Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP

GESTIÓN DE PROCESOS Y TRANSFORMACIÓN: GENERANDO VALOR

MEDIBLE CON TECNOLOGÍA SAP

Presentada por:

Ricardo Fisch – Grupo ASSAVicepresidente Región Sur - Chief Solution Officer

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Introducción / actualización

Creación de Valor y Gestión de Procesos

De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO

Oportunidades con Tecnologías Digitales

Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)

Casos de aplicación

Contenidos

Introducción / Actualización de Grupo ASSA

3

Misión: Transformación de procesos de negocios de nuestros clientes, para incrementar el valor de su organización.

21 años de proyectos y servicios de Transformación de Procesos de negocios. Con plataformas SAP desde hace 14 años.

Proyectos y servicios a clientes regionales en 34 países, servicios AMS SAP y otros en 68 ciudades a más de 54.000 usuarios finales.

Participación en algunos de los mayores proyectos SAP de América Latina.

Proyectos y servicios SAP por 6,8 Millones de horas.

4

Brevísima introducción






Contenidos

5

Estrategia de Negocios y Tecnología: alineamiento estratégico y gobierno

Valor y Gobierno

Tecnologías SAP

Aplicaciones SAP

Procesos / Organización

Estrategia de Negocio

6

La Gestión de Procesos y su ciclo de vida

Estrategia de Mejora de Procesos

Plan y Diseño

Implementación

Monitoreo y Mejora

7

Dimensiones y métricas en la Gestión de Procesos

Infraestructura

Aplicaciones

Proc

esos

de

Neg

ocio

sD

imen

sion

es

AlineamientoOperacional

TácticoEstratégico

Métricas y Monitoreo

CompetenciaCalidad

Riesgo

Capacidad

Costos

8

Negocio 1 Negocio 2 Negocio x

Empresa 1.1 Empresa 1.2

Empresa 1.3 Empresa 1.n

Empresa 2.1 Empresa 2.2

Empresa 2.3 Empresa 2.n

Empresa m.1 Empresa m. 2

Empresa m.3 Empresa m.n

Geografía 1

Geografía 2

Negocio 3 Negocio 4 Negocio y

Governance

Business Process

MethodsStrategic Alignment

Information Technology People Culture

Risk QualityProductivity Competence Capacity

Pasos Detallados

Sub-proceso

Actividades

Procesos

Nivel 4• DesagregaciónPasos Nivel 3

Nivel 1Ej. Customer Care

Nivel 3Ej. • Ingresar Reclamo• Procesar Reclamo• Cerrar Reclamo

Nivel 2Ej. Reclamos

Unidades Organizacionales y Geográficas

Dimensiones de BPM

Profundidad delModelo de Procesos

Ejes de evolución de la gestión de procesos

9

Es suficiente con gestionar los procesos?

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Contenidos

La creación de Valor Económico requiere una transformación de negocios controlada.

No todo cambio genera el mismo valor.

Los cambios se deben alinear estratégicamente para maximizar el impacto.

Se requiere un método de ciclo de vida integrado para controlar el impacto concurrente en Procesos, Personas y Tecnología.

Business Process Transformation: Generación de valor gestionando las 4 dimensiones de la transformación

1111

Evolución del rol del CIO al CPIO

Proveedor de Servicios

focalizados en Tecnología

Consejero, asesor

Táctico

Fuera del “Core Business”

Líder focalizado en los negocios

Implementador de cambios

significativos

Estratégico

Parte del “Core Business”

Hoy

Fuente: Introducing the CPIO – David M. Fischer

Evolución

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Evolución al CBTO:Chief Business Transformation Officer

CIOCPIO

CBTO

Valor estratégico para el negocio

Complejidad del rol

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Necesidades del negocio:

Aumentar valor compañía: incrementar ventas, reducir costos, mejorar uso de activos y recursos, controlar riesgos

Necesidades de TI:

Rol más cercano al negocioGenerar beneficios demostrablesImplementar iniciativas que apoyen la estrategia de negociosMejorar la efectividad de aplicación del OPEX

Conclusiones:

Las organizaciones están pidiendo beneficios demostrables y generar diferenciación

El CIO además de gestionar tecnología y procesos tiene la oportunidad de ser agente de transformación e innovación

Conclusiones sobre la evolución del CIO y el rol de TI

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Componentes y ciclo de vida de un Programa de Transformación: como podemos colaborar en el camino CBTO

Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido

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Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT


Último cambio: 14/06/2013 18:25:19



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Último cambio: 14/06/2013 18:25:19


Preparar el proyecto Tecnología hoy

Soportar, Mantener,

Evolucionar

Diseñar mañana Implementar

Cómo funciona hoy la empresa?

Qué hace más sentido

mejorar?

Monitorear y evolucionar

Diseñar la mejora

Implementar procesos

mejorados

Estrategia para Valor

KPIs hoyRelación con

Procesos

Monitorear y asegurar valor

Alinear diseño a Valor

Organizar para valor y

herramientas

Incluir a quienes deciden

Conocimiento del hoy Nuevas ideasDiseño del

mañanaAdopción del

Cambio

Las 4 dimensiones de la transformación en el ciclo de vida conjunto

Confidencial gA – Uso Interno..

16

17







Contenidos

18

Tecnologías Digitales en plataforma SAP: todo cambió, es hora de innovar

Sybase SUP- Afaria-Syclo-Fiori

HanaSuccess Factor - SAP en Cloud

Jam – EP - Ariba

BPM - PI

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Contenidos

Transformación Digital alineada a valor

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Transformación Digital alineada a valor

21

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Programa de Transformación Digital


Logo secundario opcional

Programa de Transformación Digital

Referencias:

Estrategia Digital

RoadmapDigital

Gestión del Programa

Implementación de Iniciativas de

Transformación Digital

Monitoreo de ValorMonitoreo de

IniciativasDiseño y Control

Implementación y Gestión

Generando y gestionando valor medible con las iniciativas de transformación

IE1

DE1KPI1

KPI1.1.

KPI1.2.

DEn

KPI2

KPIn

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Responsable yPlan de acción

Sistema 1 Datos 1

Sistema 2 Datos 2Modelo Analítico:

Tableros de Valor

y Modelo de Monitoreo

Modelo de Procesos

Modelo Estratégico Modelo Aplicativo y de Datos

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Framework y Portal dBT


EvoluçãoImplementaçãoDesenho Integral

AlinhamentoEstratégico

Situação Atual Oportunidades Arquitetura deSolução

DesenhoDetalhado

Construção Preparação Final Lançamento eSoporte

Estratégia Desenho Transição Operação Encerramento deServiço

Preparação de Valor Alinhamento aValor Implementação de Valor Captura de Valor

Gestão de Programa

Gestão de Qualidade

Desenho domodelo devalor

Cenários deProjeto

Cenáriosde Serviço

Cenários dePrograma

Integrated Design Implementation Evolution

Strategic Alignment As Is Opportunities Solution

Architecture Detailed Design Buid Final Preparation

Go Live & Support

Service Strategy Service Design Transition Operation Closure

Value Preparation Value Design Value Alignment Value Implementation Value Capture

Program & Service Management

Quality Management

Activities ,roles, inputs, outputs Artifacts

Artefactos de BPM

Descripción deroles y

responsabilidades para BPM

Modelo deAgenda paraAlineamientoestratégico

Contenido deBPM para

Kick-off inicial

Artefactos PEM

Guía parataller de

expectativas

Diseño deevento de

lanzamientode proyecto

Check listreunión

inicial PEM

Artefactos de PM

Check list deinformación de

preventa asolicitar

Checklist dereunión inicial

Minuta dereunión

Artefactos de JDE


responsabilidades para JDE

Contenido deJDE para Kick-

off inicial

Modelos dereferenciade JDE

Actividad 1

Claves parael éxito yreducciónde riesgo


responsabilidades para BPM

PEM

BPM

Check list deinformación de

preventa asolicitar

PM


responsabilidades para JDE

JDE

Relationships

Framework dBT Nivel 4Actividades, Roles, Inputs, Outputs, Artefactos (templates, forms, contents, guidelines, best practices)

25

26

Relación Arquitectura Empresarial según TOGAF con gA dBT

Basado en TOGAF 9.1. Enterprise EditionThe Open Group

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COBIT 5 – comparación con framework gA dBT


Basado en COBIT5© 2012 ISACA

28

El “sencillo” mundo de los estándares y frameworks!


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Enfoque pragmático a la adopción de frameworks, basado en experiencias con clientes

Considerar necesidades centrales de negocios, procesos, TI, compliance

Evitar “parálisis del análisis”. Seleccionar y adaptar framework(s) definido(s)

Orientarse al cliente

Orientarse a Sustentabilidad integral (financiera, social, ambiental, interna)

Comenzar con iniciativas que generen valor demostrable en corto o medio plazo

Medir, aprender, mejorar, madurar continuamente

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Brevísima introducción



Oportunidades de las Tecnologías Digitales



Contenidos

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Último cambio: 14/06/2013 18:25:19



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Procesos Grupo Empresas Origen

Sistemas y Datos Grupo Empresas Origen

Organización Grupo Empresas Origen

Procesos Grupo Empresas Adquiridas

Sistemas y Datos Grupo Empresas Adquiridas

Organización Grupo Empresas Adquiridas

Diseño organización integrada. Preparación

del Cambio

Business Case

Modelo Unificado de los mejores Procesos

Análisis y rediseño de Landscape SAP e

integración

Implementación del Cambio

Implementación orientada a valor

Diseño detallado e implementación

orientada procesos

Implementación instancia SAP unificada

Transferencia conocimiento a AMS

Captura de valor

Evolución de Procesos

AMS SAP con evolutivos

Caso 1 BPT: Creación de un Modelo Global de Procesos, Sistemas y Organización en un grupo empresario de Cemento, Concreto, Transporte y Servicios. Integración de instancias SAP

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Resultados Caso 1


Modelo con las mejores prácticas de ambos grupos empresarios y estandarización de uso de SAP, preparado para expansión regional y global

Beneficios de negocios y reducción significativa de TCO consolidando operaciones

Implementación exitosa en ambos grupos, incluyendo todos los ciclos de negocios en SAP: Logística, Abastecimiento, Operación, Mantenimiento, Administración, Finanzas, Planeación y Gestión, Recursos Humanos, Nómina, BI, Integración con sistemas verticales

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Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBTCaso 2 dBT: Transformación Digital de Cadena de Distribución en un Laboratorio de Productos Farmacológico

Procesos de relación con Distribuidores no

controlado

Sistemas no integrados con los distribuidores

Falta de contacto con el cliente y Punto de Venta

. Preparación del cambio

Rediseño hacia valor

Reformulación completa del proceso

Movilidad, APO avanzado, PI,

integración Cloud

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Resultados caso 2


Completa reformulación de la llegada al mercado, mejorando ocupación en góndolas y homogeneizando precio al público

Completa reformulación de la red de distribución, concentrando de más 20 distribuidores no especializados en 3 con contratos especiales

Mejora de la Planificación, aumentando cobertura en distribuidores y evitando stock outs y vencimientos de lotes

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Procesos desintegrados

Sistemas legados heterogéneos

Organización por silos. Resistencia a Cambios

Rediseño de roles. Preparación del cambio

Modelo de Valor

Modelo Unificado de los mejores Procesos

Análisis y rediseño de Landscape SAP e

integración

People Management Office

Value Management Office

Business Process Office

Implementación SAP Retail, BI, PI, HCM

Programa de Adopción

Captura de valor

Evolución de Procesos

Transferencia a soporte

Caso 3: Programa de Transformación integral de Retailer Departamental, completamente orientado a Valor.Creación de la BPTO

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Resultados caso 3

Logo secundario opcional Beneficios de negocios en todas las áreas, con beneficios de 2.7 veces la inversión inicial

Mejora en la integración en todo el ciclo de Mercaderías, minimizando inmovilización, mejorando Abastecimiento y Distribución

Reducción significativa del costo inmobiliario en nuevas sucurales

Optimización de operaciones en finanzas y RH

Creación y despliegue de una BPTO (Business Process Transformation Office) para todos los proyectos de la organización

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Para ir cerrando: estadísticas de madurez en Gestión de Procesos en empresas medias y grandes

Confidencial gA – Uso Interno.

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Elementos de menor scoring:Incorporar dueños de procesosGestionar integralmente cambios en procesosRediseño continuo de procesosCapacitar integrantes de la organización

Elementos de mayor scoring:Elaborar mapa de procesosModelar procesosElaborar procedimientosComprender necesidad de modelarIncorporar Gestión de Procesos en la estructuraOrientar procesos al cliente

Análisis de estadísticas de madurez de BPM

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Promedio y desvíos por categoría:

Variaciones de hasta 38,2% según equipo dedicado a BPM

Variaciones de hasta 42,6% con más de 3 años de evolución en BPM

Análisis de estadísticas de madurez de BPM

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Conocer madurez propia y comparativa es base necesaria para la mejora

Invitación a participar, bajo acuerdo de confidencialidad, de una autoevaluación guiada de niveles de madurez

Productos: Informe personalizado comparando por atributo y categoría la posición relativa a las empresas participantes, posición respecto a media, máxima y mínimaInforme no nominativo del conjuntoComparación con ASUG Colombia

Formulario disponible para participar o para recibir mayor información para decidir

Número mínimo de participantes para realizar la evaluación

Invitación a miembros ASUG: Evaluación de Madurez de Gestión de Procesos

Christian Aguilar

Gerente de Negocios([email protected])

LOGOde la

EMPRESA

Contacto, consultas, participación en encuesta de madurez:

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Business

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