Folleto de i Unidad Presupuesto Maestro

NATURALEZA DEL PRESUPUESTO

Facultad Regional Multidisciplinaria Estel 2011

I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO

1. Naturaleza del Presupuesto.En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresa

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y control.

Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

En otras palabras el presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos (largo plazo).

Los principales objetivos de un presupuesto son: Ser una gua de accin

Permite comparar lo real con lo planificado

Evaluar la actuacin de la compaa

Optimizar el empleo econmico de los recursos

Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.2. Presupuesto MaestroEs un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

2.1 Beneficios:

a. Define objetivos bsicos de la empresa.

b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las reas de la empresa.

c. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.

d. Facilita el control de las actividades.

e. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

g. Facilita el control administrativo.

2.2 Limitaciones:

a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

b. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

c. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

d. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.

Presupuestos de operacin

Ventas

Produccin

Compras de materiales directos

Mano de obra directa

Costos indirectos de fabricacin

Costos de los artculos vendidos

Gastos de venta

Gastos de administracin

Estados de ingresos Presupuestados

Presupuesto de caja:

Pronostico de entradas de caja

Pronostico de salida de caja

Presupuesto de caja

Estado de flujo de cajas presupuestados

Presupuesto del Balance General

Presupuesto de inventario final

Balance General Presupuestado

2.3 Principales componentes de un presupuesto maestro:

Presupuesto de Ventas:Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto clculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de inversiones y financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos financieros.

Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de precio, e;l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc.

Ejemplo

La Empresa TOGU fabrica y vende un producto X y emplea un slo canal de distribucin. Si hubiera mas productos, se hara un pronostico de ventas para cada producto. Si se emplea mas de un canal de distribucin, el pronostico de ventas para cada producto presentara una clasificacin por cada canal de distribucin como mayoristas, intermediarios y/o minoristas.Un canal de ventas por canal de distribucin revelara la cantidad con que cada canal esta contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal de distribucin. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.

Suponga que la Empresa TOGU ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de ventas, unidades

2. Precio de venta, por unidad

Formula:

Presupuesto de venta = P.V (Unidades) x Precio de venta por unidad

DescripcionTERRITORIOENEROFEBREROMARZOTOTAL

En unidades1

2

3

41,000

600

925

4301,125

650

900

4501,210

675

960

4753,395

1,925

2,785

1,355

Total2,9553,1253,3509,400

En unidades Monetarias

U$ por ventas12

3

4U$ 33,000.00 19,800.00

30,525.00

14,190.00U$ 37,125.00 21,450.00

29,700.00

14,850.00U$ 39,930.00 22,275.00

31,680.00

15,675.00U$ 110,055.00 63,525.00

91,905.00

44,715.00

Total U$ 97,515.00U$ 103,125.00U$ 109,560.00U$ 310,200.00

Presupuesto de Produccin

El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades a fabricarse por cada producto, para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.

Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones ptimas de cantidades y costos.

El responsable de produccin es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

Capacidad de la fbrica

Capacidad del personal

Disponibilidad de materiales

Limitaciones tcnicas

Limitaciones de inversin

Costos de elementos productivos.

Este apartado implica elaborar:

Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades fsicas y como monetarias). El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rpidamente, para que los materiales estn disponibles cuando se necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.

Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. Presupuesto de costos Indirectos de Fabricacin: Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano de obra directa, horas mquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su clculo puede definirse en lo siguiente:Con la informacin anterior se puede ya definir el Costo de Artculos vendidos.

Ejemplo:


1. Presupuesto de ventas, unidades

2. Inventario final, unidades

3. Inventario inicial, unidades

Formula:

Presupuesto de produccin = P.V (Un.) + Inv. Final deseado (Un.) Inv. Inicial (Un.)DescripcinUNIDADES

ENEROFEBREROMARZOTOTAL

Presupuesto de ventas

(+) I.Final deseado2,955

2,0503,125

2,1753,320

2,215 9,400

2,215

Sub total5,0055,3005,53511,615

(-) I.Inicial2,1402,0502,175 2,140

Un. De produc. Requerida2,8653,2503,360 9,475

Ejemplo de Presupuesto de compra de materiales directos:


1. Presupuesto de produccin, unidades

2. Inventario final, unidades

3. Inventario inicial, unidades

4. Precio de compra por unidad

Formula:

Compra de materiales requeridos = Presupuesto de produccin (Un) x Materiales directos requeridos para producir en Un + Inv. Final deseado (Un) Inv. Inicial (Un)

Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x Precio de compra por unidadDESCRIPCIONENEROFEBREROMARZOTOTAL

Produccion requerida:

Unidades

(+) Inv. Final deseado

Sub Total

(-) Inv. Incial

Compras requeridas (Un)Precio por Unidad

Costo de la compra2,8651,950

4,8151,7193,096

U$ 8.50

U$ 26,316.003,2502,0165,266

1,9503,316

U$ 8.50

U$ 28,186.503,3602,1005,460

2,0163,444

U$ 9.00

U$ 30,996.00 9,4752,100

11,575 1,7199,856

U$ 8.67

U$ 85,498.00

NOTAS:

El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Para abril las unidades de produccin presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 un (3,500 x 60%) de material directo en el inventario final de marzoEl inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de produccin de ese mes (2,865 x 60%) igual al inventario final del siguiente mes

El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 9,856)

Ejemplo de Presupuesto de consumo de materiales directos:


1. Presupuesto de materiales directos de produccion, unidades

2. Precio de compra por unidad

Formula:

Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en Un x Costo unitario de materiales directosDESCRIPCIONENEROFEBREROMARZOTOTAL


Unidades

Precio por Unidad

Costo del consumo de materiales directos2,865U$ 8.50

U$ 24,353.003,250U$ 8.50

U$ 27,625.003,360U$ 9.00

U$ 30,240.00 9,475U$ 8.68U$ 82,218.00

NOTAS:

El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 9,475)

Ejemplo de Presupuesto de mano de obra directa:


1. Presupuesto de produccion, unidades

2. Hora de mano de obra directa, unidades

3. Tasa por Mano de obra directa

Formula:

Presupuesto de Mano de Obra Directa = Un. De produccin requeridas x Hra de mano de obra directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directaDESCRIPCIONENEROFEBREROMARZOTOTAL


Unidades

Horas de MOD (2 x Un)

Multiplicadas por la tasa por hora 2,865

5,730

U$ 3.00

U$ 17,190.003,250

6,500

U$ 3.50

U$ 22,750.003,360

6,720

U$ 3.50

U$ 23,520.00 9,475

18,950

U$ 3.35U$ 63,460.00

NOTAS:

El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 18,950)

Ejemplo de Costos Indirectos de Fabricacio; 5,730 horas de mano de obra directa para enero:

TIPO DE GASTOFIJOVARIABLESTOTAL

Materiales indirectos

MOI (variable, U$ 0.50 x 5,730)

Supervision

Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x 5,730)

Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730)

Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 5,730)

Energa (Variable, U$ 0.30 x 5,730)

Seguros

Impuestos

Depreciacion

Varios (Variable, U$ 0.15 x 5,730)U$ 1,200.00 1,500.00

1,250.00

500.00

600.00

450.00

650.00

1,000.00

3,000.00

U$ 2,865.00

1,719.00

1,146.00

573.00

687.00

860.00U$ 1,200.00 4,365.00

1,250.00

1,719.00

1,646.00 1,173.00

1,137.00

650.00

1,000.00

3,000.00

860.00

Total CIFU$ 10,150.00U$ 7,865.00U$ 18,000

6,500 horas de mano de obra directa para enero:




Supervision





Seguros

Impuestos

Depreciacion

Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,500)U$ 1,200.00

1,500.00

1,250.00

500.00

600.00

450.00

650.00

1,000.00

3,000.00

U$ 3,250.00

1,950.00

1,300.00

650.00

780.00

975.00U$ 1,200.00

4,750.00

1,250.00

1,950.00

1,800.00

1,250.00

1,230.00

650.00

1,000.00

3,000.00

975.00

Total CIFU$ 10,150.00U$ 8,905.00U$ 19,055.00

6,720 horas de mano de obra directa para enero:




Supervision





Seguros

Impuestos

Depreciacion

Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,720)U$ 1,200.00

1,500.00

1,250.00

500.00

600.00

450.00

650.00

1,000.00

3,000.00

U$ 3,360.00

2,016.00

1,344.00

672.00

806.00

1,008.00U$ 1,200.00

4,860.00

1,250.00

2,016.00

1,844.00

1,272.00

1,256.00

650.00

1,000.00

3,000.00

1,008.00

Total CIFU$ 10,150.00U$ 9,206U$ 19,356.00

Ejemplo de Presupuesto de inventario final presupuestado;

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y el balance generales presupuestado. Los clculos de estas cantidades, empleando el metod de inventario PEPS, aparecen en los ejemplos presentados. El inventario inicial de materiales directos fue 1,719 unidades a U$ 8.50 (U$ 14,612.00). El inventario inicial de artculos terminados fue de 2,140 unidades a U$ 20.11 (U$ 43,035.00)

Formula:

Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (un.) x costo estndar por unidad

Ejemplo de Presupuesto de Costo de los artculos vendidos;

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.Informacin necesaria:

1. Presupuesto de consumo de materiales directos

2. Presupuesto de mano de obra directa

3. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

4. Inventario inicial de artculos terminados

5. Inventario final de artculos terminados

Formula:

Presupuestos de costo de los artculos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricacin + Inventario inicial de artculos terminados - Inventario final de artculos terminados

Presupuestos de operacin:

Presupuesto de Gastos Administrativos

El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de las compaas y sus estructuras de organizacin. Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar todos los gastos que con carcter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, as como los gastos generales comunes como energa elctrica, telfono, etc.


1. Gastos fijosFormula:

Presupuesto de Gasto de Administracin = Suma de los gastos fijos Presupuesto de gasto de Gastos de Administracion por mes; primer trimestre

Presupuesto de Gastos de Comercializacin o VentasEste presupuesto englobar todos los gastos que por promocin, administracin comercial, venta directa o costos de la seccin de expediciones se produzcan en la distribucin de los productos. Ser imprescindible realizar una separacin de los gastos por naturalezas y con carcter departamental.

Promocin: publicidad y material de promocin.

Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y dems gastos varios que los vendedores produzcan.

Administracin comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carcter administrativo y de apoyo a la venta directa.

Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dems material auxiliarEjemplo de Presupuesto de Gastos de venta;

Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dlares por conceptos de ventas y por tanto varian directamente con las ventas.La Empresa TOGU tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crdito. (Las ventas a crdito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para marzo).

A continuacin se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa TOGU para Enero a Marzo.


1. Ventas en dlares

2. Gastos fijos

3. Gastos variables

Formula:

Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por tem + [ventas en dlares x tasa de gastos variables (%) por item]Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dlares para Enero

Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dlares para Febrero

Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dlares para Marzo

Gastos Financieros. La previsin de gastos financieros recoger los intereses de crditos y prstamos

Estado de Resultados.

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin. Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administracin, conocer hacia donde se dirigirn los esfuerzos en torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados proyectado.Ejemplo de Estado de ingreso presupuestado;

El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artculos vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. All se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empez con U$ 97,515.00 para Enero, U$ 103,125.00 para Febrero, y aument a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta no revela un incremento proporcional. A medida que la compaa avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratar de reducir los costos. Posiblemente se sostituir con un material de costo menor, siempre manteniendo la calidad.

Presupuestos de Caja:Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro es el efectivo. Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;

En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compaa. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crdito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crdito del ultimo mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crdito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Suponga que el negocio se inici en diciembre.

A manera de ilustracin, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de operacin, y para los siguientes tres meses son como sigue:

Diciembre U$ 95,040.00, Enero U$ 97,515.00, Febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. las ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00, febrero U$ 6,200.00 y Marzo U$ 7500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo.

Ejemplo de Pronostico de salida de caja;

Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectan un 60% en el mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes.Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina. Natualmente las partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciacin y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propsito del presupuesto de desembolso de caja.

Ejemplo de Presupuesto de caja;

Informacion necesaria:1. Saldo de caja inicial

2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo

3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo

Formula:

Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodoEl saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a una base de caja. La depreciacin, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos indirectos de fabricacin, gastos de venta y gastos de administracin. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta, asi Enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras de equipo se proyectan asi: Enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propsitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en prstamo del banco de la compaa en incrementos de U$ 1,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El inters debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo disponible. Los prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la seccin financiera.

Balance General Presupuestado

Cuadro general de los flujos de caja:

Conciliacin de la utilidad neta con relacin al flujo de caja neto suministrado por actividades de operacin:

Estado Presupuestado de flujos de caja

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

En la prctica, pueden emplearse anlisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados2.4 Diferentes Tipos de Presupuesto Maestro.Sistema Convencional de Presupuesto Maestro.

Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del perodo anterior. Los resultados que se lograron en le periodo anterior ms las expectativas del periodo prximo determinan si se incrementar o disminuir cada tem o rubro del presupuesto maestro.

Presupuesto Base Cero.

En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeracin de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisin de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en la importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organizacin. Toda solicitud de un centro de responsabilidad se somete a un comit de presupuesto para su anlisis, revisiones o eliminaciones y su posterior aprobacin.Planeacin del Programa de Presupuesto y Sistema Presupuestario (PPSP)

Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organizacin. Bajo este programa se asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento.

3. Elaboracin del Presupuesto Maestro.El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como planeacin estratgica. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compaa estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compaa en la direccin deseada. Todas las compaas tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluacin del desempeo de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estndar de los productos a elaborar y sobre esa base se hace el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms que con el pasado.

En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organizacin. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, produccin, finanzas y administracin, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compaa y de la industria. En el enfoque de la base de la organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algn punto de los dos extremos, probablemente ms cerca del enfoque de la base de la organizacin, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales. La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas rpido y automticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperacin y energa necesarias para que el presupuesto tenga xito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la compaa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los lmites establecidos.

4. Aspectos de Comportamiento de la Presupuestacin.El tema central del comportamiento es el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto maestro que la alta gerencia est dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. ste se ha convertido en uno de los aspectos ms significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas dentro de la organizacin. El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicacin auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la literatura actual parece dar apoyo a la nocin de que el proceso presupuestario contemporneo se ha convertido en un proceso centrado en la participacin.

En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta situacin, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsin en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el desempeo esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeo real para asegurar lo dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario est racionalizado con base en la Teora X, que supone: a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarn cada vez que puedan.

b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si la organizacin pretende lograr sus metas y objetivos.

c. Los empleados estn motivados, principalmente, por las recompensas econmicas.

En el proceso presupuestario democrtico o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en trminos generales o especficos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeo. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organizacin (por ejemplo, mercadeo, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, etc.).

Un presupuesto democrtico o participativo se explica con base en la hiptesis alternativa de la Teora Y. Esta teora supone que:

a. A los empleados les gusta trabajar.

b. Los empleados estarn motivados para lograr las metas y los objetivos de la organizacin si se comprometen por s mismos a realizarlo.

c. El compromiso est en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad de los empleados como autorrealizacin, autovaloracin y respeto de los dems de acuerdo con el postulado de Maslow.

Abraham Maslow expone una importante teora de la motivacin que explica por qu las personas se vinculan a una organizacin, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen comprometidas con la entidad. Esta teora, denominada jerarqua de necesidades, establece que un ser humano luchar constantemente para satisfacer la jerarqua de necesidades:a. Necesidades fisiolgicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen necesidades fisiolgicas bsicas como alimentacin, agua, vivienda etcb. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia econmica.c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarsed. Estima y respeto de los dems: Ser reconocido por sus esfuerzose. Autosatisfaccin: La autorealizacion motiva al ser humano.

PAGE 25Costos Estndares y Gerenciales.

Folleto de i Unidad Presupuesto Maestro

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