Gestion Tiempo

Juan Carlos Gonzlez, PMP PGP UTN FRBA

6

GestiGestin del Tiempo del Proyecton del Tiempo del Proyecto


Una vez terminado el Diagrama de Red y la Estimacin, lleg el momento de poner la informacin en el Cronograma.

El Cronograma est basado en el calendario.

Se definen las fechas de inicio y de fin de cada actividad.

Tipos de cronograma:

Grfico de barras (Diagrama de Gantt) Grfico de hitos (Milestones)

Desarrollar el CronogramaGestiGestin del Tiempo del Proyecton del Tiempo del Proyecto

6.56



6.56

Desarrollar el Cronograma


B B OUGHT-INTO

A A PPROVED

R R EALISTIC

F F ORMAL


6.56


CronogramaCronograma


Trabajar con las prioridades de los Involucrados

Buscar alternativas para completar el trabajo

Buscar impactos en otros proyectos

Reunirme con la Direccin para negociar la disponibilidad de los recursos

Comprimir el cronograma haciendo crashing, fast tracking y reestimando

Ajustar los componentes del Plan de Administracin de Proyectos(ej. cambiar la EDT de acuerdo a las respuestas a los riesgos)


6.56


QuQu debo hacer para lograrlo?debo hacer para lograrlo?


Realizar simulaciones usando Monte Carlo

Nivelar recursos

Darle oportunidad al equipo de aprobar el cronograma final

Realizar reuniones y conversaciones para obtener la aprobacin formal delos Involucrados


6.56


QuQu debo hacer para lograrlo?debo hacer para lograrlo?


ACTIVIDADACTIVIDAD: Evento que produce un entregable o resultado medible con comienzo, fin y duracin definidos.

DEPENDENCIADEPENDENCIA: Relacin lgica entre dos actividades.

PREDECESORAPREDECESORA: Actividad anterior en la relacin de dependencias.

SUCESORASUCESORA: Actividad siguiente en la relacin de dependencias.

TTrminos utilizadosrminos utilizados


6.56



FLOTACIFLOTACINN: (FLOAT, SLACK, HOLGURA) Tiempo mximo que una actividad puede ser demorada sin que afecte a un evento determinado.

FLOTACIFLOTACIN TOTALN TOTAL: Tiempo mximo que una actividad puede ser demorada sin que demore el da final del proyecto.

FLOTACIFLOTACIN LIBREN LIBRE: Tiempo mximo que una actividad puede ser demorada sin que demore el da de comienzo de su sucesora.

FLOTACIFLOTACIN DE PROYECTON DE PROYECTO: Tiempo mximo en que el final del proyecto se puede atrasar en relacin con una fecha de terminacin impuesta.



6.56



TAREA CRTAREA CRTICATICA: (Critical Task) Actividad que debe ser realizada tal como fue programada para poder cumplir con el da final del Proyecto. Pertenece al Camino Crtico. Su flotacin es cero ( mnima).

ASAPASAP: (As soon as possible) Actividad que debera comenzar tan pronto como sea posible.

ALAPALAP: (As late as possible) Actividad que debera comenzar tan tarde como sea posible.

TAREA RIESGOSATAREA RIESGOSA: Actividad con una muy pequea flotacin; que puede ser afectada para convertirse en crtica.



6.56



NEAR CRITICAL PATHNEAR CRITICAL PATH: Camino constituido por actividades riesgosas.

HITOHITO (MilestoneMilestone): Actividad de duracin cero.

Heredan la flotacin de la actividad que lo precede.

Identifica eventos significantes, denota logros (fin de una Fase, entrega de un entregable, etc.).

Su estado es binario: cumplido o no cumplido.



6.56



DuraciDuracin de las Actividades vs. Recursosn de las Actividades vs. Recursos En principio, se estiman las duraciones de las actividades como si los recursos fueran ilimitados. Luego se podrn hacer aproximaciones ms realistas.

Consideracin de los tiempos:

Tiempo transcurrido (Elapsed Time): 24 hs. = 1 Da

Tiempo de Trabajo (Working Time) :24 hs. = 3 Das/Hombre

Ley de Brooks: El mtico Mes Hombre

No siempre agregar personas reduce el tiempo. El individuo que entra al Proyecto debe atravesar la Curva de Aprendizaje.

Hay siempre un punto a partir del cual agregar recursos perjudica el rendimiento. Por ejemplo, aumenta la cantidad de canales de comunicacin:

2

1nnc


6.56



Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitoreo y Control Cierre

TIEMPOS

Definir las Actividades Controlar el Cronograma

Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar la Duracin de las Actividades


GRUPO DE PROCESOSGRUPO DE PROCESOS

PROCESOSPROCESOS

AREA DEAREA DE

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO


6.56



6.1 El proceso de identificar las acciones especficas a realizar para producir los entregables del proyecto.El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

El proceso de estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipamiento o suministros requeridos para realizar cada actividad.

El proceso de estimar el nmero de periodos de tiempos laborales necesarios para completar individualmente las actividades con los recursos estimados.

6.2

6.3

6.4

6.5El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y gestionando cambios la lnea base del cronograma.

El proceso de analizar la secuencia de actividades, duraciones, necesidades de recursos y las restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6.6

Definir Actividades





Controlar el Cronograma

6



6.1 Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Requisitos de Recursos de la Actividad Estructura de Desglose de Recursos

Estimados de la Duracin de la Actividad

6.2

6.3

6.4

6.5 Mediciones del Desempeo del Trabajo Solicitudes de Cambio

Cronograma del Proyecto Lnea base del Cronograma

6.6

Definir Actividades




Controlar el Cronograma

6

GestiGestin del Tiempo del Proyecton del Tiempo del ProyectoSalidas clavesSalidas claves



5.2

Definir el Alcance

12.2

Efectuar las Adquisiciones

Anlisis de la Red del Cronograma

Mtodo de la Ruta Crtica

Mtodo de la Cadena Crtica

Nivelaciones de Recursos

Anlisis "Qu pasa si?

Aplicacin de Adelantos y Retrasos

Comprensin del Cronograma

Herramienta de Planificacin

6.5Desarrollar el Cronograma

ENTRADASTECNICAS & HERRAMIENTAS

6.1

Definir las Actividades

Calendarios de Recursos

T E C N I C A S

H E R R A M I E N T A S

Lista de Actividades

Atributos de la Actividades

Empresa / Organizacin

Activos de los Procesos de la Organizacin

6.4

Estimar la Duracin de las

Actividades

Enunciado del Alcance del Proyecto Requisitos de

Recursos de la Actividad

Factores Ambientales de la Empresa

9.2

Adquirir el Equipo del Proyecto

6.3Estimar los

Recursos de la Actividad

Estimados de la Duracin de la

Actividad

6.2Secuencias las

Actividades

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

SALIDAS


6.56



8.1

Planificar la Calidad

12.1

Planificar las Adquisiciones

7.2

Determinar el Presupuesto

4.2

Desarrollar el Plan para la Direccin

del Proyecto

Anlisis de la Red del Cronograma

Mtodo de la Ruta Crtica

Mtodo de la Cadena Crtica

Nivelaciones de Recursos

Anlisis "Qu pasa si?

Aplicacin de Adelantos y Retrasos

Comprensin del Cronograma

Herramienta de Planificacin

6.5Desarrollar el Cronograma

TECNICAS & HERRAMIENTASSALIDAS

T E C N I C A S

H E R R A M I E N T A S

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Documentos del Proyecto

7.1

Estimar los Costos

6.6Controlar el Cronograma

Cronograma del Proyecto

Lnea Base del Cronograma

Lnea Base del CronogramaCronograma

del Proyecto


6.56



Entradas

1. Lista de Actividades

2. Atributos de la Actividad

3. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

4. Requisitos de Recursos de la Actividad

5. Calendarios de Recursos

6. Estimados de la Duracin de la Actividad

7. Enunciado del Alcance del Proyecto

8. Factores Ambientales de la Empresa

9. Activos de los Procesos de la Organizacin

6.5.1


6.5

6



Herramientas & Tcnicas

1. Anlisis de la Red del Cronograma

2. Mtodo del Camino Crtico

3. Mtodo de la Cadena Crtica

4. Nivelacin de Recursos

5. Anlisis Qu pasa si?

6. Aplicacin de Adelantos y Retrasos

7. Compresin del Cronograma

8. Herramienta de Planificacin

6.5.2


6.5

6



1. Cronograma del Proyecto

2. Lnea Base del Cronograma

3. Datos del Cronograma

4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Salidas

6.5.3



6.5

6


RepasoRepaso



6.5

6


EJEMPLO DE CEJEMPLO DE CLCULO DE LA RED LCULO DE LA RED DEL PROYECTODEL PROYECTO



6.5

6


Inicio Temprano ( Early Start - ES )

Inicio Tardo ( Late Start - LS )

Final Temprano ( Early Finish - EF )

Final Tardo ( Late Finish - LF )

Camino crtico

Holguras ( Slack-Float )

Total

Libre

ES EF

LFLS

DESCRIPCIN

DURACIN


6.56



ES EF

LFLS

DESCRIPCIN

DURACIN

1. Clculo hacia adelante

2. Clculo hacia atrs

3. Clculo de Holguras(LS - ES LF - EF)

4. Determinar el Camino Crtico(Mnima Holgura)

GestiGestin del Tiempo del Proyecton del Tiempo del Proyecto6

6.5 Desarrollar el Cronograma


Actividad Duracin Predec.A 2 --B 3 AC 2 BD 3 --E 5 DF 2 EG 6 DH 2 GI 4 C, F, H




Inicio

A

D

B C

E

G

F

H

IFin

EJERCICIO EJERCICIO -- DIAGRAMA PERTDIAGRAMA PERT




Inicio

A,2

D,3

B,3 C,2

E,5

G,6

F,2

H,2

I,4Fin

0

0 2 2 5 5 7

0 3

3 8 8 10

3 9 9 11

11 15

15

Adelante

Atrs

11 15

9 113 9

9 114 9

9 116 94 6

0 3




Inicio

A,2

D,3

B,3 C,2

E,5

G,6

F,2

H,2

I,4Fin

0

0 2 2 5 5 7

0 3

3 8 8 10

3 9 9 11

11 15

15

11 15

9 113 9

9 114 9

9 116 94 6

0 3

CAMINO CRCAMINO CRTICO...TICO...




EjerciciosEjercicios




La Actividad 1 puede comenzar inmediatamente. Su duracin estimada es de 3 semanas.

La Actividad 2 puede comenzar luego de que la Actividad 1 ha sido completada y su duracin estimada es de 3 semanas.

La Actividad 3 puede comenzar luego de que la Actividad 1 ha sido completada y tiene una duracin estimada de 6 semanas.

La Actividad 4 puede comenzar luego de terminada la Actividad 2. Su duracin: 8 semanas.

La Actividad 5 puede comenzar una vez que han concluido las Actividades 4 y 3. Esta Actividad tomar 4 semanas.




DIBUJAR EL DIAGRAMA DE RED Y CONTESTAR LAS PREGUNTASDIBUJAR EL DIAGRAMA DE RED Y CONTESTAR LAS PREGUNTAS

1. Cul es la duracin del Camino Crtico?

2. Cul es la flotacin de la Actividad 3?

3. Cul es el flotacin de la Actividad 2?

4. Cul es la flotacin total del camino con la flotacin ms larga?

5. El recurso que trabaja en la Actividad 3 es reemplazado por otro con menos experiencia y ahora la Actividad durar 10 semanas. Cmo afecta esto al Proyecto?

6. Se agrega la actividad 6 que tomar 11 semanas. Debe completarse antes que la actividad 5 y despus de la actividad 3. La Direccin est preocupada porque el proyecto durar 11 semanas mas, pero un Director dice que durar menos, quin tiene razn?

7. Basado en la pregunta 6, cunto ms durar el proyecto?




1. La duracin del Camino Crtico (o sea, la duracin del Proyecto) es de 18 das.

2. La Flotacin de la Actividad 3 es de 5 das.

3. La Flotacin de la Actividad 2 es CERO. La Actividad 2 forma parte del Camino Crtico.

4. 5 das. Sale por diferencia entre los dos caminos del Diagrama de Red.

5. No hay efecto sobre el proyecto. La adicin de 4 das no cambia el Camino Crtico, que sigue durando 18 das. La Actividad 3 no forma parte del Camino Crtico original.

6. El stakeholder que dice que el tiempo ser menor de 11 semanas est en lo correcto.

7. El proyecto durar 6 semanas ms.

RespuestasRespuestas




Dibujar el Diagrama de Red considerando los siguientes datos y contestar las preguntas:

ACTIVIDAD PREDECESORA ESTIMACIN EN MESES

D COMIENZO 4

A COMIENZO 6

F D;A 7

E D 8

G F;E 5

B F 5

H G 7

C H 8

FIN C;B 0

TTcnicas de redes. Ejercicio #2cnicas de redes. Ejercicio #2




1. Cul es la duracin del Proyecto?

2. Cul es la flotacin de la actividad B?

3. Cul es la flotacin de la actividad E?

4. Cul es la flotacin de la actividad D?

5. Para acortar la duracin del proyecto, el sponsor ha ofrecido remover el trabajo de la actividad E; haciendo que la actividad D sea predecesora de las actividades G y F. Qu efecto tendr esta accin?

TTcnicas de redes. Ejercicio #2 cnicas de redes. Ejercicio #2 PreguntasPreguntas




RESPUESTASRESPUESTAS

1. 33 MESES

2. 15 MESES

3. 1 MES

4. 1 MES

5. NO HAY EFECTO SOBRE EL CAMINO CRTICO

TTcnicas de redes. Ejercicio #2cnicas de redes. Ejercicio #2




Un proyecto tiene las siguientes actividades: A, que tomar 40 horas y que puede comenzar luego de que el proyecto comience. La actividad B durar 25 horas y tambin puede comenzar en cuanto comience el proyecto. La actividad C puede comenzar luego de terminada A y tomar 35 horas. La actividad D puede comenzar una vez culminadas B y C y durar 30 horas. La actividad E tendr lugar luego de la actividad C y ser de 10 horas. F, tomar lugar luego de culminada la actividad E y tendr una duracin de 22 horas. Las actividades F y D sern las ltimas actividades del proyecto.

Cul de las siguientes sentencias ser VERDADERA si la actividad B realmente termina durando 37 horas?:

A. El Camino Crtico es de 67 horas.

B. El Camino Crtico cambia a Start, B, D, End.

C. El Camino Crtico es Start, A, C, E, F, End.

D. El Camino Crtico crece en 12 horas.

Ejercicio #3Ejercicio #3




Basndose en la siguiente tabla; si se necesita acortar la duracin del proyecto, qu actividad debera tratarse de acortar?:

Actividad B

Actividad D

Actividad H

Actividad C

ACTIVIDADACTIVIDAD PREDECESORAPREDECESORA ESTIMACIESTIMACIN EN MESESN EN MESES

AA STARTSTART 11

BB STARTSTART 22

CC STARTSTART 66

DD AA 1010

EE B;CB;C 11

FF CC 22

GG DD 33

HH EE 99

II FF 11

FINFIN G;H;IG;H;I 00




EJERCICIO COMPRESIEJERCICIO COMPRESIN DEL CRONOGRAMAN DEL CRONOGRAMA

Nuestro proyecto tiene una Flotacin de Proyecto de -3 Meses.

Qu actividad o actividades se puede/n crashear para salvar 3 meses de proyecto asumiendo que las actividades de la tabla son las del Camino Crtico?

Cunto ser el costo extra de hacer crashing en el proyecto (mejor solucin)? ACT DURACION

ORIGINALDURACIN

CRASHEADATIEMPO

AHORRADOCOSTO

ORIGINALCOSTO

CRASHEADACOSTOEXTRA

J 14 12 2 10.000 14.000 4.000

K 9 8 1 17.000 27.000 10.000

N 3 2 1 25.000 26.000 1.000

L 7 5 2 14.000 20.000 6.000

M 11 8 3 27.000 36.000 9.000




Las opciones para salvar 3 meses de tiempo en el proyecto son:

J + K (Costo Extra $14.000)

J + N (Costo Extra $5.000)

L + N (Costo Extra $7.000)

L + K (Costo Extra $16.000)

M (Costo Extra $9.000)

MEJORSOLUCIN

MEJORMEJORSOLUCISOLUCINN

SOLUCIN EJERCICIO COMPRESIN DEL CRONOGRAMA




A

BCOMIENZO FIN

C

D

E

F G

H

4

2

2

2

3

2

3

4

Problema: NivelaciProblema: Nivelacin de Recursosn de Recursos

Cul es el problema? Hay muchas tareas en paralelo al comienzo del proyecto.

Qu debemos hacer? Correr tareas no crticas para encontrar un balance de recursos.



ModeradorNotas de la presentacin--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


A

B E H

C F G

D

0 2 4 6 8 10DIA

RECURSOS 4 3 2 1 1 14 3 1 1 1

A

B E H

C F G

D

0 2 4 6 8 10

2 3 3 2 1 12 3 3 1 1

Problema: NivelaciProblema: Nivelacin de Recursosn de Recursos

La Ruta Crtica (C-F-G-H) no se modifica.

Se corren A, E y D, estas tareas tienen holgura, por lo que no se alarga el proyecto.

Se baja de un requerimiento de 4 recursos para los primeros dos das a un mximo de 3.

DIA

RECURSOS



ModeradorNotas de la presentacin--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


EJERCICIO EJERCICIO CAMINO CRITICO Y FLOTACIONCAMINO CRITICO Y FLOTACION




EJERCICIO EJERCICIO REDUCCION DE SCHEDULEREDUCCION DE SCHEDULE




EJERCICIO EJERCICIO REDUCCION DE SCHEDULEREDUCCION DE SCHEDULE

1. A veces es muy til pues puede reducir riesgos y/o encontrar mejores formas de hacer las cosas.

2. No es una alternativa viable hasta haber agotado todas las posibilidades para reducir tiempos.

3. No es aconsejable al tiempo de planeamiento, existen muchas otras formas de reducir tiempos sin exponerse a los efectos sumamente negativos del sobretiempo.



30

Horas extras

Juan Carlos Gonzlez, PMP PGP UTN FRBAPemepPemep Proyectos Proyectos www.pemepe.com.arwww.pemepe.com.ar

FAST TRACK Riesgo+

CRASH Costo+

REDUCIR EL ALCANCE Tiempo- (?)

Costo- (?)

Satisfaccin del cliente- (?)CORTAR LA CALIDAD Costo- (?)

Recursos- (?)

Riesgo+ (?)

Requiere buenas mtricas

CuCul es el impacto de las diferentes opciones?l es el impacto de las diferentes opciones?




PreguntasPreguntas






b)

c)

d)

a)


Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la tcnica de diagramacin de flechas. La duracin de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el cronograma. Qu actividad de gestin del tiempo abordara usted INMEDIATAMENTE despus?

A. Iniciar el control del cronograma.B. Iniciar el planeamiento de recursos.C. Iniciar el estimado de costos.D. Buscar aprobacin.

Explicacin: Notar que este tipo de preguntas es muy comn en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestin del tiempo que sigue al desarrollo del cronograma, sin embargo esta actividad todava no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobacin final del cronograma (alternativa D) por los interesados es necesaria antes de que podamos tener el cronograma oficial del proyecto.




Los diagramas de barras o Diagramas de Gantt son los ms apropiados para

A. Mostrar la Matriz de Responsabilidades del proyecto

B. Mostrar la Ruta Crtica del Proyecto

C. Mostrar el Plan Detallado del proyecto

D. Mostrar el Plan a Alto Nivel del proyecto.




La ruta crtica de una red es la ruta que:

A. Tiene el nivel ms alto de riesgo.

B. Har retrasar el proyecto si las actividades incluidas en ella tomarn ms tiempo que el estimado.

C. Deber ser completada antes que otras partes.

D. Contiene el tiempo de holgura ms grande.




Despus de tener en un Diagrama de Red la duracin de las tareas y las dependencias, se obtendr informacin acerca de _________________ y se identificar(n) _______________

A. La holgura de cada actividad, la ruta crtica

B. La holgura de cada actividad, las actividades de alto riesgo

C. La falta de recursos, las actividades de alto riesgo

D. La disponibilidad de recursos, los planes de contingencia




Respuesta: CFlotacin total y flotacin libre (opciones A y B) son el tiempo que una actividad puede ser demorada sin impactar el proyecto entero o la prxima actividad.

CPM (opcin D) es una tcnica de anlisis de diagrama de red, no tiempo de espera. Opcin C es la opcin correcta.

PemepPemep Proyectos Proyectos www.pemepe.com.arwww.pemepe.com.ar

Retraso (Lag) significa:

A) Cantidad de tiempo una actividad puede ser demorada sin demorar la fecha de finalizacin del proyecto.

B) Cantidad de tiempo una actividad puede ser demorada sin demorar la fecha de inicio temprana de su sucesora.

C) Tiempo de espera.

D) El producto de un recorrido hacia delante y un recorrido hacia atrs.



Juan Carlos Gonzlez, PMP PGP UTN FRBAPemepPemep Proyectos Proyectos www.pemepe.com.arwww.pemepe.com.ar

La Actividad C es precedida por las Actividades A y B.La Actividad A tiene una relacin FS con un da de adelanto (lead) con respecto a la

Actividad C.La Actividad B tiene una relacin SS con la Actividad C con 2 das de atraso (lag). Dado

lo siguiente:

* Actividad A: Early Start es el da 2; Early Finish es el da 4* Actividad B: Early Start es el da 3; Early Finish es el da 6* Actividad C: Duracon de 3 das.

Asumiendo que no hay otras dependencias para la Actividad C, calcular Early Start y Finish dates para la Actividad C:

A) Early Start = 4; Early Finish = 6.B) Early Start = 1; Early Finish = 4.C) Early Start = 5; Early Finish = 7.D) Early Start = 7; Early Finish = 9.




Respuesta: CUsando el camino hacia adelante (forward pass), chequeamos ambas dependencias:

Desde los supuestos, la start date de las actividades sucesoras es un da despus de la finish date de la actividad predecesora para una relacin FS.La start date de una actividad sucesora en una relacin SS es la misma que la start date de su predecesora.

Se deben mirar ambas relaciones.

Early Start de C = (Finish Date de A + 1) - 1 dia de adelanto (lead) = Da 4 Early Start de C = Start Date de B + 2 das de atraso (lag) = Da 5.

Para un camino hacia adelante (forward pass), se usa la later date. En este caso, Da 5.La Actividad C tiene una duracin de 3 das, por lo tanto la early finish sera el Da 7.(Desde los supuestos, finish = start + duracin - 1).

PemepPemep Proyectos Proyectos www.pemepe.com.arwww.pemepe.com.ar




6


L.W.FL.W.F. : Factor de la comadreja mentirosa !!. : Factor de la comadreja mentirosa !!


6



Dilbert RIESGOS

6



Conclusiones y PreguntasConclusiones y Preguntas

?!


6.56



Muchas graciasMuchas gracias !!!!


6.56



Lista de ActividadesLista de Actividades6.5.1.1


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

La lista de actividades es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto.

La lista de actividades incluye:

Identificador de la actividad.

Descripcin del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

Las actividades son componentes del cronograma pero no son compoLas actividades son componentes del cronograma pero no son componentes nentes del EDT (WBSdel EDT (WBS).


Atributos de la ActividadAtributos de la Actividad6.5.1.2


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

Los atributos de la actividad desarrollados durante los procesos Definir las Actividades y Secuenciar las Actividades, proporcionan la entrada de datos principal que se utilizara para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.


Diagramas de Red del Cronograma del ProyectoDiagramas de Red del Cronograma del Proyecto6.5.1.3


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

Estos diagramas muestran las actividades y las relaciones existentes entre ellas para un proyecto particular.

En general, los diagramas debern estar acompaados por una descripcin narrativa enumerando los pasos seguidos para determinar la secuencia de las actividades.


Requisitos de Recursos de la ActividadRequisitos de Recursos de la Actividad6.5.1.4


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

Comprende la identificacin y definicin:

De los tipos

Las cantidades

La disponibilidad de recursos

Para cada una de las actividades definidas del proyecto.

Aqu tambin se incluyen los supuestos con los que se ha trabajado para determinar los recursos necesarios.


Calendarios de RecursosCalendarios de Recursos6.5.1.5


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

Indican cundo y por cunto tiempo los recursos estarn potencialmente disponibles para ser asignados a las actividades del proyecto.


Estimados de la DuraciEstimados de la Duracin de la Actividadn de la Actividad6.5.1.6


EntradasEntradas

6.56

6.5.1

Los estimados de la duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitaran para completar una actividad.

Ejemplo:

2 semanas +/- 2 das, para indicar que la actividad durara al menos ocho das y no mas de doce (considerando una semana laboral de cinco das).

15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad (85%) de que la actividad dure tres semanas o menos.


Enunciado del Alcance del ProyectoEnunciado del Alcance del Proyecto6.5.1.7

El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.


EntradasEntradas

6.56

6.5.1


Factores Ambientales de la EmpresaFactores Ambientales de la Empresa6.5.1.8

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar el Cronograma, se encuentra la herramienta de planificacin que puede utilizarse para el desarrollo del cronograma.


EntradasEntradas

6.56

6.5.1


Activos de los Procesos de la OrganizaciActivos de los Procesos de la Organizacinn6.5.1.9

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros:

La metodologa de planificacin

El calendario del proyecto


EntradasEntradas

6.56

6.5.1


AnAnlisis de la Red del Cronogramalisis de la Red del Cronograma6.5.2.1

Tcnica utilizada para generar el cronograma del proyecto.

Emplea diversas tcnicas analticas:

Mtodo de la Ruta Critica

Mtodo de la Cadena Critica

Anlisis .Que pasa si?

Nivelacin de recursos


6.56

6.5.2 Herramientas & THerramientas & Tcnicascnicas


AnAnlisis de la Red del Cronogramalisis de la Red del Cronograma6.5.2.1

Algunos caminos de red pueden tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que pueden identificarse y emplearse en el anlisis de compresin del cronograma o en otros anlisis.


6.56



MMtodo del Camino Crtodo del Camino Crticotico6.5.2.2

CPM Critical Path Method: calcula en forma determinstica las fechas de inicio temprano y tardo, y las fechas de fin temprano y tardo, para cada actividad, sobre un Diagrama de Red.

Actividad Precedencia Duracin

A - 4

B A 5

C - 10

D B,C 8

Camino Crtico= C,DDuracin total = 18 semanas

Inicio

A B

C

D Fin

0

0

44 9

10

10 18


6.56




CAMINO CRITICO (Critical Path)

Secuencia de actividades en las que no hay flotacin.Es el camino ms largo del diagrama de Red, que a su vez determina el tiempo mnimo de ejecucin de todo el Proyecto.En una misma Red puede haber ms de un Camino Crtico.

TAREA CRTICA (Critical Task)

Actividad que debe ser realizada tal como fue programada para poder cumplir con el da final del Proyecto.Pertenece al Camino Crtico. Su flotaciSu flotacin es ceron es cero.


6.56




Es el camino con cero float. Puede haber ms de un Camino Crtico.

Una demora en una actividad del Camino Crtico (Tarea Crtica), causa

la demora del Proyecto.

Para acortar la duracin del Proyecto, es necesario ajustar las actividades del Camino Crtico.


6.56




Puede resultar til reasignar recursos de actividades no crticas.

Las actividades con mnimo float tambin deben ser consideradas (son

las actividades riesgosas).

LAS ACTIVIDADES DEL CAMINO CRTICO SON LAS QUE REQUIEREN LA MAYOR ATENCIN DEL GERENTE DE PROYECTO...


6.56



MMtodo todo del del

Camino Camino CrCrticotico

6.5.2.2


6.56



MMtodo de la Cadena Crtodo de la Cadena Crticatica6.5.2.3

Es un mtodo de anlisis de diagramas de red que modifica el cronograma del proyecto teniendo en cuenta (a diferencia del mtodo del camino crtico) una limitada cantidad de recursos disponibles para la ejecucin de las actividades.

Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.

En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

La ruta critica con restricciones de recursos se conoce como cadena critica.


6.56



NivelaciNivelacin de Recursosn de Recursos6.5.2.4

Tcnica de anlisis de la red del cronograma que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo de la ruta critica.

Puede utilizarse cuando los recursos compartidos o crticos necesarios solo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en un nivel constante.

Es necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados.

Provoca a menudo cambios en la ruta critica.


6.56



NivelaciNivelacin de Recursosn de Recursos6.5.2.4


6.56



AnAnlisis lisis QuQu pasa sipasa si?? ((WHAT IF?)WHAT IF?)6.5.2.5

Simulacin de MONTE CARLOMONTE CARLO

Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios.

Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta.

La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de supuestos.


6.56



AplicaciAplicacin de Adelantos y Retrasosn de Adelantos y Retrasos6.5.2.6


6.56


Los adelantos (leads) y retrasos (lags) son refinamientos que se aplican durante el anlisis de la red para desarrollar un cronograma viable.


CompresiCompresin del Cronograman del Cronograma6.5.2.7

Existen diversos caminos para acortar la duracin del cronograma y, por ende, cerrar la flotacin de proyecto:

Reduccin del Alcance (puede impactar negativamente en la satisfaccin del cliente).

Recorte de la Calidad del producto y/o de la gestin del proyecto (al margen del impacto en la satisfaccin, puede aumentar los riesgos y se requerirn muy buenas mtricas).

NO SON ACONSEJABLES.


6.56




COMPRESIN DE LA DURACIN CRASHINGCRASHING (aumenta los costos)

CAMINO ACELERADO FAST TRACKINGFAST TRACKING (aumenta los riesgos)


6.56




COMPRESIN DE LA DURACIN CRASHINGCRASHING

Mediante esta tcnica se intenta determinar la mejor relacin entre el acortamiento de la duracin de una actividad y el costo de esa reduccin.

Aqu se busca agregar recursos a una actividad para que sta se ejecute en menos tiempo.

En contrapartida, el agregado de recursos redundar en un mayor costo de ejecucin de la actividad.


6.56




CAMINO ACELERADO FAST TRACKINGFAST TRACKING

Mediante esta tcnica se busca ejecutar en forma paralela ciertas actividades que normalmente se ejecutaran de manera secuencial.


6.56



Herramienta de PlanificaciHerramienta de Planificacinn6.5.2.8

La utilizacin de herramientas automatizadas agiliza el proceso de creacin, anlisis y modificaciones del cronograma.

Una herramienta de planificacin puede utilizarse conjuntamente con otro software de gestin de proyectos, as como con mtodos manuales.


6.56



6.5.3.1 Cronograma del ProyectoCronograma del Proyecto

El requisito mnimo e indispensable para que un cronograma sea reconocido como tal es que tenga fechas de inicio y fin para cada una de sus actividades.

Diagrama de barras (Gantt)

Diagrama de hitos

Diagramas de red


SalidasSalidas

6.56

6.5.3


Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 4Actividad 5Actividad 6

Tiempo

Eje Vertical: Siempre ActividadesEje Vertical: Siempre Actividades

Eje Horizontal: Siempre TiempoEje Horizontal: Siempre Tiempo

Las barras horizontales se utilizan para indicar el perodo de tiempo para cada actividad o trabajo.

Diagrama de barras (Diagrama de barras (GanttGantt))

Cronograma del ProyectoCronograma del Proyecto6.5.3.1


SalidasSalidas

6.56

6.5.3



Diagrama de hitosDiagrama de hitos

Muestra slo los eventos claves o hitos (Milestones) a lo largo del tiempo.

Se utiliza para marcar la finalizacin de una fase, el momento de liberacin de unentregable, los momentos de control, etc.

Utilizado generalmente para la alta gerencia.



SalidasSalidas

6.56

6.5.3



Diagramas de redDiagramas de red



SalidasSalidas

6.56

6.5.3




Ejemplo de clculo de la Red del proyecto


SalidasSalidas

6.56

6.5.3



6.5.3.2 LLnea Base del Cronogramanea Base del Cronograma

Es la versin original del cronograma aceptado y aprobado, o las sucesivas versiones que incluyen los cambios aceptados y aprobados.

La lLa lnea base del cronograma forma parte del plan de gestinea base del cronograma forma parte del plan de gestin del n del proyectoproyecto.


SalidasSalidas

6.56

6.5.3



6.5.3.3 Datos del CronogramaDatos del Cronograma

Es toda la informacin relacionada con el cronograma del proyecto:

Lista de hitos

Lista y atributos de las actividades

Supuestos y restricciones

Requerimiento de recursos

Cronogramas alternativos

Reservas


SalidasSalidas

6.56

6.5.3



6.5.3.4 Actualizaciones a los Documentos del ProyectoActualizaciones a los Documentos del Proyecto

A medida que se avanza en el desarrollo del cronograma, todas las modificaciones deben ser registradas en los distintos documentos del proyecto relacionados con ste:

Los requisitos

Tipos y cantidad de recursos

Los atributos de las actividades

Los calendarios

Registro de riesgos


SalidasSalidas

6.56

6.5.3


Nmero de diapositiva 1Nmero de diapositiva 2Nmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Nmero de diapositiva 6Nmero de diapositiva 7Nmero de diapositiva 8Nmero de diapositiva 9Nmero de diapositiva 10Nmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16Nmero de diapositiva 17Nmero de diapositiva 18Nmero de diapositiva 19Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Nmero de diapositiva 22Nmero de diapositiva 23Nmero de diapositiva 24EJERCICIO - DIAGRAMA PERTNmero de diapositiva 26Nmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Nmero de diapositiva 29Nmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Nmero de diapositiva 34Nmero de diapositiva 35Nmero de diapositiva 36Nmero de diapositiva 37Nmero de diapositiva 38Nmero de diapositiva 39Nmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42Nmero de diapositiva 43Nmero de diapositiva 44Nmero de diapositiva 45Nmero de diapositiva 46Nmero de diapositiva 47Nmero de diapositiva 48Nmero de diapositiva 49Nmero de diapositiva 50Nmero de diapositiva 51Nmero de diapositiva 52Nmero de diapositiva 53Nmero de diapositiva 54Nmero de diapositiva 55Nmero de diapositiva 56Nmero de diapositiva 57Nmero de diapositiva 58Nmero de diapositiva 59Nmero de diapositiva 60Nmero de diapositiva 61Nmero de diapositiva 62Nmero de diapositiva 63Nmero de diapositiva 64Nmero de diapositiva 65Nmero de diapositiva 66Nmero de diapositiva 67Dilbert RIESGOSNmero de diapositiva 69Nmero de diapositiva 70Nmero de diapositiva 71Nmero de diapositiva 72Nmero de diapositiva 73Nmero de diapositiva 74Nmero de diapositiva 75Nmero de diapositiva 76Nmero de diapositiva 77Nmero de diapositiva 78Nmero de diapositiva 79Nmero de diapositiva 80Nmero de diapositiva 81Nmero de diapositiva 82Nmero de diapositiva 83Nmero de diapositiva 84Nmero de diapositiva 85Nmero de diapositiva 86Nmero de diapositiva 87Nmero de diapositiva 88Nmero de diapositiva 89Nmero de diapositiva 90Nmero de diapositiva 91Nmero de diapositiva 92Nmero de diapositiva 93Nmero de diapositiva 94Nmero de diapositiva 95Nmero de diapositiva 96Nmero de diapositiva 97Nmero de diapositiva 98Nmero de diapositiva 99Nmero de diapositiva 100Nmero de diapositiva 101Nmero de diapositiva 102Nmero de diapositiva 103Nmero de diapositiva 104

Gestion Tiempo

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