Foro debate Gestión de Recursos - Espacio de Recursos … · GESTIÓN DE RECURSOS RETO 1 PROMOVER...

GESTIÓN DE RECURSOS

RETO 1 PROMOVER EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA DEL CAPITAL

De: GESTIÓN DE RECURSOS

Somos afortunados de estar en la organización en la que estamos, donde existe una

especialización en distintos campos del conocimiento. Todos coincidimos en que

contamos con un equipo de personas de excelente capacidad técnica, en todos los

niveles de participación (voluntariado, aociativo, personal remunerado).

Si le damos un vistazo a los documentos vitamina que están colgados, podemos

comprobar que se extrajeron 8 oportunidades en este campo.

¿Cómo consideráis que podemos mantener ese capital humano? Y la pregunta del

millón:¿cómo hacemos que ese conocimiento se quede en la casa,

independientemente de que las personas vayan y vengan?

Por otro lado, está claro que, aún contando con un buen equipo, necesitamos mejorar

sus capacidades, disipar sus lagunas...¿qué medidas creéis que debería adoptar la

organización para ello?

Del mismo modo, contamos con un capital humano en el que su implicación está fuera

de toda duda. Sin embargo, ¿cómo fidelizamos a nuestros activistas?El activismo

puede agotar, pero hemos de ser capaces de mantenerlo en lo más alto

Y a fin de propiciar vuestra entrada en el debate, ¿qué formación deberíamos facilitar,

de modo urgente, a nuestro personal voluntario y contratado?

DE:PILAR

Son muchas preguntas, pero voy a entrar a la última de ellas sobre la formación. No es

un problema exactamente, creo yo, de qué formación (ya sabemos cuál es "nuestro

negocio" y se nos pueden ocurrir varias materias en las que sería preciso que nos

formáramos). La cuestión reside en cómo hacerlo. La formación es costosa en tiempo y

el voluntariado sólo dispone de su tiempo libre. Además de realizar la labor, la

formación habrá de ser realmente atractiva para que dediquemos más tiempo a ella.

Quizá deberíamos explorar las TIC para ello, con herramientas on line. Y aun así.

En todo caso, me parece prioritario que la gente sepa dónde está. Mucho de nuestro

voluntariado, incluso a veces el de mayor nivel de implicación, desconoce la esencia de

MdM, sus posicionamientos y políticas, su organización básica. Es decir formación

política y organizacional me parece un mínimo.

En cuanto a compartir conocimiento y sacarle provecho, creo que hay que generar

herramientas de buenas prácticas y compartirlas en diversos tipos de reuniones para

que todos las conozcamos y podamos sacarles utilidad. Uno de los problemas puede

ser el desconocimiento o la incomunicación interna sobre qué hace la organización y

qué hacen los demás.


Hola de nuevo,

En efecto, son muchas preguntas. Con la última, tras la respuesta de Pilar, me surge

una duda, en lo referente a formación política e institucional. ¿sería bueno introducir

en nuestro plan de acogida un momento en el que se facilitara estos conocimientos a

las personas voluntarias? ¿y algún curso de reciclaje para antiguos voluntarios?

Es buena idea el empleo de TIC. Quizá sería bueno recolocar las formaciones

presenciales aprovechando eventos colectivos. Aunque las TIC son excelentes

herramientas, el voluntariado nuevo necesita "tocar" a personas más experimentadas,

¿lo vemos necesario?¿son suficientes las actuales?

Otro punto importante es la comunicación interna. ¿podemos solucionarlo?¿se nos

inunda con información irrelevante y se pierde entre ella la importante?¿sabemos a

quien dirigirnos para obtener la respuesta demandada?

Y otra vez lanzo esta pregunta: ¿Cómo consideráis que podemos mantener ese capital

humano? ¿cómo hacemos que ese conocimiento se quede en la casa,


Además me reito en otra: ¿cómo fidelizamos a voluntariado y personal valioso?

De: AVE MARI

Hola!

veo que en este punto os referís a personas voluntarias. Y, el resto?.

Aunque a la hora de acciones concretas haya que tratarlo diferente, creo que en este

reto también debemos incluir a las personas contratadas. Me refiero principlamente a

las personas que trabajan con nosotra en el terreno, tanto personal expatriado como

personal local. En muchos casos no conocen la ideología y la esencia de la

organiozación, porque hacemos lo que hacemos y como lo hacemos...

Quiero decir que el personal expatriado debe conocer ´"el espíritu" de Mdm, apreciar

la diferencia de la organización , si no es así difícilmente podrá entusismarse con los

valores de la Asociación y, por consiguiente hacer partícipes de los mismos al personal

local y entusiasmarles a su vez.

De: AVE MARI

Un aclaración para las personas que no estuvieron en el grupo inicial de esta área:

En el documento "Fortalezas y debilidades del modelo de gaestión " nos puede servir

de guía para este foror y ver las debilidades y aspectos a trabajar.

Con respecto al capital humano tenemos dos retos.(1º y 2º)

Yo creo que las línes en este reto son:

-fidelizacion de las personas contratadas y voluntarias.

-activismo fidelizado

y están relacionadas con:

-formación

-comunicación interna

-gestión del conocimiento

-perspectiva de DDHH y género


Hola,

La idea era referirnos tanto a voluntariado como a personal contratado. Sin embargo la

idea de Pilar de distinguir el trabajo entre ambas formas de participación puede ser

correcta.

Al hilo del apunte de lo desarrollado en el documento de fortalezas y oportunidades,

podemos hablar de:

1. la comunicación interna. Se ha visto en distimntos foros que nos encontramos con

un deficit en esta parte de nuestra entidad ¿podemos solucionarlo?¿se nos inunda con

información irrelevante y se pierde entre ella la importante?¿sabemos a quien

dirigirnos para obtener la respuesta demandada?

2. Y otra pregunta que ya había lanzado: ¿Cómo consideráis que podemos mantener

ese capital humano? ¿cómo hacemos que ese conocimiento se quede en la casa,


Y finalmente, ¿cómo fidelizamos a voluntariado y personal valioso?

Una buena aportación de Ave Mari: la impregnación en el personal de terreno del

"espíritu MDM". ¿Deberíamos hacer que recibieran un briefting por parte de personal

especializado? ¿Pueden realizar este trabajo los coordinadores de país, o es más

adecuado desplazar a personal anualmente?

DE. FRANCISCO GARRIDO De nuevo, creo que las estrategias deben ser distintas en cada caso: para el

voluntariado de aquí, es imprescindible una proximidad con la parte política, tanto con

sus juntas directivas como con la nacional. La gente se involucra más si vé gente que

sabe de qué habla, que está entusiasmada y que está dispuesta a arremangarse y

trabajar codo con codo. En este sentido, pues, es imprescindible la formación política,

pero no sólo (que también) teórica, sino práctica. Es algo así como predicar con el

ejemplo.

En el terreno, como he dicho en otros retos, lo tenemos todo por hacer, así que habrá

que ir empezando a experimentar. Tal vez sea bueno también un mayor contacto con

las juntas directivas. Si la distancia era excesiva aquí, allí es abismal.

Con respecto al personal contratado e involucrado, me parece que hay algunos

aspectos que tener en cuenta. Es bueno que la gente válida e implicada se quede, pero

mejor aún que se quede como voluntaria. Me explico, el tercer sector por su propia

naturaleza tiene una gran rotación y, probablemente, eso es bueno para las

organizaciones y las personas, por el aprendizaje y la experiencia que se comparte. Si

consiguiéramos que quien se marcha para continuar su proyecto personal en otro sitio,

siguiera emocionalmente vinculado a nuestros proyectos, sería genial.

Y, por último, creo que la gestión del conocimiento es algo que todas las

organizaciones y empresas sabemos que es importante, pero nadie ha dado todavía en

el clavo ¿Catálogo humano? Es una idea; pero ¿Y el catálogo de sus conocimientos, al

margen del humano?

DE. GESTIÓN DE RECURSOS

¿Os parecería bien un catálogo humano y de conocimiento?

¿Y la formación?¿Cuáles son nuestra deficiciencias?

Importante el apunte sobre las directivas. ¿Queremos un contacto mayor terreno /

Juntas? ¿Deberían viajar más a terreno, con unas tareas bien marcadas y unas agendas

provechosas?¿sería una buena inyección de sentimiento de pertenencia?

Y terreno, ¿quién debe viajar a España?

Hemos de aumentar el contacto, parece que está claro. ¿Aquí es suficiente el contacto

virtual?

DE: PILAR

Por mi parte humano y de conocimientos.

A mí sí me parece importante el contacto de las juntas directivas con terreno, tanto

para éste, como para aquéllas. Y, en este sentido siento (de forma muy personal) que

los viajes a terreno son propiedad exclusiva de la gente de Proyectos (los demás -

insisto, siento, o sea que puede ser un error personal- no somos bien recibidos). Y para

España, estamos los del Grupo de Desarrollo Asociativo, pero creo que deberíamos

favorecer las reuniones intersedes para compartir buenas prácticas.

El contacto virtual no debe ser suficiente por lo que parece, así que habrá que pensar

qué falla: el factor tecnológico o el humano. Yo lo planteo en el próximo Pleno

DE: GESTIÓN DE RECURSOS

De nuevo, comprobamos que coincidimos en gran número de cosas.

¿Os parece adecuado fomentar la rotación de personas España/ terreno? ¿Y entre

sedes? Me estoy refiriendo a incluirlo en la política de recursos humanos, no sólo en lo

referente a Junta, que también me parece capital.

¿Creéis que de esta forma podremos conseguir tanto una promoción del sentimiento

de pertenencia de terreno, como del personal contratado que, como bien ha

expresado Pilar, parece que nunca pueda llegar a terreno? ¿Os parece que hay

fórmulas que son válidas para el grueso de la entidad?

Considero que disponemos de muchas soluciones en la casa pero, ¿cuál es la

prioridad?¿cuan prioritario consideramos el surgimiento tangible del motivo por lo que

nacimos, nuestra Misión?por su comprobación, concretando.


Hola,

En la sesión en la que participaron compañeros de sede central y coordinadores

surgieron unas cuantas ideas que, por un lado van dirigidas a confirmar algunas

reflexiones del grupo y, por otra aportan nuevas ideas.

¿Podríamos diseñar, a fin de promover el sentimiento de pertenencia del capital

humano, un plan de acercamiento a la misión para aquellas personas que trabajan en

MDM pero que no realizan una intervención con el colectivo habitualmente?

¿Podríamos introducirlo en el seguimiento de la incorporación de las personas en la

organización? ¿Debería MDM facilitar el acceso a salidas con personas usuarias de

aquellos compañeros que no trabajan en áreas misionales?¿Debería ser un requisito a

cumplir por todos/as?

Por otro lado, se propuso incluir aquí la idea de participación en proyectos. Quizá sería

una buena idea poder, cada x años, promover la rotación de puestos de personas que

no trabajan directamente en atención y/ o terreno. ¿Lo consideráis buena idea?

¿entendemos que las experiencias vividas han dado resultado (viajes de personas,

auditor, gestores de tesorería)?


Destacar una idea de algunas personas adscritas al grupo: en el documento vitamina se

habla de fidelización. ¿No sería más correcto tratar este tema como compartir valores

de MDM? ¿cómo llegamos a eso?

Por otro lado, hemos de reflexionar sobre la figura del voluntariado en terreno.

¿Cuenta con el mismo sentimiento de pertenencia que el voluntariado español?

¿Quizá se debería pensar en proveerles de las mismas condiciones que las personas

voluntarias que viajan a terreno? ¿Son iguales sus condiciones de seguridad? Aunque

no es sostenible, quizá, practicar una igualdad de condiciones total, ¿se debería

estudiar dónde llegar? ¿Queremos que tengan mayor presencia? ¿Podríamos

diferenciar claramente la participación de los dos tipos de voluntariados y darle

sentido en el modelo de MDM?


¿Os parece interesante seguir con el debate de la gestión teniendo en cuenta la

igualdad de condiciones con voluntariado en terreno?

DE: AVE MARI

Efectivamente, es una realidad y no es malo que las personas cambien de trabajo,

siempre es enriquecedor para la persona y por tanto para la sociedad. Hablamos del

compromiso con MdM y la identificación, el reto es cómo conseguir entusiasmar a las

personas contratadas en MdM. Lo cierto es que habrá quien nunca vaya más allá

(deberían ser las menos), para la que sólo sea un trabajo y por otro lado habrá

personas que se sientan cercanas y entusiasmadas con facilidad. El asunto es como

podemos propiciar el activismo.

Una reflexión que se me hacía el otro día es que en la Sede Central puede que sea más

difícil debido a que no están en contacto directo con la actividad. Me parece una

buena reflexión, cuando estás directamente involucrado ya en cierta forma eres

activista, lo vives, la motivación es mayor. Quizás habría que propiciar que de alguna

manera en algún momento salieran del despacho.

También creo que es bueno que los miembros de juntas viajen al terreno, que

interactúen con las personas y que haya un conocimiento mutuo que propicie la

participación.

No es mala idea la de un catálogo, tanto de contenidos como de personas.

Por último la formación, quizás me equivoco, pero por lo que yo sé es un aspecto algo

abandonado. Se podría recabar información y que las personas de todos los ámbitos

opinaran sobre aquellos aspectos o temas que consideren deberíamos contemplar en

un plan de formación, así también implicamos a la personas. Después de recoger est

información se podría priorizar y establecer un plan de formación de acuerdo a los

intereses y claro está, las posibilidades de la organización.


Perfecto Ave Mari.

Esa misma reflexión salió del encuentro que tuve con compañeros de Sede Central.

Ellos mismos pedían esto.

Bien es cierto que no se puede pedir que todo el mundo sea igual de sensible a

nuestras realidades. Pero si personas externas lo hacen, ¿Por qué no podemos

conseguirlo dentro?

También es verdad que, para según que puestos nos debe interesar una persona que

haga bien su trabajo, que nos de soporte para los que están más implicados.

Respecto al catálogo, me peraece que estamos todas y todos de acuerdo...al igual que

en lo de formación. ¿apuramos todos los creditos de formación tripartita? ¿hacemos

todo la formación que necesitamos?¿necesitamos algo innovador? ¿puede ser la

formación un arma para conservar a quien queremos que no se nos vaya?

¿Por qué no capitalizamos nuestro conocimiento?

RETO 2 POTENCIAR LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS


Este reto está relacionado directamente con el anterior. Sin embargo, podemos

considerarlo, y así decidió el grupo del Plan estartégico, lo suficientemente importante

cómo para darle valor por sí mismo. Destacar que en todo momento hablábamos de

personal voluntaria y contratado, pues es en ambos espectros de participación donde

sería interesante avanzar, pues somos una unidad.

En toda organización, sea del tipo que sea, es tan importante tanto contar con

personas capaces como ubicarlas en las áreas en las que mejor pueden llevar a cabo su

gestión. Incluso bien ubicadas hemos de ser capaces de mantener su alineamiento con

la casa a fin de propiciar un rendimiento mejor. ¿Cómo mejoramos nuestro

rendimiento?¿Cómo sacar mejor provecho del capital humano con el que contamos?

Por otro lado, ¿tenemos claro lo que esperamos de nosotros mismos?¿Somos

conscientes de nuestras capacidades actuales para saber hasta donde queremos

llegar?

Y una pregunta que a veces nos asalta, ¿qué capacidades valoramos más sobre otras?

¿cuáles queremos potenciar?¿Qué queremos potenciar?

DE: PILAR

Mezclar las capacidades del personal contratado con las del voluntariado es mezclar

cosas muy diversas porque los requerimientos lo son. En principio, desarrollar las

capacidades del personal técnico debe ser algo relacionado con una buena política

laboral. A pesar de que, de momento, no parece estar yendo por buen camino parece

lógico que un sistema de descripción de puestos de trabajo y una valoración para el

desempeño serían las herramientas apropiadas. Evidentemente, contribuir a un clima

laboral saludable ayudaría bastante para desarrollar el potencial de las personas.

El voluntariado se rige por otros criterios y las capacidades que valoramos son muy

distintas. Desde un punto de vista de Desarrollo Asociativo, valoraríamos un

voluntariado activista y comprometido; desde un punto de vista misional,

preferiríamos un voluntario experto; desde un punto de vista de incidencia política,

querríamos uno con formación jurídica, por poner un ejemplo.

En definitiva, creo que no se pueden mezclar los ámbitos, aunque haya que propiciar el

desarrollo de las capacidades en ambos.


Perfecto pues. Son perfiles diferentes, con nescesidades diferentes y de los que la

asociación demanda diferentes cosas (buen apunte, que debe gestionarse en el foro).

Las personas son nuestro principal potencial. No somos una empresa con activos

económicos, nuestro principal activo es ese: las personas. Por tanto hemos de saber

cuidarlas, ¿cómo lo hacemos?

Hablamos de que no está yendo correctamente algo que provoca que el clima no sea

saludable. ¿qué falta? ¿hay algun error? ¿qué queremos en este sentido para los

próximos 4 años? Está claro que no es bueno para la organización pero, ¿qué prioridad

le damos? ¿qué políticas queremos en este sentido?

Leyendo todo esto, surgen dos ideas: voluntariado comprometido + necesidad de

formación experta. ¿Hemos pensado que quizá la solución está en la casa? ¿Queremos

un plan de formación interna? ¿tenemos identificadas las necesidades de cada uno de

los elementos de participación (voluntariado, remunerado, asociativo)? ¿Puede

transmitir el voluntariado su militancia y alguien del equipo transmitir conocimientos

específicos al voluntariado? ¿tenemos un perfil de quienes somos?

Si la entidad quiere un voluntariado experto específico, ¿hemos dirigido la búsqueda a

personas de este perfil? ¿tenemos un plan de captación de voluntariado experto?

DE: AVE MARI

En este reto las líneas:

-formación

-conciliación

-personal local

y por supuesto las líneas transversales

-comunicacion interna

-gestión del conocimiento

-perspectiva de DDHH y género

Yo me vuelvo a referir sobre todo al personal contratado, creo que como dices Pilar,

tiene que ver con la política laboral, un tema peliagudo epro en el que tenemos que

seguir avanzando.

Respecto al personal local, creo que habría que abordar el tema y establecer unos

criterios generales, que sirvan de "paraguas" para todo el terreno y de ahí ir

descendiendo a los países.

Respecto a la formación, se podría hacer, junto con el plan operativo, establecer unos

objetivos y hacer una planificación anual.

DE: FRANCISCO GARRIDO

Si creemos que el clima no es bueno, fallamos en algo. Puede que lo que necesitemos

es un plan de mejora: en algunas sedes se ha conseguido variar la tendencia de mal

clima a clima bueno.

Existe una herramienta que nos permite saber, si lo hacemos bien y para conocernos

realmente, el estado del clima. Se trataría de diseñar una encuesta de salud

organizacional, pero para ello tenemos que ser conscientes de que, si el resultado no

es bueno, se tiene que hacer algo y mantener informadas a todas las personas que se

involucren en el proceso: a toda la organización. Obviamente ha de ser una encuesta

anónima y con una metodología clara.

Coincido con ave Mari y Pilar en el hecho de que tenemos que avanzar en RRHH.

Nuestro capital son las personas: contratadas y voluntarias. Pero es cierto que es un

tema peliagudo.

En lo referente a la formación, quizá tendría que ser real, pensada y consensuada,

como todo lo que afecta amuchas personas.

DE: PILAR

La herramienta que propone Paco puede valer, pero yo pienso en algo más ambicioso

e integral. Los sistemas de trabajo en calidad tienen la ventaja de ser

multidisciplinares, atacan cualquier debilidad u oportunidad que se detecta en la

organización y, además, como son realizados a través de trabajo en equipo, son

motivadores y creativos. No me refiero a obtener el sello, me refiero a promover un

auténtico trabajo en equipo, creativo, que nos entusiasme, que se dirija a la mejora

continua y que aborde cualquier frente que se nos pueda ocurrir.

DE: EDUARDO

Hay pistas de que algo falla: "Carta abierta"..., repentinos cambios en estructuras

clave... de los que en la periferia no sabemos casi nada..

Quizá es preciso ahora hacer un alto, hablar sinceramente..

La "encuesta de salud organizacional" puede que resulte no solo apropiada sino

urgente.

Pero cuando hablamos de capacidad de que hablamos? De competencia técnica en

función de la tarea? De actitud óptima? De motivación? La primera se puede trabajar,

la segunda y la tercera son la esencia de la militancia. En la reunión de Madrid se habló

de la brecha entre trabajo voluntario y militancia/activismo. Cómo hacer de un

voluntario que presta un tiempo/energía con el que siente que cumple su compromiso

un activista? Será la indignación como propone Stéphane Hessel ?

(www.millebabords.org/IMG/pdf/INDIGNEZ_VOUS.pdf)

Estoy confuso. Entiendo que son dos cosas distintas, una hacer el trabajo que nos

proponemos y otra "agitar". Debemos profesionalizar la agitación?

Tengo que seguir leyendoos..

DE: GESTÓN DE RECURSOS

Hola a todas y todos,

Buena aportación, Eduardo.

Precisamente este tipo de cuestiones son las que debemos determinar entre todas y

todos. Decidir a quién y cómo motivar.

Creo que por lo que vamos leyendo, está claro que hemos de saber motivar al nuevo

voluntariado que entre, pues nunca tendrá el mismo bagaje que el resto de personas

que ya llevan un tiempo y una trayectoria, siente como suya la casa.

Pero hemos de decidir respecto al equipo contratado como motivar: tanto en

militancia como en su puesto? ¿Queremos mayor militancia? ¿Qué entendemos por

militancia?

Luego, matizar qué partes del trabajo de las personas entendemos que queremos

mejorar en capacidades

DE: PILAR

¿Profesionalizar la agitación? De ninguna manera. Entiendo que si algo define a MdM

es el voluntariado (casi el voluntarismo si juzgo por mí misma). Lo que quiero decir es

que creemos que la base social, la ciudadanía, la sociedad civil (llamemoslo como

queramos) es quien tiene que luchar por el cambio. Para ello se apoyará en personal

técnico (que también tendrá sus facetas voluntarias, claro). Es decir, que creo

sinceramente que son dos abordajes muy distintos. Por un lado conseguir una base

social comprometida, crítica y activista (primer reto de Desarrollo Asociativo); por otro

lado, hay que analizar y tratar la conflictividad laboral o el clima laboral o el problema

que sea que tenemos en el plano técnico, pero para mí son dos cuestiones

radicalmente distintas. Salvo mejor criterio (fórmula jurídica que tenéis que

perdonarme por deformación "formacional").


Hola,

De acuerdo con la reflexión jurídica de Pilar. Sin embargo, dejando de lado la

profesionalización de la agitación, y quizá esta reflexión pertenecería al primer reto:

¿por qué no conferir percepciones de la militancia, tales como la involucración y la

idea del colectivo con barreras como referente, al equipo contratado? ¿No se mejorará

así las capacidades de las personas?


En la sesión mantenida en sede central, surgieron algunas aportaciones también en

este reto, como fue la visibilización de la formación. ¿Sabemos todos qué formación

tenemos a nuestro alcance? Y, sumo dudas, ¿consumimos los créditos a los que la

empresa tiene derecho por las aportaciones a la Seguridad social? ¿Se deben destinar

más recursos a la formación?

RETO 3: Desarrollar el modelo organizativo a través de la apropiación de

responsabilidad de todos los ámbitos de la Organización.


El enunciado completo del reto nº 3 es este: Desarrollar el modelo organizativo a

través de la apropiación de responsabilidad de todos los ámbitos de la Organización.

Contamos con un modelo organizativo potente, reflexionado, ágil...pero en MDM

trabajan en el mismo muchos actores: Sede Central, Sedes Autonómicas, Terreno. En

ocasiones intervenimos todos los actores a la vez. Por tanto, en primer lugar ¿qué

modelo queremos? ¿Fomentar el protagonismo de terreno? ¿Aumentar la capacidad

de decisión de las Sedes? ¿ Girar hacia un modelo centralizado?¿qué queremos

solucionar, que funcionamiento no nos convence?

Para ello, ¿qué necesitamos para propiciar un modelo acorde al modelo deseado?¿qué

elementos nos faltan?¿qué canales de comunicación son los idóneos?¿necesitamos un

procedimiento especifico para ello?

Reporte este mensaje

DE: PILAR

En este caso sí tengo bastante clara la respuesta, aunque no lo sea el camino para

conseguir hacerla realidad. El modelo de organización debe ser descentralizado por

pura operatividad, ya que nuestro voluntariado está en las sedes. El modelo debe

potenciar al voluntariado de terreno, tanto como voluntariado, como para participar

en el diseño de nuestras acciones, de las que deben ser demandantes. Por último, todo

esto hay que hacerlo con un sentido de equipo. Y es que no hay manera de que nos

metamos en la cabeza que todos estamos en lo mismo y que si no vamos a una, es

imposible conseguir nada y menos aún, cambiar el mundo este.

DE: GESTIÓN DE RECURSOS Perfecto. Vamos bien, vamos obteniendo ideas concretas.

Como veis, soy muy preguntón...espero no cansaros...si es así, decídmelo, pero si no

hay preguntas, difícilmente obtendremos respuestas.

Trabajo en equipo. Capital. Pero, ¿qué pasos hemos de dar para ir a un trabajo en

equipo claro? Lo tenemos claro, es el momento clave para remar todos hacia adelante.

Seguimos en la idea de efectividad, aplicada al trabajo en equipo. ¿Necesitamos

escenarios ágiles de trabajo en equipo? Contamos con grupos de trabajo (en Sedes,

por ejemplo) en el que esto funciona a las mil maravilla, ¿cómo se ha conseguido esto?

¿de qué forma lo aplicamos a otras partes de la organización en el que esto no es así?

Por otro lado, si queremos un modelo descentralizado, real..¿debemos dar más

protagonismo a las partes de la casa que no están en el centro? ¿qué nivel de control

se debe tener para que no seamos reinos de taifas? ¿les hemos preguntado

formalmente?

Importante la idea del voluntariado en terreno. ¿Hemos hecho campañas de captación

de voluntariado, por ejemplo, en Senegal o Angola? ¿qué les ofrecemos? ¿hemos

pensado en tener grupos de trabajo en terreno?

DE: PILAR

Creo que con el voluntariado de terreno lo tenemos todo por hacer. Hasta ahora

siempre nos hemos quedado en las palabras y buenas intenciones, pero no nos hemos

puesto en marcha. Uno de los retos de Desarrollo Asociativo es éste precisamente. En

mi experiencia, sin embargo, hemos avanzado bastante con las sedes autonómicas. Mi

sensación es que, por fin, estamos consiguiendo una mayor identificación con el

objetivo general, que las reticencias que venían de sedes se están salvando (quiero

pensar que algo influye que los miembros de junta directiva somos bastante

descentralizados). Ahora bien, no sé si sucede igual en la sede central. Vuelvo a

sensaciones, pero creo que hay quien no tiene claro que éste es un circo en el que

todos somos necesarios ¿Cómo solucionarlo? Yo creo que introducir herramientas

tanto formativas, como de calidad, impulsa mucho el concepto (y, por supuesto, el

trabajo) de equipo.


Coincido con Pilar. en las sedes se ha avanzado mucho, pero desconocemos lo que

pasa en Sede Central.

Estaremos en la fase, en este momento, de estabilización. Lo tenemos que tener

presente para no desandar lo andado.

Por otro lado, si lo tenemos todo por hacer en terreno, necesitaríamos un Plan de

voluntariado adaptado para ellos. Es importantísimo porque de ellos hemos de beber

para mejorar nuestros proyectos de cooperación y ayuda humanitaria.

Volviendo al tema del rol de terreno, creo que deberíamos hacerlos partícipe de todo

esto sobre lo que estamos hablando. Deberíamos preguntarle su parecer y pedirle

propuestas, pero intuyo que su protagonismo es bajo, con lo que podríamos

introducirlos en la rueda de toma de decisiones. En los proyectos, habría que pensar

que somos una rueda: sede central, SSA y terreno, pero no todas las partes tienen el

mismo protagonismo, estando en algunas ocasiones algunos protagonistas fuera de la

rueda.

Creo que deberían ser consultados y participar en las decisiones importantes. Pero

para ello debemos determinar cuales son esas cuestiones importantes, pero sin girar la

tortilla y que el resto de protagonistas desaparezcan.

DE: PILAR

Por si sirve de apoyo, en el grupo de Desarrollo Asociativo tenemos como un reto todo

lo que supone la integración del voluntariado y dentro de éste, la creación de un Plan

de voluntariado en el terreno. O sea, que hay un consenso general sobre abordar en

este Plan estratégico esta línea de actuación.


Perfecto, pues.

Cómo queremos que sea de descentralizada nuestra organización?¿Cuáles son las

líneas rojas a no traspasar?

¿Dónde estamos cada uno?¿dónde queremos estar?

Y una cosa importante, ¿Quién es el responsable de cada decisión?

DE: PILAR

¿De verdad es, según vuestro criterio, esto un problema? Quiero decir, la

descentralización siempre ha sido (mucho antes de nuestro cuestionable estado

autonómico) un sistema adecuado para la distribución del trabajo. Más aún en una

organización como la nuestra, cuya base social está absolutamente descentralizada. Si

nos escuchamos en nuestro discurso sobre voluntariado y base social, ya sabemos

dónde están ambos y no es en la sede central. Creo que a estas alturas está claro.

Mejoras seguro que podemos hacer, pero en teoría el sistema es bueno: un órgano de

gobierno (por delegación de la asamblea) que incluye a los miembros

mayoritariamente votados por la asamblea y a las presidencias autonómicas. La cosa

me parece meridiana.

Ahora bien, qué deberíamos trabajar. Yo creo que la legitimidad de esas juntas

directivas autonómicas. La realidad es que muchas de ellas se deciden con... ¿entre 10

y 20 votos? Es imprescindible que en este Plan estratégico potenciemos y

fortalezcamos a las sedes autonómicas y a las juntas directivas.


Perfecto Pilar.

¿Consideráis todas y todos que es un problema el modelo descentralizado? ¿No lo veis

una potencialidad que nos distingue de otras entidades? Eso no significa que no sea

necesario un control.... Es algo importante, pues no podemos pensar en potenciar el

protagonismo de Sedes y terreno y, por otro lado, poner excesivas trabas en la práctica

a esta descentralización.

¿Consideráis provechoso que se realice una reflexión dirigida a equilibrar el triángulo

SC- SSAA - Terreno? Esta propuesta de equilibrio surgió también de la sesión en SC.

De igual modo, ¿deberíamos promover un equilibrio, del mismo modo, en la

identificación, diseño y ejecución de nuestras acciones por parte de la periferia de la

organización?

¿Podemos empoderar a terreno desde el protagonismo a conferir a los agentes que allí

participan? ¿Se requiere para ello de una adaptación de los elementos de control?

DE: AVE MARI

Con todos los respetos, yo creo que el debate de la descentralización, si es un

problema o todo lo contrario, está superado. ¿Quién cree que la descentralización es

un problema?, a estas alturas me sorprende. Otra cuestión es que la gestión pueda ser

más compleja, pero ese es otro asunto. No me extiendo sobre las potencialidades

(participación, transparencia, corresponsabilidad…), MdM es una Organización

descentralizada y como dice Pilar, es un buen modelo el que tenemos, creo que hemos

avanzado mucho, se han superado reticencias y estamos aprendiendo a

complementarnos trabajando en la misma dirección. Es cierto que se puede mejorar, y

quizás hay todavía reductos que les cuesta más salir de su compartimento y funcionar

como parte de un todo.

¿Cómo queremos que sea el engranaje Terreno-SC-SSAA?.

Yo creo que entre SC y SSAA estamos en el buen camino, hay aspectos que debemos

mejorar y en los que debemos avanzar, no sólo está el pleno de la Junta, sino que

también están los comités con gran poder de decisión y en los que están

representadas las SSAA.

Y el terreno?, como hacer que participe en otro nivel que el actual?. Pienso que aquí es

importantísima la voz de los compañeros y compañeras que están en el terreno, tanto

locales como expatriados.

Primero tendremos que establecer cuál debe ser el rol del terreno en la Organización,

los grados de desarrollo son diferentes de unos países a otros y las demandas también,

Hay países en los que tenemos personas completamente identificadas con MDM y que

reclaman un desarrollo como Asociación y también un grado mayor de

responsabilidad, pienso que tenemos que contemplar esta posibilidad.

Estoy buscando la carta que escribió Cristóbal Ayllon al respecto, pero en este

momento no la encuentro. Espero que se incorporen a este debate.

Es cierto que algunas Juntas en SSAA son débiles, creo que corresponde a Desarrollo

Asociativo este asunto (y me consta que se trabaja en ello), pero lo que si puede

competer al grupo es el fortalecimiento en cuanto a sus capacidades en la gestión, el

compartir la información y los procesos, y sobre todo en las renovaciones de Juntas.


Perfecto.

Algunas personas habían planteado el tema descentralización como problema, no

tanto el modelo, sino el control.

Es un tema, como bien dice Ave Mari, superado. Pero en este grupo se habló del

control y del exceso de control. Es decir, como recordáis se habló de dejar mayor

autonomía a quien más cerca está, en determinadas cuestiones (recordáis el ejemplo

de Eduardo en el cartel).

Me parece acertado incluir el fortalecimiento en la gestión de Juntas.

Luego salió el tema de voluntariado y voluntariado en terreno.

Antes esto, ¿qué más podemos decir? ¿Queréis que enviemos una consulta al grupo de

desarrollo asociativo?

RETO 4: Mejorar la calidad de nuestro trabajo


La formulación completa del reto nº 4 es Mejorar la calidad del trabajo a través del

fortalecimiento de los instrumentos de gestión con el fin de garantizar el cumplimiento

de los fines misionales

Hemos de recordar que la gestión adecuada es la que permite el cumplimiento de

aquello para lo que la entidad fue ideada: nos ha de permitir asegurar a nuestra masa

social que cumpliremos con los fines que nuestra misión marca.

Podemos comprobar que nuestra organización es fuerte en determinados aspectos de

gestión: nuestras auditorías son excelentemente acogidas por las financieras, nuestras

subvenciones son bien gestionadas, nuestras cuentas son presentadas en tiempo y

forma, nuestra financiación es transparente... todo esto, además, es percibido por la

ciudadanía, que nos ve como una entidad fiable, que confiere seguridad.

No obstante, como en todos los demás retos, esto no implica que no podamos mejorar

nuestro trabajo en el área de gestión. Muchas personas de la entidad han afirmado

que, en ocasiones, nuestras acciones son difíciles de medir (sin ir más lejos, el anterior

Plan estratégico no contaba con indicadores verificables). ¿Cómo consideramos que

hemos de realizar esta medición? Y si decidimos que en los próximos 4 años queremos

medir nuestra intervención ¿desde dónde partimos? ¿medimos nuestro estado

actual?¿decidimos que se realizará esta medición a final de ejercicio?¿qué valores

consideramos que han de ser medidos?

También es importante, en una entidad de nuestro tamaño, decidir si apostamos o no

a dirigirnos a estándares de calidad. Pero, ¿queremos certificarnos?¿cómo empezamos

a trabajar en calidad: por algunos procesos o por todos?¿instauramos gestión en

calidad en terreno? ¿en sedes...en todas ellas? Es importante que reflexionemos sobre

esto.

De igual modo, quizá podemos aprovechar este momento para pararnos a pensar

sobre nuestro trabajo: ¿somos eficientes? Si lo somos, ¿lo suficientemente eficientes?

¿qué entendemos por eficiencia en nuestro sector?

A pesar de todo esto, hemos de estar bastante tranquilos, pues contamos con muchos

aspectos de la organización procedimentados. Sin embargo, ¿contamos con un mapa

de procesos? ¿queremos tenerlo?

Y finalmente: de todo lo anteriormente expuesto, ¿qué queremos priorizar?

DE: PILAR

Madre mía, Paco. Bueno, vamos allá. El mapa de procesos a mí particularmente me

parece un poco rollazo y tampoco he visto yo que se le saque tanta utilidad, así que, en

ningún caso, lo priorizaría (probablemente mi contacto con esta herramienta no ha

sido el mejor posible).

Lo de las mediciones del plan estratégico es algo que tenemos muy presente como un

gran fallo del anterior y que no cometeremos en éste. Y en otro tipo de mediciones,

por ejemplo, en el terreno, a mí me parece que, por un lado es imprescindible, y, por

otro, carísimo. Muchas veces me planteo que gran parte de nuestras acciones de

calidad, transparencia, etc. son un lujo, que no sé si aprobarían nuestros donantes o

nuestros beneficiarios. En fin, que hay que buscar un equilibrio posibilista y medir para

valorar pero sin pasarse.

En todo caso, creo que algún método, aun sin certificación, de trabajo en calidad sí

deberíamos implantar, porque eso redundaría no sólo en una mayor eficacia y

eficiencia, sino también en un mejor ambiente laboral.


Hola a todas y todos,

Quizá, por la respuesta de Pilar, podemos deducir que nuestro mapa de procesos no es

el adecuado, porque nunca debería ser un rollazo, sino una foto que nos permita tener

nuestra idea de funcionamiento clara. Es decir, ha de ser útil, si no no sirve para el fin

que se ha creado.

Como hemos hablado, hemos de conseguir el equilibrio en terreno, con la finalidad de

poder saber que lo proyectado, se cumple...vamos, sin sustos.

En el grupo salió el tema de calidad, pero quizá no haya que certificarlo todo, o quizá

no certificar nada.. ¿pero qué hemos de hacer?

Sale el tema de la transparencia, y sus costes. ¿Hemos de valorar lo que nos cuesta y lo

que nos aporta? Quizá hay gente que se acerca a nosotros precisamente por esa

transparencia. A lo mejor está relacionado con la captación probada, ¿las empresas se

"fiarán" más de nosotros si somos transparentes?

Eficacia. El nudo gordiano de toda organización ¿cómo llegamos a la eficiencia? Está

claro que tenemos valores a potenciar, y otros a mantener, como el clima laboral...

¿qué opináis?

DE: PILAR

Quiero dejar claro que yo siempre hablo de buscar el equilibrio. Obviamente, la

transparencia es fundamental, por ética y porque eso hace que seamos valorados

mejor socialmente. La cuestión es encontrar el equilibrio, para que al final un proyecto

sea eficiente y no se destinen más recursos a las herramientas anexas, que a los

beneficiarios. Sé que exagero, pero es que puedo citar casos en los que me parecen

desmedidos los esfuerzos económicos, aun bienintencionados.


Yo creo que hemos de conseguir ser más eficaces. Los medios son los que son, pero

hemos de gestionarlos adecuadamente.

Por otro lado, en el tema de calidad, opino como Pilar. No es necesario certificarlo

todo, pero sí dirigirnos a estándares de calidad.

Ahora parece que algunas financieras empiezan a pedir certificación. Pero creo que

sólo deberíamos certificar aquellas partes de la organización que nos exijan. el resto ya

tendremos tiempo de poder certificarlo.

Finalmente creo que podemos mejorar el mapa de procesos actual, ya que son muchas

las personas que consideran que es un poco pesado

DE: PILAR

Como habéis podido ver en mis otras intervenciones, soy una absoluta defensora de la

gestión en calidad, pero opino como Paco que certificar sólo lo que se exija. Hay

métodos de trabajo que no requieren ni formaciones y acreditaciones caras, ni tanto

tiempo, ni dinero empleado en la acreditación.

Y en cuanto al mapa de procesos debe ser una herramienta útil, pero dudo que alguna

vez llegue a no ser pesada, aunque estaría encantada de reconocer mi error.

DE: EDUARDO

Mapa de procesos: Superada la espantosa fase de redacción se convierte en una

herramienta de mucha utilidad:

1. "Guía" de cómo hacer las cosas, para los que estamos dentro y para los que vengan.

2. "Mapa" de puntos críticos de control, donde aplicar indicadores (de proceso) y a los

que vigilar por ser por donde falla la eficacia y la eficiencia.

3. El mapa establece que cada nuevo proceso que nazca lo hará con una valoración de

resultado (o impacto, como se prefiera) esperada, que permitirá, a priori, hacerse una

idea de si los recursos que exige son excesivos, desequilibrados o poco eficientes.

4. Para cada proceso establece tiempos, líneas de comunicación, documentación..

5. El mero hecho de intentar racionalizar los procesos, genera una reflexión que

aumenta la calidad

Como veis soy decidido partidario....

Acreditación: Podemos adoptar acreditaciones "internas": baratas, requiere formar un

grupo de acreditadores, no dan imagen externa...o por acreditaciones "externas":

cuestan pelas, tienen fecha de caducidad, los organismos acreditadores parten de "su"

modelo que suele ser rígido y no siempre adaptable a nuestra organización, dan

imagen...

Además exigen un modelo: ISO, Joint Commission, EFQM, uno tipo "tojunto"...

Para empezar, yo me inclino por dos cosas:

a) Estudio de qué procesos sería bueno que tuvieran acreditación externa. Quizá los

relativos a pelas.

b) Empezar a crear grupos de auditoría "inter pares", es decir, fijar unas líneas básicas

de calidad y que nos examinemos unos a otros. Al que auditas hoy te auditará mañana.

Es un poco "violento" al principio pero muy potente como heramienta y suele

aumentar el buen rollo y el conocimiento de "buenas prácticas"

DE: PILAR

Yo me apunto, pues, en estos términos. Es verdad que construir un buen mapa de

procesos es muy útil por el propio proceso. Yo lo he vivido dentro del trabajo en

calidad, que nos obligaba a disponer de él, y lo valoro más por el propio proceso que

por su resultado (en mi experiencia concreta, pero me rindo ante otros expertos y

experiencias).

En cuanto a la fórmula mixta propuesta sobre acreditaciones en Q, me parece buena:

aquello en lo que pueda resultarnos útil (para conseguir financiación, por ejemplo),

adelante; aquello en lo que sólo necesitemos el proceso para mejorar, buscamos

fórmulas internas.


Como desde que iniciamos el trabajo en el foro, seguimos avanzando.

Vamos cerrando capítulos y concretando propuestas. En la sesión que en el nuevo

tema os comentaba, volvió a surgir este tema. Se comentó que se ve un ambiente en la

organización de apuesta por la calidad, no sólo en lo referente a la certificación, sino a

claridad en los procesos de toma de decisiones, formalidad en las relaciones y

aprovechamiento de buenas prácticas no procedimentadas (por ejemplo, tipo de

identificación en cooperación, con el visto bueno de terreno). En definitiva, como bien

dice Eduardo, todos queremos racionalizar el trabajo de la casa.

Por tanto, tenemos dos acciones claras: mejora del mapa de procesos y estudio de las

posibilidades de entrada en calidad.


Hola,

Contamos con este reto muy avanzado. ¿Consideráis que es susceptible de ser

enriquecido? ¿Lo veis ya bastante enfocado?

RETO 5: Alcanzar la solvencia e independencia económica


El enunciado completo de este reto es Alcanzar la solvencia e independencia

económica necesaria para nuestra misión.

Muchos son los esfuerzos que hemos llevado a cabo en los dos últimos años a fin de

que la coyuntura económica no nos pasara factura, o bien, no nos afectara en demasía.

Nuestra fuente de financiación mayor, la Administración Pública, ha visto cómo sus

cuentas se veían afectadas por la crisis, abriendo muchas dudas sobre hasta dónde

podríamos llegar. Hemos sido capaces de mantener nuestro nivel de intervención, lo

cuál es un logro importantísimo. Sin embargo, es bueno tomar nota y prepararnos para

las posibles recesiones que puedan tener lugar en los próximos 20 años.

Hemos sido solventes hasta ahora y, por supuesto, queremos seguir siéndolo. ¿hemos

de articular, una vez pasemos este periodo de carestía, algún sistema de

aseguramiento de solvencia? ¿qué podemos hacer en esta línea?

La palabra más empleada en nuestro sector en los últimos años es independencia

económica. El motivo lo tenemos claro: queremos ser capaces de intervenir allí donde

queramos sin necesidad de entrar en el juego de las grandes financieras, pues

financian iniciativas con las que comulgamos, pero otras que creemos importantes

quedan sin financiación. Pero, ¿qué tipo de independencia deseamos?¿esto significa

dejar de exigir a la administración que cumpla con su obligación de acometer acciones

dirigidas a erradicar las desigualdades?¿cuál es el punto de equilibrio entre

financiación privada y pública? ¿Contamos con un modelo económico? Si es así, ¿está

lo suficientemente desarrollado?

Estamos trabajando en financiación privada. ¿Hemos de ser capaces también de

diversificar la captación privada? La consecución de unos pocos donantes ¿es lo que

queremos? ¿qué metas nos ponemos en este sentido?

Y una vez más, ¿cómo mediremos si somos o no independientes dentro de 4 años,

nuestro modelo económico, si seguimos siendo transparentes?

DE: PILAR

Bueno, de momento el chiringuito parece que lo tenemos bien montado y sostenible, a

pesar de la que está cayendo. O sea que en cuanto a la gestión económica no tenemos

que hacer grandes cambios. Pero, claro, la política sí debe cambiar, para impulsar las

líneas privadas, especialmente las que supongan involucrar personas. De eso, ya hay

mucho avanzado en el Plan de Captación y es interesantísimo. En mi opinión, en lo que

sí habría que meterse en los métodos de recaudación a través de las TIC. Creo que

todavía tienen mucho campo y vamos muy atrasados.


Buenos días a todos,

Creo que esta línea es la correcta. Las nuevas tecnología, trabajadas de forma correcta

pueden dar grandes frutos.

¿conocemos todos el Plan de captación? ¿Necesita alguna persona un pequeño

resumen, a fin de poder conocerlo y hacer posibles aportaciones?

Queremos acercar a las personas a MDm. Como dice Pilar, hemos de cambiar nuestra

política, pero ¿qué propuestas se nos ocurren? ¿cuáles son las líneas rojas de estas

políticas?

Y otra reflexión, ¿qué cautelas hemos de tomar a fin de que nuestra independencia no

nos vuelva "dependientes"?


Hola,

Considero que debemos diseñar muy bien cuál es nuestra parte de dependencia con

respecto de los fondos privados. No creo que podamos permitirnos el lujo de, en

proyectos con poca financiación contactar con un privado que nos lo cubra siempre,

pues podemos encontrarnos con una deficiente financiación a medio plazo. Es decir, se

me ocurre que quiza sería bueno no mantener a los grandes donantes en los mismos

proyectos con porcentajes importantes de financiación del mismo. Es decir, que si

encontramos a una persona que cubra una iniciativa, en un % superior al 30%,

deberías trabajar desde ese mismo momento para contar con una financiación

alternativa.

Por otro lado, creo que debemos involucrar al donante en nuestra organización, a fin

de crear un sentimiento de pertenencia. Ya hemos visto en la casa que es nuestra idea

hacerlo partícipes, pero también hemos de ser capaces de hacer que se sienta

responsable en sus acciones.

También me asalta una duda. Creo que es importante no dejar que la administración

siga obligada a aportar en la resolución de las desigualdades creadas. Otra vez,

volvemos a la balanza, al equilibrio

DE: PILAR

Lo de buscar el equilibrio es imprescindible, aunque sea el nuestro. El Plan de

captación privada ha de ser nuestra herramienta. Éste es también el momento de

revisar las ratios de financiación pública/privada que nos marcamos en el anterior Plan

estratégico. Y los grandes donantes son una gran idea, pero sobre todo por el acceso

que nos dan a sus contactos, sus trabajadores, su visibilidad, etc. Estas herramientas,

que proceden de la captación, no las podemos desaprovechar.


Necesitamos una estructura para captación de financiación privada?

Es suficiente la que tenemos?

Por otro lado, me gustaría insistir en una cuestión, ¿tenemos un plan de

solvencia?¿Podemos vernos sacudidos por la crisis, en estos próximos años en los que

quizá el efecto sea mayor?

¿queremos tener un sistema que nos proteja en el futuro?

DE: PILAR

Ave tendrá más qué decir en esta materia, pero como miembro del Comté de

Financiación y Captación me siento bastante segura de cómo están las cosas y quizá de

por dónde van (aquí soy una voz algo discordante. Entiendo la necesidad de la

captación privada, pero no estoy muy de acuerdo con los sitemas elegidos). Ahora, ya

sabéis la Ley de Murphy: "Cualquier situación desesperada es susceptible de

empeorar". Habrá que ver qué pasa en los próximos años, porque las necesidades de

atención van a seguir aumentando y conseguir financiación se va a poner cada vez más

complicado. O sea que aunque vamos bien, no hay que descuidarse nada de nada.

DE: PILAR

Tengo una buena noticia. Eduardo ha trabajado este reto y lo ha sintetizado con la

claridad que le caracteriza. Yo le he echado un vistazo y me encargo de su publicación

por encargo. Creo que la parte técnica debería pronunciarse específicamente en el

tema de los resultados esperados, aunque, por supuesto, serán bien recibidas

cualesquiera aportaciones. Como no soy yo, sino Eduardo quien propone, cambio de

color.

5. Alcanzar la solvencia e independencia económica para nuestra misión

1.TÍTULO

Las finanzas e la organización permitirán alcanzar los compromisos misionales y

garantizarán el mantenimiento y la salvaguarda de su independencia.

2. ARGUMENTOS

La actividad de la organización no sería posible sin los recursos precisos que permitan

cubrir sus costos estructurales y de funcionamiento.

La diversificación de las fuentes de financiación aminora el impacto de las oscilaciones

de stas en un contexto de crisis económica y favorece la independencia crítica de la

organización.

3. DEFINICIÓN

Entendemos por solvencia la capacidad de afrontar con los niveles de tesorería

existentes los compromisos de gasto que genera la organización, con respeto a los

plazos establecidos con los proveedores y con el margen de seguridad suficiente que

permita afrontar imprevistos, demoras financieras y misiones urgentes.

Entendemos por independencia económica la diversificación de los fujos de

financiación, de tal modo que se garantice la no dependencia de los programas

respecto de un solo financiador y la libertad de posicionamiento de la organización en

relación a sus fines.

4. PROCESOS CLAVE DE APOYO

Fomento de la captación de fondos privados y desarrollo del Plan de Captación.

Valoración del riesgo para cada línea de trabajo derivado del ratio público/privado.

Previsión de posibles escenarios de restricción económica y elaboración de planes de

contingencia

Establecimiento de una unidad de seguimiento de llíneas de financiación europea,

nacional y autonómica.

Estudio de buenas prácticas en diversas sedes nacionales de MdM.

5. RESULTADOS ESPERADOS

Alcanzar un ratio de financiación privada/pública del 60/40.

Alcanzar un ratio de financiación pública europea/nacional del 30/70.

Alcanzar un ratio de financiación privada de grandes donantes/pequeños donantes de

40/60.

Mantenimiento, para cada ejercicio contable durante la vigencia del P.Estratégico de

un déficit no superior al 10%.


Me parece acertadísimo, pero ya sabéis que soy preguntón. ¿Consideráis que

deberíamos hacer un inciso especial en grandes donantes, dentro de la captación

privada? ¿Queremos marcarnos los ratio de inversión en captación privada, pues se

considera así?¿Debemos mejorar los recursos en grandes donantes?

¿Cómo introducimos a la Red Internacional en el Plan, que podría ser capital?

Me parece que con lo realizado por Eduardo (MIL GRACIAS) y Pilar...con un par de

esbozos, lo tenemos cerrado...¿Estáis de acuerdo?

DE: AVE MARI

La verdad que con vuestro trabajo es mucho más fácil hacer aportaciones.

Sólo unos comentarios:

Como dice Pilar, en este momento la situación financiera es buena, todavía no

tenemos el cierre definitivo pero por lo que parece vamos a cerrar el 2010 en

presupuesto (tanto en actividad como en cifras). Como ya se dijo, la gestión

económico- financiera con su seguimiento mensual es una de las fortalezas de MdM.

Ahora bien, he de confesar que todos los días pienso que tal como están las cosas, en

algún momento nos tendrá que afectar en mayor medida y que quizás tengamos que

priorizar. Por el momento lo que nos hemos planteado es estar atentos y tener

previsto con suficiente antelación la posible caída de financieras habituales para

poder minimizar en lo posible su impacto, y aquí es muy importante el trabajo que se

está haciendo desde las SSAA.

Por otra parte está el plan de captación privada y su seguimiento y control.

También la búsqueda de otras financieras y cómo no, la financiación internacional,

respecto a ésta última, a pesar de ponernos una meta muy baja nunca llegamos.

También aquí creo que es importante que ahora tenemos en la casa una persona que

trabaja este tema y creo que ya hemos empezado a ver los frutos.

En el plan estratégico anterior pusimos un ratio de tesorería (solvencia) de 6 meses.

Salvo los meses de verano, el resto hemos estado por los 10 meses.

Algo que me parece importante y que debemos tener es el mapa de proyectos con

necesidad de financiación, de tal forma que podamos prever y planificar acciones

dirigidas de captación de fondos.

También importante el mapa de las diferentes financieras (internacionales, estatales

y locales), con sus correspondientes convocatorias y sus riesgos.

Muy de acuerdo con lo que propone Eduardo, solo tengo alguna duda respecto a los

ratios, no sé si son demasiado ambiciosos, no digo que me lo parezcan, no tengo ni

idea En estos momentos no tengo los datos de cómo estamos ahora, mañana los pido

y os cuento. Solo comentaros que en el anterior plan, nos propusimos un 15 / 75 de

financiación internacional /estatal y no hemos llegado por mucho. Pero bueno,

también éste es otro momento y otro plan.

Respecto a la última cuestión (muy acertada), de cómo encajar a la Red

Internacional en el Plan de captación, deciros que a primeros de Mayo tenemos una

reunión las tesorerías de todas las Juntas de la Red, junto con direcciones

económico-financieras y direcciones de captación.


Perfecto, Ave Mari. Podemos esperar tu consulta y lo vamos cerrando.

Creo que está dando muy buenos frutos.

Felicidades a todas y todos y esto no significa que hayamos acabado...

RETO 6: Incorporar la Gestión a la perspectiva medioambiental

DE: GESTIÓN DE RECURSOS Hola a todas y todos,

Uno de los retos, si comprobáis el documento vitamina de fortalezas y oportunidades,

era la incorporación en la gestión de la perspectiva medioambiental.

Es algo que se entendió que no debía dejarse de lado, pues era una asignatura

pendiente de la organización.

Ahora bien, ¿en qué medida podríamos introducir este reto? ¿consideráis conveniente

realizar un plan de incorporación? ¿Afectaría a proyectos únicamente? ¿Podríamos

introducirlo en cada una de nuestras actividades?

¿Tenemos un control de consumo de papel y energía?

DE: PILAR

Como una respuesta interesante a esta cuestión se ha volcado en un lugar difícil de

encontrar, la plasmo aquí, a pesar de no ser mía. Me apenaría que se perdiera. Aquí

va:

PLAN ESTRATÉGICO MdM

6. Incorporar an la gestión la perspectiva medioambiental

1.TÍTULO

Las actividades de la organización serán respetuosas desde el punto de vista

medioambiental

2. ARGUMENTOS

MdM reconoce que el cambio climático y el deterioro medioambiental son factores

determinantes de salud que provocan mayor vulnerabilidad, pobreza y enfermedad en

muchas zonas el planeta.

La perspectiva medioambiental en la organización tiene en consideración el impacto

que su actividad tiene en el medio y obliga a reducir aquél en la medida de lo posible.

3. DEFINICIÓN

El respeto y la sostenibilidad medioambiental son valores de la organización.

La perspectiva medioambiental quedará recogida en los estatutos de la organización,

en sus declaraciones programáticas, en sus memorias de actividad y tendrá mención

expresa en los planes de trabajo de proyectos y misiones.

Será abordada en los procesos formativos internos y externos.

Incluirá la consideración de costo energético e impacto ambiental de infraestruturas y

transporte, la reciclabilidad de los materiales, el ahorro de agua y el tratamiento de

residuos en las actividades de oficina, desplazamientos, política de compras y

mantenimiento.

4. PROCESOS CLAVE DE APOYO

• Auditoría medioambiental de sedes/proyectos

• Elaboración de un manual de buenas prácticas

• Formación del personal voluntario y asalariado.

5. RESULTADOS ESPERADOS

• Al final del periodo de vigencia el plan, la totalidad de sedes y oficinas aplicará el

manual de buenas prácticas ambientales.

• El personal de sedes y proyectos será capaz de identificar los aspectos de mayor

impacto ambiental de entre las actividades de la organización a fin de aminorarlos.

• Se incorporará, si procede, la valoración medioambiental como determinante de

salud en los informes de actividad de los programas y proyectos.


Hola,

Como veo que no se decanta nadie... a mí me parece una buena propuesta.

La palabra auditoria, no sería mejor evaluación? Es más fácil de medir, y menos

costosa por otro lado, ¿os parece que incluyamos, de igual forma, la aportación de

propuestas de reducción de energía? Hablo de renovación de vehículos excesivamente

antiguos, equipamiento adicional para la reducción de consumo eléctrico,

automatismos...

Foro debate Gestión de Recursos - Espacio de Recursos … · GESTIÓN DE RECURSOS RETO 1 PROMOVER...

Documents

Transcript of Foro debate Gestión de Recursos - Espacio de Recursos … · GESTIÓN DE RECURSOS RETO 1 PROMOVER...