1.2.4 La gerencia y el liderazgo, la delegación y el control

TIPOS DE GERENCIA

LA RED GERENCIALEl enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en una sección separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”; sin embargo, un conjunto de términos diferentes para las ahora familiares orientación al trabajo y orientación al trabajo y orientación al empleado.

Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

Alto9

8

7

6

5

4

3

2

bajo1

1bajo

2 3 4 5 6 7 89Alto

Los siguientes estilos de liderazgo son (señalados en cuadros sombrados numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un interés igualmente mínimo por las personas y la producción. Debido a dicho interés mínimo, este es un estilo de administración disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.

Administración 1,9 (gerencia sociable) consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización

Administración 9,9 (gerencia democrática) la consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia “una meta común” dentro de la organización

Administración 5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente

Administración 1,1 (Gerencia me-diocre)

El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mante-nerse como miembro de la organi-zación

Administración 9,1 (Gerencia auto-ritaria)

Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.

Casilla 1.9 este estilo administrativo se caracteriza por un gran interés en las personas, pero un interés mínimo en la producción. Un gerente que demuestra tanto interés por los empleados, mientras que pone una atención mínima en que se haga el trabajo, será muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quizá no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social.

Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la producción deseada, mientras que dedica poco interés o atención a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sería líderes populares.

Casilla 9.9 Este estilo muestra interés igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prácticamente. Debido a que el interés por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, esté estilo se llama estilo de administración democrático de equipo.

Casilla 5.5 Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administración empírica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administración de la empresa por una persona.

Este estilo expresa un interés adecuado por el equilibrio entre la orientación al trabajo y la orientación a las personas.

La red gerencial, aunque es una teoría de comportamiento gerencial, se ha presentado en una sección separada en este capítulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta útil y popular para lograr una perceptiva más compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los científicos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teorías de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas; principalmente, qué el liderazgo no tiene únicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, continúa siendo una herramienta muy utilizada.

LIDERAZGOEl liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

Otras definiciones son:

“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido  a través del proceso de comunicación, al logro de

una o varias metas”

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas

definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo

gerencial como:

“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

¿Pera que se aplica este término?

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

DELEGACIONEs la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es “hacer a través de otros

VENTAJAS

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto q que las funciones detalladas y rutinarias se delegan

b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organización.5. Convenir sobre las aéreas de no delegación.6. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por el cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecución de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compañía:”los individuos que no se desempeñen bien simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El concepto confiabilidad también implica que alguna recompensa se dará si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACIONPara nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parámetros papa asegurar el éxito del proceso de delegación.

OBSTACULOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION

Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas empresas se clasifican en tres categorías generales:

1. Obstáculos relacionados con el supervisor2. Obstáculos relacionados con los subordinados 3. Obstáculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad.los otros dos obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una señal de debilidad. Además, si los supervisores son inseguros respecto así trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito personal, puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confían en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confían en ellos. Estos obstáculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no esté allí cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo confortable.

La característica de una empresa también dificultan la delegación .una empresa pequeña puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

ELIMINACION DE OBSTACULO AL PROCESO DE DELEGACIÓNDado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación de obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegación pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participación y el interés del subordinado; más tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organización crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo de hacer.

También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegación generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de delegación? Primero que todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en esta empresa pera delegar. Después deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales más eficaces que se pueden tomar para eliminar obstáculos a la delegación es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich concideran que los gerentes requieren una características criticas para superar los obstáculos a la delegación .tales características incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabiduría que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.

TRES TIPOS DE CONTROL.El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "acción" de ejecutar los planes e incluye la direcáí6n, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Control preliminar., En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las políticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. En realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre ello.

Control concurrenteEl control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolínea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentaciónLa retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de información, el cual es una persona con la información necesaria para controlar o una computadora con la información adecuada. A su vez, el procesador de in- formación transmite la información requerida al sensor de control, también una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administración. Además, qué objetivos se fijen o su modificación así como la información usada y la operación del sensor del control están afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crítica si va a tener algún beneficio el control de retroalimentación.

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y

una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia

extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son

débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los

puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El

establecimiento de un objetivos en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización

empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES

Los líderes: 

- se anticipan al cambio

- inspiran el compromiso a la misión

- transforman entre paradigmas

- tienen seguidores, son eficaces con las personas

- facultan autoridad

- evalúan en forma cualitativa

- piensan de manera global

- pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

- reaccionan al cambio

- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión

- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas

- tienen empleados

- son eficientes con los sistemas

- delegan funciones

- miden en forma cuantitativa

- piensan de manera lineal

- pueden no ser buenos líderes

Referencia.

Fundamentos de administración. Much Galinda, Lourdes. Edit. Trillas, S.A. de C.V.7ª EDICION.Mexico.

Principios de la administración. George R. Terry, Ph. Y Stephen G. Franklin, Ph. D.. Compañía edit. Continental, S.A. de C.V. Decima cuarta reimpresión. Mexico 1999

Administración moderna.Agustin Reyes Ponce. Edit. Limusa 2007.

Función directiva. Jose Maria Veciana Verges. Edit Alfa omega, México, febrero 2002, 1era edit.

http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml