GESTION TOTAL DE CALIDAD (TQM)

Definiciones:

1. Es una “filosofia” empresarial que se basa en la busqueda de la satisfaccion del cliente.W. Scherkenbach afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho mas que desear los buenos dias o regalar periodicos en un hotel. La gestion de calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.

2. Proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

3. La gestión de calidad puede ser entendida como la filosofía de dirección que abarca a todas aquellas actividades a través de las cuales las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de la comunidad en general. Y los objetivos de la organización, son satisfechos de la forma más eficiente y eficaz posible al maximizar el potencial de todos los empleados a través de su participación y colaboración en la búsqueda continua de mejora.

4. Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de la Calidad y Mejoramiento de la Calidad realizados por los diversos grupos de la Organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes. ( Armand V.Feigenbaum)

5. Una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo.( Joseph R. Jablonski)

Desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como “círculos de Deming”, y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «TOTAL» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Características

Calidad orientada al cliente

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando.

No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

Alto liderazgo en calidad

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente.

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden

resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no se alcanzara nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que demande el mercado.

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es:

“Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos"

En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de libro "Zapp") son:

Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño. Entrenamiento en habilidades específicas. Recursos adecuados. Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

Mejoramiento Continuo

Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.

La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.

Objetivo cero defectos

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades queno agregan valor.

"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error.

La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:

Inventarios. Equipos no disponibles por daños o mantenimiento. Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. Papeles y exceso de tramites. Exceso de informes y reuniones. Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. Controles internos innecesarios.

Capacitación y desarrollo

Una organización tendrá que capacitar a sus empleados para asegurarse de que comprenden los principios de TQM. Ellos necesitan entender cómo es que deben alcanzar o mantener este concepto. De esta forma, podemos entender al TQM como un nuevo modelo administrativo que se viene convirtiendo en una estrategia global que exige la cooperación de todas las funciones de una empresa.

Si bien es cierto que cada empresa, según su manejo, debe buscar el camino para practicar el concepto de TQM, existen 3 características que toda empresa debe tomar en cuenta:

Se centra en los clientes y la satisfacción de sus necesidades. Trabaja en la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de

productos y servicios. Necesita de la participación total del personal.

Método de Aplicación

Etapas de Implantación

1era Etapa. Exploración y alcance

• TQM debe considerarse sólo como una respuesta a la necesidad de cambio de la organización.

• El cambio debe originarse en el máximo nivel de la organización. Si éste no participa totalmente y en forma íntegra, todos los esfuerzos que se realicen en niveles inferiores terminarán por ser únicamente eso, esfuerzo, tiempo y recursos.

• Los niveles máximos de la organización deben ser las primeras personas en recibir todos los programas de capacitación antes de pretender capacitar otros niveles.

• Competente y con gran experiencia comprobada debe ser el personal externo contratado para la ejecución de esta importante tarea. Personal que haya participado en actividades similares en otras empresas serán las ideales. No improvisar pretendiendo utilizar una persona de la misma organización a fin de mantenerla ocupada en una actividad que requiere mucho más que eso.

• Se deberá tener un grupo de trabajo integrado al 100 % para realizar esta actividad.

• Se debe pretender en esta etapa involucrar en los programas de capacitación a los gerentes de la organización.

2da Planeación y preparación

• Desarrollar un programa maestro de implantación a través de toda la organización. Indicar a detalle cómo lograr estos objetivos.

• Crear un sistema de premios para los grupos que participen en forma eficiente en los procesos de implantación.

• Extender los programas de capacitación tanto en contenido como en cantidad de personal capacitado.

• Crear procedimientos estándar para todos los grupos que participan en los procesos de implantación.

3ª Implantación

Direccionar el proceso de implantación de TQM a través de un grupo de coordinación o un comité.

• Utilizar técnicas estadísticas y otras herramientas similares a fin de conocer el comportamiento real del proceso.

• Cuidadosamente deben seleccionarse los proyectos pilotos en los cuales se realizará el programa inicial de implantación.

• Extender el programa de implantación de tal forma de lograr involucrar al cliente y a los subcontratistas.

• Adecuados programas de capacitación tanto en tiempo como en contenido.

4ª Continuidad

Manejar en forma integral en la organización las técnicas de implantación de TQM.

Crear un plan maestro para las actividades de TQM en la organización. Continuar y mejorar la capacitación. Continuar con la mejora continua en la organización. Administración continua e integral de TQM en la organización.

El ciclo Deming y el ciclo PDCA

El ciclo Deming actúa como guía para llevar acabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Está constituido básicamente por cuatro actividades:

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora.

Realizar (do), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.

Comprobar (Check) , verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar (ACT) , aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.

Herramientas básicas de la calidad

La mejora continua y su implantación por medio de PCDA, se lleva acabo utilizando herramientas adecuadas para cada etapa. Se caracterizan por su fácil comprensión y sencilla aplicación.

Diagramas de Pareto

Clasificación de los posibles problemas de calidad según su importancia. Puede aplicarse a los obtenidos por el diagrama causa-efecto para dirigir la acción.

Hoja de recogida de datos:

Obtiene información del producto, componentes, proceso, departamento, medidas y especificaciones, responsable, operario, momento, etc.

Histograma

Representación estadística de la variabilidad de los procesos.Permite distinguir los distintos problemas de calidad de los procesos.

Diagrama de ishikawa o de causa - efecto

Representación ordenada de los problemas de calidad y sus posibles causas. Permite distinguir los distintos problemas de calidad y las causas que los generan.

Análisis por estratificación

Separación por grupos de productos, situaciones y circunstancias distintas. Permite analizar los problemas (importantes)separando situaciones diferenciadas.

Diagrama de dispersión o correlación

Análisis de la correlación entre dos características de calidad o tipos de defectos. Estudiando ya un problema y sus causas, puede resolverse fácilmente otro relacionado.

Gráficos de control

Son los instrumentos que permiten cuantificar los problemas de calidad por su variabilidad. Uso : INICIALMENTE para obtener la variabilidad de características, sus excesos y comportamiento. AL FINAL (una vez corregidas/reducidas las causas de defectos)para constatar que así ha sido.

VENTAJAS

Mejora de satisfacción de los clientes Mejora la productividad Reducción de costos Documentación de los registros y procesos Mejor documentación interdepartamental Entrada a nuevos mercados que exigen certificaciones Disminución de riesgos en las operaciones Reducción de Desperdicios

DESVENTAJAS

Se requiere de gran esfuerzo y tiempo para lograr el objetivo El sistema origina cierta burocracia Se necesitan de suficientes recursos Pretender iniciar el programa de implantación sin personal altamente

capacitado y que cuente además con comprobada experiencia en actividades similares con otras organizaciones.

No conformar un plan de trabajo que relacione los objetivos de la organización con las actividades que realizan los diferentes grupos de trabajo.

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/7%20-TQM.pdf

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html

http://www.elergonomista.com/

http://www.oocities.org/gabrielasaldivar/implementacion.html

GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD; Implantación, control y certificación.Lluis CuatrecasasGestion 2000Primera edición 1999