PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR CALIDAD TOTAL PARA LA...
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR CALIDAD TOTAL PARA LA ADMINISTRACION MUNICIPAL DE EL ZULIA ELIX ALEIDA IBARRA CACERES ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA TERRITORIAL TRECE – NORTE DE SANTANDER ESPECIALIZACION GESTION PÚBLICA. SAN JOSE DE CUCUTA 2000
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR CALIDAD TOTAL
PARA LA ADMINISTRACION MUNICIPAL DE EL ZULIA
ELIX ALEIDA IBARRA CACERES
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA
TERRITORIAL TRECE – NORTE DE SANTANDER
ESPECIALIZACION GESTION PÚBLICA.
SAN JOSE DE CUCUTA
2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR CALIDAD TOTAL PARA LA ADMINISTRACION MUNICIPAL DE EL ZULIA (N. DE S)
ELIX ALEIDA IBARRA CACERES
Trabajo para optar al título de Especialista en Gestión Pública
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA
TERRITORIAL TRECE – NORTE DE SANTANDER
ESPECIALIZACION GESTION PÚBLICA.
SAN JOSE DE CUCUTA
2000
DEDICATORIA
A mis padres Elix Delia y Luis Ramón; a mis hermanos Luis Arlex, Maribel, Yamile, Lency, Piedad y Nashly; a mis sobrinos Glennys Johanna, Estefanía, Andrés Eduardo, Angela María y Salomón; quien viene en camino. A Dios, fuente de luz que ilumina todos mis caminos.
ELIX ALEIDA.
AGRADECIMIENTOS La autora de la presente propuesta agradece a las personas que de una u otra manera contribuyeron para el logro de la misma: DR. ALFREDO DALLOS, Administrador Público, quien me orientó y brindó sus conocimientos en el contexto de la Administración Pública. DR. JUAN ALBERTO CARRERO, Alcalde del municipio de El Zulia, quien me abrió las puertas en su Administración Municipal y permitió el desempeño normal de la propuesta. DR. ARMANDO BARRETO, Administrador de Empresas y Docente de la UFPS, quien fué mi asesor metodológico durante el proyecto. DR. LEÓN DARÍO SANTAELLA, Quien desde la distancia realizó los correctivos oportunos en mi propuesta, y sus consejos fueron decisivos en la construcción de la misma.
CONTENIDO
Pág. INTRODUCCION
7
1. GENERALIDADES
9
1.1 DEFINICION DE MUNICIPIO
9
1.1.1 Def inic ión Const i tucional.
9
1.1.2 Definición Le gal.
9
1.2 DERECHOS DE LOS MUNICIPIOS
9
1.3 COMPETENCIAS DE LOS MUNICIPIOS
10
1.3.1 Competencias Const i tucionales. 11
1.3.2 Competencias Legales. 11
1.4 PRINCIPIOS RECTORES DE LA GESTION
MUNICIPAL
11
1.5 MISION DEL MUNICIPIO 13
1.6 VISION DEL MUNICIPIO 14
1.7 CONTEXTO MUNICIPAL DE EL ZULIA 14
1.7.1 Fundación y Creación. 14
1.7.2 Ubicación. 14
1.7.3 Límites. 15
1.7.4 Al tura, Temperatura y Superf ic ie. 15
1.7.5 Población. 15
1.8 DIVISION POLITICO ADMINISTRATIVA
1.9 ESTILOS ADMINISTRATIVOS EMPLEADOS EN EL
MUNICIPIO
16
17
1.9.1 Enfoque de Sistemas. 17
1.9.2 Teoría de la Cont ingencia. 17
1.9.3 La Planeación como modelo de la Gerencia. 17
1.9.4 Planeación Estratégica. 18
1.10 MODELO DE ADMINISTRACION. ENFOQUES
MODERNO Y ANTIGUO
19
2. CALIDAD TOTAL, UNA ESTRATEGIA PARA
COMPETIR
21
2.1 RESEÑA HISTORICA
21
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
22
2.3 PRINCIPIOS DE CALIDAD
22
2.4 GESTION POR CALIDAD TOTAL (G.C.T.) 2.4.1 Beneficios de la G.C.T. 2.5 IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA CALIDAD 2.6 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 2.7 CULTURA CORPORATIVA 2.8 CRITERIOS DE CALIDAD EMPRESARIAL
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APLICABLES A LOS MUNICIPIOS
3. METODOLOGIA PARA INICIAR EL PROCESO DE
GESTION POR CALIDAD TOTAL
3.1 PLANEACION PARA LA CALIDAD. 3.1.1 Plan de Acción. 3.1.2 Cal idad a Nivel de Dependencias y Estrategia
P.H.V.A.
3.2 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA MUNICIPAL. 3.3 ORGANIZACIÓN PARA EL ESCENARIO DE LA
CALIDAD.
3.3.1. Consejo para la Cal idad. 3.3.2 Departamento de la Cal idad. 3.3.3 Equipo de Mejoramiento de la Cal idad. 3.4 SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN DE
ACCION
4. PROGRAMA DE CAPACITACION Y SENSIBILIZACION
DEL TALENTO HUMANO PARA LA ADMINISTRACION
MUNICIPAL DE EL ZULIA
4.1 CONTENIDO PROGRAMATICO 4.1.1 Desarrol lo de Act i tudes. 4.1.2 Desarrol lo de Apt i tudes. 4.1.3 Establecimiento del Programa de Acción Cultural .
4.1.4 Objet ivos del Proceso de Cal idad.
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4.1.5 Pr incipios de la Cal idad Total en la Administración
Municipal .
4.1.6 Cumpl imiento de la Polí t ica de la Cal idad. CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFIA. ANEXOS.
49
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55
57
INTRODUCCION Todo proceso está siempre en evolución y esta evolución nunca termina.
Siempre habrá espacio para encontrar fallas y defectos, pués estos hacen
parte del proceso de calidad. Es el convencimiento de que si se tienen las
condiciones para elegir entre la mediocridad y la excelencia, es el tomar
conciencia que es tan fácil lo uno como lo otro y generar el cambio sobre
bases que garanticen un proceso continuo.
Se debe empezar por desaprender lo aprendido, con el fin de cambiar la
mentalidad, creando una nueva actitud. Solo existen procesos de cambio, o
de mejoramiento continuo, que comienzan a funcionar cuando todos los
miembros de una organización están convencidos que la mejor inversión es
el capital humano.
Es precisamente en éste entorno en que la Calidad Total se proyecta como
un nuevo sistema de gestión empresarial y factor importante para la
competitividad de la empresa, en este caso, la Administración Municipal de El
Zulia.
La razón que me motivó a realizar esta propuesta, fué el deseo de aportarle
a la Gestión Pública del municipio de El Zulia, un nuevo enfoque
administrativo; esta vez, orientado y haciendo énfasis en los clientes internos
(funcionarios) y clientes externos (comunidad). En el evento de implantarse
mi propuesta de Gestión por Calidad Total, en la Administración Municipal de
El Zulia, se logrará un mejoramiento continuo en su eficiencia y eficacia.
En el compendio de esta propuesta presento dos partes: La primera parte, en
su primer capitulo describe en forma general y sintética el contexto municipal
de El Zulia y, su segundo capitulo, explica los conceptos y connotaciones del
nuevo enfoque administrativo GCT.
La segunda parte es la propuesta como tal. En su capitulo tercero expongo
el diseño del enfoque GCT, mediante una propuesta metodológica y, en el
cuarto capitulo, presento un programa de capacitación y sensibilización del
talento humano, para enfrentar al nuevo paradigma emergente.
Para lograr los objetivos que he trazado para la administración Municipal de
El Zulia, es necesario un cambio de actitud en todos los niveles de la
organización y un rol de liderazgo de parte del Alcalde, ya que él, es el
principal artífice del cambio.
1. GENERALIDADES 1. 1 DEFINICIÓN DE MUNICIPIO 1.1.1 Definición Constitucional. Es una entidad territorial fundamental de la
división política- administrativa del estado.1
1.1.2 Definición Legal. El Municipio es la entidad territorial fundamental de
la división política - administrativa del Estado, con autonomía política, fiscal y
administrativa, dentro de los limites que le señalen la Constitución y la Ley, y
cuya finalidad es el bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida
de la población en su respectivo territorio.2
1 Constitución Nacional. Art. 311 2 Ley 136 de 1994 Art. 1
1.2 DERECHOS DE LOS MUNICIPIOS
El municipio como entidad territorial que és, goza de autonomía para la
gestión de sus intereses y dentro de los límites de la Constitución y la Ley,
tiene los siguientes derechos: Gobernar por autoridades propias; Ejercer las
competencias que corresponda; Administrar los recursos y establecer los
tributos necesarios para el cumplimiento de sus funciones y Participar en las
rentas nacionales.3
El municipio se gobierna por sus propias autoridades elegidas por voto
directo de los habitantes del municipio, como son los Concejos Municipales y
los Alcaldes Municipales; quienes ejercen autónomamente sus atribuciones;
administran sus rentas e imponen contribuciones fiscales, parafiscales y
participan de los ingresos corrientes de la Nación.
3 Constitución Nacional 4 Ibídem
1.3 COMPETENCIAS DE LOS MUNICIPIOS.
La ley Orgánica de Ordenamiento Territorial establecerá la distribución de
competencias entre la Nación y las entidades territoriales.4
En la Constitución Nacional se determinan las funciones, competencias o
atribuciones que han de desempeñar los municipios y los servicios que
deben prestar.
1.3.1 Competencias Constitucionales.
a) Prestar los servicios públicos, que determine la Ley.
b) Construir las obras que demande el progreso local.
c) Ordenar el desarrollo de su territorio.
d) Promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y cultural de
sus habitantes.
e) Cumplir las demás funciones que le asignen la Constitución y las Leyes.5
5 Ibid
1.3.2 Competencias Legales.
a) Administrar los asuntos municipales y prestar los servicios públicos que
determine la Ley.
b) Ordenar el desarrollo de su territorio y construir las obras que demande el
progreso municipal.
Promover la participación comunitaria y el mejoramiento social y cultural de
sus habitantes.
d) Planificar el desarrollo económico, social y ambiental de su territorio, de
conformidad con la Ley y en concordancia con otras entidades.
e) Solucionar las necesidades insatisfechas de salud, educación,
saneamiento ambiental, agua potable, servicios públicos domiciliarios,
vivienda, recreación y deporte, con especial énfasis en la niñez, la mujer, la
tercera edad y los sectores discapacitados, directamente y en concurrencia,
complementariedad y coordinación con las demás entidades territoriales y la
Nación, en los términos que defina la Ley.
f) Velar por el adecuado manejo de los recursos naturales y del medio
ambiente, de conformidad con la Ley.
g) Promover el mejoramiento económico y social de los habitantes del
respectivo municipio.
h) Hacer cuanto pueda adelantar por si mismo, en subsidio de otras
entidades territoriales, mientras éstas proveen lo necesario.
i) Las demás que le señalan la Constitución y la Ley. 6
1.4 PRINCIPIOS RECTORES DE LA GESTIÓN MUNICIPAL.
La organización y el funcionamiento de los municipios se desarrollarán con
arreglo a los postulados que rigen la función administrativa y regulan la
conducta de los servidores públicos, y en especial, con sujeción a los
principios de eficacia, eficiencia, publicidad y transparencia, moralidad,
responsabilidad e imparcialidad.
6 Ibid
1.5 MISIÓN DEL MUNICIPIO.
La Misión de la entidad está señalada en las normas; por ejemplo, en el caso
de los municipios, la Ley 136 de 1994, establece como MISION: “El bienestar
general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población en su
respectivo territorio”.
De acuerdo con la Constitución y las leyes los Alcaldes deben elaborar la
Misión en términos de los esfuerzos que la Entidad debe realizar, para poder
dar respuesta a los cambios y exigencias que éstas le plantean en el entorno
de Modernización del Estado, Descentralización Política, Administrativa y
Fiscal, Apertura Económica, y el Sentido de Competencia y Dinámica Social
de su Jurisdicción.
La Misión debe ser enunciada estableciendo claramente la naturaleza de la
entidad y su función social, lo que implica identificar los servicios que presta,
los usuarios de tales servicios, las necesidades que se satisfacen y el
objetivo de suplirlas.
1.6 VISIÓN DEL MUNICIPIO
La Visión es la imagen, objetivo o proyección que el Alcalde y sus
colaboradores deben tener y hacia el cual apunta su gestión en su entidad
municipal. En este orden de ideas la visión es la descripción de cómo se
vería la entidad territorial si implementa con éxito sus planes, programas,
proyectos, estrategias y logra su mejor desempeño.
1.7 CONTEXTO MUNICIPAL DE EL ZULIA 1.7.1 Fundación y Creación. El Municipio de El Zulia, fue fundado el 4 de
Diciembre de 1750, por los misioneros Fray Pedro De La Corella y Fray
Gabriel De La Estrella, por orden de don Pedro De Alonso. Próximamente el
Municipio cumplirá 250 años de fundada. El acto legal de creación fue la
Ordenanza # 4 de 1959.
1.7.2 Ubicación. Se encuentra al oriente del Departamento, Norte de
Santander, en el Area Metropolitana de San José de Cúcuta, a 15 Km de su
capital por vía terrestre , pavimentada en relativas condiciones. Su posición
geográfica son 7º 56’ Latitud Norte y 72º 49´ Longitud Oeste del Meridiano de
Grenwich. (Ver Figura 1 -1).
1.7.3 Límites. Limita al norte y oriente, con el Municipio de San José de
Cúcuta, al sur con los municipios de Santiago y San Cayetano, al occidente
con el Municipio de Sardinata.
1.7.4 Altura, Temperatura y Superficie. Según la Unidad Municipal de
Asistencia Técnica Agropecuaria, la temperatura promedio es de 27º C y el
DANE establece una extensión de 528 Km². La UMATA establece una altura
sobre el nivel del mar en el Puente Mariano Ospina Pérez de 250 m.s.n.m. y
en el Palacio Municipal es de 215 m.s.n.m.
1.7.5 Población. Según el DANE para el año 2000 habría aproximadamente
20.050 habitantes en el municipio de El Zulia. La población del municipio es
en proporción el 1.57% del total del Departamento.
1.8 DIVISION POLITICO ADMINISTRATIVA
El Municipio está dividido en cuatro (4) Inspecciones de Policía, un (1)
Corregimiento, y 47 Juntas de Acción Comunal. En el área urbana existen
10 barrios.
1.9 ESTILOS ADMINISTRATIVOS EMPLEADOS EN EL MUNICIPIO DE EL
ZULIA
1.9.1 Enfoque de Sistemas. Con la Teoría de Sistemas surge la
preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o
menos definidos, que interactúan dinámicamente con el ambiente, y cuyos
subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa.
1.9.2 Teoría de la Contingencia. Llamada también Teoría de “Afuera hacia
adentro”, pues exige observar la organización con una perspectiva del
exterior hacia el interior de la misma, lo cual nos permite conocer las
tendencias tecnológicas, el nivel competitivo del medio y, el nivel competitivo
de la organización.
1.9.3 La Planeación como Modelo de la Gerencia. La Planeación es una de
las herramientas más poderosas que debe utilizar la administración hoy por
hoy. Anticiparse a los hechos y tratar de encontrar las soluciones, sigue y
seguirá siendo una de las formas de administrar correctamente. Dentro del
nuevo municipio, la Planeación va más allá del simple desarrollo físico y
urbano, para adentrarse en las comunidades y propender porque ellas
mismas escojan la mejor forma de convivencia, desarrollando programas y
proyectos que satisfagan las necesidades básicas y logren despertar el
entusiasmo entre los vecinos.
1.9.4 Planeación Estratégica: La Administración Estratégica enfoca su
atención principalmente al concepto de “Estrategia”. “Las Estrategias son
cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas”.7
La Planeación Estratégica consiste en dirigir la Administración Municipal
basándose en una estrategia diseñada por los miembros de mayor jerarquía
de la misma y su función reside en administrar la obtención, uso y
disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales
de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la Administración
Municipal.
7 Munch Galindo, Garcia Martinez. Fundamentos de Administración. México. Ed. Trillas. 1988. Pag. 85
1.10 MODELO DE ADMINISTRACION, ENFOQUES ANTIGUO Y
MODERNO
Muchos cambios ha tenido la humanidad en los últimos años. Cambios en
su manera de pensar, en su tecnología, en las relaciones internacionales, en
la forma de ver y analizar ciertos sucesos.
La administración no escapa a los cambios y mucho menos la administración
pública, que por tantos años tuvo un esquema tradicional. La Administración
Pública se ha volcado a conceptos absolutamente modernos y ajustados a
la realidad que vive el hombre de hoy.
En la figura 1-2 se presenta un paralelo entre lo que fue la Administración y
lo que hoy es.
ANTIGUO MODERNO
- Planeación enfocada en lo físico - Planeación enfocada en lo social
- Planes a corto plazo - Planes a corto, mediano y largo plazo
- Dirección autocrática - Dirección con liderazgo
- Trabajo independiente - Trabajo coherente en equipo
- Organización central - Organización descentralizada
- La organización es cerrada - La organización es un sistema abierto
ANTIGUO MODERNO
- Trabajo funcional - Trabajo por procesos y proyectos
- Ejecución directa - Ejecución eficiente
- Utilización de recursos - Consecución y gerencia de recursos
- Control fiscal - Control de gestión y fiscal
- Orientación hacia el estado - Orientación hacia el cliente
- Los funcionarios son fichas - Los servidores son hombres
Tomado de Gerencia Municipal. Domínguez Giraldo. Medellín- Colombia. Biblioteca Juridica DIKE. 1997. Pag. 102
2. CALIDAD TOTAL, UNA ESTRATEGIA PARA COMPETIR 2.1 RESEÑA HISTORICA El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió en las
empresas Japonesas al finalizar la segunda guerra mundial y ha suscitado
impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y
productividad en Japón y en empresas de occidente. Aunque es una
aportación del Doctor Edwards Deming, es indudable que la filosofía de
Calidad Total surge y se desarrolla en Japón. El éxito de las organizaciones
japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo Japonés, ya que el sentido
del honor, la lealtad y el nacionalismo son valores inherentes a la mayoría de
los individuos que conforman la sociedad.
A raíz de los impresionantes avances de la productividad de las empresas
japonesas, los países de occidente se interesaron por conocer y aplicar la
cultura y características de dichas organizaciones, con el fin de hacer
eficientes los procesos y lograr una mayor competitividad; de esta manera la
cultura de Calidad Total se extendió a nivel mundial. Tres son los autores
más representativos de la Calidad total: Ishikawa, Deming y Crosby. 8
2.2. DEFINICION DE CALIDAD El concepto de Calidad Total que se impuso en todo el mundo como manera
de hacer las cosas, y que en Colombia han adoptado empresas privadas y
públicas, obedece a una gran necesidad de reducir costos, satisfacer las
necesidades de los clientes, mirar las empresas o instituciones como un
equipo de trabajo, realizar el trabajo en forma eficiente y dar un tratamiento a
los empleados de mucha humanidad.
Se define la “Calidad”, como la característica que posee un producto, (bienes
o servicios) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades.9
2.3. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
a) El Cliente es lo primero, por lo tanto calidad es lo primero.
b) Todo es un proceso, y todo proceso se puede mejorar.
8 Munch Galindo, García Martínez. Fundamentos de Administración. México. Ed. Trillas. 1988. 9 Domínguez Gerardo. Gerencia Municipal. Medellín-Colombia. Bib. Jurídica DIKE. 1997. Pag. 114
c) La gerencia debe ser participativa, se debe trabajar en equipo.
d) Hacer las cosas bien desde el principio.
d) La medición fundamenta la mejoría.
e) El hombre es la base de la calidad.
2.4. GESTION POR CALIDAD TOTAL (GCT) El proceso de GCT constituye una estrategia excelente para alcanzar una
posición competitiva a largo plazo. Este proceso genera habilidades y
conocimientos, involucra a la alta gerencia, se centra en el logro constante
de mejoramiento, y construye una cultura corporativa que valora la
satisfacción de los clientes, en nuestro caso particular, los ciudadanos.
Una GCT significa construir un sistema de dirección totalmente centrado en
el cliente y apoyar la formación de una cultura que tiene como fuerza motora
la satisfacción de las necesidades de los mismos.
La Gestión por Calidad Total le permitirá a la Administración del Municipio de
El Zulia satisfacer más con sus recursos actuales, al mejorar y modernizar
sus procesos de trabajo (eficiencia) y hacer bien desde el comienzo lo que se
debe hacer, gracias a un mayor conocimiento de las necesidades de la
comunidad.
2.4.1 Beneficios de la GCT.
a) Mejor trabajo de equipo y colaboración entre las dependencias a medida
que se genera un modus operandi orientado al equipo de la calidad.
b) Mejor comunicación a través de un lenguaje común, con una fuerte
concentración en el usuario. La GCT genera un lenguaje común y una serie
de actitudes compatibles que mejoraran enormemente la efectividad de la
Administración Municipal.
c) Mayor participación del empleado. A medida que se incrementa la
participación, otro tanto sucede con el desarrollo y potencia personal.
d) Mejor relación entre la gerencia y los funcionarios.
e) Mejor enfoque de sus objetivos fundamentales. La GCT llevará a la
administración municipal a definir sus prioridades claves y a comunicarla con
mayor efectividad a todos sus funcionarios.
2.5. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Todo es un proceso, los de producción, los administrativos, los
jurídicos, los de organización, los de desarrollo y como todo
proceso, se encuentra en evolución. Nada es constante, lo único
constante es el cambio.
Se define como Proceso: “La serie de actividades que tomadas
en su conjunto, producen un resultado, esperando que tenga
valor para el cl iente”.10 Si todo es un proceso, no solo los de
producción, sino también los administrativos y otros más, nace la
necesidad de verif icar su calidad con el f in de no esperar hasta
el final para conocer si el proceso está bien o mal realizado ,
haciendo la verif icación durante el transcurso del mismo.
El concepto de Calidad Total nace entonces en la necesidad de
que todos los procesos sean constantemente revisados y
actualizados, para que sean eficaces y eficientes, en aras a que
el cl iente permanentemente esté satisfecho con los servicios que
presta la Administración Municipal a la comunidad.
10 Ibid. Pag. 116
2.6. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Las organizaciones son efectivas cuando todos sus integrantes
presionan en forma conjunta, hablan el mismo lenguaje, siguen
metas significativas que se relacionan con las necesidades
expresadas por los clientes y realizan todo esto animados por un
fuerte sentimiento de equipo, colaboración y orgullo,
concientizados del significado, valor e importancia que tiene el
mejoramiento de la calidad, los costos de la mala calidad y que
sean ellos directamente quienes autónomamente promuevan el
desarrollo de la calidad de la Administración Municipal
(Compromiso Institucional).
2.7. CULTURA CORPORATIVA Es el sistema de valores de una empresa, el conjunto de
creencias que le sirven de guía, y las creencias cotidianas que
cuentan con el respaldo de sus polít icas, programas y acciones
de la alta gerencia, influyendo sobre el comportamiento de las
personas.11
11 Management siglo XXI Calidad Total. Tomo II. Bogotá-Colombia. Mc Graw Hill. 1995 Pag. 19
2.8 CRITERIOS DE CALIDAD EMPRESARIAL APLICABLES A
LOS MUNICIPIOS
Manejar el municipio con criterio de calidad empresarial significa optimizar el
uso de los recursos de tal manera que se obtenga el máximo de beneficio
para sus asociados con los mínimos costos. Lo anterior implica trabajar con
criterio de: máxima productividad; máxima eficacia, eficiencia y efectividad;
mercadeo de los productos; mejoramiento continuo y alta capacidad
gerencial.
Manejar el municipio con criterio de calidad empresarial no lleva al cambio de
su fin social para convertirlo en una entidad que rinda ganancias, como
algunos piensan. Con este enfoque se aspira que el municipio deje de ser
una entidad de naturaleza perdedora y busque la forma de obtener
rendimientos mediante la productividad de los recursos, lo cual tendrá que
traducirse en tarifas más bajas, o servicios de superior calidad. Si los
municipios siguen arrojando pérdidas, bajo falsas razones de interés público,
no estarán otra cosa que cobrando dos veces su ineficiencia a la
comunidad, pués ésta es la que finalmente cubre sus déficits mientras
continúa recibiendo pésimos servicios.
3. METODOLOGIA PARA INICIAR EL PROCESO DE
GESTION POR CALIDAD TOTAL 3.1. PLANEACION PARA LA CALIDAD La planeación para la calidad es el arte de establecer una visión
corporativa y centrar los recursos y energía del talento humano
de la Administración Municipal de El Zulia en los objetivos vitales
que la impulsarán mejor hacia su visión. La Planeación para la
Calidad también requiere que la Administración Municipal esté
motivada por una visión constantemente actualizada y precisa
sobre las necesidades de sus habitantes, que los servicios
prestados por la Administración Municipal se den en forma tal
que satisfaga las necesidades del municipio y que todos los
procesos de la Alcaldía tengan como base la eficacia, eficiencia,
atención y cortesía hacia la comunidad.
Sin una planeación para la calidad, nuestras acciones pueden
dispersarse y conducir a una pérdida de tiempo y energía,
seguida de resultados desalentadores.
3.1.1 Plan de Acción. El Plan de Acción es una herramienta de gestión, que
permite a la Administración Municipal orientar estratégicamente los recursos
disponibles, sean éstos humanos, físicos, financieros, administrativos, etc.,
en actividades y proyectos de inversión para cada vigencia fiscal,
encaminados a cumplir las metas definidas en el plan de desarrollo.12
Para la Administración Municipal de El Zulia propongo el siguiente plan de
acción para la implementación de un modelo de GCT:
a) Realizar un diagnóstico para conocer cuál es la situación de Calidad, el
grado de motivación, interés y convicción de los funcionarios de la Alcaldía
Municipal y las expectativas de la comunidad. (Ver encuesta anexos)
b) Valiéndose de un balance de gestión y evaluando planes de acción fijados
en administraciones anteriores, definir de manera concreta, la situación
actual de la Administración Municipal frente a una situación ideal de gestión
por Calidad Total.
c) Hacer conocer a todo nivel de la Administración Municipal la
fi losofía de Calidad Total definiendo un programa de
capacitación y sensibil ización del talento humano y divulgando
los principios, objetivos y la polít ica de Calidad. (Como se
propone en el numeral 4)
d) Garant izar el involucramiento y apoyo del nivel direct ivo.
12 Documento, Nuevo Enfoque sobre Gestión Pública hacia el Plan de Acción.
e) Desarrollar una Cultura Corporativa orientada a satisfacer las necesidades
de la comunidad, evaluándola, utilizando para ellos unos estándares
cualitativos de rendimiento. (Efectividad, eficiencia, eficacia, eva luación de la
actuación, curvas de comportamiento y perfiles). “Un estándar puede ser
definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón
con base en la cual se efectúa el control”. 13 (Ver figura 3-1)
Fuente: Con algunas modificaciones de Ibarra C. Elix Aleida, Como triunfar a través de las personas. Sheila Cane. Santafé de Bogotá- Colombia. Mc Graw Hill, 1996, Pag. 105
13 Munch Galindo, García Martínez. Fundamentos de Administración. 5 Ed. Ajusco, México. Editorial Trillas. 1988. Pag. 178
¿Se encuentran satisfechos los clientes y usuarios del servicio? (Efectividad)
¿Qué tan eficiente es el funcionario público? ¿Motiva a sus clientes y
compañeros, atiende sugerencias, delega hasta donde sea posible, informa y
educa, etc.? (Eficiencia)
¿Cuántos problemas ha enfrentado el equipo y con que efectividad los ha
resuelto? (Eficacia)
¿El equipo resuelve bien los conflictos? (Evaluación de la actuación)
¿Qué tan efectiva es la comunicación entre los funcionarios? (Curvas de
comportamiento)
¿Esta bien entrenado el equipo, es creativo, aporta sugerencias, etc.?
(Perfiles)
Figura 3 -1 Estándares Cual i tat ivos de Rendimiento
f) Evaluar y conservar la calidad midiendo la eficacia de la administración
Municipal, corrigiendo sobre la marcha proyectos, programas y políticas para
alcanzar el éxito de las metas propuestas.
“La eficiencia es la relación entre costos y beneficios, enfocada hacía la
búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas, con el fin que
los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen del modo más
racional posible. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los
medios”.14
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de recursos en ese
proceso. Se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos (Bienes o servicios)
EFICIENCIA EFICACIA
• Enfasis en los medios
• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Cumplir tareas y obligaciones
• Enfasis en los resultados y fines
• Hacer las cosas correctas
• Lograr Objetivos
• Obtener resultados y agregar
valor
14 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos Humanos. 5 Ed. Santafé de Bogotá- Colombia. Mc Graw Hill. 1999. Pag. 34
• Asistir a la iglesia
• Rezar
• Jugar bien al foot-ball
• Practicar los valores religiosos
• Ganar el cielo
• Ganar el campeonato
Fuente: Con algunas modificaciones de Ibarra C. Elix Aleida. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá. Ed. Mc Graw Hill. 1999, Pag. 35 Idalberto Chiavenato
Figura 3-2 Algunas diferencias entre Eficiencia y Eficacia
3.1.2 Calidad a Nivel de Dependencias y Estrategia P.H.V.A. Es
evidente pensar que es imposible implantar un modelo de
calidad, si no se involucra al 100% de los funcionarios de la
Administración Municipal; por lo que se debe procurar un cambio
de actitud. ¿Qué hacer para lograrlo?. Propongo una estrategia
sencil la pero eficaz, respaldada obviamente por una
capacitación. Se trata del modelo: “Calidad al nivel de
Dependencias y Estrategia PHVA” de Deming. Figura 3 -3
Actuar Planear Verificar Hacer
Figura 3 -3 Ciclo de Deming PHVA
Los funcionarios esperan y merecen la oportunidad de involucrarse de
manera significativa en la tarea de alcanzar los objetivos de la Alcaldía, así
como la oportunidad de crecer profesionalmente y desarrollarse como
participantes cada vez más competentes. La estrategia PHVA consiste en
comprometer a los funcionarios con la calidad a nivel de dependencias
cumpliendo rutinariamente el ciclo:
Planear: a. Def inir la misión de la dependencia
b. Ident i f icar los se rvic ios prestados por la dependencia
c. Asignar pr ior idades a los servicios
d. Identif icar a los cl ientes (internos = funcionarios; externos =
comunidad)
e. Determinar las necesidades de los usuarios y traducir las
necesidades de éstos al lenguaje de la dependencia.
g. Fi jar indicadores de la cal idad para medir el desempeño.
h. Establecer un plan de mejoramiento para la dependencia.
Hacer a. Implantar el plan de mejoramiento correspondiente a cada
dependencia de la Administración Municipal.
Veri f ica r a. Determinar los indicadores de la calidad. Ejemplo: quejas, reclamos,
eficiencia en el recaudo, calidad del servicio, etc.
b. Hacer frecuentes revisiones con la comunidad sobre las necesidades
más urgentes.
Actuar a. Iniciar la acción hacia el mejoramiento tomando como punto de partida
los indicadores de la calidad y la retroalimentación con la comunidad.
3.2 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA MUNICIPAL Vale la pena describir la actual estructura del municipio de El Zulia, ya que
ésta servirá de base en la organización para la Calidad. Principalmente, la
administración municipal de El Zulia presenta la estructura que se muestra en
la figura 3-4
Figura 3 -4 Organización Administrat iva Municipal
Es conveniente aclarar que los esquemas señalados en la gráfica no son
más que la ubicación jerárquica de las funciones: directiva, planificadora,
financiera, de apoyo logístico y ejecutora, dentro de cada nivel establecido.
Esto quiere decir, que independientemente de que exista una unidad llámese
FUNCION DIRECTIVA
FUNC. FINANCIERA FUNCION DE APOYO
FUNCION EJECUTORA
DIVISION DIVISION DIVISION
SECCION SECCION SECCION
FUNCION PLANIFICADORA
NIVEL
DIRE
CTIVO
NIV
EL E
JECUT
IVO
NIVEL A
SISTENC
IAL
ORGANO DE
CONTROL
ésta secretaría de despacho, división, sección o grupo, debe ser desarrollada
por la administración.
3.3 ORGANIZACION PARA EL ESCENARIO DE LA CALIDAD El primer paso que propongo en la tarea de organizarse para la calidad, es la
creación de una estructura organizacional sencilla, como se muestra en la
figura 3-5.
Figura 3-5 Organización para la Calidad
3.3.1 Consejo para la Calidad. El Consejo para la Calidad será el grupo
líder del más alto ni vel que tomará las decisiones claves, y autorizará el
respaldo que necesita para un estudio de la GCT con miras a su posterior
diseño, implantación y desarrollo. Recomiendo que el consejo sea dirigido
por él más alto funcionario ejecutivo, que en el caso particular sería el
Alcalde, y que incluya a otros ejecutivos que dependan de él.
CONSEJO DE LA CALIDAD
DEPARTAMENTO DE LA CALIDAD
EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Específicamente, para miembros del consejo de la calidad propongo a:
Alcalde, Secretarios de Despacho y Asesores.
Figura 3 -6 Conformación Consejo de la Cal idad Los miembros del consejo tanto individual como colectivamente, deben
dedicarse desde el primer día no solo a apoyar la GCT, sino que también
deben involucrarse en forma personal en el proceso de la calidad, de manera
que éste se implante con éxito. Este compromiso a desarrollar desde el más
alto nivel, es el factor más crítico para el desarrollo exitoso de la GCT.
3.3.1.1 Misión, Visión y Responsabilidades Específicas. El consejo de la
calidad de la Alcaldía Municipal de El Zulia dirigirá, sostendrá y participará en
el desarrollo y administración del proceso de la GCT. El consejo garantizará
que se tomen las decisiones fundamentales relacionadas con la GCT y que
se pongan a disposición los recursos financieros y humanos necesarios.
CONSEJO DE LA
CALIDAD
- ALCALDE
- SECRETARIOS DE
DESPACHO
- ASESORES
Las responsabilidades específicas son las siguientes: a) Preparar, comunicar, promover y dirigir el proceso de la GCT.
b) Establecer y dirigir las actividades de los equipos de mejoramiento de la
calidad. MC.
c) Aprobar las propuestas para el proyecto de la calidad, las cuales serán
ejecutadas por los equipos MC.
d) Realizar la monitoría de los resultados alcanzados mediante el proceso de
la GCT y comunicar sus resultados.
e) Garantizar que durante la GCT se suministre una capacitación adecuada
con el fin de establecer un ambiente de aprendizaje continuo.
f) Fijar objetivos de la GCT sobre una base anual.
3.3.2 Departamento de Calidad. Una vez conformado el Consejo para la
Calidad, es necesario tomar en consideración el Departamento de Calidad,
que para nuestro caso especifico será la oficina de Control Interno, la razón;
corresponde a la administración municipal a través de las oficinas de control
interno, desarrollar programas tendientes a prevenir cualquier anomalía en el
desempeño de las funciones, es decir, hacer calidad y velar por ella. Por
ende, los funcionarios de este departamento son ejecutivos respetados, con
excelente reputación y trayectoria; son líderes comunicadores y
colaboradores. Sus evaluaciones y controles estarán íntimamente
relacionados con el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente.
Figura 3-7.
Figura 3 -7 Conformación del Departamento de Cal idad
Los miembros que conforman el departamento de calidad (Control Interno)
deben tener conocimientos sobre el Equipo de Mejoramiento de la Calidad
(MC), saber cuando y donde se reúnen sus miembros, el nombre del líder, el
proyecto que se adelanta, etc. Es muy importante una visita ocasional de
apoyo al equipo MC y si este solicita los servicios de control interno para
obtener ayuda, en el transcurso de una reunión, los miembros del
departamento de calidad deben aprovechar esta oportunidad para contribuir
con la GCT.
CONSEJO DE LA
CALIDAD
DEPARTAMEN-TO DE LA CALIDAD
CONTROL INTERNO
3.3.3 Equipo de Mejoramiento de la Calidad (Equipo MC). Es la
esencia o columna vertebral del proceso GCT. Los miembros del
equipo MC trabajarán para lograr mejoras duraderas en los
procesos laborales de la Administración municipal, indagando
sobre los problemas presentados en la cal idad.
Para la presente propuesta, el equipo de MC, estará conformado
por los demás miembros de la planta de personal, es decir, los
funcionarios del personal técnico, asistencial, administrativo y
operativo. (Ver figura 3 -8).
Figura 3 -8 Conformación del Equipo MC
3.3.3.1 Rol del Equipo MC. El equipo MC trabajará dentro de un
proceso estructurado de solución de problemas para encontrar las causas
CONSEJO DE LA
CALIDAD
DEPARTAMENTO DE LA
CALIDAD
EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
- Personal Técnico - Personal Asistencial - Personal Adtivo. - Personal Operativo
que son la raíz de estos, aplicar soluciones efectivas y garantizar que las
soluciones sean duraderas a largo plazo. Los funcionarios que integran el
equipo son aquellas personas que se acercan más al problema, de manera
que tienen interés real por encontrar una solución adecuada.
El concepto que aquí se trata consiste en que quienes están más cerca del
problema tendrán las mejores ideas para la solución del mismo.
3.3.3.2 Metodología propuesta en la solución de problemas para el equipo
MC. El equipo MC previamente capacitado, seguirá un proceso estructurado
para la solución de problemas, éste es el camino que debe recorrer para
llevar a cabo un proyecto de MC:
Par te 1 : Destacar el Punto o Problema El equipo debe determinar y describir la naturaleza del problema que se ha
seleccionado, es decir, en términos generales, ¿En qué consiste el
problema?, tratar de comprender cuáles son las expectativas de la
comunidad con respecto al tema en cuestión y así definir la brecha existente
entre el desempeño real y las necesidades de ella. (Uso de indicadores de
Gestión).
Parte 2: Anál is is del problema Con la ayuda de los datos recolectados, necesitamos estudiar el
problema desd e todos los ángulos. El análisis continúa y ahora
se centra en la búsqueda en las principales causas del problema.
Los funcionarios deben tener precauciones para no hacer una
simple identif icación de los síntomas.
Parte 3: Resolución del problema Es el momento de solucionar el problema mediante la
determinación de las contramedidas que neutralicen o eliminen
las causas principales.
Parte 4: Seguimiento El seguimiento abarca el establecimiento de un sistema para
supervisar los resultados del cambio implantado en el transcurso
del tiempo, institucionalizar los nuevos procedimientos y
determinar si las contramedidas pueden aplicarse con igual éxito
en las diferentes dependencias de la Alcaldía. Los funcionarios
públicos deben hacer una revisión para determinar qué les ha
enseñado esta experiencia y qué se puede hacer con lo que se
ha aprendido (retroalimentación).
3.4 SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION Una vez establecida la planeación, que constituye la manifestación formal de
lo que pretende lograr la Administración Municipal y cada una de sus
dependencias, se debe realizar entonces el seguimiento y evaluación, de
modo tal que se establezca hasta donde, se cumplen los objetivos
propuestos.
El seguimiento y evaluación del plan se centra en los indicadores y, metas
establecidos para cada nivel de formulación definidos a nivel de objetivos. El
proceso de seguimiento y evaluación permite un control en el cumplimiento
de la evaluación, retrasos en la ejecución y desviaciones que se hayan
producido durante un periodo determinado.
El esquema general de la evaluación, puede definirse como se muestra en la
figura 3-9.
Nivel del
P lan a e v a l u a r
Hor izonte de Formulac ión
Factor a Eva luar
( Indicadores)
Aspecto a Ver i f icar o
Medir
Per iodic idad de
Evaluación Obje t ivos genera les o corpora t i vos
4 años Efect iv idad Sat is facc ión del Cl iente o Usuar ios de l serv ic io
Anual
Ob je t ivos func iona les o d e á r e a
1 año Ef icac ia
E f i c ienc ia
Grado de cumpl imiento p laneado vs rea l i zado Empleo de los recursos
Cada se is (6) meses
Nivel del P lan a
e v a l u a r
Hor izonte de Formulac ión
Factor a Eva luar
( Indicadores)
Aspecto a Ver i f icar o
Medir
Per iodic idad de
Evaluación Plan Operat ivo
1 año Can t i dad C a l i d a d
Opor tun idad C o s t o
Control de procesos
Vo lumen Depurac ión T iempo Valorac ión Coord inac ióncomunicac ión otras áreas
Cada t res (3) meses
Tomado de L ibro Cont ro l Globa l de Gest ión, Gui l le rmo Hernán Mar t ínez. Medel l ín - Co lombia . B ib l io teca Jur íd ica DIKE, 1999. Pag. 117
Figura 3 -9 Esquema General de la Evaluación
4. PROGRAMA DE CAPACITACION Y SENSIBILIZACION DEL
TALENTO HUMANO DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL
La Calidad Total parte de una educación en Calidad, lo que permite que se
inicie un plan de mejoramiento a todo nivel. Cada persona debe ser instruida
hasta tomar conciencia de sus valores: qué tiene, hasta donde puede llegar
y cómo por principio natural es único.
La autenticidad que posee lo identifica o marca con su sello personal en todo
lo que hace; de allí que la calidad dada en todos sus actos esta reflejando su
personalidad.
4.1. CONTENIDO PROGRAMATICO Para este momento propongo diseñar el programa en concordancia con la
cultura organizacional, donde haya claridad en la filosofía de la calidad.
Sugiero que inicialmente se cuente con los servicios de un asesor externo
para la capacitación preliminar. Posteriormente, cuando se construya el
escenario de la calidad, serán los funcionarios de la Administración Municipal
quienes continuarán el proceso.
4.1.1 Desarrollo de Actitudes. Esta etapa es prioritaria y decisiva. Cada
persona es consciente del papel que juega y entiende cómo el trabajo que
realiza es la mejor escuela para su desarrollo integral
EL FUNCIONARIO APRENDERÁ A:
• Ser consciente de que ser bueno es ser feliz, ya que ser feliz es disfrutar
la vida, es crecer.
• Definir metas y estrategias. Esta es la parte que más debe
entusiasmar al participante, ya que las personas viven muy
desorientadas. No hay claridad en los objetivos, metas y
estrategias a nivel personal por eso se confunde e n el
TENER, HACER Y SER.
• Iniciar una nueva vida con esta FILOSOFIA DE CALIDAD
TOTAL, garantía para iniciar un nuevo proceso de
Mejoramiento continuo.
4.1.2 Desarrollo de Aptitudes
¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL?
• Es una Fi losofía
• Es una forma de trabajar
• Es una manera de pensar
• Es un proceso de mejoramiento cont inuo
CALIDAD TOTAL SIGNIFICA
• Calidad del Trabajo
• Cal idad del Servicio
• Cal idad de Información
• Calidad del proceso
• Cal idad de polí t icas, estrategias y objet ivos
• Cal idad de la Administración Municipal
• Cal idad de las personas
• Calidad en Todo
• Calidad en el compromiso personal de ser mejor y el mejor
funcionario públ ico
• Cal idad es no conformarse con lo bueno si se puede obtener lo
excelente
4.1.3 Establecimiento del Programa de Acción Cultural. El capacitador hará
una evaluación de las actitudes de los funcionarios y de la visión que ellos
tienen sobre las prioridades y valores empresariales.
PRINCIPALES VALORES DE UNA CULTURA PARA LA GCT.
• El usuario es lo primero
• El trabajo de equipo y colaboración son esenciales
• El funcionario (cliente interno) es importante
• La satisfacción de la comunidad gobierna todos los indicadores importantes
• El mejoramiento a largo plazo es mejor que una mentalidad de solución rápida
y a corto plazo
• Los hechos y datos son importantes; los supuestos y adivinanzas no lo son
• Preocuparse por encontrar soluciones, no fallas
• No permanezca en la banca durante el juego de la calidad.
4.1.4 Objetivos del Proceso de la Calidad • Conseguir que en la Administración municipal, la calidad sea siempre primero.
• Colocar a la Administración Municipal a operar en función de la satisfacción
plena de la comunidad.
• Crear un clima de mejoramiento continuo y obtener mejoramientos reales a
partir de grupos de mejoramiento de la calidad.
• Crear un clima de confianza y de participación entre todos los funcionarios de
la Administración Municipal.
• Obtener el desarrollo de las personas por medio del entrenamiento y del
mejoramiento de su propio trabajo.
4.1.5 Principios de la Calidad Total en la Administración Municipal.
PRINCIPIO 1:
LA CALIDAD ES PRIMERO SIEMPRE:
• La calidad es primero, por encima del costo y la rentabilidad
• Siempre habrá tiempo para corregir
• Antes de hacer algo rápido, se tiene que aprender a hacerlo bien
• El usuario insatisfecho no vuelve a solicitar nuestros servicios y habla mal de
nosotros
PRINCIPIO 2
ORIENTACION HACIA EL USUARIO:
• Prestar el servicio con base en las opiniones obtenidas en sondeos,
experiencias y requisitos de los usuarios de la Administración Municipal.
• Debemos ponernos en el lugar del usuario y preguntarnos: ¿Qué siento
cuando me dan mal servicio?, ¿Qué siento cuando las instrucciones son
confusas?, ¿Qué siento cuando gasto mucho tiempo en trámites?, ¿Siento
ganas de volver a la Administración Municipal?
PRINCIPIO 3:
RESPETO A LAS PERSONAS
• Permitir que las personas aprovechen la totalidad de sus capacidades.
• Desarrollo de la gente por medio de entrenamiento permanente.
• Que todos trabajen y aporten voluntaria y gustosamente sus conocimientos y
actitudes.
• Crear la cultura de la empresa centrada en las personas.
PRINCIPIO 4:
LA ADMINISTRACIÓN SIN BARRERAS
• La Administración Municipal se crea sin barreras. (Entre áreas, entre niveles
jerárquicos, entre las personas).
• Las barreras empiezan a surgir por problemas de comunicación, competencia
y temor.
• El mayor perjudicado con las barreras, es el usuario (cliente externo) y el
funcionario (cliente interno).
• Entender que el siguiente en el proceso es el usuario.
• Es necesario acabar con el seccionalismo y la departamentalización.
PRINCIPIO 5:
LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA
• Lograr que todos hablen y participen
• No obstante, los directivos controlan el sistema (Toman decisiones)
• Los funcionarios viven y sufren la Administración Municipal (Conocen los
puntos fuertes y débiles)
• Lograr una participación solidaria, con el objetivo común de satisfacer al
cliente.
• Las ideas aportadas por los trabajadores son esenciales. Sin embargo, la
acción le incumbe a la Administración.
• La participación total es un prerrequisito para que se pueda producir la calidad
y para crear una cultura de mejoramiento continuo.
4.1.6 Cumplimiento de la Política de Calidad. La Administración Municipal
formulará una política de Calidad con el fin de comprometerse formalmente,
bajo la convicción de que el Alcalde, Concejo Municipal y demás jefes de
despacho estarán presentes en el desarrollo de tal política.
NUESTRO COMPROMISO CON LA CALIDAD “La Administración Municipal del Zulia, sitúa la calidad de sus
servicios por encima de todo lo demás, porque la lealtad y
satisfacción de la comunidad consti tuyen nuestra mayor
preocupación. Cal idad signif ica satisfacer las necesidades de los
usuarios la primera vez y todas las veces y reconocemos que los
c l ientes existen dentro de la Alcaldía y fuera de el la.
Todos los funcionarios de la entidad recibirán capacitación en el
mejoramiento de la calidad y se comprometerán en la tarea de
alcanzar nuestros objetivos en éste sentido. Se pondrán a
disposición los recursos financieros necesarios para realizar esta
polít ica y se incentivará nuestro desempeño en lo que se refiere a la
cal idad”
CONCLUSIONES La presente propuesta denominada “Diseño de un Modelo de gestión por
Calidad Total para la Administración Municipal de El Zulia”, es una
herramienta sin precedentes para el proceso de planeación en cada área de
la estructura organizacional de la Alcaldía.
La propuesta en cuestión, implica que los funcionarios de la Administración
Municipal cumplan con unos objetivos para lograr las metas deseadas de
eficiencia y eficacia en la calidad de la atención a la comunidad.
La Administración Municipal de El Zulia junto con su sistema de valores
(cultura corporativa), debe cumplir con unos principios de Calidad Total,
orientados hacia las personas y el mejoramiento continuo.
Para llevar a la realidad un modelo de Gestión por Calidad Total(GCT), es
vital involucrar al 100% de los funcionarios de la Administración Municipal
para procurar un cambio de actitud y un mejor clima organizacional.
La implantación del estilo administrativo GCT, auspiciado por el Alcalde,
requiere de un Acuerdo Municipal. El burgomaestre presentará el proyecto al
Concejo Municipal, especificando los motivos y la necesidad de realizar una
Gestión Pública eficiente para mejorar el rendimiento, aprovechamiento de
los recursos y potencial del talento humano.
Lo más importante dentro de la Administración Municipal es cumplir con la
misión de prestar excelentes servicios. No obstante, el recurso más valioso y
determinante para cumplir tal misión, es el Talento Humano, pues las
personas buscarán satisfacción y mayores niveles de rendimiento en su
quehacer público.
El enfoque administrativo GCT es un proceso y como proceso, está siempre
en evolución y ésta nunca termina: Mejoramiento continuo.
El municipio como empresa demanda alta capacidad gerencial y ésta deberá
convertirse en firme propósito de quienes detecten posiciones directivas. La
propuesta de GCT para la Administración Municipal de El Zulia, es la manera
más práctica para que los gerentes públicos se tornen eficaces y, a su vez,
autoevaluen su gestión en detrimento de las metas alcanzadas.
RECOMENDACIONES
Como proponente del modelo GCT recomiendo para la optimización de la
cultura corporativa de la Administración Municipal de El Zulia, un programa
de capacitación y sensibilización del Talento Humano, de manera
ininterrumpida. Para la capacitación inicial sugiero a un asesor externo
especializado en gestión para el desarrollo empresarial o afines,
Posteriormente, serán los mismos funcionarios, especialmente los miembros
del Consejo para la Calidad, quienes continuarán ejecutando los programas
de capacitación.
El Consejo para la Calidad como grupo líder y artífice del diseño,
implantación y desarrollo de la GCT, debe dedicarse desde el primer día de
aprobado el proyecto, a involucrarse en forma personal y grupal, en el
proceso de la calidad.
El departamento de la calidad, que en la presente propuesta es la oficina de
control interno, debe asumir un rol de pertenencia con la Administración
Municipal y no solo cumplir con su función legal de unidad preventiva,
evaluadora y controladora. La razón de esta recomendación, es que para
hacer calidad, velar por ella y conservarla, se debe involucrar a todo el
personal en el mejoramiento continuo.
Los equipos de mejoramiento de la calidad (MC), previamente capacitados,
deberán trabajar en un contexto de solución de problemas, no sólo
identificando sus síntomas, sino buscando sus causas y eliminándolas. A
partir de este momento, el equipo estará listo para estructurar el escenario de
la calidad.
BIBLIOGRAFIA
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Bogotá; ESAP, 1.992. 304p.
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al Municipio. Santafé de Bogotá; ESAP, 1.993. 90p
ZORRILLA ARENA, Santiago y TORRES XAMMAR, Miguel. Guía para
Elaborar la Tesis, 2 ed. México; Mc Graw Hill; 1.992. 111p.
ANEXOS
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA “ESAP”
FORMULARIO DIRIGIDO A LOS FUNCIONARIOS DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL DE EL ZULIA
CARGO FECHA CLIMA ORGANIZACIONAL 1. ¿Ha recibido apoyo de las diferentes dependencias con las
cuales se relaciona su cargo? Nada Poco Regular Suficiente 2. ¿Cree usted que el ambiente interno en las relaciones
humanas es el más indicado para desarrol lar actividades? Si No
Porque 3. ¿Las funciones y responsabilidades son asignadas de la manera más
indicada y justa? Si No Porque 4. ¿Los salarios son equitativos de acuerdo al trabajo realizado? Si No Porque 5. ¿En el desarrollo de actividades que usted realiza, necesita de un alto
grado de motivación? Si No
A. CLIENTES EXTERNOS 6. Como funcionario público, y bajo su criterio, escriba en orden de
importancia tres necesidades que se deben satisfacer al cliente. a
b
c
7. Considera usted que las anteriores necesidades han sido satisfechas. Si No B. CULTURA CORPORATIVA 8. ¿Ha pensado en eliminar tramitomanía en sus procesos? Si No Porque 9. ¿Sabe que significa Cultura Corporativa? Si No 10. ¿Estaría dispuesto a aceptar un cambio significativo en las actividades de
su cargo? Si No Porque 11. ¿Estaría dispuesto a participar en la construcción de una cultura para la
Calidad Total, con base en la confianza, el trabajo en equipo, la solución objetiva de los problemas, la responsabilidad compartida, adquiriendo un compromiso con la entidad?
Si No Porque
12. ¿Considera urgente adoptar un proceso de cambio para el mejoramiento de la calidad?
Si No C. CAPACITACION 13. Esta de acuerdo con una capacitación continúa, con el fin de aplicar un
PMC (Proceso de Mejoramiento de la Calidad) Si No E. EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 14. Estaría dispuesto a recibir instrucciones o propuestas para implantar un
proyecto de calidad total, bajo la dirección de un equipo de MC (Mejoramiento de la Calidad)
Si No 16. ¿Le gustaría formar parte del equipo MC? Si No OBSERVACIONES
Esquema General del Plan de Acción.
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
ESTRATEGIA
RECURSOS
TIEMPO
RESPONSABLES
Diagnóstico de la
administración municipal
Utilizar preguntas filtros para determinar
grado de motivación,
interés, convicción de
los funcionarios y expectativas
de la comunidad.
• Encuesta. • Investigadores
externos.
15 días.
Alcalde y demás miembros del consejo de la
calidad.
Balance de gestión; Definir
situación actual vs. Situación
ideal de gestión de la
Administración Municipal.
Evaluar planes de acción fijados en
Administraciones anteriores.
Evaluación mediante estándares
cualitativos de rendimiento: Efectividad,
eficiencia, eficacia, evaluación de la
actuación, curva de comportamiento,
perfiles, etc.
3 meses.
Miembros del equipo de
mejoramiento de la calidad MC.
Divulgación de la filosofía de
la calidad. Objetivos,
principios y la política de
calidad.
Programa de
capacitación y sensibilización
del talento humano.
Consultor externo.
1 semana.
Consultor externo
con el auspicio del alcalde.
Garantizar el involucramiento
y apoyo del nivel directivo.
Incentivos y capacitación. Considerar la
GCT como proyecto
bandera de la Administración
Municipal.
Motivación.
1 mes.
Alcalde, secretarias de despacho y
asesores.
Desarrollar una cultura
corporativa orientada a
satisfacer las necesidades de la comunidad.
Programa de
capacitación y sensibilización
del talento humano.
• Inicialmente consultoría externa.
• Posteriormente el 100% de los funcionarios.
6 meses.
• Consejo de la calidad.
• Departamento de calidad.
• Equipos MC.
Evaluar y conservar la
calidad.
Corregir sobre la marcha proyectos,
programas y políticas para
alcanzar el éxito de las
metas propuestas.
Evaluación mediante estándares
cualitativos de rendimiento: Efectividad,
eficiencia, eficacia, evaluación de la
actuación, curva de comportamiento,
perfiles, etc.
Constantemente.
Departamento de la calidad.
