Guía de utilidad para la creación de despachos profesionales por … · 2019. 10. 28. ·...

Guía de utilidad para la creaciónde despachos profesionalespor universitarios

¿CÓMO CREAR MI DESPACHO PROFESIONAL?

Presentación

La presente Guía de uti-lidad para la creación de despachos profesio-

nales por universitarios es la ter-cera que edita el Consejo Socialde la Universidad de Las Palmasde Gran Canaria para propor-cionar a los recién titulados unaorientación que les permitaencauzar su futuro laboral.

La primera de las ediciones sededicó a la inserción laboral porcuenta ajena, en concreto merefiero a la Guía de utilidad parala incorporación laboral de los titulados universitarios. En ellase hacía un análisis sobre la coyuntura existente para la búsquedadel empleo y qué instrumentos eran necesarios para alcanzar eléxito en ese cometido.

Para abundar en otras alternativas, el Consejo Social editó unasegunda Guía para la creación de empresas por universitariosque facilitara a nuestros estudiantes y recién titulados, la laboremprendedora como oportunidad de negocio.

Con esta tercera publicación el Consejo Social prosigue en lalínea de lo manifestado respecto a la necesidad de vincular laeducación universitaria y el empleo incorporando, por tanto,esta iniciativa a las anteriormente desarrolladas para facilitarla inserción al mundo laboral de los recién egresados de nuestrauniversidad.

Como ejemplo de las actuaciones llevadas a cobo, quisieradestacar la creación en 1998 de la Unidad de CooperaciónEducativa y Fomento del Empleo (UCEFE), que gestionada desdela Fundación Canaria Universitaria de Las Palmas (FULP) canalizala necesidad que tienen los empleadores de titulados universita-rios. Posteriormente, nace en 2002 el Centro de FormaciónContinua (CFC) con el objeto de diseñar y gestionar la oferta depostgrado y cursos de actualización de la Universidad de LasPalmas de Gran Canaria (ULPGC).También, desde 2003, colabo-ramos con el Foro de Empleo que la ULPGC celebra anualmentey que sirve a los universitarios para conocer la realidad profesionalde los estudios que pronto van a finalizar.

Desde el Consejo Social queremos agradecer la ayuda prestadapor la representación de los Colegios Profesionales en este Órganopara la elaboración de esta Guía y confiamos que su lectura seade tu interés y contribuya a la incorporación laboral que persigues.

La Universidad de Las Palmasde Gran Canaria está seria-mente implicada en la for-

mación de nuestros jóvenes para quepuedan insertarse en el mundo la-boral de la manera más adecuada ybeneficiosa. Para ello, con el com-promiso del Vicerrectorado de Es-tudiantes y Extensión Universitariay la colaboración de institucionespúblicas y privadas, se está desarro-llando un Plan de Empleo Universi-tario que incluye, entre otras ini-ciativas, un servicio de orientaciónlaboral, un programa de emprendeduría, cursos de formacióny un Observatorio de Empleo.

En este marco, la Guía de utilidad para la creación de despachosprofesionales por universitarios, que edita el Consejo Social denuestra Universidad, es una pieza más en la promoción, fomentoy apoyo al espíritu emprendedor dentro del ámbito universitario.La guía nace con la intención de proporcionar orientación a losestudiantes de la ULPGC que deseen canalizar su futuro laboral através del libre ejercicio de su profesión y para ello quieran conocerlos pasos necesarios para la creación de un despacho profesional.

Es evidente que el marco de relaciones laborales tal y como lohemos conocido hasta este momento está superado y la crisismundial que vivimos va a suponer un cambio de paradigma enel que cada vez van a tener más peso las iniciativas laboralesamparadas en la competitividad.

El Consejo Europeo aprobó en el año 2000 un objetivo estratégicopara la Unión Europea basado en lograr “la economía del cono-cimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de gene-rar un crecimiento económico sostenible que ofrezca más y me-jores puestos de trabajo y una mayor cohesión social”.

En este camino, la ULPGC se esfuerza en apoyar la meta de crearun ámbito favorable para la constitución de empresas y sudesarrollo, con especial atención a las pequeñas y medianasempresas, por su gran capacidad innovadora y de generaciónde empleo y de riqueza.

Nuestros estudiantes universitarios son los líderes del futuroreciente porque ellos serán los que diseñen esa nueva economíadel conocimiento. Esta guía pretende ser un instrumento queles ayude en esa empresa.

José Regidor GarcíaRector de la ULPGC

Lothar Siemens HernándezPresidente del ConsejoSocial de La ULPGC

Ser empresario es un sueño que muchos hemos tenido en al-guna ocasión. Si a ello unimos la complicada etapa económicaque nos ha tocado vivir, la idea del autoempleo es unaatractiva alternativa que nos puede permitir afrontar la bajademanda del mercado de trabajo, convirtiéndonos, además,en nuestros propios jefes. Por ello, este manual nace con laintención de proporcionar orientación a los estudiantes dela Universidad de Las Palmas de Gran Canaria que contemplanla opción de encauzar su futuro laboral a través del libreejercicio de su actividad profesional. Así, en el presente do-cumento trataremos “cómo” afrontar las cuestiones másrelevantes que debes tener en cuenta en el momento de creartu propio despacho profesional.

En muchos manuales se afirma que para llevar a buen fin laaventura de crear una empresa se necesitan una serie de cua-lidades y capacidades como son, entre otras, la confianza, lainiciativa, la motivación, la constancia, la tenacidad, la ilusión,la creatividad, la aptitud de comunicación, la estabilidad emo-cional, la capacidad de organizar, etc. No cabe duda de queson atributos que pueden contribuir de forma positiva al pro-ceso; sin embargo, no debes percibir que no contar con todasellas es una restricción ineludible que te impide el acceso a estetipo de carrera profesional. Simplemente, si observas la realidadque te rodea podrás advertir que muchos de los empresariosque conoces no poseen todas estas características y, sin embar-go, han tenido éxito con sus empresas. No obstante, sí has detener en cuenta que nunca se debe afrontar una iniciativa deeste tipo sin haberlo madurado de forma adecuada. No puedeser tu única motivación para emprender un negocio el impulsoque provoca el que se te haya ocurrido una buena idea, o, sim-plemente, que no tengas trabajo. Si no has reflexionado sobrelo que supone asumir un reto de este tipo y no estás motivadoy con fuerzas para hacerlo, es mejor desistir.

Por otra parte, tienes que considerar que los emprendedoreshan de hacer frente a una serie de, llamémosles, dificultades.Estas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

Debemos aclarar que el contenido de este manual se centraráen exponer algunas de las cuestiones más importantes que hasde conocer para tener más probabilidades de éxito, si decidescrear tu propio despacho profesional. No obstante, no hemosabordado un aspecto clave antes de iniciar cualquier actividadempresarial como es “cómo crear la empresa”, ya que estaproblemática es tratada en la Guía de utilidad para la creaciónde empresas por universitarios, editada por el Consejo Socialde la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Finalmente, hemos de mencionar que se ha estructurado la pr-esente guía en tres grandes bloques. Así, en el primero de ellosse da una visión general sobre lo que son los despachos profe-sionales. En el segundo, se aborda la remuneración de los emple-ados, aspecto relevante para organizaciones que, como estas,se fundamentan en mano de obra cualificada. Ya, en el tercery último tratamos de las tarifas y honorarios que se cobrarán,qué tipos existen y cómo deben calcularse.

Introducción

5Guía de utilidad para la creación de despachos profesionales por universitarios

2Esfuerzo y dedicación

Sin duda alguna, para alcanzar el éxito del emprendedortiene que dedicar mucho tiempo y esfuerzo al negocio,sobre todo, en los primeros años de vida de la empresa.

3ResponsabilidadEvidentemente, el emprendedor es responsable de todosaquellos problemas y situaciones que se planteen en eldesarrollo normal de la actividad empresarial.

1Asunción de riesgo económico y personalCulaquier actividad empresarial requiere una ciertainversión económica. Además, está el coste de oportu-nidad que representa el dedicar el tiemo a este tipo deiniciativas y no a trabajar por cuenta ajena.

Antes de comenzar, debemos aclararqué se entiende por un despacho pro-fesional. Así, los despachos profesio-

nales son organizaciones individualeso colectivas que tienen como objetosocial el ejercicio de una o varias ac-tividades profesionales, las cuales sedesarrollarán para proporcionar unservicio especializado a los clientes.Se consideran actividades profesiona-les a aquellas para cuyo desempeñose requiere de una titulación univer-

sitaria y de una inscripción en el Co-

legio Profesional que corresponda.

Dicha colegiación es obligatoria paraejercer la profesión, de acuerdo conla normativa estatal (Ley 2/74 de Cole-gios Profesionales, modificada por laLey 7/1977 de 14 de abril).

En la composición de los despachosprofesionales pueden formar parte laspersonas físicas que cumplan con losrequisitos antes mencionados y las sociedades profesionales reguladas porla Ley 2/2007 de Sociedades Profesio-nales. “A los efectos de esta Ley seentiende que hay ejercicio en comúnde una actividad profesional cuandolos actos propios de la misma seanejecutados directamente bajo la razóno denominación social y le sean atri-buidos a la sociedad los derechos yobligaciones inherentes al ejerciciode la actividad profesional como ti-tular de la relación jurídica estableci-da con el cliente”. Además, este tipo

de sociedad podrá desempeñar variasactividades, a no ser que este desem-peño conjunto haya sido declaradoincompatible por alguna norma conrango de ley.

La mayoría del capital y de los derechosde voto, o la mayoría del patrimoniosocial y del número de socios en lassociedades no capitalistas, habrán depertenecer a socios profesionales. Tam-bién habrán de ser socios profesionalescomo mínimo la mitad más uno de losmiembros de los órganos de adminis-tración. En el caso de que el órganode administración fuese unipersonal,dichas funciones habrán de ser desem-peñadas por un socio profesional.

La sociedad profesional solamentepodrá realizar el ejercicio de activi-

dades que constituyen su objeto social.Además, los derechos y obligacionesen que se incurra por el ejercicio dela actividad profesional recaerán enla sociedad, sin perjuicio de la respon-sabilidad personal de los profesionalescontemplada en la ley.

La denominación social de este tipode empresas puede ser tanto objetivacomo subjetiva. En este último casoestaría formada por el nombre de to-dos, de varios o de alguno de lossocios profesionales. En la denomi-nación social deberá figurar, juntoa la indicación de la forma social deque se trate, la expresión “profesio-nal” o, de forma abreviada, "p".

¿Qué es un despacho profesional?

6 Guía de utilidad para la creación de despachos profesionales por universitarios

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La formalización del contrato desociedad profesional deberá realiza-rse en escritura pública, expresandola identificación de los otorgantes, elColegio Profesional, la actividad queconforman el objeto social y la iden-tificación de la administración y re-presentación.

La inscripción registral deberá reali-zarse en escritura pública e inscribirseen el Registro Mercantil de su domiciliosocial. Con dicha inscripción, la socie-dad profesional adquirirá su persona-lidad jurídica. En dicha inscripcióndeberá constar: a. Denominación orazón social y domicilio; b. Fecha yreseña identificativa de la escriturapública de constitución y notario au-torizante; y duración de la sociedadsi se hubiera formado por tiempo de-terminado; c. La actividad o activida-des profesionales que compongan elobjeto social; d. Identificación de lossocios profesionales y no profesionalesy, en relación con aquellos, númerode colegiado y Colegio Profesional depertenencia y e. Identificación de laspersonas que se encarguen de la ad-ministración y representación, expre-sando la condición o no de socio profesional de cada una de ellas.

De oficio, el registrador mercantil co-municará al Registro de SociedadesProfesionales la inscripción. De estemodo, le constará al Colegio la exis-tencia de dicha sociedad.

En el desarrollo de la actividad pro-

fesional deberá tenerse en cuenta,

entre otros aspectos, las siguientescuestiones: a. La sociedad profesionaly los profesionales que actúan en suseno ejercerán la actividad profesio-nal que constituya el objeto social deconformidad con el régimen deonto-lógico y disciplinario propio de la co-rrespondiente actividad profesional;b. En ningún caso, será obstáculo elejercicio de la actividad profesional através de la sociedad para la efectivaaplicación a los profesionales, socioso no, del régimen disciplinario quecorresponda según su ordenamientoprofesional; c. En los trabajos profe-sionales que se sometan a visado, estese expedirá a favor de la sociedadprofesional o del profesional o pro-fesionales colegiados que se responsa-bilicen del trabajo y d. La sociedadprofesional y su contratante podránacordar que, antes del inicio de laprestación, la sociedad profesional

ponga a disposición del contratante,al menos, los siguientes datos identifi-cativos del profesional o profesionalesque vayan a prestar dichos servicios:nombre y apellidos, título profesional,Colegio Profesional al que pertenecey expresión de si es o no socio de lasociedad profesional.

La participación en beneficios y pér-

didas estará determinada por el con-trato social. Si no se ha establecidocontractualmente, se hará en propor-ción a la participación de cada socioen el capital social. Si se desea que elresultado se reparta en función de lacontribución de cada socio, dichoacuerdo debe recogerse en el contra-to, en el cual deben figurar los crite-rios de reparto. No obstante, el repar-to final debe aprobarse en la junta desocios con las mayorías estipuladascontractualmente.

Guía de utilidad para la creación de despachos profesionales por universitarios

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Antes de tomar la decisión

Como paso previo a afrontar un retode este tipo, te debes plantear unaserie de cuestiones a las que es reco-mendable que puedas responder afir-mativamente si deseas tener unasexpectativas razonables de éxito.

Esta última cuestión merece un co-mentario adicional, ya que en mu-chas ocasiones se considera un temamenor y, sin embargo, muchas so-ciedades se disuelven por las desave-nencias entre sus dueños. Es impor-tante que la elección de quienes seembarquen contigo en un proyectode este tipo la hagas por motivosmeramente objetivos. Así, las perso-nas que elijas no deben serlo por elmero hecho de haber sido compañe-ros de facultad o de ser tus amigos.Los socios deben “aportar algo” aldespacho, complementarse y, porsupuesto, ser compatibles para tra-bajar de forma conjunta. De estemodo, no solo debes poner especialcuidado en la selección de personal,sino también en la de tus compañe-ros de viaje.


¿Dominas los servicios que vana ser la base que fundamenta tudespacho?

¿Estás convencido de que pue-des ser competitivo en el mer-cado de los despachos profesio-nales?

¿Aportas algún componente in-novador o diferenciador respec-to al resto de despachos?

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¿Has reflexionado sobre el rea-lismo de tu idea?

¿Es estratégicamente viable?

¿Es organizativamente viable?

¿Es comercialmente viable?

¿Es económicamente viable?

¿La rentabilidad que esperas jus-tifica la inversión económica ypersonal que supone su puestaen marcha?

¿Cuentas con la suficiente pre-paración para llevarlo a cabocon éxito?

¿Conoces bien a tus socios?


Propiedades de los servicios que ofrece un despacho profesional

Los servicios que prestan los despa-chos profesionales están basados enel conocimiento de sus integrantes.Por ello, poseen las propiedades quese presenta en la figura 2 y que seexplican a continuación.

Intangible

Cuando se compra un producto, nor-malmente podemos verlo antes deadquirirlo. No obstante, los despachosprofesionales no ofrecen productos,sino servicios que, por su naturaleza,son intangibles. Como consecuenciade ello, no se pueden apreciar conlos sentidos antes de su compra y, alo más que se podrá llegar, es a esta-blecer las condiciones de la prestacióny a una explicación de cómo será.Por tanto, la reputación, imagen yconfianza del despacho resultan as-pectos clave. Evidentemente, en elinicio de la actividad es difícil que se

cuente con estos activos. Por ello,debes intentar ofrecer indicios decalidad a través de cuestiones comouna buena localización y decoración,la profesionalidad y actitud del per-sonal -sobre todo, de aquellos que serelacionan directamente con el clien-te- o el fomento de la buena imagendel despacho.

Personal

El tipo de servicio que se presta enlos despachos profesionales dependede forma importante tanto de la per-sona que lo da como de la que lorecibe. Esto implica que, en muchasocasiones, el cliente busque a unapersona concreta dentro del despa-cho para que sea esta quien le atien-da, no aceptando que sea otra. Dichacircunstancia, si bien puede ser unaventaja en el sentido de que incre-menta la confianza del cliente, tam-bién tiene su parte negativa, ya quelimita la operatividad del despacho.Posibles soluciones de las que disponespara resolver este problema son lassiguientes:

Figura 2. Propiedades de los servicios de undespacho profesional.

INTANGIBLE

PERSONAL NOALMACENABLE

Crea grupos de trabajo que, en losprimeros contactos, se reúnancon el cliente. Cuando ya se ten-ga la cofianza de este, será atendi-do solo por la persona del grupomás conveniente en cada mo-mento, ya sea por la carga detrabajo o por sus conocimientos.

No almacenable

Evidentemente, los servicios que se basanen el conocimiento son difícilmente al-macenables. Este problema hace que nosea sencillo calcular la carga de trabajoque puede soportar un despacho. Así,en determinadas épocas del año, porejemplo, en aquella en la que se deberealizar los pagos de impuestos, los des-pachos de los asesores fiscales tendráncargas de trabajo elevadas, mientrasque en otras fechas dicha carga puederesultar significativamente menor.

A pesar de todo lo dicho, sí existe cono-cimiento que es susceptible de ser al-macenado a través de los sistemas deinformación. Indiscutiblemente, unabuena práctica sería el que intentasesmaximizar el conocimiento almacena-do, ya que con ello, se depende menosde las personas, se facilita el que sepueda compartir y se gana en agilidad.

Crea la figura del director decuenta. Este será la persona decontacto para todos los asuntosdel cliente. Luego, internamente,dicho director repartirá entrelos miembros del despacho eltrabajo que deberá realizarse.

Crea una imagen de marca po-tente, de tal forma que los clien-tes no busquen a los profesionalesque trabajan en el despacho, sinoal propio despacho.

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No cabe duda de que el número deprofesionales ha crecido considera-blemente en los últimos años. Si aesto se une las pocas barreras deentrada existentes para montar undespacho profesional, es fácil deducirque la competencia es muy grande.Por ello, contar con una buena car-tera de clientes resulta fundamental.De este modo, en el caso de los nuevosdespachos, crear dicha cartera seconvierte en un objetivo prioritario.En este sentido, el marketing se con-vierte en una herramienta que puedesutilizar para lograr dicho propósito.Además, no debes perder de vista quedebido a la naturaleza de la actividadrealizada en los despachos profesio-nales, el conocer las necesidades delos clientes resulta importante paraofrecer un servicio satisfactorio y decalidad. Por otra parte, también debesrealizar un esfuerzo de comunicaciónque permita a tu despacho estar pre-sente en los ámbitos en que se mue-van tus clientes reales y potenciales.

Publicidad corporativa

El principal objetivo de este tipo depublicidad es lograr tener presenciaen el sector y, por tanto, que losclientes tengan en cuenta a tu despa-cho cuando necesiten cualquiera delos servicios que ofrece. Así, debesbuscar la notoriedad y buena reputa-ción en aspectos clave para los clien-tes, como son la seriedad o la profe-sionalidad.

Ciertamente, una cuestión fundamen-tal que tienes que considerar es elpresupuesto con el que cuentas paraeste propósito. Este va a determinarlos recursos que puedes utilizar y laforma en que realices la campaña.Alguno de los medios que puedesemplear son los siguientes:

El marketing en los despachos profesionales


El folleto de empresa. Consiste,simplemente, en un dossier depresentación y debe contener,al menos, una breve explica-ción de “quiénes somos”, unapequeña historia, la relaciónde los medios con que se cuen-ta, qué tipos de servicios reali-za y, en el caso en que se hayantenido, quiénes han sido losprincipales clientes.

La publicity. Este es un recursoa través del cual la empresa lograestar presente en los medios decomunicación de forma gratuita.De este modo, el despacho puedecolaborar en la elaboración deartículos para revistas especiali-zadas, colaborar con programasen las radios locales como exper-tos, etc.

Las publicaciones. Puedes elabo-rar de forma periódica boletineso memorias donde se muestre elvalor añadido que el despachoes capaz de dar a sus clientes.

El mailing. Se trata de dar a cono-cer, ya sea a través de envíos pos-tales o correos electrónicos, losservicios que puede dar el despa-cho profesional.

Las nuevas tecnologías en lo despachos profesionales

No debemos olvidar que los despa-chos profesionales son empresas in-tensivas en información y unas gran-des generadoras de documentos; porello, el correcto tratamiento de lainformación resulta una tarea funda-mental. Consecuentemente, contarcon la tecnología adecuada resultavital en el desarrollo de este tipo deorganizaciones. Así, entre otras cues-tiones, estas tecnologías son de granutilidad para lo siguiente:

No poseer un sistema de informacióncorrecto conlleva, entre otras cues-tiones, que se conserven documentosduplicados o que ya no tengan vigen-cia y, de esta manera, se pierda tiem-po en localizar información. Además,esta mala calidad en la gestión de lainformación y/o documentos provocaque el servicio pierda calidad y quese vuelva menos seguro, con la con-secuente repercusión en la rentabili-dad. De este modo, debes planteartecomo objetivos: a. Evitar la existenciade documentos innecesarios o inco-rrectos, b. Facilitar el acceso efectivoa la información y c. Asegurar que

los documentos sean almacenados deforma eficiente. En resumidas cuen-tas, tu objetivo debe ser optimizar eluso de la información que posee laempresa.

A la hora de afrontar la informatiza-ción de un despacho, resulta conve-niente que te hagas la pregunta sobrequé elementos son susceptibles de serautomatizados y cuál es la forma enque deberías realizar dicha automa-tización. Así, algunos aspectos queparece más que razonable someter aeste tipo de procesos son, entre otros,los recogidos en la figura 3:1Permiten un mejor control

de los recursos, tanto ma-teriales como humanos, dela organización.

2Aportan un mejor trata-miento de la informaciónque maneja el despacho yde la gestión documental.

3Mejora la confidencialidadsi se tiene establecido unadecuado sistema de clavesy cifrados.

Figura 3. Aspectos susceptibles de automatización.

GESTIÓN

DE CLIENTESCONTABILIDAD

SEGUIMIENTO

DE COBROS

SEGUIMIENTO

DE PAGOSCONTRATOS FORMULARIOS

INFORMACIÓN

FISCAL

GESTIÓN DEL

PERSONAL

INFORMES

REALIZADOSAGENDA

EXPEDIENTES

CARTAS Y

OTROS

DOCUMENTOS


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Se trata, en definitiva, de lograr mejorar la organización interna del despacho,agilizando y flexibilizando las tareas que en él se realizan. Así, debe garantizarselo siguiente:


Una vez se tiene claro qué procesosson los que se desea automatizar,debes tomar una serie de decisionesque condicionan la implantación delos sistemas de información. Así, tie-nes que elegir qué tipo de hardwarey software quieres utilizar y los pro-veedores de estos. Además, si no dis-pones de informáticos en el despacho,resulta conveniente realizar un con-trato de mantenimiento. No debesperder de vista que, como ya se hamencionado, gran parte de la activi-dad del despacho va a descansar enel sistema de información, con lo queuna paralización de este supone de-tener todo el proceso. Por ello, tanimportante como que elijas un hard-ware y software adaptados a las ne-cesidades de la empresa, es que ase-gures que ante cualquier avería ocaída del sistema, tendrás una prontay eficaz solución.

Otro asunto que debes considerarcuando implementes un sistema deinformación es la confidencialidad yla seguridad. Así, debes estar segurode que tu sistema informático cumplela Ley Orgánica de Protección de Da-tos de Carácter Personal.

1Todos los miembros de la organización que posean los permisos adecua-dos pueden tener fácil acceso a toda la documentación e informaciónque necesiten, con independencia de dónde estén ubicadas.

2Se puede trabajar con un número ilimitado de copias digitales de losdocumentos sin necesidad de recurrir al original. Además, se reducela utilización de papel.

3La gestión y almacenamiento de la información se realiza de formasegura.

4Existe una mayor eficiencia en la realización de los procedimientosque se llevan a cabo en el despacho, con el consiguiente incrementode la rentabilidad.

5Permite sustituir el correo tradicional por el electrónico, con lo queello supone de reducción de costes y ganancias en tiempo.

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Estudios realizados sobre el compor-tamiento individual en los despachosprofesionales apuntan cuáles son loscriterios de atracción y abandono deestos, siendo los más relevantes laretribución, la estabilidad laboral, lasperspectivas de desarrollo de la ca-rrera profesional, la imagen de marcadel despacho que les contrata, larealización profesional y la concilia-ción de la vida personal y profesional.

Por tanto, si los despachos profesio-nales quieren captar talentos y, ade-más, retenerlos, la clave está en diseñarpolíticas de personal que integrentodas estas variables de atracción y

eliminen las principales causas de des-vinculación de los empleados.

Aunque, como hemos indicado, laretribución no es el único factor quecondiciona la fidelización, esta siguesiendo un aspecto crucial para laretención de los profesionales en laorganización. Así pues, no debes con-siderar la gestión retributiva solocomo una cuestión esencial de lapolítica de personal, sino tambiénuno de los puntos fundamentales dela estrategia del despacho.

El sistema de retribución constituyeuna herramienta de gestión con reper-

cusiones en los costes empresariales yen el rendimiento de los empleados y,asimismo, tiene un impacto directosobre la eficiencia y los resultados delos despachos profesionales. Los prin-cipales objetivos de la retribución son:

La retribución en los despachos profesionales

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Captar buenos profesionales.

Mediante la implantación desistemas retributivos que reco-nozcan la aportación de cadapersona, se consigue aumentarla capacidad de atracción debuenos profesionales para eldespacho.

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2Retener a los empleados más

valiosos. La retribución vincu-lada al desempeño posibilitadiscriminar de manera objetivaentre los empleados más valio-sos y los que no satisfacen lasexpectativas de rendimiento.

3Estimular el rendimiento in-

dividual y colectivo. La vincu-lación de determinadas recom-pensas a la consecución dedeterminadas metas u objetivosdel despacho, contribuye aorientar y reforzar la conductade los empleados hacia mayorescuotas de rendimiento.

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Como consecuencia de todo ello, unautilización inconveniente o un diseñoinadecuado del sistema retributivo pue-de tener efectos indeseables sobre lacompetitividad y la motivación de losrecursos humanos. Por tanto, debesintentar instaurar una gestión retribu-tiva atrayente y estimulante para elpersonal, a la vez que adecuada a lasnecesidades y objetivos particulares de tu despacho.

Componentes de la retribución

La retribución total se refiere al con-junto de recompensas que el profesionaldebe recibir por realizar su trabajo. Así,se pueden distinguir dos componentes:las recompensas intrínsecas o no mo-

netarias, consistentes en la satisfacciónque una persona recibe por ocupar undeterminado puesto o por el entornodel mismo (reconocimiento y estatus,seguridad en el empleo, trabajo estimu-lante, oportunidades de desarrollo, etc.)y las recompensas extrínsecas o mo-

netarias que consisten en el pago que-recibe una persona en forma de salarioe incentivos (retribución directa) y be-neficios sociales (retribución indirecta).


4Fomentar la fidelización de

las personas al despacho. Através de programas de forma-ción y de planes de comunica-ción interna, explicando cuálesson los objetivos, porque suconsecución es importante, ycómo deben conseguirse, seidentifica a los empleados conlos fines del despacho.

5Favorecer la adquisición y

desarrollo de capacidades. Laretribución permite estimularel desarrollo de los empleadosmediante una recompensa se-lectiva que premie la adquisi-ción de aquellos conocimien-tos, habilidades y competen-cias que respondan a las nece-sidades críticas, presentes yfuturas del despacho.

6Difundir valores corporativos.

La retribución puede actuarcomo factor desencadenanteo catalizador de proyectosde cambio y desarrollo orga-nizacional.

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La retribución directa la constituyenlas recompensas monetarias que reci-ben los empleados en función de cri-terios basados en el rendimiento y enlos conocimientos y habilidades rela-cionados con el trabajo. Este tipo deretribución puede contemplar dosconceptos complementarios: una re-

tribución fija, que sirva para compen-sar a los profesionales en función dela actividad que desarrollan, la res-ponsabilidad que tienen o el nivel fun-cional que ocupan dentro de la orga-nización y que estará determinadapor los convenios o las negociacionescolectivas establecidas y la situacióndel mercado laboral; y una retribu-

ción variable o incentivos, ligados

a la productividad o al desempeñoindividual en la actividad que se realicey para los que se tienen en cuentacriterios cuantitativos más cercanos auna dirección por objetivos o criterioscualitativos, como el grado de integra-ción, compromiso con la organizacióno motivaci ón. Esta última forma deretribución está cobrando cada vezmayor relevancia en los despachosprofesionales de nuestro entorno.

La retribución indirecta o en especie

está constituida por las recompensasy beneficios que reciben los emplea-dos, en forma de programas de pro-tección y prestaciones. La importanciade esta retribución se ha visto incre-

mentada en los últimos años comoconsecuencia de los efectos positivosque tiene desde el punto de vista mo-tivacional para los empleados. Dentrode los programas de protección sesuelen incluir los planes de pensiones,seguros de vida, salud, etc. Por otraparte, las prestaciones que ofrece laempresa a sus empleados tienen comoobjetivo mejorar su calidad de vida y,entre ellas, destacan el proporcionarteléfonos móviles, equipos informáti-cos, vehículos de empresa, chequesrestaurante, formación, etc. Este tipode retribución debe tener en cuentala personalización y adaptación a lasnecesidades de cada empleado (véasefigura 4).

Figura 4. Componentes de la retribución


directasalario fijo y

retribución variable

indirectaretribución en

especie

intrínsecao no monetaria

extrínsecao monetaria

La forma ideal de retribución en los des-pachos profesionales pasa por diseñarplanes de compensación totales queincluyan una retribución fija competi-tiva, incentivos variables, beneficiossociales y carrera profesional, de unaforma personalizada, flexible y a medidade las necesidades de cada empleado.

Políticas y estrategias retributivas

en los despachos profesionales

La cuestión principal que debes teneren cuenta para el diseño y la implan-tación de un sistema de retribuciónreside en equilibrar los intereses dela dirección y de los empleados, pues-to que, en un principio, estos suelenser contrarios. Así, por un lado, ladirección del despacho tiene comoobjetivo aumentar la rentabilidad yla calidad de los servicios mantenien-do los costes a un nivel razonable y,por otro, el objetivo del empleado esoptimizar las recompensas que obtie-ne por la realización de su trabajo.

En este sentido, el gran reto para undespacho profesional reside no soloen minimizar los costes y aumentarla rentabilidad, sino en intentar con-tribuir al logro de los objetivos de losempleados y a las expectativas gene-radas por estos para, de esta manera,poder retenerlos.

Cuando un despacho diseña un siste-ma retributivo, debe plantearse tresdecisiones estratégicas: la consisten-cia interna, la competitividad externay la política sobre las contribucionesde los empleados.


La consistencia internade su estructura

Este concepto se refiere a lascomparaciones entre los diferen-tes puestos de trabajo dentrode un despacho profesional. Secentra en el análisis del númerode niveles, de las diferencias re-tributivas entre niveles y de loscriterios utilizados para deter-minar esas diferencias. La estruc-tura retributiva es uno de loselementos fundamentales delsistema de remuneración decualquier despacho profesional,ya que influye en las actitudesy en los comportamientos de losempleados y, por tanto, condi-ciona en parte la eficiencia y eléxito de la organización.

Se pueden distinguir fundamen-talmente dos tipos de diseño deestructuras retributivas: las je-rárquicas y las igualitarias. Lasestructuras jerárquicas se ca-racterizan por establecer un ele-vado número de niveles fijandograndes diferencias retributivasentre los empleados. Se centran

en la creencia de que los efectosmotivacionales basados en laspromociones frecuentes apoyanel reconocimiento de diferenciasa nivel individual en conoci-mientos y habilidades, así comode contribuciones del empleadoal despacho. Por otra parte, lasestructuras igualitarias se ca-racterizan por fijar un númeroreducido de niveles, con pe-queñas diferencias entre ellos,y se basan en la idea de que to-dos los empleados pueden sertratados con igualdad y que esetrato implica una mayor satis-facción, favorece el trabajo enequipo y mejora el rendimientode los empleados.

Independientemente del tipo deestructura retributiva que de-sees adoptar, las diferencias en-tre niveles y puestos han de serlas adecuadas y deben estaraceptadas por los empleados,ya que lo contrario afectaría alnivel de motivación y satisfac-ción de los mismos.

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La competitividad externa

La competitividad externa hacereferencia a la estrategia que eldespacho profesional adopta so-bre las retribuciones de sus em-pleados con relación a la com-petencia. El nivel de esas retribu-ciones va a depender de la posi-ción que el despacho decida to-mar dentro de su mercado deinfluencia: pagar igual, por en-cima o por debajo de sus com-petidores. Esta decisión depen-derá de dos variables: la capa-cidad de captar y retener em-pleados (un mayor nivel salarialasegura una mayor capacidadde atracción y retención) y los

La política sobre las

contribuciones del empleado

Este tipo de política se refiere aléfasis que la empresa pone en elrendimiento del personal a lahora de fijar su retribución. Latendencia a incorporar una por-ción variable en la retribucióntotal de los empleados se estáasentando cada vez con másfuerza en las empresas y, en par-ticular, en los despachos profe-sionales. Esta forma de remune-ración, como ya hemos comen-tado anteriormente, está ligadaa los resultados del despacho, ala consecución de objetivos y aldesempeño de los profesionales.

costes laborales (mayor nivelsalarial implica mayores costeslaborales y, por lo tanto, menorcapacidad competitiva de losservicios).

Las políticas híbridas son lasque más se aplican en la prác-tica y consisten en posicionarseen diferentes niveles retributi-vos dependiendo del grupo deprofesionales, lo cual puedepermitir mantener los costeslaborales en los niveles bajos yla capacidad de atracción y re-tención en los que aportan másvalor al despacho.

Una política retributiva que considerede manera conjunta las tres decisio-nes estratégicas analizadas, constitu-ye un elemento fundamental que con-tribuye a la eficiencia y a la competi-tividad del despacho profesional. Elreto de los sistemas de retribuciónha de ser el compensar y retener alos mejores profesionales, los que consus conocimientos, competencias ycompromiso dan servicio y aportanvalor al despacho.

Los honorarios en los despachos profesionales

¿Cuánto están dispuestos a pagarnuestros clientes por el servicio queles ofrecemos?, ¿son razonablesnuestras tarifas en el mercado enque competimos?

Para cualquier profesional la respues-ta a estas cuestiones es de vital im-portancia, ya que el sistema de pre-cios es uno de los puntos fundamen-tales que hay que tener en cuentaen la decisión del cliente a la horade optar por uno u otro despacho.No obstante, no debes olvidar quelos aspectos psicológicos y sociales,tales como imagen, prestigio, con-fianza, profesionalidad, etc., sontambién decisivos en la toma de di-cha decisión.

Centrándonos en el precio, podemosdefinirlo como el valor monetarioque los clientes entregan a cambiode un producto o servicio, y que vaunido al equilibrio que proporcionala satisfacción del servicio y el con-travalor entregado. De este modo,este puede transmitir una imagen demarca, conformando una señal decalidad de los servicios, pero tambiénpuede constituir un medio de capta-ción y fidelización de clientes.

La mayoría de nuestros clientes, rea-les o potenciales, debido a sus cir-cunstancias personales, no tienen lamisma percepción de los honorariosestablecidos, ya que el servicio que

prestamos tiene, como ya se ha in-dicado a lo largo de este texto, unanaturaleza intangible. Contar conuna correcta relación calidad-preciodel servicio resulta fundamental sino se quiere defraudar las expecta-tivas del cliente. No debes olvidarque cada día nos encontramos a uncliente más formado e informado.Este percibirá unas tarifas caras,baratas o ajustadas a su valor, de-pendiendo de los servicios ofrecidospor el despacho y otros valores apor-tados, como pueden ser la situación,accesibilidad, facilidad de aparca-miento, etc. Por todo ello, es nece-sario estudiar las utilidades que nues-tro servicio pueda proporcionar alas personas a las que nos dirigimos.Es importante recordar que el preciopuede significar:

Para el cliente

Forma de pago

Posibilidades de diferenciación del servicio

Para el despacho

Fuente de financiación

Elemento de diferenciación y posicionamiento en el mercado

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¿Qué debes tener presente para fijar

los honorarios?

Una vez establecida la importanciadel precio, para su fijación debemostener en cuenta, entre otros, los si-guientes factores:

COSTES FIJOS

-PRECIOUNITARIO

COSTE VARIABLEUNITARIO

PUNTO MUERTO


EJEMPLO:

Supongamos un despacho que soporta un coste fijo de 10.000 euros y uncoste variable unitario de 25 euros por cada servicio prestado.

Caso a.

Si decidiera fijar unos honorarios de 50 euros, el número mínimo deservicios que debería realizar para cubrir la totalidad de sus costes sería:

Caso b.

Si por el contrario se decidiera fijar unos honorarios de 75 euros, el nú-mero mínimo de servicios que debería realizar para cubrir la totalidad desus costes sería:

PUNTO MUERTO10.000

50 - 25400 servicios

PUNTO MUERTO10.000

75 - 25200 servicios

nivel de actividad), frente a losvariables (dependen del nivel deactividad), aunque la tendenciafutura, tal y como hemos citadoen el apartado correspondientea las retribuciones, es la contra-ria. La premisa fundamental esque el precio que establezcasdebe superar el coste variableunitario de cada servicio.

Para determinar el número deservicios mínimos que debemosprestar para cubrir costes y con-siderar que a partir de ese nivelcomenzaremos a obtener benefi-cios, puedes recurrir al concep-to económico de punto muertoo umbral de rentabilidad.

El coste

La estructura de costes de nues-tro despacho va a condicionarel precio final del servicio. Ennuestro entorno, la mayoría delos despachos se caracterizanpor un elevado componente decostes fijos (no dependen del

Externos:

El entorno social, económico,político y legal.

Los competidores ycolaboradores.

La demanda.

Por tanto, nos podemos encontrarcon una gama de precios que puedevariar de forma considerable para unmismo servicio, según las circunstan-cias y la estrategia empleada. A conti-nuación, vamos a analizar los factoresinternos, ya que estos son lo que laempresa puede controlar.

Internos:

La estructura de costes.

Las estrategias básicas de seg-mentación y posicionamientoen el mercado.

Otra cuestión que deberá considerar-se es el establecimiento de una ade-cuada política de precios en la quese fijen las tarifas, los descuentos orecargos de nuestros servicios, etc.La política de precios debe definirseen función de una serie de variablesy circunstancias que, a continuación,exponemos:

La importancia del cliente para nuestro despacho

El tamaño económico del cliente

La actividad empresarial del cliente

La fidelidad del cliente

El deseo de captar a un nuevo cliente

También debes fijar unos objetivosanuales de ingresos y de beneficios,tanto para la totalidad del despacho,como para cada uno de los departa-mentos y servicios que lo integran.

Finalmente, la fijación de precios debeser flexible, pero dentro del marcoimpuesto por nuestra imagen y posi-cionamiento en el mercado. Comoconsecuencia de ello, las tarifas ofer-tadas pueden ser ajustadas cada cier-to tiempo. Por ejemplo, en despachosdedicados a asuntos contables o fis-cales y coincidiendo con los periodosimpositivos, se podría realizar dichosajustes.


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Segmentación y posiciona-miento en el mercadoComo ya hemos indicado, la fija-ción del precio lleva aparejadauna decisión de posicionamientoen el mercado. Así, puedes optarpor una estrategia de liderazgoen coste o de diferenciación encalidad. Sobre todo, en el primercaso has de tener muy en cuentalos precios fijados por la compe-tencia. Independientemente delcriterio que fijes, no debes olvidarque, como dijimos en el apartadoanterior, el precio del serviciodebe siempre superar su costevariable unitario.


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Diferentes formas de fijar

los honorarios

A la hora de tomar la decisión defijar el precio de un servicio de ase-soramiento profesional, es necesarioconsiderar los existentes en el mer-cado para cada tipo de servicio, susmodalidades de pago y la segmenta-ción que se quiere hacer, ya sea porempresas, sector o zona de ubica-ción. Los sistemas de precio más ha-bituales son los siguientes:

Honorarios por horas

Es una práctica utilizada frecuen-temente por despachos de abo-gados y economistas dedicadosa la asesoría y/o consultoría. Aesta forma de fijación de hono-rarios se recurre, sobre todo, siel despacho cuenta con personalque posee diferentes niveles deprofesionalidad y de salarios.

Así, resulta necesario calcularel coste por hora de las personasque trabajan en el despacho. Enprimer lugar, debes determinarel coste total que soporta la or-ganización por cada empleado

y calcular las horas efectivas detrabajo de los mismos, descon-tando las horas no productivas(tiempos muertos, visitas a clien-tes potenciales, etc.). Normal-mente esta reducción por térmi-no medio oscila entre el 20% yel 30% del total de horas traba-jadas. Con estos datos puedesobtener el coste salarial por horade cada trabajador.

A este coste, debes añadirle laparte que corresponde de losgastos del departamento al queestá adscrito y de los gastos pro-porcionales de estructura del

despacho. Este tipo de costessuele variar entre el 30% y el50% del coste salarial por hora.Además, es necesario que incor-pores el beneficio bruto que laempresa considera aceptable.Otro aspecto que hay que teneren cuenta es que los trabajado-res normalmente no rinden al100% de su capacidad, con loque invierten un poco más detiempo del necesario para desa-rrollar una actividad. Como con-secuencia de ello, debes aplicarun coeficiente corrector queconsidere el tiempo real dedica-do a dicha actividad.

Honorarios fijos:

En esta forma de cobro se esta-blece un precio determinadopor el servicio prestado. Nor-malmente, de forma previa a larealización del servicio, debesentregar al cliente un presu-puesto. Los elementos básicospara elaborar el presupuestoson los siguientes:

El contar con información dela empresa y/o de la personafísica que realiza el encargo.

El conocimiento del servicioque te han encargado presu-puestar.

El desglose del servicio por tareas; cuanto mayor sea este,más fácil será la elaboración del presupuesto.

Una estimación del tiempo que se necesitará para llevara cabo cada una de las tareas.

El coste por hora de las dife-rentes personas que inter-vendrán en el trabajo, al quese le debe añadir los costes de los materiales y de los des-plazamientos.

El margen de beneficio míni-mo que la política del despa-cho tenga establecido.

EJEMPLO:

Pongamos por caso un despachoprofesional que conoce los siguien-tes datos de partida:

a) Salario anual del empleado: 60.000 euros

b) Horas de trabajo anuales segúnconvenio: 1760 h.

c) Estimación de horas efectIvas: 70% de horas del convenio

d) Estimación de gastos estructura-les: 30% del coste por hora

e) Beneficio bruto deseado: 15%

f) Factor de corrección de la capacidad productiva: 20%

Pasos que hay que seguir

1. Horas de trabajo real o efectiva

2. Coste salarial por hora

3. Suma de los gastos estructurales

4. Suma del beneficio bruto

5. Suma del factor de correcciónsobre la capacidad productiva

6. Honorario final

0,7 x 1,760 = 1.232 horasaño

48,70 + (48,70 x0,3) = 63,31 eurohora

63,31 + ( 63,31 x 0,15) = 72,81 eurohora

72,81 + (72,81 x 0,2) = 83,37 eurohora

83,37 eurohora


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Finalmente, debemos considerar queen este sistema es práctica normalque el profesional anote todas y cadauna de las horas dedicadas al cliente,es decir, las horas de trabajo real ylos desplazamientos. En algunos des-pachos se suele aplicar un descuentoen las horas correspondientes a des-plazamientos y a determinados trá-mites administrativos que, en ocasio-nes, hay que realizar para el cliente.

eurohora

= 48,7060.0001.232


Cuotas

Este es uno de los sistemas másutilizados por los despachos pro-fesionales y supone, en muchoscasos, una importante fuentede ingresos. Consiste en el cobrode una cantidad fija de formaperiódica por la prestación deun servicio. A modo de ejemplo,podemos citar la cantidad co-brada mensualmente por unaasesoría laboral a una empresapor la confección de las nóminasde sus empleados.

Los servicios que los despachossuelen comercializar mediantecuotas son los que se denominan“servicios de fábrica”, ya quenormalmente poseen una bajacomplejidad y, consecuente-mente, no necesitan personalmuy cualificado.

Para realizar el cálculo de lascuotas debes tener en cuenta eltiempo que hay que dedicar alos distintos servicios que prestasal cliente. Además, no debesolvidar las disfunciones en elproceso que pueden provocarlos propios clientes, como puedeser el no aportar la documenta-ción en las fechas adecuadas

Honorarios basados en los

resultados

El establecimiento de este tipode honorarios es una prácticahabitual en los departamentos

jurídicos, a los que se les encar-gan asuntos en los que el clientepuede obtener, como resultadode las gestiones y del trabajoprofesional del despacho, unadeterminada cantidad de dinero.La remuneración que obtendráel despacho se fijará en funciónde un porcentaje de la cantidadobtenida por el cliente. De estacantidad suele pedirse un ade-lanto destinado a cubrir los gas-tos iniciales de la prestación delservicio.

Por último, no debes olvidar que, sibien es cierto que gran parte de losdespachos conocen la rentabilidadglobal de toda la organización, delos departamentos que lo conforman,de cada uno de sus profesionales e,incluso, de los servicios prestados,resulta menos habitual que se sepala rentabilidad individual de cadauno de los clientes. Esta última cir-cunstancia impide conocer cuálesson los clientes que aportan un mayorbeneficio al despacho y, por tanto,a aquellos a los que deberías dedicaruna atención especial. Como conse-cuencia de ello, además de evaluarlas rentabilidades anteriormente men-cionadas, debes hacer el esfuerzo decalcular la rentabilidad de cada clien-te de manera individualizada, de talforma que puedas hacer una clasifi-cación de estos, en función del bene-ficio que aportan al despacho.

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Webs de Colegios Profesionales

Relacionamos, a continuación, lasdirecciones web de los Colegios Pro-fesionales a las que acudir para obte-ner mayor información sobre el libreejercicio de la actividad profesional.Solo se han incluido los Colegiosvinculados con las titulaciones quese estudian en la Universidad de LasPalmas de Gran Canaria.

Colegio de Abogados de Las Palmaswww.colegiodeabogadosdelaspalmas.com

Colegio Oficial de Arquitectos de Canariaswww.coac-lpa.com

Colegio de Diplomados en Turismo de Canariaswww.coditur.org

Colegio de Ingenieros Técnicos de Obras Públicaswww.citop.es

Colegio Oficial de Enfermería de Las Palmaswww.celp.es

Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Las Palmaswww.coitilpa.org

Colegio de Economistas de Las Palmaswww.economistaslaspalmas.org

Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Canariaswww.coiic.es

Colegio Oficial de Fisioterapeutas de Canariaswww.fisiocanarias.org

Colegio Oficial de Veterinarios de Las Palmaswww.vetcan.org/lpa/index.html

Colegio Oficial de Graduados Sociales de Gran Canaria y Fuerteventurawww.grasolpa.com

Colegio Oficial de Diplomados en Trabajo Social y AA.SS. de Las Palmaswww.trabajosocialcanarias.org

Colegio Oficial de Licenciados en Educación Física de Canariaswww.colefcanarias.com

Colegio Oficial de Médicos de Las Palmaswww.medicoslaspalmas.es

Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos en Topografía. Delegación Territorialde Canariaswww.coittopografiacanarias.e.telefonica.net

Colegio Profesional de Ingenieros Técnicos en Informática de Canariaswww.aiicanarias.com/coitic

Asociación Profesional de Educadores Sociales de Canariaswww.eduso.net/rededuso/apesic.htm

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Para seguir leyendo

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