FORMULACIÓN DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA …

FORMULACIÓN DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA

EMPRESA ACRITEL S.A

SEBASTIAN FERNANDEZ ACEVEDO DANIEL RENE VELASQUEZ MORALES

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

2019

FORMULACIÓN DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA

EMPRESA ACRITEL S.A

SEBASTIAN FERNANDEZ ACEVEDO DANIEL RENE VELASQUEZ MORALES

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor ANDRES FELIPE VILLA PANESSO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

2019

NOTA DE ACEPTACIÓN

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FIRMA ASESOR

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FIRMA JURADO

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FIRMA JURADO

DEDICATORIA Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, quien nos ha dado la oportunidad de vivir y permitirnos concluir otro escalón más de nuestra formación profesional. A nuestras madres por ser los pilares incondicionales que nunca desfallecen y siempre nos apoyan y brindan su cariño. A nuestras hermanas mayores quienes por su amplio campo profesional y académico nos han orientado y brindado bases significativas para la elaboración de este proyecto de grado, a nuestros compañeros de clase quien en mayor o menor medida influyen directamente en la construcción de nuestro trabajo.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por guiarnos en nuestro camino y por permitirnos concluir con nuestro objetivo profesional. A nuestras madres y hermanas quienes son nuestro motor y mayor inspiración, que, a través de su amor, paciencia, buenos valores, ayudan a trazar nuestro camino. Y por supuesto a mi querida Universidad Católica de Pereira y a todas las autoridades (tutor y jurados), por permitirme concluir con una etapa de mi vida, gracias por la paciencia, orientación y supervisión en el desarrollo de este proyecto.

CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................. 10

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 38

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 38

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 39

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 39

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ...................................................................... 40

2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 40

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 40

3. JUSTIFICACION ....................................................................................................... 41

4. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................... 42

4.1. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 42

4.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 47

4.3. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 59

4.5. MARCO TEMPORAL ......................................................................................... 62

4.6 MARCO LEGAL ................................................................................................ 62

5. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................. 64

5.1. ESTUDIO DESCRIPTIVO .................................................................................. 64

5.2. METODO DE INVESTIGACION ........................................................................ 64

5.3. POBLACION Y MUESTRA ................................................................................ 64

5.4. FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................................................................................ 64

5.4.1. Fuentes Primarias ...................................................................................... 64

5.4.2. Fuentes Secundarias .................................................................................. 65

5.5. INSTRUMENTOS Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........................... 65

5.5.1. Entrevista a profundidad ............................................................................. 65

5.5.2. Matriz de autodiagnóstico 360º ................................................................... 65

5.5.3. Matrices de evaluación de factores internos EFI y externos EFE ................ 65

5.5.4. Las 5 fuerzas de Porter .............................................................................. 66

5.5.5. Diamante competitivo de Porter .................................................................. 66

5.5.6. Análisis DOFA ............................................................................................ 67

6. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................................... 42

6.1. EVALUACION DEL MACRO-ENTORNO ........................................................... 42

6.3. ANALISIS CAPACIDADES DE LA EMPRESA ................................................... 66

6.3.1. Análisis de Matriz de Autodiagnóstico 360º ................................................ 66

6.4. PLATAFORMA ESTRATEGICA ........................................................................ 70

6.4.1. Historia de Acritel S.A. ................................................................................ 70

6.4.2. Filosofía Organizacional ............................................................................. 71

6.4.3. Principios Corporativos ............................................................................... 73

6.4.4. Valores Corporativos .................................................................................. 73

6.4.5. Objetivos Organizacionales ........................................................................ 74

6.5. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ............................................................ 74

6.5.1. Matriz Evaluación de Factores Externos e Internos (EFE – EFI) ................. 74

6.6. ANALISIS MATRIZ DOFA ................................................................................. 79

6.7. PLANES DE ACCION ........................................................................................ 85

7. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 87

8. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 89

9. ANEXOS................................................................................................................... 90

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 99

TABLA DE CONTENIDO FIGURAS Y TABLAS

Gráfico 1 Fases administración estratégica ...................................................................................... 48

Gráfico 2 Etapas pensamiento estratégico ...................................................................................... 49

Gráfico 3 Modelo estratégica y ventaja competitiva sustentable ................................................... 52

Gráfico 4 Implementación plataforma estratégica .......................................................................... 53

Gráfico 5 Pasos para implementación de Matriz EFE-EFI................................................................. 55

Gráfico 6 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................................................................... 56

Gráfico 7 Pasos Plan de acción ......................................................................................................... 58

Gráfico 8 Marco temporal proyecto ................................................................................................. 62

Gráfico 9 5 herramienta Fuerzas de Porter ...................................................................................... 66

Gráfico 10 Diamante competitivo de Porter factores ...................................................................... 67

Gráfico 11 MATRIZ DOFA ................................................................................................................. 67

Gráfico 12 INVERSIONES EN MARKETING DIGITAL EN EL MUNDO .................................................. 43

Gráfico 13 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER SECTOR PUBLICITARIO ...................................... 45

Gráfico 14 TASA GLOBAL DE DESEMPLEO DANE .............................................................................. 53

Gráfico 15 Fuerzas analizadas de Porter .......................................................................................... 56

Gráfico 16 Riesgo de ingreso ............................................................................................................ 57

Gráfico 17 Barreras de entrada ........................................................................................................ 57

Gráfico 18 Resultado grafico nuevos competidores ........................................................................ 58

Gráfico 19 Poder de negociación de proveedores ........................................................................... 59

Gráfico 20 Resultados proveedores ................................................................................................. 60

Gráfico 21 Bienes sustitutos ............................................................................................................. 61

Gráfico 22 Resultados bienes sustitutos .......................................................................................... 61

Gráfico 23 Poder de negociación de compradores .......................................................................... 62

Gráfico 24 Resultados poder negociación compradores ................................................................. 62

Gráfico 25 Nivel de rivalidad entre competidores ........................................................................... 63

Gráfico 26 Resultados nivel de rivalidad entre competidores ......................................................... 64

Gráfico 27 Intensidad fuerzas del Mercado ..................................................................................... 65

Gráfico 28 Intensidad fuerzas de Mercado ACRITEL ........................................................................ 65

Gráfico 29 Autodiagnóstico competencias blandas ......................................................................... 67

Gráfico 30 Autodiagnóstico emprendimiento .................................................................................. 68

Grafico 31 INTEGRACION SISTEMICA 360º ...................................................................................... 69

Gráfico 32 MATRIZ EFE ACRITEL ....................................................................................................... 75

Gráfico 33 MATRIZ EFI ACRITEL ........................................................................................................ 77

Grafico 34 RESULTADO CUADRANTE MATRIZ EFE Y EFI ................................................................... 78

Grafico 35 Resultados indicador de cuadrante EFE y EFI ................................................................. 79

Gráfico 36 MATRIZ DOFA ACRITEL ................................................................................................... 83

Gráfico 37 Plan de acción ................................................................................................................. 85

Gráfico 38 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................................... 86

RESUMEN El presente documento es el resultado de una investigación enfocada a la aplicación de estrategias para el desarrollo de un plan de direccionamiento estratégico para la compañía ACRITEL S.A, ubicada en la ciudad de Pereira, donde se pretende realizar un diagnóstico interno de la organización y un análisis externo del entorno de la misma con el fin de dejar en evidencia el momento actual de ACRITEL y con el análisis de instrumentos aplicados tales como lo son el diamante competitivo de Porter, las 5 fuerzas de Porter, la matriz 360° de evaluación de capacidades empresariales, la matriz EFE-EFI y por medio del análisis DOFA, adicional de herramientas como la observación directa, la entrevista y las encuestas, instrumentos que fundamentan la construcción de la plataforma estratégica con base a lo establecido con el personal de la compañía, conformada básicamente por su filosofía organizacional. En este documento se ha realizado un profundo análisis interno del cual se han derivado fortalezas y debilidades para crear el cuadro EFE y EFI, que posteriormente definirá un plan de acción para cumplir con los objetivos trazados. Específicamente, se propone identificar los factores claves de éxito de la empresa ACRITEL S.A mediante un análisis cualitativo que permita plantear estrategias de administración de manera gerencial que deberá evaluar y controlar la empresa. Palabras clave: ACRITEL S.A, direccionamiento estratégico, administración, análisis cualitativo.

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ABSTRACT

This document is the result of a research focused on the application of strategies for the development of a strategic management plan for the company ACRITEL SA, located in the city of Pereira, where it is intended to perform an internal diagnosis of the organization and an analysis external environment in order to highlight the current moment of ACRITEL and the analysis of applied instruments such as Porter's competitive diamond, the 5 forces of Porter, the 360 ° matrix of corporate capacity assessment , the EFE-EFI matrix and through SWOT analysis, additional tools such as direct observation, interview and surveys, instruments that underpin the construction of the strategic platform based on what was established with the company's personnel, basically for its organizational philosophy. In this document an in-depth internal analysis has been carried out, from which strengths and weaknesses have been derived to create the EFE and EFI table, which will subsequently define an action plan to meet the objectives set. Specifically, it is proposed to identify the key success factors of the company ACRITEL S.A through a qualitative analysis that allows management strategies to be proposed in a managerial manner that should evaluate and control the company. Key words: ACRITEL S.A, strategic planning, management, qualitative analysis.

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INTRODUCCION

En el contexto actual las organizaciones se convirtieron en organismos cambiantes que pertenecen a un sistema, el cual está en interacción con su entorno constantemente, es decir, en donde tanto factores internos a nivel organizacional, como los factores externos son determinantes en su competitividad y de la capacidad de adaptación para subsistir en dicho sistema. Es importante notar que por circunstancias arraigadas a los vertiginosos avances digitales donde la tecnología impacta en nuestra sociedad brindándonos comodidades que antes no se creían posibles,[1] generando importantes transformaciones en la economía actual y nuevas expectativas de desarrollo, al igual que la globalización en todo su apogeo, ocasionan una amplia gama de competidores dispuestos a satisfacer la misma necesidad de los clientes, entendiéndose por necesidad a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio, obligando a las organizaciones a pensar en mejorar continuamente para ser la primera opción del usuario al momento de requerir suplir su necesidad o deseo y por ende lograr el sostenibilidad deseada a través del tiempo, sostenimiento que desean todas las empresas. Las grandes organizaciones que han prevalecido hasta el momento, cuentan con estrategias planteadas en pos de su mejora continua con las cuales logran su sostenibilidad y crecimiento, sin embargo, en las MiPymes, que juegan un papel, muy importante en la economía regional, por ser generadoras de puestos de trabajos e impulsadoras de la economía, es menor la evidencia de la utilización de herramientas y técnicas para la construcción y ejecución de estrategias competitivas, por lo siguiente es radicalmente importante que las empresas cuenten con un norte definido y unos mecanismos que faciliten alcanzar dichas metas planteadas a nivel organizacional. Es decir, tener objetivos claros y definidos a cumplir a corto y largo plazo, por medio de un de direccionamiento estratégico que le brinde el norte estratégico con el cual satisfacer las necesidades de la empresa y sus accionistas; esto podría representar el salvavidas que le brinde a la empresa la opción de continuar realizando su actividad económica, siendo rentable al mismo tiempo. Adicional a ello [2], y como se puede evidenciar en el Plan de desarrollo regional propuesto para el 2016-2019, se logra evidenciar como el crecimiento poblacional en los últimos años ha afectado el mercado de trabajo municipal y condicionando la reflexión sobre los tipos de servicios demandados: el diseño urbano y la economía en la ciudad de Pereira. Sin embargo, factores negativos como el crecimiento del desempleo en los últimos años, juegan un papel significativo en la capacidad adquisitiva de los Pereiranos, evidenciado en el bajo nivel de producción comparado con históricos anteriores. De Igual manera por medio del Plan de regional de competitividad se evidencian resultados positivos con respecto al departamento, ya que:

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… en primera medida se reconoce la realidad del café, las confecciones y el comercio

como sectores tradicionales, los cuales han apalancado históricamente el desarrollo de la

economía departamental logrando un acervo de conocimientos y tecnologías alrededor de

los mismos, al igual que el de BPO (Business process outsourcing), articulando prioridades

nacionales y tendencias internacionales.

La mesa de Fortalecimiento de Los Sectores Estratégicos a partir de varias reuniones de

discusión y análisis definió como estrategias para alcanzar al 2019, tener los sectores

constituidos en clúster de clase mundial por medio de: La Investigación, el desarrollo y

aplicación de la Innovación y la tecnología; Identificación de oportunidades de mercado,

generación de capacidad laboral acorde a la demand empresarial y el desarrollo de

mecanismos económicos, financieros y sociales. Estrategias que deberán aportarle al Plan

Regional de Competitividad de Risaralda 88 incremento del PIB, las exportaciones, la

creación de nuevos productos innovadores de competencia internacional y a la constitución

de grupos empresariales.

Y que entre la vision del departamento se encuentra Al 2032 Risaralda habrá centrado sus

esfuerzos en torno a los sectores estratégicos del departamento (tradicionales, priorizados

y promisorios), desarrollando mecanismos financieros, económicos y sociales para su

fortalecimiento y consolidando grupos empresariales, identificando nuevas oportunidades

de mercado y desarrollando nuevos productos apoyados en procesos de investigación e

innovación, generando para ello ciudadanos con capacidades de acuerdo a las exigencias

de dichos sectores y generando con esto un incremento tanto en las exportaciones como

en el PIB [2]

Siendo asi una noticia positiva para la dinamica empresarial que ofrece ACRITEL S.A, ya que entre mas apoyos brinde el gobierno, mas empresarios surgiran, entre mas empresas y comercios emergan en el departamento, mas posibilidad tendra para prestar su servicio y por ende aumentar sus utilidades organizacionales. Sin embargo, algo que aun no se contempla por parte de la directiva de la empresa es que las industrias y/o comercios estan pasando por una transformacion a ser industrias 4.0, las cuales tienen como principal concepto el Marketing Digital el cual se puede definiri como:

… la aplicación de las estrategias de comercialización llevadas a cabo en los medios

digitales. Todas las técnicas del mundo off-line son imitadas y traducidas a un nuevo

mundo, el mundo online. En el ámbito digital aparecen nuevas herramientas como la

inmediatez, las nuevas redes que surgen día a día, y la posibilidad de mediciones reales

de cada una de las estrategias empleadas. Las técnicas de comercialización deben

entonces cambiar su paradigma. Si antes los distribuidores, los medios, y los productores

eran los que tenían el poder de la opinión, ahora el foco debe cambiar al usuario. Este es

capaz de buscar aquello que quiere gracias al poder de los search engines (Google,

Yahoo, Bing, etc.), y no sólo preguntar a los medios dados si su decisión es correcta,

también tiene la posibilidad de leer reseñas, comentarios y puntuaciones de otros

usuarios. [3]

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Este debe ser un concepto importante a tener en cuenta para ACRITEL S.A, si se desea prevalecer en el mercado Risaraldense, ya que las empresas no pueden resistirse al cambio, por el contrario debe adaptarse de la mejor manera a el, para ver un nuevo mundo de negocios. El presente trabajo pretende presentar una propuesta de direccionamiento estratégico para la empresa ACRITEL S.A, presente en el mercado regional desde el 2004, esta empresa se dedica a la impresión digital a gran formato dpi y a la fabricación e instalación de avisos, vallas y pendones publicitarios en el Mercado Pereirano y sus alrededores, con el cual se plantearan ciertas estrategias organizacionales en pos de la mejora continua de la empresa y sus respectivos planes de acciones para asegurarse de la efectividad de dichas estrategias.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa ACRITEL S.A. en la actualidad es una microempresa del sector publicitario Pereirano, caracterizada por el compromiso de sus colaboradores al momento de ejecutar sus labores, dedicada a la impresión digital a gran formato 1440 dpi, fabricación e instalación de avisos, vallas y pendones, corte en plotter de 1.20 de ancho, impresión sobre polietileno, impresión e instalación de foto-murales, fabricación de avisos en acrílico, señalización, cajas para electrónica, trabajos especiales en acrílico y polietileno, venta de lámina acrílica y polietileno y mantenimiento de avisos; actividades con las cuales hasta el momento se han caracterizado por el cumplimiento de sus pedidos de una manera oportuna, logrando hasta ahora el sostenimiento básico y algo empírico deseado por el gerente y propietario de la empresa. A modo de descripción, la empresa para realizar sus funciones cuenta con una maquinaria especializada para realizar los productos con los estándares de calidad adecuados, funcionan por un sistema de producción bajo pedido, donde se producen los diferentes avisos, pendones o vallas, únicamente cuando el usuario da el total de las especificaciones deseadas para el producto. En tanto a las instalaciones físicas tienen una ubicación estratégica que le facilita ahorrar un porcentaje considerable en costos de manutención y a su vez le permite estar en un micro sector en la ciudad de Pereira cuya cantidad de competidores es bastante reducida comparada con el auge de las microempresas publicitarias y litográficas, ubicadas en mayor medida en Pereira en toda la carrera 4ta, dándole una ventaja competitiva, una entre muchos otros atributos que no se han potencializado, por la falta de visión que tiene la compañía, es decir, sin intentar trascender un poco más a algo mucho más grande y redituable que les permita crecer como compañía en tanto a sus utilidades y a su vez contribuir a la generación de empleo en la Ciudad. Sin embargo, la digitalización de las empresas o Marketing Digital en tanto a eventos como el fortalecimiento de las redes sociales, blogs, páginas webs, empieza a mostrar un panorama de cambio, puesto que algunas empresas ya empezaron a incursionar en esta era digital, ampliando su alcance a mercados con mejores oportunidades, a diferencia de ACRITEL S.A que por falta de visión en las nuevas tecnologías, están empezando a ser obsoleta, ya que los beneficios que podría representar para ellos digitalizarse son demasiados y no representan excesivos costos para su implementación, sin embargo, no considerar estos nuevos negocios con respecto al cambio organizacional podría ser el cáncer de la organización a futuro, ya que es muy evidente que el mercado al día de hoy, no es

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el mismo que era hace 10 años, por lo siguiente las organizaciones deben estar adaptándose al entorno, aprovechando y mejorando su estructura para prevalecer a través del tiempo siendo sostenibles. El direccionamiento estratégico es la herramienta que le permite a las organizaciones plantearse, el ¿Para dónde? Debe tomar la empresa Y el ¿Cómo? Debe hacerlo, con el fin de enfocar su modelo de negocios hacia el cumplimiento de dichos objetivos estratégicos organizacionales. Una empresa sin Plan de direccionamiento estratégico simboliza un barco a la deriva en el amplio y extenso océano, es decir, un navío navegando sin rumbo alguno, resolviendo los acontecimientos y problemas que se presentan día a día, sin aspiraciones de lograr u obtener algo en especial. La plata forma estratégica como bien se conoce consolidad y logra agrupar todas las áreas en una organización y logra que trabajen juntas hacia un bien común, por medio de indicadores que midan el trayecto hacia el logro u objetivo.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el plan de direccionamiento estratégico para la empresa ACRITEL S.A., que contribuya con el desarrollo y cumplimiento de los objetivos organizacionales?

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la situación actual de la empresa ACRITEL S.A. de acuerdo a las variables internas y externas de la organización?

¿Cuál es la plataforma estratégica de la empresa ACRITEL S.A?

¿Cuáles son las estrategias a implementar por parte de la empresa ACRITEL S.A. a través del análisis de los resultados arrojados por los instrumentos usados para este fin?

¿Qué acciones estratégicas debe implementar la empresa para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos?

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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.1. OBJETIVO GENERAL

Formular el plan de direccionamiento estratégico para la empresa ACRITEL S.A. que contribuya con el desarrollo de los objetivos organizacionales.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico interno y externo que permita identificar el estado actual de la empresa ACRITEL S.A. y su entorno organizacional.

Formular la plataforma estratégica, valores, misión, visión y objetivos organizacionales de ACRITEL S.A.

Diseñar las estrategias organizacionales para la empresa ACRITEL S.A a partir del diagnóstico realizado.

Construir los planes de acción para las estrategias diseñadas orientadas al desarrollo de los objetivos estratégicos propuestos para la empresa ACRITEL S.A.

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3. JUSTIFICACION

Este trabajo de investigación pretende presentar una propuesta de direccionamiento estratégico a la empresa ACRITEL S.A a través de un plan de alternativas competitivas dirigidas a ampliar el enfoque administrativo y gerencial, en búsqueda de potencializar directamente la productividad de la compañía, y consecuentemente lograr diferenciarse, permanecer, crecer y expandirse en el mercado. Ya que según diversos estudios realizados a nivel mundial se evidencia los incalculables beneficios que puede traer tener una plataforma estratégica sólida

… el plan estratégico define el programa de actuación para aclarar lo que pretendemos

conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Es en esta programación de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión: ―Definir QUÉ es una organización, QUÉ hace y POR QUÉ lo hace; formula su MISIÓN y la proyecta hacia el futuro a medio plazo, definiendo su VISIÓN‖. Que el plan estratégico y la cultura empresarial fluyan entre las personas de la organización, conocer el estado de motivación de los equipos, recibir ordenadamente las sugerencias, convertir a nuestros empleados en los mejores prescriptores e implicar a los stakeholder son algunos de los beneficios que conseguimos con el innovador sistema comunicación inteligente, es decir, un sistema práctico de comunicación en conjunto entre cada uno de los colaboradores que a través de seguimientos por medio de tarjetas de colores, (Rojo Critico, Amarillo en proceso, Verde cumplido) proporciona un auténtico feedback 360º para implementar el plan estratégico. [4]

Inclusive, aplicar un plan de direccionamiento estratégico traerá consigo beneficios administrativos equivalentes a una mejora en el clima organizacional de ACRITEL S.A, ya que el personal tendrá un horizonte claro y definido por el cual en conjunto enfocaran todo su arduo trabajo para alcanzar dicha meta u objetivo, obteniendo un crecimiento sustentable al conseguir que todo el equipo de trabajo de una manera eficiente esté siempre sincronizado hacia objetivos grupales, logrando un cambio positivo en su cultura organizacional, al igual que una mejora en su rentabilidad. De igual manera a nivel social, este proyecto pretende lograr que las personas que se encuentren contratadas en dicha organización, desarrollen un estímulo positivo o sentido de pertenencia hacia su manera de actuar y pensar en la compañía.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. MARCO CONTEXTUAL

CONTEXTO INTERNACIONAL

Título: PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA DE LA EMPRESA AICA [5] Autores: ARAQUE SALAZAR, MARIA CRISTINA - CRUZ VINUEZA, LUIS FRANCISCO Institución: Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE Año: 2014 Resumen: La planificación es una herramienta gerencial que permite proyectarse hacia el futuro, a través maniobras estratégicas; sustentándose bajo la ley de causa-efecto, y la premisa de que nada sucede al azar, sino como efecto necesario de una o más causas, debido a los cambios producidos dentro de los diferentes escenarios considerados de manera optimista, pesimista y real. AICA es una empresa de importación y comercialización de productos para el sector agropecuario que a la vez realiza su incursión en actividades del sector de bienes raíces a través de la venta de quintas vacacionales en el sector de Noroccidente de Pichincha. Esta tesis pretende una adecuada PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 2011 – 2016, que permita establecer un plan de mercadeo y un plan estratégico a través del análisis propio del macroambiente (PEST) y del microambiente (PORTER) definiendo una matriz FODA para optimizar recursos, mejorando índices de venta e incrementando los actuales márgenes de utilidad a través del conocimiento profundo de la empresa. En este documento se ha realizado un profundo análisis interno del cual se han derivado fortalezas y debilidades para crear el cuadro MEFE y MEFI, que posteriormente definirá un plan de acción para cumplir con los objetivos trazados. Se ha examinado detenidamente la filosofía empresarial que plasman de una manera objetiva la razón de ser, el propósito a futuro y el marco ético para la toma de decisiones en AICA. Por medio del Balanced Scorecard (BSC) se traduce la estrategia en términos operacionales, considerando la Visión y la Estrategia de la organización y definiendo objetivos, mediciones, targets e iniciativas en las perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos, del aprendizaje y el crecimiento.

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Título: PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA KALITEX S.A.C [6] Autores: FERNANDEZ BARREDA, ALEJANDRO DANIEL - POLAR BELON, JOSE CARLOS. Institución: UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO Año: 2017 Resumen: El presente trabajo tiene como propósito la elaboración de un plan estratégico para la empresa KALITEX S.A.C., una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de prendas textiles, la finalidad del estudio es establecer el objetivo de la empresa, el cual se plasma en la visión, identificar las estrategias que se deben utilizar para lograr tal objetivo y finalmente proponer tácticas, pasos, cronograma e indicadores para las estrategias. Para lograr el objetivo del plan, se desarrolló un diagnóstico situacional, el cual contiene un análisis externo comprendido por la descripción actual del macro y micro entorno, y un análisis interno en el que se evaluó áreas relevantes de la empresa como administración y gerencia, marketing, producción, finanzas, Recursos Humanos y sistemas de información. Dicho diagnostico sirvió como base para la elaboración de las matrices EFE, EFI, FODA, IE, PEEA, MPEC que permitieron la identificación de las estrategias más efectivas para lograr el objetivo de la empresa en el largo plazo. Tras realizar el estudio, se tuvo como resultado que el objetivo principal de la KALITEX es crecer y diferenciarse de las demás empresas por la calidad de sus productos y servicios, se concluyó que las estrategias principales deben ser las de diferenciación y desarrollo de mercado, y se fijaron tácticas, indicadores y un cronograma para ponerlas en práctica.

CONTEXTO NACIONAL

Título: DISEÑO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA INGENIA CONSULTORÍA Y SERVICIOS S.A.S [7] Autores: BERDEJO MARTINEZ, JUAN MANUEL - MOYA RAMÍREZ, ANDRÉS MAURICIO

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Institución: UNIVERSIDAD DEL NORTE Año: 2017 Resumen: El propósito de la siguiente investigación es identificar en la empresa Ingenia C&S SAS cuáles son sus necesidades, procesos internos – externos, estructura organizacional y equipo humano. Lo anterior con el fin de establecer una metodología para el diseño del modelo de Direccionamiento Estratégico acorde a los requerimientos actuales de la empresa, al entorno local (Barranquilla), y a sus intereses en crecimiento. Para ello se iniciará revisando las diferentes teorías de direccionamiento estratégico, las diferentes teorías de la administración moderna, así como los diferentes métodos de recolección de datos (técnicas cualitativas y cuantitativas). En la revisión teórica, el grupo de investigación ha revisado los supuestos de Fred R David. El modelo de David (1995), es un modelo que brindan desde la creación de la misión, visión, y políticas crear objetivos a largo plazo, así como establecer estrategias objetivas que conduzcan al proceso de direccionamiento estratégico. Botero, J (2010) cita ―Se concibe el direccionamiento estratégico en las pymes como un proceso mediante el cual quienes toman decisión en una empresa obtiene, analizan y procesan información pertinente interna y externa obteniendo un escenario de evaluación de la empresa con el fin de mejorar su competitividad y así poder anticipar, adoptar y enfocar mejores decisiones en el mercado, a nivel interno de sus procesos y con visión estratégica‖. Al finalizar la investigación como resultados se proponen las decisiones y las etapas de decisión a partir de los cuales para la empresa podrán definirse como escenarios de acción. Título: FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DEL SUBSECTOR COMERCIO: CASO TRANSMARINAS LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI [8] Autores: GOMEZ OCAMPO, ALBA ROCIO Institución: UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CALI Año: 2016 Resumen: Este trabajo se basó en la presentación de una propuesta de direccionamiento estratégico para el mejoramiento de la competitividad de la empresa Transmarinas

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Ltda., ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, El trabajo estuvo enmarcado en el tipo de investigación descriptiva, con un enfoque cualitativo, combinando los métodos inductivos y de análisis. Para obtener la información requerida se utilizaron instrumentos como la observación directa no participante, reuniones y el cuestionario de entrevista semiestructurada. Para la elaboración de la propuesta y el cumplimiento de los objetivos planteados se analizaron los referentes teóricos sobre el tema objeto de estudio. El modelo guía a seguir fue la combinación de los planteados por Goodstein et al (1998) y David (2003), además de las herramientas sugeridas por Porter (1991) De esta manera se pudo concluir que con la propuesta de direccionamiento estratégico se puede mejorar la competitividad de la empresa Transmarinas Ltda.

CONTEXTO REGIONAL

Título: DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ―V&P SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO‖ [9] Autores: BRICEÑO RICO, DIANA FERNANDA Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA Año: 2014 Resumen: La presente investigación propone un Plan de direccionamiento estratégico para la empresa V&P SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO, la cual es una empresa dedicada a brindar soluciones en al ámbito de seguridad Industrial y salud ocupacional. Para ello se focaliza en la teoría y práctica de la Planeación estratégica, entendida ésta como el instrumento que establece y coordina los lineamientos, indicadores, logros esperados, políticas de operación, planes estratégicos y valores corporativos dentro de la organización–, los cuales harán que se destaque frente a los clientes y la competencia. Para la empresa V&P SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO es de vital importancia definir sus lineamientos estratégicos ya que es una empresa nueva que está ingresando en el mercado y debe enfrentarse a los retos del entorno; la empresa ofrece un buen servicio pero todavía no tiene estructurada su política de operación, sus valores corporativos, su finalidad como empresa y sus metas a futuro. Por lo cual se justifica la necesidad de realizar un Plan de direccionamiento estratégico en ésta organización, con el fin de mejorar su estructura interna tal que se evidencien en Manuales de procesos y procedimientos, así como en un diagnóstico interno de la empresa – donde se definan las capacidades de la

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compañía a nivel directivo, tecnológico, competitivo, financiero y humano en relación con el mercado en un análisis DOFA – que deje en evidencia la situación actual de la empresa frente al entorno y, finalmente, en el diseño de un Plan de direccionamiento estratégico donde se establezca la misión, la visión, las políticas de calidad, con un enfoque al cliente y se mejore el desempeño de la organización, mediante el diseño de estrategias y un plan de acción. Título: PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA COMERCIALIZADORA EL TRÉBOL ORIENTAL UBICADA EN EL MUNICIPIO DE CARTAGO VALLE DEL CAUCA [10] Autores: HERNANDEZ MAYORGA, LUZ ANDREA - MESA CARDONA, JUAN SEBASTIAN Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA Año: 2015 Resumen: De acuerdo a lo observado en la Comercializadora el Trébol Oriental de la ciudad de Cartago Valle del Cauca, donde se viven una serie de dificultades por la ausencia de procesos adecuados para garantizar la calidad en los productos y servicios que se ofrecen y con la pregunta de ¿cómo lograr ser competitivos en mercado frente a las grandes empresas?, surge la necesidad de realizar un proyecto en el cual se pretende implementar un plan de direccionamiento estratégico para la comercializadora. El plan de direccionamiento estratégico se implementa con el propósito de determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas, lo que con lleva a establecer las necesidades para así poder diseñar una estructura organizacional que ayudará a guiar la comercializadora a un permanente mejoramiento de los procesos, asegurando la subsistencia en el mercado, el logro de los objetivos, la optimización de sus recursos, procesos y por ende sus servicios. La Comercializadora El Trébol Oriental del municipio de Cartago Valle del Cauca, no posee una organización estructurada que determine los procesos de planeación los cuales permiten el establecimiento de la Misión, Visión y Objetivos que muestren las verdaderas expectativas de la organización, no tiene definido un sistema administrativo. Por ello, es pertinente desarrollar la investigación que permitan satisfacer las necesidades que tiene la comercializadora como empresa y poder ofrecer apoyo y mejorar los servicios que en ella se ofrecen. Para el direccionamiento estratégico de la Comercializadora El Trébol, se tuvo en cuenta documentos proporcionados por personas conocedoras del tema, se realizó observación directa de fenómenos de las cuales se toma la información, se registra y se realiza análisis. A través de la observación directa se perciben

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hechos facilitándose la investigación, identificándose las necesidades existentes en la comercializadora el Trébol. Se realizó un estudio con la población para obtener información y poder así desarrollar el trabajo propuesto. La investigación se desarrolló de acuerdo con lo planteado en el libro Direccionamiento Estratégico: Creando Ventajas Competitivas, además se empleó la técnica de encuesta con la que se recolecto información a través de preguntas escritas, las respuestas obtenidas se analizan, se realiza tabulación y se establece diagnóstico lo que ayuda a la realización del Plan de direccionamiento estratégico de la Comercializadora el Trébol. Se realiza en primera instancia un análisis interno de la comercializadora con el fin de conocer las debilidades y las fortalezas que posee, lo que permitió contextualizar y finalmente proponer el direccionamiento estratégico para continuar con ella y orientar su desarrollo. Implementando UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA COMERCIALIZADORA EL TRÉBOL ORIENTAL UBICADA EN EL MUNICIPIO DE CARTAGO VALLE DEL CAUCA, se pretende el diseño de la estructura organizacional de la comercializadora, para generar mayor sentido de pertenencia y compromiso de los empleados con la empresa, poder así cumplir metas y objetivos propuestos en ella. Se formularon planes, actividades, objetivos 10 organizacionales que condujeron a la formulación de la Misión y Visión de la empresa.

4.2. MARCO TEÓRICO

Fases del Direccionamiento estratégico:

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Gráfico 1 Fases administración estratégica

Fuente: https://www.eoi.es/blogs/juanadoricelcepeda/2012/01/25/planeacion-estrategica-de-marketing-2/

El mercado en la actualidad se podría describir como un mercado agresivo, altamente competitivo, con lo cual existen una variedad de organizaciones que están encargadas de suplir una misma necesidad y/o deseo mediante la distribución y comercialización de sus productos y servicios, lo cual confirma que se deberán tener propuestas de valor diferenciadoras, con las que las empresas logren no solo ser rentables a través del tiempo, si no lograr ser sostenibles y con un propósito y/o visión superior por alcanzar, el cual da sentido a las organizaciones contemporáneas. El mercado ha exigido de las organizaciones un conjunto de características que abarcan: eficiencia, eficacia, dinamismo, creatividad, agilidad, flexibilidad y que posean visión holística, que sean competitivas y que tengan sus estrategias definidas, por ende, en los últimos años se han ido mejorando los procesos organizacionales que le otorgan a las empresas una mejor postura en el mercado, a través de sus planes de direccionamiento estratégico, con los cuales se ha evidenciado que se obtienen importantes beneficios con la formulación explicita de la estrategia. Este se define como:

… el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno

a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Una empresa que no cuente con un plan de direccionamiento estratégico es una organización obsoleta

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que no está planeando y previniendo futuros no deseados, por el contrario, son empresas que viven el día a día, resolviendo las adversidades del diario vivir, sin enfoques o metas en particular. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una creación estructurada mentalmente, se llama ―Pensamiento Estratégico‖. [11]

Gráfico 2 Etapas pensamiento estratégico

Fuente: http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3101/T11.09%20Z84p.pdf;jsessionid=9217F545AE8D827F9C6F0F613B196CC6?sequence=1

Es importante recalcar que mediante el desarrollo de este trabajo de grado se concentrara todo el contenido investigativo en la fase de planeación correspondiente a la administración estratégica, con el fin de limitar el alcance de este proyecto. Sin embargo, todas las fases en conjunto abarcan el total del direccionamiento estratégico de una compañía, puesto que por medio de la planeación no solo se planteará un panorama en el que se analice a la organización desde puntos de vistas internos como externos, si no que seguido a esto se definirán unos objetivos organizacionales que cumplan con la función optimizar y/o mejorar la estructura de la empresa y a su vez estrategias que acompañen al logro dichos objetivos o metas.

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Por otro lado, la ejecución es el desarrollo y implementación operativo de dichas estrategias en la organización, donde básicamente se restructurará nuevamente la cultura organizacional de la compañía. Para el correcto desarrollo de esta fase, se necesitará la completa interacción por parte de cada uno de los colaboradores de la compañía, ya que algunos suelen presentar resistencia al cambio, por lo cual se deberá tener planes de capacitación efectivos. Luego, se deberá Evaluar los resultados obtenidos tras ejecutar dichas actividades, ya que con esta medición se logrará visualizar si el proyecto de direccionamiento estratégico cumplió con su finalidad en la organización, es decir, brindar mejoras en el proceso. También mediante esta fase de evaluación se espera puesto que se sabe que el entorno empresarial es constante encontrar errores, fallas y problemáticas que se puedan retroalimentar nuevamente a todas las partes interesadas con el fin de adaptar los planes de acciones bajo estos criterios. Según Michael E. Porter [12], en lo esencial, diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una formula general de como una empresa va a competir, cuáles serían sus metas y que políticas se requerirán para alcanzarlas. Es decir, que por medio de este análisis estratégico organizacional se obtiene el estado en el cual se encuentra la empresa auditada, para así detectar las debilidades y amenazas que afectan el libre desarrollo del negocio. Para así dar lugar como tal a lo que se define como direccionamiento estratégico.

Con el fin de definir la plataforma estratégica de la compañía auditada y así trazar un horizonte estratégico al cual se desea llegar en un mediano o largo plazo según las estrategias y o herramientas que la compañía esté dispuesta a utilizar. De igual manera, Samuel:

…afirma que la plataforma estratégica está compuesta por:

La Visión La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia,

La Misión Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la

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definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Objetivos Estratégicos Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la Visión, la Misión y el diagnostico. Los objetivos estratégicos deben caracterizarse principalmente por su coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión. Los objetivos estratégicos; deben ser evaluables, complementarios, y sobre todo evaluables.

Principios Corporativos Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la visión, en cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía. [13]

Inclusive Peter Drucker [14] autor de teorías bastante significativas para la Administración Moderna, plantea en su teoría del negocio, preguntas tales como: qué es nuestro negocio y cuál debería ser. Evidentemente se trata de preguntas fundamentales que conducen al planteamiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, planes y acciones concretas. A esto se le debería complementar con el tema de la diferenciación en los procesos o la innovación como tal, puesto que no solo se innova en los productos como se conoce en la actualidad, sino en los procesos y procedimientos que implementar nuestras las organizaciones. Sin embargo, se han planteado diferentes posturas teóricas de diversos autores sin definir la esencia como tal, es decir, ¿Qué es una estrategia? Según Porter:

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… define la Estrategia como la ―creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades‖. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia, aclarando también que el poder de la estrategia se pierde cuando el rival no solo conoce sus actividades sino cuando las copia y termina por contrarrestarlas y superando al rival. La esencia de las estrategias está en usar actividades que sean diferentes a las del rival y difíciles de copiar. [15]

Gráfico 3 Modelo estratégica y ventaja competitiva sustentable

Fuente:https://www.academia.edu/34613534/Tecnolog%C3%ADas_de_Informaci%C3%B3n_en_los_Negocio

s_5ta_Edici%C3%B3n_-_Daniel_Cohen_Karen_and_Enrique_As%C3%ADn_Lares.pdf

Adicional a esto:

… establece también que a partir de la conveniencia de una estrategia competitiva se determina probando la compatibilidad de las metas y políticas propuestas, es decir a través de factores tales como: Consistencia interna: ¿Son mutuamente alcanzables las metas? ¿Se centran las políticas operativas en las metas? ¿Se refuerzan entre si las políticas operativas? Adecuación ambiental: ¿Se explotan las oportunidades de la industria con las metas y con las políticas? ¿Se afrontan los riesgos de la industria (entre ellos la de una respuesta competitiva) mediante las metas y las políticas? ¿Se refleja en las metas y políticas la capacidad del ambiente para asimilar las acciones? ¿Son las metas y políticas sensibles a los problemas sociales generales? Adecuación de recursos: ¿Se adecuan las metas y las políticas a los recursos con que cuenta la compañía frente a los competidores? ¿Refleja el tiempo establecido por las metas y políticas la capacidad de la organización para el cambio?

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Comunicación e implementación: ¿Conocen bien las metas los principales ejecutivos? ¿Hay suficiente congruencia entre metas y políticas para lograr una buena implementación? ¿Hay suficiente capacidad administrativa para lograr una buena implementación? Estas consideraciones generales referentes a una buena estrategia competitiva pueden traducirse en un método generalizado que nos permita formularla. Por lo siguiente se afirma que los interrogantes que sirve para diseñar dicha estrategia en forma óptima son: [16]

Gráfico 4 Implementación plataforma estratégica

Fuente: https://www.casadellibro.com/libro-estrategia-competitiva-tecnicas-para-el-analisis-de-los-sectores-industriales-y-de-la-competencia/9789682611841/763898

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De igual manera, y como parte del diagnóstico y/o análisis, se sugiere el uso de herramientas como matriz para el análisis interno, con el cual se determinan las principales fortalezas y/o debilidades respecto a cinco capacidades fundamentales para el desempeño empresarial: Capacidad directiva, competitiva, tecnológica, de talento humano, financiera y de mercados. Como complemento, la matriz que corresponde al análisis externo para identificar las amenazas y oportunidades a partir del estudio de variables a nivel económico, político, social y tecnológico, es otra de las herramientas pertinentes para el diagnóstico empresarial, y son fuente de información y análisis para construir la matriz DOFA como soporte del plan estratégico. Con mayor exactitud se realizarán dichos diagnósticos antes de proceder al análisis exhaustivo que ofrece la DOFA, determinados por herramientas complementarias como el Diamante competitivo de Porter, las 5 fuerzas de Porter, Matriz de Evaluación 360° y Matriz EFI-EFE. Con respecto a la matriz de evaluación 360°, como su nombre lo indica es una herramienta que nos permite conocer el panorama completo de la empresa, pero que, junto con estas otras herramientas, se tendrá una mayor confiabilidad en los resultados obtenidos por medio del análisis. Adicional a ello, Zúñiga y Herra, Rodríguez citado por Molina C.A, afirma que:

… La evaluación en 360°, también conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe inmediato. Los principales usos que se le asigna a este sistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas y diseñar programas de desarrollo. El 360°, es un instrumento muy versátil que conforma las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. [17]

Cada una de estas herramientas brindan principalmente un enfoque desde otra perspectiva, con el cual en conjunto se puede tener mayor certeza de la veracidad del estudio realizado, es decir que el proyecto realizado es confiable. Por otro lado, y en complemento a lo mencionado con anterioridad, La matriz EFI-EFE es una herramienta de análisis con el cual tenemos la oportunidad de formular estrategias competitivas, Por un lado la matriz EFI (Evaluación de factores internos) y la matriz EFE (Evaluación de factores externos) representan:

… La matriz EFI resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores

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incluidos que las cifras reales. Por otro lado, la matriz EFE o matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Dicha elaboración de una Matriz EFI o EFE consta de cuatro pasos:

Gráfico 5 Pasos para implementación de Matriz EFE-EFI

Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI y EFE, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. [18]

Adicional a esto, existen otras de las herramientas que en complemento, mostraran una mejor planeación, formulación y desarrollo de las estrategias son diseñadas por Michael Porter, autor principal en el desarrollo de este proyecto, por la calidad de modelos desarrollados como lo son en este caso las 5 fuerzas de Porter y el diamante competitivo de Porter. El primero respectivamente nos afirma que [19] tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que

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sea más rentable y menos vulnerable a los ataques, es decir, nos permite analizar directamente la competitividad de la empresa dentro del sector al cual pertenece.

… El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico, que establece un

marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria. Este permite

desarrollar una estrategia de negocio estructurado bajo la eficacia y eficiencia con el fin de

evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en un

sector. También ayuda a formular las estrategias en el mercado para competir de acuerdo a

las circunstancias y saber cómo mover nuestras fichas para ser competitivos estando

alertas e informados. [19].

Gráfico 6 5 FUERZAS DE PORTER

Fuente: https://esem.es/2019/01/02/estrategia-porter-las-5-fuerzas/

Por último y no menos importante relacionamos el diamante competitivo de Porter, es otra de las herramientas que permitirán el planteamiento de las estrategias competitivas mencionadas con anterioridad, este instrumento se podría definir como:

… una estrategia de estructuración en las organizaciones para garantizar su

mejora continua y maximizar sus beneficios, donde Porter , propone el desarrollo

del entorno competitivo y define la ventaja competitiva mediante la aplicación y

Rivalidad entre

competidores existentes

Amenazas de nuevos

entrantes

Poder de negociación

de los compradores

Poder de negociación

de los proveedores

Amenazas de productos o

servicios sustitutos

https://esem.es/2019/01/02/estrategia-porter-las-5-fuerzas/

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consolidación de cuatro factores, conocidos como el Modelo del Diamante (1990);

el primero hace referencia a la creación de factores especializados (mano de obra

especializada, creación de infraestructura, etc.) y a la capacidad como se procesan

para hacer una producción más eficiente, y no a la aceptación de factores

naturales.

Así, disponer de una vasta mano de obra no representa ninguna ventaja, si esta

mano de obra no está especializada para las condiciones particulares de las

empresas, o no contar con centros de investigación especializados para innovar en

la generación, desarrollo, asimilación y aplicación del conocimiento de ciencia y

tecnología, por tanto, se requiere una inversión sostenida para crearlos.

Otro factor a evaluar son las condiciones impuestas por de la demanda de los

bienes y servicios producidos. Pensar, que la globalización, ha disminuido la

importancia de la demanda interna, que la competencia internacional y la demanda

externa son más importantes para desarrollar las capacidades competitivas. Para

Porter la composición y carácter del mercado interior suele tener un efecto

desproporcionado sobre el modo en que las empresas perciben, interpretan y

responden a las necesidades de los compradores. Las empresas empiezan la

producción cerca del mercado observado, es decir, las condiciones de la demanda

interior ayudan a crear la ventaja competitiva cuando un segmento determinado del

sector es mayor o más visible en el mercado interior que en los mercados

extranjeros.

El tercer determinante de la ventaja competitiva trata la disponibilidad de

proveedores nacionales competitivos internacionalmente, sectores afines y

auxiliares que permitan el acceso oportuno y eficaz a los principales insumos. La

proximidad espacial entre los proveedores y usuarios finales facilita el intercambio

de información y promueven un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las

empresas tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos técnicos de sus

proveedores y pueden servir de lugares de ensayo para la labor de I&D,

acelerando el ritmo de innovación. Las empresas se benefician al máximo cuando

los proveedores son, a su vez, competidores a nivel mundial.

El cuarto factor estratégico, se sustenta en la estructura y rivalidad de las

empresas, ya que estas influyen fuertemente en el modo en que se crean,

organizan y gestionan, así como la competencia interna. Puede afirmarse que

ningún sistema de gestión es universalmente apropiado, pues ello depende de su

tamaño, entorno, recursos, capacidades y estructura orgánica. La competencia de

otro lado estimula la creación, la innovación, la reducción de costos, aumento de

calidad y la diversificación; ayuda a anular las ventajas de una cierta empresa por

el simple hecho de estar en una ubicación determinada (costo de mano de obra,

acceso al mercado, entre otros) [20].

Posterior al desarrollo de dichas herramientas y con los resultados obtenidos en los análisis desarrollados se dispondrá al planteamiento y realización de los planes de acciones para controlar las estrategias que se formularan con el fin de proponer una mejora estructural futura en todo el clima organizacional en la organización ACRITEL S.A, para ello se tendrán en cuenta que:

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… el plan de acción de una organización describe en gran detalle exactamente qué

estrategias serán implementadas para lograr los objetivos desarrollados durante este

proceso. El plan se refiere a: a) cambios específicos (comunitarios y de sistemas) que

buscar, y b) los pasos específicos de acción necesarios para lograr los cambios en todos

los sectores, o partes, relevantes de la comunidad. Los aspectos clave de la intervención o

cambios (comunitarios o de sistemas) a ser buscados son delineados en el plan de acción.

XºPor ejemplo, en un programa cuya misión es incrementar el interés de jóvenes en

política, una de las estrategias puede ser el enseñar a los estudiantes sobre el sistema

electoral. Algunos de los pasos de acción, entonces, pueden ser el desarrollar materiales

apropiados para la edad de los estudiantes, el hacer elecciones ficticias para candidatos en

escuelas locales, e incluir algún tiempo de enseñanza en el currículo. Pasos de acción son

desarrollados para cada componente de la intervención o cambios (comunitarios y de

sistemas) a ser buscados. Estos incluyen [21]

Gráfico 7 Pasos Plan de acción

Fuente: https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/estrategia-planificacion/principal

En síntesis, a lo mencionado, esta fase de planeación estratégica la cual será la base de esta investigación, conduce a la fijación de la misión de la empresa, que conlleva a una investigación, con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias organizacionales que encaminen a la empresa a el cumplimiento de logros. Después de formuladas las estrategias se procede a la ejecución de las mismas, es una etapa de acción. Significa que debe movilizarse todo el personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. En esta fase se dice que es la más difícil en el proceso porque se requiere de la disciplina del personal; es necesario un trabajo

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en equipo, que exista una fuerza motivadora que involucre a todo el personal al cumplimiento de un objetivo. Siempre existirá una resistencia al cambio por parte de unos colaboradores, por ende, el Liderazgo también es un factor determinante para la fase de ejecución estratégica a la hora de lograr encaminar a cada uno de los empleados al logro de dichos objetivos. Por último, se evaluará las otras dos fases realizadas (Planeación, Ejecución) con el fin de obtener resultados para verificar y comparar con un histórico pasado, que tan eficientes fueron las estrategias planteadas y si permitieron obtener los objetivos organizacionales planteados. Cada error o problema evidenciado será retroalimentado a toda la organización, con el fin de ajustar las estrategias planteadas en la primera fase a estas problemáticas y obtener un resultado más veraz y confiable. Es importante recalcar que la validez de esta investigación se verá afectada con el pasar de los años, puesto que los factores que influyen sobre las empresas actualmente van variando conforme cambien las políticas del sector.

4.3. MARCO CONCEPTUAL

Las organizaciones hacen uso de la administración como herramienta para lograr planificar, dirigir, controlar el uso de los bienes o recursos con el fin de no generar perdidas significativas para la empresa. Por lo siguiente en el momento en que se hablan de administración estratégica se habla de una administración mas agresivamente planificada y encaminada al logro de objetivos organizacionales, por ende, Fred R David la define como:

… El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo

sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la

administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las

operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para

lograr el éxito de una organización. [22]

Una apreciación bastante acertada en el sentido de la integración de cada una de las áreas de la organización con un fin común, una meta propuesta estratégicamente y obtenida por el trabajo en conjunto de cada uno de los colaboradores y directivos. Por otro lado, J Stricland y A. Thompson Jr, afirman que,

… la administración estratégica se puede definir como: ―Un proceso donde se

crean estrategias y luego se ponen en práctica‖, o también, ―un proceso donde se

establecen de una vez por todas objetivos, se implanta y se ejecutan‖. Y Michael

A. Hitt, también opina que la administración estratégica es: ―Un proceso

administrativo que se encarga de crear nuevas estrategias tomando en cuenta la

globalización y la competencia, donde están envueltos las decisiones, el

compromiso y los actos que se necesitan para la superación de la empresa‖.[23]

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Sin embargo, el objetivo de la administración podría definirse netamente para el uso eficiente de los recursos organizacionales como tal, inclusive Méndez la define como [24] la administración es el proceso de planeación, organización dirección y control del trabajo de los miembros de la organización, usando los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas. En síntesis, a esta definición Chiavenato y Reinaldo concluyen que,

… la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. Por otro lado, R. Silva,

define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los

recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios

objetivos o metas de la organización" [25]

Por otro lado, las estrategias se podrían tomar desde diferentes apreciaciones y en el momento de tener varios caminos para tomar decisiones, como saber ¿cuál estrategia será la correcta?, puesto que una mala planeación de esta podría acarrear pérdidas financieras para la organización e inclusive su declive. De esta manera Fred R David, nuevamente nos menciona,

… las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo

plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la

adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones

presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. Las

estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de los

altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las

estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general durante

un mínimo de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen

consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de los

factores externos y los internos que enfrenta la empresa. [23]

En complemento a la definición evidenciada, Porter define la estrategia como:

… la ―creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de

actividades‖. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una

estrategia, aclarando también que el poder de la estrategia se pierde cuando el rival no

solo conoce sus actividades sino cuando las copia y termina por contrarrestarlas y

superando al rival. La esencia de las estrategias está en usar actividades que sean

diferentes a las del rival y difíciles de copiar. [15]

Todo esto se resume en hacer competitiva a la empresa, puesto que por la rigurosidad del mercado actual se deberán tener estrategias no solo como una posición si no que generen valor agregado o diferenciador para ser caracterizado entre los competidores. Porter define la competitividad como,

… un ambiente competitivo, dinámico y en constante cambio, las empresas deben ser

flexibles para responder de la forma más rápida y deben compararse para optimizar sus

prácticas, pues una empresa logra su objetivo principal que es la obtención de los mejores

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resultados, en la medida que consiga establecer una diferencia que pueda mantener y

ofrezca mayor valor a sus clientes. Esta diferenciación se debe tanto a la elección de sus

actividades como la forma de realizarlas.[26]

Por tal motivo, todas las empresas deberán apuntar a ser competitivas, con lo cual Ferraz y colaboradores mencionan que una empresa competitiva es la que:

… es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posición de mercado

sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde opera. Las estrategias, las

capacidades y el desempeño de una empresa deben ser coherentes con los patrones de

competencia prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de las

empresas, es posible considerar, por extensión que un sector es competitivo si una

proporción alta de valor de producción se origina de empresas que son y deben presentar

cuatro elementos. [27]

Dichos resultados obtenidos en el ambiente competitivo, usando herramientas de la administración estratégica deberán ser evaluados con el fin de visualizar errores y más aún llevar un control directamente de todos aquello que afecte la organización. Méndez menciona una perspectiva administrativa del control en el que,

… consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar

que los acontecimientos se adecuen a los planes. Es el acto de registrar la medición de

resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio

determinado. [25]

Y en conjunto Robert B. Buchele, [28] afirma que el control es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias para mejorar los indicadores y estandarizarlos, puesto que la estandarización siempre se aplica para mejorarse conforme pase el tiempo. 4.4. MARCO ESPACIAL

La investigación y propuesta en direccionamiento estratégico, se realizará en la

Ciudad de Pereira, municipio de Risaralda, en la empresa ACRITEL S.A.

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4.5. MARCO TEMPORAL

El proceso de recolección de la información implementada para este estudio se

llevará a cabo entre el año 2018-1 y el año 2019-1.

Gráfico 8 Marco temporal proyecto

Fuente: Elaboración propia.

4.6 MARCO LEGAL

La empresa ACRITEL S.A. está constituida legalmente como sociedad anónima, por tal motivo es para la empresa una obligación cumplir con todos los aspectos legales requeridos por el estado para su debido funcionamiento. De acuerdo al calendario tributario debe relacionar los impuestos generados por su funcionamiento ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales ―DIAN‖, y Impuestos Distritales (prediales e industria y comercio). Los empleados de la empresa están afiliados a entidades promotoras de salud, pensiones y cesantías (con elección libre del empleado) y la protección en riesgos laborales con la ARL SURA para las afiliaciones de riesgos profesionales y todas

63

las obligaciones de pagos parafiscales correspondientes. Ya que según indica el código sustantivo del trabajo, en el artículo 193-2,

… todos los empleadores están obligados a pagar las prestaciones establecidas en este

Título, salvo las excepciones que en este mismo se consagran. Estas prestaciones dejaran de estar a cargo de los empleadores cuando el riesgo de ellas sea asumido por el Instituto Colombiano de Seguros Sociales, de acuerdo con la ley y dentro de los reglamentos que dicte el mismo Instituto. Teniendo en cuenta que toda organización en el momento de su creación, está ligada a unas normas y leyes específicas del país, región y municipio donde se ubique; se puede decir que cada empresa es controlada por medio de diferentes mecanismos estatales y privados, para el buen funcionamiento del negocio en dicho lugar específico. [29]

También en la normatividad legal vigente es importante mencionar:

…la ley de financiamiento y reforma tributaria simple, ya que esta normativa es la

aplicación del llamado régimen simple, con el fin de eliminar el actual monotributo, la cual

fue creada con la Ley 1819 de diciembre 2016 y esperaba formalizar a pequeños

empresarios. Este nuevo sistema busca hacer más fácil el cumplimiento de las

obligaciones tributarias ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian) de las

personas jurídicas o naturales con ingresos brutos anuales inferiores a 80 mil UVT (2.741

millones de pesos), como pequeños comerciantes, electricistas, albañiles y profesionales

de consultorías. Se llama régimen simple porque los pagadores que apliquen a este

sistema podrán en un formulario y con una sola tarifa liquidar sus obligaciones tributarias

de renta, el Impuesto de Industria y Comercio (ICA) y el impuesto sobre las ventas (IVA).

Los contribuyentes que opten por acogerse al impuesto unificado bajo el régimen simple de

tributación deberán inscribirse en el RUT como contribuyentes de este tipo. [30]

Es importante recalcar que la empresa ACRITEL S.A esta exentas de realizar

aportes parafiscales como lo son el SENA y ICBF ya que como se menciona en el

artículo 114-1 del estatuto tributario Colombiano,

… estarán exoneradas del pago de los aportes parafiscales a favor del Servicio Nacional

del Aprendizaje (SENA), del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y las

cotizaciones al Régimen Contributivo de Salud, las sociedades y personas jurídicas y

asimiladas contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta y complementarios,

correspondientes a los trabajadores que devenguen, individualmente considerados,

menos de diez (10) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Así mismo las personas

naturales empleadoras estarán exoneradas de la obligación de pago de los aportes

parafiscales al SENA, al ICBF y al Sistema de Seguridad Social en Salud por los

empleados que devenguen menos de diez (10) salarios mínimos legales mensuales

vigentes. Lo anterior no aplicará para personas naturales que empleen menos de dos

trabajadores, los cuales seguirán obligados a efectuar los aportes de que trata este inciso.

[31]

64

5. TIPO DE ESTUDIO

5.1. ESTUDIO DESCRIPTIVO

Este estudio es de tipo descriptivo pretende identificar la correlación entre las variables a investigar dentro del empresa y de ella con su entorno, es decir, se centra en la observación de todas las variables que influyen a través del entorno y que pueden afectar la oportunidad de negocio seleccionada.

5.2. METODO DE INVESTIGACION

Se utilizará como método para la investigación el método deductivo, ya que por medio de esta metodología podemos plantear estrategias aplicadas directamente a la problemática investigada. Es decir, a partir de premisas generales podemos emplear técnicas enfocadas al análisis específico de los objetivos planteados en la investigación y con ello llegar a conclusiones particulares para la empresa. Adicional a ello, se empleará como método para la investigación el método de observación, ya que por medio de dicha herramienta podemos realizar un diagnóstico más crítico en base a lo que se logre captar a través de la observación directa y posteriormente registrar explícitamente cada una de las fuentes y causas que originan las problemáticas planteadas con anterioridad.

5.3. POBLACION Y MUESTRA

La Unidad de análisis será la empresa ACRITEL SA ubicada en la ciudad de Pereira. Los datos e información serán suministrados directamente por el gerente y propietario de la organización el señor Mario Andrés Acevedo, mediante el diligenciamiento de una serie de formularios, cuestionarios y entrevistas a profundidad como fuente principal de información para el estudio cualitativo.

5.4. FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN

DE LA INFORMACIÓN

5.4.1. Fuentes Primarias

Será recolectada por los investigadores por medio de la entrevista directa en profundidad con el experto, y a través de la aplicación de cuestionarios y matrices de respuestas. En complemento a lo anterior, también se utilizará la técnica de observación, la cual nos permite diagnosticar directamente y sin intermediación, la

65

situación estudiada, tal como esta se da naturalmente. Es decir, se observará el funcionamiento cotidiano de la organización ACRITEL S.A.

5.4.2. Fuentes Secundarias

Como fuente de información secundaria se indagará en investigaciones previas, artículos en revistas indexadas, textos, literatura académica, documentos, prensa y material audiovisual

5.5. INSTRUMENTOS Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Entre los principales instrumentos y/o herramientas, se destacan los siguientes:

5.5.1. Entrevista a profundidad

La entrevista a profundidad a un experto es una herramienta cualitativa que permite según los conocimientos y experticia formada por años del personal entrevistado, dar un panorama mas completo de los factores internos y externos de la organización. Ya que, no existe persona que este mas empapada del tema de la compañía que el mismo creador y dueño de la compañía o las personas que se desenvuelven diariamente en el proceso como tal.

5.5.2. Matriz de autodiagnóstico 360º

Es una matriz empleada principalmente por las organizaciones de autodiagnóstico en la cual se evalúan la totalidad de las áreas funcionales de la compañía. También conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe inmediato. Esta herramienta principalmente fue obtenida por medio de El proyecto Empréndelo 2017 propiciado por CONFECAMARAS [32].

5.5.3. Matrices de evaluación de factores internos EFI y externos EFE

… La matriz EFI resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro

de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y

evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario

aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de

un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo

contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que

las cifras reales. Por otro lado, la matriz EFE o matriz de evaluación de los factores

externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva. [18]

66

5.5.4. Las 5 fuerzas de Porter

… El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico, que establece

un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria. Este permite

desarrollar una estrategia de negocio estructurado bajo la eficacia y eficiencia con el fin

de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que

operan en un sector. [19]

Gráfico 9 5 herramienta Fuerzas de Porter

Fuente: https://www.ondho.com/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/

5.5.5. Diamante competitivo de Porter

… una estrategia de estructuración en las organizaciones para garantizar su mejora

continua y maximizar sus beneficios, donde Porter , propone el desarrollo del entorno

competitivo y define la ventaja competitiva mediante la aplicación y consolidación de cuatro

factores, conocidos como el Modelo del Diamante (1990); el primero hace referencia a la

creación de factores especializados (mano de obra especializada, creación de

infraestructura, etc.) y a la capacidad como se procesan para hacer una producción más

eficiente, y no a la aceptación de factores naturales. [20]

67

Gráfico 10 Diamante competitivo de Porter factores

Fuente: https://www.competitividadyestrategia.com/diamante-de-porter.html

5.5.6. Análisis DOFA

La matriz DOFA o también conocida como FODA para algunas personas, es una herramienta con la cual en base a un análisis exhaustivo que se realiza con anterioridad, se determinan Debilidades, Oportunidades, Fortalezas o Amenazas.

Gráfico 11 MATRIZ DOFA

Fuente: https://www.lifeder.com/matriz-dofa-personal/

42

6. RESULTADOS OBTENIDOS

6.1. EVALUACION DEL MACRO-ENTORNO

La publicidad se podrá definir como el medio de difusión de la información de la empresa y/o posicionamiento, el cual las compañías utilizan para ofertar en el mercado sus bienes o servicios y obtener algún concepto que les brinde ese valor diferenciador de la competencia. La industria publicitaria en los últimos años se ha visto afectada por el advenimiento de los cambios tecnológicos definidos en mayor medida por nuevas tecnologías o maquinarias que aumenten la productividad de los procesos pero cuya inversión es considerable para los empresarios, y por la digitalización (Marketing Digital) el cual ha sido una herramienta que con el pasar de los años adquiere mas fuerza, en el sentido de que las tediosas actividades que antes se realizaban de forma personal, se han resumido a la facilidad de un Clic, logrando así no solo mejorar los medios de adquisición del bien o servicio por temas de comodidad y eficacia, sino que a su vez les ha brindado a las empresas un nuevo horizonte digital al cual apuntar para maximizar su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. El marketing digital a nivel mundial ha demostrado resultados bastantes gratificantes, puesto que:

… El mercado digital en México generó ingresos de 90 millones de dólares al finalizar

2016, el cual estuvo impulsado por cuatro segmentos: ecommerce, video on demand,

servicio streaming y el epublishing.

Esto no es diferente en el mundo, pues sólo la inversión en publicidad dentro de redes

sociales podría alcanzar un crecimiento de 34.5 por ciento a nivel mundial este año,

de acuerdo con eMarketer.

Más aún, TechNavio proyectó una comparación por medio del sitio web especializado,

Statista, que destaca el crecimiento del marketing digital desde 2015 hasta una

proyección de 2020. El marketing digital podría alcanzar una inversión mundial para

2020 de 306 mil millones de dólares, de acuerdo con TechNavio. [30]

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Gráfico 12 INVERSIONES EN MARKETING DIGITAL EN EL MUNDO

Fuente: https://www.merca20.com/que-le-depara-al-marketing-digital-en-el-mundo/

Es innegable hoy en día la importancia que tiene para los emprendedores y empresas, sean estas grandes o pequeñas, tener presencia online que responda a una adecuada estrategia de marketing digital. Vivimos en un mundo donde las personas tenemos acceso a una cantidad inmensa de información para satisfacer necesidades que se nos presentan tanto de conocimiento como de bienes o servicios que requerimos en el día a día. En síntesis, a lo dicho es correcto mencionar que:

… El estilo de vida actual en donde las personas constantemente estamos conectadas al

internet, exige a las empresas realizar un acompañamiento constante a sus clientes

actuales y potenciales, durante toda su travesía en búsqueda de la satisfacción de sus

necesidades. Debemos pensar en una estrategia de marketing digital que tenga en

consideración los objetivos de negocio de la empresa, entender el comportamiento de

búsqueda de información, productos y servicios de nuestros clientes y trabajar en la

elaboración de una campaña que se fije tanto el contenido que les ofrecemos para

satisfacer esas necesidades como la forma en que llegamos a ellos con este contenido.

[33]

Sin embargo, a nivel Nacional, se observa una industria publicitaria que ha venido decreciendo en los últimos años, por consecuencias de la resistencia que tienen los colombianos en general al cambio, y temáticas como el Marketing Digital obliga a los empresarios a manejar posturas de adaptación al cambio, si desean sostenibilidad a largo plazo. Con base en esto, Colombia en años anteriores presento los siguientes resultados de la industria publicitaria:

… Se cierra un año convulso para el sector de la publicidad que, por primera vez en la

historia, en 2017 no ha crecido al compás de la riqueza del país, en torno al 3%, sino por

debajo. ―La inversión publicitaria en medios pagados ha tenido un parón, aumentando

alrededor del 1% respecto a 2016, porque estamos inmersos en un proceso de

transformación digital que exige inversiones, grandes esfuerzos en capital humano, y

requiere tiempo. Las empresas no van a comunicar sus mensajes hasta que no tengan su

casa arreglada‖, explica el consejero delegado de Havas Media Group Iberia, José María

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Frigola. ―La publicidad siempre había invertido por encima del crecimiento económico, pero

esa elasticidad se ha roto y las estimaciones que apuntaban a que, ahora que la economía

va mejor, también las inversiones crecerían, no se han cumplido‖

Porque todo ocurre en Internet, Nadie se cuestiona la publicidad digital. Es el presente y el

futuro. Crece a ritmos cercanos al 10% (menos de lo esperado, aunque muy por encima

del resto de los canales, según las cifras de Infoadex). Pero sí se están estudiando y

reajustando los planes de inversión. Las estrategias tradicionales ya no sirven. Lo dice el

Observatorio de la publicidad en España, presentado el pasado diciembre por la

Asociación Española de Anunciantes (AEA) y elaborado por la escuela de negocios ESIC.

En un mercado de la comunicación claramente fragmentado y cargado de ruido, donde los

anuncios han perdido eficacia, lo online debe entenderse como un cambio de mentalidad y

no meramente de herramientas y formatos. [34]

A modo de conclusión, Las MiPymes deberán manejar una capacidad de adaptación al cambio si desean prevalecer con su negocio en el País, para ello, deberán tener una relación directa con los programas que actualmente el gobierno ofrece para los empresarios de la región, como por ejemplo las capacitaciones ofrecidas por el MinTIC, denominadas Empresario Digital, la cual cuenta con más de 36 cursos abiertos y disponibles.

… MinTIC lanza plataforma para que micro, pequeños y medianos empresarios se

certifiquen con cursos gratuitos e inicien su transformación digital Con esta herramienta,

empresarios, empleados y colaboradores de las micro, pequeñas y medianas empresas

del país podrán certificarse en temas clave como comercio electrónico; productividad y

operaciones; administración, y planeación estratégica y toma de decisiones. [35]

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6.1.1. DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

Gráfico 13 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER SECTOR PUBLICITARIO

Fuente: Elaboración propia

CONDICIONES DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS:

Mano de obra económica y poco capacitada: Según la OCDE, Colombia se encuentra actualmente entre los países no desarrollados con un salario mínimo a un 80% del salario promedio. [36]. Es decir, que para el año 2019, se estableció un aumento de 6 % en el salario mínimo, ascendiendo a $828.116. Por otro lado, a través del Decreto 2452 de 2018, se fijó un aumento del 10 % para el auxilio de transporte, con lo cual se consolida un monto de $97.032. Esto sin lugar a duda juega un doble papel en el conexo de las industrias publicitarias, ya que, si bien el salario no es elevado, el costo fijo y variable que son determinantes a la hora de definir el precio de los bienes o servicios a ofrecer al mercado no se incrementara y se podrá tener un precio competitivo con base a la competencia, sin embargo, el hecho de que el personal de las industrias

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publicitarias sean colaboradores que en el mejor de los casos son técnicos y su gran mayoría se concentra en personal con estudios Bachiller y con experiencia en el manejo de Plotters de impresión y otras herramientas publicitarias, representa que temas como la innovación y creatividad que de por si suelen potencializarse en las carreras profesionales, se mantendrán estáticos, ocasionando mayor resistencia al cambio por parte de los colaboradores de las compañías. Infraestructura insuficiente: A nivel del macroentorno, las MiPymes en Colombia son pequeñas empresas que apenas están empezando a surgir y que en su gran mayoría cuentan con espacios muy reducidos para desenvolver sus labores por motivos de costos, ya que para nadie es un secreto que emprender en la actualidad, con altos costos de manutención puede ser la ruina para las organizaciones, dependiendo del nivel de ventas de sus bienes o servicios. Lo cual conlleva a pensar en el ciclo de vida de un producto en el momento en el que un empresario incurre en el mercado. Conocimiento limitado del mercado: El mayor porcentaje de personas que desean emprender en la creación de pequeñas y medianas empresas en Colombia suelen ser personas con estudios básicos, puesto que se ha estigmatizado bastante en la actualidad el tema de los estudios profesionales, ya que por la creciente demanda de desempleo en el sector, las personas han perdido credibilidad en los innumerables beneficios que acarrea prepararse académicamente en el mundo empresarial, ocasionando que únicamente cuenten con conocimientos adquiridos por la experticia o el empirismo en su campo o labor. Es decir, no se tienen conocimientos básicos de estudios de marketing y de todos los beneficios que esto puede brindarnos, ya que disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones con un panorama más completo por parte del empresario.

CONDICIONES DE LA DEMANDA

El macro entorno de la industria publicitaria presenta varias situaciones que pueden juega a favor o en contra de la compañía ACRITEL S.A, es decir, como se puede observar en el plan regional de competitividad de Risaralda, donde [2] el capital inyectado en las sociedades existentes ascendió a $54.962 millones en 131 empresas mientras que el total de empresa registradas en Cámara de Comercio de Pereira son de 17.000 de las cuales el 96% son microempresas, presentando una concentración de 26.6 personas por empresa, esto es una gran oportunidad para las empresas del sector conexo publicitario, ya que las microempresas que ingresen al mercado, deberán competir con otras empresas que ya se encuentran mucho mas posicionadas, por lo siguiente deberán tener estrategias publicitaria agresivas para hacerse conocer, sin embargo, no todos estas empresas publicitarias tienen la particularidad de implementar lo que se conoce como Marketing Digital en sus propuestas de valor y muchas de las microempresas

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creadas en la actualidad, nacen con la particularidad de la digitalización por medios TTL. Adicional a esto como se mencionaba anteriormente el conocimiento de los microempresarios del sector es un conocimiento basado en la experticia puesto que no tienen bases teóricas y/o académicas para soportar las acciones y la forma de desenvolverse en el mercado, es decir, que tienen una limitación al momento de conocer el sector económico, las nuevas estrategias publicitarias que están mandando el mercado actualmente y lo más importante que es plantearse la pregunta de, ¿La competencia que está implementando en su negocio, que aun no se ha implementado en el mío?

… Para nadie es misterio el gran impulso que Internet le entregó a la economía

mundial. Internet ha generado una nueva forma de ver el mundo. El Internet ha permitido cambiar las condiciones del mercado, la publicidad mediante Internet ahorra tiempo porque puede ser casi automática al demandar poco tiempo. El tiempo ahorrado puede ser usado en otras actividades productivas. Los costos son menores y permiten lograr mayores beneficios. El costo de conseguir nuevos clientes gracias a este tipo de publicidad es una fracción de lo que costaría a través de los medios tradicionales. También se ahorran los costos de asesoría. Los productos o servicios pueden ser publicitados las 24 horas del día no sólo al mercado local. Uno de los mejores aspectos de publicitar un producto o servicio por Internet es que el lanzamiento y los costos operacionales son bajos y es posible acceder a los compradores potenciales a un ritmo sin precedentes. Es posible medir los resultados de la publicidad online en sólo cuestión de días, mientras que con los medios convencionales se necesitan meses para conducir un estudio. [37]

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

Esta dimensión del diamante competitivo hace referencia al proceso y la facilidad para la creación, organización y gestión de las empresas del sector industrial publicitario, así como el grado de rivalidad que mantienen entre ellas.

… Pero lo que ha hecho incuestionable la importancia del papel de la agencia de

publicidad ha sido su producto principal: la creatividad y la comunicación estratégica, factores de vital importancia y una de las mejores herramientas para tener éxito en los ambientes altamente competitivos que presentan los escenarios de mercadeo en que se desenvuelven las actividades humanas en el mundo de hoy y de mañana. En la actualidad el negocio de la publicidad se encuentra en una situación de mayor estabilidad, pero en evolución constante; el desarrollo de los canales regionales de televisión y el crecimiento de los mercados regionales ha permitido el desarrollo de agencias de excelente calidad en otras ciudades del país especialmente en Medellín y Cali; el gremio en general se viene profesionalizando cada vez más y son muy frecuentes los congresos, seminarios y cursos de actualización que se realizan en el país; el Congreso de Publicidad, que ya ha realizado su VI versión, se ha convertido en un encuentro obligado del gremio cada dos años en Cartagena, con una calidad ya reconocida internacionalmente. [38]

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Pero temas como la educación imposibilitan al optimo desarrollo de las MiPymes en el sector, ya que el nivel de desempleo esta aumentado a cifras significativas, con lo que cada vez se observan más profesionales en diversas áreas realizando actividades que no tienen nada que ver con su formación educativa universitaria o técnica, es decir, que las personas han perdido credibilidad en el estudio como base fundamental en todo proceso, incluso en la creación, organización y gestión de las empresas. En, El Espectador, se observa como [36] parte de las barreras que se levantan en el caminar del emprendimiento colombiano es la falta de educación en esta materia, ya que el 56% de los colombianos consultados creen que en las instituciones de educación superior no se brinda suficiente formación en emprendimiento, por lo siguiente carecen de innovación en sus procesos, liderazgo en la toma de decisiones y falta de capacidad de formulación de estrategias a nivel gerencial para optimizar los procedimientos desarrollados. Adicionalmente la organización ACRITEL S.A se ha basado por el ideal de estrategias de Benchmarking, donde son seguidores de la forma de desarrollo de otras organizaciones del mismo sector económico, es decir adoptando los mismos procesos productivos en sus diseños, sin innovar ni generando ningún valor agregado o diferenciador que les brinde mayor competitividad.

SECTORES CONEXOS Y DE APOYO

… Este cuarto determinante se refiere a la contribución para la competitividad que se

promueve por la disponibilidad de proveedores o sectores conexos con altos estándares de calidad internacional. La presencia de industrias competitivas en un área geográfica crea condiciones de ventaja en las industrias que están al final de la cadena de valor. Una de estas ventajas es el acceso más eficiente, rápido y preferencial a insumos de bajo costo. Cabe mencionar que el simple acceso a la disponibilidad de maquinaria e insumos no es suficiente, por lo que se debe poner especial atención a la eficiencia en la utilización de dichos insumos. En adición a lo anterior, Porter comenta que es preferible mantener una industria de proveedores competitiva a contar con proveedores extranjeros; en virtud de que la proximidad del personal técnico y administrativo, así como la similitud cultural facilitan el flujo de información, lo que se traduce en bajos costos de transacción. [39]

Existe una alta ventaja competitiva en los proveedores nacionales, puesto que la ampliación de mercado ha traído consigo proveedores capacitados y a costos competitivos en la nación. De igual manera gracias a la tecnología y sus avances, los proveedores internacionales que en varios casos ofrecen costos mucho más económicos, están a tan solo un clic de distancia que favorece y facilita la presencia y diversos proveedores para la industria publicitaria, lo que a su vez promueve la competitividad. En cuanto a los sectores conexos también se presenta una alta ventaja competitiva, la mayoría son empresas locales y regionales que participan no solo en la industria de la publicidad, si no, también en el comercio.

GOBIERNO

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Las entidades gubernamentales influyen directamente en la competitividad empresarial de las empresas en la Nación, puesto que son quienes definen las políticas tributarias y de inflación que afectan principalmente a las MiPymes, puesto que no tienen el músculo financiero y de recursos que una empresa con mayor trayectoria en el mercado. En esta etapa electoral del 2018-2 y 2019-1, se han pasado por altibajos notorios, puesto que el gobierno para solventar el déficit fiscal ha incrementado los impuestos en la canasta familiar, afectando a gran parte de la población colombiana. Adicional a ello, por medio de una encuesta realizada por parte del DANE, se determinó lo siguiente:

… Con respecto a la percepción de las economías nacionales, un 74 % cree que la

economía mejorará. Sólo el 21 % es pesimista al respecto. Por eso, la encuesta quiso saber cómo creían estas empresas que los gobiernos podrían ayudarlas a mejorar en sus negocios: un 58 % coincidió en que bajar los impuestos podía ser el apoyo ideal. En Colombia, esta cifra se elevó al 76 %. También señalaron que mejoras en infraestructura (33 %), menos trámites de regulación (28 %) y ayuda para conseguir apoyo financiero (25 %), son intervenciones públicas necesarias. Por otro lado, el 64 % de las pymes creen conveniente invertir este año, mientras que el 34 % prefiere guardar el dinero en caso de crisis económica. [40]

Sin embargo, en el último trimestre del año en curso, el gobierno electo desarrollo una ley que beneficia a ciertas empresas en el escenario tributario,

… Disminución en el impuesto de renta, descuentos en IVA y en el impuesto de industria y comercio, entre otros beneficios, les entrega la Ley 1943 de 2018 a las empresas. Luego que la Ley de financiamiento viera la luz al final del túnel se puede afirmar que las empresas fueron las grandes ganadoras en materia tributaria. Fedesarrollo, como lo publica Portafolio, ha afirmado que gran parte de los nuevos beneficios incluidos en la Ley 1943 de 2018 les da a las empresas una ―gabela‖ de más de 17 billones de pesos anuales, con una leve excepción del sector financiero; para los demás habrá una disminución del impuesto de renta del 33 % para el año gravable 2019, al 30 % a partir del 2022, lo que hará que se ahorren cerca de 4 billones de pesos, según la entidad. Uno de los beneficios con el que más ganan las empresas es el descuento del IVA por la adquisición de bienes de capital, ya que este aplica para todas las compras de productos usados que realicen para su trabajo. Para Fedesarrollo, este rubro abriría un hueco fiscal de 6,6 billones de pesos en el 2020, y la cifra se acercaría a los 8 billones de pesos en el 2022. Las empresas también se podrán descontar el 50 % del impuesto de industria y comercio —ICA—, así como del gravamen a los movimientos financieros, mejor conocido como el ―4×1.000‖. Entre estos dos, las empresas se ahorrarían 4,5 billones de pesos al finalizar el cuatrienio de este Gobierno. [41]

Esto es algo a destacar, puesto que Colombia era el tercer país de la región donde las empresas pagaban más impuestos, afectando por obvias razones temas de competitividad y expansión. Se espera que con esta nueva reforma se logren superar los márgenes planteados a comienzo de este 2019 y que el aumento del PIB en todos los sectores conexos de la industria colombiana tienda a crecer, para que así el gobierno observe que estrategias como estas, aportan más de lo que disminuyen.

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AZAR

Por cuestiones de Azar o casualidad se pueden definir aquellos acontecimiento que por fuerzas mayores afectan el desarrollo competitivo de las empresas, tales como La problemática aun vigente en nuestro país vecino Venezuela, ya que para nadie es un secreto la estrecha brecha de colaboración que teníamos con nuestros hermanos venezolanos y que por fuerzas externas se ha cerrado completamente, adicional a ello, otra temática notoria fue la caída del TRM [40] El dólar cerró la primera jornada de la semana en una cotización promedio de $3.150,09, lo que implicó una caída de $10,39 frente a la Tasa Representativa del Mercado que hoy se ubicó en $3.160,48.

CONCLUSION CONFORME AL DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

Después de análizar cada dimensión que compone la herramienta planteada por Porter, se observa que en tanto al macroentorno de las industrias publicitarias y/o comerciales en la nación existe problemáticas de orden cultural, puesto que no se tiene claro los beneficios que a cada uno de los empresarios les puede otorgar el hecho de formalizar su educación, puesto que así, no solo se obtendrían beneficios en tanto a una expansión de pensamiento que permita desarrollar capacidades de innovación, creatividad, competitividad, si no, que a su vez les permite prever herramientas de autocontrol, con las cuales en un mercado como el actual tan variante, pueden representar una ventaja estratégica a la hora de desenvolverse las organizaciones. Por otro lado, con la nueva reforma tributaria los empresarios que actualmente tienen microempresas y los futuros dueños de empresa tendrán un ahorro porcentual significativo en los costos tributarios que exige el gobierno, lo cual les puede permitir a largo plazo, desarrollarse de una manera mas concreta, apostar a nuevos sectores industriales, incursionar en la innovación y por consiguiente expandirse y lograr el sostenimiento a largo plazo que es lo que buscan las organizaciones contemporáneas. Sin embargo, la corrupción aun es un factor determinante en nuestra cultura nacional, por lo siguiente el crecimiento que se espera, no será exponencial, sino más bien moderado.

6.1.2. Factores Externos de Análisis

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FACTOR ECONÓMICO SOCIAL

Financiamiento: Actualmente Colombia, bajo el gobierno electo 2019, replanteará sus prioridades y pondrá a las MiPymes entre el top de las necesidades, a nivel nacional. Esto para ACRITEL S.A, puede significar una gran oportunidad, puesto que por parte de las entidades financieras tendrán una mejor acogida y esto podría representar una ampliación para la organización, si se plantean estrategias para la inversión de dicho capital. Según Portafolio:

… Impulsar las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) del país es una de las prioridades del Gobierno, tanto así que ya tiene casi lista una política pública que le daría un revolcón a las normas de este tipo de compañías. En cabeza de este ajuste se encuentra, entre otros, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), entidad que está trabajando en un documento para renovar la institucionalidad, de tal modo que se le dé un impulso al desarrollo empresarial, sobre todo de las MiPymes, que hoy por hoy representan 99% de todas las empresas de Colombia, según cifras del DANE. De hecho, según el proyecto, se plantean ―líneas de acción, a través de diversos instrumentos financieros y no financieros, para eliminar la brecha de financiación que limita el crecimiento de las MiPymes en el país‖, plan que se materializaría por medio de tres estrategias puntuales: La primera tiene que ver con que, a las micro, pequeñas y medianas empresas se les abran las puertas de la financiación tradicional. La segunda pretende que a este rubro lleguen recursos alternativos, relacionados como economía digital y apropiación de habilidades de gestión financiera; y la última busca mejorar el ambiente institucional, de cara a reglas más amigables con este núcleo empresarial. [42]

Creación de nuevos impuestos: La creación de impuestos en Colombia se ha relacionado demasiado temáticas como la corrupción, puesto que este es algo que lastimosamente caracteriza no solo a los gobernantes de nuestro país, sino, un tema cultural de nuestra región. Ya que el gobierno colombiano tiene como estrategia para cubrir los desvió de recursos económicos realizados el recaudo a través del alza de impuestos lo cual impacta en la calidad de vida de la población. Lastimosamente esto, son cosas que son complejas de controlar ya que son comportamientos éticos y morales persistentes desde los inicios. Esto podría representar una contrariedad para ACRITEL S.A y sus colaboradores puesto que a nivel personal afectan la capacidad adquisitiva y a nivel empresarial el margen de ganancias. Política laboral: Actualmente Colombia es considerado uno de los países con peores condiciones laborales para ser trabajador, esto se debe a diversas problemáticas tanto sociopolíticas como gubernamentales. Actualmente el salario mínimo se encuentra en $828.116 pesos, más las prestaciones sociales, lo cual es ilógico que una persona con una familia promedio pueda subsistir y tener una calidad de vida digna con esta cantidad de dinero.

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… Colombia se encuentra en el nivel cinco de seis clasificaciones que describen la situación de los trabajadores en 141 países. La Utic es una confederación de 333 organizaciones sindicales de 162 naciones. El Índice Global de Derechos es un documento que muestra el estado de las regulaciones internacionales más esenciales para garantizar los derechos de los trabajadores. Este índice atiende el papel que juegan los derechos civiles, el derecho a un contrato colectivo, el derecho a la libre asociación y el acceso al derecho a un debido proceso, en el desarrollo del mercado laboral. La Utic documenta las violaciones de los derechos laborales reconocidos internacionalmente por gobiernos y organizaciones privadas, a través de un cuestionario que se aplica en diferentes uniones sindicales. Los resultados de este cuestionario por nación se comparan con una lista de 97 indicadores, entre los que se incluyen si es que se registran violaciones a la ley laboral, represión por parte de los gobierno e intimidación de los empleadores. Un país recibe un punto por cada vez que la información corresponde a uno de estos indicadores. La puntuación final determina el lugar que le toca ocupar. Hay 5 calificaciones, 1 es la mejor y 5 la peor. [42]

Esto afecta notoriamente a los colaboradores de ACRITEL S.A, ya que actualmente estos devengan el promedio del 94% de los colombianos, es decir el SMMLV y el que menos tiene familia, tiene 1 hijo, lo cual complica el nivel de vida para todos ellos. La rotación del personal afecta notoriamente el desarrollo de ACRITEL S.A, ya que en el momento en el que un trabajador experimentado se vaya, la empresa deberá incurrir en sobrecostos por temas de capacitación, puesto que cada persona maneja una curva de aprendizaje diferente. Esta rotación ocurre principalmente por temas de aspiración salarial y de poca oportunidad de crecimiento interno. Bajos niveles de empleo: Lastimosamente nuestro país experimenta un nivel de desempleo exponencial, ya que por las condiciones que actualmente están en el país, para la creación de empresas se ha complicado, ocasionando la problemática que se evidencia hoy en día. Según el DANE,

… Para el mes de marzo de 2019, la tasa de desempleo fue 10,8%, lo que representó

un aumento de 1,4 puntos porcentuales respecto al mismo mes de 2018 (9,4%). La tasa global de participación se ubicó en 63,2% y la tasa de ocupación en 56,4%. En el mismo mes del año anterior estas tasas fueron 62,9% y 57,0%, respectivamente. [43]

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Gráfico 14 TASA GLOBAL DE DESEMPLEO DANE

Fuente:https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo

Adicional a ello, las universidades están graduando a profesionales a un ritmo bastante rápido, sobrepoblado las pocas oportunidades que hay en el sector y ocasionando la partida a otros países por parte de gran parte de profesionales. En tanto a ACRITEL S.A, se presenta el problema que los colaboradores que laboran ahí, no tienen oportunidad de crecimiento en la compañía, sin embargo, ellos observan que lo duro que esta la situación en la actualidad, y prefieren conservar su estabilidad.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Requerimiento en investigación y desarrollo del producto: El éxito de las organizaciones contemporáneas es una mezcla entre experiencia y conocimiento del mercado junto a una formación técnico académica que brinde herramientas y estrategias para desempeñarse de una manera mas optima. En cuanto a ACRITEL S.A, es una compañía totalmente empírica que ha logrado el sostenimiento hasta la actualidad basándose en la experticia del dueño, el cual ha aprendido y adquirido tal conocimiento tácito con fracasos y errores cometidos en su carrera de empresario. Resistencia a cambios tecnológicos: Este factor es un factor que también va muy intrínseco a la cultura que nos rige actualmente, en la cual preferimos realizar las actividades de la misma manera en la que se vienen realizando tiempo atrás, permaneciendo sesgados en una zona de confort empresarial que no permite ver un panorama más amplio de oportunidades. La digitalización de procesos todos la hemos observado, el uso empresarial que Facebook, WhatsApp, Instagram, Twitter, Gmail, Hotmail, Blogs, entre otras, se han convertido en herramientas que bien utilizadas pueden magnificar las ganancias de cualquier empresa, solo se

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deberá apostar por el cambio y reformular el modelo de negocio. ACRITEL S.A como tal, afirma que no le ven mucho beneficio a utilizar estas herramientas digitales porque su mercado es local, sin embargo, no han observado el panorama completo porque no han investigado lo que deberían abordar.

FACTORES COMPETITIVOS

Intensidad competitiva: Actualmente se observa como a nivel del Eje Cafetero se han expandido las empresas dedicadas a la publicidad, donde un portafolio completo de competidores a elegir para suplir la necesidad publicitaria. En Pereira en toda la carrera 4ta y en otros sectores del centro se encuentra topado de litografías y/o empresas publicitarias. ACRITEL S.A deberá tener un valor agregado sea en su proceso productivo o en el servicio que brinde que lo diferencie de la amplia competencia que actualmente posee. Alianzas Estratégicas:

… hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son algunas de estas prácticas. Dentro de una estrategia de diversificación e integración corporativa se encuentran las alianzas estratégicas que son uniones formales entre dos o más empresas que tienen como fin, unir sus fuerzas para lograr un objetivo común del que ambas se beneficien. Nos referimos a diversificación como la compra o la fundición de otras empresas, en este caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las actividades comerciales con la integración vertical y horizontal de otras empresas. [44]

Sin embargo, como ACRITEL S.A, presenta una cultura organizacional en la cual la resistencia al cambio es notoria, ya que tanto la gerencia y los colaboradores han desempeñado sus funciones de cierta manera por x números de años y realizarlas de una manera distinta a la que están acostumbrados realizarla podría no ser muy agradable para ellos. Por otro es complicado proponer una alianza estratégica con una empresa local ya que el grado de incertidumbre e inversión seria proporcional e inclusive la misma actitud de los empresarios del sector no contribuye a una mejora a través del trabajo en equipo para generar alianzas, a diferencia que realizaran una alianza estratégica con inversos extranjeros, que podría ayudar a potencializar el negocio. Nuevos competidores: El mercado en Risaralda es un mercado que se caracteriza más por empresas dedicadas al sector comercio, que al industrial. Con las políticas gubernamentales de financiamiento el gobierno espera que las MiPymes crezcan exponencialmente y que ayuden a mejorar el PIB del país. Esto representa para ACRITEL S.A, una oportunidad para suplir la publicidad física de las nuevas empresas que surjan en el sector, sin embargo, la amplia gama de competidores en el mercado estará dispuesta a participar por estas oportunidades.

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Aquí entrara en juego que tan actualizados estén los competidores, porque las nuevas empresas que vienen al mercado desearan incurrir en el mercado digital y una empresa que tenga propuestas de valor en este ámbito podrán suplir esta necesidad.

CAPACIDAD COMPETITIVA (MERCADO)

Fuerza del producto, calidad y exclusividad: Actualmente ACRITEL S.A, pese al camino que ha transcurrido en el sector, ha logrado establecer maquinarias que le permiten la fuerza y calidad de sus procesos como lo son: Plóter de impresión, Plóter de impresión de rígidos, Plóter de corte 1,50 & 1,80 y la laminadora. La propuesta diferenciadora que ACRITEL S.A ofrece al mercado son productos de calidad y con un nivel de entrega oportuna. La compañía al no ser lideres de diseños y tener tan poco conocimiento del mercado publicitario no tienen definidas propuesta de valor agregado sobre su cadena de producción.

CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso a capital cuando lo requiera: A pesar de que en estos momentos ACRITEL S.A se encuentre con baja liquidez por el endeudamiento adquirido en su última inversión en maquinaria, es un percance que según el gerente no frenaría a las entidades financieras a generarle un préstamo con fin de mejora de maquinaria o su misma expansión, ya que él ha mantenido un historial crediticio tanto personal como empresarial destacable. Y más teniendo en cuenta las políticas de financiamiento que el gobierno actual las cuales tienen como primera instancia brindar acompañamiento a las MiPymes del país.

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

Estabilidad laboral: A pesar de que las condiciones laborales en la actualidad son variables la gerencia afirma que los colaboradores que han participado en la organización, ha ninguno se le ha cancelado el contrato por obra labor que manejan, afirma que se tiene mucha estabilidad en ACRITEL S.A, siempre y cuando se desenvuelva bien trabajando en equipo y acatando órdenes. Clima laboral de los colaboradores: ACRITEL S.A se ha caracterizado por ser una microempresa donde los colaboradores han relacionado un compañerismo y una habilidad para trabajar en equipo destacable. Es un clima cálido, amigable entre los colaboradores, sin embargo, los valores organizaciones como el respeto y la tolerancia, no dejan de estar presentes. En medio de las jornadas se realizan diversidad de pausas activas, en medio de la mañana y la tarde para despejar la mente de los colabores, que sus ideas fluyan de una manera mas clara y logren por ende ser más eficientes.

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Motivación: La motivación no es un principio que la compañía ACRITEL utilice como ventaja competitiva, sin embargo, en entrevista con la gerencia afirma que la motivación es clave para desenvolver bien el trabajo y que la motivación no va solamente en lo laboral, si no en lo personal, en que tanto motivado estas para afrontar tu labor desde que te levantas de la cama. De igual manera el afirma que sería interesante implementar estrategias motivacionales cuando la empresa tenga un poco más de estabilidad y sostenibilidad frente a la competencia.

6.2. EVALUACION DEL MICROENTORNO

6.2.1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

En el desarrollo de esta herramienta, se realizó un diagnostico detallado de las fuerzas del mercado que inciden e interfieren directamente en el micro entorno de la organización ACRITEL S.A. El objetivo principal es identificar el estado actual de la empresa respecto a estos factores tan decisivos, ya que como indica Michael E Porter [45], el conocimiento de estas fuerzas subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. La información fue obtenida mediante una fuente primaria, a través de una serie de cuestionarios y una entrevista a profundidad aplicada al empresario. Fuerzas analizadas:

Gráfico 15 Fuerzas analizadas de Porter


NUEVOS COMPETIDORES

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El análisis de esta fuerza nos permite identificar el nivel de complejidad para la incursión de nuevas empresas en el sector grafico publicitario y la forma en que estas pueden determinar un factor de riesgo para la organización. A continuación, se relacionan los resultados obtenidos en el diagnóstico, según el cuestionario aplicado: sin justificar

Gráfico 16 Riesgo de ingreso

Fuente: Rivera Hugo, Gómez Hernán, Méndez Sofía. Manual para la realización del análisis de las fuerzas del

mercado en pymes. Universidad del Rosario 2012

A continuación, se consignan las variables y los resultados obtenidos en la medición de las barreras de entrada:

Gráfico 17 Barreras de entrada



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Con base a la percepción y los resultados obtenidos, y como se ilustra en la gráfica el nivel de dificultad para incursionar en la industria grafico publicitaria es medio, debido a las múltiples variables que actúan directamente como una barrera de ingreso. Aunque existen aspectos que contribuyen a la creación de Pymes como las actuales leyes de financiamiento y facilidades financieras con entidades crediticias, sobresalen los factores que actúan como coyuntura para la incursión en el medio, entre los cuales se destacan la inversión en maquinaria de alta tecnología, posicionamiento de marca o curva de experiencia y la economía de escala que induce a producir en gran escala como estrategia principal para competir en costos con las empresas existentes.

Gráfico 18 Resultado grafico nuevos competidores



PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El análisis de esta fuerza nos permite determinar el tipo de relacionamiento que la empresa ACRITEL S.A mantiene con sus proveedores. Este aspecto es determinante, ya que al ser los proveedores parte directa del canal de distribución, la calidad de su servicio incide directamente en toda la cadena de suministros de flujo de materiales y materias primas. Actualmente ACRITEL S.A desarrolla la intermediación con los proveedores mediante un sistema de pedidos PULL (por pedidos), con los cuales los diferentes proveedores únicamente despachan lo que la gerencia, requiere para su producción. La compañía cuenta con diversidad de proveedores Nacionales e Internacionales (Principalmente en China) que les permiten continuar con su

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proceso productivo. Cabe recalcar que el proceso de adquisición a través de proveedores internacionales que realiza la compañía es a través de una plataforma digital vía internet, en la cual se puede interactuar con la compañía de una manera sencilla, amigable y con una eficiencia logística positiva, para facilitar la toma de pedidos se confirma que como la compra se debe efectuar en Dólares (USD), el si debe tener conocimiento del TRM diario y cuantos aumento o disminución de su precio, ya que infiere directamente en los costos de procesos. A continuación, se relacionan los resultados obtenidos en el diagnóstico, según el cuestionario aplicado:

Gráfico 19 Poder de negociación de proveedores



Con base a la percepción y los resultados obtenidos, y como se ilustra en la gráfica en las relaciones comerciales de Acritel S.A con sus proveedores existen altibajos, ya que aunque hay factores bastantes positivos y que demuestran buena gestión, hay una serie de aspectos con falencias en los cuales se deben tomar medidas para reducir sus riesgos de impacto en la actividad de la operación.

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Gráfico 20 Resultados proveedores

Entre los factores de riesgo se destacan inicialmente los costos de cambio, ya que, aunque la mayoría de los proveedores son nacionales las materias primas en su mayoría son importadas y esto afecta de manera drástica los precios de las mismas debido a su constante fluctuación. De igual forma, y dado que la materia prima suele ser dinámica y variable, según las necesidades y características específicas de cada proyecto, frecuentemente se presentan traumatismos en la gestión de compra de ciertos insumos y materiales principalmente cuando se necesitan en bajas cantidades.

PRODUCTOS SUSTITUTOS El análisis de esta fuerza nos permite identificar la incursión en el mercado de productos con características homogéneas a los ofertados por ACRITEL S.A y/o que puedan cumplir con las necesidades del cliente. Es importante analizar si estos pueden significar una amenaza de desplazamiento a los bienes y servicios ofertados por el sector grafico publicitario y por ende directamente a la organización. A continuación, se relacionan los resultados obtenidos en el diagnóstico, según el cuestionario aplicado:

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Gráfico 21 Bienes sustitutos

Fuente: Rivera Hugo, Gómez Hernán, Méndez Sofía. Manual para la realización del análisis de las fuerzas del mercado en pymes. Universidad del Rosario 2012

Con base a la percepción y los resultados obtenidos, y como se ilustra en la gráfica se puede observar que existe un altísimo factor de riesgo respecto a los bienes o servicios sustitutos disponibles en el mercado actualmente, ya que todas las variables objeto de estudio obtuvieron una calificación negativa lo que demuestra claramente que el producto sustituto tiene características altamente atractivas para los clientes lo cual representa una grave amenaza para la organización.

Gráfico 22 Resultados bienes sustitutos

Como producto sustituto principal se identifica el marketing digital, el cual además de suplir la mayor parte de las necesidades requeridas por los clientes de la industria publicitaria tradicional, tiene una serie de ventajas como la de la interacción virtual, la inmediatez, reducción de costos y reducción del impacto ambiental ya que no maneja medios físicos ni de imprenta. Debido a esta problemática se hace necesario que ACRITEL tome medidas de contingencia, dirigidas a reinventar alternativas tanto de producto como de promoción, que permitan mitigar la amenaza que este sustituto representa para la empresa.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

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El análisis de esta fuerza nos permite evaluar todo el contexto comercial de nuestros clientes meta, lo cual es de vital importancia ya que de esto depende directamente la asignación de precios, el portafolio de productos y la interacción real de la compañía con el mundo exterior. A continuación, se relacionan los resultados obtenidos en el diagnóstico, según el cuestionario aplicado:

Gráfico 23 Poder de negociación de compradores

Fuente: Rivera Hugo, Gómez Hernán, Méndez Sofía. Manual para la realización del análisis de las fuerzas del mercado en pymes. Universidad del Rosario 2012

Con base a la percepción y los resultados obtenidos, y como se ilustra en la gráfica se puede observar que existe un equilibrio comercial en la relación que la empresa lleva con sus clientes.

Gráfico 24 Resultados poder negociación compradores

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En la industria grafico –publicitaria los compradores generalmente tienen fuertes capacidades y habilidades de negociación, ya que en su mayoría son empresarios o personas afines al sector comercial. Todo esto hace que las condiciones y exigencias de los compradores sean cada vez más altas y que sea habitual que ellos evalúen propuestas de diversos proveedores al momento de realizar una compra, más aún si tenemos en cuenta la ideología cultural colombiana del regateo la cual es tan común en la región cafetera. Por otro lado, y como factor positivo, se destaca la trayectoria que tiene la compañía en el sector y la seguridad que ésta transmite a los clientes.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES El análisis de esta fuerza tiene como finalidad evaluar todo el contexto referente a nuestros competidores, evaluar sus prácticas, condiciones y medir el estado de la organización en cuanto a sus referentes más significativos. A continuación, se relacionan los resultados obtenidos en el diagnóstico, según el cuestionario aplicado:

Gráfico 25 Nivel de rivalidad entre competidores



Con base a la percepción y los resultados obtenidos, y como se ilustra en la gráfica se puede observar que en la industria gráfica publicitaria el nivel de competencia es intenso ya que la mayoría de empresas de este sector implementan tecnologías similares por lo cual ofertan productos y servicios

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semejantes a los de ACRITEL S.A. Esto hace necesario potencializar las estrategias de Benchmarking actuales.

Gráfico 26 Resultados nivel de rivalidad entre competidores

De igual manera es importante resaltar el auge de las pequeñas empresas de garaje las cuales atraen una cantidad significativa de consumidores por sus bajos precios ya que cuentan con sistemas de impresión de baja complejidad.

INTENSIDAD FUERZAS DE MERCADO

A continuación, se sintetiza de manera visual la intensidad de las fuerzas del mercado que interfieren en el macro entorno de ACRITEL S.A según los análisis realizados previamente:

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Gráfico 27 Intensidad fuerzas del Mercado

Gráfico 28 Intensidad fuerzas de Mercado ACRITEL


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6.3. ANALISIS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

6.3.1. Análisis de Matriz de Autodiagnóstico 360º

Se realizó un diagnóstico y evaluación a las áreas fundamentales de la empresa ACRITEL S.A, con el fin de conocer su estado actual y su impacto dentro de la organización. Para el desarrollo de esta herramienta se diligenció un cuestionario y se realizó una entrevista a profundidad. La totalidad de la información fue suministrada mediante estos instrumentos por el gerente propietario de la organización. RESULTADOS OBTENIDOS: La matriz de autodiagnóstico de 360° es una herramienta que permite por medio de un cuestionario aplicado al Gerente de la organización, evaluar dos elementos fundamentales de la empresa, la primera va enfocada a las competencias blandas del propietario y/o gerente y la segunda parte está enfocada a diagnosticar el estado de las principales áreas que intervienen en los procesos de la organización. En el autodiagnóstico a las capacidades emprendedoras del empresario se realizó un análisis punto por punto de todo el contexto que enmarca las competencias blandas del emprendedor respecto a su proyecto empresarial y las capacidades de manejo sistémico de la organización. En conclusión, dicha herramienta permite conocer las capacidades personales, profesionales y empresariales del gerente y como estas pueden incidir en la administración de la compañía. En consecuencia, a esto, y como se observa en la figura el empresario tiene un fuerte potencial en los aspectos de creatividad e innovación, ser y orientación al mercado lo cual ha sido determinante para desarrollar y mantener en el tiempo su proyecto empresarial. Contrario a esto, se identificaron falencias muy marcadas en otros aspectos intrínsecos de su personalidad como la orientación al logro, el pensamiento sistémico y las capacidades de liderazgo las cuales pueden no ser favorables para el buen desarrollo de la empresa y el alcance de los objetivos organizacionales. Autodiagnóstico competencias Blandas.

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Gráfico 29 Autodiagnóstico competencias blandas

Fuente: Proyecto empréndelo CONFECAMARAS 2017 Luego de identificar las dificultades que posee el emprendedor a nivel personal, se observa que, de 7 factores evaluados, 3 poseen ponderaciones relativamente bajas, con las cuales existe una oportunidad de mejora en las competencias claves que se necesitan para ser un emprendedor calificado. Para mejorar dichas debilidades, el emprendedor puede acceder a diferentes tipos de capacitaciones enfocadas al fortalecimiento del pensamiento sistémico, liderazgo y la orientación al logro. Por otra parte en el autodiagnóstico para realizar este trabajo de grado en direccionamiento estratégico, se realizó un análisis por medio de la matriz a las principales áreas funcionales de la organización, con el fin de identificar de manera particular su estado actual, permitiendo de esta manera, evaluar los aspectos positivos y aquellos que le restan valor a la empresa. Este diagnóstico analizó los siguientes factores: - Direccionamiento estratégico

- Administración, normatividad y talento humano

- Mercadeo y ventas

- Gestión técnica y de producción

- Financiero

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Gráfico 30 Autodiagnóstico emprendimiento

Fuente: Proyecto empréndelo CONFECAMARAS 2017

En el diagnóstico realizado a la plataforma estratégica de ACRITEL S.A se evidencia claramente la ausencia de metodologías y estrategias de gestión empresarial, lo cual se debe principalmente al manejo empírico que el gerente ha dado a la compañía desde sus inicios. Es determinante tomar medidas al respecto a esta problemática determinando un plan operativo dirigido a la formulación de estrategias en aras de alcanzar las metas de la organización. Así mismo, en el diagnóstico efectuado al factor humano y de normatividad, aunque se identifican algunos aspectos positivos respecto al favor motivacional y al mejoramiento de las capacidades del colaborador; son mucho más marcadas las falencias y deficiencias que tiene la compañía actualmente. Por consiguiente, se hace necesario determinar un sistema de gestión que permita maximizar la productividad y la calidad de sus procesos. El factor de direccionamiento estratégico junto a mercadeo y ventas son los más débiles según esta herramienta en ACRITEL S.A, esto se debe al limitado conocimiento que se tiene del mercado y a la poca innovación que tienen en sus procesos. En el diagnóstico realizado se identificó claramente la ausencia de metodologías de marketing y la falta de conocimiento de muchas de ellas. Es de vital importancia tomar medidas correctivas ante esta situación, ya que esta deficiencia publicitaria y de gestión de mercados está afectando la expansión comercial y la cantidad de ventas que la empresa puede percibir. Sin embargo, ACRITEL S.A de manera desapercibida ha estado practicando estrategias de Benchmarking de una manera muy empírica, puesto que ellos se desenvuelven

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similar a las demás compañías dedicadas a la publicidad, sin intensiones de ser líderes en el sector publicitario por sus diseños. Además de esto, con respecto al direccionamiento estratégico se puede determinar que ACRITEL S.A, no tiene metas definidas ni estrategias que le faciliten el cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Esto se debe en mayor medida a el desconocimiento empresarial que tiene el dueño de la compañia por la ausencia de una formación académica que le brinde estas competencias. Por otra parte, los factores financieros y de gestión técnica y de producción son bastante estables en la compañía y tienen una muy buena implementación y funcionamiento según el diagnóstico realizado. De igual forma, es importante buscar alternativas de actualización y de mejora continua que permitan fortalecer y potencializar los beneficios que se tienen de ellos para maximizar los ingresos. Como conclusión general del análisis efectuado con la aplicación de la herramienta Matriz 360°, es necesario que la empresa ACRITEL S.A, asuma un cambio dirigido a integrar cada una de las áreas de la organización lo cual generará una sinergia corporativa encaminada a potencializar cada uno de sus recursos empresariales en aras de alcanzar los objetivos organizacionales propuestos. Un factor determinando en los causales negativos evidenciados en la herramienta 360º a nivel del emprendedor y de la empresa es la poca capacitación y/o formación académica que el dueño de la compañía tiene. Ser emprendedor es una combinación entre experticia conseguida de las situaciones del diario vivir del negocio y de un conocimiento técnico que le brinde estrategias de como desenvolverse mejor en el sector. Se plantea una integración sistemática de los procesos como se muestra en la figura:

Gráfico: 31 INTEGRACION SISTEMICA 360º

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6.4. PLATAFORMA ESTRATEGICA

6.4.1. Historia de Acritel S.A.

Mario Andrés Acevedo García actualmente gerente-propietario y creador de ACRITEL S.A, es un ciudadano emprendedor más de la Región del Eje Cafetero, que sueña con ver que su idea de negocio, la cual fue plasmada finalizando los años 90 y legalizada en el 2004 ante la cámara de comercio de Pereira, logre posicionarse en el mercado colombiano con el fin de lograr la expansión que visualizo desde sus inicios, ya que ha logrado desarrollar dicha idea de negocio de una manera empírica y con base a la experticia que ha logrado recolectar del sector a través del tiempo. La idea de negocio ACRITEL S.A surgió a través de una experiencia laboral del gerente junto a un hermano en la ciudad de Bogotá, puesto que por cuestiones económicas decidió emprender su camino fuera de su ciudad natal, y ya que su hermano estaba erradicado hace varios años en la capital, fue lo ideal. Su hermano estaba empezando a forjar una microempresa de productos en acrílicos y de teléfonos monederos, por lo cual Mario tuvo la oportunidad de experimentar de un negocio que en la década de los 90 estaba en pleno apogeo y en la ciudad capital, donde tanto el ritmo de vida por su notorio acelere, como la cultura en la sociedad es diferente a la evidenciada en Pereira. El actual Gerente y propietario de ACRITEL estuvo radicado en la Ciudad Capital alrededor de 8 meses, pero decidió regresar a Pereira ya que tenía la idea de estudiar Electrónica para emprender por su propia cuenta, ya que desde niño siempre se destacó por su capacidad de Liderazgo a la hora de realizar sus tareas. Lastimosamente por temas económicos solo pudo realizar 3 semestres en la Universidad Cooperativa, por consiguiente, decidió validar opciones de mejorar sus ingresos, así que decidió proponerles a sus hermanos Juan Manuel, Alberto y Gonzalo, los cuales también estaban erradicados en la ciudad, que crearan una empresa de teléfonos monederos y de avisos en Acrílico similar a la idea de negocio que su hermano Luis tenía en ejecución en la ciudad de Bogotá, pero aquí en Pereira. Dicha empresa fue creada de una manera muy básica finalizando los años 90, bajo la razón social de Acrílicos Acevedo, pero por situaciones que se viven en este tipo de emprendimientos no respondió frente a los cambios tecnológicos que se fueron evidenciando en los años 2000. Por consiguiente, Mario quien en un principio deseaba tener una entrada económica para poder terminar su carrera profesional, decidió arriesgarse por medio de ayudas crediticias de los bancos a crear su propia empresa con un enfoque totalmente diferente al piloto que realizo en sociedad con los hermanos.

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Es decir, esta idea de negocio se creó con un horizonte diferente ya que, por experiencia propia, Mario evidencio que la industria de los teléfonos monederos se encaminaba a su fin, así que decidió, pese a que ya venía evidenciado la creciente demanda de microempresas en la región de Cafetera, por lo cual observo la oportunidad de crear una organización encargada de mejorar la parte publicitaria a través de avisos y pendones los cuales se caractericen por ser económicos y de calidad, es así como se crea ACRITEL S.A. Crear una empresa tiene una alta cuota de sacrificio, Mario lo evidencio en el camino que ha recorrido hasta el momento, donde una de las principales razones por las cuales creo la empresa, es lograr terminar sus estudios profesionales, idea que paso a un segundo plano por lo demandante que podría ser su proyecto mientras daba abasto a lo que se planeaba y fue así que paso a ser uno de los muchos emprendedores de la región que ha conllevado la organizacional desde una perspectiva mucho más empírica que técnica. Sin embargo, al día de hoy 2018 Mario Andrés Acevedo, tiene una visión clara de lo que quiere para su organización a mediano y largo plazo, pero las herramientas con las cuales facilitará el alcanza de dichos objetivos aún no están claras, por lo tanto, a través de este Trabajo de Grado se consolidara la plataforma estratégica de la empresa ACRITEL S.A. que es uno de los objetivos tratados en el plan de direccionamiento estratégico que se propondrá a la organización. Cabe resaltar que según Jervis [46], el objetivo principal del direccionamiento estratégico es el de establecer los lineamientos o postulados fundamentales de la organización, lo que constituye la plataforma estratégica de la misma. En ellos se plasman los aspectos fundamentales de la estrategia de la compañía. Es decir, que para lograr la mejora continua a nivel empresa de ACRITEL S.A, se deberá controlar y/o medir los resultados, cuyo control se facilidad a través de indicadores propuestos por el plan de direccionamiento estratégico como tal con base en el análisis realizado en la organización. Teniendo en lo anterior, la empresa ACRITEL S.A.S propone unos lineamientos fundamentales que sirvan de plataforma para desarrollar el direccionamiento estratégico, los cuales son:

6.4.2. Filosofía Organizacional

La Misión de la Empresa ACRITEL S.A.

¿Quiénes somos?

¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos?

¿Para quienes trabajamos?

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Somos una empresa dedicada a la impresión a gran formato y a la fabricación e instalación de avisos, vallas y pendones publicitarios.

Estamos comprometidos en ser una empresa competitiva en la región del Eje Cafetero, que a su vez tenga un posicionamiento gradual en el mercado actual publicitario físico y digital, brindando un servicio de calidad y a bajo costo

Para consolidarnos como una empresa generadora de empleo en la región, que a su vez represente una notoria utilidad.

Nuestros mayores clientes y/o beneficiarios son las microempresas del Eje cafetero y a de sectores aledaños al departamento.

PROPUESTA

Somos una empresa Pereirana dedicada a la a la impresión a gran formato, a la fabricación e instalación de avisos, vallas, pendones y a la publicidad digital, comprometidos en crecer competitivamente en la región del Eje Cafetero y aledaños al departamento, logrando la satisfacción de nuestros clientes, tanto en la calidad de nuestros servicios, como en nuestros costos de operación y que a su vez logre contribuir a la región generando empleo y beneficios a nivel social.

La Visión de la empresa ACRITEL S.A.

¿Cuál es la imagen deseada?

¿Qué haremos en el futuro? ¿Cuál es el horizonte del tiempo?

Ser la primera opción de las empresas publicitarias del sector en la mente de nuestros clientes y/o beneficiarios

Lograr el crecimiento exponencial que se tiene planeado con el fin de lograr la sostenibilidad deseada a través del tiempo generando empleo y beneficios en la región del Eje Cafetero

2023

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PROPUESTA

Ser en el 2023 la empresa Publicitaria con mejor imagen y competitividad en la región ante los clientes que cuente con un estándar de cumplimiento que brinde soluciones oportunas, de calidad y a bajo costo con el fin de lograr la sostenibilidad deseada a través del tiempo.

6.4.3. Principios Corporativos

Calidad en servicio: Tenemos un alto grado de compromiso en nuestras operaciones, con el fin de brindar un servicio optimo y ameno a nuestros clientes o personas interesadas en adquirir el servicio. Responsabilidad ambiental: Nos caracterizamos por tener un alto grado de compromiso medioambiental, haciendo un uso responsable de los recursos y residuos, con lo cual reducimos satisfactoriamente el impacto ambiental en nuestros procesos. Bienestar institucional: Estamos comprometidos con la equidad y el crecimiento integral de nuestros colaboradores mediante el desarrollo de prácticas de motivación laboral que permiten el alcance de objetivos profesionales y personales los cuales mejoran el bienestar y calidad de vida de nuestros clientes internos.

6.4.4. Valores Corporativos

Trabajo en equipo: Somos un equipo humano que trabaja de manera integral para lograr los propósitos de la organización. Respeto: En ACRITEL S.A escuchamos, entendemos y valoramos a nuestros clientes, colaboradores proveedores y personal de la organización. Creatividad: Queremos aumentar la energía que renueva y mantiene vigente la organización, hacer parte de lo nuevo en forma innovadora y apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habitual. Compromiso: Estamos comprometidos en asumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones para alcanzar los propósitos de la organización, asumimos las acciones con esfuerzo, dedicación y empeño, generando confianza de nuestras actividades hacia los clientes.

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6.4.5. Objetivos Organizacionales

En desarrollo de su misión y visión, ACRITEL S.A tendrá como objetivos organizacionales los siguientes:

1. Objetivo de crecimiento

Crecimiento de nuevas líneas de producto: Ya que la publicidad ha sufrido una transformación en la actualidad por temas de digitalización, con lo cual se espera tener productos específicamente en este sector posmoderno.

2. Objetivo de desarrollo tecnológico

Principalmente incurrir en el marketing digital o la digitalización de los procesos publicitarios, puede representar un nuevo mundo online para ACRITEL S.A, con el cual se espera ampliar el portafolio y tener una estrategia competitiva mejor compuesta, para ello es necesario realizar una fuerte investigación y desarrollo en el sector publicitario a nivel nacional como internacional.

3. Objetivo de desarrollo comercial

ACRITEL S.A, continuara con su desarrollo comercial, con el fin de consolidar

una fuerza de venta externa regional que realice de la manera más apropiada

posible estrategias de mercadeo.

6.5. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

6.5.1. Matriz Evaluación de Factores Externos e Internos (EFE – EFI)

MATRIZ EFE La matriz EFE es una herramienta que permite sintetizar, organizar, medir y evaluar cada una de las variables del macro entorno de la organización las cuales se convierten en factores claves que inciden de manera positiva o negativa en la empresa, en forma de oportunidades o amenazas inherentes del medio.

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FACTORES CLAVES (Factor crítico de éxito)

Peso a cada factor (entre 0.00 - 1.00)

Clasificación (1 - 4)

Puntuación (clasificación * peso)

OPORTUNIDADES

Política pública que facilita financiamiento a las MiPymes. 0,09 3 0,27

Cursos brindados por Cámara de Comercio para formación en faltantes significativos o vacíos en el perfil de los empresarios regionales. 0,06 3 0,18

Proveedores que ofrecen alianzas estratégicas 0,04 2 0,08

Beneficios en descuentos en impuestos para MiPymes. 0,09 3 0,27

Certificación por parte del MINTIC en Marketing Digital para empresarios. 0,08 3 0,24

Maquinaria de última tecnología para generar valor agregado o diferenciador 0,07 2 0,14

Crecimiento exponencial de microempresas en la región 0,09 3 0,27

SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,45

AMENAZAS

Estrategias en Marketing Digital 0,13 4 0,52

Creciente número de egresados en Publicidad y Mercadeo 0,06 2 0,12

Alzas frecuentes del dólar que afectan la compra de suministros 0,05 3 0,15

Creciente innovación tecnológica conlleva a rápida obsolescencia de la maquinaria 0,08 2 0,16

Tendencia ecológica impacta negativamente la demanda en la industria gráfica 0,07 3 0,21

Creciente demanda de competidores 0,09 4 0,36

SUBTOTAL AMENAZAS 1,52

1,00

2,97

Gráfico 32 MATRIZ EFE ACRITEL


76

Análisis de resultados: El resultado obtenido en el estudio fue 2,97, lo cual indica que existen garantías, oportunidades y beneficios en el medio. Se identifican una serie de oportunidades en el macro entorno, principalmente en temas de capacitación y apoyo financiero a empresarios lo cual es un aspecto de mucha relevancia por lo que esto puede significar en temas de inversión y financiamiento para la compañía. Por otra parte, se identifican factores negativos del medio en cuanto a la dinámica de cambio, por nuevas ideologías de consumo como la inclinación ambientalista de los consumidores y el crecimiento vertiginoso de las tecnologías lo cual da fortaleza a servicios y productos sustitutos como el marketing digital. Aunque estas variables pertenecen a un contexto externo y no están dentro del control de la empresa, es importante establecer estrategias que permitan, por un lado, aprovechar las oportunidades y toda la serie de beneficios que se pueden obtener de estas, como también establecer planes de contingencia que permitan mitigar todas las amenazas del entorno que pueden incidir de manera negativa en la organización.

MATRIZ EFI

La matriz EFI es una herramienta que permite sintetizar, organizar, medir y evaluar cada una de las variables internas de la organización, determinando de esta manera las debilidades y fortalezas inherentes de la organización.

77

FACTORES CLAVES (Factor crítico de éxito)

Peso a cada factor (entre 0.00 - 1.00)

Clasificación (1 - 4)

Puntuación (clasificación * peso)

DEBILIDADES

Ausencia de metodologías de planificación estratégica 0,17 2 0,34

No existen planes de mercadeo digital 0,14 1 0,14

No existen estrategias de fidelización a clientes (Postventa) 0,06 2 0,12

Falta de visión y proyección de objetivos 0,08 2 0,16

Ausencia de estrategias de gestión humana 0,06 2 0,12

SUBTOTAL DEBILIDADES 0,88

FUERZAS

Amplia experiencia y trayectoria en el mercado 0,09 4 0,36

Se aplican estrategias de motivación y estabilidad laboral 0,05 2 0,1

Ubicación estratégica del punto de venta 0,09 4 0,36

Precios de venta competitivos 0,10 4 0,4

Aplicación eficiente de herramientas de Benchmarking 0,06 2 0,12

Altos estándares de calidad en la fabricación de los productos 0,10 3 0,3

SUBTOTAL FUERZAS 1,64

1,00

2,52

Gráfico 33 MATRIZ EFI ACRITEL


78

Análisis de resultados: El resultado obtenido en el estudio fue 2.52, con lo cual se puede inferir que los factores internos que inciden en la operación de la empresa están en equilibrio. De igual forma, es importante revisar con detalle cada uno de los aspectos que tienen falencias con el fin de subsanar estas deficiencias y aumentar la productividad de la compañía. Se identifica que la empresa tiene varios factores claves de éxito como la trayectoria, experiencia, calidad y ubicación geográfica los cuales han dado un buen posicionamiento a la empresa y han sido determinantes para su perdurabilidad a través del tiempo. Por otra parte, se identifican varios aspectos con deficiencias principalmente en las variables de gestión humana, direccionamiento estratégico y marketing digital, los cuales directamente en el crecimiento de la empresa y en la globalización de mercado. Ya que todas las variables internas de la organización dependen únicamente de la administración, es necesario plantear un sistema de auditoria interna que permita evaluar constantemente estos factores con el fin de establecer estrategias de mejora continua.

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la

organización responden a cada factor donde 4: una respuesta superior. 3: una

respuesta superior a la media. 2: una respuesta media. 1: una respuesta mala.

Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/

RESULTADOS MATRIZ EFE – EFI

Grafico 34 RESULTADO CUADRANTE MATRIZ EFE Y EFI

Fuente: Autores.

http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/

79

Grafico 35 Resultados indicador de cuadrante EFE y EFI

ANALISIS

Se observa que la empresa debe crecer selectivamente de una manera

equilibrada según los resultados arrojados por la herramienta.

6.6. ANALISIS MATRIZ DOFA

[47] La matriz DOFA es ―una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas.‖

MATRIZ DOFA FACTORES:

DEBILIDADES, Ausencia de metodologías de planificación estratégica, No existen planes de mercadeo digital, No existen estrategias de fidelización a clientes (Postventa), Falta de visión y proyección de objetivos, Ausencia de estrategias de gestión humana. OPORTUNIDADES, Política pública que facilita financiamiento a las MiPymes, Cursos brindados por Cámara de Comercio para formación en faltantes significativos o vacíos en el perfil de los empresarios regionales, Proveedores que

80

ofrecen alianzas estratégicas, Beneficios en descuentos en impuestos para MiPymes, Certificación por parte del MINTIC en Marketing Digital para empresarios, Maquinaria de última tecnología para generar valor agregado o diferenciador, Crecimiento exponencial de microempresas en la región. FORTALEZAS, Amplia experiencia y trayectoria en el mercado, Se aplican estrategias de motivación y estabilidad laboral, Ubicación estratégica del punto de venta, Precios de venta competitivos, Aplicación eficiente de herramientas de Benchmarking, Altos estándares de calidad en la fabricación de los productos. AMENAZAS, Estrategias en Marketing Digital, Creciente número de egresados en Publicidad y Mercadeo, Alzas frecuentes del dólar que afectan la compra de suministros, Creciente innovación tecnológica conlleva a rápida obsolescencia de la maquinaria, Tendencia ecológica impacta negativamente la demanda en la industria gráfica, Creciente demanda de competidores. Para la realización de la matriz DOFA y de sus respectivas estrategias FO, DO, FA, DA, se les dará mayor importancia a los factores con mayor ponderación utilizados en la MATRIZ EFE y EFI.

81

MATRIZ DOFA ACRITEL

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Altos estándares de calidad en la fabricación de los productos

Ausencia de metodologías de planificación estratégica

Ubicación estratégica del punto de venta No existen planes de mercadeo digital

Amplia experiencia y trayectoria en el mercado No existen estrategias de fidelización a clientes (Postventa)

Precios de venta competitivos Ausencia de estrategias de gestión humana

Aplicación eficiente de herramientas de Benchmarking

Se aplican estrategias de motivación y estabilidad laboral

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Política pública que facilita financiamiento a las MiPymes

Desarrollar nuevas propuestas de negocio bajo el nuevo financiamiento hacia las MiPymes con el fin de usar la experticia adquirida en el campo publicitario y acatar nuevos clientes potenciales.

Beneficios en descuentos en impuestos para MiPymes.

Participar en los descuentos en impuestos para MiPymes con el fin de generar un ahorro porcentual para invertir en mejorar las estrategias

82

postventas en los clientes.

Cursos brindados por Cámara de Comercio para formación en faltantes significativos o vacíos en el perfil de los empresarios regionales.

Programar capacitaciones con Cámara de Comercio para cubrir vacíos en temáticas empresariales como planeación estratégica, gestión humana y servicios postventa.

Certificación por parte del MINTIC en Marketing Digital para empresarios.

Realizar los cursos de certificación en Marketing digital – MINTIC, con el fin evidenciar los innumerables beneficios de aplicar la digitalización en las organizaciones actuales.

Crecimiento exponencial de microempresas en la región

Desarrollar estrategias agresivas de mercadeo donde se resalten los altos estándares de calidad en la fabricación de los productos a costos competitivos enfocada en todas aquellas microempresas que estén incursionando en el mercado.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Estrategias en Marketing Digital

Aplicar estrategias de marketing digital con el fin de posicionarse en la red como una empresa publicitaria caracterizada por la calidad y precio de sus productos y la entrega

Implementar estrategias de Marketing Digital a ACRITEL S.A, en sus procesos internos con los cuales pretende ampliar

83

oportuna de los mismos. su línea de productos, tanto como en externos con los que se espera entrar en el mercado Online.

Creciente demanda de competidores

Potencializar estrategias de benchmarking con el fin de mejorar competitivamente ante los competidores del mercado.

Tendencia ecológica impacta negativamente la demanda en la industria gráfica

Creciente innovación tecnológica conlleva a rápida obsolescencia de la maquinaria

Gráfico 36 MATRIZ DOFA ACRITEL


84

Estrategias FO:

Desarrollar nuevas propuestas de negocio bajo el nuevo

financiamiento hacia las MiPymes con el fin de usar la experticia adquirida en el campo publicitario y acatar nuevos clientes potenciales.

Estrategias DO:

Participar en los descuentos en impuestos para MiPymes con el fin

de generar un ahorro porcentual para invertir en mejorar las estrategias postventas en los clientes.

Programar capacitaciones con Cámara de Comercio para cubrir vacíos en temáticas empresariales como planeación estratégica, gestión humana y servicios postventa

Realizar los cursos de certificación en Marketing digital – MINTIC, con el fin evidenciar los innumerables beneficios de aplicar la digitalización en las organizaciones actuales

Estrategias FA:

Aplicar estrategias de marketing digital con el fin de posicionarse en

la red como una empresa publicitaria caracterizada por la calidad y precio de sus productos y la entrega oportuna de los mismos.

Potencializar estrategias de benchmarking con el fin de mejorar competitivamente ante los competidores del mercado.

Estrategias DA:

Implementar estrategias de Marketing Digital a ACRITEL S.A, en sus

procesos internos con los cuales pretende ampliar su línea de productos, tanto como en externos con los que se espera entrar en el mercado Online.

85

6.7. PLANES DE ACCION

Gráfico 37 Plan de acción


Validar propuestas de

nuevos productos según

tendencias del medio

Talento

humano de

orden

académico

900.000$

Identificar los canales de

distribución más eficientes

para la comercialización

del producto

Talento

humano de

tipo profesional

$ 900.000

Validar opciones de

materia prima más

amigable con el medio

Talento

humano de

orden

$ 480.000

Identificar practicas de

produccion que reduzcan

la generacion de

desperdicios

Talento

humano de

tipo profesional

Seleccionar practicas que

disminuyan el consumo

de agua, energia,

emisiones y ruido

Talento

humano de

tipo profesional

Creación de un nuevo

diseño de planta más

optimizado

Seleccionar sistemas de

balanceo de linea y

optimizacion de procesos

Construcción de

plataforma digital

Talento

humano de

tipo profesional

$ 2.000.000

Capacitación en uso de

herramientas digitales

Talento

humano de

orden

$ 550.000

Capacitación en desarrollo

de competencias

gerenciales

Talento

humano de

orden

académico

$ 280.000

Acceso a

entidades de

apoyo a

empresarios

(Camara de

Comercio de

Pereira)

Capacitaciones en

sistemas de gestión de

continuidad de negocios y

creación de proyectos

Talento

humano de

orden

académico

$ 460.000

Acceso a

entidades de

apoyo a

empresarios

(Comfamiliar

Risaralda)

Formulacion de proyectos

de inversion para Pymes

Talento

humano de

orden

Revision de convocatorias

Talento

humano de

orden

académico

APOYO

REQUERIDO

OBJETIV

OSACTIVIDAD ACCIONES RECURSOS

VALOR DE

LOS

RECURSO

S

$ 900.000

Acceso a

entidades

asesoras y

promotoras del

sector grafico

(Andigraf)

Desarrollo de herramientas

de gestion ambiental

Objetivo

de

desarrollo

ambiental

Acceso a

profesionales

expertos en la

necesidad

indicada$ 1.100.000

Seleccionar los sistemas

de promoción más

eficientes para promover

los productos de la

Desarrollo de planes de

marketing con apoyo de

entidades que apoyan el

fortalecimiento de las

empresas del gremio

Objetivo

de

desarrollo

en

mercadeo

Talento

humano de

tipo profesional

Acceso a

profesionales

expertos en la

necesidad

indicada

Talento

humano de

tipo profesional

Desarrollo de planes

académicos en gestion de

competencias

Objetivo

de

desarrollo

administra

tivo y

gerencial

Desarrollo de proyectos de

inversion con el apoyo de

entidades financiadoras

Objetivo

de

crecimient

o

financiero

y de

Acceso a

entidades de

financiamiento

a empresarios

$ 2.000.000

Desarrollo de planes de

marketing digital

Objetivo

de

desarrollo

tecnológic

o

Acceso a

profesionales

expertos en la

necesidad

indicada

Objetivo

de

crecimient

o

productiv

o

Desarrollo de proyectos de

reestructuración de planta y

procesos productivos

$ 1.200.000

86

- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Gráfico 38 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

3ER

TRIM

ESTR

E 20

19

4TO

TRIM

ESTR

E 20

19

1ER

TRIM

ESTR

E 20

20

2DO

TRIM

ESTR

E 20

20

3ER

TRIM

ESTR

E 20

20

4TO

TRIM

ESTR

E 20

20

Validar propuestas de

nuevos productos

según tendencias del

medio

X

Nivel de

aceptacion de

los productos

en los clientes

Identificar los canales

de distribución más

eficientes para la

comercialización del

producto

X

Validar opciones de

materia prima más

amigable con el medio

X

Validar

aceptación del

publicoIdentificar practicas de

produccion que

reduzcan la generacion

de desperdicios

X

Seleccionar practicas

que disminuyan el

consumo de agua,

energia, emisiones y

ruido

X

Creación de un nuevo

diseño de planta más

optimizado

X

Seleccionar sistemas

de balanceo de linea y

optimizacion de

procesos

X

Construcción de

plataforma digitalX

Capacitación en uso

de herramientas

digitales

X

Capacitación en

desarrollo de

competencias

gerenciales

X

Capacitaciones en

sistemas de gestión de

continuidad de

negocios y creación de

proyectos

X

Formulacion de

proyectos de inversion

para Pymes

X

Revision de

convocatorias X

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

INDICADOR

Objetivo

de

desarroll

o

administr

ativo y

gerencial

Objetivo

de

crecimien

to

financier

o y de

ACCIONES

Seleccionar los

sistemas de promoción

más eficientes para

promover los productos

OBJETIV

OS

Objetivo

de

desarroll

o en

mercade

o

Objetivo

de

desarroll

o

ambiental

Objetivo

de

crecimien

to

productiv

o

Objetivo

de

desarroll

o

tecnológi

X

Impacto de los

proyectos

formulados

Crecimiento en

ventas

Negociaciones,

nivel de

interaccion y

cantidad de

ventas online

Evaluar nivel de

desempeño y

mejoramiento

continuo de

habilidades

administrativas

Evaluación de

productividad y

mejora de

procesos

Medición de

ahorro

generado

87

7. CONCLUSIONES

La empresa ACRITEL S.A es una organización consolidada ante la Cámara de Comercio Pereirana desde el 2004, la cual hasta el momento con la experticia del Gerente/Propietario junto a la colaboración de los empleados que han transcurrido en estas instalaciones, se ha logrado mantener hasta el momento en el sector Publicitario de la región Cafetera, pero a medida que pasa el tiempo ha perdido posicionamiento en dicho mercado, puesto que la demanda competitiva del sector publicitario es cada vez mayor y el no tener elementos claros para la toma de decisiones, como un plan de direccionamiento estratégico, dificulta la mejora continua en cada uno de sus procesos, ya que el Direccionamiento Estratégico es una herramienta que permite ampliar la visión de la organización y definir un horizonte con el cual, ajustara toda la fuerza de trabajo para alcanzarlo. Es importante mencionar que esta plataforma estratégica es un trabajo dinámico que debe evaluarse a cada momento para poder replantearse y tomar acciones que protejan a la empresa. En conclusión, a lo dicho con anterioridad y posterior al análisis interno y externo efectuado ACRITEL S.A y en la industria publicitaria a nivel nacional, se logró determinar que la fortaleza más significativa para la organización se fundamenta en la amplia experiencia y trayectoria en el mercado, ya que al ser algo tan empírico y basado en la experticia se logra aprender de los errores cometidos y por ende obtener un mayor conocimiento de ello. Sin embargo, el éxito de una organización, no está definido únicamente en experiencias vividas a nivel empresarial, si no, en las competencias empresariales que permiten una visión completa de lo que la organización debe alcanzar para ser diferenciada y obtener el sostenimiento deseado en el mercado. Algo relevante en el desarrollo de las diferentes herramientas, fue la posibilidad de conocer las capacidades personales, profesionales, y empresariales de gerente, ya que como comandante de la empresa, de sus decisiones depende en gran medida la mayor parte de los resultados a través de sus cualidades emprendedoras, estas se podrían definir que son bastante solidas desde el punto de vista de que gracias a ellas se ha perdurado a través del tiempo, no obstante, si dichas capacidades del gerente fueran basadas más en técnicas estratégicas modernas, se lograría ser mas competitivo y obtener mejores ganancias al desarrollar el negocio. Se evidencian una serie de aspectos con falencias en el direccionamiento que ha tenido con la organización, lo cual ha ocasionado deficiencias en las áreas de gestión humana, administración y mercadeo y ventas. Es decir, se determinó que entre las debilidades más significativas para la compañía se encuentran los vacíos empresariales que puede tener la compañía pese al poco acompañamiento formativo en temáticas de nuevas tecnologías, estrategias en gestión humana y servicios postventas, que a su vez podría retribuir un mayor ingreso a la compañía

88

si se lograsen superar, al igual que los bienes y servicios sustitutos los cuales significan una amenaza potencial para la organización, ya que estas herramientas digitales o también denominada Marketing Digital al ser polivalentes tienen una serie de ventajas en tanto a la comercialización, extensión de línea de producto y en la plataforma estratégica de la compañía ACRITEL. También se evidencio que la resistencia al cambio es otro factor determinante entre el ambiente laboral de ACRITEL S.A, ya que, al no tener un conocimiento claro del mercado y un conocimiento básico de tecnologías y técnicas de administración estratégica posmoderna, sesga la toma de decisiones realizada por la gerencia y a su vez problemáticas de productividad en los colaboradores de la organización. Es importante realizar un plan de contingencia respecto a esta problemática de la digitalización de las organizaciones, ya que este factor puede poner en riesgo la perdurabilidad de la compañía. Por otro lado, la entrada de nuevos competidores es otro factor que puede poner en riesgo la rentabilidad de la empresa, principalmente por el crecimiento vertiginoso de empresas de garaje dedicadas a la impresión, puesto que son muy seductoras para los clientes de bajo presupuesto por los bajos precios que estas manejan. Con lo mencionado anteriormente y basados en los resultados que arrojaron las herramientas cualitativas utilizadas, se construyeron una serie de estrategias a las problemáticas que aportaron mayor riesgo al entorno de negocio de ACRITEL S.A con sus respectivos planes de acción, con el fin de lograr manejar un indicador medible a futuro y lograr estandarizar el total de las operaciones de la compañía.

89

8. RECOMENDACIONES

El éxito de un direccionamiento estratégico está en involucrar a todos los empleados dentro del proceso de implementación.

El direccionamiento establecido para ACRITEL S.A en esta investigación, se

debe revisar por lo menos una vez al año cuando máximo o una vez cada dos años como mínimo, con el objetivo de revisar los efectos de los cambios dentro de ella y en su entorno, asegurándose que dichos cambios no afecten el propósito de la organización.

Realizar trabajos de gestión humana en los cuales se logre generar mayor

motivación entre los colaboradores, con el fin de aumentar la productividad de la compañía generando sentido de pertenencia hacia ella.

Capacitar a todo el personal de la compañía en propuestas de administración

postmoderna con el fin de ampliar el panorama de los colaboradores y directivos.

Divulgar la plataforma estratégica en los colaboradores por lo menos 1 vez al

semestre, con el fin de tener siempre muy claro los objetivos organizacionales que tienen propuestos alcanzar.

Asistir a las diferentes capacitaciones propuestas por el MinTic y la Cámara

de comercio con el fin de fortalecer competencias empresariales claves para el éxito.

90

9. ANEXOS

ANEXO 1. CUESTIONARIO 5 FUERZAS DE PORTER, NIVEL DE RIVALIDAD

ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

ANEXO 2. CUESTIONARIO 5 FUERZAS DE PORTER, PODER DE

NEGOCIACION DE COMPRADORES

91

ANEXO 3. CUESTIONARIO 5 FUERZAS DE PORTER, RIESGO DE INGRESO,

ANEXO 4, CUESTIONARIO 5 FUERZAS DE PORTER, BIENES SUSTITUTOS

92

ANEXO 5. CUESTIONARIO 5 FUERZAS DE PORTER, PODER DE

NEGOCIACION DE PROVEEDORES

ANEXO 6. FORMULARIO MATRIZ 360, INSTRUCCIONES

93

ANEXO 7. FORMULARIO MATRIZ 360, AUTODIAGNOSTICO CAPACIDADES

EMPRENDEDORAS

94

ANEXO 8. FORMULARIO MATRIZ 360, AUTODIAGNOSTICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

ANEXO 9, FORMULARIO MATRIZ 360, AUTODIAGNOSTICO

ADMINISTRACION NORMATIVIDAD Y TALENTO HUMANO

95

ANEXO 10. FORMULARIO MATRIZ 360, AUTODIAGNOSTICO MERCADEO Y

VENTAS

96

ANEXO 11. FORMULARIO MATRIZ 360, GESTION TECNICA Y DE

PRODUCCION

97

ANEXO 12. FORMULARIO MATRIZ 360, AUTODIAGNOSSTICO FINANCIERO

98

ANEXO 13. FORMULARIO MATRIZ 360, GRAFICA DE RESULTADOS

99

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[50] SlidePlayer, ―LA MATRIZ DE DEBILIDADES OPORTUNIDADES

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