INFORME DE ASESORIA MEGACONDOMINIO LOS BRILLANTES - TRUJILLOIng. Walter Rodrguez CastillejoAsesor en Gerencia de ConstruccinProfesor Universidad Nacional de Ingeniera: Facultad de Ingeniera Civil

20 Diciembre 2006

INDICE1.-INTRODUCCIN.2.-CONCEPTO DE RIESGO.3.-OBJETIVOS DE UN PROYECTO VIAL.4.-COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICO DONDE NO SE CONSIDERA EL RIESGO 5.-COSTOS Y PRESUPUESTO DINMICO (MODELO PROPUESTO).6.- AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN DE OBRAS VIALESGe7.-ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORArenciar laridad8.LA GERENCIA DE RIESGOS9.-METODOLOGA PMI DE GERENCIA DE RIESGOS9.1 PLANEACIN DE GERENCIA DE RIESGOS.9.2 IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS EN OBRAS VIALES9.3 ANLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO.9.4 EVALUACIN CUALITATIVA DEL RIESGO.9.5 ANLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO.9.6 PLANEACIN DE LA RESPUESTA AL RIESGO.9.7 MONITOREO Y CONTROL DEL RIESGO.

1.-INTRODUCCIONLas obras de construccin en general y las obras habitacionales en particular, estn sometidas en su desarrollo, a procesos inciertos que acarrean riesgos que pueden cambiar las condiciones iniciales de un contrato. El presente estudio sigue la metodologa del PMI (Project Management Institute).

1.-INTRODUCCIONAl inicio de obra se elaboro cronograma de obra en MSProject 2003.Se capacit a personal de control de obra tanto en manejo de plazos como Productividad.Posteriormente se invito a dos bachilleres de la UNI para llevar el control de la calidad y mejora de procesos constructivos. Lamentablemente en el mes de Noviembre desertaron. Y se regresaron a Lima.

1.-INTRODUCCIONLas coordinaciones se hicieron directamente con el Ing. Manrique y sobre todo con el Ing. Enrique Huaroto encargado de la Programacin y control del Programa y Valorizaciones (encargado de la oficina tcnica de la obra).El sucrito ha estado en obra 4 veces: Septiembre, Octubre, Nov. y Dbre. Dando soluciones directas en campo y actualizando cronogramas valorizado (flujo de caja positivo( ingresos).

1.-INTRODUCCIONLas coordinaciones se hicieron directamente con el Ing. Manrique y sobre todo con el Ing. Enrique Huaroto encargado de la Programacin y control del Programa y Valorizaciones (encargado de la oficina tcnica de la obra).El sucrito ha estado en obra 4 veces: Septiembre, Octubre, Nov. y Dbre. Dando soluciones directas en campo y actualizando cronogramas valorizado (flujo de caja positivo( ingresos).

1.-INTRODUCCIONSe anexa al presente informe lo siguiente:1.-Hoja de tareas del Cronograma actualizado al 19 de Diciembre 2006.2.-Cronograma interno de saldos por valorizar con costos de Gestin.3.-Diagrama Gantt actualizado al 19 Dbre. 2006 con costos de Gestion.

1.-INTRODUCCION4.-Cronograma desaldos por valorizar BANMAT, flujo de caja positivo( ingresos).5.-Diagrama de barras Gantt de Programa con costos Banmat.

2.-CONCEPTO DE RIESGOEl Riesgo es una condicin o evento incierto que si ocurriera, afectara a los objetivos del Proyecto.Los riesgos tienen causas, probabilidades de ocurrencia e impacto en el Proyecto.Los riesgos no siempre son negativos para un Proyecto y algunos eventos de riesgo pueden generar oportunidades de mejora en el Proyecto.

3.-OBJETIVOS DE UN PROYECTO HABITACIONALSe fijan desde el inicio del Proyecto.1.-Costo: Hasta un 5% de desvo en Costos Directos y en Costos Indirectos.2.-Tiempo: que los desvos en tiempo no representen un impacto negativo ( multa).3.-Calidad: Cumplimiento de las especificaciones tcnicas y variabilidad aceptable.4.-Seguridad: Ningn accidente fatal.5.-Medio ambiente: Ningn impacto medio ambiental negativo.

Elaboracin de metrados ( isla 1)Toma de precios (Materiales, MO, alq. Equipos) de revistas y cotizaciones Elaboracin de anlisis de costos unitarios ( isla 2)Elaboracin de anlisis de Gastos Generales o simple asignacin de un Porcentaje al costo directo ( isla 3)Elaboracin de Presupuesto utilizando un software ad-hoc, en la cual se elabora la(s) frmula(s) polinmica(s) y se proporciona la Relacin de insumos con sus precios, adems de reporte de l Presupuesto, frmulas polinmicas y anlisis de Costos unitarios4.-COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICO DONDE NO SE CONSIDERA EL RIESGO (ANTES Y HOY EN EL PER)

*Estructura de Descomposicin de la Organizacin (EDO OBS)Elaboracin de metradosElaboracin de Anlisis de costos unitarios ( ltimo nivel de EDO)Elaboracin de Anlisis de Gastos Generales (primeros niveles de EDO)Estudio mercado ( cotizaciones)Elaboracin Presupuesto preliminarElaboracin Hoja de Programacin (Duraciones de actividades y recursos diarios)Elaboracin Programa (Red de Precedencias con uso de software de Gestin de Proyectos como MSProject, Primavera, etc.Cronograma valorizadoPlan de Manejo ambiental ( Costos ambientales)Identificaccin y anlisis cualitativo de Riesgos.Riesgos cuantitativos y Plan de Manejo de Riesgos y SeguridadDeterminacin de la utilidad de obraFlujo de cajaCostos de calidad ( Prevencin y evaluacin)Planificacin, utilizando TOC, WBS(EDT)

Presupuesto final

5.-COSTOS Y PRESUPUESTO DINMICO (MODELO DESARROLLADO POR ING. WRCASTILLEJO.

5.-COSTOS AMBIENTALES PARA OBRAS VIALES (Ministerio Transportes y Comunicaciones). EN EDIFICACIONES A LA FECHA NO SE INCLUYEN COSTOS AMBIENTALES EN LOS VALORES REFERENCIALES O PRESUPUESTO BASE.1.-Programa de revegetilizacin.2.-Conformacin de botaderos.3.-Restauracin de canteras.4.-Restauracin de espacios utilizados ( campamentos, planta de asfalto y chancadora).5.-Pago por el uso de espacios.6.-Sealizacin ecolgica.7.-Educacin ambiental.8.-Pasivos ambientales.9.-Programa de afectaciones.

6.-AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN DE OBRAS DE EDIFICACIONGerenciar el alcanceGerenciar el tiempoGerenciar el costoGerenciar la calidadIN PUT:PlanCONVERSIN:Ejecucin y Control de la INTEGRACIN DE LOS PROCESOSOUT PUT:XITOGerenciar el RRHHGerenciar la comunicacinGerenciar las adquisicionesGerenciar el riesgoGerenciar la SeguridadGerenciar el Medio AmbienteGerenciar las FinanzasGerenciar kas Negociaciones y Controversias

CLIENTE PRIVADO Y/O PROMOTOREL ESTADO:BANMATCONSUCODECONTRALORIABANCO DE LA NACINSUPERVISOROBJETO DE CONSTRUCCIN= LA OBRA

CONTRATISTASUBCONTRATISTAPROVEEDORESPROYECTISTA-CONSULTOR-ASESOR.6.-LOS INVOLUCRADOS(STAKEHOLDERS) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN HABITACIONAL

ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL (ACTUAL)

Gerente GeneralDIRECTORIOG.P3Gerente de OperacionesGerente TcnicoGerente FinancieroGerente RRHHG.P2G.P1Gerente LogisticaPlaneamiento Estrategico Planeamineto OperativoPlaneamiento Tactico

7.-ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA (FUTURO)

Gerente GeneralDIRECTORIOG.P3Gerente de RRHHGerente Calidad y ProductividadGerente Riesgo y SeguridadGerente Medio AmbienteG.P2G.P1Gerente LogisticaPlaneamiento Estrategico Planeamineto OperativoPlaneamiento TacticoPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonal

Cambio de Organigrama organizacional en Constructora Sponza

Es conveniente que la empresa Sponza cambie su organigrama funcional al tipo matricial, delegando funciones a los responsables de obra y controlando resultados (utilidades) cada semana a travs del flujo de caja econmico y financiero.

8.-LA GERENCIA DE RIESGOSEs el proceso sistemtico de identificar, analizar y responder a los riesgos en los proyectos.El propsito de la G. de Riesgos es proteger a los objetivos del Proyecto de consecuencias de riesgos negativos.

9.-METODOLOGA PMI DE GERENCIA DE RIESGOSPROCESOS DE LA GERENCIA DE RIESGOSANLISIS DEL RIESGOMANEJO DEL RIESGO11.2 Identificacin del Riesgo.11.3 Anlisis cualitativo del Riesgo.11.4 Anlisis cuantitativo delRiesgo.

11.1 Planeacin de la Geren-cia del Riesgo.11.5 Planeacin de la Res-puesta al Riesgo.11.6 Monitoreo y Control del Riesgo.

9.1 PLANEACIN DE LA GERENCIA DE RIESGOS1.-Introduccin.2.-Descripcin del Proyecto y de los parmetros principales de xito.3.-Propsito y Alcance de la GR. Objetivos y metas.4.-Organizacin de la GR, Responsables. Roles claros entre Clientes-supervisor-contratista-proveedores-subcontratistas.

9.1 PLANEACIN DE LA GERENCIA DE RIESGOS (Continuacin)5.-Proceso de la GR. Descripcin del proceso adoptado para el Proyecto.6.-Entregables principales: reportes, planes, medidas para el xito.

APENDICESa.-Directrices corporativas de GR y cmo se adaptan al Proyecto.b.-Herramientas y tcnicas propuestas para el Proyecto.c.-Formas estandarizadas, incluyendo el formato del Plan de GR.

9.2 Identificacin del Riesgo (IdR)El objetivo de la IdR es detectar y conocer todos los posibles riesgos que pudieran surgir en el ciclo de vida del Proyecto.

Se debe involucrar a todos los participantes (stakeholders) en el proceso de identificacin.

9.2 Identificacin del Riesgo (IdR)SON AQUELLOS NO MEDIBLES PERO QUE PUEDEN SER PRIORIZADOS UTILIZANDO HERRAMIENTAS COMO EL ANLISIS FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Ejm. Grado de confianza en una tecnologa no probada o compleja. Ejecucin de metas no realistas. Cambios en la tecnologa usada o en estndares de la industria durante el Proyecto.Uso pobre de la Gerencia de Proyectos. Insuficiencia o interrupcin de la asignacin de fondos. Problemas laborales, riesgo pas y factores climticos.

NO SE CONSIDERAN RIESGOS DE FUERZA MAYOR COMO TERREMOTOS, INUNDACIONES Y REVOLUCIONES SOCIALES.

9.2 Herramientas para la Identificacin del Riesgo (IdR)1.-Revisin de documentos.2.-Tcnicas de recopilacin de informacin.2.1 Tormenta de Ideas ( Brainstorming).2.2 Tcnica Delphi.2.3 Entrevista de riesgo2.4 Anlisis FODA(Fortaleza-Oportunidades-Debilidades-Amenazas).3.-Lista de verificacin (Checklist)4.-Anlisis de Supuestos.

9.2 Herramientas para la Identificacin del Riesgo (IdR)-(Continuacin)5.-Tcnicas de Diagramacin5.1 Diagramas de Causa-Efecto o Diagrama de Kaoru Ishikawa.5.2 Diagramas de Flujo de Procesos.5.3 Diagramas de Influencia.

Diagrama Causa Efecto de K. IshikawaR. Gestin del ProyectoR. OrganizacionalR. TecnolgicoR. SeguridadR. Medio AmbienteR. Del SupervisorRiesgos de Incumplimiento en Costo y plazoR. de Cliente

9.2 CHECKLIST en Obra Los Brillantes.Las Listas de Verificacin o Cheklist se utilizan cuando los riesgos han sido detectados en proyectos similares al actual.

Tipo de riesgoArea de RiesgoDescripcin de incertidumbreTecnolgicosDiseoPlanos incompletos : ausencia de planos topograficos. Falta de planos de detalles. Planos de i. sanitarias y electricas incompletos.Especificaciones tecnicas deficientes yPlanos no compatibilizados. Metrados y presupuesto deficientes.OrganizacionalObjetivos

Recursos1.-No claros 2.-Cambiante 3.-Costos no previstos por mayor carga de trabajo de personal.1.-Personal sin experiencia 2.-Demandas laborales. Interferencia de oficina central en obra.3.Mayor control en la calidad de trabajos de subcontratistas y control de proveedores.Gestin del Proyecto.PlanificacinFalta utilizar programas semanales y diarios.Equipos inadecuados y antiguos.Abastecimiento atrasadoFalta de apoyo econmico oportuno a la obra por carencia de flujo de caja concordado.

9.2.-CHECKLIST (Cont.)

Tipo de riesgoArea de RiesgoDescripcin de incertidumbreMedio AmbienteObra1. Vientos fuertes. 2.Falta clasificacin desperdicios.SeguridadObra1.Trabajadores sin zapatos apropiados. 2.-Falta deequipo de seguridad en altura 3.-Falta sealizaciones 4.-Falta charlas de induccin diaria.RegulatorioRequerimiento de permisos1.-Falta de permisos municipales oportunos.De NegocioContrato1.-Subcontratos tardos 2.-Atraso de algunos adelantos.

Del SupervisorEspectativas1.- Muy complaciente 2.-Evasion de responsabilidad 3.-Poco aporte a solucionar problemas en obra.

Del ClienteEspectativasFondos1.-Pagos atrasados 2.-Intermitente ltimos meses.

9.3 ANLISIS CUALITATIVO DEL RIESGOSe busca obtener evaluaciones subjetivas y cualitativas de los posibles riesgos, para poder clasificarlos y ordenarlos de acuerdo a su severidad y de ellos escoger los de mayor puntaje del Producto Impacto x Probabilidad (Pareto o Ley 20/80) aplicar Teora de Restricciones (TOC).Caractersticas bsicas de un evento de riesgo:1.-Impacto en los objetivos.2.-Probabilidad de ocurrencia del riesgo.

HERRAMIENTAS1.-Impacto (I) y Probabilidad del Riesgo (P).2.-Matriz de Clasificacin de Riesgos (IxP)

Tabla de Probabilidades cualitativas de un evento de riesgoTabla 1Tabla 2

FraseProbabilidadCasi seguro0.90Probablemente0.80Puede ser0.60Quizs0.40No creo0.20Improbable0.10

FraseProbabilidadAlto0.90Medio0.50Bajo0.20

Tabla de impactos cualitativos de un evento de riesgoTABLA 1

EscalaTiempoCostoCalidadDesempeoImpactoMuy altaRetraso mayor 20%Sobrecosto >15%Inservible0.90AltaRetraso del 10 al 20%Sobrecostodel 10 al 15%Degradacin mayor0.80MediaRetraso menor 10%Sobrecostodel 5 al 10%Degradacin media.0.60BajaElimina holguras totalesSobrecostodel 2.5 al 5%Degradacin pequea.0.40Muy bajaElimina holgu. libresSobrecosto< 2.5%Degradacin mnima0.20ImperceptibleNo hay efectoNo hay efectoNo hay efecto0.10

Tabla de impactos cualitativos de un evento de riesgoTABLA 2

FraseImpacto(Puntos)Alto90Medio50Bajo20

9.4 EVALUACIN CUALITATIVA DEL RIESGO: MATRIZ DE IMPACTO (I) x PROBABILIDAD (P) en Obra Los Brillantes-TrujilloPara el presente ejemplo escogemos la tabla 2 de Impacto y Probabilidad.

Tipo de riesgoDescripcin de incertidumbre(I)-Valor imp(P)Val.prob.(I)x(P)TecnolgicosPlanos incompletosEspecificaciones tcnicas deficientesPlanos no compatibilizadosAlto 90Alto 90Medio 50Alto 0.90Medio 0.50Medio 0.50814525Organizacional1.-No claros 2.-Cambiante 3.-Costos no previstos por mayor carga de trabajo de personal.4.-Interferencia de oficina central en obra 5.-Demandas laborales.6.-Mayor control en la calidad trabajos de subcontratistas y proveedores1 Medio 502 Medio 503 Alto 904 Alto 905.Medio 506 Alto 90Medio 0.50Medio 0.50Medio 0.50Alto 0.90Medio 0.50Alto 0.90252545812581Gestin del Proyecto.Falta utilizar programas semanales y diarios.Equipos inadecuados y antiguos Abastecimiento atrasadoFalta de apoyo econmico oportuno a la obra por carencia de flujo de caja concordado.Mejora de procesos constructivosAlto 90

Medio 50Alto 90

Alto 90Alto 90Alto 0.90

Medio 0.50Alto 0.50

Bajo 0.20Alto 0.8081

2545

1881

9.4 MATRIZ DE IMPACTO (I) x PROBABILIDAD (P) en Obra Los Brillantes )

Tipo de riesgoDescripcin de incertidumbre(I)-Valor imp(P)Val.prob.(I)x(P)Medio Ambente1.-Vientos fuertes2.-Falta clasificacin desperdicios1Media 502.Media 50Alta 0.90Alta 0.904545Seguridad1.-Trabajadores sin zapatos apropiados2.-Falta equipo seguridad en altura.3.-Falta sealizaciones.4.-Falta charlas de induccin diaria.1.Media 502.Media 503.-Media504.-Medio50Media0.50Media0.50Media0.50Media0.5025252525RegulatorioFalta de permisos municipales oportunosAlto 90Medio0.5045De NegocioSubcontratos tardosAtraso de algunos adelantos econmicosAlto 90Alto 90Medio0.50Medio0.504545

Del Supervisor1.-Muy complaciente. 2.-Evasin de responsabilidad 3.-Poco aporte a solucionar problemas en obra1.Alto 502.Medio 503Medio 50Media0.50Medio0.50Medio0.50252525

Del Cliente1.-Pagos atrasados.2.-Intermitente ltimos meses1.Medio 502.Medio 50Medio0.50Medio0.50 2525

9.5 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Tiene como meta analizar numricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia en los objetivos del Proyecto, as como el riesgo global de un Proyecto. Utiliza herramientas como la simulacin de Montecarlo y anlisis de decisiones.Se realiza junto( luego del a. cualitativo) o separado del anlisis cualitativo del riesgo.

9.5.-Herramientas del anlisis cuantitaivo de riesgosSe lleva a cabo slo para aquellos riesgos para lo que es importante medir su valor esperado en dinero o en tiempo y teniendo en cuenta los mayores puntajes en la matriz (I)x(P).1.-Entrevistas de Riesgo.2.-Anlisis de Sensibilidad.3.-Anlisis de escenarios3.-Anlisis de Arboles de Decisiones.4.-Simulacin 4.1 De Montecarlo4.2 Hipercubo latino.

9.5 Modelos de SimulacinLos proyectos se ejecutan una sola vez y en consecuencia usar el mtodo de experimentacin y repeticin de las tareas para predecir resultados resulta imposible. 1.-Lo que hacemos es simular que repetimos muchas veces el proyecto.2.-Realizamos n iteraciones.3.-Se eligen diferentes costos o tiempos de forma a leatoria, con base en distribuciones de costo o tiempo de cada elemento en cada iteracin.4.-Se calcula y se almacena el costo o el tiempo del proyecto en cada iteracin.5.-Se grafica la distribucin de probabilidad final del costo o del tiempo del proyecto.6.-Utilizamos software como Cristal Bowl, @Risk, Primavera Project planner, etc.

9.5 Modelos de SimulacinLos modelos de simulacin, tambin pueden aplicarse para predecir el tiempo del Proyecto, combinando la red de la Ruta Crtica con el Mtodo Montecarlo. Lo que obtenemos es una distribucin de probabilidad asociada con fecha de terminacin del Proyecto.Tambin podemos combinar nuestro estimado de Costos con el mtodo Montecarlo para obtener una distribucin de probabilidad contra posibles costos del Proyecto.

9.6 TCNICAS PARA PLANIFICAR LA RESPUESTA AL RIESGO1.-EVITAMIENTO.-Consiste en cambiar el Plan del Proyecto para eliminar el riesgo para proteger los objetivos del Proyecto.

2.-TRANSFERENCIA.-Consiste en buscar transferir las consecuencias de un riesgo a un tercero junto con la responsabilidad de la respuesta al riesgo. Es un sobrecosto como tomar Seguros, garantas y garantes.

9.6 TCNICAS PARA PLANIFICAR LA RESPUESTA AL RIESGO (Continuacin)1.-MITIGACIN.-Busca reducir la probabilidad y/o consecuencias de un evento de riesgo adverso, a un nivel aceptable. Incluye un sobrecosto por mitigacin.

2.-ACEPTACIN.-Implica no cambiar el Plan del proyecto original pero s efectuar un Plan de contingencia por si el riesgo ocurriera.

9.6 Estrategia de Plan de Respuesta al Riesgo para Los Brillantes - Trujillo

RiesgoResponsableEliminarTransferirMitigarAceptarPlanos incompletosGerente de Proy.Gerente de Proyecto debe coordinar con todos los especialistasInterferencia de oficina central en obraJDSYContratar Gerente de Proyectos o Residente proactivo y que conozca tecnicas Lean.Mayor control en la calidad trabajos de subcontratistas y proveedoresGerente de ProyectoContratar personal capacitado

9.6 Estrategia de Plan de Respuesta al Riesgo para Los Brillantes - Trujillo

RiesgoResponsableEliminarTransferirMitigarAceptarFalta utilizar programas semanales y diarios.Gerente de Proy.Contratar personal capacitadoMejora de procesos constructivosGerente de ProyContratar personal capacitado

9.7 Monitoreo y Control del riesgoSe efecta en paralelo a la Ejecucin del Proyecto.HERRAMIENTAS1.-Auditoras de Riesgo.2.-Revisiones peridicas.3.-Sistema del Valor Ganado o Devengado ( Earned Value).4.-Mediciones de Desempeo Tcnico

9.7 TEORA DEL VALOR GANADOLa tcnica de mayor eficacia es el Sistema de Administracin del Valor Ganado Earned Value Management System(EVMS).VALOR GANADO.-Es el costo directo en que debiera incurrirse independientemente del costo Real. Se denomina tambin Costo Presupuestado del Trabajo realizado(CPTR) o Earned Value.Frmula: CPTR = Ctp x Vac /VtrCtp = Costo total del Presupuesto oferta.Vac= Cantidades o volmenes actuales realizados o ejecutados de cada tarea.Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada tarea.

9.7 CONTROL DE ADELANTO O ATRASO FSICO DEL PROYECTO1.-VARIACIN PROGRAMADA

VP = CPTR -CPTPSi VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO.Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTOIRP = CPTR / CPTPSi IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTOSi IRP < 1 hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO2.-INDICE DE RENDIMIENTO PROGRAMADO ( IRP)

9.7 CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS ECONMICAS DEL PROYECTO1.-VARIACIN DE COSTOS

VC = CPTR -CRTRSi VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO.Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTOIRC = CPTR / CRTRSi IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTOSi IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE COSTOS ( IRC)CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado

9.7 CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTRTiempo(T)% Costos acum50%100%CPTPt1t2t3t4t5t6CPTPCPTRCRTRVP=CPTR-CPTPVC=CPTR-CRTRCPTRCRTR

9.7 CRONOGRAMA VALORIZADO PORCENTUALIZADO (LNEA BASE)5566121212126888

IdEDTDESCRIPTpCDCD/d1234561Proyecto1002Subproyecto1003Paquete 1004Tarea A21055Tarea B21266Tarea C448127Tarea D1668Tarea E3248Tot. CD5172626206Acum.522487494100% acum.5%22%48%74%94%100%

9.7 CURVA STiempo(T)% Costos acumT/3T/3T/3Y1=aX1^2bd50%100%Y2=b+cX2Y3=d-(aX3^2)

9.7 CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL PROGRAMADO (CPTP) Lnea base(Programa del Proyecto)Tiempo(T)% Costos acum50%100%5%22%48%74%94%100%CPTPt1t2t3t4t5t6% Costos acum.

9. 7 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)Vac(Metrado)CPTR=Ctp*Vac/VtrPeriodo evaluacin: t2

EDTDescr.CptVpoVtrAcu.Ant.Este periodoAcumactualAcu.Ant.Este periodoAcumactualPaquete 100Tarea A101001502050701.333.334.66Tarea B12100100Tarea C48100500101009.609.60Tarea D6100100Tarea E24100100Tot. CD1001.3312.9314.26% CD1.33%12.93%14.26%

9.7 Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)CPTPVP=CPTR-CPTPCPTRPeriodo evalua.: :

EDTDescr.Acu.Ant.Este periodoAcumactualAcu.Ant.Este periodoAcumactualAvance(+)Atraso( - )Paquete Tarea A1.333.334.665510-5.34Tarea BTarea C09.609.6001212-2.40Tarea DTarea ETot. CD1.3312.9314.2651722-7.74%CD1.33%12.93%14.26%5%17%22%-7.74%

9.7 Tabla comparativa del CPTR vs CRTRCRTRVC=CPTR-CRTRCPTRPeriodo evalua.: :

EDTDescr.Acu.Ant.Este periodoAcumactualAcu.Ant.Este periodoAcumactualGanancia(+)Prdida( - )Paquete Tarea A1.333.334.66426-1.34Tarea BTarea C09.609.600554.60Tarea DTarea ETot. CD1.3312.9314.2647113.26%CD1.33%12.93%14.26%4%7%11%3.26%

9.7 CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTRTiempo(T)% Costos acum50%100%CPTPt1t2t3t4t5t6CPTPCPTRCRTRVP=14.26%-22% = -7.74% VC=14.26%-11%=+3.26%CPTRCRTR5221.3314.26411487494100

9.7 Monitoreo y Control del riesgo: Mtodo del Valor GanadoEl monitoreo del Proyecto con el Mtodo del Valor Ganado nos da una gran informacin de lo que ha pasado en el Proyecto, pero es poco til sino se utiliza para dar pronstico de resultados futuros. El Mtodo del Valor Ganado no es una herramienta buena para obtener pronsticos por s misma, pero combinada con herramientas de riesgo, podemos obtener resultados confiables. Para ello lo utilizamos con la Medicin del Desempeo Tcnico que complementa con los datos de Costo y Tiempo del Valor Ganado. Es el desempeo tcnico el que nos permite proyectarnos en base a saldos de obra y ajustar la curva ms realista por alcanzar.

CONCLUSIONESDe acuerdo a lo descrito y del anlisis de riesgos, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:1.-Para evitar que los planos se entreguen incompletos, es necesario contar con un Ingeniero Residente o gerente de Proyectos, capacitado en Lean y conozca los fundamentos de Gerencia de Proyectos.2.-La interferencia de oficina central en aspectos tcnicos debe mejorarse, contaratando un profesional segn lo sealado en numeral 1.

CONCLUSIONES3.-Contratar personal capacitado para hacer un mayor control en calidad de trabajos de subcontratistas y proveedores ( caso de premezclado).4.-Es fundamental que en el nuevo programa de viviendas ya se est Planificando la obra y en base a ello metrar al detalle y definir recursos y flujo de caja, para que desde un comienzo se controle los gastos y se compre de acuerdo a las necesidades de la obra.

CONCLUSIONES5.-Para la mejora de los procesos constructivos se requiere contar con personal capacitado, que en esta obra no se ha tenido.6.-Es urgente cambiar la estructura organizacional de la empresa ( pasar de funcional a matricial) y elaborar manual de funciones y procesos.A pesar de estas deficiencias, considero que se estn cumpliendo las metas y si se da el apoyo logstico y financiero oportuno se entregara antes del plazo contractual con BANMAT.

ANEXO 1

1.-Hoja de tareas (3): Programa general Santa Ins (actualizado al 19 Diciembre 2006).2.-Cronograma de saldos por valorizar (desde el 9 de Diciembre 2006).3.-Diagrama de barras Gantt y ruta critica (conectores en rojo) actualizado al 9 Dic 2006.

ANEXO 2BANMAT1.-Cronograma de saldos por valorizar (desde el 15 de Diciembre 2006) BANMAT.3.-Diagrama de barras Gantt y ruta critica (conectores en rojo) actualizado al 15 Dic 2006. BANMAT.

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