fracasos de una mala administración en consultorio dental

8/17/2019 fracasos de una mala administración en consultorio dental

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Secuelas de unamala

administración.Resendiz Venegas Salvador.

Arriaga González Karen Adriana.

Arteaga Hurtado Cynthia.Rojas Calderón emy Verónica


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erivado.

• Consecuencia de un mal análisis!"A.

• Conocimiento del mercado.• Conocimiento del #roducto o servicio.• Situación administrativa.


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Falta de experiencia.

• $l creer y con%ar en los su#uestosconocimientos del cam#o.

• Carencia de eeriencia en el cam#o.


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!alta de ca#ital.

• !undamental contar con la su%cientecantidad de 'ondos #ara desarrollarlas o#eraciones )ásicas *ue sere*uieren.

• $vitar la solicitud de #restamos.• Contar con lo m+nimo indis#ensa)le

#ara la)orar.


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Mala ubicación.

• ,a u)icación suele ser un 'actor no tenido de)idamenteen cuenta a la hora de comenzar las actividades.

• im#ortancia en cuanto a la 'acilidad deestacionamiento- las caracter+sticas del entorno- las

es#ecialidades #ro#ias de la zona- seguridad del lugar-la cantidad de #ersonas *ue #asan #or el lugar.• )icarse en el lugar incorrecto en 'unción de la

actividad constituye un #ro)lema.• )icarse en el mejor lugar im#lica mayores gastos.• inconvenientes #ara el desarrollo de las 'uturas

o#eraciones de la em#resa.


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Falta de enfoque.

• /uerer serlo todo #ara todos es algoinsosteni)le.

• 0nca#acidad de atender e%caz y e%cientementetodos los ru)ros y clientes- de)ido a no contar nicon los recursos humanos- ni materiales.

• Atenderlo de manera ó#tima.• !alta de en'o*ue lleva entre otras cosas a un mal

manejo de inventarios.• Se acumulan art+culos de )aja rotación.• Reduce los niveles de renta)ilidad.


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Mal manejo deinventarios.

• ,a em#resa tiende a acumularinsumos y #roductos %nales- oart+culos de reventa en una cantidad

y #ro#orción su#erior a la necesaria.• Se relaciona tam)i1n muy

directamente con los altos niveles de

des#erdicios y des#il'arros.


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Excesivas inversiones en activos jos.

• /uerer hacer e'ectos demostrativosmediante costosos gastos enremodelaciones- y má*uinas #or

encima de las necesidades yca#acidades inmediatas de laem#resa.

• Gastos innecesarios en innovacionesinnecesarias.


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Mala selección depersonal.

• 2o elegir al #ersonal a#ro#iado #ara el desarrollode las diversas tareas.

• carencia de eeriencia- a#titudes- carencias deorden moral #ueden acarrear #1rdidas #orde'raudaciones.

• 31rdidas de clientes #or mala atención.• 0ncrementos en los costos #or

im#roductividades.• Generar #ro)lemas internos con el resto del

#ersonal.


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Falta o ausencia de planesalternativos.

• ,imitarse a un solo #lan- no tomando la #recaución deanalizar y redactar #lanes alternativos.

• Contingencia ante #osi)les cam)ios 'avora)les o

des'avora)les en el entorno.

• ,levara a no a#rovecharlas circunstancias y tardar

en reaccionar ante los sucesos.


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Graves fallas en los procesosinternos.

• e%ciencia en materia de calidad y#roductividad.

• ,levará a elevados costos y #erdidade clientes.


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Falta de comunicación.

• ,leva a desconectarse del entorno-en cuanto a lo cam)ios de gustos-servicios y re*uerimientos delentorno.


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La resistencia al cambio.

• A#lica)le ello tanto a em#leados ydirectivos.

• 2egación del #ro#ietario- *ui1nsu)ido al #odio #or sus anteriorestriun'os cree *ue los logros del#asado servirán eternamente #ara

conservar su cuota de mercado ysatis'acer #lenamente a clientes.


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Mala administración deltiempo.

• $l tiem#o *ue #asa no retorna jamás.• 2o des#erdiciar ninguno de los minutos de

cada hora.

• ,a organización- la #lani%cación yel res#eto de los #lazos %jados son las clavesde una )uena administración del tiem#o.

• ,a ausencia de esto causara de%ciencia en el

servicio- #erdidas de clientes.


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Mala selección de socios.

• 2o encontrar socios con igualesintereses y o)jetivos- hasta eno#ortunidades carentes de 1tica o

moral- y no dis#uestos a tra)ajar.• Genera más tem#rano *ue tarde

di%cultades #ara la continuidad de la

em#resa y cum#limiento de metas.


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No conocerse a s mismo.

• $s 'undamental *ue el em#resario reconozcasus #ro#ias limitaciones- ca#acidades- y suscom#ortamientos ha)ituales ante

determinadas circunstancias.

• Reconocer ello a tiem#o #ermitirá no sólo evitar errores

a la hora de tomar decisiones.


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2$G"C0AC042


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5con6icto7

• Surge cuando entran encontra#osiciónlos o)jetivos8etasm1todos


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2$G"C0AC042

• $n una negociación las #artes de uncon6icto tratan de llegar a unasolución *ue les #arezca ace#ta)le-

considerando las o#ciones dere#artirse los recursos.


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9iem#

o

3oder

es#acio

con6ictos


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3AS"S 3ARA S3$RAR ,"SC"2!,0C9"S

!"# $e debe reconocer la existencia del con%icto.

&"# $e debe denir con exactitud cual es el problema que produce la existencia delcon%icto.

'"# (a) que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo.

*"# +ebemos ser tolerantes con quien nos confronta.

,"# (a) que valorar ) comprender sus puntos de vista.

-"# +ebemos reconocer que tambin somos responsables de que /a)a sur0ido el con%icto.

1"# (a) que dise2ar opciones que representen soluciones.

3"# (a) que estar abiertos a innovaciones ) replanteos.

4"# 5enemos que ele0ir la solución que m6s se adecue a satisfacer los intereses mutuos.

:;


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,os Cinco 8odos de $n'rentar elCon6icto

Coo#eración>?= >@=

e t e r m i n a c i ó

n

> ? =

> @ =

+efender78ompetir

Evadir

8olaborar

8eder

8omprometer


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$2$!0C0"S

A8$29AR,AS

3R"A0,0A$S $ ,,$GAR

A 2 $2ARR$G,"

029$GRAR ,"S"B$90V"S

,"GRARCA80"S

"39080AR 90$83"S

02V",CRAR A!2C02AR0"S


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2egociación distri)utiva en relacióncon negociación integradora

• 2egociaciónD distri)utiva se maneja#or com#etencia

• 2egociación integradora- no ven elcon6icto en t1rminos de com#etencia-

como una situación de ganar o #erder-se maneja de una 'orma coo#erativa


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$strategias #ara alentar unanegoción integradora

• $strategias #ara 'acilitar unanegociación integradora y evitar ladistri)utiva

$S9ACAR,AS 8$9ASS3$R0"R$

S

$2!"CARS$ $2 $,

3R",$8A2" $2 ,AS3$RS"2AS

$2!"CARS$ $2 ,"S

029$R$S$S2" $2 ,AS$8A2AS

CR$AR2$VAS

"3C0"2$S$

GA2A2C0AS3ARA

9""S

$2!"CARS$ $2 ,A

BS90C0A


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$n'ocarse en el #ro)lema no las#ersonas

• Suelen agredirse en vez de atacar el#ro)lema


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$strategias de negacióneconómica

• Calcular costos.

• 2egociar #or #a*uete

•

9ener #ersonal #re#arado• 2o ceder antici#adamente

• !ijar o)jetivos económicos

• #redecir el #unto de resistencia

• $la)orar rango de negociación


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Practicar la rotación de puestos o asignar trabajos temporales

Surgimiento de conflictos por que los miembros de unaorganización no comprenden adecuadamente lasactividades y demandas que otros enfrentan en sutrabajo

Nos ayudan a resolver la serie de conflictos que puedenpresentarse dentro de una organización, dado que seaumentan los conocimientos de los miembros y su

conciencia de los otros departamentos


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9rans'erencias #ermanentes o des#idosnecesarios

$n ocasiones- cuando otras estrategias de solución de con6ictos no'uncionan- los gerentes de)en de tomar medidas mas drásticas- comolos des#idos necesarios

Cuando ocurren con6ictos dis'uncionales intensos entre directores *ueno #ueden resolver sus di'erencias y entenderse- es #reciso *ue unodeje la com#aE+a. As+ lo manejo G$RA, ,$V02 > con6ictosdis'uncionales entre sus directores cuando 'ungió como #residente de F 9ime arner


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$strategias centradas en toda laorganización

> cam)iar la estructura o la cultura=

,a #resencia de con6ictos #ueden ser unindicio de *ue se re*uieren cam)ios en laestructura organizacional o en la cultura deun organización

$jem#lo cuando una organización crece- en cuantoa la estructura #or 'unciones *ue 'ue e%cazcuando era de menores dimensiones- dejade serlo y conviene cam)iar una estructura#or #roductos #ara manejar )ien loscon6ictos,os gerentes tam)i1n resuelven loscon6ictos e%cazmente si aumentanla integración de la organización


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Cultural

,as normas y los valores de una cultura organizacional #ro#ician

con6ictos dis'uncionales *ue son di'+ciles de resolver

$jem#lo,as normas *ue se re%eren so)re el res#eto #or la autoridad 'ormal-generan con6ictos *ue no se solucionan 'ácilmente cuando unaorganización esta)lece e*ui#os auto dirigidos- con lo *ue cam)ia la

estructura de la autoridad y los #a#eles de los gerentes


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Como usar las ha)ilidades #ara comunicarseD 2egociaciones#ara manejar con6ictos

$l Con6icto0m#lica un desacuerdo en cuanto a laasignación de recursos escasos o un cho*ueentre metas- estatus- valores etc..

con6ictos Surgen ? 3or la manera o 'orma en *uecomunicamos nuestros anhelos-necesidades y valores a los demás

$n ocasiones noscomunicamos conclaridad -#ero las otras

#ersonas tienendi'erentes necesidades

$n otras noscomunicamos mal y elcon6icto

Surge #or *ue losdemás nosmalinter#retan

en los administradores#ueden usar el dominio yla re#resión #ara

manejar los con6ictos delos em leados

,a negociación nos #uede ayudar

a manejar los con6ictos de todo


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Estrate0ias de ne0ociacióninte0radora9

• estacar las metas su#eriores• $n'ocarse en el #ro)lema- no en las

#ersonas

• $n'ocarse en los interese- no en lasdemandas

• Crear nuevas o#ciones de ganancias #aratodos

• $n'ocarse en la justicia.


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Enfocarse en el problema no enlas personas.

3ersonas encon6icto.

Se centranenD

inconvenientes e)ilidades

I#ersonalizarel con6icto

2o atacanel

#ro)lema

Seagredenunas aotras.


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9odas las #artes de un con6ictonecesitanD

Centrarse en el #ro)lema.

2" caer en la tentación dedesacreditarse.


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Enfocarse en los intereses: noen las demandas.

• ,a demanda era vender el consultorio y dividir las

utilidades

e m a n d a .,o *ueuna

#ersona*uiere. 0 n t e r e s e s .Razonesde *ue lo

*uiera.


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8rear nuevas opciones de0anancias para todos.

J #artes delcon6icto.

Centran susintereses

$stán encamino

Soluciones*ue

)ene%cien aam)as#artes.


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Enfocarse en la justicia.

• estaca la re#artición e*uitativa delos resultados- so)re la )ase de lascontri)uciones signi%cativas *ue

hacen las #ersonas a la organización.


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• $n el #roceso de la negociación losgerentes y otros em#leados de)enser conscientes y #recaverse de

#rejuicios *ue los lleven a tomarmalas decisiones.


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La poltica en la or0ani;ación

,os gerentes de)en ad*uirir lasha)ilidades necesarias #ara manejarlos con6ictos de la organización con el

%n de *ue esta sea e%caz.


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Las estrate0ias orientadas acuestiones polticas. 9áticas *ue usa

Gerente

Aumentar

3oder yejercerlo

I

0m6uir y ganara#oyo

Su#eranresistencias yo#osiciones.


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• 0m#ortantes cuando los gerentes #lanean e im#onencam)ios grandes en la organizaciónD

9ienen *ueDConseguir a#oyo #ara sus iniciativas de cam)io0n6uir en los miem)ros de la organización #ara *ue seconduzcan de 'ormas nuevas.

Su#erar o#osiciones 'uertes de #ersonas *ue se sientenamenazadas #or el cam)io y #re%eren la situación actual.


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• Además de acrecentar su #oder- losgerentes de)en cerciorarse de *ue loejercen con el %n de in6uir en los

demás.


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$strategias centradas

en los individuos.


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Aumentar la conciencia y lasha)ilidades #ara la diversidad.

• 9am)i1n surgen con6ictos #ersonales #or acusade la diversidad.

• ,os tra)ajadores de edad se sienten incomodos oresentidos si tienen *ue rendir cuentas a una#ersona más joven.


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Como usar las ha)ilidades #aracomunicarseD

• 2egociaciones #ara manejar con6ictos.

• surgen comunicamos anhelos- necesidades yvalores a los demás.

• ,a negociación ayudar a manejar con6ictos de maneramás e'ectiva y satis'actoria #ara las #artes.

Con6icto

esacuerdo en cuanto ala asignación de recursos

escasos o un cho*ueentre metas- estatus-

valores- #erce#ciones o#ersonalidades.


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2egociaciones #ara manejarcon6ictos.

• 9odas las situaciones denegociaciones están de%nidas #or Lcaracter+sticas.

• $ & i s t e u n

c o n 6 i c t o d e i n t e r e s e s e n t r e J # a r t e s o m á s

• , o * u e u n a

* u i e r e n o s i e m # r e e s l o * u e * u i e r e l a o t r a .


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2 o e & i s t e n

r e g l a s e s t a ) l e c i d a s . • 3 a r a r e s o l v e r

c o n 6 i c t o s .

3 r e % e r e n

t r a ) a j a r a j e n a s a r e g l a s .

• 0 n v e n t a n s u # r o # i a s o l u c i ó n a l c o n 6 i c t o .


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• 3 o r e l m o m e n t o # r e % e r e n u n a r r e g l o

• n a # a r t e ) u s c a a c a ) a r c o n e l # r o ) l e m a

• " l l e v a r l a d i s # u t a a u n a a u t o r i d a d s u # e r i o r # a r a * u e l a r e s u e l v a .

A eces surgen con6ictos #or


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• A veces surgen con6ictos #or#ro)lemas de comunicación ymalentendidos.

• A veces las #ersonalidades chocan enuna organización.


51/52

• ,os cautos se *uejaran de *ue los

otros #ro#onen ideas e&travagantessin justi%cación alguna.

• ,os osados se *uejan de *ue siem#re

desestimas sus ideas innovadoras.


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