Manual Alumno Gestion Del Tiempo

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO Y ORGANIZACIN DE REUNIONESIMPARTIDO POR IAVANTE

Equipo de diseo docente: Fundacin IAVANTE

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO Y ORGANIZACIN DE REUNIONES

Toda la informacin contenida en este documento es propiedad de Queda prohibida la reproduccin total o parcial de dicho contenido.

Avance Tecnolgico y Entrenamiento Profesional de la Consejera de Salud de la Junta de Andaluca.

IAVANTE,

Fundacin para el

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INDICE1. 2. 3. INTRODUCCIN. GESTIN Y TIEMPO EL TIEMPO ES CONTROLAMOS BIEN EL TIEMPO? LADRONES DEL TIEMPO: EXTERNOS E INTERNOS 3.1. Ladrones del tiempo externos 3.2. Ladrones del tiempo internos PERFIL DEL BUEN GESTOR DEL TIEMPO HERRAMIENTAS PARA PLANIFICAR Y GESTIONAR BIEN EL TIEMPO GESTIN DE REUNIONES. EL CONCEPTO DE GRUPO INTELIGENTE 6.1. Buscando metforas 6.2. Errores de las reuniones 6.3. El diseo de la reunin: propuestas 6.4. Estructura y dinmica del grupo 6.5. La interaccin y el pensamiento colectivo: Necesitan construirse? 6.6. Modelos de pensamiento 6.7. Realizaciones y sentido del grupo 6.8. Qu obtengo de una reunin? Cules pueden ser sus productos? 6.9. Cuando llega la hora de la participacin Tcnicas y recursos para la reunin 6.10. La motivacin 6.11. Llegamos al acuerdo: Tambin hay que gestionarlo? CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA Pg. 4 Pg. 6 Pg. 7 Pg. 7 Pg. 11 Pg. 13 Pg. 15 Pg. 19 Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 19 21 22 22 28 30 32 34

4. 5. 6.

Pg. 35 Pg. 42 Pg. 43 Pg. 45 Pg. 47

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INTRODUCCIN. GESTIN Y TIEMPO.Cuando desarrollamos la labor de gestionar algo, pensamos y dirigimos una serie de esfuerzos al logro de unos objetivos concretos. Una gestin precisa de una planificacin y diseo a travs de una serie de herramientas que nos permitan obtener unos resultados especficos. Pero, qu ocurre si dicha herramienta es el tiempo? Tendramos por tanto que conocer cmo funciona y cmo se define dicha herramienta. Gestionamos continuamente conceptos que son concretos, tangibles: nuestra hipoteca, nuestras vacaciones... y, sin darnos cuenta, hacemos lo mismo de un concepto tan abstracto e intangible como es el tiempo. La diferencia entre ambas gestiones radica en que, en el primer caso somos conscientes del uso que hacemos de ella, pero cuando gestionamos el tiempo lo hacemos de forma impulsiva y sin llegar a dar suficiente importancia de lo productivo que puede llegar a ser una correcta gestin, tanto para nuestra vida personal como profesional. Los griegos definieron el tiempo como duracin o tiempo de la vida, concibindolo en funcin del presente. Dicha visin de nuestros antepasados se aproxima sobremanera en su significado al concepto de tiempo actual. Definimos el tiempo en relacin con algo que sucede ahora, desde la inmediatez. El tiempo, por tanto, sera una sucesin de presentes que completa la duracin o tiempo de vida. Pero el tiempo no es una realidad aislada, es inherente a nosotros mismos, y tendr tantas definiciones vlidas como personas existen, nos parece muy significativa la que cita Ferrater Mora: El tiempo es un fue que ya no es. Es un ahora, que no es; el ahora no se puede detener, pues si tal ocurriera no sera tiempo. Es un ser que todava no es. El tiempo no tiene dimensin, cuando vamos a apresarlo se nos desvanece. S que es el tiempo cuando no me lo preguntan, cuando lo hacen no lo s. Esto ocurre cuando tratamos el tiempo como algo externo, realmente cuando lo definimos desde el alma, el futuro es espera, el pasado memoria y el presente atencin. El tiempo es una escurridiza irrealidad.1 El tiempo es inexorable y subjetivo, podemos haber vivido 80 aos, pero la concepcin temporal interna que hacemos de nuestro propio tiempo vivido ser

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Ferrater, Mora: Diccionario de Filosofa. Ariel. Tomo IV. 1979. Barcelona. P. 3243.

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diferente en cada perodo en una misma vida los perodos temporales se conciben de diferente manera. Como una pequea reflexin sobre nuestro tiempo, proponemos a continuacin al lector la siguiente metfora: Un da, un viejo profesor de una prestigiosa escuela de negocios, fue encargado de dar una charla de formacin sobre la planificacin eficaz del tiempo a una veintena de ejecutivos de importantes empresas. La charla estaba incluida en un programa de cinco talleres que se realizaban en una jornada de formacin. El viejo profesor tena slo una hora para "pasar su materia". Antes de comenzar, delante del grupo de ejecutivos (prestos a tomar notas de lo que l, como experto les comentara), el viejo profesor les mir lentamente y comenz diciendo:Vamos a realizar un experimento. De debajo de la mesa, el profesor sac un recipiente transparente, cilndrico, de mas de cinco litros de capacidad y lo coloc encima de la mesa. A continuacin fue colocando en el recipiente, piedras del tamao de una bola de tenis, hasta que fue imposible poner alguna ms. En ese momento, levant la vista hacia los ejecutivos y les pregunt: -Est el recipiente lleno? Todos a una, como una coral, respondieron S. El profesor dejo pasar unos segundos y dijo: Seguro?. En ese momento, sac de debajo de la mesa otro recipiente lleno de gravilla y comenz a tirar lentamente la gravilla, que se fue colocando entre las piedras, rellenando los huecos hasta el fondo del recipiente. Nuevamente, levant la mirada hacia su auditorio y volvi a preguntar: Est lleno el recipiente? Esta vez, los ejecutivos empezaron a comprender el experimento. Uno de ellos respondi: Probablemente no. A continuacin el profesor, sac de debajo de la mesa otro recipiente con arena y procedi a verterla en el recipiente. La arena se iba introduciendo entre los huecos que quedaban por llenarse entre las piedras grandes del inicio y la gravilla. Cuando finaliz con esta operacin, una vez ms pregunt: Est el recipiente lleno? Esta vez, el coro de ejecutivos lanzo un sonoro: No. Bien, respondi el profesor. Y como de alguna manera esperaban los ejecutivos, cogi la botella de agua que haba sobre la mesa y la volc en el recipiente, llenndolo hasta el borde. Finalizada esta operacin y dirigindose a su auditorio, el profesor pregunt: Qu es lo que nos demuestra esta experiencia?.

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Uno de los brillantes ejecutivos asistentes, teniendo en cuenta el objetivo del curso, tom la palabra y dijo: A quedado claramente demostrado que aunque nuestra agenda este completamente llena, si se quiere y se hace un esfuerzo de imaginacin, siempre se puede encontrar tiempo para atender a una persona o para tener una cita nueva, etc... No, respondi el profesor, realmente no es esa la conclusin del experimento. Lo que ha quedado demostrado es que si no hubiramos introducido en el recipiente, en el orden que lo hemos hecho, las piedras, la gravilla, la arena y el agua. Nunca hubiramos podido meter dentro lo que hemos colocado. Se produjo un profundo silencio en el aula, que el profesor rompi diciendo: cules son las piedras de vuestra vida?, vuestra profesin?, vuestra familia?, vuestras amistades?, la defensa de vuestros principios?, lograr realizar vuestros sueos?. Lo que es importante, es colocar primero las piedras en el recipiente de nuestra vida, y no dar prioridad a las menudencias (gravilla, arena, agua, etc.), porque si llenamos nuestra vida de cosas no importantes, nunca tendremos tiempo para las cosas que realmente lo son. No olvidis nunca, que la primera pregunta que debemos hacernos es cuales son nuestras piedras? Y una vez identificadas, colocarlas primero en nuestro recipiente (nuestra vida). Con un gesto amistoso el viejo profesor, salud a su auditorio y abandon lentamente el aula.2

2. EL TIEMPO ESEl tiempo es un recurso que posee una serie de cualidades que lo definen: Lineal: fluye en un solo sentido y no tiene vuelta a atrs. Igualitario: es el mismo para todos e ignora los privilegios de carcter social, econmico, fsico y poltico. Necesario: cualquier parcela de nuestra vida est enmarcada en el tiempo. Rgido: no puede manipularse, ni negociarse, el tiempo es inexorable. Insuficiente: cualquier cosa que hagamos se ver limitada por un intervalo de tiempo generalmente insuficiente para nuestro cometido. Irremplazable: es nico y no puede cambiarse por nada, slo podremos utilizarlo eficazmente.

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Autor: Annimo;Piedras; Tomado de: http://www.psicomed.como/curiosr1.htm;

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Ser por tanto imprescindible descubrir las caractersticas del tiempo en relacin con su ajuste a nuestro trabajo, de manera que podamos establecer principios que hagan rentable su uso.

3. CONTROLAMOS BIEN EL TIEMPO? LADRONES DEL TIEMPO: EXTERNOS E INTERNOS.Cuando no planificamos nuestra jornada laboral, el trabajo se amplia hasta ocupar todo el tiempo disponible3 (Primera Ley de Parkinson). De este modo, confundimos la cantidad de tiempo consumido en una tarea con la calidad del trabajo realizado. Si analizsemos este modo de actuacin, nos daramos cuenta de que, a pesar de las posibles contingencias que puedan aparecer y de la dificultad de la tarea, el hecho de establecer un espacio de tiempo previo para programar y gestionar el tiempo, nos hubiera permitido realizar nuestra labor en menos tiempo. Esto no significa que tengamos que seguir unas pautas incuestionables y bajo un control exhaustivo de tiempo limitado y a un nivel estresante. Todo lo contrario, dividir y priorizar nuestra labor a travs de objetivos alcanzables y medibles hace posible adaptar nuestro trabajo al tiempo disponible de un modo eficaz. En este primer prrafo hemos hecho referencia a las contingencias, las cuales vamos a definir con un trmino creado por Alec Mackenzie, un estudioso de los problemas de los ejecutivos en su forma de gestionar el tiempo. Ladrones del Tiempo es el trmino, y su significacin es bastante obvia. Se trata de todas aquellas situaciones o contextos en los que nuestro encorsetado tiempo se desvanece. Introducimos este trmino porque va a ser vital en nuestra programacin diaria del trabajo. Con lo cual, tendremos que hacer un hueco en la agenda para tenerlo en cuenta y preverlo. Puesto que los ladrones del tiempo son impredecibles la mayora de las veces, tendremos que establecer ingeniosas medidas de seguridad que nos permitan eludir un robo de tiempo, adems de incluirlos en nuestra agenda.

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Salgueiro, Amado: Cmo ser eficaz y administrar su tiempo (2003). Madrid, Daz de Santos S.A.

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3.1. Ladrones del tiempo externos: A continuacin, presentamos una de las muchas clasificaciones que se han descrito en cuanto a tipo de ladrones del tiempo externos: Visitas: Engloban todas aquellas situaciones en las que recibimos a una persona perteneciente a la empresa o ajena a ella: entrevista, visita inesperada, etc. La forma de abordarlas radica en la importancia de limitarlas a travs de nuestro modo de actuar: 1. Mostrar y exigir puntualidad mediante expresiones que especifiquen una hora exacta para la cita. Un ejemplo aclaratorio es: la cita ser a las cinco y diez. 2. Acotar la visita previamente con expresiones como dispongo de veinticinco minutos, luego tengo una reunin. 3. Ante una visita inesperada cabe la posibilidad de interceptar al visitante antes de llegar al lugar de reunin. De este modo, mostraremos amabilidad por atender la visita y, al mismo tiempo, disculparnos por no poder dedicar demasiado tiempo al estar ocupado en una reunin de trabajo o atendiendo a clientes de la empresa. 4. Existen adems descripciones de cmo actuar de modo que la visita no se extienda ms de lo que esperamos, aunque stas dependern en mayor grado de nuestra personalidad y de la capacidad para controlar una situacin determinada, as como de nuestras habilidades sociales y de comunicacin. Un ejemplo es el hecho de permanecer de pie durante la visita, demostrando al visitante que la entrevista va a ser breve. En definitiva, una poltica de apertura pero manteniendo un control que nos permita establecer ciertas barreras a nuestros contactos: Situar nuestro escritorio fuera de la vista desde el exterior. Aprender a ser asertivo mediante la tcnica de escuchar al interlocutor, negar la

situacin explicando los motivos y proporcionando, finalmente, otra alternativa.

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No divagar. Delegar la atencin de ciertas visitas en otras personas competentes con los

asuntos a tratar. El telfono: es otro elemento del que no podemos prescindir en nuestro trabajo, considerando, por otro lado, que nos ocupa ms tiempo del que pensamos. Por ello, hemos de seguir una serie de medidas que nos permitan planificarlas, agruparlas e introducirlas como un elemento ms de nuestro trabajo, es decir, asignarle un tiempo determinado y fijo. En lo que respecta a las llamadas que emitimos, la labor de planificarlas y programarlas en un perodo concreto del da resulta ms fcil, no siendo as para las llamadas recibidas puesto que, obviamente, estas aparecen imprevisiblemente, en su gran mayora, en momentos de dedicacin a otros mbitos de nuestro trabajo. Las llamadas emitidas se clasificarn atendiendo a las siguientes preguntas: Es el medio adecuado? Nos permitir determinar si es necesaria la llamada o, por el contrario, es preferible la comunicacin escrita o el contacto personal. Es la hora adecuada? Facilitar el poder agruparlas en un perodo de tiempo concreto del da, demorando algunas de ellas para hacerlas coincidir con otras que precisen una hora determinada. Puedo delegar la llamada? Nos dejar holgar en tiempo otras que,

presumiblemente, van a extenderse por la naturaleza de la misma. Qu finalidad busco con esta llamada? Implica una preparacin que considera el objetivo de la misma, documentos que puedo precisar en su transcurso, y la elaboracin de un guin que conduzca la conversacin sin desviaciones; agregando finalmente un feedback que evite nuevas llamadas de aclaracin y confirmacin.

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Comentbamos anteriormente la no previsin de las llamadas recibidas, las cuales van a exigir un control a travs de filtros que permitan distinguir entre las llamadas urgentes y las importantes. Las caractersticas de este filtro sern las siguientes: 1. Identifica al llamante. 2. Extrae el asunto de la llamada. 3. Prev el tiempo estimado de gestin de la misma. 4. Permite determinar si es demorable. 5. Propone otra alternativa de comunicacin, como ayuda al llamante. Un ejemplo de filtro podra ser: 1. Quin le llama? 2. Qu desea? 3. Quisiera entrevistarse con l? 4. Puede usted llamar de nuevo a las? Reuniones: este apartado vamos a tratarlo con detenimiento ms adelante. Pero cabe resear en este momento la importancia de definir cul es el objetivo de una reunin, para as determinar su necesidad y aquellas estrategias que nos van a permitir rentabilizar nuestro tiempo. Algunos puntos que se van a tratar durante el desarrollo del curso son: 1. Fijacin de objetivos realistas. 2. Establecimiento de un orden del da, difundiendo la informacin a los integrantes de la reunin con suficiente antelacin. 3. Citacin que aclare y exija puntualidad, y que limite su duracin. 4. Feedback que evite reuniones posteriores de aclaracin sobre ciertos temas tratados en la reunin. Del mismo modo que exigimos ciertas pautas en la convocatoria de nuestra reunin, hemos de procurar cumplir aquellas en las que somos convocados nosotros, mostrando puntualidad, buena preparacin, concrecin y propsito de conseguir resultado con base en nuestras competencias.

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Tras la finalizacin de una reunin, sera til realizar un anlisis acerca del grado de eficiencia de la misma, teniendo en cuenta el logro del propsito de convocatoria, asistencia de las personas convocadas, desarrollo de la reunin, interferencias El ordenador: se considera otro ladrn del tiempo que depende adems de las caractersticas personales del que hace uso de este recurso: inters, fuerza de voluntad y constancia. Su utilizacin sin control ni planificacin puede desembocar en una prdida de tiempo y de productividad. A continuacin se exponen una serie de caractersticas que hacen que este recurso sea productivo: 1. En primer lugar, hemos de tener en cuenta que el ordenador es un medio, no un fin4; y podemos correr el riesgo de dedicar ms tiempo a la estructura y presentacin de un trabajo, que a su contenido. 2. Otro aspecto a considerar es la existencia de un mercado de software en continua actualizacin, lo cual significa que los programas sern ms eficaces y completos, pero tambin exigen mayor dedicacin en la formacin y entrenamiento de los usuarios. 3. La recopilacin y procesamiento de correo es un elemento que debe responder a unas pautas de programacin y control que permitan: clasificar el correo importante, filtrar el correo no deseado y dedicar un tiempo determinado a su gestin. 4. La navegacin en Internet nos permite el acceso a innumerables bancos de informacin y, por tanto, exige determinados procedimientos de bsqueda que, de otro modo, absorbern nuestro tiempo de manera espectacular. Para finalizar este apartado del ordenador como ladrn del tiempo, sera injusto no hacer una resea a las mltiples ventajas en cuanto a la agilizacin de los procesos administrativos y de gestin de datos, y como soporte que permite reducir el volumen de papeleo, y ser almacenado en archivos que puedan consultarse rpidamente en la pantalla del ordenador.

Salgueiro, Amado: Cmo ser eficaz y administrar su tiempo (2003). Madrid, Daz de Santos S.A.

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3.2. Ladrones del tiempo internos: Existen muchos otros ladrones del tiempo cuya solucin depende de la capacidad personal para cambiar ciertos hbitos y actitudes que, de otro modo, podran facilitar nuestra gestin del tiempo tanto laboral como personal. Se trata de los ladrones de tiempo internos, y son los siguientes: 1. Incapacidad para establecer objetivos reales y concretos. 2. Falta de planificacin diaria. 3. Incapacidad para ser asertivo. 4. Falta de orden. 5. Miedo a delegar. 6. Tendencia a la dilacin, es decir, a dejar para maana lo que podemos hacer hoy. 7. Perfeccionismo. 8. Fatiga fsica. 9. Falta de compulsin de cierre, es decir, incapacidad para finalizar una tarea empezada. 10. Ausencia de autodisciplina. 11. Ausencia de habilidades sociales, tanto para controlar nuestras relaciones de socializacin como para desarrollar estrategias que eludan relaciones interpersonales que roben excesivo tiempo. Como conclusin a este apartado, hemos considerado hacer referencia a la cuestin del por qu gestionar y organizar nuestro tiempo sin que ello suponga un control que nos agobie y nos produzca la sensacin de cronometrar todo lo que hagamos. Al contrario, intentamos hacer reflexionar sobre las quejas que nos planteamos a nosotros mismos cuando no hemos logrado finalizar una tarea determinada. En primer lugar, la organizacin y gestin del tiempo va a contribuir a que rentabilicemos nuestro puesto de trabajo, teniendo en cuenta que solo una pequea parte del tiempo proporciona la mayor parte de los resultados5. Hemos de

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I.F.E.S. Instituto de Formacin y Estudios Sociales

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reforzar ese fragmento ms productivo y ampliarlo para garantizar resultados ptimos. En segundo lugar, hemos de tener en cuenta que no tenemos por que hacerlo todo, promoviendo la formacin y entrenamiento de habilidades comunicativas y de supervisin que nos permita delegar sin miedos ni desconfianzas. Finalmente, ser conscientes de que el anlisis de la distribucin y uso de nuestro tiempo es el primer paso para aumentar su control.

4. PERFIL DEL BUEN GESTOR DEL TIEMPO.Podemos dar una solucin a estas situaciones en la que la falta de tiempo nos llega a estresar? A continuacin vamos a sealar diferentes actitudes y aptitudes que debe reunir un buen gestor del tiempo. La persona que es consciente de que el tiempo es un recurso nico que no lo podemos guardar o acumular cuando lo necesitemos y no podemos ordenarlo a nuestro antojo. Cmo debe actuar y cmo debe ser un buen gestor del tiempo? Cules son sus acciones?: Establecer objetivos: En la planificacin de tareas diarias es necesario marcar objetivos. Una vez

establecidos, nuestro fin es conseguirlos pero no debemos castigarnos si no los alcanzamos, hay que analizar lo positivo en los resultados e incluso regalarnos alguna recompensa por ello. Planificar y analizar las tareas: Despus de establecer los objetivos debemos planificar las tareas que nos llevan al logro de stos. Hay que priorizar tanto los objetivos como las tareas, con la suficiente flexibilidad como para considerar las posibles contingencias que puedan surgir a lo largo de los mismos. Estas contingencias pueden llegar a interrumpir nuestra labor por que no sepamos cmo abordar su solucin. En este momento

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debemos detener la actividad para propiciar el pensamiento divergente, que nos permitir sugerir diversas soluciones desarrollando la creatividad y la imaginacin. Ser eficaz: Hay que ser eficiente para ser eficaz, la eficiencia es la herramienta (realizar una buena planificacin del tiempo) y la eficacia tu obra (gracias a esa planificacin, cumplir con tus obligaciones diarias). Ser productivo: Tener que realizar un cmulo de tareas exige racionalizar el tiempo para ser productivo. Trabajar ms horas no tiene porqu conllevar al xito en la realizacin de una tarea. Pautar descansos facilitar dicho trabajo. Ser puntual: El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones. Dicha actitud muestra respeto hacia la cita o el evento que ocupa nuestra agenda. Ser asertivo: El resultado de decir s cuando se est pensando justamente lo contrario es siempre el mismo: algo que no deseaba hacerse y una sensacin de frustracin ante la incapacidad para negarse a ello6 Ser emptico: Cuando hablamos de empata no nos referimos necesariamente a estar de acuerdo con la otra persona, sino que an estando en desacuerdo, respetamos su posicin. Ponerse en el lugar del otro supone entender los motivos que nos expone la otra persona.

Eduardo Daz. Aprender a decir No. (www.mundogar.com/ideas/reportaje.asp?ID=14077&MEN_ID=187)

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Saber delegar: Vencer el miedo que se manifiesta cuando delegamos: miedo a perder el Hay que saber supervisar la funcin que delegamos en todo su proceso y Debemos saber delegar marcando metas temporales viables y realistas. La funcin que se le asigna a la persona delegada propiciar un nivel de

control, a no ser indispensable. criticarla de forma constructiva.

responsabilidad que promueva su motivacin para realizarla. Ser ordenado: Cualidad imprescindible para ser un buen gestor del tiempo.

5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR BIEN ELTIEMPO.En esta sociedad que vivimos es inevitable lanzar muy a menudo el grito de No tengo tiempo!, ya que nos ubicamos en una cultura que nos empuja a hacer muchas cosas, a decir que s a muchas oportunidades. Para intentar salir airosos de este cmulo de responsabilidades que llenan nuestras vidas, lo que hacemos es hacer uso de diversas herramientas, (aparatos tecnolgicos, agendas manuales o electrnicas, etc.) que nos permiten ahorrar tiempo, pero tambin es cierto que an as es comn sentirnos abrumados por planes que no se pueden realizar, por citas y por compromisos que no podemos cumplir. Como hemos comentado en lneas anteriores hoy por hoy existen herramientas que nos separan la vida en cuadrantes y nos administran nuestro tiempo. En cuanto al uso de las nuevas tecnologas, como herramientas para ahorrar tiempo, decir que es cierto que pueden ser opciones tiles para administrar eficazmente el tiempo, pero para ello hay que hacer buen uso de ellas y conocer su manejo para poder sacarle productividad a su utilizacin. Manuel Cervantes, director de recursos humanos de la multinacional IBM dice Gracias a la tecnologa se ha conseguido equilibrar trabajo y vida privada, se trabaja por resultados, no por permanencia en la empresa, sin embargo aade que para conseguir este objetivo

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es necesario un cambio en la gestin de los recursos humanos, de lo contrario, la incorporacin de la tecnologa no sirve para nada"7. Es decir es necesario formar a los trabajadores en el manejo de estas herramientas de nueva tecnologa, si lo que se quiere conseguir es que con el uso de stas se consiga un resultado de gestin eficaz del tiempo de trabajo. Concretamente uno de los objetivos de este mdulo es ensear al alumno un ptimo manejo del Outlook, herramienta de nueva tecnologa cuyo buen uso est relacionado muy directamente con los objetivos generales de este curso. A continuacin vamos a repasar algunas de las herramientas que existen para que nos ayuden a gestionar mejor nuestro tiempo, tanto en nuestro trabajo como en nuestra vida diaria. Repasaremos en total siete herramientas. El telfono, e-mail y faxes. Las tres herramientas son comunes en los lugares de trabajo, as como en nuestros domicilios, exceptuando el fax en este ltimo contexto sealado. Lo que queremos decir es que la utilizacin ptima de estas tres herramientas nos abrevian en muchos casos tareas que debemos realizar para terminar exitosamente nuestra jornada laboral. En el primer caso, con el telfono, lo que se debe evitar es que su uso extra-profesional nos pueda llegar a retrasar en el resto de tareas, ya que usndolo como herramienta de trabajo, en el sentido de ahorrarnos tiempo y ser cmodo no hay ningn tipo de duda, con l podemos resolver asuntos concretos de una forma inmediata. En los otros dos casos, el e-mail y los faxes, tienen en comn el hacer llegar una informacin contenida en formato de texto, de una manera rpida a un destino que est lejos. Nos ahorran tambin tiempo pues an tratndose de extensos trabajos pueden llegar al destino de una forma inmediata. En el caso de los faxes, hoy por hoy su uso combinado con la Red de Internet, hace que muchos documentos se pasen directamente desde el ordenador a un fax, lo que consigue una cmoda forma de traspasar informacin entre empresas. Como vemos es importante resaltar el carcter de inmediatez que estas tres herramientas poseen.

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Mateos, Montse. Claves para gestionar mejor el tiempo.

(www.expansionyempleo.com/edicion/noticia/0,2458,218358.html)

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Ordenadores porttiles. El ahorro de tiempo que genera su utilizacin va ms ligado en su caso a la posible comodidad que supone poder utilizar dicho aparato en cualquier lugar que cuente con fuente de red elctrica, independientemente de estar o no en el lugar de trabajo. Es decir, llevarse trabajo a casa es ya mas fcil con estos aparatos cada vez ms comunes, pero hay que tener tambin en cuenta que hay que diferenciar entre horas de trabajo y horas productivas, queremos decir con esto que aunque nos gustara estar a pleno rendimiento ms de ocho horas al da, la realidad es que la mayora de las personas son realmente productivas un tercio de su tiempo. Agendas electrnicas y convencionales. Todos sabemos son rpidas, cmodas y eficientes, y que permiten la movilidad de la informacin y comunicacin a donde quiera que vayamos. Se pueden considerar como ordenadores de mano, ya que con ellas tambin se pueden llevar encima todos los documentos de su empresa o leer el correo electrnico en cualquier momento, pero estas alternativas que nos ofrece no se diferencian de las ya comentadas con los porttiles, la diferencia ms clara que existe es como no, la de que es mucho ms pequea y manejable. Como organizadora de tareas puede resultar muy eficaz, ya que tiene funciones bsicas como la de gestin de citas, sta funcin nos da la posibilidad de tener a mano un listado con todas nuestras citas organizadas, es cierto, que con la agenda convencional, tambin es posible tener a mano esta opcin, as que ya queda en la eleccin de cada uno, el preferir lo malo conocido o lo bueno por conocer, en realidad, elegir una u otra como herramienta de trabajo, depender de la profesin que tengamos y el uso que se haga de la agenda a la hora de utilizarla como planificadora de nuestro tiempo. La diferencia bsica entre ambas est en las nuevas tecnologas que incorpora la agenda electrnica, por ejemplo, cuando con una agenda convencional anotamos con papel y lpiz aquello que tenemos que realizar, los contactos que nos interesan, etc. con la agenda electrnica tenemos la oportunidad de anotarlo a travs de un puntero que nos sirve para marcar las teclas, y vemos lo escrito en una pantalla tctil. Tambin las agendas electrnicas nos permiten poder almacenar miles de direcciones y notas, por su gran capacidad de almacenamiento, cosa que con las agendas convencionales nos resultara ms difcil, ya que suelen ser agendas anuales, y con un nmero limitado de pginas. Si la que usamos es una agenda

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convencional, es bueno seguir una seria de normas que hacen que se le saque a su uso el mximo partido. Por ejemplo, el anotar siempre las citas en lpiz, nos facilita el hecho de que en el caso de que tengamos que anular alguna cita, podamos tener mayor flexibilidad a la hora de cambiarlas o anularlas, adems es importante que cuente con una planificacin mensual y semanal, esta ltima es muy til. Otra caracterstica imprescindible con la que debe contar una agenda manual, es que sea manejable, fcil y cmoda de llevar, si llevamos una agenda demasiado grande, llegar un punto en el que nos cansemos de transportarla. En definitiva, es bueno usarlas, pero siempre siendo nosotros los

administradores de las agendas, y no llegar a ser administrados por ellas. Videoconferencias. Autores como David Lewis y James Green, dicen La mente retiene las imgenes mucho mejor que las palabras, nmeros o conceptos abstractos. Dada la sofisticacin del sistema de la visin humana, la predileccin del ser humano por las imgenes es sorprendente, no slo una gran parte del cerebro esta dedicada a la visin y al anlisis visual sino que tambin la capacidad de transporte de informacin de nuestro sistema visual es mucho mayor que el de cualquier otro de nuestros sentidos8. ste prrafo anterior nos dice en resumen, que cuando hablamos cara a cara con otra persona, obtenemos ms informacin de las expresiones faciales que nos muestra en la conversacin, que de sus palabras o de su propia voz. La comunicacin es mucho ms eficaz cuando se puede visualizar al interlocutor, por lo que ya tenemos, una de las primeras ventajas por la cual el servicio multimedia de videoconferencia, es til agregarlo como herramienta de trabajo. La videoconferencia permite ahorrar mucho tiempo en viajes, adems de brindar la posibilidad de reunir a muchas personas estn o no en el mismo pas. Es un sistema que a lo largo de los aos est mejorando en calidad y prestaciones, y su uso es cada vez ms extendido y habitual. El avance en el vdeo digital ha propiciado la expansin de este nuevo medio de comunicacin hasta hace poco restringido a grandes compaas que disponan de sofisticados equipos.9 Hoy por

Mena Pia, Carlos. Web Cams y Videoconferencia". (www.monografias.com/trabajos10/web_cam/web_cam.shtml) 9 La videoconferencia, reuniones a distancia (www.mundogar.com/ideas/reportaje.asp?ID=8058&MEN_ID=53)

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hoy, el comunicarnos instantneamente con cualquier parte del mundo est al alcance a travs de la red de Internet, y actualmente existen en el mercado muchos paquetes que permiten efectuar videoconferencias utilizando esta conexin. Decir tambin, que existen paquetes que estn disponibles en Internet totalmente gratis y al alcance de todos. Dentro del mercado de las tele-conferencias, el servicio de comunicacin que ofrece la videoconferencia es el que ha experimentado mayor crecimiento, algunas de las razones de que esto haya ocurrido, puede ser por ejemplo, que con las videoconferencias una reunin crtica toma slo unos cuantos minutos en organizar. Adems previenen errores y estn siempre disponibles. Con ellas, la informacin, est siempre fresca, exacta y a tiempo. Tambin es mucho ms cmoda para cancelar, adelantar o aplazar una reunin importante, ya que con este tipo de reuniones a distancia, se evitan problemas como cancelaciones de pasajes a ltima hora, reserva de vuelos anteriores, etc. En definitiva, la videoconferencia ofrece hoy en da una solucin a la necesidad de comunicacin que existe en esta sociedad en la que vivimos, ya que como hemos comentado permiten transmitir informacin visual y sonora entre puntos que estn distantes unos de otros, evitando as gastos de desplazamiento y prdida de tiempo, que es a lo que nosotros nos interesa, explotar todos aquellos soportes tcnicos o no, que nos permitan ahorrar tiempo en nuestro trabajo.

6. GESTIN DE REUNICNES. EL CONCEPTO DE GRUPO INTELIGENTE.6. Gestin de Reuniones. El concepto de grupo inteligente.6.1. Buscando metforas. Es muy til dar respuesta a nuestras preguntas por medio de metforas. Los hechos y conceptos son presentados desde la comparacin y la imagen. Cuando hacemos deporte tratamos con dicha actividad mantener e incluso mejorar nuestra salud. En dicha actividad personal, cuando se traslada a lo

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profesional, al deporte de competicin, es llevada a cabo por un nuevo protagonista: el agonista. El concepto de agonismo es sinnimo de combate. El personaje que lo protagoniza es el denominado agonista o combatiente. Por definicin un agonista es: un luchador que combate o cada uno de los personajes que en la pica, el teatro u otras obras literarias, se opone a otro dentro del conflicto que los enfrenta.10. Por lo tanto, en el deporte cuando se compite observamos que de lo ldico se ha trascendido al concepto de lucha y oposicin. Dicha lucha o combate debe ser reglamentado y organizado para obtener un buen resultado. El deporte debe ser relacionado con la vida para poder ser entendido con todas sus acepciones. El primer cazador que tir una lanza puntiaguda para cazar a una presa no era consciente de que estaba inventando una especialidad olmpica: el tiro con jabalina. Es curioso como hoy, todo lo que se tiende a sistematizar y a estudiar tiene su origen en algo instintivo. Reunirnos con nuestros amigos los sbados, con nuestra familia para almorzar un domingo... son actividades que forman parte de lo ldico y no utilitario. An as, ordenar los ingredientes que llevamos cada uno de nosotros para hacer una barbacoa precisa de una organizacin previa que se perfecciona cuando estamos muy habituados a hacerlo. La prctica en la Gestin de Reuniones debe de ensearnos a hacer una actividad que el ser humano ya conoce desde lo ldico, para ahora dirigirlo hacia unos propsitos que no forman parte precisamente de dicha actividad ldica del individuo sino que pasan a ser un instrumento til. Convertimos por tanto a la reunin en una institucionalizacin social de un tipo determinado de ocio humano.11 A que hemos escuchado alguna vez estas palabras?: -Yo en las reuniones siempre pierdo el tiempo... -Pues a m me gustan. maana. Descanso, y puedo desconectar un poco as de la

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AAVV.: Diccionario Enciclopdico Salvat Universal. Tomo I. Ed. Popular. Madrid. 1985. p. 225. 11 AAVV.: Diccionario Enciclopdico Salvat Universal. Tomo I. Ed. Popular. Madrid. 1985. p. 226.

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Si durante el da en nuestra prctica laboral planificamos, tomamos decisiones, informamos a nuestros subordinados, jefes o compaeros, opinamos y evaluamos. Por qu no trasladar dichos propsitos a una reunin?, es tan difcil trasladar lo individual a lo colectivo?. Parece que s. Desconocemos la buena inversin que es una buena reunin y lo que puede llegar a producirse cuando acta en ella un grupo inteligente. Definimos por tanto reunin como: un sistema complejo y frgil, una reunin bien hecha es una produccin de la inteligencia colectiva12. Y un sistema contiene un conjunto de componentes que interactan entre s para producir algo con un objetivo. Estudiar dicho sistema, la interaccin de sus componentes y el resultado con respecto a los objetivos ser nuestro propsito. 6.2. Errores de las reuniones. Citemos los ms comunes: Escaso control del tiempo. Carencia de definicin en los temas. No utilizacin de materiales. Deficiencia en la toma de decisiones. Deficiencia en la interaccin de los componentes del grupo. Desconocimiento de las herramientas que estamos utilizando para desarrollar una reunin. Formas errneas de entender el poder. La negacin a priori de la necesidad de reunirse, el temor a plantear las dudas que se susciten, no recurrir a materiales que nos faciliten el trabajo, la incapacidad de tomar decisiones, no saber escuchar o intervenir, las mltiples formas que tenemos de abordar una idea o una mala gestin del poder, pueden propiciar una psima gestin de reuniones.

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.26.

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Volviendo de nuevo a nuestra metfora deportiva. De sobra conocido es la inutilidad de competir por protagonismo con elementos de nuestro propio equipo, ya que dicho trabajo en equipo se conforma para conseguir un objetivo: ganar al adversario si hablamos de un partido de ftbol, ganar siempre estableciendo unas reglas para poder hacerlo. El ser humano est lleno de emociones negativas que defiende sobre todo en ejercicios de poder. A veces, las reuniones parecen campos de batalla. Debemos aprender que al igual que en los contrastes se obtienen composiciones muy ricas en el arte, de la diversidad de opiniones o de ideas tambin pueden construirse soluciones ricas y eficaces. al otro partido poltico si hablamos de unas elecciones o sencillamente, ganar tiempo y productividad,

6.3. El diseo de la reunin: propuestas. Aportamos ahora despus de todas estas consideraciones cuatro puntos fundamentales a nuestro parecer para el diseo de la reunin. Es importante poner de relieve que el diseo debe ser flexible, nuestro pensamiento lo es o debe serlo. Imaginemos que organizamos una reunin para una accin formativa: Gestin de Reuniones: Tema: Accin Formativa Gestin de Reuniones. Producto: Para qu sirve una reunin, partes del tema a tratar. Procedimiento: Encuadre, tormenta de ideas, seleccin, discusin, sntesis. Requerimientos: Realizacin de trabajos previos como desarrollo de Roleplay, desarrollo de dinmicas Las reglas para llevar a cabo una buena reunin: Tener razn lgica que justifique el costo de realizar la reunin. Planificar la reunin: establecer una tabla de reunin: - Quines participarn? - Cuntos participarn?

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- Distribuir una agenda previa. Dirigiendo la reunin: - Iniciar puntualmente la reunin. - Iniciar la reunin con algn comentario, declaracin o pregunta. - Disposicin de las personas en el lugar de la reunin. - Empleo de elementos audiovisuales.

6.4. Estructura y dinmica del grupo. Las reuniones de trabajo dentro de una organizacin facilitan la fluidez de los procesos de comunicacin, pero an as son muchos trabajadores los que piensan que las reuniones suponen una prdida de tiempo, y esto es debido, en la mayora de los casos, por el modo en el que se dirigen las mismas. Aquel que dirige una reunin tiene que tener en cuenta que los asistentes se impliquen y participen, es decir, tiene que procurar un feedback o retroalimentacin continua con los participantes y tambin controlar el tiempo, que las participaciones sean pertinentes, etc. La estructura de un grupo es el modelo o patrn de relaciones interpersonales que le es propio a ese grupo, y que afecta a las actividades que se desarrollan dentro de l. Dentro de la Gestin de Reuniones, la composicin del grupo: sus partes, la estructura, los roles de lder que hay dentro de l, as como la resolucin de conflictos, tienen mucho que ver en la preparacin, desarrollo y posterior resultado de una reunin. Dentro de este apartado vamos a ver los aspectos ms importantes de estos tems que hemos ido nombrando. Como acabamos de nombrar, un aspecto esencial del grupo son las partes en las que ste se divide, las cules pueden estar determinadas por el tipo de personas o agrupaciones de personas que lo conforman. Los grupos pueden tener multitud de variedad en funcin del porqu de su agrupacin, este aspecto depende en gran medida del criterio por el que se forma el grupo, es decir, puede ser por las tareas que realicen los miembros, por las afinidades afectivas, por los cargos que desempeen, etc.

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Vamos a ver ahora las diferentes formas que pueden adoptar las partes de un grupo: Dependiendo del nmero de personas que componga la parte del grupo, estas sern unipersonales (cargos, roles) o pluripersonales (comisiones, coaliciones). Si el pertenecer a esa parte del grupo es de acceso libre o no lo es, tambin habr una distincin y la parte ser abierta o cerrada respectivamente. Las partes en las que se divide un grupo pueden ser estables o efmeras, esta ltima se dara si la divisin que se hace es para realizar una tcnica o para una cuestin concreta, pero el grupo vuelve a su nmero normal una vez acabado lo que se tena que realizar. En el caso de las partes estables son los cargos o las comisiones con funciones de duracin ms larga13. Por ltimo, pueden ser formales (las definidas en el organigrama) o no formales (definidas por las interacciones y conductas de hecho). Estas modalidades de partes dentro de un grupo van a condicionarlo y por lo tanto hay que tener en cuenta a la hora del diseo de una reunin, que partes conforman el grupo con el que vamos a trabajar. Los tipos de estructura se vern diferenciados segn el modelo de relaciones que mantengan las partes del grupo, es decir lo que acabamos de ver va a estar conectado con los siguientes tipos de estructuras que clasificamos a continuacin: Verticales u horizontales: va a depender que el grupo sea de una u otra

manera segn est distribuido el poder. En las verticales las instrucciones de accin van de arriba abajo, el jefe est arriba y va mandando a sus subordinados. En las horizontales todas las personas tienen poder sobre el grupo, todas pueden tomar decisiones. Mecnicas u orgnicas: una estructura mecnica es la que tienen aquellas

partes en las que todos los miembros desempean tareas similares y en las


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estructuras orgnicas la divisin de las tareas es ms diferenciada, en stas se da un crecimiento en complejidad ms elevado que en las estructuras mecnicas. Ocultas o explcitas: las primeras son aquellas que no son formales, un grupo

puede estructurarse no formalmente, cuando se dividen para por ejemplo ir a desayunar. Las estructuras explcitas son aquellas de las que todos tienen conocimiento de su existencia, que van regidas por un organigrama en muchos de sus casos. Rgidas o flexibles: las rgidas dejan poco cabida a la creacin y las flexibles

ms posibilidad de conflicto, pero una estructura de un grupo no debe ser ni un extremo ni otro. Un compendio de las dos caractersticas enriquecer al grupo, ayudndolo en la evolucin tanto de las personas que lo conforman as como del aprendizaje y productividad que puede desarrollar el grupo en s. Tontas o inteligentes: en el primer caso nos referimos a una estructura en la

que productividad es muy baja, sin llegar a alcanzar los objetivos grupales ni personales. Entre otros, los fallos que se comenten en estas denominadas estructuras tontas, es por ejemplo, que compiten en temas que resolveran cooperando entre s, no son capaces de hacer frente a problemas nuevos, se cargan de interdependencia innecesaria, etc. En cambio, las estructuras inteligentes, se hace lo contrario, se suman las fuerzas, las ideas individuales son aceptadas y se socializan los conocimientos, etc. Estos son entre otros, algunos tipos de estructuras que modifican la manera de enfocar un diseo de reunin, ya que las caractersticas del grupo tienen que primar a la hora de llevar a cabo el diseo. Para terminar de repasar aquellos aspectos que afectan a la estructura de un grupo, vamos a sealar las variables que lo modifican o pueden alterar las acciones que el grupo desempea en sus tareas diarias. El tamao del grupo en una reunin tiene mucha importancia, cunto mayor sea el nmero de personas ms dispersin y ms divisiones se pueden crear en el grupo, cuando la reunin va a ser de ms de seis personas es imprescindible que haya un moderador porque si no la operatividad se va a reducir. Con grupos

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mayores es necesaria la utilizacin de tcnicas y estructuras explcitas de participacin, en grupos pequeos las interacciones se multiplican de forma natural. En cuanto a la naturaleza de la tarea, hemos de decir que cunto ms repetitiva sea la tarea, ms facilidades hay de que el grupo crezca. Cuando las tareas son inestables e imprecisas, la estructura entonces no estar definida. La historia del grupo es determinante para marcar sus actuaciones, si es grupo que ha tenido conflictos en el pasado y no han sido resueltos, evidentemente se notarn los subgrupos que tal vez se hubieran creado tras el problema. Las actuaciones regidas por una buena organizacin, van a hacer que el grupo siempre actu de una forma similar en posteriores asuntos. Obligatoriedad o libre acceso, ambas premisas hacen que un grupo vare considerablemente sus caractersticas internas, por qu decimos esto?, el motivo es que cuando la entrada en grupo es obligada, los miembros de ste no van a tener la misma disposicin que aquellos grupos donde los que pertenecen a l estn dentro porque ellos mismos han elegido esa opcin. Las caractersticas del medio. El medio puede ser amable u hostil, estable o cambiante, competitivo o no competitivo, puede realizar muchas o pocas demandas al grupo14. Que tenga una u otra caractersticas de las que comenta el autor depender que la estructura del grupo sea de un modo u otro, por ejemplo, un medio estable provocar una estructura de grupo rgida y de carcter explcito, en cambio si el medio es muy cambiante, la estructura ser ms flexible y menos explcita. Por ltimo hablar de la delimitacin del grupo. Como antes hemos comentado los grupos pueden ser cerrados o abiertos, y el que sean de una u otra forma, va a contribuir que la delimitacin tenga diferentes caractersticas. Los grupos cerrados son aquellos en los que no se puede entrar fcilmente, y en los abiertos el caso es el contrario. Tambin puede darse una delimitacin clara o difusa, esta caracterstica depende ms de que los grupos sean formales o no formales.

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Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P. 232.

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Al comienzo de este apartado comentbamos que otro de los aspectos que influyen a la estructura del grupo, es el liderazgo que se ejerza, as como el rol de lder que es normal que se d en cualquier grupo de personas. Vamos a ver a continuacin los matices que hay entre ambos trminos. Consideramos al Lder como la persona a la que en todo momento y lugar se recurrir para hacer frente a una situacin, a un reto o para dirigir en cierto modo una tarea de beneficio individual y comn. El liderazgo no se centra en un individuo, sino ms bien en las acciones, por lo cual no slo una persona participa en la funcin de liderazgo, si no que cuando un grupo quiere distribuir la funcin de liderazgo o evitar que se concentre en torno a una persona, debe estar atento a las participaciones en la funcin por parte del resto de los miembros15. Se dan casos en los grupos en los que hay una concentracin del liderazgo, y esto hace que una persona destaque entre las dems. Estas situaciones afectan al desarrollo de una reunin, pero para ello hay diversas tcnicas y recursos que cuidan que la participacin de los componentes de la reunin no se centre en los que tienen ms facilidad de palabra, y que no slo sea el Lder el que opine sobre lo cuestionado en la reunin. Como ejemplo de algunas tcnicas y recursos, nombrar: la rueda, la reflexin previa o la invitacin directa. No todas las personas tienen la misma capacidad para destacar y para influir en las acciones y decisiones de otras personas. Hay factores que aumentan esta capacidad para influir en el grupo, ests son caractersticas que poseen aquellas personas con un rol de Lder dentro de una reunin. Entre otros, stos factores seran poseer habilidades especficas y tener conocimiento en relacin a los objetivos principales del grupo, as como la capacidad para generar iniciativas. Debe ser una persona con carisma y con capacidades de comunicacin. Para terminar vamos a comentar un aspecto que es usual que se d en la vida de un grupo, los conflictos, por lo que entendemos aquella situacin en la que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo. En todas aquellas actividades en la que se relacionen seres humanos, va a15


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ser inherente la aparicin de conflictos, por lo que la primera premisa que debe haber es que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual lo que se debe procurar es aprender a vivir con ellos tratando de que no se manifiesten y administrndolos eficientemente cuando ocurren. Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo como negativos. stos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo. El conflicto es una oportunidad de incrementar la inteligencia del grupo. El conflicto da la oportunidad de encontrar soluciones que resuelven el conflicto y otras situaciones semejantes, que se hubieran presentado en el futuro.16 An pudiendo sacar lo positivo de un conflicto, stos no deben ser olvidados, sino resueltos ya que, un conflicto no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano. Si no es posible resolverlo, si es necesario llegar a abordarlo al menos. Abordar significa reconocerlos, registrar el malestar que producen y evaluar las posibilidades que el contexto nos da para resolverlos17. Ahora bien, cmo resolver el conflicto y salir exitoso de l? Poner en prcticas tcnicas que ayudan a resolver el problema, es un buen recurso a utilizar cuando apreciamos que en un grupo se est creando un conflicto. Las tcnicas que apliquemos tienen que estar en concordancia con el nmero de integrantes, as como con el objetivo que se persiga con el desarrollo de la reunin. Junto con esta aplicacin de tcnicas hay que tener en cuenta tambin la naturaleza del conflicto: de dnde ha nacido, porqu se ha creado Existen muchas fuentes de conflicto: relacionados con los recursos, las ideas, los valores y otros con las relaciones de poder. Hay que conocer por tanto el porqu ha surgido para as registrar el malestar que producen y ver las posibilidades que el contexto nos da para resolverlos.

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Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.258. (www.educarchile.cl/medios/20020719171044.pdf)

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6.5.

La interaccin y el pensamiento colectivo: Necesitan construirse?

Si entrramos en la representacin de una obra de teatro, podramos percatarnos que se manifiestan en el espacio dos grupos bien diferenciados: los espectadores, y el grupo de actores. Cundo estaramos hablando de grupo? Slo en el caso de los actores, ya que encontramos en ellos una interactuacin basada en: - Claridad en la exposicin de los argumentos. - Escucha activa. - Resolucin de conflictos. Estos puntos que parecen tan sencillos deben ser estudiados por el grupo, en vas a una produccin satisfactoria. Nuestro escenario es ahora un despacho, nuestro centro de trabajo A qu nos son familiares estas ideas?

Yo no participo porque no tengo ganas. Yo no digo nada no vaya a ser que no me suban el sueldo. Estoy harto de que no me hagis caso. Mi solucin es la ms efectiva. No, ninguna de las opciones me parece la correcta.

Ninguna de estas posturas nos llevan a una interactuacin lgica ni productiva. La desgana, el temor, la agresividad, el afn de protagonismo... deben ser evitados. Tenemos que convencernos de que nuestras ideas pueden complementar al otro y/o derivar otras muchas, debemos ofrecer nuestros cerebros para provocar y ser provocados con el fin de construir una idea.18

El cerebro colectivo precisa de una coordinacin y estudio para que pueda ser efectivo. El pensamiento colectivo es ms rico que el individual. Nuestro propsito es de aportar al pensamiento colectivo un sistema de coordinacin (p. 30).19

18 Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.26. 19 Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.30.

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Para poder aprender de dicho sistema tenemos que tener claro diferencias entre idea y juicio: Vamos a hacer esta dinmica para este taller: Idea. No es lo ms adecuado: Juicio. Evitar problemas en la comunicacin: Por donde va?: Ocurre cuando no hay un esquema ni un diseo concreto compartido. Por qu siempre habla l?: Problemas de protagonismo. Cules son los errores ms frecuentes? Generalizar demasiado: Siempre, todo, nadie... Tendemos a simplificar: tenemos que dar valor a todo lo que surja. Nada es excluyente. Toda idea debe servirnos por trivial que sea, ya que puede generar otras. Ver slo lo negativo. Desplazar los errores a otros. 6.6. Modelos de pensamiento.

El significado de las palabras es sumamente importante para comprender nuestras acciones. No es lo mismo ver que mirar, or que escuchar. La escucha, una escucha inteligente y activa beneficia el pensamiento global del grupo. Con esta escucha activa podemos extraer y elaborar informacin para construir ideas. Pensemos en algo en el que tengamos mucha experiencia o conocimientos. A veces, nuestra experiencia no nos deja escuchar a quin tiene menos. Debemos de estar abiertos a cualquier idea, ya que puede enriquecer el trabajo grupal. Debemos de aplazar el juicio negativo20. Qu me va aportar este principiante? Qu me va a aportar un matemtico en habilidades relacionales?


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Debemos con nuestra escucha distinguir diferentes tipos de pensamiento. Pero, verdaderamente existen diferentes tipos de pensamiento? Claro!. Edward de Bono dijo cada tipo de pensamiento tiene una lgica propia y sirve para un tipo de funcin: crear, criticar, operativizar....21 Segn el autor los tipos de pensamiento que existen son: Creativo: sirve para crear ideas donde parece que no las hay. Una aplicacin sera la tormenta de ideas. Tenemos que aportar ideas suspendiendo el juicio. Hay una cierta reticencia en aplazar el juicio. Entrenarse en esto es fundamental para arriesgar y ser creativo. Estas ideas no deben quedarse en el aire, deben apuntarse, agruparse segn diferentes criterios y someterlas a juicio. Otra tcnica creativa puede ser empezar por replantear lo obvio, es decir, se trata de comenzar por lo la idea ms sencilla y posteriormente invitar al resto a proporcionar diferentes puntos de vistas sobre ella. Crtico: despus de la suspensin del juicio, debemos de abordar con cautela el momento crtico. Realizar crticas concretas y constructivas que puedan ayudar al desarrollo del grupo no es tarea fcil. Es cierto, que reconocer nuestros propios fallos, sobre todo, delante de nuestro grupo de trabajo o comunidad, genera ciertas molestias. Debo ser autocrtico conmigo mismo antes que con los dems, debo escuchar activamente antes de hacer una crtica de forma temprana y, quiz lo ms importante, no debemos dirigirnos hacia la personalizacin o emocionalizacin de la crtica, debemos de posicionarnos teniendo muy claro donde empiezan y acaban nuestros deseo personales. Recordemos que estamos trabajando en un grupo y que, adems necesitamos ideas tangibles y viables. Operativo: Necesitamos las herramientas suficientes para poder desarrollar una idea. Debemos trabajar sobre lo que puede ser viable. No nos debemos dejar persuadir por la impaciencia, la operatividad requiere todo lo contrario. Seguimos el esquema propuesto por los autores:21

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.

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.53. Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P.82.22

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- Es la idea factible? - Cmo la hacemos viable? - Cmo solucionar las dificultades que surgen? - Cules son los beneficios y las ventajas de las ideas? - Pulir la idea para hacerla atractiva y necesaria Posicional: el grupo toma una postura sobre el proyecto. Debemos considerar la posicin subjetiva de cada uno de los participantes. No debemos justificar todava, slo exponer nuestra posicin. Me parece una idea interesante, pero todava no se donde aplicarla. El grupo va a posicionarse para la seleccin y la decisin. Seleccin: elegir alternativas de numerosas opciones. Decisin: por cul nos declinamos?

Revelador: pensamiento que habilita la resolucin de conflictos. 6.7. Realizaciones y sentido del grupo.

En este apartado se exponen las realizaciones que se obtienen de un grupo, as como la razn de ser de dichos resultados. El primer trmino hace referencia a los productos o salidas que se obtienen como consecuencia de los trabajos que el grupo hace, los cuales deben mantener un objetivo principal acordado por los integrantes del mismo. Cuando un grupo aborda varias realizaciones, podemos establecer relaciones entre ellas: Interferencia: resultados que se desvan del objetivo principal. Contradiccin: ejercitar acciones que contradicen el sentido del grupo. Complementariedad: trabajar con las personas directamente implicadas en los resultados. Sinergia: trabajos que pretenden la autoformacin. Descubrir cules son en cada momento las realizaciones de un grupo no es una tarea tan sencilla como pueda parecer; no obstante no hay que perder de vista la misin del grupo. Estas pueden ser:

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Internas o externas: dependen de si los resultados salen del sistema o no. Tangibles o intangibles: las primeras son ms fciles de definir, puesto que son constatables; sin embargo una reflexin final es difcil de percibir. Bienes o servicios: segn su carcter de tangibilidad; como ejemplo, una oficina de informacin y un taller de automviles. Complejas o simples: en funcin de la tangibilidad o intangibilidad de las variables que se van a analizar. Realizaciones especiales: son realizaciones que pueden referirse al propio grupo o tener un sentido altruista. Algunas consideraciones en cuanto al objetivo de los resultados, modo de abordar la actividad, complejidad de la misma; son las siguientes: 1. Sobreburocratizacin, que fija la mirada en el mantenimiento del grupo, pero no en la misin del mismo. 2. Sobreactivismo o realizaciones sin sentido, emprendiendo numerosas actividades sin tener en cuenta para que las realizamos. 3. Realizaciones sin una previa planificacin como estrategia para defenderse del miedo a la complejidad, promoviendo tareas simples y repetitivas con un aparente resultado estructurado. 4. Importancia de la inteligencia colectiva, construccin del conocimiento y del sentido. Todo esto exige un esfuerzo de reflexin previa que permita el establecimiento de un objetivo central claro. 5. Distincin entre realizacin y resultado. El primer trmino responde a la pregunta qu se ha hecho, mientras que el segundo trmino responde a qu se ha conseguido. 6. Si la percepcin en la relacin realizacin resultado es consistente, el grupo afrontar futuros proyectos con motivacin y mayor cohesin. El Sentido del Grupo es un trmino ms complejo, aquello que explica mejor, que da cuenta mejor del conjunto del grupo entendido como un sistema dinmico. Es el proyecto explcito o implcito que conduce las interacciones, el pensamiento, la conducta, las motivaciones, la estructura y las realizaciones del grupo. Los objetivos que establece el grupo configuran el sentido del mismo. Dichos objetivos pueden tambin tener un sentido subyacente que permanezca oculto; por

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ello es importante tener en cuenta la distancia entre los objetivos originales y el sentido. La distancia entre ambos puede deberse a una ampliacin de objetivos, desviacin de los mismos, cambios impuestos desde fuera del grupo, perversin; y esta distancia provoca un conflicto cognitivo que debe resolverse modificando la intencin, cambiando la conducta y olvidando o transformando dicha distancia. Otros factores que influyen en el sentido del grupo son: La necesidad como fuente del sentido del grupo. La creencia en el grupo en mayor o menor medida, aumentar o disminuir las posibilidades de desarrollar el sentido del grupo. La ideologa, en contraposicin a la idea de profesionalidad ajena a los ideales de una persona, facilita la construccin del sentido a travs de la escala de valores y perspectiva del mundo que posea el grupo. La burocratizacin en trminos de formalizaciones, indicadores, departamentos; es contrario al sentido. La utopa del grupo que puede construir el sentido entendida como indicadora de la direccin del trabajo, o destruirla cuando se basa en la dilacin o tendencia a dejar para maana proyectos alcanzables hoy. La incorporacin de personas nuevas crea una tensin entre la oportunidad de desarrollar el sentido del grupo o mantener el ya existente. La naturaleza de los conflictos y su resolucin son manifiestos del sentido del grupo. El lenguaje y sus caractersticas configuran el sentido del grupo. En definitiva, el sentido no es una idea esttica, sino una actualizacin continua en el tiempo. Por ltimo, hacemos ahora referencia a la relacin entre el sentido del grupo y los diferentes aspectos del mismo: Sentido y pensamiento: el pensamiento del grupo, que se manifiesta a travs

de comunicaciones formales o informales de sus integrantes, muestra como est el sentido del grupo. Sentido y conducta: las interacciones van a estructurar, en gran medida, el del grupo. La reunin es el escenario por excelencia de dichas

sentido

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interacciones, y constituye uno de los momentos importantes en la creacin del sentido. Sentido y estructura: la estructura horizontal o vertical del grupo favorecer o

descontextualizar el sentido del grupo, respectivamente. Sentido y motivacin: el sentido debe situarse entre las motivaciones de los

integrantes del grupo, de manera que se conjuguen tanto las que son de origen personal como colectivo y que exista, por tanto, un espacio comn entre ambas. Sentido y realizaciones: la relacin entre las realizaciones y la misin del

grupo es la clave para desentraar el sentido del mismo. 6.8. Qu obtengo de una reunin? Cules pueden ser sus productos? Antes de comenzar una reunin debemos plantearnos para qu la hacemos y el producto que queremos de la misma. La pregunta clave sera: qu tiene que salir de esta reunin? Cada producto obtenido depender del propsito de la reunin, por ejemplo, podemos reunirnos con nuestro grupo de amigos para preparar un fin de semana en una casa rural, el producto de la reunin sern tareas atribuidas a todos los elementos de dicha reunin. Es muy importante que podamos diferenciar entre tema y producto. Un tema podra ser el proyecto para ampliar las zonas verdes de nuestra ciudad, el producto, abarcara desde las ideas para poder llevar a cabo el proyecto, atribucin y repertorio visto... Cindonos al esquema propuesto por Cembranos y Medina en su manual, la produccin debe acogerse a una evolucin que comprende: de ideas, aproximaciones, propuestas corregidas, hacer sondeos constantes de lo obtenido para poder confirmar con propuestas elaboradas en lo ya

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1. Conocimiento. 3. Ideas desordenadas. 4. Ideas ordenadas.

2. Informaciones. 4. Ideas desarrolladas. 5. Propuestas estructuradas.

6.9.

Cuando llega la hora de participacin. Tcnicas y recursos para la

reunin. Debemos formularnos las siguientes preguntas cuando pensemos en la participacin del grupo: Debo organizar la participacin?. Cmo puedo acercar mi perspectiva individual a la del grupo por muy contraria que sea. Si la participacin es excesiva, cmo se puede ser eficaz.

Estas preguntas pueden responderse con facilidad si hacemos un diseo de la participacin. Diseo que podra englobar los siguientes puntos: Cmo establecemos un orden de intervenciones. por escrito, dividir al grupo en unidades ms pequeas... Establecer un diseo de participacin conforme al trabajo que est realizando el equipo. Por ejemplo: 1. Si vamos a montar una escenografa podemos reunirnos para dar ideas que puedan acercarnos a una primera aproximacin. 2. Podemos tener ya la escenografa pero necesitamos valorar ideas o necesidades, cmo poder hacer una escenografa mvil para diferentes escenarios. 3. Si las ideas ya est valoradas y presentes, debemos ahora estructurarlas y relacionarlas para hacer factible los primeros presupuestos. Cembranos y Medina indican que cada conducta individual en el grupo es, por tanto una unidad de participacin.23

Turno de palabra, ideas

23

: concretar, abstraer, criticar


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Debemos, como en todo, buscar un equilibrio. Evitando participar mucho o poco, ser demasiado complacientes o crticos en nuestras participaciones. La utilizacin de tcnicas en el desarrollo de las reuniones servir para que se logren los objetivos de manera ms ptima. Las tcnicas que se van a repasar, implican a todo el grupo y afecta dentro de la reunin a su composicin y a la participacin de los miembros en las mismas. Como a continuacin vamos a ver, hay tcnicas que pueden complementarse utilizando ideas y aspectos que incluyen otras tcnicas, y as conseguir un resultado ms enriquecedor. Vamos a ver desarrolladas a continuacin seis tcnicas: PHILLIPS 6.6 Lo que permite y facilita esta tcnica es una participacin ms fluida y de ms nmero de gente, pues el desdoblar al gran grupo en grupos ms pequeos, hace que los componentes del pequeo grupo den sus opiniones con ms comodidad (lo que en el gran grupo tal vez sera ms difcil). Es una tcnica que requiere poca preparacin, se puede realizar sobre la marcha durante el transcurso de una reunin si se ve necesaria su aplicacin, (es ms se suele utilizar de este modo, es decir, no se suele convocar una reunin que de entrada siga el formato Phillips66). En el momento que se vea conveniente lo nico que habra que hacer es formar subgrupos de 6 y nombrar dentro de ste un coordinador y un secretario que tome nota de lo que se va a hablar durante los 6 minutos (o ms, este periodo de tiempo no es tan limitado), el tema o problema a discutir es sealado por el facilitador de la reunin. Una vez pasado el tiempo de pequeo grupo los secretarios de cada grupo ponen en comn en el gran grupo, las opiniones recogidas y el facilitador ser el que recoja esas distintas opiniones, de modo que todo el grupo tenga conocimiento de los diversos puntos de vista que se han obtenido y se puedan extraer conclusiones de ellos. En conclusin, tcnica til para reuniones en las que son necesarias las opiniones de todos o casi todos los reunidos, y la confrontacin de ideas entre stos.

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LA REFLEXIN PREVIA Es una tcnica utilizada en reuniones para que individualmente se reflexione

sobre un tema o cuestin. La duracin de la reflexin depender del tema propuesto, y lo reflexionado la persona lo anotar en un papel. La puesta en comn se har en forma de tertulia o exposicin de idea por idea, etc. Acudir a esta tcnica en el desarrollo de una reunin puede facilitar entre otras cosas: Que el nmero de ideas y opiniones sobre un tema concreto (base de la reunin) sea ms elevado, por que no slo participarn los que siempre lo hacen, y adems al escribir lo que opinas en un papel esto hace que no se escapen ideas que tal vez esperando que terminara la intervencin de otro compaero podran haberse olvidado. Ventajas como que la discusin de ideas no se centre en una idea o en dos personas, tambin se controla con esta tcnica, ya que la existencia de diversas ideas en la cabeza de cada persona facilita la ruptura de la dinmica de discusin estril24, que no lleva a nada productivo, si no a perder el tiempo. El uso de la tcnica esta poco extendido, puede ser motivo el que no es lo normal que se dedique un tiempo especfico a pensar en algo concreto, y an menos cuando lo que se disponen es a tener una reunin, eso s, que no sea comn no le quita importancia a la tcnica ya que la reflexin personal antes de abordar una tarea, un problema o una decisin, casi siempre supone ventajas y no suele ser irrelevante o negativa para el resultado final25. EL CUCHICHEO Esta tcnica se asemeja a las anteriores, ya que en las dos vistas anteriormente el gran grupo siempre se divide, pero en este caso, se hacen parejas, y sobre el tema que se lance las parejas hablan durante un periodo de tiempo que marca el moderador. De este modo todo el grupo trabaja simultneamente sobre un mismo tema y en pocos minutos pueden obtener una opinin compartida sobre una

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 171. 25 Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 171.

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pregunta formulada al conjunto. Al ser muy parecida a las dos anteriores, los resultados que se obtienen son los mismos, lo nico que a veces genera an ms participacin, pues al dividirse en parejas, es inevitable que todo el mundo de su opinin sobre el tema, aunque despus en el gran grupo slo exponga las ideas el portavoz de cada pareja, pero son las ideas de los dos. EL DEBATE / DILOGO LIBRE Esta es una tcnica mucho ms flexible, donde se da ms cabida a la interaccin libre entre los que componen la reunin, en los casos vistos anteriormente, tambin es una participacin voluntaria, pero al seccionarse el gran grupo en partes ms pequeas es ms habitual una participacin ms extendida de los que forman la reunin. Esta caracterstica hace que en las ocasiones en las que el grupo es mediano o grande, el debate suela restringirse a unos pocos, tienden a acaparar la participacin quienes cortan la palabra de otro, las personas que hablan ms alto, las indignadas, las entusiastas y las que van a ms velocidad26. La flexibilidad que hemos nombrado al comienzo es una ventaja por dejar espacio a las ideas libres, dentro de un tema estipulado, pero tambin pueden creer situaciones en las que el grupo se pierda y se acabe hablando de algo que no tiene que ver con el tema con el que se propuso la reunin. Esto no quiere decir que esta tcnica an siendo flexible, no tenga regulados dos elementos esenciales para que una reunin marche de una manera ptima, estos elementos son el tema y el turno de palabra, respetando que sea de uno en uno. LA RUEDA Recurso utilizado en reuniones en las que se pretende una opinin personalizada de cada uno de los miembros de la reunin. Para la participacin de cada uno de los miembros se establece un orden y se comienzan las participaciones. Esta tcnica es ms o menos extensa dependiendo de los lmites que se establezcan, ya que si se permite la redundancia entre las opiniones de los participantes, la reunin puede ser ms larga que si por el contrario, las personas intervienen segn el orden establecido al comienzo, pero slo si tienen algo nuevo que aportar a lo ya

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 173.

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comentado. En estos casos, en los que no se deja redundar sobre lo ya dicho, las reuniones son ms rpidas pero eso s, participan casi nicamente los primeros. Con esta tcnica se gana dinamismo y tiempo y sirve para: Hacer puestas en comn despus de una reflexin previa, un cuchicheo o un trabajo en subgrupos. Transmitir informacin de diferentes comisiones, departamentos o cargos. Realizar sondeos y votaciones. Que las personas se presenten en el grupo. Recoger opiniones del grupo antes de realizar una tarea por delegacin del grupo. Introducir, implicar al grupo antes de un debate libre. Contrarrestar la concentracin habitual de la participacin no regulada EL TRPODE Esta tcnica la llevan a cabo tres personas, de hay se deriva su nombre. En primer lugar, una persona con responsabilidad en una tarea se reunir durante 20 minutos con otras dos ajenas a esa responsabilidad. Enriquece el nmero de ideas y de propuestas sobre el tema que se est tratando, ya que esas personas que no estn relacionadas directamente con el tema, puedan incidir en la ejecucin del mismo. Es la persona responsable la que decide al final qu ideas de las que se han expuesto tomar como vlidas, es decir la responsabilidad no se socializa. Estas son algunas de las ventajas de la utilizacin de esta tcnica, que puede servir para: Discutir, ponderar una propuesta. Recoger ideas para iniciar un proyecto o tarea. Operativizar una idea. Profundizar un asunto. Desbloquear una situacin28.27

.

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Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 177. Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 179.

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Los recursos que se van a comentar a continuacin se aplican normalmente durante el desarrollo de la reunin, e implican a una o dos personas. Vamos a ver 6 recursos: EL ESPEJO Es un recurso que se utiliza entre dos personas o en grupos pequeos, y en el cul se repiten en forma de pregunta una palabra o varias de las que la otra persona ha expuesto. Lo que se consigue es un grado mayor de significacin, ms explicaciones, matices, etc. de lo que se ha dicho. Ejemplo: A dice: Me encuentro algo desubicada. B dice: Desubicada?. A dice: S, an no s cules son mis funciones. Este ejemplo correspondera a un espejo realizado de forma contextual, pues despus de la primera frase de A, la respuesta es Desubicada?, si la respuesta de B hubiera sido qu quieres decir con desubicada? entonces el espejo habra sido realizado de forma referida. Con esta tcnica se pueden paliar algunos problemas que surgen cuando la informacin que se transmite es imprecisa o ambigua, y lo que se consigue es aclararla o ampliar informacin. Evita malentendidos respecto a una idea, opinin o decisin, con lo cual no cabe la duda ante que su utilizacin como recurso en una reunin puede ser beneficioso para el desarrollo de la misma. LA SNTESIS Recurso utilizado para que la produccin que se puede sacar de una reunin est regulada y avance y no se estanque debido a redundancias u olvidos. Consiste en presentar, juntas y resumidas, las ideas y aportaciones relevantes que han surgido a lo largo de un periodo de produccin29, esto hace que en la reunin no se repitan ideas, ni se centre la conversacin en una opinin que uno de los29

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 179.

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miembros dijo y que ha centrado la atencin en ella. Con este recurso conseguiremos que la reunin se centre en lo importante, as como facilitar que se aporten ideas nuevas y que no se estanquen interacciones entre dos personas que han empezado un tema de discusin y que no salen del mismo. EL SILENCIO En el transcurso de una reunin podemos apreciar la aparicin de varios tipos de silencios. En la tcnica de la reflexin previa veamos como apareca el silencio pactado, en el que se dejan unos minutos para la lectura o la reflexin y despus proseguir con la reunin. El silencio fluido y el resultado, tambin aparecen en la reunin, pero el primero en pocas ocasiones y en el caso del segundo, ocurre de manera espontnea, ya sea porque se acabe un tema del que se estaba hablando y hasta que se retoma otro se da un periodo de silencio, tambin porque se de una dificultad tcnica que sea complicada resolver, etc. Y el silencio provocado, que es aquel que se produce cuando se hacen preguntas como: Alguna pregunta?, ms opiniones?, algn voluntario?, el silencio sirve para esperar una respuesta o decidir, con lo cual a veces produce un vaco que puede llegar a ocasionar angustia, en la persona que lo provoca o sobre las personas sobre las que se espera una respuesta. EL RECORDATORIO Es un complemento del espejo, y se usa cuando el tema en el que la reunin se est centrando ya no da ms de s o ha perdido inters. Se deja a la persona que est interviniendo acabar su exposicin y despus se pide la aclaracin. Cuando una persona est interviniendo en una reunin, su exposicin puede suscitar numerosas intervenciones (lo que se conoce como flecos), que una vez concluida la charla de esa persona, pueden ser retomadas y eso hace que se queden menos aspectos sin tratar o desarrollar. LA INVITACIN DIRECTA Recurso que se utiliza en el desarrollo de una reunin para conseguir que una persona que no ha intervenido y que creemos tiene algo que aportar manifieste su opinin. Con la utilizacin de este recurso podemos hacer que hable una persona

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que normalmente no participa, o interrumpir una discusin que se est dando entre dos personas, y que nos interesa que se acabe, para pasar a otro tema. SEALAR CONVERGENCIAS Durante el desarrollo de una reunin la disparidad de opiniones es normal y necesaria cuando est en desarrollo la exposicin de ideas sobre un tema o un proyecto. Esta disparidad de maneras de pensar sobre un tema hace que se generen zonas de divergencias (aquello en lo que no se est de acuerdo) y zonas de convergencias (aquello en lo que s se est de acuerdo). Es primordial tener presente que el sealar zonas de convergencias en el desarrollo de una reunin va a agilizar la resolucin de conflictos que puedan aparecer, as como es clave en la gestin del acuerdo. Dentro de la disparidad de opiniones buscar puntos de vista parecidos y que tengan algo en comn nos ayudar a sealar esas zonas de convergencia que sirven como recurso agilizador de nuestras reuniones. Estos seis recursos repasados junto con las tcnicas que vimos a comienzo, nos muestran que existen posibilidades para poder llegar a gestionar reuniones de un modo eficaz. Su puesta en prctica tienen que estar acorde con el grupo con el que trabajemos, por ello en el punto de estructura y dinmica de grupo hemos visto lo necesario que es conocer el interior del grupo con el que vamos a reunirnos. Estas tcnicas y recursos optimizan la reunin, por ello es necesario su conocimiento y aplicacin. 6.10. La motivacin. Este aspecto, en el marco de la organizacin de reuniones y el trabajo en equipo, se expresa a travs de la siguiente cita: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros30 . Los equipos que alcanzan resultados eficaces y con independencia motivan a los empleados que participan en ellos. Teniendo en cuenta una serie de consideraciones podemos conseguir que un equipo trabaje eficaz y satisfactoriamente, y adems con un alto grado de motivacin:

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Nelson, Bob; 1001 Formas de Motivar (2002). Barcelona, Gestin 2000 S.A.

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El grupo debe establecer sus propias reglas, tanto de transferencia de conocimientos como de toma de decisiones durante el desarrollo del trabajo. Extender los problemas unipersonales al resto del grupo, siempre que ste amenace el proyecto. Fomentar la formacin continua, a travs de las revisiones realizadas al proyecto que se est ejecutando en ese momento, y que permitirn el aprender de la propia experiencia. Favorecer las interacciones sociales extralaborales del grupo de trabajo; de manera que favorezcan el conocimiento de los dems, sus intereses, etc. Formular unas normas de conducta para todos y cada uno de los miembros del grupo, de modo que: 1. Se resuelvan los problemas entre los directamente afectados. 2. Actuar de manera respetable a todos los integrantes del grupo. 3. No divulgar un problema que un compaero comparte contigo. El reconocimiento del trabajo realizado por un equipo es una medida que va a conseguir altas cotas de motivacin para futuros proyectos. Dicho reconocimiento puede expresarse de diversas formas: 1. Aumento de presupuestos en Investigacin y Desarrollo. 2. Concesin de mayor autonoma en la eleccin de proyectos de trabajo. 3. Consenso en un aporte econmico al grupo en funcin de unas cotas de rendimiento establecidas por ellos mismos. 4. Recompensa al grupo sin excepciones por el trabajo realizado. 6.11. Llegamos al acuerdo: Tambin hay que gestionarlo? Durante un partido de ftbol o baloncesto, se gestionan acuerdos

continuamente tomando una serie de factores que determinan que se lleve a cabo o no. El acuerdo entre los miembros de un equipo depende desde la capacidad de sus componentes hasta la evaluacin de lo conseguido con anterioridad. En el caso que tratamos, el acuerdo depender tambin de nuestra capacidad y predisposicin y de la valoracin de lo obtenido en otras sesiones.

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Existen dos tipos de desacuerdo: dinmico, se debe a la forma de interaccin, errores de procedimiento, cognitivos... o esencial, donde despus de lo trabajado correctamente se entra en desacuerdo. desacuerdo dinmico31

La mayora de las veces suele haber

Debemos disminuir el desacuerdo dinmico, es este otro propsito de esta accin formativa y aprovechar el desacuerdo esencial: ya que pueden facilitar la construccin de marcos ms amplios, donde la diferencia cobra sentido.32 La gestin del acuerdo est estrechamente relacionada con la toma de decisiones. Decidir, tarea ardua y compleja, es necesario cuando hay dos o ms opciones encima de la mesa. Cmo son las decisiones que tomo? Pueden ser economizadoras: Alguien no est de acuerdo?. Es un procedimiento que economiza y dar por finalizada la toma de decisin. Camufladas y manipuladas: cuando no queremos que realmente se sepa de forma clara y concisa lo que se est decidiendo. Este primer grupo de decisiones no dependen del apoyo que reciban. embargo las siguientes s necesitan de una aprobacin. Mayora absoluta. Consenso. Concesin de las partes. Es importante no apresurarse en decidir, ya que siempre tendremos que valorar otras alternativas que deben ponerse sobre la mesa. La interaccin de todo el grupo en este sentido es muy til, aunque sea muy complejo. Aunque s es cierto que en realidad se suelen tomar decisiones verticales ms que horizontales. Sin

Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P 52. 32 Cembranos, F, Medina, JA.: Grupos Inteligentes. Teora y prctica del trabajo en equipo. Ed. Popular. Madrid. P. 52.

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Debemos siempre

preguntarnos: Qu es viable?, Nos interesa esta

alternativa?. Habra que examinarlas desde su conjunto para poder responder con eficacia a estas preguntas.

CONCLUSIN.En definitiva, hemos intentado construir una primera aproximacin a la Gestin del Tiempo y la Gestin de Grupos Inteligentes concretando en la Organizacin de Reuniones. En un principio, enfrentarnos a conceptos intangibles suponen una Materias ardua tarea de investigacin utilizando fuentes de diferentes materias.

como la Psicologa, la Antropologa, Historia del Deporte, Filosofa y la Pedagoga, nos han servido para poder establecer unas premisas que comienzan por el fascinante juego de la bsqueda de metforas para poder entender conceptos que nos son muy cercanos, y no por ello comprensibles. Este es el propsito de este manual, acercar un poco ms lo que ya es cercano, reconociendo los errores producidos desde la acepcin temporal de nuestro tiempo hasta la organizacin de una reunin. Hoy todo el mundo propone modelos, al parecer, inquebrantables. Huyendo de establecer leyes inmutables, como en cualquier ciencia descriptiva, en el campo de las habilidades relacionales hemos intentado construir postulados abiertos al dilogo y a nuevas propuestas que puedan enriquecer los enunciados propuestos. El grupo, su interaccin y el concepto de pensamiento colectivo necesitan construirse, sistematizarse para poder entenderse. S es cierto que por cada grupo, por cada individuo habr una sistematizacin diferente. Quin da el sentido del grupo, sino el propio grupo? El producto de nuestras reuniones, de nuestro equipo de trabajo es ste. Una manual y una accin formativa que son el fruto de una participacin y motivacin a veces desconcertante y otras muy interesante. Nuestro acuerdo, esta conclusin aqu presente, tambin ha sido gestionada. Proponemos que dicho acuerdo, dicho trabajo sea generador de otras ideas y nuevos materiales para trabajar en grupo.

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA.CEMBRANOS, F. y MEDINA, J.A. (2003). Grupos Inteligentes. Teora y Prctica del trabajo en equipo. Editorial Popular. Madrid. FERRATER, MORA.(1979) Diccionario de Filosofa. Tomo IV. Editorial Ariel. Barcelona. NELSON, BOB. (2002). 1001 Formas de Motivar. Editorial Gestin 2000. Barcelona. Bibliografa utilizada en la gua del Instituto de Formacin y Estudios Sociales: NICOLAS, P. (1991). Gestin del Tiempo. Editorial Gestin 2000. Barcelona RANDOLPH. W. A.; POSNER, B. Z.: Gerencia de Proyectos. Editorial Mc Graw-Hill. TURLA, P.; HAWKINS, K: Cmo usar el tiempo con eficacia y productividad. Editorial Deusto.

SALGUEIRO, AMADO. (2003) Cmo ser eficaz y administrar su tiempo. Editorial Das de Santos S.A. Madrid. DAZ, EDUARDO. Aprender a decir no. Disponible en:

http://www.mundogar.com/ideas/reportaje.asp?ID=14077&MEN_ID=187 MATEOS, MONTSE. Claves para gestionar mejore el tiempo. Disponible en: http://www.expansionyempleo.com/edicion/noticia/0,2458,218358.html MENA PIA, CARLOS. Web Cams y Videoconferencia. Monografas.com. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/web_cam/web_cam.shtml AAVV.: Diccionario Enciclopdico Salvat Universal. Madrid. Tomo I. Editorial Popular.

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