GERENCIA LOGÍSTICA -...

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros.

Nombre de la asignatura GERENCIA LOGÍSTICA

Créditos académicos de la asignatura

3 créditos

Número y Nombre del módulo

Módulo 2 . Mejoramiento, coordinación y tendencias en logística y la cadena de suministros.

Autor del contenido Olga Lucia Mantilla [email protected]

INTRODUCCIÓN

En éste módulo como parte del primer tema se presenta la metodología lean seis sigma logística, la cual fue definida por Goldsby & Martichenko (2005) como una metodología para la eliminación de desperdicios mediante esfuerzos disciplinados para entender y reducir la variabilidad con lo que se logra incrementar la velocidad del flujo de la cadena de subministro.

Esta metodología busca el mejoramiento considerando tres elementos de enfoque que son: El cliente, los procesos y los datos, a fin de que las decisiones logísticas que se tomen en la cadena de suministro busquen ofrecer el mejor servicio al cliente, con procesos más eficientes y basándose en datos e información que permitan realizar análisis de tipo cuantitativos y cualitativos a través de la combinación de herramientas de la manufactura esbelta y seis sigma, con la finalidad que se logre la reducción de desperdicios, aumento de la velocidad de respuesta, reducción de la variabilidad y aumento de valor. En el segundo tema se presenta la importancia de la colaboración a lo largo de la cadena de suministros para minimizar el efecto látigo y lograr los mejor resultados, tanto en servicio al cliente como operativos. De igual forma, se presenta algunas herramientas empleadas por las empresas comerciales detallistas (retailers), que facilitan la colaboración en la cadena de suministros tales como VMI y CPFR. Competencias del módulo

Comprende la importancia del mejoramiento de procesos en la logística.

Identifica la herramientas de lean y seis sigma y su aplicación en lo logísticos.

Reconoce la importancia de la colaboración en la cadena suministros.

Identifica las herramientas de VMI y CPFR y su aplicación para facilitar la colaboración en la cadena de suministros.

Analiza a través de un caso el imparto de la colaboración en la cadena de suministros.

mailto:[email protected]


ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. MEJORAMIENTO LOGÍSTICO ......................................................................... 3

1.1. Manufactura esbelta ................................................................................... 4

1.2. Logística esbelta ........................................................................................ 7

1.3. Seis sigma .................................................................................................. 8 1.4. Lean seis sigma en logística .................................................................... 12

2. COLABORACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS................................. 34 2.1. Efecto látigo ............................................................................................. 34 2.2. Herramientas de colaboración en la cadena de suministros .................... 39

VMI ................................................................................................................. 39 CPFR .............................................................................................................. 40

Ideograma


Fuente: Olga Lucia Mantilla

1. MEJORAMIENTO LOGÍSTICO

El mejoramiento, de acuerdo a Serrano & Ortíz (2012), puede definirse como el conjunto de acciones que tienen por finalidad aumentar la rentabilidad de una organización mejorando aspectos tales como: la calidad, el servicio, los tiempos de respuesta, los procesos, los costos, entre otros. Como un gran y conocido caso de éxito de mejoramiento se encuentra el sistema de producción Toyota (TPS), que es el sistema distintivo de cultura de eficiencia y resolución de problemas de la empresa Toyota, que la ha impulsado en materia de innovación para la eficiencia y es visto por la misma como un proceso de mejora continua.

¿Es posible innovar a través de la mejora continua?

Johnstone et al. (2011). Después de contrastar diferentes puntos de vista acerca de si el mejoramiento y la innovación pueden ir de la mano, concluyen que en una industria que busca innovación y que está fuertemente basada en la solución de problemas, el entendimiento científico, conocimiento, y experiencia, es posible que algunos de los beneficios intangibles de las herramientas de mejoramiento, tal como Lean six sigma, sean cruciales para la innovación de largo plazo, productividad y éxito del negocio.

Los resultados de la innovación afectan directamente la productividad de las empresas, y en el escenario global, la tasa de innovación se considera el principal

Mejoramiento logístico

• Logística esbelta

• Seis sigma

• Lean seis sigma

Colaboración en la cadena

de suministros

• Efecto látigo

• VMI

• CPFR

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. impulsor de la competitividad (Porter & Stern, 1999). De acuerdo a la Comisión Europea (1995, p. 1) “la innovación es: a) La renovación y ampliación de la gama de productos y servicios y el mercado asociado. b) El establecimiento de nuevos métodos de producción, suministro y distribución; c) La introducción de cambios en la administración, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo y las cualificaciones de los trabajadores”. Como vimos en el módulo 1 de éste curso, gran parte de estos elementos forman parte fundamental de la cadena de suministros.

1.1. Manufactura esbelta

El concepto de la filosofía “lean” o esbelta tienen su origen en la industria automotriz con la empresa Toyota, para la cual Taichi Ohno desarrolló el Sistema de producción Toyota (TPS) en los años 50 del siglo pasado. Todo inició cuando los ejecutivos de Toyota visitaron la planta de Ford después de la segunda guerra mundial, y entendieron que no podían utilizar sus mismos sistemas de producción porque Japón estaba viviendo la escasez de la postguerra por las dos bombas atómicas. Taichi Ohno se movió a la creación a un sistema eficiente en el uso de recursos (eliminación de desperdicios para reducir costos) y tiempo (tiempos de entrega más rápidos).

El término manufactura esbelta fue introducido por Womack et al. (1990), quien usó éste término para para comparar el sistema de producción Toyota con el sistema occidental de producción masiva. Posteriormente, fue Roos (2004) quien señaló que en el libro la Máquina, el término lean (esbelto) no hace referencia solo a manufactura, sino que de hecho es un sistema de administración y una lógica holística que contrasta notoriamente con el sistema de producción masiva. Recientemente, la manufactura esbelta ha sido definida también como un sistema integrado que permite lograr la producción de bienes y servicios con el mínimo costo” , y se ha demostrado su gran potencial de aplicación en otros sectores diferentes a la manufactura.

En la tabla 1 se presenta un cuadro comparativo del sistema de producción masiva vs. El sistema de producción Toyota.

Tabla 1. Sistema de producción masiva vs. Sistema de producción Toyota (TPS)

Producción masiva de Ford Sistema de producción Toyota

Enfoque Enfoque en el proceso Enfoque en los productos

Tipo de sistema de producción

Línea de ensamble, especialización de operarios

Celdas de manufactura, operarios capaces de realizar varios procesos

Variedad de Producto estándar – sólo existía el modelo T Se introdujeron más modelos que


productos permitieran a los clientes tener más opciones.

Flujo de información del producto

Sistema tipo empujar (push). Se producía en grandes lotes de producción para lograr economías de escala. Altos inventarios.

Sistema tipo halar (pull). Se producía en la medida que el mercado (cliente) adquiría productos para no tener grandes inventarios.

Sistema de calidad

Supervisores para revisar la calidad al final del proceso. Grandes desperdicios

Sistemas automatizados para la prevención o detección de fallas de calidad (poka-yokes) para ser corregidas o que el producto no avance en la cadena de valor.

Objetivo Aumentar la producción Bajo costo, alta calidad y velocidad


Como se observa, la manufactura esbelta encuentra su máximo potencial de aplicación para productos o servicios que no se caracterizan por manejar grandes o pequeños volúmenes, sino volúmenes intermedios. Sus principios son aplicables para sistemas de producción o logísticos que se caracterizan por tener una variedad controlada de productos y/o servicios, que atienden a clientes diferentes. Entre los sistemas de producción que pueden utilizar con mayores resultados ésta filosofía están las celdas de manufactura, los sistemas flexibles de manufactura y la personalización masiva.

Entonces, ¿qué es la manufactura esbelta?

La manufactura esbelta se enfoca en la eliminación sistemática de desperdicios (ver figura 1. Tipos de desperdicios) en las operaciones de una organización a través de un conjunto de prácticas de trabajo sinérgico para producir productos y servicios al ritmo de la demanda (Womack et al., 1991; Fullerton et al., 2003; Simpson and Power, 2005); y recientemente, la manufactura esbelta ha sido definida también como un sistema integrado que permite lograr la producción de bienes y servicios con el mínimo costo” (Shah & Ward, 2007, p. 789).

Figura 1. Tipos de desperdicios en Lean


Fuente: Tomado de https://sites.google.com/site/cursodeleanmanufacturing/primera-clase

Para que una empresa sea esbelta, es necesario que ésta pueda enlazar aquellos elementos de la cadena de suministros en los que se necesita asegurar el flujo del valor. El beneficio completo del pensamiento esbelto puede ser alcanzado sólo considerando a toda la empresa: su estructura, políticas, procedimientos, procesos, prácticas administrativas, sistema de recompensas, y relaciones externas con clientes y proveedores. Para comprender el pensamiento esbelto Womack & Jones (1996) definen sus principios:

Valor: el valor es creado por la empresa pero es definido por el cliente. El propósito es identificar aquello que no agrega valor desde la perspectiva del cliente.

Flujo del valor: consiste en identificar la cadena de valor, es decir, la secuencia y los pasos necesarios para producir un producto o servicio.

Flujo: Hacer que los productos e información fluyan a través del sistema. Hacer que todo aquello que crea valor fluya sin interrupciones, desviaciones o esperas. Para esto se elimina o minimiza aquellos que no agrega valor.

Sistema de producción halar: Hacer sólo lo que es requerido por el cliente

Perseguir la perfección: dirigir y gestionar hacía la perfección, mejora continua. Revisar todos los principios y realizarlos repetidamente hasta asegurarse de que el proceso ha mejorado de la forma que se esperaba.

https://sites.google.com/site/cursodeleanmanufacturing/primera-clase


1.2. Logística esbelta

Es la dimensión logística de manufactura esbelta, donde se pueden aplicar sus conceptos y enfoques en cualquier otro tipo de proceso. Los principales objetivos son los siete deberes al momento de entregar un producto o servicio:

Parte correcta

Cantidad correcta

Tiempo correcto

Lugar correcto

Calidad correcta

Precio correcto

Servicio correcto

Para lograr cumplir en estos siete aspectos, la empresa debe analizar sus tipos de flujo, de tal forma que se detecten los desperdicios presentes y sólo se haga lo que realmente se tiene que hacer. Para esto, inicialmente se debe identificar en la cadena de suministros las actividades de conversión y actividades de flujos. Las actividades de conversión son las que agregan valor a la materia que será convertida en producto (proceso productivo), y las actividades de flujo logístico que son las que no generan valor, pero son la liga entre las actividades de conversión y el cliente.

El flujo logístico se compone de tres tipos de flujo:

Flujo de valor: Representa los recursos que la compañía utiliza para generar ingresos. El desperdicio hace que se usen de forma ineficiente los recursos y no permite que se agregue valor.

Flujo de información: La información puede estar en diferentes formatos, a diferentes velocidades y por diferentes razones en una compañía. Debe ser usada para administrar el presente, planear el futuro y reflejar el pasado. Las tres áreas estratégicas del flujo de información son:

Flujo de datos

Flujo de conocimiento

Flujo de comunicación

Flujo de dinero: Se requiere ser rentables para sobrevivir y el desperdicio drena los recursos financieros.

En logística las principales fuentes de desperdicios logísticos son: exceso de inventarios, transporte ineficiente, uso inapropiado del espacio, tiempo, empaque, movimiento, retrabajos, esperas, daño de productos, entregas erróneas, y procesos administrativos innecesarios.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. La logística esbelta apoya el desempeño de una empresa a través de los siguientes aspectos.

La logística esbelta previene la ineficiencia a través de visibilidad y vigilancia y no a través de inventario. Busca mantener sólo el mínimo inventario necesario para cumplir adecuadamente, y mantener un monitoreo permanente y una buena capacidad de reacción antes eventos posibles.

La logística se debe programar de acuerdo a necesidades específicas del mercado y no manejar un solo tamaño de lote para todas las demandas (interna y externa).

Contenedores reutilizables: Busca mejorar la protección de los productos y reducir los costos. Los contenedores se pueden usar múltiples veces y resulta más barato. Se diseñan para un mejor manejo de los productos por su forma previniendo errores. Los contenedores facilitan el control, se cuenta por contenedores llenos o contenedores vacíos, no por unidades.

La logística esbelta es un sistema halar (pull): Todo se mueve de acuerdo a una señal que dice en qué momento se debe realizar el proceso. Las señales pueden ser contenedores vacíos, tarjetas (kanbans), señales electrónicas, etc.

Usa los sistemas de información para aportar a la visión administrativa. Los sistemas de información son herramientas que facilitan la toma de decisiones y las operaciones a través de la visibilidad.

En cuanto al suministro la logística esbelta persigue:

Pequeño número de proveedores directos con una estructura de nivel.

Contratación unitaria. No se subcontrata un mismo producto o servicio de diferentes proveedores.

Colaboración en el diseño de productos.

Colaboración en la reducción de costos durante la producción.

Colaboración en la solución de problemas y respuestas de emergencia.

Los proveedores de un fabricante Esbelto (lean) son una comunidad

1.3. Seis sigma

Sigma es la letra griega con la que comúnmente se designa en estadística la desviación estándar que se calcula mediante la siguiente fórmula:

√∑( ̅ )

Donde ̅ es la media, cada uno de los datos medidos sobre una especificación o criterio de cumplimiento, y n la cantidad de datos analizados.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Por ejemplo: Si un distribuidor logístico afirma a sus clientes que entrega sus productos en un tiempo promedio de 2 semanas, con una desviación estándar de 1 semana, está diciendo al cliente que puede entregar los productos en una semana o hasta en 3 semanas, no realmente en 2 semanas. Si otro operador logístico le ofreciera entregarle el producto en un tiempo promedio de 2 semanas con una desviación estándar de 2 días, cuál de los dos preferiría?

El que tiene menos desviación estándar tiene un mejor servicio porque tiene mayor posibilidad de entregar cerca de las 2 semanas el producto. Su proceso está más controlado porque su desviación estándar es de apenas 2 días.

Cuando un producto o proceso tiene una desviación estándar muy grande, es más alta la probabilidad de que los clientes rechacen el producto o servicio, buscando un proveedor que tenga una desviación estándar menor. La variabilidad, o

varianza es desviación estándar al cuadrado:

Supongamos como ejemplo la gráfica 1. Los productos dentro de 3 sigmas la empresa los considera que cumplen con su nivel de calidad y serán aceptados por los clientes, el resto serán rechazados. En un nivel de 3 sigmas hay la posibilidad de tener 66807 rechazos por cada millón de productos, representados en la gráfica 1 por el área sombreada bajo la curva (rechazos).

Gráfica 1. Ejemplo de 3 sigma ( )

Adaptado de: Montgomery, et al (2006)

Por otro lado si se tiene una desviación más pequeña (la curva más cerrada si se compara la gráfica 1 con la gráfica 2), casi todo el área bajo la curva quedará contenida en los límites de aceptación definidos por los clientes. Cuando un proceso está controlado dentro de seis sigma, se tendrán tan sólo 3.4 rechazos o defectos por millón (DPM). Lo que significa que se cuenta con el más alto nivel de calidad al que se puede aspirar.

Gráfica 2. Ejemplo de 6 sigma ( )


Adaptado de: Montgomery, et al (2006)

En materia de servicios, dentro de los cuales se encuentran muchas de las asctividades que se realizan en la cadena de suministros como el transporte, surtido de órdenes, atención al cliente, etc, resulta evidente que es difícil acumular millones de eventos para tener un control estadístico suficiente para medir y alcanzar niveles de seis sigma.

¿Cuál es la relación de seis sigma con el mejoramiento?

Seis sigma es una metodología de mejoramiento de procesos desarrollada por Motorola en 1987, cuyo propósito es reducir los defectos en los procesos con la finalidad de lograr un nivel de rendimiento igual a una tasa 3,4 defectos por millón de oportunidades, es decir, prácticamente cero defectos. La metodología Seis Sigma de Motorola surgió a partir de la administración de la calidad total (TQM), cuyas raíces están fundamentadas en el control estadístico de procesos; sin embargo, seis sigma se caracteriza de calidad total en que seis sigma está enfocada en el cliente, los proyectos Seis sigma producen altos retornos de la inversión y seis sigma cambia el modo de operar de la gerencia. Se enfoca en trabajar inteligentemente y no duramente.

En el mundo de los negocios de acuerdo a Hoon & Anbari (2006) seis sigma se define como una estrategia usada para mejorar las utilidades del negocio y mejorar la efectividad y eficiencia de todas las operaciones, con el propósito de lograr o exceder las necesidades o expectativas de los clientes. Como lo señala De Feo y Barnard (2005), alrededor de dos terceras partes de las organizaciones en la revista Fortune utilizaron iniciativas seis sigma con el fin de reducir costos y mejorar la calidad. Una de las ventajas de la metodología seis sigma sobre otros programas de mejoramiento, es que permite remover con exactitud problemas y demostrar los mejoramientos haciendo uso de herramientas estadísticas.

¿Qué es seis sigma?

En la literatura se encuentran múltiples definiciones de seis sigma, tanto en el campo académico como en el práctico, por lo cual después de analizar varias de

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. éstas definiciones se selecciona la enunciada por Schroeder et al. (2008, p. 540): “Seis Sigma es una estructura organizada meso-paralela, cuyo fin es reducir la variabilidad en los procesos organizacionales usando especialistas en mejoramiento, un método estructurado y métricas de desempeño que ayudan a lograr los objetivos estratégicos”.

En cuanto a su estructura seis sigma opera como una estructura paralela dentro de la organización y se dedica al mejoramiento, es decir, la estructura organizacional de la empresa no cambia, sino que cuando existen proyectos seis sigma se crea una estructura paralela con los especialistas de mejoramiento sólo para el desarrollo del proyecto.

El término meso hace referencia a que cuida de la integración de todos los niveles de organizacionales de la empresa.

los especialistas de mejoramiento son: Los Champions -inician, dan soporte y seguimiento a los proyectos- ; los Black belts -líderes de los proyectos y mentores de los Green belts en la solución de problemas-: y los Green belts -dan apoyo a los Black belts.

El método estructurado es la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) (figura 2); y las métricas de desempeño están orientadas principalmente al cliente, las finanzas y el mejoramiento.

Figura 2. Metodología DMAIC

Fuente: Ait group (2005). Lean six sigma roadmap

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Por esto, para implementar exitosamente seis sigma se requiere:

Compromiso en los líderes de la organización

Uso del mejor talento

Brindar soporte en infraestructura (entrenamiento, recursos etc)

1.4. Lean seis sigma en logística

Lean Seis Sigma en Logística se define como la eliminación de desperdicios mediante esfuerzos disciplinados para entender y reducir la variabilidad con lo que se logra incrementar la velocidad del flujo de la cadena de subministro (Thomas Goldsby, 2005).

¿Qué es un proyecto Lean seis sigma?

Es cuando:

Hay un problema desconocido

Es un problema de naturaleza recurrente

Hay desperdicio

Hay variabilidad

Hay defectos

Si hay un proyecto que ya tiene la solución, ejemplo, construir un nuevo edificio, no es un proyecto Lean Six sigma.

Para la aplicación de Lean y seis sigma en logística se propone la utilización del modelo LSSL - Lean six sigma logistics (Mantilla & Sánchez, 2012). La representación del modelo se puede apreciar en la Figura 3, donde el análisis de los elementos presentados puede conducir al logro de la estrategia de la cadena de suministros.

Figura 3. Modelo Lean seis sigma Logistics - LSSL


Fuente: Mantilla & Sánchez (2012)

A continuación se describe la importancia de cada pilar dentro del modelo:

1. La estrategia: El modelo propone como estrategia central de proyectos logísticos la alineación de la cadena de suministros, a fin de aportar al logro de resultados globales de la organización y no de un área en particular, lo que permite aportar a la estrategia competitiva de la empresa. Para esto se requiere:

Alineación entre el suministro y la demanda: Para lograr la alineación la empresa debe cambiar de un sistema de movimiento de producto tipo “push” (empujar), basado en información incompleta o inexacta de la demanda, a un método tipo “pull” basado en una respuesta rápida a las señales de generación de demanda en tiempo real.

El analizar pronósticos y datos de ventas en tiempo real permite planear para el futuro mientras que se capta y responde en el presente. La demanda total se empata dinámicamente con los recursos, desencadenando la producción y posteriormente el suministros. La alineación del suministro y la demanda contribuye al mejoramiento del flujo, reducción de inventarios y minimización del efecto látigo a lo largo de la cadena.

Elementos de enfoque Elementos de desarrollo Elementos de resultado

Entradas

Salidas

Clie

nte

pro

ceso

da

tos

valor

variación

velocidad

desperdicio

Six sigma

Lean

Inventarios TransporteDiseño de

red

ALINEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Alineación de las tecnologías de información: Las tecnologías de información deben ser compatibles al interior y exterior de la organización (clientes y proveedores), con el propósito de facilitar el flujo de información en tiempo real y reducir la cantidad de retrabajos o errores por tecnologías incompatibles.

En ocasiones las empresas compran módulos independientes de manejo de información para sus diferentes áreas funcionales, o con los clientes y proveedores, y en el momento de querer integrar y compartir información es difícil porque los lenguajes o tecnologías utilizadas no son compatibles entre sí. Por ende, es importante al momento de evaluar proyectos tecnológicos tener una visión de largo plazo, considerándose los diferentes usos e interacciones que se pueden lograr al adquirir la tecnología.

Alineación en los flujos físicos y de información: Los flujos físicos y de información deben ocurrir en el mismo momento con el propósito de minimizar errores y pérdidas económicas por los mismos.

Alineación de objetivos y estrategias en toda la cadena: Conociéndose la estrategia corporativa y sus objetivos, los proyectos o inversiones de mejoramiento, innovación, crecimiento, entre otros, deben conducir al logro de los mismos. De no ser así, se pueden realizar esfuerzos e inversiones que no

van a redituar a la empresa de la forma esperada.

2. Elementos de enfoque: Se consideran la base para el desarrollo de proyectos y son:

Enfoque en el cliente: El cliente es la razón de ser de un negocio ya que es él quien provee los ingresos que sostienen la compañía, por ende todas las acciones de la empresa deben ser medidas con respecto al impacto que tendrán en el cliente. Debido a esto, el cliente debe ser la fuente primaria de información y la herramienta sugerida para esto es escuchar la voz del cliente (VOC – voice of customer).

Enfoque en los procesos: Los procesos son el motor que mueve el esfuerzo para servir al cliente (interno y externo) y ganar dinero, es donde se encuentra la acción del negocio y donde se mejora el mismo.

Siempre se debe buscar realizar el menor número de actividades posibles, es decir, hacer sólo lo que se requiere y eliminar la burocracia operativa con el fin de mejorar el flujo del proceso e información y facilitar todas las actividades de apoyo asociadas al mismo. Cuanta más complejidad se agrega al proceso logístico más difícil es su manejo y control.

Administrar con datos y hechos: El objetivo es recopilar datos e información que permitan ilustrar la realidad de la empresa para no caer en suposiciones;


los números siempre dan una buena idea de lo que sucede. También es necesario observar los hechos, es decir ver situaciones y sus efectos desde un punto de vista tanto cualitativo como cuantitativo, y finalmente escuchar a las personas, especialmente los clientes y aquellas que interactúan ó inciden de forma directa en los hechos que se analizan.

3. Elementos de desarrollo: En los elementos de desarrollo es donde se

integran las herramientas y principios de lean y six sigma con logística.

La metodología a seguir en el modelo LSSL será la DMAIC, donde cada una de sus fases (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) busca responder a ciertos interrogantes haciendo uso de las herramientas “Lean” y “Seis sigma”. Las fases principales, herramientas y objetivos de la metodología se presentan en la Figura 4.

Figura 4. Fases, herramientas y objetivos de la metodología DMAIC


Herramientas

A continuación se presentan las herramientas principales de Lean y seis sigma.

VOC: La voz del cliente se define como el proceso de recabar, analizar e integrar la retroalimentación del cliente a las operaciones de la empresa, y es uno de los factores crítico para el éxito de LSS para conseguir una organización enfocada al cliente. Los métodos más comunes para escuchar la voz del cliente son la observación, entrevistas, encuestas personales, telefónicas, vía email, visitas, árbol CTQ (análisis de requerimientos críticos del cliente) y quejas y reclamos de los clientes.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Análisis Kano: Lo que hoy genera satisfacción para el cliente, mañana es una obligación. Esto es muy común en los servicios, por ende siempre se debe ver desde la perspectiva del cliente en qué nivel se encuentra su satisfacción sin importar si el desempeño al interior de la empresa ha sido el mismo, porque aquello que antes fue novedoso e innovador para el cliente hoy es algo que se debe hacer para no caer en la insatisfacción. Logística es un área que tiende a cruzar fácilmente la línea de la satisfacción y la insatisfacción, por esto es necesario innovar en los servicios logísticos para atraer, acercar y retener al cliente.

Análisis financiero: Por medio del análisis de los estados de balance general, pérdidas y ganancias y flujo de caja se pueden identificar los productos o servicios que son de gran impacto para los clientes (generan más ventas), positivo o negativo, y por ende para la compañía.

Para empezar a buscar las causas de situaciones detectadas previamente se recomiendan las siguientes herramientas:

Análisis pareto: Es un análisis muy común e importante en logística porque ilustra el peso que tienen algunos factores dentro de los resultados. En logística el análisis pareto es ampliamente utilizado en los inventarios (clasificación de inventarios ABC), pero puede utilizarse también para detectar causas de retraso, problemas de calidad, causas de insatisfacción del cliente, análisis de devoluciones entre otras. Se busca detectar la minoría de causas que generan la mayoría de los defectos.

Pasos para hacer un Pareto:

1. Tener claro que objetivo se persigue al utilizar la técnica.

2. Definir el criterio que se empleará para clasificar los datos: por problema, por causa, por tipo de rechazo, etc.

3. Con base en lo anterior decidir el tipo de datos que se van a necesitar.

4. Definir el período del que se tomarán los datos, y determinar quién será responsable de ello.

5. Reunir los datos correspondientes a determinado período.

6. Resumir los datos y disponer las categorías, en orden descendente.

7. Calcular el porcentaje acumulativo (si desea emplearse)

8. Construir el diagrama y determinar la minoría vital.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Ejemplo: El objetivo es determinar la minoría de artículos que generan el mayor porcentaje de las devoluciones de la empresa, con el fin de más adelante poder analizar sus causas. A continuación en las tabla 1 se presentan los datos recopilados en un mes.

Tabla 1. Tabla de datos – ejemplo Pareto


En la tabla 2 se presenta la organización en forma descendente de los errores (devoluciones), el cálculo de porcentaje de devoluciones (# devoluciones / # devoluciones totales) y el porcentaje acumulado.

Tabla 2. Tabla de análisis Pareto del ejemplo

ArtículosNúmero de

devoluciones

A 1

B 8

C 3

D 5

E 0

F 0

G 44

H 0

I 0

J 38

K 0

L 1

M 31

N 1

O 1

P 0

Q 16

R 1



Como se observa en la tabla y en la figura 5, los tres primeros artículos (G, J, M) generan el 75.3% de las devoluciones; por lo tanto se deberán analizar estos 3 artículos para conocer las causas de ésta situación. Al resolver el problema de estos 3 artículos se resolverán el 75.3% de las devoluciones.

Figura 5. Ejemplo de pareto

ArtículosNúmero de

devolucionesporcentaje

porcentaje

acumulado

G 44 29.3% 29.3%

J 38 25.3% 54.7%

M 31 20.7% 75.3%

Q 16 10.7% 86.0%

B 8 5.3% 91.3%

D 5 3.3% 94.7%

C 3 2.0% 96.7%

A 1 0.7% 97.3%

L 1 0.7% 98.0%

N 1 0.7% 98.7%

O 1 0.7% 99.3%

R 1 0.7% 100.0%

E 0 0.0% 100.0%

F 0 0.0% 100.0%

H 0 0.0% 100.0%

I 0 0.0% 100.0%

K 0 0.0% 100.0%

P 0 0.0% 100.0%

total de

devoluciones 150 100%

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Fuente: Autor

Mapa del flujo de valor (Value stream mapping – VSM): Es una de las herramientas más valiosas porque presenta el flujo ordenado de los procesos e información. VSM utiliza técnicas gráficas y datos para capturar visualmente la suma de actividades conjuntas realizadas en la cadena de suministro o en un proceso específico.

El VSM es una herramienta que facilita el conocimiento del estado actual del proceso porque:

Permite visualizar los múltiples niveles del proceso

Resalta el desperdicio y sus fuentes

Hace los puntos de decisión ocultos aparentes ó visibles.

El VSM es una representación gráfica, la cual se realiza en dos fases:

Seguir el producto en el flujo de valor en el estado actual y anotar cada fase que implique material o información. Con los datos que se medirán en la segunda fase de la metodología DMAIC (medir), será posible completar el mapa del flujo de valor presente.

Representar el estado futuro según se desea hacer fluir el valor, acabando con los desperdicios del estado actual.

Para elaborar el mapa de flujo de valor, se recomienda tener en cuenta cinco pasos de acuerdo a Galgano (2006).

Las fases previstas para la realización del mapa son cinco:

a) Los clientes: Definir el volumen promedio de ventas, anotar esta información, representar gráficamente a los clientes.

b) Los procesos, los datos y los almacenes: Diseñar un icono por fase y unirle un cuadro de datos fundamentales.

c) El flujo de los materiales: Una vez representados todos los procesos, dibujar un plano y reflejar los flujos de los materiales externos a la fábrica, y la frecuencia de sus entregas.


d) El flujo de la información y de los productos en proceso: Dibujar un esquema de movimiento de los materiales que se empujan (push), desde el sistema de planificación hacia los procesos.

e) La línea de tiempo (timeline): Colocar la línea de tiempo en la base del mapa. Para determinar el tiempo que dura el inventario, se convertir el inventario en términos tiempo de amortiguación, es decir,¿ ese inventario cuántos días me dura?. Distinguir sobre la línea de tiempo el tiempo de proceso, calcular los tiempos del proceso y tiempos de entrega totales (lead time). Ver figuras 9 y 11).

La iconografía adecuada que se muestra en las siguientes figuras (6, 7, 8) elaboradas por Rother & Shook (1999).

Figura 6. Iconos para representar flujo de materiales

Fuente: Adaptado de Rother & Shook (1999)

Como se observa en las figuras 6, 7, 8, cada dibujo representa un elemento dentro del VSM. Por ejemplo:

El icono de cliente/proveedor, permite identificar la instalación del cliente o proveedor, y generalmente hay algún tipo de fleca que indica el sentido de la relación, si es desde o hacia el cliente o proveedor.

El icono de proceso se utiliza para denotar qué proceso se realiza.


Los demás íconos presentados en las figuras 6, 7 y 8 siguen la misma lógica. Para una mayor ampliación de ésta información se recomienda revisar el documento de apoyo “Learning to see: Value stream mapping to create value and eliminate muda”.

Figura 7. Iconos para representar flujo de información


Figura 8. Otros íconos de uso general


Otro elemento importante del mapa de flujo de valor es la línea de tiempo.

En la figura 9 se presentan en estado “bajo” los tiempos durante los cuales se agrega valor (VA), y en estado “alto” los tiempos durante los cuales no se agrega valor (NVA).

Figura 9. Línea de tiempo


Fuente: Olga Lucia mantilla

Para mostrar el uso de los íconos y construcción de mapa, en la figura 10 se describe un ejemplo y en la figura 11 el VSM correspondiente.

Figura 10. Ejemplo.

Fuente: Olga Lucia mantilla

Figura 11. VSM del ejemplo


Fuente: Galgano (2006)

Diagrama SIPOC: Es una herramienta que sirve para documentar simplificadamente los procesos que se dan desde el proveedor hasta el cliente (15). Sus siglas vienen de:

Suppliers – proveedores: ¿Quiénes abastecen lo necesario para entregar el producto o servicio?.

Inputs – entradas: ¿Qué abastecen esos proveedores?. Lo que utiliza el proceso procedente de los proveedores

Process – proceso: Es el proceso en sí, descompuesto en sus etapas. ¿Qué etapas o procesos están involucrados en satisfacer la necesidad del cliente?

Outputs - salidas: ¿Qué producto o servicio se le entrega a los clientes?

C: Customers – clientes de las salidas. ¿A quién se entrega el producto o servicio?

En la figura 12 se presenta un ejemplo de éste tipo de diagrama.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Figura 12. Diagrama SIPOC


Mapeo de procesos o diagrama de flujo: Los diagramas de flujo y/o diagramas de operaciones dan una idea detallada del diagrama SIPOC. El mapa de procesos ilustra claramente los pasos de hacer el proceso y facilita la identificación de pasos o actividades que se realizan y que no agregan valor. Dado que la mayoría de las empresas los tienen o saben realizarlos son una herramienta más sencilla de aplicar, aunque menos detallada que el VSM.

Histograma: Es un gráfico de barras que presenta la frecuencia de valores que se hayan medido. En el eje x se presentan los valores de las variables y en el eje y las frecuencias. Es un método sencillo que permite ver de forma gráfica y rápida la variable que tiene mayor frecuencia, y detectar si hay algún tipo de distribución en los datos, si existe una moda, si se puede tratar de un análisis de multimodal o si hay sesgos en los datos. En la figura 13 se presenta un ejemplo.

Figura 13. Ejemplo de histograma



Lluvia de ideas y diagrama de afinidad: Es un método no estructurado cuyo propósito general es iniciar una conversación y recoger ideas de todos los participantes. Para realizarla de forma organizada se recomienda lo siguiente:

Dar la palabra de uno en uno

Importa más la cantidad que la calidad de ideas

No criticar las ideas

Debe darse espacio suficiente para que los participantes expongan todas sus ideas.

Enfocarse en la solución del problema, no en buscar culpables

Agrupar las ideas de acuerdo a su afinidad.

Ya con todas las ideas categorizadas, evaluar las ideas sometiéndolas al consenso o votación.

Defectos por millón de oportunidades (DPMO): El término seis sigma se refiere a ejecución y busca menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Los defectos se definen en los ojos de los clientes (cuando el defecto llega al cliente), y las oportunidades para defecto son los problemas o errores detectados y que se pueden corregir antes de que lleguen al cliente. Para definir las métricas se tiene la siguiente nomenclatura: Número de defectos (D), número de unidades (U), oportunidades por defecto (O).

Usando esta nomenclatura se definen las siguientes relaciones:

Número total de oportunidades TOP = U x O

Defectos por unidad DPU = D/U

Defectos por oportunidad por unidad DMPO = D/(TOP*1.000.000)

Con el dato del DPMO se encuentra el z-score y la probabilidad.

Dentro de logística podemos ver como defectos:


No cumplimiento de alguno de los 7 deberes logísticos.

Facturación mal elaborada (facturas incompletas, datos incorrectos, entre otras)

Errores en la transferencia de información con los clientes y proveedores o entre áreas funcionales

Si alguna situación se detecta y el defecto no alcanza a llegar al cliente, se considerarían como oportunidades de defecto. En logística los más comunes son: Errores en el alistamiento, errores de facturación, errores de empaque, errores en transporte, errores en ruteo, errores en transferencia de información interna, errores de coordinación, entre otras.

Indicadores logísticos: Aunque hay muchos indicadores de servicio el principal es el de pedidos perfectos, porque un pedido perfecto es aquel que cumple con los 7 deberes logísticos. Su forma de cálculo es:

De igual forma, el indicador de tiempo de entrega (lead time) es muy importante porque de forma general ayuda a medir el tiempo de respuesta al cliente, y por ende velocidad y flexibilidad de los procesos. Es el tiempo que transcurre desde que se inicia el proceso (recepción de la orden del cliente) hasta que se termina (entrega del producto o servicio). Logística es un área que incluye muchas actividades que no agregan valor al cliente pero toman un tiempo significativo realizarlas, por ende hay grandes oportunidades para mejorar este indicador.

Muestreo estadístico: El muestreo es una buena técnica de recolección de información, donde de acuerdo al uso que se quiera dar a los datos se determina la aleatoriedad o criterios de medición. Con los datos obtenidos en un muestreo se pueden realizar muchos análisis posteriores, lo importante es tener claro que es lo que se quiere analizar y con qué fin, además de que las mediciones se deben tomar de forma adecuada con el propósito de no distorsionar los resultados.

Diagrama causa efecto: Es una representación gráfica que pretende mostrar la relación causal de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

Para realizar un buen diagrama causa efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:

Definir el efecto cuyas causas quieren ser identificadas Identificar posibles causas que contribuyen al efecto a través de

herramientas como lluvia de Ideas, ó proceso Lógico Identificar causas principales


Añadir causas secundarias a cada rama principal Añadir causas subsidiarias a las causas secundarias hasta llegar a

causas raíz Comprobar la cadena causal

En la figura 14 se presenta un ejemplo de diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama Ishikawa o espina de pescado.

Figura 14. Diagrama causa-efecto


Regresión lineal: El análisis de regresión investiga la relación estadística que existe entre una variable dependiente (Y) y una o más variables independientes (X, Z….). Para poder realizar esta investigación, se utiliza la fórmula de relación lineal.

En logística múltiples análisis se pueden realizar usando esta herramienta, como un ejemplo tenemos en análisis de la variación en el costo de operación (Y) debido a la variación en los km-vehículo (X).

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. FMEA: Es una metodología de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio e identificar potenciales modos de falla, determinar su efecto en la operación e identificar acciones para mitigar las fallas.

Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. El análisis puede ser muy técnico (cuantitativo), y utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado fallo. Éstos son:

Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo

Severidad: la seriedad del fallo producido

Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar el fallo.

Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

No todos los problemas son importantes. El FMEA permite categorizar los fallos, pero antes se debe hacer una preselección.

Es necesario conocer el cliente, en su más amplio sentido, con el fin de determinar las consecuencias del fallo.

Hay que tener una orientación a la prevención. La razón principal del FMEA es detectar las posibles causas de fallo antes de que ocurran.

Teoría de colas: Es el estudio matemático del comportamiento de líneas de espera. Estas se presentan cuando "clientes" (piezas, estibas, personas, actividades, etc) llegan a un lugar demandando un servicio a un "servidor" (estación, persona, recurso, etc) el cual tiene cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente el cliente espera formándose una línea de espera (cola).

Normalmente en cualquiera de los sistemas de teoría de colas existen dos tipos de costo, el costo asociado a la espera de los clientes y el costo asociado a la expansión de la capacidad de servicio (asociado al nivel de servicio), y con estos se busca optimizar el costo total del sistema.

Simulación: En logística la simulación es de gran utilidad para determinar el uso de recursos y lograr su mejoramiento a través de la reducción de tiempos de movimiento, determinación de niveles de inventario, establecimiento de tamaños de lote, análisis de procesos de carga y descarga, empaque, estibado, sistemas de movimiento de materiales, entre otras alternativas que a través de modelos matemáticos son difícilmente integrables para lograr un objetivo global en la operación.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. La simulación permite analizar el desempeño integrado de las operaciones, y esto contribuye notablemente en la estrategia de alineación. Entre los software más comunes de simulación están Promodel y Flexim.

5’ss: Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas limpias, organizadas y seguras. La idea principal es eliminar el desorden, desperdicio y la complejidad en el sitio de trabajo para que las personas trabajen de forma eficiente, confortable y segura. Las etapas para la implementación de 5S’s se presentan en la tabla 3.

Tabla 3. Metodología 9S’s

CLASIFICAR (SEIRI)

Definición Forma de implementación

Distinguir claramente lo que se necesita y lo que no se necesita, retirando aquello innecesario.

1. Definir el área de intervención (ej: taller de herramientas)

2. Definir los criterios de separación 3. Separar los recursos o materiales

necesarios de los innecesarios y de los de bajo uso

4. Retirar los ítems innecesarios (cosas dañadas, que no se usan u obsoletas)

ORDENAR (SEITON)

Clarificar el lugar que corresponde a cada cosa, de forma que cada uno conozca donde puede obtenerla y donde tiene que colocarla.

Organizar el sitio de trabajo para seguridad y eficiencia

1. Definir la frecuencia de uso de cada cosa y establecer un color (verde mayor uso, amarillo menor uso)

2. Definir un lugar para cada cosa (verdes en lugares cercanos y visibles)

3. Identificar claramente la posición de cada elemento.

4. Crear formas visuales que faciliten la búsqueda y ubicación de los elementos.

LIMPIAR (SEISO)

Significa tener limpias las áreas de trabajo (suelos, máquinas, herramientas y sitio de trabajo) y mantener las cosas en orden. La limpieza debe integrarse en las tareas diarias de mantenimiento.

1. Limpiar diariamente, alrededor de si mismo y los sitios de trabajo

2. Limpiar regularmente los sitios comunes para todos

3. Erradicar las causas porque se ensucian 4. Conseguir que cada uno contribuya en

las tareas de mantenimiento.

MANTENER (SEIKETSU)

Estandarizar los métodos de trabajo, 1. Repetir los tres pasos anteriores 2. Mantener la limpieza

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. limpieza y orden. 3. En lo posible, diseñar mecanismos o

dispositivos que contribuyan a las 3S’s anteriores y la seguridad.

DISCIPLINA (SHITSUKE)

Continuidad y seguimiento de las S’s anteriores para generar hábitos.

Disciplina de trabajo.

1. Conservar y mantener lo realizado en las S’s anteriores

2. Dar seguimiento al cumplimiento de las 5 S’s.

3. Definir listas de chequeo para verificar cumplimiento.

4. Efectuar comprobaciones periódicas, puede ser a través de gestión visual o una lista de chequeo

SHIKARI (CONSTANCIA)

Preservar los buenos hábitos, hacerlos constantes y parte de la cultura.

1. Continuar hasta que la disciplina forme parte de la cultura y costumbres de la empresa.

2. Promover iniciativa y propósito para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud y lograr resultados. Con lo anterior se busca crear voluntad y constancia.

SHITSUKOKO (COMPROMISO)

Cumplimiento de las metas propuestas. 1. Es la adhesión firme a los propósitos

que se han hecho para lograr los resultados esperados. El compromiso lo deben tener todos los niveles de la empresa, quienes deben ser el ejemplo.

2. El compromiso ir más allá de cumplir una tarea. Implica el logro de resultados.

SEISHOO (COORDINACIÓN)

Perseguir los mismos objetivos 1. Alinear los objetivos de mejora de la

herramienta de mejora con los objetivos de la empresa para ir todos en la misma dirección.

2. Realizar reuniones de revisión de objetivos con los directos involucrados.

3. Comunicar la importancia y el impacto del logro de los objetivos y destacar cómo se logran a través de las S’s

anteriores.


SEIDO (ESTANDARIZACIÓN)

Institucionalizar a través de la estandarización y documentación.

1. Estandarizar y documentar los procedimientos de cada una de las 5S’s iniciales.

2. Definir parámetros de evaluación.

Fuente: Autor

En Logística la implementación de las 5S’s permitirá:

Inventarios

Aprovechamiento de espacio de almacenamiento (horizontal y vertical)

Eliminación de almacenamiento de artículos no necesarios, su acumulación y ocupación de espacio valioso.

Uso de separadores de productos. Los separadores pueden ser columnas, estanterías, espacios, láminas, entre otras, para evitar que los productos se revuelvan y se confundan las referencias.

Organización de las bodegas de acuerdo a algún criterio conocido y con señales que permitan la clara identificación de zonas, productos, rotación, entre otras. Los criterios de organización de una bodega pueden ser:

Orden de referencias Frecuencia de uso de la referencia Volumen ocupado por tipo de producto Lugares de destino Fuente de suministro (proveedor) Naturaleza de los productos almacenados (productos enlatados,

jabones, perecederos, electrodomésticos, etc) Próximidad de los recursos a sus zonas de uso (producción,

empaque, calidad, cargue)

Oficinas

Zonas libres de elementos de bajo uso

Orden del espacio de trabajo

Organización de documentos para su facilidad de manejo, archivo y disposición (métodos de manejo de archivo, cliente, proveedor, etc)

Establecimiento de horarios para realización de actividades con el fin de aprovechar al máximo el tiempo destinado a tareas rutinarias.

Suministro oportuno de recursos para la elaboración de actividades

Transporte:

Áreas de embarque libres de productos que no correspondan.


Puertos de carga libres y disponibles para la ubicación de los vehículos apropiados en el momento indicado.

Separación de cargas en la zona de embarque por vehículo para evitar confusiones en el ingreso de productos.

Delimitación de las zonas de movimiento.

En los transportes internos de la planta es conveniente establecer puntos de recogida y entrega de productos y sentidos de flujo, con el fin de hacer más eficiente la operación.

Seleccionar los recursos de movimiento de materiales más convenientes para las diferentes actividades de acuerdo a su facilidad de manejo, tamaño y versatilidad en el movimiento.

Poka –yoke: Es una gran herramienta que ayuda a reconocer errores en el proceso antes de que ocurra el defecto. Es un proceso que permite diseñar e implementar sistemas a prueba de errores.

Un sistema Poka Yoke posee tres funciones: La primera evitar el error, hacer la inspección al 100% para prevenir defectos, y si ocurren anormalidades poder dar retroalimentación y acción correctiva de inmediato. En la figura 15 se observan algunos ejemplos:

Figura 15. Ejemplo de poka-yoke

Flujo nivelado: El propósito del flujo nivelado es que la empresa trabaje articuladamente con el proveedor y los clientes manteniendo un control de la operación interna para nivelar el flujo de la demanda y minimizar el efecto látigo. La administración de la demanda es vital para no generar picos artificiales de demanda y por ende altos niveles de inventario.

Para alinear la demanda con el suministro, se debe mantener la coordinación con el área de producción, en el caso de empresas de manufactura, y tener el control sobre las operaciones logísticas. Aquí la señal se inicia con la demanda que dispara la planeación del proceso productivo, que a su vez dispara la planeación

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. logística de compras, manejo de inventarios, transporte de abastecimiento, transporte interno y transporte al cliente entre otras operaciones.

Sistema halar “pull”: La estructura productiva sincronizada con el mercado es la característica fundamental del TPS, dado que es el modo en que la producción se conecta con la demanda real. Lo que se busca es tener un sistema similar a un flujo de una pieza (o lotes pequeños), de tal forma que se reduzcan los tiempos de espera, se reduzcan inventarios, se reduzcan los tiempos de entrega, y los problemas se hagan más visibles. En la figura 16 se presenta una comparativa del sistema halar vs. empujar.

Figura 16. Sistema halar vs. sistema empujar

Conclusiones

Las compañías con los mejores sistemas de cadena de subministro operan con Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma en Logística se define como la eliminación de desperdicios mediante esfuerzos disciplinados para entender y reducir la variabilidad con lo que se logra al incrementar la velocidad del flujo de la cadena de subministro.

Lean Seis Sigma trabaja en base a proyectos de mejora. Definir, medir, analizar, incremento (o mejora) y controlar son sus fases. El primer paso es escuchar la voz del cliente.


Existen muchos casos documentados de los beneficios de desplegar este sistema de trabajo en la función logística

La principal herencia de trabajar con esta metodología aparte del beneficio estelar de reducción de costos es la cultura de trabajo en equipo

2. COLABORACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS

¿En alguna ocasión has visitado un supermercado (éxito, Carrefour, carulla, etc.) y te has encontrado con el personal de alguno de sus proveedores (zenú, Coca Cola, etc.) colocando producto en la góndola (anaquel)? Si es así, ¿Te has preguntado sobre la forma en que funciona el esquema de colaboración entre ambas empresas para que cuando tú vayas a la tienda encuentres el producto disponible?

Actualmente debido a la dinámica de los mercados y la creciente competencia, las empresas que quieren ofrecer el mejor servicio a sus clientes deben desarrollar canales y sistemas eficientes de comunicación, tanto con sus clientes como con sus proveedores, de tal forma que se pueda en el caso de los primeros entender sus comportamientos de compra; y en de los segundos asegurar ofrecerle la mejor información para crear acuerdos de servicio de proveeduría consistentes con la operación de la empresa y el nivel de servicio requerido.

Te imaginarías ir a un gran supermercado, buscar un producto convencional (ej: pasta de una determinada marca) y no encontrarlo.., y al preguntar a alguno de los empleados y que te responda: Lo sentimos, surtimos solamente una vez al mes sin importar si hay o no productos en el anaquel. ¿Qué decisión tomarías si esto te sucede de forma recurrente en esa tienda?, normalmente las personas dejan de ir a la tienda, o dejan de comprar las marcas que siempre están desabastecidas.

La colaboración en la cadena de suministros ayuda a mejorar todos los eslabones de la cadena, y permite tomar acciones conjuntas que incrementan las utilidades de la cadena de suministros completa. La falta de coordinación ocurre generalmente porque los diferentes eslabones tienen conflictos entre sí debido a que la información que está desfasada y distorsionada cuando pasa de un eslabón al otro.

En este tema conocerás los efectos de la “no-coordinación”, y el detalle de dos de las más populares herramientas de colaboración actuales: VMI y CPFR. Estas herramientas ya son utilizadas por algunas de las más grandes compañías como Kraft, Wal-Mart, Sony, Kimberly Clark, entre otras.

2.1. Efecto látigo

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Resulta normal en muchas empresas que guarden inventario para “proteger” la operación ante eventuales cambios en la demanda, y se confunde el Just in time (justo a tiempo) por el Just in Case (por si acaso), y trabajando con la filosofía de trabajo de “por si las dudas” entonces se pide “un poquito más” para no quedarle mal al cliente.

Ahora veamos la realidad de ésta situación:

El cliente X pidió 4000 unidades de productos, y como el nivel de comunicación con él es solamente de nivel transaccional, lo que él me pide producto y yo se lo envío. Mes a mes me pide ciertas cantidades y yo sólo percibo que en algunos meses compra más que en otros (5000 unds, 2000 unds, etc) pero nunca me preocupo en saber por qué, o debido a qué factores fluctúan sus ventas. Debido a que todos los meses mi cliente X pide diferentes cantidades siempre mantengo en inventario suficiente para que cada vez que pida yo pueda surtirlo y no quedarle mal.

El efecto látigo

Para tener el nivel de inventario que quiero para cumplir a los clientes, y considerando que las ventas varían, la producción de la empresa también se vuelve más variable, por ende también pido a mis proveedores diferentes niveles de materiales cada mes, inclusive algunos meses no les pido nada porque tengo exceso de inventario. Mis proveedores, debido a mis pedidos fluctuantes también mantienen inventario para poder cumplirme. Esta cadena se repite con los proveedores de los proveedores forma sucesiva.

Entonces si hacemos la cuenta, mi cliente me pide 4000 piezas, yo le pido 4800 a mi proveedor para tener inventario, mi proveedor le pide a su proveedor 6500 (siguiendo la misma filosofía) y este a su vez a su proveedor unas 8000. A este enlace de eventos, se le conoce como el “Efecto Látigo”. Es decir, el efecto se va maximizando a través de la cadena como un látigo, cuya onda cada vez es más expansiva. En nuestro caso una demanda de 4000 unidades se convirtió para el proveedor inicial de la cadena en 8000 unidades, es decir, el doble de unidades de inventario repartidas en la cadena!

En la Cadena de Suministro un pequeño cambio en la demanda provoca una gran cantidad de movimientos en la misma, que a su vez provoca una enorme acumulación de inventario en sus diferentes eslabones, pero ¿por qué se provoca?

1. Los pronósticos de demanda no son precisos, no existe una comunicación eficiente entre los diferentes eslabones de la cadena y eso hace todos jueguen a las adivinanzas con la demanda.


2. El tiempo de entrega de los proveedores no es constante, si este se va retrasando o adelantando del estándar y es tan flexible que el tiempo promedio de entrega es impredecible, la mejor técnica de las empresas para no tener inconveniente es acumular inventarios para cubrir esas fluctuaciones.

3. El mínimo de las órdenes. En vez de solicitar lo que se necesita, la empresa tiende a solicitar lo necesario para llenar el camión (sale más barato el flete por unidad), sin embargo no se consideran los costos de mantener el inventario. Bajo este esquema los pedidos no corresponden a la demanda, y por ende a veces se pide y a veces no.

4. Las órdenes infladas provocan un efecto en cascada con el resto de los actores de la cadena de suministro, aumentado sus costos.

De acuerdo a Ghiani (2004), el efecto látigo es el incremento no deseado en la variabilidad del flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministros, que se genera como consecuencia de pequeñas variaciones en la demanda del consumidor. Pero en qué afecta realmente el efecto látigo? Afecta:

Los costos de manufactura: para responder a la variabilidad de la demanda la empresa aumenta su capacidad de producción (más máquinas, personal, compra de materiales, etc) para tener más inventario, aumentándose los costos producción y de mantener el inventario, y estos dos costos forman parte del costo por unidad producida.

El costo del inventario: Aumenta el costo de mantener el inventario y hay más riesgo de daños, obsolescencia, pérdidas, etc.

El tiempo de reabastecimiento: Debido a la variabilidad de la demanda es posible que algún eslabón de la cadena no pueda contraer o expandir su capacidad a los niveles deseados (casi siempre el fabricante), por lo tanto para cumplir los tiempos también se vuelven variables; cuando hay alta demanda los tiempos de entrega son prolongados, y cuando hay baja demanda entregas casi inmediatas.

Costos de mano de obra: Cuando hay alta demanda se requiere gran cantidad de mano de obra adicional, y en baja demanda se da baja ocupación o reducción de la plantilla de personal. Esto dificulta la realización de la planeación agregada de la empresa.

Se reduce el nivel de disponibilidad de productos: Si la empresa vende varios productos y tiene un alto inventario de un producto en particular, tendrá que vender éste producto para poder tener liquidez para adquirir otros de mayor rotación, o acudir al endeudamiento. Esto genera problemas financieros, aumenta los costos y afecta el nivel de servicio.

Deteriora las relaciones en la cadena de suministros porque se pierde la confianza entre los diferentes eslabones y se recurre más a la individualidad, afectando la eficiencia y responsividad de la cadena completa.


. La primera empresa que identificó y documentó este fenómeno fue Procter and Gamble cuando estudió la demanda de los pañales Pampers. El personal de P&G encontró que la principal causa del efecto látigo era la limitada información con la que contaban los eslabones de la cadena al tomar decisiones sobre las órdenes colocadas al siguiente eslabón de la misma.

Cuando un eslabón percibe un incremento en la demanda, el punto de reorden llega más rápido y se incrementan tanto el tamaño de lote pedido al proveedor (por una demanda mayor), como el inventario de seguridad (esto es porque el inventario de seguridad se calcula en función a la desviación estándar de la demanda). Debido al crecimiento de estos dos elementos, la orden que se coloca al siguiente eslabón en la cadena experimenta un crecimiento a una tasa mayor que la tasa de crecimiento de la demanda como se muestra en la figura 17.

Figura 17. Ejemplo del efecto látigo

Posteriormente, debido a que se generaron grandes niveles de inventario en los diferentes eslabones de la cadena, llegarán momentos en que no se realizarán pedidos, complicándose en las empresas la planeación para el manejo de una demanda tan fluctuante (pedidos muy grandes y luego pedidos cero). Lo ideal sería que si la demanda del consumidor aumenta en un 10% toda la cadena conozca esa información real y se mueva a suplir solo ese 10%. Sin embargo, esto no sucede porque generalmente el cliente inicial no comparte su demanda real con el siguiente eslabón, y así sucesivamente, y es por esto que se da la desalineación entre el suministro y la demanda. El efecto látigo es el ejemplo de cómo la planeación individual y no coordinada entre los eslabones de la cadena de

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. suministros, puede generar problemas para todos. En este caso el problema radica, en que la única comunicación son las órdenes de compra y no la demanda real.

Obstáculo de la coordinación en la cadena de suministros

Incentivos inadecuados

Por ejemplo: Si un supermercado ofrece una promoción de 4 paquetes de sal por el precio de 2, es bueno para la cadena de suministros?. Analizando, los clientes que compren los 4 paquetes no van a comer más sal ni más rápido, sólo guardarán la sal. Por lo tanto con éste incentivo no se aumentó la demanda, sólo se creó un gran pico de ventas en el momento de la promoción y luego se dará una reducción en las ventas. Esto afectará toda la cadena por la variabilidad de la demanda.

Información inapropiada

Como se ha mencionado, la información que se debe comunicar es la demanda real y no órdenes de compra infladas con inventarios de seguridad. También la falta de comunicación, por ejemplo, en el caso de la promoción de la sal, la empresa proveedora de sal al supermercado debería saber de antemano que se lanzará ésta promoción para prepararse para éste pico de demanda, y saber que no será un incremento de demanda permanente sino temporal.

Precios

Cuando se compran grandes volúmenes pensando solamente en el descuento por volumen se corre el riesgo de crear una demanda aparentemente alta, y se puede llevar a que los demás eslabones de la cadena aumenten su capacidad de producción o logística de forma innecesaria. Además la empresa corre riesgos de no poder vender todo ese inventario, o no al precio adecuado. También los descuentos o promociones, como se explicó con el ejemplo de la sal, hacen que la demanda se anticipe, sin embargo en ocasiones no genera que realmente se aumente la demanda real de consumo del producto.

Comportamientos

Cada eslabón de la cadena establece sus propios objetivos sin pensar en el beneficio o perjuicio de los demás integrantes de la cadena de suministros.

Cuando hay grandes fluctuaciones de demanda cada eslabón de la cadena se preocupa por cumplir y sacar adelante la situación, en lugar de tratar de identificar las causas de la variabilidad.

Debido al análisis individual de cada eslabón de la cadena, empiezan a culparse entre sí por las fluctuaciones volviéndose enemigos en lugar de socios de negocio.


La falta de confianza entre los integrante de la cadena puede causar que se pierdan oportunidades que favorezcan el desempeño de todos.

Para mejorar la visibilidad en la cadena de suministros, tener una adecuada administración de la demanda y reducir el efecto látigo, en el próximo tema se encuentran dos herramientas de comunicación de gran éxito.

2.2. Herramientas de colaboración en la cadena de suministros

VMI

El VMI1 (Inventario administrado por el vendedor) es una práctica a través de la cual el inventario que se encuentra en el distribuidor o detallista (retailer) es monitoreado y administrado por el fabricante o vendedor. Es conveniente cuando la demanda fluctúa pero no de forma extrema.

Cuál es la diferencia entre el VMI y el inventario en consignación?

Según Williams (2011)2, El VMI es el resultado de la optimización del desempeño de la cadena de abastecimiento en el cual el fabricante es el responsable del mantenimiento de los niveles de inventario del detallista. El proveedor tiene acceso a la información de los inventarios del cliente y es el responsable de generar las órdenes de compra. Este mismo autor, expone que bajo el VMI el proveedor recibe datos electrónicos (usualmente EDI Electronic Data Interchange o vía internet) que le proporciona información de las ventas y niveles del inventario del cliente. En este sistema, el proveedor es responsable de la creación y mantenimiento de los planes de inventarios y generación de las órdenes de compra, no el cliente.

En E.U. empresas como K-Mart lo ha implementado con alrededor de 50 proveedores y ha logrado aumentar su rotación de inventario de 3 a 9. Otras empresas como Frito-Lay, home depot y Procter & Gamble también usan este sistema.

La clave del buen funcionamiento de VMI radica en una adecuada aplicación de software que se apoye en el intercambio electrónico de datos (EDI), para que el vendedor (proveedor de la empresa retailer) tenga visibilidad de las existencias del

1 Vendor management inventary

2 Óptima Implementación del Sistema VMI desde el Enfoque Del Proveedor.

http://www.zonalogistica.com/index.php/en/herramientas-logisticas/item/1146-%C3%B3ptima-implementaci%C3%B3n-del-sistema-vmi-desde-el-enfoque-del-proveedor

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. retailer y ambas entidades puedan intercambiar documentos y notificaciones de manera automática. El intercambio electrónico puede darse en los estándares usuales ANI X12 (Estados Unidos y Canadá), EDIFACT, XLM o APIS.

En la figura 18 se presenta la secuencia de pasos básicos que regularmente ejecuta un software VMI.

Figura 18. Pasos para la ejecución de VMI

Fuente: Mendez, P. (2011)

CPFR

La Planeación Colaborativa del Pronóstico y Reabastecimiento (CPFR3 por sus siglas en inglés), ha sido definida por The Voluntary Interindustry Commer Standards Association (VICS4) como “una práctica de negocios que combina la inteligencia de múltiples aliados de negocios para la planeación y cubrimiento de

3 Collaboration Planning Forecasting Replenishment

4 http://www.gs1us.org/industries/apparel-general-merchandise/workgroups/cpfr

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. la demanda del consumidor” De acuerdo a VICS desde 1998 más de 300 empresas han implementado el proceso de CPFR.

Los aliados de negocio que se involucran en una práctica tipo CPFR llevan a cabo actividades agrupadas en 4 etapas, las cuales se repiten de manera periódica. Estas etapas se presentan en la figura 19.

Figura 19. Modelo CPFR

Fuente: Imagen tomada de http://www.venezia.us/Model.Autoservicio.aspx

Estrategia y planeación: Los socios determinan el horizonte de colaboración y asignan roles, responsabilidad y puntos de revisión importantes; también se establecen metas y términos de la relación. Es un plan de negocios conjunto a través del cual se identifican eventos importantes como promociones, introducción de nuevos productos aperturas o cierres de tiendas, y cambios en las políticas de inventarios que afecten la demanda y el abastecimiento.

Gestión de la demanda y el abastecimiento: Proyectos colaborativos de pronósticos de ventas entre los socios permiten estimar mejor la demanda de los consumidores hasta llegar a establecer ventas. Este pronóstico se convierte en un plan de órdenes de pedido colaborativas planeadas, que permite determinar

http://www.venezia.us/Model.Autoservicio.aspx

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. futuras órdenes y requerimientos de entrega basados en el pronóstico de ventas, posiciones de inventario, y tiempos de reabastecimiento.

Ejecución: En la medida que el pronóstico se va volviendo en firme (más acertados), estos se convierten en órdenes de pedido. El proceso surtimiento de éstas órdenes involucra producción, transporte, recepción y almacenamiento de productos.

Análisis: La clave de la actividad de análisis se enfoca en identificar excepciones y evaluar métricas que son usadas para mejorar el desempeño e identificar tendencias.

Un aspecto fundamental para una exitosa colaboración es la identificación y resolución de excepciones. Las excepciones pueden referirse a diferencias entre el pronóstico realizado por las partes, o alguna otra métrica de desempeño que está cayendo y se requieren cambios.

A pesar de que CPFR no se fundamente en el uso de tecnología como en el caso de VMI, la tecnología potencializa sus beneficios. Algunos beneficios que se pueden obtener de software CPFR es que permite compartir y tener mayor visibilidad de los datos entre las partes, incluyendo los pronósticos, promociones y el estado de órdenes, inventarios y embarques. Toda ésta información puede vincularse a otras aplicaciones internas de la organización como el ERP, CRM y APS.

En Colombia un caso de éxito es la empresa Corona S.A., cuyo caso se observa brevemente en la figura 20.

Figura 20. Caso Corona S.A.


Fuente: http://www.vc-soft.com/clientes/caso-vmi-corona.html

Sugerencias didácticas

Lean six sigma: Si quieres conocer lo que una de las empresas consultoras más grandes del mundo recomienda de lean six sigma, puedes leer el siguiente documento:

Accenture_Lean_Six_Sigma_Spanish.pdf

Efecto látigo: Para conocer más acerca del efecto látigo se recomienda la lectura del juego de la cerveza en el libro: La quinta disciplina de Peter Senge.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. Video explicativo de la importancia de la colaboración en la cadena de suministros: https://www.youtube.com/watch?v=tjCpa921ueY

Tecnologías de información en la logística: Para conocer de forma general acerca de las tecnologías más utilizadas en la logística se recomienda leer el siguiente artículo: http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/dyna/article/view/9551/11475

Value stream mapping: Para ampliar la información de la simbología utilizada en VSM se recomienda revisar la siguiente presentación:

The Lean Enterprise Institiute - Learning To See - Value Stream Mapping to create value.pdf

Actividades

Actividad 1

1. Elabora el diagrama SIPOC para el caso de estudio de la empresa B que se presenta a continuación.

Caso_EmpresaBev2.pdf

Asegúrate de detallar en el los siguientes elementos:

a. Proveedores b. Entrada c. Proceso d. Salidas e. Clientes

Actividad 2.

La empresa Alpha Inc. está teniendo un problema tratando de controlar su inventario. Hay tiempo insuficiente para atender de igual forma todos los artículos y la empresa desea administrar mejor aquellos más costosos. Dados unos datos suministrados por la empresa, prepare una propuesta de clasificación ABC con el objetivo de administrar de mejor forma el inventario.

item Costo total

anual

https://www.youtube.com/watch?v=tjCpa921ueY

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/dyna/article/view/9551/11475


Q 90000

K 80000

F 68000

T 32000

N 30000

E 24000

G 17000

C 14000

R 12000

A 7000

S 3000

J 2300

D 2000

O 1900

I 1700

M 1100

B 1000

H 900

P 800

L 400

389100

Actividad 3.

Organiza tu lugar de trabajo o tu habitación siguiendo la metodología de las 5S’s. Deberás documentar cada fase.

Actividad 4 – Caso de estudio

Esta actividad colaborativa (equipos de 4 personas) consiste en la lectura del caso de estudio de Barilla (empresa italiana productora de pasta), el cual trata a detalle una problemática de falta de colaboración en la cadena de suministros.

Barilla Español.pdf

Preguntas a resolver con el caso:

a. Describe la situación de la empresa y de la industria de pasta en Italia.

Módulo 2. Mejoramiento, coordinación y Tendencias en Logística y la Cadena de Suministros. b. Describe el ímpetu por la propuesta del JITD y la fuerte resistencia a esta

propuesta por parte de los distribuidores y de su fuerza de ventas. c. ¿Cuál es el problema principal observado en el caso? d. ¿Cuál es la solución propuesta por el director de logística para este problema? e. ¿Cuáles son las causas principales de los problemas que se espera resolver

con el programa JITD?. f. ¿Cuál es el impacto del actual Patrón de Ordenes en la operación de la

empresa? g. ¿Cómo trabajaría el nuevo sistema? h. ¿Podríamos esperar que Barilla haga un mejor trabajo que los distribuidores

para determinar la demanda? i. ¿Qué tipo de técnicas de colaboración le recomendarías a Barilla utilizar, y por

qué crees que le funcionarían? Propuesta para resolver los Conflictos externos y los Conflictos internos 1. ¿Porque se resisten tanto los clientes de Barilla a adoptar la idea del JITD? 2. ¿Que podrá hacer Maggiali para convencer a sus clientes que al menos prueben el sistema? 3. ¿Porque hay tanta resistencia al interior de la empresa? 4. ¿Que podrá hacer Maggiali para convencer a sus colaboradores de los beneficios del sistema? Bibliografía

Bevan, H., Westwood, N., Crow, R., O’Connor, M. (2005). Lean six sigma some basic concepts. NHS Institute for Innovation and Improvement, 1–15. Chopra, S., Meindl, P. (2003). Supply Chain Management (tercera edición). Prentice Hall. Galgano, A. (2006). Las tres revoluciones: Caza de desperdicio. Edición Díaz Santos, España. George, M. (200). Lean Six Sigma: Combining six sigma quality with lean speed. McGraw - Hill. Goldsby,T., Martichenko, R. (2005). Lean six sigma Logistics: Strategic development to operational success. J.Ross Publishing Inc. Levine, David M. Statistics for Six sigma Green belts with Minitab and JPM. New Jersey : Pre ntice Hall, 2006. 0-13229195-9. Mantilla, O.L. & Sánchez, J.M. (2012). Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma. Revista estudios gerenciales, 28(124), 23–43. Mendes, P. (2011). Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability. Springer. Montogomery, D., Runger, G., Hubele, N. (2006). Engineering statistics (cuarta edición). Wiley.

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