersticas son:

Los miembros se enorgullecen de sus logros y de las contribuciones de sus

colegas.

3o les preocupa preguntar cuando no entienden algo.

3adie domina al e"uipo ni es una persona tmida o no cooperadora.

Los miembros saben criticar a los dem$s en *orma constructiva y aceptan

retroalimentaci'n.


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Captulo 1F

1. ,-pli"ue los costos y bene*icios "ue generan los cambios.

&0

La meta organi#acional es siempre "ue los bene*icios sean mayores "ue los costos

despus de esa ra#'n no hay ninguna otra ra#'n para reali#ar cambios. ;n pe"ueo

procedimiento laboral siempre tendr$ costos no solo econ'micos tambin psicol'gicos

y sociales todos estos costos generalmente deben pagarse para obtener el bene*icio

"ue se re"uiere 23e4strom 56117.

5. Conteste:

IJu es la resistencia al cambioK

&0

egn 3e4strom 256117 la resistencia al cambio se re*iere a los comportamientos de

los empleados para desacreditar retrasar o impedir la e!ecuci'n de un cambio laboral

se resisten por"ue puede amena#ar sus necesidades de seguridad interacci'n social

estatus y dem$s.

)escriba las tres ra#ones de por "u los empleados se resisten al cambio.

&0

%ay > ra#ones por las cuales los empleados se resisten al cambio 23e4strom 56117:

La naturale#a del cambio: los empleados se sienten incomodos por esta ra#'n pues si

violenta su sistema de creencias morales consideran "ue la decisi'n es incorrecta.

,l mtodo: ,l mtodo de introducci'n del cambio gira en torno a la percepci'n de un

momento inadecuado. Las personas pueden resentirse por estar mal in*ormadas.

actores personales: Las personas resisten al cambio por el temor a lo desconocido o

el miedo al *racaso las amena#as para la seguridad de empleo y dem$s ra#ones.

Bencione tres posibles bene*icios de la resistencia.

&0

?res posibles bene*icios de la resistencia "ue habla 3e4strom 256117 son:


17/21

,stimula a la administraci'n a rede*inir sus propuestas de cambio asegur$ndose

as "ue sean apropiadas.

denti*ica $reas problem$ticas espec*icas donde es probable "ue un cambio

ocasione di*icultades.

La administraci'n puede sentirse obligada a reali#ar un me!or traba!o de

comunicaci'n del cambio a la larga permitir$ una me!or aceptaci'n.

>. Con respecto al )esarrollo organi#acional 2)G7 conteste lo siguiente:

a. )e*ina )G.

&0

,s la aplicaci'n sistem$tica del conocimiento de las ciencias de la conducta en distintos

niveles para reali#ar el cambio planeado 23e4strom 56117.

b. ,-pli"ue las caractersticas del )G.

&0

Las caractersticas del desarrollo organi#acional segn 3e4strom 256117 son las

siguientes:


18/21

Bayor disposici'n al cambio.

Limitaciones del desarrollo organi#acional 23e4strom 56117:

Easto considerable.

@osible dao psicol'gico.

@osible *racaso.

)i*icultad en la evaluaci'n.

ncompatibilidad cultural.

Captulo 1

1. Con respecto al estrs en los empleados conteste lo siguiente:

a7 )e*ina estrs.

&0

?rmino general "ue se aplica a las presiones "ue las personas sienten en la vida

23e4strom 56117. u presencia en el $rea laboral es casi inevitable.

b7 Anote sntomas "ue ocasiona el estrs.

&0

,-isten muchas consecuencias del estrs 23e4strom 56117 entre estas encontramos:

@ersonas nerviosas.

@ersonas preocupadas.

@ersonas "ue se irritan con *acilidad.

@ersonas incapaces de rela!arse.

@ersonas poco cooperadoras.

@ersonas "ue *uman consumen alcohol o algn tipo de droga de manera

e-cesiva.

c7 )escriba las > etapas del estrs.

&0

Las > etapas del estrs segn 3e4strom 256117 son:

Alarma: las personas luchan o huyen.

&esistencia: las personas se resisten o se adaptan.

Agotamiento: las personas se debilitan de manera *sica y psicol'gica.


19/21

d7 Bencione causas comunes del estrs en el puesto de traba!o.

&0

3e4strom 256117 nos menciona muchas causas comunes del estrs entre esas est$n:

obrecarga de traba!o.

@resiones de tiempo.

Bala calidad de la supervisi'n.

Ambiente laboral inseguro.

alta de control personal.

Con*licto y ambigMedad de roles.

e7 )escriba F en*o"ues para mane!ar el estrs.

&0

3e4strom 256117 habla de > en*o"ues para mane!ar el estrs:

@revenir: se dan programas internos para el bienestar del personal bas$ndose en la

investigaci'n de medicina de la conducta.

,scapar: los empleados escapan de la tensi'n si logran su trans*erencia o encuentran

otro empleo.

,n*rentar: ,-isten estrategias personales "ue pueden ayudar a en*rentar el estrs.

*7 ,scriba F estrategias personales comunes para mane!ar el estrs.

&0

Las estrategias personales comunes para mane!ar el estrs 23e4strom 56117 son:

3o traba!ar muchas horas ni aceptar tiempo e-tra.

denti*icar a las personas "ue causan estrs y evitarlas.

Bantener una dieta saludable y comer regularmente.

%acer e!ercicio habitualmente y dormir su*icientes horas.

Captulo 1

,-pli"ue c'mo varan las condiciones sociales ticas y legales polticas y econ'micas

en di*erentes culturas.

&0


20/21

Las condiciones sociales ticas y legales polticas y econ'micas varan en diversas

culturas.

Condiciones sociales:

,n algunos pases la condici'n "ue predomina es la de recursos humanos pocodesarrollados por tanto e-iste escase# de personal administrativo cient*ico y tcnico y

esto limita la capacidad para emplear mano de obra local. Las habilidades deben

importarse de manera temporal de otros pases mientras se prepara a los traba!adores

locales por medio de programas de capacitaci'n 23e4strom 56117.

Condiciones ticas y legales:

Los sistemas legales son di*erentes en todos los pases sobre todo sus leyes laborales

y pr$cticas empresariales. Los administradores deben estar atentos y conocer las

posibles di*erencias e-istentes en las leyes laborales locales y las de pases

e-tran!eros.

Condiciones polticas:

,stas condiciones impactan el comportamiento organi#acional los gobiernos de todos

los pases son muy di*erentes la inestabilidad del gobierno las polticas nacionalistas y

la subordinaci'n de los empleados son parte de estas condiciones.

Condiciones econ'micas:

,ntre las condiciones econ'micas m$s importantes "ue *luctan de cultura en cultura

encontramos ingreso per c$pita la in*laci'n la distribuci'n desigual de la ri"ue#a.


21/21

=ibliogra*a

3e4strom (. N. 2,d. 1>7. 256117. Comportamiento Humano En El Trabajo. B-ico:

BcEra4 %ill.

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