Gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho...

FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

GESTIÓN DE ALMACENAJE PARA REDUCIR EL TIEMPO DE DESPACHO EN UNA DISTRIBUIDORA

EN LIMA

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial

ALFONSO ALARCÓN CASAÑA

Asesor:

Mg. Gianni Michael Zelada García

Lima – Perú

2019

2

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………….………………………………………

Presidente

……………….……………………………………… Jurado 1

……………….……………………………………… Jurado 2

_________________________________________________

Entregado el:

Aprobado por:

……………….……………………………………… ……………….………………………………………

Graduando Asesor de Tesis: Michael Zelada

3

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Alfonso Alarcón Casaña, identificada con DNI Nº 48301130, Bachiller del Programa

Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de Ingeniería

de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Gestión de

Almacenaje para reducir el Tiempo de Despacho en una Distribuidora en Lima”.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los

resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias

han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo

expresado, a través de mi firma correspondiente.

Lima, abril del 2018

…………………………..…………………………..

Alfonso Alarcón Casaña DNI: 48301130

4

EPÍGRAFE

“Cree en ti mismo y todo lo que eres. Reconoce que hay algo dentro de ti

que es más grande que cualquier obstáculo”

(Christian D. Larson)

5

Índice de contenidos

RESUMEN 16

ABSTRACT 17

INTRODUCCIÓN 18

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 19

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

Problema General 19

Problema Específico 19

MARCO REFERENCIAL 20

Antecedentes 20

Nacionales 20

Internacionales 21

MARCO TEÓRICO 23

Almacén 23

¿Almacén o Almacenaje? 24

¿Qué es la Gestión de Almacenes? 24

Importancia de la Gestión de Almacenes 24

Objetivos de la Gestión de Almacenes 25

Funciones de los Almacenes 25

Procesos de la Gestión de Almacenes 26

Planificación y Organización 26

Diseño de la red de distribución de la compañía 26

Responsabilidades de la Gestión de Almacenes 27

Ubicación de almacenes 27

Tamaño de los almacenes 27

Diseño y Lay-Out de los almacenes 27

Ciclo de Almacenamiento 28

Recepción 28

Almacenamiento 28

Picking/preparación de pedidos 28

6

Despacho 29

Control de Inventario/Stocks 29

Movimiento 29

Last in – First Out (LIFO) 29

First in – First Out (FIFO) 30

First Expired – First Out (FEFO) 30

Tiempo de Traslado del Operario 30

Tiempo de Ubicación de Producto 31

Tiempo de Picking (extracción de producto) 31

Definición de Procesos 31

Tipos de Procesos 32

Procesos estratégicos 32

Procesos Core 32

Procesos de Apoyo 32

Macro proceso 32

Mapa de Procesos 32

Logística 33

Relación Logística – comercial 33

Definición de Inventario 33

Clasificación de los inventarios 34

Por su grado de Transformación 34

Inventario de Materias Primas 34

Inventario de Producción en Proceso 34

Inventarios de Productos terminados 34

MRO 35

Por su categoría funcional 35

Inventario de Cíclico 35

Inventario de Seguridad 35

Inventario de previsión 35

7

Inventarios Estaciónales 36

Inventarios en Tránsito 36

Costos de Inventario 36

Costo de Pedido 36

Costo de Capital 37

Costo por Deterioro 37

Costo de Preparación 37

Costo de Almacenaje 37

Costo de Penalización 37

Costo de Mantener el Inventario 38

Gestión de Inventario 38

Sistemas de control de inventarios 38

Conceptos de sistemas de control 38

Decisiones de Inventario 38

Objetivos de los Inventarios 39

Para mantener la independencia entre operaciones 39

Para cubrir la variación en la demanda 39

Para permitir flexibilidad en la programación de la producción 39

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas 40

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido 40

Sistemas de Gestión de Inventario 40

Análisis o Clasificación ABC 40

Herramientas de Calidad 41

Diagrama de Ishikawa 41

Hojas de Comprobación 41

Diagrama de Pareto 42

Gráficos de control 42

Medición del Trabajo 42

Estudio de Tiempos con cronómetros 43

Seleccionar el trabajo 43

8

Seleccionar un operario “calificado” 43

Análisis del trabajo 44

Dividir el trabajo en elementos 44

Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial 44

Determinar el tamaño de muestra 45

Método Estadístico 45

Método Tradicional 45

Cronometraje 47

Cronometraje acumulativo 48

Cronometraje con vuelta a cero 48

Calificar la actuación del operario 48

Estimación de tolerancias 49

Estudio de Tiempos y Movimientos 50

Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir 52

Definición de las 5 “S” 53

Inicios de las 5 “S” 53

Ventajas 54

Objetivos de las 5S 54

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 55

Objetivo General 55

Objetivo Específico 55

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 56

Teórica 56

Práctica 56

Social 56

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 57

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN 58

METODOLOGÍA 59

Paradigma 59

Enfoque 59

9

Método 59

VARIABLES 60

Independiente 60

Dependiente 60

POBLACIÓN Y MUESTRA 60

Población 60

Muestra 60

Unidad de Análisis 60

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 61

PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS 62

RESULTADOS 78

Medición de la gestión de almacenaje Inicial 80

Medición de la nueva gestión de almacenaje 91

Comparación de Resultados 96

Límites de Control 100

Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas 101


Tiempo de Ubicación de Producto 102

Tiempo de Picking 103

Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias 104


Tiempo de Ubicación de Productos 106

Tiempo de Picking 108

DISCUSIÓN 110

CONCLUSIONES 111

RECOMENDACIONES 113

REFERENCIAS 114

ANEXOS 118

10

Índice de tablas

Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones 47

Tabla 2. Evaluación de Desempeño 49

Tabla 3. Estimación de Tolerancias 50

Tabla 4. Definición de las Hipótesis 57

Tabla 5. Matriz de Consistencia 58

Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén 65

Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué? 66

Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto) 67

Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas 68

Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas 70

Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total 71

Tabla 12. Descripción de Productos por Familia 73

Tabla 13. Ventas por Año y por Familia 74

Tabla 14. Ventas Promedio 74

Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones 78

Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado 80

Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación 80

Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro 80

Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking 80

Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar) 81

Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden) 82

Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza) 82

Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar) 83

Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación) 83

Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual 84

Tabla 26. Distribución del Estante N° 1 87




Tabla 30. Código de Familias de Mieles 89

Tabla 31. Código de Familia de Apícolas 89

Tabla 32. Código de Familia de Accesorios 90

Tabla 33. Código de Familia de Decorativos 90


Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación 91

11


Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking 91

Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar) 92

Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden) 92

Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza) 93

Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar) 93

Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación) 94

Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje 94

Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado 96

Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto 97

Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking 98

Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro 99

12

Índice de Figuras

Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo 43

Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones 45

Figura 3. Secuencia de Pasos 51

Figura 4. Fases de las 5" S" 53

Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área 71

Figura 6. Descripción de Familias 72

Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas 75

Figura 8. Organigrama de la Empresa 76

Figura 9. Puntaje de Evaluación 84

Figura 10. Distribución del Estante 85

Figura 11. Puntaje de Evaluación 95

Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado 96

Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación 97

Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking 98

Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro 99

Figura 16. Límite de Control 100

Figura 17. Límite de Control 100

13

Índice de Anexos

Anexo 1. Descripción de la Empresa 118

Anexo 2. Productos Apícolas 119

Anexo 3. Encuestas 121

Anexo 4. Indicadores de Gestión 137

Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S 146

Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S 149

Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S 157

14

DEDICATORIA

A mi familia, por su apoyo y motivación constante durante todo el proceso de

mi investigación

15

AGRADECIMIENTO Agradezco a la empresa La Casa de la Miel

por su apoyo y colaboración, brindándome

siempre la información necesaria durante el

proceso de desarrollo de mi investigación.

16

RESUMEN

En el presente trabajo de tesis, se desea reducir el tiempo de despacho, el cual se

encuentra comprendido por el tiempo de traslado que invierte el operario dentro de

almacén para la atención de cada orden de compra, el tiempo que invierte el operario

en ubicar los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se

refiere a la extracción de los mismos. En un inicio se encontró un área de almacén sin

criterios de distribución y organización, es decir una inadecuada gestión de almacenaje.

Esto llegaba a perjudicar a los procesos existentes en la empresa y de forma directa al

área de almacén, incluyendo los operarios, asistentes y jefes, dado que cada vez que

se generaba una orden de compra, surgían demoras, retrasando el proceso de

despacho y a la vez producía cierto grado de incomodidad en las otras áreas. Por tal

motivo el objetivo principal de la tesis es reducir el tiempo de despacho, desarrollando

una nueva gestión de almacenaje que mejora la distribución y organización presente en

almacén, además de pautas de orden y limpieza para el área. Las etapas presentadas

en el trabajo se inician con visitas a la empresa, reuniones y entrevistas con el personal

para conocer desde su punto de vista la situación actual de la empresa, para la

determinación de la problemática se aplicaron dos herramientas de calidad, la técnica

de los 5 ¿Por qué?, para hallar el origen de problemas, y complementando se usó el

diagrama de Ishikawa. Esto permitió conocer la inadecuada gestión de almacén. Así

mismo se elaboró un mapa de procesos general de la empresa con el fin de identificar

los procesos clave dentro del área de almacén y a partir de ello, establecer los

problemas del presente trabajo. Por medio de hojas de comprobación se midió el grado

de adherencia al orden (clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina),

además se realizó la medición de tiempos para comparar los tiempos invertidos para el

traslado del operario, la ubicación de productos y el tiempo de picking de la gestión de

almacenaje inicial con los nuevos tiempos invertido en cada uno de los procesos en la

nueva gestión de almacenaje. En síntesis, a través de la nueva gestión de almacenaje

se generó una adecuada organización y distribución dentro de los estantes de almacén,

esto sumado a la creación de familias para facilitar el control y evaluación de los

productos, además de la creación de códigos únicos para su identificación y

diferenciación del resto, permitió un aumento en el grado de adherencia al orden y ayudó

a la reducción de los tiempos dentro de almacén

Palabras claves: Gestión de almacenaje, grado de adherencia al orden, tiempo de

traslado, tiempo de ubicación, tiempo de picking.

17

ABSTRACT

The thesis wants to reduce the dispatch time, which is comprised by the tranfer time that

the operator invests in the warehouse for attention of each purchase order, the time that

the operator invests in locating the required products inside the shelves and the picking

time that refers to the products extraction. At the beginning, the warehuse was found

without distribution and organization criteria, in other words an inadequate warehouse

management. This came to harm the existing processes in the company and directly the

warehouse área, including operators, assistans and managers, besides each time a

purchase order was generated, there were delays in the dispatch process and also

produced discomfort in the other áreas. For this reason, the main objective is to reduce

the dispatch time, developing a new warehouse management that improve the

distribution and organization, as well as order and cleanliness guidelines for the área.

The stages presented in this project begin with visits to the company, meetings and

interviews with the staff to know form their point of view the current situation of the

company, for the determination of the problems were applied two quality tools, the 5-why

analysis to find the source of the problems and complementing this, the Ishikawa

diagram was used. This allowed me to know the inadequate warehouse management.

In the other hand, a general process map of the company was developed in order to

identify the key processes within the warehouse área and based on this, establish the

problems of this Project. By means of check sheets, the degree of adherence to order

was measured (classification, order, cleanliness, standardization and discipline), in

addition, a time measurement was performed to compare the transfer time, locating time

and the picking time of the initial situaction with the new times during the new warehouse

management. In short, through the new warehouse management an adequate

organization and distribution was generated inside the warehouse shelves, this added to

the creation of families to facilitate the control and evaluation of the prodcuts, as well as

the creation of unique codes for its identificaion and differentiation from the rest, allowed

an increase in the degree of adherence to order and reduce the times inside the

warehouse.

Key words: Warehouse management, degree of adherence to order, transfer time, locating

time, picking time

18

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la alta competencia que existe dentro de las organizaciones, obligan a

que estas ofrezcan un producto de calidad y para ello se necesita que los mismos se

mantengan almacenados en condiciones adecuadas para evitar daños o deterioros y

que estos puedan ser reconocidos de una manera sencilla.

Hay muchas razones para constituir y mantener inventarios, y estos pueden

desempeñar diversidad de papeles en la vida de cada organización. Con el fin de

controlar y manejar los artículos que entran, pasan por y salen de las instalaciones, es

importante entender no sólo dónde se encuentra físicamente determinado artículo en un

momento dado, sino también de qué manera se reconoce su existencia dentro del

sistema. (Muller, 2011, p. 17)

Así mismo, las empresas han podido observar como el mix de sus productos ha

aumentado a lo largo de los años, es decir si antes vendían una baja cantidad de

productos, hoy en día venden una gama mayor de éstos. Evidenciando la importancia

de tener un almacén adecuado, ordenado y limpio que pueda disponer de dichas

cantidades. Sin embargo, el planteamiento de una nueva gestión de almacenaje no solo

depende de tener una buena idea, se requiere del compromiso y aporte de cada

miembro y de un sistema adecuado que nos permita controlar nuestro inventario y

almacenarlo de tal forma que su ubicación pueda ser reconocida fácilmente, pues se

requiere que el despacho de los productos sea rápido, lo que generaría un ahorro de

tiempo a las empresas.

Hoy en día existen diversos métodos para mejorar la gestión de inventario y

almacenaje en las empresas, pero a través de la identificación de los problemas que

tiene la Casa de La Miel, el proyecto en mención tiene como objetivo una gestión de

almacenaje para reducir el tiempo de despacho, para que de esta forma se tenga un

mejor control de los productos y una adecuada distribución en almacén que ayude a

reducir tiempo dentro de los procesos.

La metodología, las diversas técnicas y las estrategias aplicadas se expondrán

y detallarán en los posteriores capítulos.

19

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del Problema

Actualmente la empresa presenta una inadecuada distribución de almacén, es decir no

existe una organización o criterio de ordenamiento de sus productos en almacén

originando demoras en el despacho, como el tiempo de traslado del operario dentro de

almacén, el tiempo de ubicación de los productos dentro de los estantes y el tiempo de

picking, además carece de un control permanente de los movimientos de sus productos,

generando compras adicionales.

Adicionalmente se identificó que la empresa carece de indicadores para evaluar

sus procesos, impidiendo de esta forma establecer oportunidades de mejora para sus

áreas y el equipo de trabajo.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Problema General

¿En cuánto mejorará la nueva gestión de almacenaje, el tiempo de despacho?

Problema Específico

¿En cuánto mejorará el tiempo de traslado del operario al implementar la nueva

gestión de almacenaje?

¿En cuánto mejorará el tiempo de ubicación de producto al implementar la

nueva gestión de almacenaje?

¿En cuánto mejorará el tiempo picking al implementar la nueva gestión de

almacenaje?

20

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Nacionales

Villena (2014), de la USIL presento una Tesis Titulada: “Elaboración de una propuesta

de mejora para la gestión de compras, inventario y almacenaje”, en donde los problemas

eran los elevados inventarios, desorden en el área de almacén, no existía información

de los movimientos de los materiales, la perdida de activos, debido a que no se contaba

con un registro de éstos. Para ello se implementó racks y pallets para el cuidado y orden,

ubicaciones adecuadas en almacén, asignar los materiales de cada proyecto a una zona

de picking para facilitar el despacho y capacitación al personal que ayudaría a las

negociaciones y evitaras compras innecesarias.

Pacheco (2014), de la UPC presento una Tesis Titulada: “Propuesta de Mejora

en la Gestión de Inventario para el almacén de insumos en una empresa de consumo

masivo”, En donde el problema radicó en la existencia de un capital inmovilizado en el

almacén, generando que estos se dañen y no ser adecuados para la producción. Para

ello, se aplicó el diagrama ABC para determinar el porcentaje de desperdicios, el EOQ

para saber cuándo y que cantidad ordenar, mapa de procesos para identificar los

procesos y el planteamiento de indicadores para llevar un mejor control de los productos.

Albujar & Huamán (2014) de la Universidad Autónoma del Perú, presentaron una

Tesis Titulada: “Estrategias de Control de Inventarios para optimizar la producción y

rentabilidad de la empresa Agro Macathon S.A.C.”, en donde la empresa contaba con

registros genéricos sobre el inventario de alimentos e insumos, lo cual impedía trabajar

los temas contables. Para ello se realizó toma de inventarios físicos para tener la

información adecuada, agrupar los insumos para diferenciar los actuales de los

próximos a caducar, se elaboraron cuadros didácticos que brindan información sobre

los insumos de cada producto y su estado y la implementación del software que ayude

a la empresa a obtener control de sus inventarios.

Albujar & Zapata (2014) de la Universidad Señor de Sipan presentaron una Tesis

Titulada: “Diseño de un sistema de gestión de inventarios para reducir las pérdidas en

la empresa TAI LOY S.A.C”, en la cual existía un inadecuado control de inventarios y

almacenamiento e inadecuado proceso de facturación y logístico. Se usó el diagrama

causa-efecto para determinar la situación actual de los procesos, el método de

21

proyección estacional para conocer la demanda por temporada, el método de revisión

periódica para gestionar los inventarios, se realizó un flujo de procesos para la

planificación del área de ventas, además de plantear indicadores y el análisis ABC para

conocer los productos de mayor demanda.

Hidalgo (2017), presentó: “Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario

Aplicado al Programa Comercial de la Empresa Frio Aéreo Asociación Civil”, en donde

la empresa no contaba con un sistema de gestión de inventarios, que permita conocer

cuándo y cuánto comprar, no tenía claridad para almacenar los productos. Se utilizó el

análisis ABC para conocer los productos de mayor relevancia, el modelo de suavización

exponencial simple para pronosticar la demanda futura, el método de lote óptimo de

pedido, el punto de pedido y trabajar por pedido para conocer cuándo y cuánto comprar,

se realizó un cuadro detallado de productos y sus posiciones para calcular la capacidad

de almacenamiento necesario que permita ubicar los productos según la clasificación

ABC y niveles óptimos de inventario.

Internacionales

Martínez (2013), de la Universidad Austral de Chile presento una Tesis Titulada:

“Propuesta de mejora al modelo de gestión de inventarios y abastecimiento para el área

de abastecimiento, farmacia y bodega del hospital base de Puerto Montt. En ella el autor

considero necesario elaborar un estudio para conocer la gestión de compras e

inventarios. Esto con el fin de desarrollar cambios que mejoren los procesos implicados

y el desempeño, reduciendo costos, tiempos y los inventarios en almacén. Por medio

de los resultados obtenidos, se desarrolló una propuesta que género cambios en los

procesos de la organización. A partir de la cual se trabajó el modelo de gestión de

inventarios y compras, incluyendo en este la implementación de indicadores, datos

históricos, categorías de productos y una propuesta de interfaz.

Manríquez (2015), de la Universidad de Chile presento una Tesis Titulada:

“Mejora de los Niveles de Servicio a partir de una correcta compensación de

inventarios”. Los problemas del presente estudio se debieron a situaciones de colapso

en el suministro de los equipos y en la capacidad de almacenaje. Y esto se debió a la

inadecuada planificación de abastecimiento y el sistema de información que no daba

soporte a la planificación. Para ello, se propuso un sistema de apoyo, incluyendo una

política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de ventas. Con ello se

22

logró cambiar la cultura de planificación de la empresa, además de reconocer el

comportamiento del mercado.

Cajamarca & Mendoza (2017), de la Universidad Católica de Santiago de

Guayaquil presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Gestión de Inventarios en la

empresa APRACOM S.A.”, en donde la inexistencia de políticas de inventario,

diferencias en la toma de inventarios, retrasos en los tiempos de entrega de los

proveedores. Generaron una gestión de inventarios deficientes y retrasos en las

instalaciones de equipos AQ1. Para ello se usó el análisis ABC de las partes y materiales

de la línea AQ1, reorganizar los procesos de ingreso y salida de los materiales,

establecer máximos, mínimos y puntos de re-orden, crear políticas para el área de la

bodega, con lo cual se redujo costos innecesarios y aumento la satisfacción del cliente.

Dávila & Salcedo (2018) de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil,

presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Mejora de la Gestión de Inventarios en

la Empresa Fermagri S.A., en donde, se analizó el proceso de gestión de inventarios, y

con ello se evidenció los problemas en el control de inventario de la empresa. Para

mantener un registro adecuado, se aplicó el análisis ABC, se planteó registrar las

políticas de inventario, con el fin de anticipar la demanda y que en el momento indicado

se llegue al punto de re-orden, esto debido a la falta de políticas de inventarios y que

por medio de esta información inicie de forma inmediata y eficaz el requerimiento de

pedido, teniendo un stock de seguridad para el periodo de abastecimiento.

Riaño (2018), de Universidad Católica de Colombia presento un Trabajo

Titulado: “Propuesta de mejoramiento de inventario actual con el Análisis Inventarios

ABC para la empresa YAMBAL de Colombia S.A.S, los problemas eran retrasos en el

abastecimiento o vencimiento de los productos, para lo cual se recomendó mantener un

control de inventario periódico lo que ayudo a reducir el margen de error que presenta

actualmente, además que evitó perdidas, generando mejoras en los procesos.

23

Estado del Arte

Luego de haber revisado a diversos autores que hablen sobre los temas de gestión de

inventario y almacén, se pueden observar sistemas adecuados para el control del

inventario y mejoramiento de la distribución en almacén. No obstante, hay distintos tipos

de técnicas que usan con el objetivo de mejorar la situación actual de las empresas.

En relación a la propuesta de mejora para la gestión de almacenaje, se

encuentran en diversos trabajos de investigación, tesis y proyectos nacionales, así como

en algunos internacionales. Los cuales en muchos casos usan el Diagrama de Pareto,

técnicas para mejorar las distribución de almacén, agilizar los procesos mediante la

toma de tiempos, aplicación de las 5s para el grado de adherencia al orden con el fin de

cumplir sus objetivos, además de herramientas de calidad para determinación de los

problemas e indicadores para controlar los productos y procesos.

Por tanto, es interesante ver cómo tanto en tesis nacionales e internacionales,

se utilizan este tipo de herramientas, para dar solución a los problemas que presentaban

las empresas. Y de esta forma mostrarnos una vez más la importancia de la gestión de

inventario y almacenaje.

MARCO TEÓRICO

Almacén

La palabra almacén se define como el edificio o lugar donde se guardan o depositan

mercancías o materiales y donde, en algunas ocasiones se venden artículos al por

mayor. No obstante, el almacén como <<depósito de mercancías>> ha pasado por

varias denominaciones a lo largo de la historia. (Escudero, 2014, p. 18)

El almacén es un espacio delimitado que puede ser abierto, al aire libre (Por

ejemplo, una campa), o cubierto, sin paredes (por ejemplo almacenes de materias

primas, como arena o estiércol), con alguna pared o totalmente cerrado (por ejemplo,

cámaras frigoríficas, cámaras de congelación, almacenes automáticos o archivos)

(Flamarique, 2017, p. 9)

Los Almacenes son aquellos recintos o instalaciones en los que se guardan los

stocks físicos o existencias y a la vez se preparan envíos para clientes, para otros

almacenes y también para proveedores, como es el caso de las devoluciones. (de

Diego, 2018, p. 90)

24

¿Almacén o Almacenaje?

La diferencia entre <<almacén>> y <<almacenaje>> es que el almacén es un lugar

donde se realizan operaciones de almacenaje; el almacenaje es el conjunto de

actividades o tareas que tienen por objeto almacenar y custodiar aquellos stocks que no

están en proceso de transformación o se encuentran en trayecto desde los proveedores

o hacia los clientes. (Escudero, 2014, p. 18)

¿Qué es la Gestión de Almacenes?

Es el proceso de la función logística que se encarga de la recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén de cualquier material, ya sea materias primas,

productos semi-elaborados o productos terminados, además del tratamiento e

información de los datos generados. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 10)

Importancia de la Gestión de Almacenes

El propósito fundamental de un almacén es alojar mercancías. Sin embargo, algunos

almacenes también ofrecen otras funciones cruciales.

Por ejemplo, un almacén puede servir como un punto de consolidación,

recopilando envíos de múltiples fuentes para enviarlos en un camión totalmente

cargado, que resulta más barato.

De manera alternativa, un almacén puede proporcionar una función de partición

del volumen al aceptar un envió entrante más barato en un camión completo y después

dividir él envió para su distribución a los sitios individuales.

Además de manera similar a un eje aeroportuario central, un almacén puede

servir simplemente como una instalación de paso: aceptando envíos de una variedad

de fuentes y recombinándolos para su distribución a múltiples destinos, con frecuencia

sin necesidad de almacenar ningún producto durante la transición.

Por último, un almacén puede servir como un punto de aplazamiento en el

proceso, proporcionando el procesamiento de valor agregado para el cliente final, justo

antes del envió. (Render & Heizer, 2014, p. 445)

El almacenaje de productos o materiales es una necesidad para la mayoría de

las empresas industriales, comerciales o de servicios. En su actividad, estas

25

organizaciones necesitan compensar los desequilibrios entre la oferta y la demanda.

(Flamarique, 2017, p. 10)

El almacén forma parte del proceso distributivo, pues es el último eslabón, en la

cadena de suministros de los productos a los clientes, conectando el departamento de

compras con el departamento de distribución física. Es importante destacar que una de

las características principales de los almacenes es que no añaden valor de forma directa

a los materiales con los que opera, pues su función es la de manipularlos de forma

adecuada y conservarlos en las condiciones óptimas. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 11)

En determinadas situaciones, la empresa de la cadena de suministros produce

estacionalmente para vender sus productos durante periodos más largos y a una tasa

constante, en estos casos, requerimos de almacenes donde podamos conservar los

inventarios que nos permitan acoplar la oferta con la demanda. Por ejemplo, la

producción de productos agroindustriales se da un periodo corto de tiempo-que

corresponde a su cosecha y envasado, mientras que su comercialización se da en un

periodo de tiempo comparativamente mayor. (Carreño, 2014, p. 65)

Objetivos de la Gestión de Almacenes

Para esta sección tan importante (Carreño, 2014), menciona que el problema de la

localización de materiales dentro del almacén consiste en decidir la distribución física

de los productos dentro de los almacenes con el objetivo de:

Minimizar los costos de manipulación de mercancías

Minimizar las distancias totales recorridas en los almacenes

Ajustarse a las necesidades de la preparación de pedidos

Maximizar la utilización de los espacios

Evitar las incompatibilidades entre los diferentes tipos de mercancías

Reducir las posibilidades de accidentes o siniestros

Facilitar el control sobre los materiales

Mejorar la seguridad en el almacén (p. 75)

Funciones de los Almacenes

Los almacenes son centros reguladores del flujo de existencias que están estructuradas

y planificados para llevar a cabo funciones de almacenaje, como: recepción, custodia,

conservación, control y expedición de mercancías y productos. (Escudero, 2014, p. 18)

26

De modo general, el almacén tiene como función primordial la de custodiar,

proteger y controlar los bienes en él depositados, así como tratar de conseguir que estos

bienes proporcionen el servicio esperado, logrando que las mercancías tengan una

rotación de lo más eficiente, es decir, que circulen lo más rápidamente posible. Esto

último se debe a que todo manejo y almacenamiento de materiales y productos conlleva

un elevado coste, por lo que es conveniente conservar el menor nivel de existencias sin

caer en rotura de stock. (Serrano, 2014)

De esta manera (Rubio & Villaroel, 2012), nos describen las funciones de los almacenes

dentro de la organización:

Protección de los productos almacenados contra incendios, robos y deterioros.

Controlar el acceso de las personas autorizadas al acceso de los elementos

almacenados

Control exhaustivo de las existencias en todo momento

Informar de manera precisa y constante al departamento de compras del nivel de

existencias.

Recepción e identificación de la mercancía

Controlar la salida de artículos

Marcar y ubicar la mercancía para facilitar su accesibilidad. (p. 12)

Procesos de la Gestión de Almacenes

Planificación y Organización

La planificación óptima del almacén debe gestionar los recursos disponibles y prevenir

las necesidades, para que los materiales y los productos siempre se encuentren cuándo

y dónde se necesitan. (Escudero, 2014, p. 24)

Diseño de la red de distribución de la compañía

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los

almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de

productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de

almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa

de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el

tamaño de los mismos. (Salazar, 2016)

27

Responsabilidades de la Gestión de Almacenes

La planificación de accesos y cerramientos se debe enfocar para reducir accidentes y

disminuir las interferencias entre camiones, medios de carga y descarga y el personal

que circula a pie por las vías de servicio. (Escudero, 2014, p. 34)

Ubicación de almacenes

La empresa, en función de su actividad principal, puede necesitar uno o varios tipos de

almacenes y la primera decisión que debe tomar es si estos serán de propiedad, en

alquiler o ambos. Una vez que se han tomado las decisiones sobre la titularidad, el paso

siguiente es planificar la ubicación; diseño y distribución de espacios; equipamiento de

instalaciones y medios mecánicos; recursos humanos para almacenaje y manipulación

de mercancías. (Escudero, 2014, p. 24)

Tamaño de los almacenes

(Rubio & Villaroel, 2012), mencionan que la dimensión del almacén debe corresponder

principalmente a los productos a almacenar y a la demanda; pero además es necesario

tener en cuenta otros factores:

Niveles de servicio al clientes

Sistemas de manipulación y almacenaje necesarios

Tiempos de producción

Economías de escala

Requisitos de pasillos

Oficinas necesarias.

La capacidad de un almacén se expresa en m2 o m3. La mejor opción es la que hace

referencia al volumen (m3), ya que la altura del almacén es fundamental para

aprovechar al máximo su capacidad de almacenaje. (p. 17)

Diseño y Lay-Out de los almacenes

Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar

en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En

este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. (Salazar, 2016)

28

El layout corresponde a la distribución en la planta de las distintas zonas del

almacén, el cual debe planificarse para lograr la facilitación del flujo de los materiales.

(Carreño, 2014, p. 76)

Ciclo de Almacenamiento

Recepción

Consiste en dar entrada a los artículos enviados por los proveedores. Durante el proceso

de recepción se comprueba que la mercancía recibida coincide con la información que

figura en el albarán o nota de entrega. También se observa que las características,

cantidad, calidad, etc., se corresponden con el pedido. (Escudero, 2014)

La recepción de materiales constituye uno de los proceso de un almacén

logístico mediante el cual se reciben productos (materia primas, semiterminados,

terminados) procedentes de fábricas o incluso de otros almacenes. (Serrano, 2014)

Consiste en la descarga de los materiales de la unidad de transporte y su

colocación en las zonas de recepción, también llamadas canales de recepción. La

recepción finaliza cuando los productos son colocados en la zona de almacenamiento.

(Carreño, 2014, p. 85)

Almacenamiento

Se inicia una vez que los materiales han sido colocados en una ubicación de

almacenamiento y concluye cuando se inicia la preparación de pedidos. Esta actividad

está orientada a guardar y preservar los materiales, cuidándolos de manera que puedan

entregarse en condiciones óptimas. (Carreño, 2014, p. 86)

Almacenamiento es un proceso logístico aparentemente sencillo: conservar

durante un tiempo y en espacio definido bienes de consumo, industriales, o de negocio,

a la expectativa del requerimiento de un cliente industrial, comerciante, o consumidor.

(Vélez, 2014, p. 31)

Picking/preparación de pedidos

Es la tercera etapa del ciclo de almacenamiento consiste en la extracción de los

materiales pedidos desde el sistema de almacenamiento en donde estén ubicados. El

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recorrido para la extracción de pedidos también es conocido como picking o surtidos de

pedidos, y debe ser organizados de manera tal que se incrementa la densidad del

recorrido a medida según las unidades logísticas extraídas por metro lineal recorrido.

(Carreño, 2014, p. 87)

Despacho

Consiste en la entrega de los materiales que guarda el almacén a los transportistas, a

cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega, lo que constituye el comprobante

de la entrega efectuada. (Carreño, 2014, p. 87)

Control de Inventario/Stocks

Consiste en la verificación física de los productos, la cual debe realizarse durante todo

el ciclo de almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho. Es importante

porque mantiene la exactitud del registro del kardex del almacén, permite una eficiente

renovación de los inventarios, facilita el picking o surtido de los pedidos y minimiza los

costos pérdidas de almacén.

Los aspectos a verificar en el control de stocks son: a) el tipo de producto, b) la

cantidad del mismo (unidades, peso, volumen, entre otros,), c) el estado de

conservación. El control de stocks también se denomina <<toma de inventarios>>, la

cual puede ser de dos tipos: toma masiva de inventarios y toma cíclica de inventarios.

(Carreño, 2014, p. 88)

Movimiento

En la operativa global del almacén, se emplean tres sistemas de gestión de las

existencias y de las salidas. (Flamarique, 2017, p. 22)

Last in – First Out (LIFO)

En este procedimiento, el producto recién entrado se ubica delante o encima del que ya

se tiene almacenado. Cuando llega un pedido, se toma el producto que está más a

mano, el primero que se encuentra y que normalmente coincide con el último que ha

entrado. (Flamarique, 2017, p. 22)

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Su estrategia consiste en que los últimos materiales o productos en entrar serán

los últimos en salir. Es utilizado en la industria de alimentos, específicamente en el

sector de los frescos. (Castellanos, 2015, p. 34)

First in – First Out (FIFO)

La última mercancía entrada se debe ubicar de manera que facilite la salida del producto

con mayor antigüedad que se tenga en el almacén. Cuando llega un pedido dicho

producto, se toma el más antiguo. (Flamarique, 2017, p. 23)

Es el más utilizado y basa su estrategia en que las primeras salidas de los

productos del almacén corresponden a las primeras entradas de materiales llegadas al

almacén; en otras palabras, lo primero que entra es el primero que se expide.

(Castellanos, 2015, p. 34)

First Expired – First Out (FEFO)

Cuando el producto llega al almacén, se debe comparar la fecha de caducidad o de

consumo preferente con la misma referencia que ya haya almacenada y ubicarlo de

manera que el producto que venza primero sea el que esté en primer término para la

salida. Al llegar un pedido de dicho producto, se prepara el de la fecha de caducidad o

de consumo preferente más próximo. (Flamarique, 2017, p. 24)

Consiste en darle salida primero a los productos que tengan la fecha más

próxima de caducidad. Sistema utilizado en la industria farmacéutica. (Castellanos,

2015, p. 34)

Tiempo de Traslado del Operario

Antes de definir tiempo de traslado, debemos entender que es el traslado, este no es

más que la acción de llevar algo o alguien hacia otro lugar. En consecuencia (Pérez &

Merino, 2014), mencionan que el traslado puede ser, por lo tanto, la movilidad de

una persona.

Para el presente trabajo de investigación el tiempo de traslado se refiere a la

duración del movimiento que realiza el operario entre los estantes de almacén.

https://definicion.de/persona

31

Tiempo de Ubicación de Producto

Para este punto, (Pérez & Merino, 2013), mencionan que la ubicación es el lugar en que

está ubicado algo o la acción y efecto de ubicar (situar, localizar o instalar en

determinado lugar o espacio)

Para el presente trabajo de investigación el tiempo de ubicación de producto se

refiere a la duración que el operario invierte para identificar los productos requeridos

dentro de los estantes de almacén.

Tiempo de Picking (extracción de producto)

Para este último punto, conocemos que el picking consiste en la extracción de

productos. (Pérez & Gardey, 2013), definen a la extracción como el acto y la

consecuencia de extraer: quitar, extirpar, eliminar.

Para el presente trabajo de investigación el tiempo de picking se refiere a la

duración del operario invierte para extraer los productos requeridos de los estantes de

almacén.

Definición de Procesos

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o más entradas,

las transforma y proporciona una o más salidas para sus clientes. (Krajewski, Ritzman,

& Malhotra, 2013, p. 2)

Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los

transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los

insumos originales. (Chase & Jacobs, 2014, p. 108)

Un proceso es un conjunto de actividades agrupadas por características

similares que se desarrollan de manera secuencial, ordenada y sistemática que permite

la obtención de resultados para el logro de los objetivos. (Contreras, Olaya, & Matos,

2017, p. 31)

32

Tipos de Procesos

Procesos estratégicos

Son los procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos

y metas de la entidad, así como asegurar su cumplimiento. En relación a los procesos

estratégicos, la entidad debe crear los mecanismos que permitan monitorear y evaluar

el desempeño de cada proceso de la entidad. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39)

Procesos Core

Son los procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor,

denominado también Proceso de Realización, Clave o Core Business. Los Procesos

denominados operativos o misionales son los que incorporan los requisitos y

necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son encargados

de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar valor, concepto

relacionado a la cadena de valor. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39)

Procesos de Apoyo

Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los procesos

centrales y es esencial para administrar negocios. Los procesos de apoyo proporcionan

recursos clave, capacidades u otras entradas que permiten que los procesos funcionen.

(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 7)

Los procesos de apoyo son todas aquellas actividades de servicio dentro de la

empresa, que permiten realizar las tareas operativas o de negocio (contabilidad,

sistemas, legal, etc.) (Fabre, 2013)

Macro proceso

El proceso estratégico o macro proceso busca plantear la razón de ser del negocio,

satisfaciendo las necesidades de socios e inversionistas. (Fabre, 2013)

Mapa de Procesos

El mapa de procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que

la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión

en conjunto del sistema de gestión de una organización. (Contreras, Olaya, & Matos,

2017, p. 46)

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Logística

La logística es una actividad empresarial que tiene como finalidad planificar y gestionar

todas las operaciones relacionadas con el flujo óptimo de materias primas, productos

semielaborados y productos terminados, desde las fuentes de aprovisionamiento hasta

el consumidor final. (Escudero, 2014, p. 2)

Relación Logística – comercial

La organización comercial busca poner los productos al alcance del usuario en las

cantidades y momentos que considere pertinentes, utilizando o no para ello canales de

distribución. El cómo lograr este objetivo comercial sin elevar los costos a niveles que

signifiquen pérdidas para la empresa es la tarea del área logística, específicamente de

la distribución. Para lograr esto, el área logística debe trabajar en forma estrecha con el

área comercial y conocer sus planes comerciales para, en base a ellos, diseñar y operar

el sistema de distribución mediante la medición y el control de variables básicas como

tiempo de respuesta y/o capacidad entre ellos.

Al igual que con la producción, el área comercial tiende a trasladar

frecuentemente a la logística pedidos << urgentes>> o << muy urgentes>> que deben

ser atendidos inmediatamente en nombre del buen servicio al cliente. Este tipo de

requerimientos generan nuevamente la sensación de un buen trabajo desordenado del

área comercial, produciendo las fricciones y discordias clásicas entre las áreas logísticas

y comerciales. (Carreño, 2014, p. 7)

Definición de Inventario

Inventario es una provisión de materiales utilizados para satisfacer la demanda del

cliente o para apoyar la producción de bienes y servicios. (Krajewski, Ritzman, &

Malhotra, 2013, p. 309)

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una

organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles con los

cuales se vigilan los niveles del inventario y determinan los que van a mantener, el

momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos. (Chase

& Jacobs, 2014, p. 558)

34

Clasificación de los inventarios

Por su grado de Transformación

Inventario de Materias Primas

Materias primas (MP), son los inventarios necesarios para producción de bienes y

servicios. Se consideran la entrada para los procesos de transformación de la empresa.


Hace parte de esta clase de inventarios todo aquello que va a ser transformado

y/o integrado en un producto final de la empresa. Es decir, materias primas, que pueden

ser commodities, o productos semi-elaborados, como madera, o telas, o harina, pero

también componentes, como llantas o chips o balineras y que van a constituirse como

insumos en el producto terminando. (Vélez, 2014, p. 98)

Inventario de Producción en Proceso

Trabajo en proceso (WIP), consiste en artículos como componentes o ensambles

necesarios para elaborar un producto final en la manufactura. El WIP también se

presenta en algunas operaciones de servicio, como talleres de reparación, restaurantes,

centro de procesos de verificación y servicios de entrega de paquetería. (Krajewski,

Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 311)

Por otro lado, (Render & Heizer, 2014), menciona que el inventario en proceso

son materias primas que han sufrido ciertos cambios pero no están terminados. El WIP

existe por el tiempo requerido para hacer un producto (llamado tiempo de ciclo). (p. 477)

Inventarios de Productos terminados

Productos terminados (PT) en las plantas de manufactura, almacenes y tiendas son los

artículos vendidos a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una

empresa pueden ser las materias primas para otra. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,

2013, p. 311)

Son los bienes que son producto de un proceso de transformación efectuado en

la empresa y que están listos en almacén de productos terminados para ser entregados

en respuesta a una demanda de algún cliente. (Vélez, 2014, p. 98)

Son los productos que ya han pasado por todos los procesos productivos de la

empresa y están listos para su venta o consumo por la propia empresa. En los

35

almacenes que gestionan estos productos las recepciones están determinadas por las

salidas de producción y los despachos se realizan según llegan los pedidos de los

clientes. (Carreño, 2014, p. 15)

MRO

Para esta clase de inventarios (Render & Heizer, 2014), menciona que son inventarios

dedicados a los suministros de mantenimiento, reparación y operaciones necesarios

para mantener productivos la maquinaria y los procesos. Estos inventarios existen

porque no se conocen la necesidad y los tiempos de mantenimiento y reparación de

algunos equipos. (p. 477)

Por su categoría funcional

Inventario de Cíclico

Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de

lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios

de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los

inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema. (Mescco,

Machaca, & Apaza, 2013, p. 204)

Inventario de Seguridad

El inventario de seguridad es un registro excedente que protege contra las

incertidumbres en la demanda, el tiempo de entrega y los cambios de suministros. Los

inventarios de seguridad aseguran de que no se interrumpan las operaciones cuando

ocurren estos problemas, permitiendo que continúen las operaciones subsecuentes.


El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan

además de la demanda esperada. (Chase & Jacobs, 2014, p. 568)

Inventario de previsión

El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega, que con

frecuencia enfrentan las empresas, se conoce como inventario de previsión. (Krajewski,


36

Inventarios Estaciónales

Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la

demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en

la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de la producción de las

operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse

frecuentemente. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 204)

Inventarios en Tránsito

El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artículo, pero no se

ha recibido, se conoce como inventario en tránsito. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,

2013, p. 312)

Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos

que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen

porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se

encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes,

existe exclusivamente por el tiempo de transporte. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013,

p. 203)

Costos de Inventario

El costo de inventarios está referido todas las erogaciones realizadas por la entidad para

adquirir o producir un bien tangible o intangible, así como otros costos necesarios para

darle la condición y ubicación, por ejemplo, el flete al transportar inventarios desde

aduanas hasta la empresa, los estibadores que se contratan para ubicar los inventarios

adquiridos, los permisos y/o licencias para comercializar algún producto adquirido.

(Valdiviezo, 2017)

Conozcamos algunos de los tipos de costo que existen:

Costo de Pedido

Costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción

para un fabricante. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 310)

Estos costos se refieren a los administrativos y de oficina por preparar la orden

de compra o producción. Los costos de pedido incluyen todos los detalles, como el

conteo de piezas y el cálculo de las cantidades por pedir. (Chase & Jacobs, 2014, p.

560)

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El costo de hacer pedidos incluye los costos de suministros, formatos,

procesamiento de pedidos, personal de apoyo, etcétera. (Render & Heizer, 2014, p. 483)

Costo de Capital

El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo respecto del retorno

esperando sobre activos de riesgo similar. El inventario es un activo; en consecuencia,

debemos utilizar una medida de costo que refleje de manera adecuada el enfoque de la

empresa para los activos financieros. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)

Costo por Deterioro

Muchos productos se deterioran o se dañan cuando son almacenados durante mucho

tiempo. La naturaleza y el grado de deterioro varían de producto a producto, cuanto más

grande el inventario de un producto, tanto más altas pérdidas causadas por deterioros.

(Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 187)

Costo de Preparación

El costo involucrado en hacer cambios en una maquina o lugar de trabajo para producir

un artículo diferente es el costo de preparación. Incluye mano de obra y tiempo para

hacer el cambio, limpiar y algunas veces nuevas herramientas o equipos. (Krajewski,


El costo de preparación es el que se refiere a preparar una maquina o un proceso

para realizar la manufactura de un producto. El costo de preparación incluye la mano de

obra y el tiempo necesario para limpiar y cambiar herramientas o contenedores. (Render

& Heizer, 2014, p. 483)

Costo de Almacenaje

Los inventarios necesitan espacios y deben moverse dentro y fuera de almacén. Se

incurriría en costos de almacenar y manejar cuando una empresa renta espacio a largo

o corto plazo. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)

Costo de Penalización

El costo de penalización, también conocido como costo de desabasto, es el costo de

carecer de suficiente inventario a mano para satisfacer una demanda cuando se

presenta. (Nahmias, 2014, p. 172)

38

Costo de Mantener el Inventario

El costo de mantener el inventario es la suma del costo de capital más los costos

variables de tener artículos disponibles, como costos de almacén y manejo, impuestos,

seguros y costos de mermas. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)

Esta amplía categoría abarca los costos de las instalaciones de almacenamiento,

manejo, seguros, desperdicios, daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y costo

de oportunidad del capital. (Chase & Jacobs, 2014, p. 558)

Los costos de mantener inventario son los costos asociados con guardar o llevar

el inventario a través del tiempo. Por tanto, los costos de mantener el inventario también

incluyen la obsolescencia y otros costos relacionados con el almacenamiento, como

seguros, personal adicional y pago de intereses. (Render & Heizer, 2014, p. 482)

Gestión de Inventario

La gestión de inventarios consiste en administrar los inventarios que se requieren

mantener dentro de una organización para que tales elementos funcionen con mayor

efectividad y al menor costo posible (López J. , 2014, p. 13)

Sistemas de control de inventarios

Conceptos de sistemas de control

El inventario, la existencia física presente en cualquier momento, es una parte esencial

de cualquier sistema de suministros. Los inventarios productos existen para asegurar

que cuando un área requiera para el proceso de producción, los materiales correctos se

encuentren en localidad y disponibles en el momento oportuno en un lugar accesible.

La cantidad total de inventario en existencias, en cualquier momento dado, en todos los

puntos del sistema de suministros, puede ser substancial y su mantenimiento puede ser

costoso; por consiguiente, el manejo eficiente es crucial. (Mescco, Machaca, & Apaza,

2013, p. 184)

Decisiones de Inventario

Hoy las organizaciones deben afrontar las extensiones en las líneas de producto, la

introducción de nuevos productos, los requerimientos de servicio más alto y una

precisión por disminuir los costos. Este entorno operativo dinámico ha causado que las

39

organizaciones examinen sus políticas de inventario y de servicio al cliente para

encontrar la solución óptima que equilibre el servicio y el costo. Existen muchos métodos

para identificar y analizar estos puntos de equilibrio. Las organizaciones elegirán el que

se les sirva mejor de acuerdo con lo que definan sus mercados y metas corporativas.

Sin importar el método elegido, las decisiones acerca del inventario deben

considerar los puntos de equilibrio básicos entre costo y servicio que lo ilustra, sugiere

que las crecientes inversiones en inventario quizá generen niveles elevados de servicio

al cliente. Si bien hay evidencias de que esta relación existe en la industria, en la

actualidad la identificación de las soluciones logísticas que generarán niveles más altos

de servicio al cliente, mientras reducen las inversiones en inventario es una prioridad.

(Estrada, 2013, p. 69)

Objetivos de los Inventarios

(Chase & Jacobs, 2014), mencionan que las empresas mantienen un suministro de

inventarios por las siguientes razones:

Para mantener la independencia entre operaciones

El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las

operaciones. La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las

líneas de ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de

una unidad a otra. Así, lo mejor es tener un remanente de varias partes en la estación

de trabajo de modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos

de desempeño más largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy

estable.

Para cubrir la variación en la demanda

Si se conoce con precisión la demanda del producto, quizá sea posible (aunque no

necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda.

Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es necesario

tener inventarios de seguridad o de amortiguación para absorber la variación.

Para permitir flexibilidad en la programación de la producción

Las existencias de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para

tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más extensos, lo que permite

40

una planificación de la producción para tener un flujo más tranquilo y una operación de

menor costo en virtud de una producción de lotes más grandes.

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas

Al pedir material a un proveedor ocurren demoras por distintas razones: una variación

normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da

lugar a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una

de las compañías que realizan el envío; un pedido perdido o un embarque de material

incorrecto o defectuoso.

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido

Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura,

envío postal y demás. Por tanto, mientras mayor sea el pedido, la necesidad de otros

pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envió favorecen los pedidos más grandes;

mientras más grande sea él envió, menor será el costo unitario. (p. 559)

Sistemas de Gestión de Inventario

Una organización típica mantiene miles de artículos, con frecuencia llamados stock

keeping units (SKU), pero solo un pequeño porcentaje de ellos merece la atención el

control estrictos de la administración. Una unidad que se mantiene en inventario es un

artículo o producto individual con un código de identificación que se mantiene en

inventario en algún punto de la cadena de suministro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,

2013, p. 314)

Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas

operativas para mantener y controlar los bienes en existencias. El sistema es

responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y

llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién. (Chase & Jacobs,

2014, p. 561)

Análisis o Clasificación ABC

El esquema de clasificación ABC divide las piezas de un inventario en tres

grupos: volumen de dólares alto (A), volumen de dólares moderado (B) y volumen de

dólares bajo (C). El volumen en dinero es una medida de importancia; una pieza de bajo

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costo pero alto volumen puede ser más importante que una pieza cara pero de bajo

volumen. (Chase & Jacobs, 2014, p. 577)

La herramienta agrupa los materiales en tres categorías: A, donde están los

artículos que representan el 80% de la variable de análisis; B, en la que se encuentran

el 15% y C, que engloba los artículos menos importantes al concentrarse en ellos solo

el 5%. (Espejo, 2017, p. 113)

Herramientas de Calidad

Las herramientas de calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas

para redactar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes

sectores empresariales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se basan

en diferentes metodologías, alguna de ellas adoptadas por sus características y

requisitos para su implementación, haciendo a unas más costosas y más complejas que

otras; aunque éstas se relacionan generalmente con las empresas manufactureras por

su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de servicios o cualquier

otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las bondades que estas

ofrecen en la gestión de la calidad. (Marcelino & Ramírez, 2014, p. 21)

A continuación, se presentan algunas de las herramientas de calidad

Diagrama de Ishikawa

Es una técnica que permite la identificación y clasificación de ideas e información

relativas a las causas de los problemas.

En este diagrama, se van identificando las posibles causas que pueden haber llegado a

generar un problema, empezando por cuatro o cinco categorías principales-aunque

pueden ser más o menos, según el equipo de trabajo decida-. (López P. , 2016)

Hojas de Comprobación

Son formatos o modelos especialmente diseñados para recoger información relativa a

una actividad, un proceso, un proyecto, etc.

Suele ser una herramienta de partida de cualquier proceso de análisis. (López P. , 2016)

42

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar entre las causas

más importantes de un problema y las menos importantes.

Está basado en el principio de Pareto, según el cual el 80% de los defectos,

están originados por un 20% de causas. (López P. , 2016)

Gráficos de control

Son gráficos para controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación en

el tiempo. Permiten establecer límites de control del proceso que permiten identificar

cuando el proceso está controlado. (López P. , 2016)

Medición del Trabajo

(Baca et al., 2014), comenta que según la OIT, la medición del trabajo (MT), se refiere

a la aplicación de técnicas cuantitativas para determinar el tiempo que tarda un trabajado

“calificado” en efectuar sus tareas comparándolas contra estándares preestablecidos.

Un estudio de MT tiene dos objetivos principales:

Detectar, reducir y/o eliminar el tiempo improductivo, entendiéndose, como aquel

que no añade valor a los productos o servicios. Es tiempo ocioso y de inactividad

que a veces los empleados malgastan consciente e inconscientemente.

Crear normas o estándares de tiempo que consideren las debidas tolerancias y

retrasos inevitables, a fin de que funcionen como referencia del tiempo de

ejecución de una tarea y a través de éstos se detecte cuando un empleado toma

más tiempo del que debería para ejecutar su trabajo.

43

Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo

Estudio de Tiempos con cronómetros

El estudio de tiempos es la técnica básica (y principal) de la MT. Su objetivo es registrar

los tiempos de ejecución de las actividades de los empleados, observándolas

directamente y usando un instrumento de medición del tiempo (por lo general

cronómetro, aunque también se utiliza el video y cronógrafo), evaluando su desempeño

y comparando estos resultados con normas establecidas. (Baca et al., 2014)

Anteriormente se mostró los pasaos a seguir de un estudio de MT, no obstante, existen

ciertas variantes presentadas a continuación.

Seleccionar el trabajo

Siempre que se instale un nuevo método, que cambien las especificaciones del trabajo

o el tipo de producto o existan inconformidades por parte de los trabajadores acerca del

estándar establecido, es probable que se requiera la ejecución de la ET. (Baca et al.,

2014)

Seleccionar un operario “calificado”

(Baca et al., 2014) nos menicona que el objeto de un ET, debe ser el trabajador

promedio, es decir, un operador que realice su trabajo consistentemente y a un ritmo

normal. Existen varios factores que influyen en el ritmo de trabajo de un empleado, lo

más comunes son:

Selección del trabajo

a medir

Registrar la información pertinente

Examinar los

metodos de trabajo

Medir cada elemento

del trabajo

Evaluar el desempeño del operario

Completar las

mediciones con las

holguras necesarias

Definir el estandar

de tiempo

Fuente: Introducción a la ingeniería Industrial Fuente: Introducción a la ingeniería Industrial

44

Variaciones en la calidad de los materiales

Eficiencia de equipos

Variaciones en la concentración de los trabajadores

Cambio de clima y medio ambiente (temperatura, luz, ruido, etcétera)

Estado de ánimo

Análisis del trabajo

(Baca et al., 2014) comenta que el objetivo del análisis del trabajo no es criticar el

método, sino conocer a profundidad las actividades que componen una tarea. Sin

embargo, si el analista de tiempos nota inconsistencias graves en los métodos de trabajo

existentes, será necesario que las informe.

Dividir el trabajo en elementos

(Baca et al, 2014) menciona que el resultado del análisis del trabajo, este se divide en

partes o subelementos para efectuar las mediciones de una manera más sencilla,

identificar y separar actividades improductivas, observar condiciones que originen fatiga

al empleado, instantes donde pueda tomar pequeños descansos, etcétera.

Algunas recomendaciones para esta división son

Verificar que todo los elementos del trabajo son absolutamente necesarios

Separar los tiempos de ejecución de las máquinas de los efectuados por el ser

humano.

Identificar si los elementos son constantes con variables, es decir, si la actividad

se ejecuta de forma consistente siempre que se realiza el trabajo o es resultado

de alguna circunstancia repentina.

Seleccionar elementos de tal manera que sea posible identificar su inicio y

terminación por algún sonido, señal luminosa, etcétera. Esto permite seleccionar

los elementos que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.

Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial

La muestra inicial además de servir de práctica al analista, permite determinar algunos

parámetros que servirán para establecer el número real de observaciones, auxiliándose

de principios estadísticos (tamaño de muestra). Se recomienda al menos 20

observaciones iniciales. (Baca et al., 2014)

45

Determinar el tamaño de muestra

En esta sección se conocerá los métodos existentes para el cálculo de observaciones

educadas para el estudio de tiempos.

Método Estadístico

La OIT recomienda utilizar la siguiente fórmula para el caso de un nivel de confianza del

95.45% y un margen de error de +5%; es decir, se pretende que 95.45% de las

mediciones con cronómetros tengan, cuando mucho, 5% de error de dato real. (Baca et

al., 2014)

Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones

(40 ∗ √(𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 ∗ 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠2

) − (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)2

𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)2

Método Tradicional

Anteriormente se describió el método estadístico para hallar el número óptimo de

observaciones a realizar para el estudio de tiempos. No obstante, existe otro, conocido

como el método tradicional.

Salazar (2016), menciona que dicho método consiste en seguir el siguiente

procedimiento.

Paso 1: Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son <= 2 minutos y 5

lecturas sí los ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad en

tiempos más grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad de error

puede aumentar.

Fuente: Introducción a la ingeniería Industrial

46

Paso 2: Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo

mayor el tiempo menor de la muestra.

𝐑𝐚𝐧𝐠𝐨 (𝐑) = 𝐱𝐦𝐚𝐱 − 𝐱𝐦𝐢𝐧

Paso 3: Calcular el tiempo promedio

𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 (�̅�) =∑ 𝒙

𝒏

Siendo:

Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra

n = Número de observaciones realizadas

Paso 4: Determinar el cociente a través del rango y el promedio

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =𝑹

�̅�

Paso 5: En la tabla N° 1, se busca el cociente hallado, así mismo se ubica el valor

correspondiente al número de observaciones preliminares realizadas (5 o 10) y por

medio esto se encuentra el número adecuado de observaciones a realizar para obtener

un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de ± 5%.

47

Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones

Cronometraje

Es la medición de tiempo de ejecución con cronometro o algún otro instrumento. Es

importante resaltar que el operario elegido debe tener pleno conocimiento de la

ejecución del estudio de MT. (Baca et al., 2014)

Fuente: Bryan Salazar, 2016

48

Cronometraje acumulativo

Consiste en realizar la toma de tiempos de forma ininterrumpida durante todo el estudio.

Es decir, el cronometro inicia desde el primer elemento y no se detiene hasta finalizar

todas las observaciones.

Teniendo esto en cuenta, para el presente estudio, el cronometraje acumulativo no sería

el más adecuado, pues se requiere medir el tiempo que invertiría el operario de cada

elemento. Así mismo, este tipo de cronometraje es recomendable aplicarlo a un nivel

industrial.

Cronometraje con vuelta a cero

Consiste en tomar los tiempos de manera directa de cada elemento, es decir, al término

de cada observación, el cronometro vuelve a cero, e inmediatamente se pone en marcha

para tomar el tiempo del elemento siguiente.

Este proceso sería el más adecuado para el presente trabajo, pues se podrá observar

paso a paso, el tiempo que un operario invertirá en realizar dicha actividad. Una de las

ventajas que ofrecerá el cronometraje vuelta a cero, es que no se necesitará tiempo

para realizar las restas sucesivas, como el anterior método.

Calificar la actuación del operario

Conocido también como valoración del ritmo de trabajo del empleado, califica el

desempeño de éste, respecto de un nivel de ejecución del trabajo. (Baca et al., 2014)

Para este punto, se evaluó las condiciones y características del operario que fue parte

del estudio de tiempo.

49

Tabla 2. Evaluación de Desempeño

Escala Descripción del desempeño del individuo

0 Actividad nula

50 Muy lento, movimientos torpes e inseguros,

operador somnoliento, sin interés en el trabajo

75 Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado o destajo, pero bien supervisado. Parece

lento pero no pierde tiempo voluntariamente

100 (Ritmo estándar)

Trabajador, activo y capaz, operario calificado promedio, logra con tranquilidad el nivel de calidad

y precisión fijado

125 Muy rápido, el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, superior

al ritmo estándar.

150 Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo intensos sin probabilidad de durar así por periodos

largos de tiempo.

Estimación de tolerancias

Después de calcular el tiempo básico, es necesario agregar tolerancias, para determinar

el tiempo estándar. Las tolerancias son fracciones de tiempo, constantes o variables,

que deben añadirse al tiempo básico como compensación por fatiga, necesidades

personales y otros retrasos inevitables; se recomienda que sean al menos 10% del

tiempo básico. (Baca et al., 2014)

Fuente: Introducción a la Ingeniería Industrial

50

Tabla 3. Estimación de Tolerancias

Estudio de Tiempos y Movimientos

Para iniciar con el estudio de tiempos se ha establecido una secuencia de pasos a llevar

a cabo, con el fin de realizar una medición adecuada.

Fuente: Organización Internacional del Trabajo

51

Figura 3. Secuencia de Pasos

En el presente trabajo se quiere observar que beneficio tendría la implementación de la

nueva gestión de almacén en la reducción de tiempo de traslado del operario, el tiempo

ubicación de productos y el tiempo de picking.

Por tanto, se han definido los casos a medir/evaluar, uno de ellos será el de un estante

implementado con la nueva gestión de almacenaje y otro de la situación actual.

Definir los procesos a

medir

Evaluar en que condiciones y a

quienes se realizará la medición

Realizar la medición para cada proceso

Realizar la comparación de ambos procesos

Fuente: Elaboración Propia

52

Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir

FIGURA N°1: PROCESO A MEDIR – SITUACIÓN ACTUAL

FIGURA N°2: PROCESO A MEDIR – NUEVA GESTION DE ALMACENAJE

Como se puede observar en las Figuras N°1 Y N°2, se medirán los mismos procesos,

la diferencia radica en los tiempos invertidos para cada caso. Por lo cual, posteriormente

por medio de la propuesta planteada se evidenciará el beneficio para la empresa.

53

Definición de las 5 “S”

Las 5S son una herramienta mundialmente conocida gracias al impacto y cambio que

generan tanto en empresas como en las personas que las desarrollan. (Aldavert, Vidal,

Lorente, & Aldavert, 2016)

Una herramienta básica y fundamental en Lean Manufacturing que puede ayudar

en cualquier negocio son las “5S”. El mismo es un método de organización y estructura

técnica para deshacerse del desorden y el desperdicio. La limpieza, el orden y el tener

un lugar dispuesto para cada cosa es clave para el éxito de cualquier emprendimiento.

(Fernández, 2014)

Inicios de las 5 “S”

La Metodología de las 5s surgió en los años 60 de la mano de Toyota, en un entorno

industrial y con el propósito de obtener lugares de trabajo mucho mejor organizados,

más limpios, y mejor ordenados de forma permanente, con el fin de conseguir un mayor

rendimiento y un entorno laboral sobresaliente. (Fernández, 2014)

Figura 4. Fases de las 5" S"

Las 5 “S” están compuestas por cinco fases, (Fernández, 2014) las describe de la

siguiente forma:

1. SEIRI (Separa). Apartar las cosas útiles de las inútiles, con esto buscamos

eliminar lo inservible

SEIRI SEITON

SEISOSEIKETS

U

SEIKETSU


54

2. SEITON (Ordenar). Colocar las cosas útiles de forma tal que todas las personas

en el área de trabajo entiendan cuál es su lugar.

3. SEISO (Limpiar). Efectuar una “limpieza inteligente” del puesto de trabajo.

Redefinir las condiciones operativas óptimas del puesto.

4. SEIKETSU (Estandarizar / Comunicar). Comunicar el estándar y las condiciones

operativas a todo el mundo de la manera más simple posible.

5. SHITSUKE (Respetar). Respetar los estándares para mantener y mejorar las

condiciones definidas.

Ventajas

Las 5S son una herramienta que no requiere de grandes inversiones, altos cargos, ni de

complicados conocimientos. De este modo, no se excluye a nadie, ofreciendo a todas

las personas y organizaciones, la posibilidad y oportunidad de beneficiarse y crecer con

ella. (Aldavert et al., 2016)

Como hemos podido observar, las 5s son más que una simple herramienta para mejorar

una situación actual dentro de las empresas, es proceso de mejora constante, que

permite establecerse como habito en las personas.

Objetivos de las 5S

Para este punto (Fernández, 2014), menciona que los objetivos de las 5”S”, son los

siguientes:

Utilizar de forma óptima el espacio disponible

Reducir los errores y los defectos

Reducir las paradas y el desgaste de las máquinas e instalaciones

Reducir el tiempo de búsqueda de materiales

Reducir los traslados de material

Mejorar el control del proceso

Definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación

Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y

limpio

Gestionar “a la vista” la producción

Hacer el puesto de trabajo más ordenado y por tanto más seguro.

55

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Gestión de Almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima

Objetivo Específico

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de

traslado del operario de almacén.

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de

ubicación de producto en los estantes.

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de picking.

56

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la elaboración de nueva gestión

de almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima.

Teórica

En el presente trabajo de investigación es relevante dentro del campo de la Ingeniería

Industrial, debido a los resultados que se logrará demostrar con el uso de herramientas

de ingeniería respecto a la gestión de almacenaje. Lo que permitirá un ahorro de

recursos, agilizar los procesos, facilidad para ubicar los productos y aprovechar la

capacidad de sus estantes.

Práctica

La empresa aún no cuenta con mecanismos de control que ayuden a mejorar la gestión

de inventario y almacenaje actual, debido a las demoras existentes para el despacho de

los pedidos, producidos por la inadecuada distribución de productos en almacén,

generando mayor inversión de recursos para control del inventario y almacenamiento,

que no agregan mayor valor a la empresa. Por el contrario, disminuye la disponibilidad

de almacenamiento generando que los productos puedan sufrir daños.

Por tanto es fundamental que la empresa, tenga una adecuada gestión de

inventarios y almacenamiento que le permita establecer mecanismos de control para

conocer los productos más representativos, mejorar su distribución de almacén, evitar

las demoras en el despacho reduciendo los tiempos que invierten en el traslado de los

operarios, verificación y extracción de los productos.

Social

Los primeros beneficiados serían los empleados de la empresa, pues se tendría un

sistema que permita conocer los procesos claves, controlar el almacén, optimizar su

distribución reduciendo tiempos de traslado del operario, ubicación/verificación y de

picking, además de brindar un producto de calidad en beneficio de sus clientes. Por otra

parte, el presente estudio podría ser una guía para otras empresas que deseen corregir

errores o mejorar procesos respecto a la gestión de almacenaje.

57

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Tabla 4. Definición de las Hipótesis

Tipos de Hipótesis

Positiva Nula

General La gestión de almacenaje

reduce el tiempo de despacho La gestión de almacenaje no

reduce el tiempo de despacho

Específicas

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de traslado

del operario en almacén

La gestión de almacenaje no reduce el tiempo de traslado del

operario en almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de ubicación

de productos en almacén

La gestión de almacenaje no reduce el tiempo de ubicación

de productos en almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de picking en

almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de picking en

almacén

58

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Tabla 5. Matriz de Consistencia

PROBLEMAS OBJETIVO INSTRUMENTO

MUESTRA / POBLACIÓN

MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS

RESULTADOS OBTENIDOS

¿En cuánto mejorará la nueva gestión de

almacenaje el tiempo de despacho?

Gestión de Almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una

distribuidora en Lima

Reuniones, entrevistas y

Observación de sus actividades

Empleados de la empresa

Ishikawa, Técnica de los 5 ¿por qué?

Toma de tiempos

Hoja de comprobación para el

orden y limpieza

Mejora en la distribución y

reducción del tiempo de despacho

¿En cuánto mejorará el tiempo de traslado del

operario al implementar la nueva gestión de

almacenaje?

Determinar el impacto de la nueva gestión de

almacenaje en el tiempo de traslado del operario de

almacén

Entrevistas con operarios de

almacén Observación de sus actividades

Operarios de Almacén

Toma de tiempos


orden y limpieza

Reducción del tiempo de traslado

del operario

¿En cuánto mejorará el tiempo de ubicación de producto al implementar

la nueva gestión de almacenaje?

Determinar el impacto de la nueva gestión de

almacenaje en el tiempo de ubicación de productos

Entrevistas con operarios de

almacén Observación de sus actividades


Toma de tiempos


orden y limpieza

Reducción del tiempo de ubicación de productos en los

estantes

¿En cuánto mejorará el

tiempo de picking al implementar la nueva

gestión de almacenaje?

Determinar el impacto de la

nueva gestión de

almacenaje en el tiempo de

picking

Encuestas,

observación de

las actividades


Toma de tiempos


orden y limpieza

Reducción del

tiempo de picking

59

METODOLOGÍA

En la presente tesis, se empleará un enfoque cuantitativo, y se analizará la relación de

dos variables. (Gestión de Almacenaje y Tiempo de despacho) así mismo será un tipo

de investigación explicativa porque se dará a conocer los beneficios de la mejora sobre

los procesos de la situación actual.

Paradigma

El paradigma que se utilizará en el presente estudio será positivista, debido a que se

establecerán las hipótesis, técnicas estadísticas para analizar la información y ver las

relaciones entre los fenómenos que dan origen a los problemas de la empresa.

Enfoque

Se tendrá un enfoque cuantitativo, de esta manera permitirá, analizar los problemas con

mejor precisión, llevando a cabo entrevistas con el personal, observación de las

actividades y la revisión de la documentación interna; por medio de los resultados se

aplicarán las herramientas de gestión pertinentes que ayudarán a determinar la nueva

gestión de almacenaje en beneficio de la empresa.

Método

El presente trabajo de investigación es de diseño no experimental, debido a que se

observará la situación actual de la empresa, y se obtendrán los datos necesarios a partir

de las técnicas adecuadas. Se interpretará la información recabada y con ello se

elaborarán las conclusiones y recomendaciones en favor de la empresa.

60

VARIABLES

Independiente

En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable independiente

a la gestión de almacenaje, ya que por medio de ella surgen las diversas decisiones,

acciones y situaciones en las áreas de la empresa.

Se entiende por gestión por almacenaje las pautas de orden y limpieza que el

área asume para el desarrollo de las actividades.

Dependiente

En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable dependiente

al tiempo del despacho, el cual es parte importante dentro de los procesos clave de la

empresa, y debido a ello, a partir de la nueva gestión de almacenaje implementada, ésta

reflejará un impacto positivo para la empresa.

El tiempo de despacho se divide en el tiempo de traslado que el operario invierte en

su movilización entre los estantes de almacén, el tiempo de ubicación que permite la

identificación de los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking

que se refiere a la extracción de los productos requeridos.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

La empresa está constituida por 14 trabajadores, por tanto para el presente trabajo de

investigación la población estará conformada por todos los trabajadores de la empresa,

desde los operarios de almacén hasta los jefes de los cargos más importantes.

Muestra

Se conoce que la muestra viene a ser una cantidad pequeña que representa un conjunto

mucho más grande, sin embargo, debido a que la población de la empresa la constituyen

14 trabajadores y al ser este un grupo pequeño, se consideró a todos ellos como mi

muestra para el presente trabajo.

Unidad de Análisis

Dentro del presente estudio las unidades de análisis son todos los trabajadores que

laboran en la empresa La Casa de La Miel.

61

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Instrumentos

En el presente estudio se ha planteado una gestión de almacenaje para una empresa

agroindustrial. Para lo cual se elaboró la matriz de los 5 ¿por qué? y el diagrama de

Ishikawa para identificar los problemas y causas raíces que afectan a la empresa. Así

mismo se desarrolló un mapa de procesos para identificar las áreas implicadas en los

procesos de almacenaje.

Para corregir los problemas referente a la gestión de almacén se creó una

codificación que ayudo a los operarios a mejorar la distribución en los estantes y así

mismo poder identificar los productos de manera más rápida. También se mejoró el

grado de adherencia al orden al aplicar las 5 “S” en el área de almacén.

Técnicas

Entrevistas

Se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una

persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En el último

caso podría ser tal vez una pareja o un grupo pequeño como una familia o un equipo de

manufactura. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 403)

Las entrevistas del presente proyecto, fueron formuladas a los diversos

trabajadores de la empresa, tanto operarios como jefes de área.

Observación de las actividades

No es mera contemplación (“sentarse a ver el mundo y tomar notas”); implica

adentrarnos profundamente en situaciones sociales y mantener un papel activo, así

como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e

interacciones. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 399)

Se realizó la observación de las actividades de los empleados, con el fin de

proponer estrategias para mejorar el funcionamiento de la empresa.

62

Análisis de la documentación

Según (Pérez, Gardey, 2012), define que un análisis consiste en identificar los

componentes de un todo, separarlos para examinarlos para lograr acceder a sus

principios más elementales.

Para el presente trabajo se realizó el análisis de la documentación interna y por medio

de esto se conoció la situación actual de la empresa.

PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Visitas a la empresa para recolección de información, en donde se llevará a cabo

entrevistas, encuestas con el personal, se realizará la observación de las actividades y

la revisión de la documentación interna.

Se realizará un mapa de procesos de la situación actual, para poder identificar

las áreas implicadas en el proceso de gestión de inventario y almacenamiento.

Posteriormente se mostrará un diagrama de flujo referente al proceso de la gestión de

pedido y almacén. Luego se realizará un análisis de la información y diagnóstico del

proceso de gestión de almacenaje, en la cual se determinarán los problemas mediante

la técnica de los 5 ¿por qué? y el diagrama de Ishikawa.

Por otro lado y para complementar los análisis previos, se realizará una matriz

de priorización de problemas, para determinar que relevancia le otorgan los jefes

responsables. Así mismo con el Diagrama de Pareto enfocado en la frecuencia de cada

uno estos, permitirá conocer cuál área es la que presenta continuamente problemas,

siendo esa la elegida para elaborar el presente estudio y con ello aplicar las

herramientas de gestión pertinentes para dar solución a sus problemas.

63

Mapa de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

Cada uno de los procesos presentados en este mapa, son de suma importancia para el

funcionamiento de las actividades de la empresa. Desde la atención al cliente que

permite conocer las dudas o pedidos por parte del cliente, hasta la identificación y

planificación que permite reconocer las necesidades de los clientes y realizar las

coordinaciones necesarias para atender a las mismas, pero es con el control de

inventario y almacén que conjuntamente con el control de calidad, ayudará a crear un

mejor negocio.

A continuación se mostrará un nuevo mapa enfocado en el control de inventario y

almacenaje.

Atención al cliente

Identificación y

Planificación

Gestión de Inventario y Almacén

Gestión de la

Calidad

Factura-ción

Gestión Financiera

y Contable Gestión de la

Dirección Estratégica

Gestión de los

Recursos

Humanos

Gestión de la

Tecnología

Formación del

personal

Publicidad e

Imagen

REQ

UER

IMIE

NTO

S

DEL

CLI

ENTE

SAT

ISFAC

CIÓ

N D

EL

CLIEN

TE

64

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

A través de este diagrama se conocen los procesos clave de la gestión de inventario y

almacenaje. Desde la recepción de los productos, pasando por un buen control y

almacenamiento y una adecuada gestión de pedido para su posterior despacho. Cada

uno de estos nuevos procesos apoyado por el uso de herramientas tecnológicas, la

formación de personal, así como la supervisión y el apoyo por la parte gerencial.

El control y almacenamiento, así como el despacho, compartirán una nueva

gestión de almacenaje propuesta que ayudará a que el flujo de entrada y salida del

producto sea mucho más rápido y sencillo, ubicándolos correctamente en la posición

del almacén que les corresponda. Esto con el objetivo de ahorrar tiempo a los operarios

y agilizar el despacho.

Recepción del Producto

Control y Almacenamiento

Gestión del Pedido

Despacho

SAT

ISFAC

CIÓ

N D

EL

CLIEN

TE

Procesos Estratégicos

Adquisición de los Productos

Gestión Financiera y Contable

Procesos de Apoyo

Capacitación y motivación

de personal

Uso de las herramientas

tecnológicas

REQ

UER

IMIE

NTO

S

DEL

CLI

ENTE

65

Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén

En el presente diagrama de flujo, el procedimiento para la atención de un pedido, inicia desde la

solicitud del cliente hasta el despacho de los productos desde almacén. Como podemos observar, el

área de almacén presenta procesos importantes, los cuales pueden originar problemas serios para la

empresa, como trasladarse a un estante incorrecto para atender un pedido, no identificar los productos

y extraer pedidos incorrectos, generando demoras en el despacho.

NO

NO

SÍ

NO

NO

SÍ

INICIO

Solicitud

NO

SÍ

SÍ

Realización de la

factura

Producto

Disponible

Cliente

conforme

Realización de la

cotización

Entrega de la

solicitud de pedido

a almacén

FIN

¿Pedido

Correcto?

Despacho del

producto

Traslado a estante

correcto

Autorización de

salida de almacén

Chequeo Inventario

Pedido del

Cliente

Verificar Pedido

Conforme

Ubicación de

Productos requeridos

Picking

SÍ

Recepción del

pedido

Verificar

Liquidez

Dinero

disponible

Autorización para

compra de nuevos

productos

¿Estante

Correcto?

NO

SÍ

¿Mezcla de

Productos?

SÍ

NO

Fuente: Elaboración propia

66

Matriz de los 5 ¿Por qué?

Por medio de las reuniones que se tuvo con el personal de la empresa, se desarrolló la

herramienta de los 5 ¿por qué?, para poder identificar las causas que da origen a los

problemas que tiene la empresa.

Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué?

FACTORES ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Método

No se han definido claramente los

requisitos del proceso de Gestión de

Inventario

Inadecuada planificación del

proceso de Gestión de Inventario

No existe una cultura de

planificación

Mano de Obra

Dificultad para el desarrollo de sus

actividades

Falta de criterios de orden y limpieza Demoras en

tiempo de despacho Inadecuada distribución

de almacén

Equipos Limitación en el uso y funcionamiento de los sistemas informáticos

Capacitación inexistente Falta de interés para invertir en el

personal y los equipos Equipos deficientes

Medición

No se lleva un control del proceso de Gestión

de Inventario y Almacenaje

Inadecuado registro de movimientos

No existe mecanismos de

control (Indicadores)

Fuente: Elaboración propia.

67

Para su desarrollo, fue requerido, las reuniones con el personal de la empresa y la observación de las actividades.

Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)

Mercancía

Faltante

Capacitación

Motivación

Inadecuada

Gestión de

Inventario y

Almacenamiento

Mercancía no

ubicada

Almacén Metodología

Operacional

Habilidad

Mercancía Operarios


Experiencia

Sobrecarga

laboral

Ambiente

Falta de registro

de movimientos

Falta de

mecanismos de

control

Altos

Inventarios

Compras

Adicionales

Suposiciones

erróneas

Estantes

Desorden,

suciedad

Inadecuada

distribución Productos

mezclados

Demoras en

el despacho

Falta de

Indicadores

Carece de

planificación

No existe

proceso de

almacenamiento

68

Por medio de las herramientas previas se conoce la problemática de la empresa de forma general, no obstante, aún falta determinar

la relevancia de los problemas por cada área. Por tal motivo, se realizó una matriz de priorización de problemas

Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas

Desarrollo del Problema

Sin Importancia

Poco Importante

Medianamente Importante

Bastante Importante

Muy Importante Total %

1 2 3 4 5

ALMACÉN

33

38.37%

Traslado a estante Incorrecto x Objetos en el pasillo retrasan el

traslado x

Mezcla Productos x

Demora al ubicar productos x Extrae productos no requeridos x

No extrae cantidad necesaria x

Demoras en el despacho x

COMPRAS Y VENTAS

22.09%

Planificación Inadecuada x

19

Suposiciones erróneas x

Compras adicionales x

Demoras en las coordinaciones x

Regular asertividad con el cliente x

Inadecuado seguimiento de pedido x

Búsqueda de nuevos clientes x

69

FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

18 20.93%

Gastos Inesperados x Incorrecta planeación del presupuesto x Poca liquidez para las demás áreas x

Clientes demoran en el pago x Demoras en el pago a proveedores x

Gestión poco adecuada x Poca inversión para nuevos productos x

RECURSOS HUMANOS

16 18.60%

Poca flexibilidad laboral x Pago con días de retraso x

Registro inadecuado de empleados x Comunicación inadecuada x Falta de Concienciación x

Inexistente evaluación de desempeño x Bajo control para el registro de

Asistencia x

Total 86 100.00%

El desarrollo de la presente matriz inicio con definir los problemas de cada una de las áreas, lo cuales se pudieron hallar a partir

de las reuniones así como las herramientas de calidad presentadas como el Diagrama de Ishikawa y Técnica de los 5 ¿Por qué?.

El siguiente paso fue consultar a cada uno de los jefes responsables la prioridad que ellos le otorgaban a dichos problemas

dentro de la empresa. En consecuencia, por medio de los valores obtenidos se puede concluir que los jefes consideran los

problemas del área de almacén con mayor relevancia, pues representa aproximadamente el 40% de prioridad respecto a los

demás.


70

Diagrama de Pareto de Problemas

Para complementar los análisis previos, se consultó con qué frecuencia ocurren los problemas

de forma mensual y los resultados se distribuyeron a lo largo de 4 semanas.

Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas

Una vez que se terminó de hallar las frecuencias, se ordenó de mayor a menor con el objetivo

de elaborar el Diagrama de Pareto.

ÁREA PROBLEMA FRECUENCIA FRECENCIA

TOTAL S1 S2 S3 S4

ALMACÉN

Demoras en el despacho 11 9 11 10 40

Traslado a estante incorrecto 10 8 10 6 34

Objetos en el pasillo retrasan el traslado 9 7 7 8 31

Demora al ubicar productos 8 7 9 7 30

Mezcla Productos 7 6 8 9 30

Extrae productos no requeridos 8 9 7 6 29

No extrae cantidad necesaria 7 6 9 8 28

COMPRAS Y VENTAS

Planificación Inadecuada 5 3 4 2 14

Suposiciones erróneas 3 2 4 3 12

Compras adicionales 3 4 2 3 12

Inadecuado seguimiento de pedido 2 4 2 2 10

Regular asertividad con el cliente 3 3 2 2 10

Demoras en las coordinaciones 2 3 1 3 9

Búsqueda de nuevos clientes 2 1 3 2 8

FINANZAS Y ADMIN.

Incorrecta planeación del presupuesto 2 2 1 2 7

Poca liquidez para las demás áreas 1 2 2 2 7

Gastos Inesperados 2 1 2 2 7

Clientes demoran en el pago 1 2 2 1 6

Demoras en el pago a proveedores 2 1 1 2 6

Gestión poco adecuada 2 0 2 2 6

Poca inversión para nuevos productos 1 2 1 1 5

RECURSOS HUMANOS

Inexistente evaluación de desempeño 2 1 0 1 4

Registro inadecuado de empleados 0 1 2 0 3

Comunicación inadecuada 1 0 0 1 2

Bajo control para el registro de Asistencia 0 1 1 0 2

Pago con días de retraso 0 1 0 1 1

Poca flexibilidad laboral 0 0 0 1 1

Falta de Concienciación 0 0 1 0 1

TOTAL 355

71

Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total

Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área

Por medio de la matriz de priorización se pudo observar que los problemas del área de almacén

representan una relevancia importante respecto a los demás y por medio del presente diagrama

se evidencia que éstos tienen una frecuencia muy alta llegando a ser aproximadamente el 63%.

Siendo almacén de esta forma el área en donde ocurren continuamente problemas, requiriendo

de esta manera apoyo para solucionarlos o reducirlos. Por esta razón se tomó a almacén como

área de estudio para el presente trabajo de investigación y lo que se plantea es una nueva

gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho, la cual incluirá evitar y/o reducir los

traslados incorrectos del operario hacia los estantes, una ubicación y extracción adecuada de

productos.

ÁREA FRECUENCIA FREC. ACUM PORCENTAJE POR. ACUM %

ALMACÉN 222 222 62.54% 62.54%

COMPRAS Y VENTAS 75 297 21.13% 83.66%

FINANZAS Y ADMIN. 44 341 12.39% 96.06%

RR.HH 14 355 3.94% 100.00%

TOTAL 355 100.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

0

50

100

150

200

250

ALMACÉN COMPRAS YVENTAS

FINANZAS YADMIN.

RR.HH


72

Creación de Familias

Mediante lo descrito en el capítulo anterior, hemos podido observar los distintos

problemas que representa la empresa: inadecuada gestión de inventario y almacenaje,

falta de controles, demoras en el despacho, poca motivación, entre otros.

Por tanto, la finalidad del presente capitulo es elaborar una nueva gestión de

almacenaje con el objetivo de resolver los problemas en beneficio de la empresa.

Lo primero que se realizó luego de observar el diagrama causa-efecto, fue

agrupar los productos por familias, esto con el fin que los análisis sean más prácticos y

sencillos de realizar. A continuación se muestran las familias creadas y los productos

que abarcan.

Figura 6. Descripción de Familias

MIELES

ACCESORIOS

DECORATIVOS

APÍCOLAS


73

Tabla 12. Descripción de Productos por Familia

Tipo Producto UM

Mieles

Palto KG

Trujillo KG

Sierra KG

Selva KG

Naranjo KG

Jaén KG

Eucalipto KG

Trébol KG

Níspero KG

Cora Cora KG

Apícolas

Polen KG

Hidromiel UND

Jalea Real UND

Apitoxina UND

Propóleo UND

Accesorios

Colmena completa UND

Rejilla Excluidora UND

Alimentador UND

Caballete UND

Núcleo con porta núcleo UND

Cera estampa UND

Trampa UND

Ahumador Galvanizado UND

Ahumador en acero UND

Palanca UND

Cepillo UND

Caretas simple UND

Careta gruesa UND

Careta con sombrero UND

Desoperculador UND

Guantes UND

Filtros para miel UND

Decorativos

Tazas UND

Azucarera Grande UND

Azucarera Mediana UND

Artesanía UND

Llaveros UND


74

Análisis de Pareto

La creación de familias de los productos, facilito la elaboración del Diagrama de Pareto

pudiendo identificar de una forma rápida y sencilla la familia y productos más

representativos de la empresa. Lo que ayudará más adelante a proponer la nueva

distribución en almacén. A continuación se muestra el análisis realizado

Tabla 13. Ventas por Año y por Familia

Para este cuadro se consideró las unidades vendidas de cada familia de

productos a lo largo de estos tres últimos años, como podemos observar pese a la

variación existente entre años, la familia de mieles se proyecta como la que ofrece la

mayor retribución, seguido de apícolas, accesorios y decorativos.

Tabla 14. Ventas Promedio

FAMILIA VENTAS PROMEDIO POR AÑO

VENTAS % PARTICIPACION % PARTIC. ACUM

Mieles S/. 167,044.17 74.69% 74.69%

Apícolas S/. 28,658.33 12.81% 87.50%

Accesorios S/. 23,462.33 10.49% 97.99%

Decorativos S/. 4,485.00 2.01% 100.00%

Totales S/. 223,649.83 100.00%

Para este nuevo cuadro, se halló el porcentaje de retribución de cada familia,

para ello se generó un promedio de ventas de los tres años considerados anteriormente.

Gracias a las familias creadas, observamos de manera sencilla, que la familia de mieles

son las que representan la mayor retribución, llegando aproximadamente a 75% de toda

la empresa., seguidas de apícolas con un 13%, accesorios con aproximadamente un

11% y decorativos con tan solo un 2%

FAMILIA VENTAS POR AÑO

2015 2016 2017

Mieles S/. 171,375.00 S/. 152,750.00 S/. 177,007.50

Apícolas S/. 28,100.00 S/. 27,925.00 S/. 29,950.00

Accesorios S/. 24,234.00 S/. 20,663.00 S/. 25,490.00

Decorativos S/. 4,010.00 S/. 3,605.00 S/. 5,840.00

75

Por consiguiente en el siguiente cuadro se observa el Diagrama de Pareto considerando

los valores de los cuadros

Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas

Mediante el Diagrama de Pareto podemos confirmar que la familia de mieles, es la de

mayor retribución, llegando aproximadamente a los S/. 175,000.00 por año. No obstante,

que las mieles sean la familia más representativa, no quiere decir que a las demás

familias no debemos darle un seguimiento, por el contrario, deben tener un control pero

distinto al principal.

Por tal motivo, la distribución que se plantea más adelante considera a todas las familias

que comercializa la empresa, fomentando un adecuado ordenamiento de productos,

diferenciándolos por ubicaciones única, y agilizando los procesos de almacén,

reduciendo los tiempos que invertían para encontrar y extraer los productos requeridos.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

S/.-

S/.25,000.00

S/.50,000.00

S/.75,000.00

S/.100,000.00

S/.125,000.00

S/.150,000.00

S/.175,000.00

Mieles Apicolas Accesorios Decorativos

MO

NTO

DE

VEN

TAS


76

Organización

Por otro lado, se analizó el organigrama actual de la empresa para observar los distintos

cargos que tienen y cuáles son las funciones que cumplen cada empleado en la

empresa.

Figura 8. Organigrama de la Empresa

Gerente General: Dirige la empresa, es el responsable de la toma de decisiones para

dar solución a los problemas existentes, se encarga de delegar los cargos de autoridad

en las distintas áreas, además de planificar y supervisar el cumplimiento de los objetivos

de la empresa.

Jefe de Ventas: Es el responsable de la elaboración de los planes y presupuesto de

ventas, identifica las fortalezas de los productos e investiga las oportunidades de venta,

establece estrategias de ventas para el cumplimiento de metas y objetivos, además de

supervisar y motivar a su personal a cargo.

Gerente

Jefe de Ventas

Asistente de Ventas

Gerente de Administración y

Finanzas

Asistente Contable

Jefe Logistico

Asistente de Compras

Asistente de Almacén

Operario 1

Operario 2

Jefe de Recursos Humanos

Asistente de RR.HH

Asistente Dirección

Asistente Legal

Fuente: La Empresa

77

Asistente de Ventas: Se encarga de la atención a clientes para la absolución de dudas

o consultas, es el responsable del control de los trámites efectuados en su área. Evalúa

y compara los productos y precios de la competencia.

Jefe Logístico: Planifica y gestiona la adquisición de los productos requeridos y el

controla el cumplimiento de los pedidos. Es el responsable de asegurar el uso eficiente

de los recursos para el control y almacenamiento de los productos.

Asistente Almacén: Responsable de verificar y controlar el inventario de los productos.

Se encarga de generar reportes mensuales para la gestión. Supervisa y controla la

recepción de nuevos productos. Además de capacitar a los encargados de almacén.

Asistente de Compras: Responsable del envío de cotizaciones, se encarga de dar

seguimiento a las órdenes de compra, control del stock de insumos que requiera la

oficina, apoyo al jefe logístico en la elaboración de informes. Además es responsable de

la recepción y clasificación de documentación del área (cotización, información del

proveedor, órdenes de compra, etc)

Operarios de Almacén: Se encargan de la recepción de los nuevos productos, su

almacenamiento y posterior despacho. Apoyo en la elaboración de inventarios.

Jefe de Recursos Humanos: Se encarga del desarrollo de los perfiles de puesto de los

empleados, tiene a cargo el desarrollo de los programas de formación de los empleados,

administra los salarios y beneficios del personal.

Asistente de Recursos Humanos: Es el responsable de los procesos de reclutamiento

para las distintas áreas, registra la documentación y reclamos de los empleados. Brinda

su apoyo para la coordinación de eventos internos de la empresa.

Jefe de Administración y Finanzas: A parte de compartir funciones con la gerencia

general, es el responsable de la elaboración de los estados financieros para las distintas

áreas, además de dirigir estrategias que permitan el uso eficiente de los recursos

financieros.

Asistente contable: Elabora las funciones referentes al control de gastos e ingresos,

las remuneraciones de los empleados, además de realizar informes financieros y

contables para su jefe superior.

78

RESULTADOS

A partir de los problemas establecidos y los objetivos trazados y para demostrar que la

mejora tendría un beneficio positivo para la empresa, se planteó realizar la medición de

tiempos, comparando dos casos específicos, la gestión actual de almacenaje con la

nueva gestión de almacenaje planteada.

Por tanto, para el cálculo del número de observaciones adecuadas que se deben

realizar, se optó por el método tradicional. El cual, Salazar (2016) menciona que si el

tiempo del ciclo es menor o igual a los 2 min. Se deberá optar por un estudio preliminar

con 10 observaciones, no obstante si supera los 2 min, se deberá considera 5

observaciones para el estudio preliminar, ya que los tiempos del ciclo a evaluar son

mayores a los dos minutos, nos encontramos en el segundo caso.

A continuación se muestra los tiempos calculados de las observaciones

preliminares.

Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones

TIEMPOS 1 2 3 4 5

Traslado de Operario

2.500 2.400 3.350 3.500 3.300

Ubicación por tipo de producto

5.250 6.000 5.700 5.500 6.200

Picking 4.400 5.000 4.200 4.600 6.000

Tiempo de Despacho Total

12.150 13.400 13.250 13.600 15.500


79

Cálculo del rango de las observaciones

𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝑿𝒎𝒂𝒙 − 𝑿𝒎𝒊𝒏

Donde:

𝑿𝒎𝒂𝒙: 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

𝑿𝒎𝒊𝒏: 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎í𝒏𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟏𝟓. 𝟓𝟎𝟎 − 𝟏𝟐. 𝟏𝟓𝟎

𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟑. 𝟑𝟓𝟎 𝒎𝒊𝒏

Cálculo de promedio de las observaciones

�̅� = ∑ 𝑿

𝒏

Donde:

∑ 𝒙 : 𝑺𝒖𝒎𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂

𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔

�̅�: 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

�̅� = 𝟔𝟕. 𝟗𝟎𝟎

𝟓

�̅� = 𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏

Cálculo del cociente entre el rango y la media

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 𝑹

�̅�=

𝟑. 𝟑𝟓𝟎

𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 𝟎. 𝟐𝟓𝟎

80

Con el valor del cociente obtenido, observamos la Tabla N°1 para conocer el número

de observaciones que debemos realizar en nuestro estudio, si bien el valor del cociente

no se encuentra, se tomará el valor más cercano: 0.26, el cual nos da como resultado

20 observaciones que se deben realizar en el estudio de tiempos.

Medición de la gestión de almacenaje Inicial

Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado

Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T.prom (min)

Traslado del

Operario

2.500 2.400 3.350 3.500 3.300 2.450 2.350 2.450 2.300 3.400

2.930 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

3.420 2.500 2.350 2.300 2.450 2.450 3.400 3.500 4.200 4.000

Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación



5.250 6.000 5.700 5.500 6.200 5.400 5.200 5.800 6.400 6.000

5.900 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

6.200 5.100 5.300 6.500 5.000 6.100 6.800 6.800 6.300 6.500

Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro


Traslado del carro

1.350 1.200 1.400 1.500 2.000 1.200 1.400 1.400 1.300 1.200

1.470 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1.300 2.100 1.500 1.450 1.200 2.200 1.500 1.500 1.300 1.400

Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking


Picking

4.400 5.000 4.200 4.600 6.000 5.400 6.400 7.000 5.600 6.800

5.650 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

5.000 7.400 7.000 7.000 5.800 5.700 4.400 4.000 5.600 5.700

81

Como podemos observar, en cada uno de los procesos se invierte un tiempo

importante, aproximadamente son 15 min en total, no obstante, dicho tiempo podría

llegar a reducirse si se contará con una mejor distribución en almacén, permitiendo que

empleados puedan reconocer fácilmente las ubicaciones de cada producto, agilizando

los procesos en almacén mediante la reducción de tiempos.

Grado de Adherencia al Orden

Luego de haber analizado los tiempos medidos a través de las observaciones, queda

claro que la inadecuada distribución de almacén está perjudicando el tiempo de

despacho, pues se invierten minutos importantes en tratar de encontrar los productos,

generándose demoras en las entregas.

A continuación se determinará el grado de adherencia al orden mediante el uso de las

5 “S” para el área de almacenamiento y con ello poder medir el estado actual de la

empresa referente a estos puntos y luego por medio de la nueva gestión de almacenaje

planteada se observará el cambio positivo que ésta ofrece.

Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar)

SITUACIÓN ACTUAL SEMANA

PREGUNTAS S1 S2 S3 S4

¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan interrumpir las actividades y traslado en almacén?

1 1 1 1

¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?

1 1 1 2

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los estantes en almacén?

1 1 2 2

¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de despacho?

1 1 1 2

PUNTAJE 4 4 5 7

TOTAL 5

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

82

Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden)



¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la

ubicación de las estanterías? 0 1 1 1

¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar

y que tipo de producto se debe almacenar? 1 1 1 2

¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas

admisibles para los estantes de almacén? 1 1 1 1

¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran

identificados? 1 1 1 1

PUNTAJE 3 4 4 5

TOTAL 4

Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza)



¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén? 1 1 1 1

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las

mantienen libre de polvo? 1 1 1 2

¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en

su totalidad, dentro del almacén? 1 1 2 2

¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que

contamine el área de trabajo de los empleados de almacén? 1 1 1 1

PUNTAJE 4 4 5 6

TOTAL 4.75

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del

cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.


83

Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar)



¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"? 0 1 1 2

¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se

encuentran limpios y en buen estado? 1 1 1 2

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y

descanso de los operarios? 1 1 1 2

¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos

estándar y se usan activamente? 0 1 1 1

PUNTAJE 2 4 4 7

TOTAL 4.25

Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)



¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"? 0 1 1 1

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de manera diaria para las actividades de almacén?

1 1 2 2

¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para llevar a cabo sus actividades?

1 1 1 2

¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"? 1 1 1 2

PUNTAJE 3 4 5 7

TOTAL 4.75



84

Los resultados de la medición realizada a la situación actual se muestran a

continuación.

Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual

FASE PUNTAJE

TOTAL OBJETIVO % EVALUACION

CLASIFICAR 5 16 31.25%

ORDENAR 4 16 25.00%

LIMPIAR 4.75 16 29.69%

ESTANDARIZAR 4.25 16 26.56%

AUTOEVALUACIÓN 4.75 16 29.69%

CUMPLIMIENTO 4.55 16 28.44%

Figura 9. Puntaje de Evaluación

Tomando en cuenta los resultados, podemos establecer que el grado de

adherencia al orden, apenas llega al 28.44 %, y de todos los criterios analizados el orden

es el que se encuentra en el puntaje más bajo. Esto solo confirma los problemas

establecidos a partir de las herramientas de calidad, la inadecuada distribución en

almacén, la demora en los despachos, errores al almacenar, entre otro más.

16

16

1616

16

0

4

8

12

16CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIARESTANDARIZAR

AUTOEVALUACIÓN

PUNTAJE OBJETIVO


85

Por otro lado, se expondrá una nueva gestión de almacenaje enfocada en una

mejor organización, así como la elaboración de códigos para mejorar la distribución de

almacén, reducir el tiempo de despacho y crear ubicaciones para cada uno de los

productos.

ORGANIZACIÓN EN ALMACÉN

Anteriormente se realizó diversos análisis y se creó cuadros que permitirán a la empresa

tener un mejor conocimiento acerca de su negocio y de las actividades más importantes,

así como mejorar la comunicación entre áreas, gracias al establecimiento del

organigrama y la descripción de puestos.

Sin embargo, aún no se ha propuesto una mejora que permita el uso eficiente de

los almacenes que ayude a tener una mejor distribución de productos para su fácil

ubicación y por medio de ellos la reducción de tiempos que demoran el proceso de

despacho. Por tanto, en esta parte se expondrá una alternativa que ayudará a la

empresa a mejorar estos problemas.

Como se ha mostrado anteriormente lo que se hizo fue crear 4 familias de

productos: Mieles, Apícolas, Accesorios y Decorativos. Esto con el fin de que el control

y organización de los mismos sea mucho más práctico y sencillo. Luego de observar los

estantes que maneja la empresa, se decidió dividirlo de la siguiente forma:

Figura 10. Distribución del Estante

A B C D E

5

4

3

2

1


86

Teniendo en cuenta esta nueva distribución propuesta, lo siguiente fue la

creación de una codificación que permita su adecuado almacenamiento y fácil ubicación.

No obstante para su almacenamiento, se aceptó el pedido de la empresa que la

mayoría de los productos que maneja se encuentren en cada estante de almacén,

debido a que a pesar del desorden que presentan, la empresa trataba de ubicar la

mayoría de éstos en cada estante, ya sea repitiéndolos o de manera única, pero sin una

codificación o identificación que permitiera diferenciarlos.

A continuación se expondrá el desarrollo que permitió la creación de la

codificación de los productos.

Lo primero que se realizó fue extraer las dos primeras letras de cada familia

creada, seguido de las dos primeras letras de cada producto. Hasta este momento se

conoce la familia y el producto, no obstante, falta su ubicación dentro de los estantes.

Para esta última parte del código, se toma en cuenta la distribución propuesta.

Es decir, se agrega primero el número de fila seguido de la columna.

Así mismo, se propone que la familia de mieles sea ubicada en los niveles 2 y 3

ya que contiene los productos más demandados y al ubicarse en los niveles medidos

del estante, su extracción sería más sencilla y rápida, evitando esfuerzos innecesarios

y demoras inoportunas.

Por otro lado, para la familia de apícolas al tener poca variedad de productos se

propone que su ubicación sea en el primer nivel, dado que no son muy demandados

además que muchos tienen presentaciones en cajas que permiten un fácil

almacenamiento y ubicación.

Para la familia de accesorios, los cuales tienen poca rotación pero mayor

variedad de productos, es decir, vender poco durante el año, se propone que su

ubicación sea en el nivel 4. Por ultimo para la familia de decorativos se propone que su

ubicación sea en el nivel 5, no solo por vender menos que la familia anterior, sino al

contener adornos, deben estar en un lugar que evite soportar peso, para evitar daños

por obsolescencia.

87

Considerando lo mencionado anteriormente, la distribución de los productos en

los estantes quedaría de la siguiente manera:

Tabla 26. Distribución del Estante N° 1

A B C D E

5 Tazas Azucarera

M. Azucarera

G. Artesanía Llaveros

4 Colmena Rejilla Alimentador Caballete Cera

Estampada

3 Miel de

Eucalipto Miel de Trébol

Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2 Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora

1 Polen Propóleo Apitoxina Jalea Real Hidromiel


A B C D E

5 Tazas Azucarera

M. Azucarera


4 Colmena Trampa Ahumador

Galvanizado Palanca Cepillo

3 Miel de


Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2 Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora


88


A B C D E

5 Tazas Azucarera

M. Azucarera


4 Colmena Careta Simple

Careta con

sombrero

Desoper-culador

Filtros para miel

3 Miel de


Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2 Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora



A B C D E

5 Tazas Azucarera

M. Azucarera


4 Colmena Guantes Careta Gruesa

Ahumador en Acero

Núcleo con porta

núcleo

3 Miel de


Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2 Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora


Como se puede observar con la nueva gestión de almacenaje planteada, todas

las familias siguen un criterio de ordenamiento adecuado y cada uno de sus productos

tiene una ubicación única en los estantes, con lo que los operarios podrían dirigirse a

uno u otro y encontrar el producto requerido.

89

No obstante, debido a que la familia de accesorios contiene una gran variedad

de productos, y para poder identificar cada uno de ellos por su código único, se agregará

el número de estante (en romano) al inicio del código, de esta forma todos los productos

de las familias podrán ser reconocidos rápidamente

Tabla 30. Código de Familias de Mieles

Tabla 31. Código de Familia de Apícolas

Familia Producto Estante 1 Estante 2 Estante 3 Estante 4

MIEL

Palto I-MI-PA-02-D II-MI-PA-02-D III-MI-PA-02-D IV-MI-PA-02-D

Trujillo I-MI-TR-02-A II-MI-TR-02-A III-MI-TR-02-A IV-MI-TR-02-A

Sierra I-MI-SI-03-E II-MI-SI-03-E III-MI-SI-03-E IV-MI-SI-03-E

Selva I-MI-SE-03-C II-MI-SE-03-C III-MI-SE-03-C IV-MI-SE-03-C

Naranjo I-MI-NA-03-D II-MI-NA-03-D III-MI-NA-03-D IV-MI-NA-03-D

Jaén I-MI-JA-02-C II-MI-JA-02-C III-MI-JA-02-C IV-MI-JA-02-C

Eucalipto I-MI-EU-03-A II-MI-EU-03-A III-MI-EU-03-A IV-MI-EU-03-A

Trébol I-MI-TRE-03-B II-MI-TRE-03-B III-MI-TRE-03-B IV-MI-TRE-03-B

Níspero I-MI-NI-02-B II-MI-NI-02-B III-MI-NI-02-B IV-MI-NI-02-B

Cora Cora I-MI-CO-02-E II-MI-CO-02-E III-MI-CO-02-E IV-MI-CO-02-E


Apícolas

Polen I-AP-PO-01-A II-AP-PO-01-A III-AP-PO-01-A IV-AP-PO-01-A

Propóleo I-AP-PRO-01-B II-AP-PRO-01-B III-AP-PRO-01-B IV-AP-PRO-01-B

Apitoxina I-AP-API-01-C II-AP-API-01-C III-AP-API-01-C IV-AP-API-01-C

Jalea Real I-AP-JR-01-D II-AP-JR-01-D III-AP-JR-01-D IV-AP-JR-01-D

Hidromiel I-AP-HI-01-E II-AP-HI-01-E III-AP-HI-01-E IV-AP-HI-01-E

90

Tabla 32. Código de Familia de Accesorios

Familia Producto Código

Accesorios

Colmena completa I-AC-CO-05-A

Rejilla Excluidora I-AC-RE-05-B

Alimentador I-AC-AL-05-C

Caballete I-AC-CA-05-D

Cera estampada I-AC-CE-05-E

Trampa II-AC-TR-05-B

Ahumador Galvanizado II-AC-AG-05-C

Palanca II-AC-PA-05-D

Cepillo II-AC-CP-05-E

Caretas simple III-AC-CS-05-B

Careta con sombrero III-AC-CSB-05-C

Desoperculador III-AC-DE-05-D

Filtros para miel III-AC-FM-05-E

Guantes IV-AC-GU-05-B

Careta gruesa IV-AC-CG-05-C

Ahumador en acero IV-AC-EA-05-D

Núcleo con porta núcleo IV-AC-NU-05-E

Tabla 33. Código de Familia de Decorativos


Decorativos

Tazas I-DE-TA-05-A II-DE-TA-05-A III-DE-TA-05-A III-DE-TA-05-A

Azucarera M

I-DE-AM-05-B II-DE-AM-05-B III-DE-AM-05-B IV-DE-AM-05-B

Azucarera G

I-DE-AG-05-C II-DE-AG-05-C III-DE-AG-05-C IV-DE-AG-05-C

Artesanías I-DE-AR-05-D II-DE-AR-05-D III-DE-AR-05-D IV-DE-AR-05-D

Llaveros I-DE-LLA-05-E II-DE-LLA-05-E III-DE-LLA-05-E IV-DE-LLA-05-E

91

Medición de la nueva gestión de almacenaje

A continuación se muestran los tiempos medidos, para el segundo caso

evaluado, es decir, la nueva gestión de almacenaje. Éste fue medido en segundos

debido a la poca inversión de tiempo que se necesitó para la realización de la actividad.


Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T.prom (seg)

T.prom (min)

Traslado del

Operario

4.800 3.000 3.500 3.200 4.000 3.500 2.800 4.200 3.400 2.900

3.270

0.055

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

3.000 3.500 2.800 2.850 3.200 3.000 2.800 3.100 2.850 3.000

Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación


T.prom (min)


35.000 50.000 30.000 45.000 25.000 40.000 28.000 37.000 30.000 35.000

33.775

0.563

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

42.000 30.000 25.000 25.000 34.000 40.000 32.000 36.000 24.500 32.000



T.prom (min)

Traslado del carro

75.000 90.000 81.000 84.000 84.000 87.000 75.000 90.000 93.000 84.000

88.35

1.4725

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

81.000 87.000 72.000 126.00 90.000 81.000 87.000 87.000 120.00 93.000

Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking


T.prom (min)

Picking

125.000 140.00 145.00 135.00 150.00 160.00 130.00 135.00 155.00 140.00

140.250

2.338

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

140.00 180.00 135.00 120.00 125.00 160.00 140.00 130.00 125.00 135.00

92

Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar)

NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE SEMANA


¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan interrumpir las actividades y traslado en almacén?

2 3 3 3

¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?

2 2 2 2

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los estantes en almacén?

2 2 2 2

¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de despacho?

2 2 2 3

PUNTAJE 8 9 9 10

TOTAL 9

Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden)



¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la

ubicación de las estanterías? 2 2 3 3

¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar

y que tipo de producto se debe almacenar? 3 3 3 4

¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas

admisibles para los estantes de almacén? 2 2 2 2

¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran

identificados? 2 2 3 3

PUNTAJE 9 9 11 12

TOTAL 10.25



93

Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza)



¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén? 2 2 3 3

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las

mantienen libre de polvo? 2 3 3 3

¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en

su totalidad, dentro del almacén? 2 2 3 3


contamine el área de trabajo de los empleados almacén? 2 2 2 3

PUNTAJE 8 9 11 12

TOTAL 10

Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar)



¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"? 2 2 3 3

¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se

encuentran limpios y en buen estado? 2 2 3 3

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y

descanso de los operarios? 2 2 3 3

¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos

estándar y se usan activamente? 2 2 2 3

PUNTAJE 8 8 11 12

TOTAL 9.75



94

Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)



¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"? 2 2 3 3

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de manera diaria para las actividades de almacén?

3 3 3 3

¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para llevar a cabo sus actividades?

2 3 3 3

¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"? 3 3 3 3

PUNTAJE 10 11 12 12

TOTAL 11.25

Los resultados de la medición realizada a la nueva gestión de almacenaje se

muestran a continuación.

Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje

FASE PUNTAJE

TOTAL OBJETIVO % EVALUACION

CLASIFICAR 9 16 56.25%

ORDENAR 10.25 16 64.06%

LIMPIAR 10 16 62.50%

ESTANDARIZAR 9.75 16 60.94%

AUTOEVALUACIÓN 11.25 16 70.31%

CUMPLIMIENTO 10.05 16 62.81%


95

Figura 11. Puntaje de Evaluación

A diferencia del caso anterior, dentro de esta medición de tiempos y gracias a la

implementación realizada, se ve una mejora respecto al grado de adherencia al orden,

llegando a ser un 62.81 %, cuando anteriormente se llega aproximadamente solo a un

29%, con lo que se evidenciaría que una mejor organización y distribución dentro de

almacén, ayudó a reducir los tiempos de los procesos evaluados.

Por otro lado, para una evidencia cuantitativa, a continuación se mostrará

gráficos comparativos sobre el aumento del grado de adherencia al orden vs la

reducción de los tiempos de los proceso evaluados.

16

16

1616

16

0

4

8

12

16CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIARESTANDARIZAR

AUTOEVALUACIÓN

PUNTAJE OBJETIVO


96

Comparación de Resultados

Como se mencionó anteriormente, se comparó el caso en donde se medía el tiempo

invertido dentro de los estantes con la situación actual y el otro con la nueva gestión de

almacenaje. Para evidenciar que los cambios muestran un beneficio positivo para la

empresa, se muestran los cuadros y gráficos siguientes.

El primer proceso que se comparó fue el traslado del operario, en la Tabla N° 40 y Figura

N° 11 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la

empresa.

Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado

TIPO G. ADHERENCIA VALOR (MIN) TIEMPO VALOR

TIEMPO DE TRASLADO

ANTES 4.55 ANTES 2.53

DESPUÉS 10.05 DESPUÉS 0.06

Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia

tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de

aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del

operario se observa una reducción relevante desde 2.53 min a 0.06 min, siendo un 97%

2.53, 4.55

0.06, 10.05

0

2

4

6

8

10

12

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

G.A

DH

ERA

NC

IA

TIEMPO


97

menos que la situación actual, beneficiando a la empresa de manera positiva al tener

un mejor orden y ayudar a agilizar el traslado del operario hacia los estantes de almacén.

El segundo caso que se comparó fue la ubicación del producto en los estantes, en la

Tabla N° 41 y Figura N° 12 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de

almacenaje ofrece a la empresa.

Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto

TIPO G. ADHERENCIA VALOR (MIN) T. UBICACIÓN VALOR

TIEMPO DE UBICACIÓN



Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia

tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de

aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del

operario se observa una reducción relevante desde 5.9 min a 0.56 min, llegando a ser

cerca de un 91% menos tiempo invertido en ubicar (verificar) el tipo de producto,

beneficiando a la empresa de manera positiva al tener un mejor orden y ayudar a agilizar

la ubicación de productos dentro de los estantes.


5.9, 4.55

0.56, 10.05

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7

G. A

DH

EREN

CIA

TIEMPO

98

El tercer caso que se comparó fue el tiempo de picking, en la Tabla N° 42 y Figura N°

13 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la

empresa.

Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking

TIPO G. ADHERENCIA VALOR (MIN)

T. UBICACIÓN VALOR

TIEMPO DE PICKING



Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia tiene

un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de aproximadamente

del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del operario se observa

una reducción relevante desde 5.65 min a 2.34 min, llegando a ser aproximadamente

un 59% menos del tiempo de Picking, beneficiando a la empresa de manera positiva al

tener un mejor orden y ayudar agilizar la extracción de productos de los estantes.


5.65, 4.55

2.34, 10.05

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6

G. A

DH

EREN

CIA

TIEMPOFuente: Elaboración Propia

99

El tercer caso que se comparó fue el tiempo de traslado del carro, en la Tabla N° 43 y

Figura N° 13 se puede observar los resultados obtenidos con la nueva gestión de

almacenaje.

Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro

TIPO G. ADHRENCIA VALOR (MIN) TIEMPO VALOR

TIEMPO CARRO



Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa un incremento importante para el

grado de adherencia al orden de 4.55 a 10.05, es decir aproximadamente un 54.72%,

mientras que para el caso del tiempo de traslado del carro se observa que el tiempo se

ha mantenido relativamente constante desde 1.47 min a 1.4725 min, es decir sin

ninguna reducción importante, no obstante, dicho tiempo no es relevante para los

procesos evaluados, pues no afecta en nada a los problemas establecidos en el

presente proyecto.

1.47, 4.55

1.47, 10.05

0

2

4

6

8

10

12

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

G. A

DH

EREN

CIA

TIEMPO

100

Límites de Control

Para esta sección lo que se realizó fue establecer los límites de control para el proceso

de despacho, tanto para la gestión inicial y la nueva gestión de almacenaje.

Figura 16. Límite de Control

Como se puede observar, el proceso de despacho en la gestión inicial estuvo bajo

control, a pesar de invertir un tiempo relevante, no obstante, presenta variación, lo que

nos incita a pensar que la inadecuada gestión de almacenaje influyo en dichos valores.

Figura 17. Límite de Control

Como se puede observar, el proceso de despacho en la nueva gestión está bajo control,

y gran parte de los datos se mantiene relativamente constante, evidenciado que la

mejora ayudo a que el proceso esté dentro de esos límites y se invierta menor tiempo

que el caso anterior.

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

GESTIÓN INICIAL DE ALMACENAJE

DATOS LCS LC LCI

0.500

1.500

2.500

3.500

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

DATOS LCS LCI LC

101

Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas


H1: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y gestión

inicial son diferentes

H0: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial actual son iguales

CASO Muestra Desviación

20 0.009

20 0.626

Paso 1

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

Paso 2

NIVEL DE SIGNIFICANCIA α: 5 %

Paso 3

ESTADÍSTICO DE PRUEBA

Pasó 4

REGION CRÍTICA

Paso 5

DECISIÓN

Rechaza H0

Como el estadístico de prueba no se encuentra dentro de la región crítica a un

nivel de significancia del 5%, hay suficiente evidencia estadística para afirmar que las

varianzas del tiempo de traslado de la nueva gestión y situación actual son diferentes.

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 (𝜎1)

𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝜎2)

H0: σ1

2 = σ2

2

H1: σ1

2≠ 𝜎2

2

𝐹𝑐 = 𝑆1

2

𝑆22 = 0.00021

𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼 2⁄ = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

1 𝐹𝑛1−1,𝑛2−1,𝛼 2⁄ ⁄ = 1 𝐹19, 19, 0.025

⁄ = 0.3984

𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼 2⁄ Fcal > 1 𝐹𝑛1−1,𝑛2−1,𝛼 2⁄ ⁄

102

Tiempo de Ubicación de Producto

H1: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de

almacenaje y la gestión inicial son diferentes

H0: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de

almacenaje y la gestión inicial actual son iguales


20 0.118

20 0.570

Paso 1


Paso 2


Paso 3


Paso 4

REGION CRÍTICA

Paso 5

DECISIÓN

Rechaza H0



varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión y situación actual

son diferentes.

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1)


H0: σ1

2 = σ2

2

H1: σ1

2≠ 𝜎2

2

𝐹𝑐 = 𝑆1

2

𝑆22 = 0.0430

𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼 2⁄ = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

1 𝐹𝑛1−1,𝑛2−1,𝛼 2⁄ ⁄ = 1 𝐹19, 19, 0.025

⁄ = 0.3984


103

Tiempo de Picking

H1: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial son diferentes

H0: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial son iguales


20 0.246

20 1.039

Paso 1


Paso 2


Paso 3


Pasó 4

REGION CRÍTICA

Paso 5

DECISIÓN

Rechaza H0



varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión y situación actual son diferentes.

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1)


H0: σ1

2 = σ2

2

H1: σ1

2≠ 𝜎2

2

𝐹𝑐 = 𝑆1

2

𝑆22 = 0.056

𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼 2⁄ = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

1 𝐹𝑛1−1,𝑛2−1,𝛼 2⁄ ⁄ = 1 𝐹19, 19, 0.025

⁄ = 0.3984


104

Como podemos observar en los anteriores casos, las varianzas en cada procesos

evaluado no son iguales, por tanto al ser diferentes y no conocerlas, podemos

determinar que el estadístico de prueba adecuado sería la distribución T. A continuación

se muestran las pruebas de hipótesis de diferencias de medias realizadas para cada

caso.

Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias


H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de traslado del operario en

almacén

H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de traslado del operario en

almacén

Datos

CASO Muestra Media Desviación

Nueva Gestión (µ1) 20 0.055 0.009

Gestión Inicial (µ2) 20 2.930 0.626

Paso 1


H0: µ1-µ2 ≥ µ0

H1: µ1-µ2 < µ0

Paso 2


Paso 3


Paso 4

REGION CRÍTICA

𝑡𝑐𝑎𝑙 =(�̅�1 − �̅�2 ) − 𝜇0

𝑆12

𝑛1+

𝑆22

𝑛2

𝑔 =(

𝑠12

𝑛1+

𝑠22

𝑛2)2

(𝑠1

2

𝑛1)2

𝑛1+1+

(𝑠2

2

𝑛2)2

𝑛2+1

-2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -146.7

g= 19

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡19, 0.05 = -1.729 𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

105

Paso 5

DECISIÓN Rechaza

H0

Como podemos observar el estadístico de prueba Tcal,

se encuentra dentro de la zona de rechazo, es decir

rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos la

hipótesis afirmativa (H1), por tanto con un nivel de

significancia del 5%, hay suficiente evidencia

estadística para afirmar que el tiempo de traslado del

operario con la nueva gestión es menor al tiempo que

se invertía en la situación actual.

106

Tiempo de Ubicación de Productos

H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de ubicación del producto en

almacén

H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de ubicación de producto

en almacén

Datos


Nueva Gestión (µ1) 20 0.563 0.118


Paso 1


H0: µ1-µ2 ≥ µ0

H1: µ1-µ2 < µ0

Paso 2


Paso 3


Paso 4

REGION CRÍTICA

𝑡𝑐𝑎𝑙 =(�̅�1 − �̅�2 ) − 𝜇0

𝑆12

𝑛1+

𝑆22

𝑛2

𝑔 =(

𝑠12

𝑛1+

𝑠22

𝑛2)2

(𝑠1

2

𝑛1)2

𝑛1+1+

(𝑠2

2

𝑛2)2

𝑛2+1

-2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -315.03 g= 22

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡22, 0.05 = -1.717 𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

107

Paso 5

DECISIÓN Rechaza

H0

Como podemos observar el estadístico de prueba

Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es

decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos

la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de


estadística para afirmar que el tiempo de ubicación de

producto con la nueva gestión es menor al tiempo que

se invertía en la situación actual.

108

Tiempo de Picking

H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de picking en almacén

H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de picking en almacén

Datos


Nueva Gestión (µ1) 20 2.338 0.246


Paso 1


H0: µ1-µ2 ≥ µ0

H1: µ1-µ2 < µ0

Paso 2


Paso 3


Paso 4

REGION CRÍTICA

𝑡𝑐𝑎𝑙 =(�̅�1 − �̅�2 ) − 𝜇0

𝑆12

𝑛1+

𝑆22

𝑛2

𝑔 =(

𝑠12

𝑛1+

𝑠22

𝑛2)2

(𝑠1

2

𝑛1)2

𝑛1+1+

(𝑠2

2

𝑛2)2

𝑛2+1

-2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -58.10

g= 21

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡21, 0.05 = -1.721 𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

109

Paso 5

DECISIÓN Rechaza

H0

Como podemos observar el estadístico de prueba

Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es

decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos

la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de


estadística para afirmar que el tiempo de picking con

la nueva gestión es menor al tiempo que se invertía en

la situación actual.

110

DISCUSIÓN

Villena, J. (2014), quien elaboró una Propuesta de mejora para la gestión de compras,

inventario y almacenaje.

A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, que consideraba la capacidad de los

estantes presentes en la empresa, la creación de codificación para los productos y con

ello ubiaciones únicas, para facilitar su identificación y diferenciación del resto, además

de considerar las pautas de orden y limpieza para mejorar la organización en almacén,

permitiendo reducir los tiempos de traslado del operario, tiempo de ubicación de

producto y tiempo de picking.

Pacheco (2014), quien presentó una Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventario

para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo.

A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje y no la implementación del EOQ para

mejorar el control y orden de productos dentro del almácen ya que esto se realizó para

un caso ideal, es decir no se consideró variabilidad de demanda, pudiendo esto generar

a futuro falla en los controles, desorden dentro del almacén y retrasos en el despacho.

Manríquez (2015), presentó un Tesis Titulada: “Mejora de los Niveles de Servicio a partir

de una correcta compensación de inventarios”.

A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir del

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, no obstante el uso de un sitema de

apoyo incluyendo una política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de

ventas, permite considerar una correcta planificación, lo cual ayudaría a controlar los

almacenes y maximizar la capacidad de los estantes, manteniendo el orden y evitando

retrasos, además de reconocer el comportamiento del mercado.

111

CONCLUSIONES

En el presente trabajo de investigación se ha podido aplicar herramientas de calidad

relevantes dentro del campo de la ingeniería, como el Diagrama de Ishikawa y la Técnica

de los 5 ¿por qué? , las cuales me ayudaron a conocer la problemática general de la

empresa, es decir, me mostraron un panorama más amplio de los inconvenientes que

sufre la organización y sus causas. Y por medio de ello poder aplicar las técnicas

necesarias con el fin de cumplir los objetivos trazados.

A pesar del adecuado uso de las herramientas de calidad para determinar los problemas

que afectaban a la empresa, estas no permitían conocer su relevancia, ni con qué

frecuencia ocurrían pero fue gracias a la matriz de priorización de problemas y al cuadro

de frecuencias (Diagrama de Pareto) que se les pudo observar a detalle y la regularidad

con que surgían, determinando así al área de almacén como la que presenta

continuamente problemas, como el traslado a un estante incorrecto, no ubicar

adecuadamente los productos requeridos y extraer (picking) productos no solicitados,

generando grandes demoras en el despacho. Por consiguiente el objetivo general del

trabajo fue una gestión de almacenaje que reduzca el tiempo de despacho.

A lo largo del trabajo, se pudo identificar como la aplicación de la metodología de las 5S

estuvo ligada a la nueva gestión de almacenaje y esto se observó en el aumento que va

desde 4.55 hasta 10.05 (más del 50%) del puntaje, el cual se se comparó entre la gestión

inicial y la nueva gestión. Por medio de esto se evidencia que los empleados, asimilaron

la nueva gestión y la están practicando actualmente en beneficio de la empresa,

separando cosas innecesarias del área de trabajo, así como teniendo un mejor orden y

limpieza dentro de almacén.

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de despacho, guarda relación con que

el almacén tenga una adecuada distribución y que lo productos se puedan identificar

rápidamente, además de la no existencia de algún problema que demore las actividades

en almacén. Las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del

almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el

tiempo de despacho se reduce de 14.48 min a 2.9 min, lo que representa una reducción

de 80 %.

112

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de traslado guarda relación con que los

productos estén ubicados en su mayoría en un mismo estante, además de la no

existencia de objetos o basura que pudiera obstruir el traslado del operario. Las pautas

de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un

condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el tiempo de

traslado del operario se reduce de 2.53 min a 0.06 min, lo que representa una reducción

de 97 %.

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de ubicación guarda relación con que

los productos almacenados cuenten con una codificación que permita diferenciarlos

unos de otros, para un reconocimiento sencillo y rápido, evitando confusiones y retrasos,

por tanto las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del

almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el

tiempo de ubicación/verificación de productos en los estantes se reduce de 5.9 min a

0.56 min, lo que representa una reducción del 91 %.

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de picking guarda relación con que los

productos almacenados cuenten con ubicaciones únicas, y que estos no estén

mezclados con otros objetos o elementos de almacén, que pueden dañar al producto o

retrasar al operario y que de esta forma se facilite su extracción de los estantes. Del

mismo modo, las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del

almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Se observa que el

tiempo de picking se reduce de 5.65 min a 2.34 min, lo que representa una reducción

del 59 %.

113

RECOMENDACIONES

Dentro del estudio se identificó que los costos de inventario también juegan un rol

relevante por ello se recomienda que se planten otras investigaciones cuyo objetivo se

centren en hacer un estudio de éstos, sugiriendo que se revisen inicialmente los costos

por familia, se analice las políticas de compra y reposición y se discutan los métodos de

pronóstico.

Otros de los puntos que se observó durante el levantamiento de datos están relacionado

con los riesgos de la operación. Como se sabe las actividades recepción,

almacenamiento, picking y despacho son manuales y éstas no han sido mapeadas a

través de criterios ergonómicos ni de riesgos. Por tanto, y siendo relevantes en la

productividad, se recomienda realizar una investigación en la que se cubran objetivos

relacionados a riegos a la salud y ergonomía y su relación con la productividad.

La experiencia en el área de almacenamiento nos muestra lo relevante de las

estrategias de estandarización y capacitación y de un alto potencial de implementación

en las demás áreas administrativas y operativas. Ante esta experiencia se recomienda

realizar investigaciones donde se mida el impacto de estas estrategias en los efectos de

la calidad y productividad. Se sugiere como guía la aplicación de los principios de la

norma ISO 9001.

114

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118

ANEXOS

Anexo 1. Descripción de la Empresa

La Casa de la Miel, es una empresa peruana, de carácter familiar, los dueños tienen

más de 30 años de experiencia, dedicados a la producción de miel, accesorios, equipos,

maquinarias e insumos para la apicultura, además de la venta de productos apícolas,

los cuales comprenden: equipos de crianza de abejas, equipos de protección de

cosecha y derivados apícolas; es decir, presenta a disposición de sus clientes todo el

material apícola que necesiten para la crianza de las abejas, para la producción y

comercialización de los diferentes productos apícolas.

La Casa de la Miel, es una empresa enfocada en la naturaleza, tienen un respeto

por el ambiente y creen fielmente en la conservación de la flora y la biodiversidad de

nuestro territorio, puesto que todas las mieles, los pólenes y derivados apícolas

provienen de zonas naturales de la Costa, Sierra y Selva de nuestro territorio. Preservan

los recursos naturales sin utilizar productos químicos de síntesis en las zonas de

recolección y fomentan una responsabilidad consciente en lo ecológico y al mismo

tiempo creen en el desarrollo humano y constante capacitación de los apicultores.

La Casa de la Miel, cuenta con un equipo de apicultores profesionales y expertos.

Garantía y calidad que respalda su vasta experiencia, logrando de esta manera

productos de sabor único y de calidad.

Misión Continuar trabajando con los apicultores para la elaboración de productos naturales y

nutritivos, garantizando la calidad de nuestros productos, lo cual ayudará a incrementar

la productividad de nuestra empresa y así poder alcanzar la rentabilidad y el liderazgo

esperado en el mercado.

Visión

Ser una de las mejores empresas apicultoras del Perú, de alto valor nutritivo y constante

innovación y de esta forma apoyar a los apicultores a lograr sus objetivos para que la

apicultura nacional logre satisfacer al mercado nacional e internacional.

119

Anexo 2. Productos Apícolas

MIEL

La miel es un fluido dulce y viscoso producido por las abejas a partir del néctar de las

flores o de las secreciones de partes vivas de plantas o de excreciones de insectos

chupadores de plantas. (Sánchez, 2013)

La miel es el néctar de las flores transformada por las abejas, a diferencia del

néctar tiene menos agua y menos sacarosa. (Jerí, 2014)

Dentro de la empresa encontramos diversidad de estas, tales como: Palto,

Trujillo, Sierra, Selva, Naranjo, Jaen, Eucalipto, Trebol, Nispero y Cora Cora. Todas

ellas en presentaciones de 1lt.

POLEN

El Polen es un polvillo producido por los órganos masculinos de las plantas, encargado

de fecundar sus órganos femeninos. (Sánchez, 2013)

El polen es el mismo que ha sido recolectado por las abejas de las flores, con la

única diferencia que para su comercialización se le somete a un proceso de

deshidratación. Una abeja puede dedicarse solo a la colecta de polen o de polen y miel

a la vez. (Jerí, 2014)

La empresa cuenta con la presentación de 1Kg

HIDROMIEL

El hidromiel es una bebida alcohólica que proviene de la fermentación de un mosto a

base de agua, miel y levadura. Durante la fermentación los azúcares de la miel se van

transformando en alcohol. Dependiendo del tipo de hidromiel que se desee alcanzar se

obtendrán con mayor o menor grado alcohólico y dulzor.

La empresa cuenta con sus presentaciones de 750 ml.

120

JALEA REAL

La jalea real es un producto segregado por las glándulas hipofaríngeas (que se

presentan en forma de rosarios situados simétricamente a la derecha y a la izquierda en

la cabeza de las obreras) y por las glándulas mandibulares de las abejas nodrizas

(obreras de 5 a 14 días de edad), cuando disponen de polen, agua y miel. (Sánchez,

2013)

La empresa cuenta con una única presentación envasada de 15 gr.

APITOXINA (VENENO DE ABEJAS)

Es el veneno de las abejas, producido por la secreción de dos glándulas, una ácida y

otra alcalina, ubicadas ambas en el interior del abdomen de la abeja obrera. Es un

líquido transparente, de sabor amargo y con olor a miel. La inyección se produce a través

de un aguijón, generalmente oculto en el interior del abdomen de la abeja pero que

surge en forma inmediata ante una situación de peligro.

La empresa cuenta con una única presentación, mostrada a continuación.

PROPÓLEO

El propóleo es una sustancia resinosa de árboles y arbustos silvestres, que las abejas

extraen con el fin de taponar herméticamente su colmena e impedir que se forme dentro

de ella cualquier tipo de infección. (Sánchez, 2013)

El propóleo es la resina de los árboles recolectado por las abejas. Tiene

propiedades bactericidas y fungicidas, es anestésico y cicatrizante. Es recolectada y

llevada a la colmena en la corbícula para barnizar las paredes y los bastidores para

tapar los orificios, grietas y cubrir a los muertos. (Jerí, 2014)

La empresa cuenta con una variedad de jarabes de propóleos mostrados a continuación.

121

Anexo 3. Encuestas

ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA RELACIÓN CON EL JEFE

Pregunta: ¿Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo de tus funciones?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 4

ASISTENTES 7

OPERARIO 2

TOTAL 13

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0 0.00% 0.00%

En Desacuerdo 4 30.77% 30.77%

Regularmente de acuerdo

5 38.46% 69.23%

De acuerdo 4 30.77% 100.00%

Totalmente de acuerdo

0 0.00% 0.00%

TOTAL 13 100.00%

0%

31%

38%

31%

0%

¿ Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo de tus funciones ?

Totalmente desacuerdo

En Desacuerdo


De acuerdo


122

Se observa que cerca del 70%, no está del todo de acuerdo con la forma que

su jefe directo los mantiene motivados, solo el 30% se encuentra de acuerdo con el

tipo de motivación recibida.

Pregunta: ¿Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de tu trabajo?



0 0.00% 0.00%



3 23.08% 69.23%

De acuerdo 4 30.77% 100.00%


0 0.00% 0.00%

TOTAL 13 100.00%

Se observa respuestas divididas, no obstante, casi el 50% de los encuestados,

identifica que su jefe, no reconoce sus avances o logros dentro de su trabajo, mientras

que solo un 31% confirma lo contrario.

0%

46%

23%

31%

0%

¿ Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de tu trabajo?


En Desacuerdo


De acuerdo


123

Pregunta: ¿Es agradable trabajar bajo las órdenes de tu jefe?



0 0.00% 0.00%



2 15.38% 30.77%

De acuerdo 4 30.77% 61.54%


5 38.46% 100.00%

TOTAL 13 100.00%

A pesar de los resultados obtenidos anteriormente, aproximadamente el 70% de

los encuestados, menciona que es agradable trabajar con su jefe directo, evidenciando

una adecuada relación entre los trabajadores y sus superiores

0%

15%

15%

31%

39%

¿ Es agradable trabajar bajo las ordenes de tu jefe ?


En Desacuerdo


De acuerdo


124

ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA CAPACITACION

Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 4

ASISTENTES 7

OPERARIO 2

TOTAL 13



0 0.00% 0.00%



9 69.23% 69.23%

De acuerdo 4 30.77% 100.00%


0 0.00% 0.00%

TOTAL 13 100.00%

0% 0%

69%

31%

0%

¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?


En Desacuerdo


De acuerdo


125

Se observa que cerca del 70%, se encuentra regularmente de acuerdo, por tanto,

la empresa no está realizando capacitaciones a sus empleados de manera frecuente.

Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?



0 0.00% 0.00%



2 15.38% 15.38%

De acuerdo 7 53.85% 69.23%


4 30.77% 100.00%

TOTAL 13 100.00%

Se observa que cerca del 70%, están de acuerdo, que si son capacitados,

ayudaría a mejorar su rendimiento dentro de la empresa.

0% 0%

15%

54%

31%

¿ Crees que el rendimiento de los empleados mejoraría si son capacitados?


En Desacuerdo


De acuerdo


126

Pregunta: ¿Consideras que la capacitación es adecuada para el desarrollo de tus

funciones?



0 0.00% 0.00%



2 15.38% 69.23%

De acuerdo 4 30.77% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 13 100.00%

Se observa que más del 50%, están en desacuerdo, es decir, reconocen que las

capacitaciones que reciben no son adecuadas para el desarrollo de sus funciones.

0%

54%

15%

31%

0%

¿ Consideras que la capacitación es adecuada para el desarrollo de tus funciones?


En Desacuerdo


De acuerdo


127

ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL ORDEN Y CONTROL

Pregunta: ¿Se encuentran señalizados los lugares para el almacenamiento del producto?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



2 40.00% 80.00%

De acuerdo 1 20.00% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que existe un 40% que está de acuerdo y otro 40% que está

regularmente de acuerdo, por tanto, se evidencia la falta de señalización para el

almacenamiento de los productos, o de existir éstos no son lo más adecuados.

0%

40%

40%

20%

0%

¿ Se encuentran señalizados los lugares para el almacenamiento del producto?


En Desacuerdo


De acuerdo


128

Pregunta: ¿La organización y distribución de los productos en los estantes es ordenada?



2 40.00% 40.00%



0 0.00% 80.00%

De acuerdo 1 20.00% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 80% de los encuestados reconocen que la organización y

distribución de los productos en los estantes de almacén no es adecuada. Evidenciando

la existencia de desorden dentro del área.

40%

40%

0%20%

0%

¿ La organización y distribución de los productos en los estantes es ordenada?


En Desacuerdo


De acuerdo


129

Pregunta: ¿Tienen conocimientos de la capacidad de almacenamiento de los

estantes?



0 0.00% 0.00%



1 20.00% 100.00%

De acuerdo 0 0.00% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 80% de los encuestados no tienen conocimiento de la

capacidad de almacenamiento de los estantes, por lo que se puede estar utilizando toda

o poca de la capacidad de los mismos.

0%

80%

20%

0% 0%

¿ Tienen conocimientos de la capacidad de almacenamiento de los estantes?


En Desacuerdo


De acuerdo


130

ENCUESTA REALIZADA SOBRE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN

Pregunta: ¿Se encuentran en buen estado los estantes, luminarias, ventana?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



2 40.00% 40.00%

De acuerdo 3 60.00% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 60% de los encuestados están de acuerdo en que los

estantes, luminarias y ventanas, se encuentran en buen estado. Posibilitando un buen

desarrollo de las funciones de los empleados.

0% 0%

40%

60%

0%

¿Se encuentran en buen estados los estantes, luminarias, ventana?


En Desacuerdo


De acuerdo


131

Pregunta: ¿Los EPP son adecuados y suficientes para el desarrollo de sus actividades?



0 0.00% 0.00%



2 40.00% 40.00%

De acuerdo 2 40.00% 80.00%


1 20.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que existe un 40% que está regularmente de acuerdo y otro 40%

que está de acuerdo, es decir, los EPP no son del todo suficiente ni adecuados para el

desarrollo de las actividades.

0% 0%

40%

40%

20%

¿Los EPP son decuados y suficientes para el desarrollo de sus actividades?


En Desacuerdo


De acuerdo


132

Pregunta: ¿De manera general, el área de almacén garantiza la seguridad de los empleados y conservación de los elementos?



0 0.00% 0.00%



2 40.00% 40.00%

De acuerdo 3 60.00% 100.00%


0 0.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que existe un 60% que está de acuerdo, que el área de

almacenamiento garantiza su seguridad y la conservación de los elementos (productos,

estantes, etc)

0% 0%

40%

60%

0%

¿ De manera general, el áre de almacén ganrantiza la seguridad de los empleados y

conservación de los elementos?


En Desacuerdo


De acuerdo


133

ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL DESPACHO

Pregunta: ¿Debido a la inadecuada distribución en el almacén, existe un retraso en el

proceso de despacho?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



0 0.00% 0.00%

De acuerdo 1 20.00% 20.00%


4 80.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 100% de los encuestados confirman que la inadecuada

distribución en el almacén, genera un retraso de tiempo en el proceso de despacho.

0% 0% 0%

20%

80%

¿ Debido a la inadecuada distribución, existe un retraso en el proceso de despacho?


En Desacuerdo


De acuerdo


134

Pregunta: ¿Crees que se agilizaría el despacho si existiría una nueva gestión de

almacenaje que mejore la distribución y orden en los estantes?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



0 0.00% 0.00%

De acuerdo 1 20.00% 20.00%


4 80.00% 80.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de una

nueva gestión que mejore la distribución y orden dentro de los estantes, agilizaría el

proceso de despacho.

0% 0%0%

20%

80%

¿ Crees que se agilizaría el despacho si existería una nueva gestión de almacenaje que mejore la

distribución y orden en los estantes?


En Desacuerdo


De acuerdo


135

Pregunta: ¿La creación de códigos para los productos, ayudaría a reconocerlos

rápidamente dentro de los estantes de almacén?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



0 0.00% 0.00%

De acuerdo 1 20.00% 20.00%


4 80.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la creación para los

productos, ayudarían a reconocerlos rápidamente dentro de los estantes de almacén.

0% 0% 0%

20%

80%

¿ La creación de codigos para los productos, ayudaría a reconcerlos rapidamente dentro de los estantes de almacen?


En Desacuerdo


De acuerdo


136

Pregunta: ¿Crees que las codificaciones pueden reducir los retrasos existentes en

almacén?

PERSONAL CANTIDAD

JEFES DE ÁREA 1

ASISTENTES 2

OPERARIO 2

TOTAL 5



0 0.00% 0.00%



0 0.00% 0.00%

De acuerdo 1 20.00% 20.00%


4 80.00% 100.00%

TOTAL 5 100.00%

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de

códigos para los productos, pueden reducir los retrasos existentes en almacén.

0% 0%0%

20%

80%

¿ Crees que las codificaciones pueden reducir los retrasos existentes en almacén?


En Desacuerdo


De acuerdo


137

Anexo 4. Indicadores de Gestión

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

LA CASA DE LA MIEL

CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS: NÚMERO Y PORCENTAJE DE PEDIDOS DE

COMPRAS GENERADAS SIN RETRASO O SIN NECESIDAD DE INFORMACIÓN ADICIONAL

Versión N°1

Pág. 1/1

Responsable: Jefe de Compras Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la calidad de pedidos generados por el Área de Compras.

2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos Generados Sin Problemas / Total de Pedidos Generados

3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes

4) PROCESO A MEDIR: Gestión de Los Pedidos.

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

META

REVISIÓN

PELIGRO

MAYOR O IGUAL AL 90%

DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

CALIDAD DE

PEDIDOS GENERADOS

RETRASOS EN LOS

DESPACHOS O LA

ATENCIÓN

SATISFACCIÓN A LOS

CLIENTES

138


LA CASA DE LA MIEL

VOLUMEN DE COMPRA : % SOBRE LAS VENTAS DEL DINERO GASTADO EN COMPRAS

Versión N°1

Pág. 1/1

Responsable: Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de ventas.

2) CÁLCULO: VALOR = Valor de Compra / Total de las ventas


4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras




META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

VOLUMEN DE VENTAS

AUMENTA

DEMANDA INSATISFECHA

BAJA

SERVICIO A LOS CLIENTES

139


LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS: NÚMERO Y PORCENTAJE DE PRODUCTOS Y

PEDIDOS QUE NO CUMPLAN CON LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD Y SERVICIO

DEFINIDAS, CON DESGLOSE POR PROVEEDOR

Versión N°1

Pág. 1/1

Responsable: Jefe de Logística Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la calidad de los productos recibidos, y la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía.

2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos rechazados / Total de órdenes de compra recibidas


4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras




META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

PEDIDOS RECHAZADOS

RETRASOS EN LOS DESPACHOS O LA ATENCIÓN

SERVICIO A LOS CLIENTES

140


LA CASA DE LA MIEL

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA: % DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE

ACTUALMENTE UTILIZADA

Versión N°1

Pág. 1/1

Responsable: Jefe de Operaciones Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la utilización efectiva de las instalaciones (productivas, almacenaje o transporte) de la compañía.

2) CÁLCULO: VALOR = Capacidad Utilizada / Capacidad Máxima del Recurso


4) PROCESO A MEDIR: Almacenamiento de Productos

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Inventario y Almacenaje




META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

CAPACIDAD UTILIZADA

ERRORES AL ALMACENAR LOS

PRODUCTOS

FLUJO DE SALIDA DE LOS

PRODUCTOS

141


LA CASA DE LA MIEL

ROTACIÓN DE MERCANCIA: PROPORCIÓN ENTRE LAS VENTAS Y LAS EXISTENCIAS

PROMEDIO E INDICA EL NÚMERO DE VECES QUE EL CAPITAL INVERTIDO SE RECUPERA A

TRAVÉS DE LAS VENTAS

Versión N°1

Pág. 1/1

Responsable: Jefe de Ventas Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la cantidad de productos despachados desde el centro de distribución.

2) CÁLCULO: VALOR = Ventas Acumuladas / Inventario Promedio


4) PROCESO A MEDIR: Control de Inventario y Almacenamiento

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Ventas




META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

ROTACIÓN DE MERCANCIAS

MEJOR CONTROL DE LOS

PRODUCTOS

FLUJO DE SALIDA DE LOS

PRODUCTOS

142


LA CASA DE LA MIEL

DURACIÓN DE INVENTARIOS: PROPORCIÓN ENTRE EL INVENTARIO FINAL Y LAS VENTAS PROMEDIO DEL ÚLTIMO PERIODO E INDICA

CUANTAS VECES DURA EL INVENTARIO QUE SE TIENE

Versión N°1

Pág. 1/1


1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar los días de inventario disponibles de los productos almacenados.

2) CÁLCULO: VALOR = (Inventario Final / Ventas Promedio) * 30 días





Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.


META

REVISIÓN

PELIGRO MAYOR AL 75%

DEL 40 % AL 75%

MENOR DEL 40%

DURACIÓN DE INVENTARIOS

CAPACIDAD DE ALMACENES

COSTO DE MANTENER LOS

PRODUCTOS

143


LA CASA DE LA MIEL

VEJEZ DE INVENTARIO: NIVEL DE PRODUCTOS NO DISPONIBLES PARA DESPACHO POR

OBSOLESCENCIAS, MAL ESTADO Y OTROS

Versión N°1

Pág. 1/1


1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar el nivel de productos con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos.

2) CÁLCULO: VALOR = (Productos dañados + obsoletos + vencidos / Unidades disponibles en Inventario)





Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.


META

REVISIÓN

PELIGRO MAYOR AL 75%

DEL 40% AL 75%

MENOR DEL 40%

VEJEZ DE INVENTARIOS

CAPACIDAD DE ALMACENES

RIESGO DE CADUCIDAD DEL

PRODUCTO

144


LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS PERFECTAS: CANTIDAD DE ÓRDENES QUE SE ATIENDEN

PERFECTAMENTE POR UNA COMPAÑÍA

Versión N°1

Pág. 1/1


1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas, teniendo en cuenta las características de completos, documentación perfecta y sin daños en la mercancía.

2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados perfectos / Total de Pedidos Entregados)


4) PROCESO A MEDIR: Despacho





META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

ENTREGAS PERFECTAS

DEVOLUCIONES Y/O PRODUCTOS

DAÑADOS

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

145


LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS A TIEMPO: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA COMPAÑÍA PARA

REALIZAR LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS EN LA FECHA O PERIODO DE TIEMPO PACTADO

CON EL CLIENTE

Versión N°1

Pág. 1/1


1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.

2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados a tiempo / Total de Pedidos Entregados)


4) PROCESO A MEDIR: Despacho





META

REVISIÓN

PELIGRO


DEL 75% AL 89%

MENOR DEL 75%

ENTREGAS A TIEMPO

FLUJO DE SALIDA DE PEDIDOS

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

146

Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S

Dirigido

La presente capacitación está dirigida principalmente a los empleados que laboran en

el área de almacén, para mejorar el manejo de los recursos de la empresa y la eficiencia

en el desarrollo de sus actividades.

Objetivo

Capacitar a los empleados de almacén, en el manejo estrategias de mejoramiento

continuo de los procesos, por medio de la identificación de la importancia y aplicación

del Plan de las 5S en sus actividades dentro de almacén.

Objeticos Específicos Identificación e implementación de la fase SEIRI (Separar)

Identificación e implementación de la fase SEITON (Orden)

Identificación e implementación de la fase SEISO (Limpieza)

Identificación e implementación de la fase SEIKETSU (Estandarizar)

Identificación e implementación de la fase SHITSUKE (Autoevaluación)

Metodología Se desea aplicar una metodología dinámica e interactiva mediante el uso de

presentaciones, ejemplos de aplicación práctica (videos e imágenes) con el propósito

de garantizar la asistencia y la asimilación de los temas expuestos. Se realizarán

preguntas respecto a las 5S (orden, limpieza, etc.) para la gestión inicial y luego para la

nueva gestión. Las respuestas serán medidas a partir de un puntaje que va del 0 (muy

malo) al 4 (excelente), para finalmente comparar ambos casos y esto permitirá

evidenciar el progreso en el área, es decir, ayudará a los empleados a mejorar su actitud

frente a las pautas de orden y limpieza para mejorar las condiciones de trabajo,

reduciendo los problemas, elementos innecesarios y sobre todo la perdida de tiempos

causada por la inadecuada distribución, desorden, suciedad, etc.

147

Cronograma de Actividades de la Capacitación

PERIODO 2018

ACTIVIDADES OCTUBRE NOVIEMBRE

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Principios de las 5S

Nacimiento de las 5S

Significados de las 5S

Ejemplos de cada "S"

Importancia de las 5S

Ambiente Laboral

Importancia de un área limpia y ordenada

Características de las 5S

Beneficios de las 5S

¿Cómo desarrollarlas?

Aplicación de las "5S" en almacén

Ponerlas en práctica día a día

Determinación del puntaje

Resultados

Evaluar resultados

Comparar resultados

148

Formato de registro de Asistencia

Por acuerdo de confidencialidad con la empresa, la gerente general no aprueba la

difusión de datos privados de sus empleados, como nombre, firmas, etc. Sin embargo,

se muestra el formato de registro de asistencia.

CONTROL DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN - 5S

Fecha Hora de Inicio

Expositor Hora de Fin

Nombre del Tema

Nombre Completo Área Cargo Firma

149

Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S

Fase Separar - Antes

Recipientes antiguos y vacíos que ya no se usan impidiendo el traslado de operario,

además de estar ubicando sitios requeridos.

150

Fase Separar - Después

Entrada a almacén libre para traslado del operario y sitios liberados para el uso

requeridos

fff

151

Fase Ordenar - Antes

Escritorio sin orden, muchos papeles generando demoras para ubicar el documento

requerido, además de estante con objetos innecesarios distribuidos de manera

inadecuada y con poca iluminación

152

Fase Ordenar - Después

Escritorio de asistente ordenado, fólderes con rotulo para identificar documentos

requeridos, estante ordenado, con buena iluminación y facilidad para identificar

productos.

153

Fase Limpiar – Antes

Piso del área de trabajo de asistente sucio, con manchas, papeles y basura. Lo cuales

no dan buen aspecto al área de trabajo.

154

Fase limpiar – Después

Piso del área de trabajo del asistente limpio, libre de manchas, papeles y basura.

155

Fase Estandarizar y Autoevaluación – Antes

Problemas en mantener una nueva postura de orden y limpieza, se observa menor

cantidad de recipientes vacíos pero aun obstruyendo traslado, además de estantes

aun desordenados, con objetos y basura en ubicaciones de productos

156

Fase Estandarizar y Autoevaluación – Después

Mejora en mantener condiciones adecuadas para mejorar el área de trabajo y almacén.

Pisos de almacén libres, sin la presencia de objetos y basura que demore el traslado.

Además de un mejor acondicionamiento de los estantes para facilitar la identificación

del producto.

157

Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S

Criterios de Valoración Fase – Separar

CLASIFICAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4

OBJETOS INCESESARIOS, BASURA EN EL

PISO

¿Existen cosas inadecuadas o basura

sobre el piso que puedan interrumpir las

actividades en almacén?

Perjudicando el movimiento y actividades de

almacén

Perjudicando las actividades en

almacén

Sin perjudicar las actividades

Tienen intención de moverlos

Pisos totalmente libres para circulación

de operarios

ELEMENTOS, HERRAMIENTAS,

MATERIALES NECESARIOS

¿Se encuentran correctamente ubicados

los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las

actividades en almacén?

No hay evidencia de elementos

Se evidencia, algunos elementos

A veces se encuentran los

elementos

Hay elementos , pero no todos están

acondicionados

Se encuentran todo los elementos, en

buenas condiciones de uso

ESTANTERIAS DE ALMACÉN

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los

estantes en almacén?

No hay criterio de ordenamiento,

objetos inadecuados mezclados con los

necesarios

No hay ni muchos ni pocos objetos inadecuados

mezclados con lo necesarios

Hay poco objetos inadecuados

mezclados con lo necesarios

Solo se encuentran los productos

adecuados, pero sin ninguna indicación

Se encuentran los productos

adecuados, correctamente

señalados y en buen estado

PRODUCTOS ¿Los productos de mayor demanda están cerca de

la zona de despacho?

Se encuentran muy lejos de la zona de

despacho

Se encuentran lejos de la zona de

despacho

No se encuentran lejos ni cerca de la zona de despacho

Están, algo cerca de la zona de

despacho

Se encuentran cerca de la zona de

despacho



158

Criterios de Valoración Fase – Ordenar

ORDENAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4

UBICACIONES DE

ESTANTERIAS

¿Está correctamente definido el área de almacenamiento

para la ubicación de las estanterías?

No existe identificación que

permita localizar las ubicaciones

No existe identificación de

ubicaciones, productos se

almacenan donde hay lugar

A veces identifican algunas

ubicaciones pero aún se almacenan

sin criterio de ordenamiento

Facilidad para reconocer la mayoría de

ubicaciones de almacén

Facilidad para reconocer todas las

ubicaciones de almacén

ESTANTERIAS IDENTIFICADAS

¿Las estanterías contienen alguna información que

indique su lugar y que tipo de producto se debe almacenar?

Totalmente desordenado, no hay evidencia de

alguna identificación de su lugar y que almacenar en él

Relativamente ordenado, no hay

evidencia de alguna identificación de su

lugar y que almacenar en él

Ordenados, no hay evidencia de alguna identificación de su


Ordenados, con poca evidencia para la identificación de

su lugar y que almacenar en él

Ordenados, con evidencia adecuada

para la identificación de su


PRODUCTOS ALMACENADOS

EN LOS ESTANTES

¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas

y mínimas admisibles para los

estantes de almacén?

Se almacenan cantidades elevadas o bajas, sin tener en cuenta la capacidad

de los estante de manera continua

Se almacenan cantidades elevadas o bajas, teniendo en cuenta la capacidad

de los estante

Se almacenan cantidades

elevadas o bajas, teniendo en cuenta

parcialmente la capacidad de los

estantes

Se almacenan las cantidades

adecuadas de forma regular, teniendo en cuenta la capacidad

de los estantes

Se almacenan las cantidades exactas teniendo en cuenta la capacidad de los estantes de manera

continua

UBICACIÓN PARA

ELEMENTOS O MATERIALES DE

ALMACÉN

¿Los elementos o materiales

necesarios en almacén se encuentran

identificados?

No tienen lugar ni se logra identificarlos

Tienen un lugar inadecuado y no se logra identificarlos

Tienen un lugar adecuado y no se logra identificarlos

Tienen un lugar adecuado y están

parcialmente identificados

Tienen un lugar adecuado y están completamente

identificados


159

Criterios de Valoración Fase – Limpiar

ORDENAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4

PISO DE ALMACÉN

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de

almacén?

Constantemente con polvo, basura,

manchas, papeles

Constantemente con polvo y papeles

Con algo de polvo, aun luego de ser

barridos

Se encuentran limpios al final del día

Están limpios de forma permanente

ESTANTERIAS DE ALMACÉN

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de

almacén y se las mantienen libre de

polvo?

Deteriorados, no se limpian nunca, con

manchas de pintura u otra sustancia

Deteriorados, se limpian muy poco, con manchas de

pintura

En regular estado, pintados

relativamente, se limpian con cierta

frecuencia

En buen estado, pintados

adecuadamente, se limpian al final del día

En muy buen estado, pintados

adecuadamente, están limpios de

forma permanente

PAREDES, LUMINARIAS, VENTANAS

¿Existen algún elemento de luminaria

defectuoso a nivel parcial o en su

totalidad, dentro del almacén?

Deteriorados totalmente, con manchas, baja

iluminación y vidrios rotos

Deteriorados totalmente, con

ventanas constantemente

sucias

Regular estado, con ventanas

relativamente sucias

Buen estado, limpios al final del día

Excelente estado, limpios al de forma

permanente

ÁRE DE TRABAJO DE

ALMACÉN


contamine el área de trabajo de los

empleados almacén?

Con manchas, polvo, basura y líquidos. No

se limpian con frecuencia

Con manchas, polvo, basura y

líquidos. Se limpia una vez por mes

Con manchas, polvo. Se limpia una vez

por semana

Poco polvo, se limpian al final del día

Libre de polvo, manchas o líquidos,

se encuentran limpios de forma

permanente,



160

Criterios de Valoración Fase – Estandarización

ESTANDARIZAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4

APLICACIÓN DE LAS TRES

PRIMERAS "S"

¿Se aplican en su totalidad las tres

primeras "S"?

No se aplica ninguna

Se aplica solo la primera "S", y no las

otras dos

Se aplican las dos de las tres "S" pero no

frecuentemente

Se aplican las tres "S" pero de forma

regular

Se aplican adecuadamente las

tres primeras "S" y de forma permanente

EPP, UNIFORME DE OPERARIOS DE

ALMACÉN

¿El uniforme y EPP de los operarios de

almacén es adecuado, se

encuentran limpios y en buen estado?

No cuentan con uniforme ni con

EPP

Cuentan con parte del uniforme, pero

no con EPP

Cuentan con uniforme completo y sucio pero

no con EPP

Cuentan con uniforme limpios y

EPP poco adecuados

Cuentan con uniformes limpios y

EPP adecuados

LUMINARIA DE ALMACÉN

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar

de comida y descanso de los

operarios?

No existe ningún tipo de

iluminación para dichos lugares

Bajo nivel de iluminación para el

lugar de comida pero no para los otros

lugares

Nivel de iluminación regular para el lugar

de comida y descanso pero no

para las estanterías

Buena iluminación para los estantes, lugar de comida y

descanso

Excelente iluminación para las estanterías,

lugar de comida y descanso

PROCEDIMIENTOS, FORMATOS

¿El área de almacén presenta formatos o

procedimientos escritos estándar y

se usan activamente?

No existen ninguno

Existen algunos formatos y pero no

procedimientos

Existen algunos formatos y

procedimientos , que permite un control

regular

Existen formatos y procedimientos que permiten un control

frecuente

Existen formatos y procedimientos que permiten un óptimo control, de forma

permanente


161

Criterios de Valoración Fase – Autoevaluación

AUTODISCIPLINA PREGUNTAS 0 1 2 3 4

APLICACIÓ DE LAS CUATRO PRIMERAS "S"

¿Se aplican en su totalidad las cuatro

primeras "S"?

No se aplica para nada ninguna

Se aplica solo la primera "S", y no

las otras tres

Se aplican las tres de las cuatro "S"

pero no frecuentemente

Se aplican las cuatro "S" pero de

forma regular

Se aplican adecuadamente las

cuatro primeras "S" y de forma permanente

EPP

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de

seguridad, guantes, etc) de manera diaria para

las actividades de almacén?

No se usa en ninguna parte del día

Se utilizan una vez al día

Se utilizan de forma regular

Se utilizan de forma frecuente

Se utilizan de forma permanente

MOTIVACION, CAPACITACIÓN

¿Los empleados de almacén, están capacitados y

motivados para llevar a cabo sus actividades?

No existe ningún tipo de motivación ni

capacitación

Se realiza una inadecuada

capacitación pero no hay motivación

Se realiza una inadecuada

capacitación y motivación

Se realiza una buena capacitación

y motivación de forma regular

Se realiza una excelente

capacitación de forma permanente y

motivación en todo momento

GRADO DE CUMPLIMIENTO

¿Se cumplen con la programación de las

acciones, 5"S"?

No se tiene conocimiento de

ninguna "S"

Se cumple cerca al 50%, pero con bajo

seguimiento estricto, resistencia

al cambio

Se cumple entre 50% y 90%, pero

con bajo seguimiento, resistencia al

cambio

Se cumple entre 90% y 100%, sin

seguimiento, actitud positiva

Se cumple el 100%, sin seguimiento, actitud positiva


Gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho...

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