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Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.

Caso prctico

Eva, una de las alumnas matriculadas en el cicloformativo en la modalidad a distancia y que trabaja comograbadora de datos, est un poco inquieta. Su jefe directoha dejado la empresa y en su lugar, como jefa deldepartamento de grabacin de datos ha entrado Clara. Lanueva jefa, es una joven de 35 aos que pretendecambiar todo el funcionamiento del departamento.

En el departamento de grabacin de datos prestan susservicios catorce personas. Hasta la llegada de la nueva

efa lo que se haca es que a cada persona le asignaban la grabacin de unos determinadosdatos, generalmente consistentes en operaciones bancarias o encuestas de marketing.

Cuando se finalizaba el trabajo asignado se poda solicitar una nueva remesa de datos agrabar. Cada persona trabajaba de forma independiente y cobraba segn los datos grabados,no se estableca ningn mnimo ni mximo de trabajo a realizar.

Clara, con el visto bueno de la direccin de la empresa, pretende acabar con dicho sistema detrabajo. A su llegada y tras presentarse les inform que a partir de ese momento se trabajaraen equipo, pero no les avanzo nada ms.

Eva llama a Mnica, de la que se ha hecho muy amiga desde que han empezado el Ciclo, eincluso ms de una vez han quedado despus del trabajo a tomar algo:

Eva: Hola Mnica, qu tal cmo lo llevas? Ya has empezado a echarle un ojo al mdulo deFOL?

Mnica: Si, ahora ando con la Unidad de Trabajo 2, la de los equipos de trabajo, est bien, esinteresante.

Eva: Equipos de trabajo? Mira no me hables de ese tema que estoy negra. Tenemos unanueva jefa y se le ha ocurrido que trabajemos en equipo! Qu te parece?

Mnica: Hombre, lo de trabajar en equipo no me parece mala idea, se consiguen ms cosasque de forma individual, eso s siempre y cuando la gente con la que trabajes sea maja porquesi no puede ser un suplicio, en general creo que es ms enriquecedor.

Eva: Qu se consigue ms y es ms enriquecedor? No estoy de acuerdo!, esto de trabajaren equipo ahora est muy de moda pero en el fondo a nadie nos gusta trabajar as. A todos

nos gusta trabajar de forma individual, a mi que no me cuenten "milongas", hacerlo a nuestroritmo y a nuestra forma, hacer lo que nos apetezca en cada momento, porque si me equivocome equivoco yo...pero ahora voy a tener que estar discutiendo con mis compaeros que hacery qu no hacer, cmo y cundo... Menuda se va a montar!

Mnica: No seas tan negativa, al principio hasta que os adaptis unos a otros costar unpoco, pero en el momento que tengis marcadas las normas y los lmites trabajars muchomejor que ahora, ya vers cmo no te tienes que meter esos palizones a trabajar... Lainteraccin siempre es buena, ya lo vers. Mira, piensa lo siguiente: si t me das a m un euroy yo a ti otro, Qu tenemos? 1 euro cada una, pero si t me das una idea y yo a ti otraentonces, qu tenemos? Dos ideas. Ves cmo es mejor?

Eva: En algunas cosas llevas razn, pero yo sigo diciendo que es mejor trabajarindividualmente pero no s... oye me ests haciendo cambiar de opinin!

Mnica: Y mucho ms que lo hars tras estudiar la unidad 2 de FOL, ja, ja, ja!, anda ve aleerla.

Crees que Eva lleva razn, que es mejor trabajar individualmente que en grupo? Qu

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mtodo de trabajo es ms ventajoso?

Materiales formativos de FP Online propiedad del Ministerio deEducacin, Cultura y Deporte.

Aviso Legal
http://www.educacion.gob.es/fponline/aviso-legal.htmlhttp://www.educacion.gob.es/fponline/aviso-legal.html

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1.- La Utilidad del Trabajo en Equipo.

Como vimos en la Unidad anterior una de las competencias orequerimientos que valoran los empleadores del sector de laadministracin y gestin en los trabajadores y trabajadoras es sabertrabajar en equipo.

En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su

importancia, as como que adquieras las habilidades necesarias paraello. Los contenidos que estudiars aqu los vers bajo otro prismaen algn otro mdulo. Nosotros nos centraremos en la perspectivalaboral. Ests preparado? Vamos all...

Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales yvivencias de grupo. Para poder nacer dependemos de la relacin de dos personas y una vez que estamosfuera del vientre materno necesitamos los procesos de socializacin para llegar a desarrollarnos. Estamostan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos parramos a pensar lasactividades que hacemos todos los das, nos daramos cuenta que la gran mayora, si no la totalidad denuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo,nos han preparado para trabajar en equipo?

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos ms dos no sonnecesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o de todos losmiembros el resultado final ser muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas puedenvolverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ah que trabajar en equipo no sea slo un estaruntos y que cada uno haga lo suyo.

sinergias

Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espritu entre laspersonas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicacin, la sinceridad, planificar yrealizar conjuntamente las tareas y por ltimo solucionar los conflictos como una oportunidadde enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.

Reflexiona

Para que entiendas todo esto, te voy a contar un cuento... rase una vez....

El Cuento de las Herramientas

Debes conocer

La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de ello sonlos gansos. Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un71% de la energa que consumiran si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada.Cuando el pjaro de delante se cansa, pasa al fondo de la formacin, y eso le posibilita irrecomponiendo fuerzas. Eso es sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condicin de seres

humanos interdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobreel cual se construyen proyectos colectivos, tan necesarios por estos das.
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Sinergia%20%28GA_FOL02%29http://direccionhabilidosa.wordpress.com/2007/11/29/el-trabajo-en-equipo-el-cuento-de-las-herramientas/http://direccionhabilidosa.wordpress.com/2007/11/29/el-trabajo-en-equipo-el-cuento-de-las-herramientas/http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Sinergia%20%28GA_FOL02%29

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Resumen textual alternativo
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1.1.- Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.

La distincin entre grupo y equipo no es fcil de precisar, se puede decir que todo equipo es un grupo,pero no todo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de sujetos que mantienen un contacto permanente yrealizan una accin coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos

los miembros trabajen en la consecucin de un objetivo comn, es decir, siempre que losintegrantes del grupo anen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecucin de unosobjetivos compartidos y no acten como individuos aislados.

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzosindividuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de las contribucionesindividuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos detrabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan slo comparten informacin mientrasque los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en losgrupos es, en el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismotiempo individual y colectiva mientras que en los grupos es tan slo individual; finalmente, las habilidadesde los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

Resumen textual alternativo Resumen textual alternativo

En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en laejecucin de un proyecto que va ms all de la suma de aportaciones individuales. El funcionamiento deun equipo de trabajo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar deforma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus

miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Estaconfianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal,no buscando destacar entre sus compaeros y confa en que estos harn lo mismo;sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a ponertodo su empeo en sacar el trabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considerems conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estarpermanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R03_Sinergia.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R04_EquiposTrabajo.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R04_EquiposTrabajo.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R04_EquiposTrabajo.1.jpghttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R03_Sinergia.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R03_Sinergia.1.png

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1.2.- Ventajas e Inconvenientes del Trabajo en Equipo.

En los ltimos aos las empresas demandan un perfil de profesional concapacidad de trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir quetodas las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas lasactividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al

trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por loque no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos aun equipo de especialistas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja queexige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique, y talrazn es que la actividad a realizar a de revestir cierta complejidad. No valerecurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento entcnicas de direccin de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca seha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacinha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el

fondo, se trata de utilizar la forma de accin que nos permita conseguir objetivos con la mxima" " y " ".

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Ventajas Inconvenientes

Ms productividad: El resultado es mejor alhaber ms variedad de competencias einformacin.Se consolida el aprendizaje ms rpidamentepues se cuenta con los puntos de vista de

distintos expertos.El equipo ofrece una visin mshetereognea y amplia.Atmsfera ms estimulante y creativaSe desarrollan habilidades como negociar,tomar decisiones conjuntamente, resolverconflictos...Mayor compromiso: Los individuos sesienten ms implicados con los objetivoscuando ellos han participado en suestablecimiento.El equipo acta como fuente de motivacininterpersonal y satisfaccinLos miembros que han participado en elproceso aceptan y apoyan las soluciones.Comunicacin ms eficaz.

Puede reducir el esfuerzo individualEl trabajo es ms lento ya que suponeponerse de acuerdo varias personasEfecto presin a la conformidad: se evitadecir lo que se piensa por miedo a serrechazado por el grupoAparecen conflictos como consecuenciade las distintas personalidades y la cargade trabajo (unos hacen ms que otros)Si la comunicacin no es buena puedensurgir rumores, malentendidos...No se cumplirn los objetivos si hay unamala coordinacin y no se hanestablecido normas de funcionamiento.

eficacia eficiencia
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Eficacia%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Eficiencia%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Eficiencia%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Eficacia%20%28GA_FOL02%29

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Autoevaluacin

Cul de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo?

Los miembros estn ms motivados.

Se trabaja ms rpidamente.

Mayor productividad.Se aprende en interaccin.

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2.- Formacin de los equipos de trabajo.

Caso prctico

Clara, la nueva jefa del Departamento de Grabacin,es joven, tiene 35 aos aunque experiencia laboralno le falta pues lleva toda su vida trabajando.

Contrariamente a lo que la gente cree no es lasobrina del Director, ni mucho menos y se haganado su puesto a pulso. Desde muy joven con 13o 14 aos empez a ayudar a sus padres en unnegocio familiar situado en un barrio obrero al sur deMadrid, dedicado a la venta de materiales deconstruccin. Posteriormente y al mismo tiempo

que trabajaba en una Asesora de Empresa estudi Relaciones Laborales. Sigui formndose:

cursos, mster...cambio de empleo en varias ocasiones...

La empresa Amare S.L. la ha contratado para dirigir el departamento de grabacin de datos. Elanterior jefe, Pablo, se ha jubilado y la direccin quiere dar un aire nuevo al departamento.

Pablo era un seor que segua un estilo autoritario paternalista, las decisiones las tomaba lsin consultar a nadie y se trabajaba de forma individual. Segn la cantidad de datos quegrababa cada uno as se ganaba, quien ms grababa ms ganaba, as que en el departamentoexistan ciertos piques y un ambiente competitivo, pues el que haca muchas horas extras ysacaba mucho trabajo estaba bien visto y el que realizaba la jornada normal de trabajo porquetena que atender a sus hijos, era considerado poco menos que un vago.

Clara, con el apoyo de la direccin, pretende cambiar todo esto. Cree firmemente en laspolticas de gestin de Recursos Humanos, en que "los valores y la cultura de la empresadeben ser conocidos por todos los miembros y no slo por los directivos y responsables"afirma. "Para ello hay que contar con buenos sistemas de comunicacin interna: hay quetrabajar en equipo, saber explicar a los equipos los cambios de estrategia o los nuevosincentivos que existan, saber motivarles teniendo en cuenta que el dinero no es la nica vaexistente para tener al personal contento y poner en juego las medidas de conciliacin de lavida privada con la laboral".

As pues, Clara est analizando diversas cuestiones: la primera de ellas es cmo crear losequipos de trabajo teniendo en cuenta que nunca han trabajado as y que son muy reacios alos cambios.

Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin sobre la nueva formade trabajar ella sola o es mejor que lo haga la Direccin de la empresa para revestirla de? Por otro lado tambin ha buscado informacin sobre las etapas por las

que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y de esta forma saberdirigirlos en la direccin adecuada.

Despus de darle muchas vueltas a la cabeza, este es el documento que ha creado para talfin.

autoridad formal
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Autoridad%20formal%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Autoridad%20formal%20%28GA_FOL02%29

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2.1.- Proceso de creacin de un equipo de trabajo.

La creacin de un equipo de trabajo es un proceso complejo quepasa por diferentes fases:

1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, suexistencia debe estar justificada. Slo se deben formarequipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida

de tiempo y de esfuerzo.2. En segundo lugar, y una vez que se ha constatado lanecesidad de su existencia ser necesario definir con claridadcuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos quedeber alcanzar.

3. Posteriormente habr que determinar su posicin dentro de laorganizacin en el supuesto de medianas y grandes empresas: de quin va a depender, cules vana ser sus relaciones con el resto de las reas.

4. A continuacin se seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar apersonas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintasfacetas del trabajo encomendado, as como determinar el nmero de miembros para que sufuncionamiento sea eficaz.

Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitandoindividualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que elloenriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos;unos generalistas y otros ms detallistas, etc.Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s escierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidadesdiferentes).Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayorexperiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducirgrupos, etc.

5. Tras ello, es necesario que la direccin convoque una reunin con todos los miembros del equipo.Con esta reunin se pretender presentar a cada uno de los miembros as como a la persona quese ha decidido que ostente la jefatura. Se explicar cual ha sido el motivo/justificacin que ha

generado la creacin del equipo y por ltimo se comunicar con claridad el proyecto asignado, elplazo previsto de ejecucin si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar ycomo puede afectar a la remuneracin de sus miembros.

6. Una vez que la direccin ha realizado la presentacin formal y tras marcharse los miembros de ladirectiva, la reunin continuar de la mano del jefe del equipo. Este, les informar de cmo se vana organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel deautonoma van a funcionar, etc. Se fomentar, que antes de empezar a trabajar sus miembros sevayan conociendo (en el supuesto de que no se conozcan) y que comience a establecerse unarelacin personal entre ellos.

No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, quetengan confianza, que exista una relacin cordial. Es conveniente fomentar el espritu deequipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de

divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin),pero s un sentimiento de unidad, de cohesin.El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica,extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resultamuy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio(excursiones, equipos deportivos, etc.).

Autoevaluacin

En relacin con la creacin de los equipos de trabajo:

Surgen sin planificacin alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadielos dirija.

Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa/

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organizacin.

Es importante que su creacin cuente con el apoyo de la direccin, los miembros debentener capacidad de trabajar individualmente.

Ninguna de las anteriores es cierta.

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2.2.- Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionareficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:

Inicio / Orientacin: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyectoque se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se conocen poco las relacionessern cordiales, tanto si se conocen como si no, al principio, todos ponen de su parte para evitarconflictos.Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo queorigina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.

Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que estn obligados a entendersesi quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientospersonales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto vaavanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.Madurez / Trabajo: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido atrabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). Elequipo entra en una fase muy productiva.Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimientopuede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un trabajo puntual y elequipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedandonicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Si el equipo es permanentehabr que tratar de buscar nuevos proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los

miembros para empezar un nuevo ciclo.

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Conociendo este desarrollo, Clara ha pensado que al principio es conveniente no presionar al equipo enexceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene msprobabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones esmuy posible que entre en una espiral negativa. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resultauna experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

Resulta interesante ofrecer a los miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo.

Autoevaluacin

En qu fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ningnmiembro se atreve a decir lo que realmente piensa para no crear tensiones niconflictos?

Estructura.

Trabajo.

Orientacin.

Conflicto.
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3.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.

Caso prctico

Clara se ha reunido con el Director General de laempresa y le ha hecho ver la necesidad de trabajaren equipo pues de esta forma se conseguirnmejores resultados y espera mejorar el ambiente detrabajo. Por otro lado, y de cara al funcionamientode su departamento y del equipo de trabajo tambinha definido los objetivos y las relaciones quemantendr con el resto de departamentos.

Ser ella quien como responsable del departamentodirigir el equipo de trabajo. No obstante y siguiendoel planning que ha realizado sobre la Formacin deEquipos de trabajo (que hemos visto en el apartado anterior) an tiene algunos aspectos queanalizar antes de convocar la reunin en la que la direccin de la empresa explicar el nuevomtodo de trabajo.

En el departamento de grabacin de datos son un total de 14 personas ms ella y el trabajoque realizan, como se expuso en su momento, consiste en grabar datos bancarios y datosprovenientes de encuestas de estudios de mercado.

Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? 14 personas noson demasiadas? Clara no para de darle vueltas a este asunto...

Veamos algunas cuestiones para que el funcionamiento del equipo de trabajo que quiere crearsea eficaz y ayudarla a decidir...

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3.1.- Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

Clarapretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los objetivos propuestos ypara ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el equipo alcance laansiada eficacia. Estos aspectos son:

La personalidad de los individuos.Tamao y estructura.

Direccin y toma de decisiones.Cultura de la empresa.Objetivos de la organizacin.

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3.1.1.- La Personalidad de los Individuos.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplircada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes delequipo, saber adaptarse a los cambios.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener confianza en las habilidades propiasy de los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.7. Saber comunicarse y tener empata.

Adems de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno

mismo, saber valorar los puntos fuertes y dbiles (algo que ya vistee hiciste en la primera Unidad sobre Autoorientacin) y usar esteconocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario serconsciente de la dinmica del grupo y de las emociones,sentimientos y habilidades de los dems miembros del equipo paraque el proceso de colaboracin d los frutos esperados. Asimismo,no se deben olvidar las capacidades ms "nuevas", relacionadascon la necesaria habilidad en el uso de las TIC.

Para saber msEn el rea de material Complementario puedes encontar el documento "HabilidadesNecesarias para Trabajar en Equipo" y que estn relacionadas con el rea de Ser, Saber,Hacer, Convivir y TICS.

Habilidades necesarias para trabajar en equipo


Reflexiona

Sabes trabajar en Equipo? Para determinar si ests capacitado para trabajar en equipo, teproponemos realizar alguno de los s iguientes test:

Test 1:Sabes trabajar en equipo?
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_i_habilidades_necesarias_para_trabajar_en_equipo.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R18_SerSaberHacerConvivir.htmlhttp://www.novarevista.com/test/-sabes_Trabajar_En_Equipo-_1.htmlhttp://www.novarevista.com/test/-sabes_Trabajar_En_Equipo-_1.htmlhttp://www.novarevista.com/test/-sabes_Trabajar_En_Equipo-_1.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R18_SerSaberHacerConvivir.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R18_SerSaberHacerConvivir.1.jpghttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_i_habilidades_necesarias_para_trabajar_en_equipo.html

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Test 2: Trabajo bien en equipo?
http://a-jobs.com/recursos/Tests_Psicot%25C3%25A9cnicos/Mini_Test_de_Trabajo_En_Equipo.3.xhtmlhttp://a-jobs.com/recursos/Tests_Psicot%25C3%25A9cnicos/Mini_Test_de_Trabajo_En_Equipo.3.xhtml

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3.1.2.- Tamao y Estructura.

El tamao del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeo no ser muy enriquecedor,pero un equipo de grandes dimensiones resultar difcil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos.Por lo tanto, Clara, a la hora de determinar el nmero de miembros de cada equipo tendr que tener estoen cuenta.

La mayora de los especialistas sitan entre cinco y nueve el nmero ideal de miembros paralas tareas de resolucin de problemas en equipo.

Este tamao es suficientemente amplio como para permitir ladiversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientementereducido como para evitar las desventajas de la limitacin de laparticipacin, la holgazanera social, la dominacin del subgrupo yotras similares. Otra cuestin es si debe haber un nmero par oimpar de miembros. Se recomienda un nmero impar que permitauna mayora suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidadde empates en la toma de decisiones.

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la y polivalencia. En muchos casos se necesita

distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades,como es controlar que cada miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su funcin obien el potencial adecuado.

La heterogeneidad de los miembros del equipo en trminos de habilidades y experiencias tambin se haencontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeo. Esto es especialmente destacable cuandolas tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de .La heterogeneidad tambin puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprenderlos unos de los otros.

En relacin con la est claro que se obtienen mejores resultados desde el punto devista de la satisfaccin, el conflicto y la comunicacin

Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora depoder realizar diferentes tareas. Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los dems, laeficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse segn surja la necesidad.

En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificacin, espritu ycondiciones de trabajo. Si existe retribucin, debe ser equitativa. En este campo, generalmente convieneque no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales alesfuerzo y responsabilidad de cada puesto.

hetereogeneidad

competencias

homogeneidad

Autoevaluacin

Teniendo en cuenta que en el departamento trabajan 14 miembros (sin contar a Clara),cul ser el tamao y la organizacin ms adecuada?

Un equipo de trabajo de 14 miembros.

Dos equipos de trabajo de 7 miembros cada uno.

Tres equipos de trabajo: dos de los cuales tendrn 4 miembros y el otro 6.

Dos equipos de trabajo de 10 y 4 miembros respectivamente.
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Hetereogeneidad%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Competencia%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Homogeneidad%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Homogeneidad%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Competencia%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Hetereogeneidad%20%28GA_FOL02%29

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3.1.3.- Direccin y Toma de Decisiones.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algntipo de direccin, si bien con caractersticas diferentes en unoscasos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo dedireccin que se ejerza de manera democrtica y participativa.

Lo ms idoneo suele ser ese tipo de direccin excelente que sellama liderazgo y que genera en los componentes del grupo uncomportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

Para saber ms

Si quieres saber la diferencia entre direccin y liderazgo puedes consultar el siguiente enlace.

Sistemas de direccin y liderazgo

En cuanto a la toma de decisiones, lo que ms interesa en este caso es analizar las diversas formas enque se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar sus procesos detoma de decisiones. l seala que los equipos pueden tomar decisiones a travs seis mtodos:

Mtodos para tomar decisiones

Mtodo Caractersticas

1. Decisin porausencia derespuesta

Se escoge algn tipo de accin por defecto o ausencia de inters. Se vasugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningn tipo de discusinhasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.

2. Decisinautrquica

Una persona domina y determina el curso de la accin, es decir, el presidente,directivo o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisin por elgrupo. Esto puede hacerse con o sin discusin y ahorra mucho tiempo

3. Decisinoligrquica

Un pequeo subgrupo domina y decide las acciones a poner en prctica. Dos otres personas dominan y "encarrilan" al grupo en un sentido determinado. Esto,con frecuencia, se hace proponiendo una resolucin para luego forzar un

asentimiento rpido retando al grupo con frases como: "alguien tiene algo queobjetar? ...pues continuemos".

4. Decisinmayoritaria

Se escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. La decisinpor mayora es una de las formas ms frecuentes de tomar decisiones, sobretodo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Estemtodo se utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. Elproceso de votacin puede crear coaliciones; algunos sern "ganadores" y otrossern "perdedores" al final de la votacin. Estos ltimos se pueden sentirmenos comprometidos con la solucin adoptada por la mayora y puedenacabar generando antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia delequipo en el futuro

5. Decisin porconsenso

No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder loconveniente. El consenso, no obstante, no requiere unanimidad.

6. Decisin porSupone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisin porunanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. ste es un mtodo
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/06/liderazgo-generalidades-y-tipologia.htmlhttp://admindeempresas.blogspot.com/2007/06/liderazgo-generalidades-y-tipologia.html

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unanimidad de decisin grupal "lgicamente perfecto", que es muy difcil de conseguir en laprctica.

Como ves, cualquier mtodo de decisin grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores gruposy equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo mtodo siempre, sino que recurren a diversosmtodos pero siempre asegurndose de que el que estn utilizando es el que mejor se adecua alproblema o tarea que tienen entre manos.

Para saber ms

Si visualizas la secuencia de la pelcula 12 hombres sin Piedad que encontrars en elsiguiente enlace, podrs ver un claro ejemplo del mtodo de toma de decisin por unanimidad.
http://www.youtube.com/watch?v=67OsCL5XneIhttp://www.youtube.com/watch?v=67OsCL5XneI

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3.1.4.- Cultura de la Empresa.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espritu" o culturaadecuados para conseguir la concertacin de esfuerzos individuales. Paraello, el "espritu" o conciencia que decimos, debe ser colectivo, pero ademsdebe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual.

La cultura de los grupos se plasma en y. Una norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta

que los miembros del equipo esperan.

normas implcitas normasexplcitas

Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hbitos,conocimientos y prcticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa deotras y son asumidas y compartidas por sus miembros.

Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de losdems. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organizacin. Cuando alguienviola una norma del equipo, los otros miembros responden con crticas, amonestaciones, expulsiones,

.ostracismo social

Para saber ms

Si quieres saber ms sobre que es la Cultura de Empresa te recomendamos leer el siguientedocumento:

Cultura de Empresa.

Te apetece ver cmo es la cultura de empresa de Google? Entonces visualiza lo siguiente:


Otros ejemplos de cultura de empresa son:

Cambio de cultura empresarial.
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=norma%20expl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=norma%20expl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=norma%20expl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=norma%20expl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Ostracismo%20social%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_ii_concepto_de_cultura_de_empresa.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_TrabajarEnGoogle.htmlhttp://www.amoamicliente.com/index.php/2010/10/un-ejemplo-de-cambio-de-cultura-en-la-relacion-empresa-cliente-belgacom/http://www.amoamicliente.com/index.php/2010/10/un-ejemplo-de-cambio-de-cultura-en-la-relacion-empresa-cliente-belgacom/http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_TrabajarEnGoogle.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_ii_concepto_de_cultura_de_empresa.htmlhttp://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Ostracismo%20social%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=norma%20expl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Norma%20impl%C3%ADcita%20%28GA_FOL02%29

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Autoevaluacin

En muchas de las empresas los trabajadores y las trabajadoras llevan uniforme, (porejemplo en Iberia, El Corte Ingls...). Crees que la forma de vestir forma parte de lacultura de empresa?

Si.No.

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3.1.5.- Objetivos de la Organizacin.

El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de formaestanca, sino que para su establecimiento deber tener en cuenta elcontexto interno de la empresa u organizacin as como el contextoexterno.

As pues dentro del contexto interno deber analizarse la estrategiageneral de la organizacin y del departamento del que depende elequipo de trabajo.

Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales queorientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Unaestrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguirtres tipos de estrategias, de corto, medio y largo plazo segn el horizonte temporal.

Por otro lado deber tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicacin de la empresa, elcontexto socioeconmico y cultural...

El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin y qu objetivos se le demandan. Losobjetivos deben ser:

Motivadores, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo mejor de si mismo si eltrabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo detrabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.

Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no seesforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciardesde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la frustracin).

El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para desarrollareficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicionaldebera ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir estacarencia lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado.

Los plazosasignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero no obstante en situacionescon plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo atiempo, excepto que se realice una chapuza.

Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que elequipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evitapor una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confe ("como tenemos tanto

tiempo...."). Adems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentarla motivacinal ver como avanza en la direccin correcta.

Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se van aconsiderar para evaluar su desempeo. Con ello se busca que el equipo sepa cuales son losaspectos crticos del proyecto. Qu es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de loscostes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzosen un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante seaotro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto o hacer un trabajo de calidad).

Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo con vista adetectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible.

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3.2.- Comunicacin Eficaz.

Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz adems de tomar decisiones en relacin con losaspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicacin en dicho sentido.

Pero qu se entiende por comunicacin eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremosbrevemente de la comunicacin.

La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que puede serentendida por dos o ms personas.

Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esenciade una buena comunicacin.

A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que segn la British Audio Visual Society serecuerda aproximadamente un...


No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicacin, pues todos los conocemos, noscentraremos en los principios bsicos de la comunicacin eficaz integrada por: la comunicacin oral,escrita y gestual as como las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicacin en los

equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback y la Asertividad.
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R22_ComunicacionEficaz.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_R22_ComunicacionEficaz.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R22_ComunicacionEficaz.png

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3.2.1.- Principios bsicos para una buena comunicacin oral.

La comunicacin oral va desde una simple conversacin entre empleadoshasta el discurso transmitido por el presidente de la compaa para todas lasoficinas del pas. La interaccin cara a cara es la forma ms efectiva decomunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere persuadir o motivar alreceptor. Esto se debe a la naturaleza ms personal de este canal as comoal beneficio de una retroalimentacin inmediata, por lo que el transmisor

puede descubrir si el receptor ha captado la informacin.Algunos instructores de oratoria moderna afirman que "En la actualidad, lamayora de las personas habla demasiado y dice muy poco. Una cosa eshablar bien o tener buena labia y otra muy diferente es saber comunicarsecon claridad y asertividad para ser entendido". Cuando se habla en pblicoes inevitable pensar en el miedo escnico, el nerviosismo, el complejo otemor de hablar en pblico, conocido tambin como glossofobia. El secretoser ser paciente y practicar todo lo posible.

La regla ms importante para hablar en pblico, es saber muy bien de qu se est hablando. Quizssuene obvio, pero lo cierto es que la mayora de los oradores que tienen dificultades para hablar enpblico, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su audiencia.

Muchas personas sienten que deberan adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a una audiencia.Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e inexpresiva y se olvidan de queel humor puede ser uno de los instrumentos ms importantes en cualquier orador. Por eso, no se debeobviar el humor, los hechos, ancdotas y cuentos personales, pueden ser una maravillosa manera dellegar al corazn de una audiencia.

Debes conocer

Como personal del mbito de la administracin debers acostumbrarte a hablar en pblico,pues segn el puesto que desempees es posible que tengas que tratar habitualmente con laspersonas e incluso en alguna ocasin, quizs tengas que realizar una presentacin. Por talmotivo te mostramos un documento para que aprendas a hablar en pblico.

"Como hablar en pblico: Algunas recomendaciones"

Tambin te recomendamos ver el siguiente vdeo:

http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_iii_cmo_hablar_en_pblico_algunas_recomendaciones.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_PresentacionesEficaces.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_PresentacionesEficaces.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_iii_cmo_hablar_en_pblico_algunas_recomendaciones.html

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Practica lo aprendido.

Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos Arguiano, unexcelente comunicador que ha procurado el deleite de todos con un estilo nico, capaz deentretener mientras elabora uno de sus sugerentes platos.


No te pedimos que imites su estilo, pero s que, siguiendo ese modelo, seas capaz de contarcosas mientras te ocupas en algo. Ordena tu mesa de trabajo o tu habitacin o la cocina, yvete contando ancdotas, ocupaciones pendientes... a la vez que relatas tambin lo que vashaciendo. Grbate con una cmara de vdeo, o simplemente una grabadora de voz (hoy en dalos mviles disponen de estos dispositivos)

Una vez que hayas terminado analiza la grabacin: el volumen de tu voz, la velocidad a la quehablas, el tono (si es agresivo, pasivo, montono) y los gestos (si has utilizado el vdeo).

Qu impresin te ha producido?

Otro personaje que nos ha sorprendido como un gran comunicador es Pepe Reina, porterosuplente de la seleccin espaola. No te pierdas su descripcin de cada uno de los miembrosde la seleccin espaola.

Pepe Reina presenta al equipo.

Reflexiona

En este enlace, podrs ver un artculo en el que se analizan las cualidades que llevaron a laSeleccion Espaola a ganar el mundial 2010.

Hambre de Triunfo: El Caso de la Seleccin Espaola de Ftbol

En este otro enlace, podrs ver un artculo que relaciona los valores que llevaron a laseleccin Espaola de ftbol a ganar la segunda Eurocopa en 2012 con las claves de xito deuna empresa.

Claves para el xito: Los valores de la seleccin espaola de ftbol
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_KarlosArguinano.htmlhttp://www.youtube.com/watch?v=4dcPhXICgD0%20http://www.deganadores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=422&catid=142&Itemid=87http://www.intereconomia.com/noticias-gaceta/sociedad/los-valores-seleccion-espanola-claves-para-exito-una-empresa-20120621%20http://www.intereconomia.com/noticias-gaceta/sociedad/los-valores-seleccion-espanola-claves-para-exito-una-empresa-20120621%20http://www.deganadores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=422&catid=142&Itemid=87http://www.youtube.com/watch?v=4dcPhXICgD0%20http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_KarlosArguinano.html

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3.2.2.- Principios bsicos para una buena comunicacin gestual.

El lenguaje corporal, es todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delatacompletamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que estinteractuando.

Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles deseales y mensajes a travs de tu comportamiento. As que presta atenciny scale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboralcomo en la personal, te sern de gran provecho.

Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicacin entreseres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas sefijan ms en estos tipos de mensajes que en el oral.

Para saber ms


Quieres conocer el significado de los gestos? En tal caso lee el siguiente documento.

"Tu cuerpo habla por ti"

Tambin te recomendamos ver los siguientes vdeos:

Practica lo aprendido

Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos, nuestrasmiradas...transmitimos informacin, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo,entrenamiento y mucha observacin. Para ello tras la lectura del documento "Tu cuerpo hablapor ti" te proponemos que practiques de la siguiente manera: cuando vayas en el metro,autobs, tren o en cualquier otro sitio fjate en la gente que te rodea y observa, trata de tratar
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_LenguajeCorporal.1.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_ComunicacionNoVerbal.1.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_iv_tu_cuerpo_habla_por_t.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_iv_tu_cuerpo_habla_por_t.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_ComunicacionNoVerbal.1.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_LenguajeCorporal.1.html

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de traducir si la persona a la que observas est enojada, con sueo, contenta....otra actividadque puedes realizar es ver pelculas de cine mudo o grabar una pelcula quitarle la voz y tratarde entender la trama, posteriormente vuelve a visualizarla con el volumen. Coincide con loqu tu habas intuido?

ReflexionaAl conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La kinesiaest enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etctera, ytodas las significaciones que nuestras acciones fsicas pueden dar.

Por otro lado, el trmino proxemia estudia la valoracin de la cercana o lejana en unainteraccin cara a cara entre dos o ms personas, asi como, la postura, el ngulo del cuerpo ola cara, y muchas otras facetas espaciales.

Por ltimo, indicar que la intensidad o volumen de la voz; velocidad en emisin de losenunciados; entonacin; llanto, risa, ritmo, fluidez, es lo que se denomina paralingsticaque son seales, indicios, elementos no verbales de los que se puede extraer informacinsobre el estado anmico u otra informacin contextual sobre el emisor.

Si has reflexionado sobre la kinesia, proxmica y paralingstica, habrs conseguido unabuena visin global de la comunicacin no verbal puesto que son los tres aspectos mssobresalientes de la misma.

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3.2.3.- Principios bsicos para una buena comunicacin escrita.

Hay muchas formas de comunicacin escrita, tal como notas,informes detallados o manuales de instrucciones. Este medio esmuy til para recordar y presentar detalles tcnicos.

Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir,pero han surgido los medios electrnicos que han mejoradosignificativamente la eficiencia de la comunicacin escrita.

Dentro de la comunicacin escrita conviene resaltar el uso de lasnuevas tecnologas y en concreto del correo electrnico (e-mail): esuna tecnologa potente que enva rpidamente la informacin escritaa todos los niveles de la organizacin.

La eficiencia del e-mail tambin crea problemas. El nmero de mensajes por correo electrnico tiende acrecer drsticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnologa e innecesariamentetransmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema son las dificultades para codificar ydescodificar el tono emocional de los mensajes

Por ltimo, en el mbito de nuevas tecnologas y comunicacin escrita no podemos olvidarnos del

telfono mvil. Cada vez son ms las empresas que utilizan los msm como recordatorio de una reunin...El uso entre los empleados como medio para comunicarse dentro de la empresa no es habitual, quedandoreducido su uso al mbito personal.

En todo caso, si se pretende que la comunicacin escrita sea eficaz se recomienda:

Utilizacin de un lenguaje claro, concreto y preciso.Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensin del mensaje.Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuacin, as como los signos deinterrogacin, admiracin...

Se han de evitar las abreviaturas.

Para saber ms

Si quieres mejorar tu comunicacin escrita no dejes de visitar el enlace:

Elementos Bsicos para una comunicacin escrita Eficaz(169,4 KB)
http://www.diegolevis.com.ar/consultora/secciones/corporativa/redaccion.pdfhttp://www.diegolevis.com.ar/consultora/secciones/corporativa/redaccion.pdf

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3.2.4.- Estrategias para mejorar la Comunicacin: La escucha activa yel feedback.

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el procesocomunicativo es el saber escuchar.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacindesde el punto de vista del que habla.

Cul es la diferencia entre or y escuchar? Existen grandesdiferencias. Or es simplemente percibir vibraciones de sonido.Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa serefiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambinlos sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender aalguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

El Feedback o retroalimentacines el elemento comunicativo por el que informamos a la otra personade nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Es imprescindible para evitar las

.

Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentacin seran:

"Si no te he entendido mal...""O sea, que lo que me ests diciendo es...""A ver si te he entendido bien...."

barreras de comunicacin

Debes conocer

Para tener una comunicacin eficaz es imprescindible evitar las barreras de comunicacin,para saber cules son y qu tipos existen, visita la siguiente pgina:

Barreras de comunicacin

Para saber ms

Quieres conocer cules son las habilidades que debes desarrollar para aplicar la escuchaactiva y la asertividad? Entonces no dejes de consultar el documento...

"Mejorar la Comunicacin"

Autoevaluacin

Una compaera de trabajo te cuenta que est preocupada porque uno de sus hijos llevavarios das diciendo que se encuentra mal, que le duele la tripa y la cabeza, aunque queno tiene fiebre. Ante esto t le contestas "bah, cosas de cros" y le cambias el tema aotra cosa. Crees que ha existido escucha activa?

S porque le he escuchado e incluso, he pensado en ella: cuanto ms importancia le d
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Barrera%20de%20comunicaci%C3%B3n%20%28GA_FOL02%29http://www.mailxmail.com/curso-comunicacion-empresa/barreras-comunicacionhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_v_mejora_de_la_comunicacin_mediante_la_asertividad_y_la_escucha_activa.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/#anexo_v_mejora_de_la_comunicacin_mediante_la_asertividad_y_la_escucha_activa.htmlhttp://www.mailxmail.com/curso-comunicacion-empresa/barreras-comunicacionhttp://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Barrera%20de%20comunicaci%C3%B3n%20%28GA_FOL02%29

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ms se va a "comer el coco".

No porque debera haber mostrado mayor empata y feedback. En esta comunicacinno se ha producido una escucha activa.

La contestacin que se ha hecho ante el problema es un claro ejemplo de elementos aevitar en la escucha activa.

Las respuestas segunda y tercera son correctas.

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3.2.5.- Estrategias para mejorar la Comunicacin: La Asertividad.

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una maneraamable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contralos dems. Negociando con ellos su cumplimiento".

Existen tres estilos bsicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo utiliza laamenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los dems. El pasivo es aquella persona queno defiende sus intereses, que permite que los dems le pisen, se da cuando evitamos decir o pedir loque queremos o nos gusta.

Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguirlo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. Laasertividad consiste tambin en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El elemento bsicode la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero elpunto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Debes conocer

Para comprender mejor los estilos de comunicacin as como las tcnicas asertivas quepodemos utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vdeo:

Entrenamiento asertivo


Te has parado a pensar cul es tu grado de comunicacin? Te consideras asertivo? No tequedes con la duda, para saberlo te proponemos que realices los siguientes test:

Te comunicas bien?

Test de Asertividad de Rathus
http://www.clubensayos.com/imprimir/Tecnicas-De-Asertividad/9657.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_Asertividad.htmlhttp://www.psicoactiva.com/tests/test2.htmhttp://www.psicoactiva.com/tests/asertividad.htmhttp://www.psicoactiva.com/tests/asertividad.htmhttp://www.psicoactiva.com/tests/test2.htmhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_Asertividad.htmlhttp://www.clubensayos.com/imprimir/Tecnicas-De-Asertividad/9657.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R30_EstilosConducta.1.jpg

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Autoevaluacin


Visualiza el cortometraje Diez Minutos:

y teniendo en cuenta las tcnicas de Asertividad expuestas en el enlace sobre EntrenamientoAsertivo, indica cul de las siguientes aparece en el vdeo:

Disco Roto (Rayado).

Banco de piedra.

Tcnica para procesar el cambio.

Quebrantamiento asertivo.
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_DiezMinutos.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_DiezMinutos.html

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3.3.- Caractersticas de un equipo Eficaz.

Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, nocabe duda que a lo que Clara llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las siguientes caractersticas:

Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.Tamao adecuadoFormado por personas heterogneas y polivalentes.Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.Fijacin de estrategia para lograr los objetivos.Distribucin del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivosdiscutidos y definidos.No hay tensiones, se escucha, no se juzga.

Libre participacin.Los conflictos no se evitan, se solucionan.Autocontrol. La direccin y la distribucin de tareas cambian segn circunstancias.La crtica es frecuente y franca, tiene carcter constructivo y no son ataques personales.Utilizacin de mtodos de trabajo grupales (dinmicas de grupos).
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R31_EquipoEficaz.1.jpg

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4.- La Participacin de los Miembros en los Equipos deTrabajo.

Caso prctico


A la vista de lo anterior, Clara ha decididoconstituir 2 grupos de trabajo, cada uno de loscuales tendr 7 miembros. En cada equiponombrar un jefe y ella se encargar de establecerlos objetivos generales, controlar su cumplimiento,coordinar a los equipos, ayudar a resolverconflictos....

El modo o forma de trabajar ser el siguiente: Unequipo se dedicar a la grabacin de los datos bancarios y el otro a la grabacin de lasencuestas de marketing. Para evitar la monotona, cada mes se rotar, de tal modo que el

equipo que se haba dedicado a grabar datos bancarios pasar a realizar tareas de grabacinde encuestas y viceversa. Tambin ha establecido una cantidad mnima de datos a grabarpara cada equipo, es decir, unos objetivos. Pretende que las decisiones se tomen porconsenso.

Con este nuevo sistema todos cobrarn lo mismo, lo establecido en el convenio colectivo conlos pluses que ya venan percibiendo, eso s, todo lo que se grabe por encima de los objetivosmarcados supondr una prima econmica para el equipo que se repartir entre todos losmiembros por igual.

Siguiendo los pasos que estableci para la creacin de equipos, ahora debe decidir quepersonas integrarn cada equipo, as como quienes sern los jefes. Para ello ha realizado unaserie de entrevistas individuales con cada miembro para conocer como le gusta trabajar, susituacin personal, sus motivaciones, su opinin sobre el funcionamiento de la empresa, quese puede mejorar...tambin ha realizado algunas dinmicas grupales con la finalidad de versus actitudes y personalidad dentro del grupo. Con dicha informacin deber determinar el rolde cada uno, para en la medida de lo posible crear equipos que adems de eficaces seanparticipativos, equilibrados y evitar los conflictos.

Hoy le ha tocado la entrevista a Eva (nuestra estudiante del Ciclo en la modalidad a Distancia)y a otros tres compaeros de trabajo. Veamos las anotaciones que ha realizado sobre ellos...

http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Esquema_PuestosFarmacia.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Esquema_CaracteristicasPersonalesEquipo.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Esquema_CaracteristicasPersonalesEquipo.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R02_CaracteristicasPersonales_A1.jpghttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Esquema_PuestosFarmacia.htmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FPF_FOL02_CONT_Recurso01_EsquemaMiembrosEquipo.png

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4.1.- El Jefe de Equipo.

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que seponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbolnecesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. Eljefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, unautntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haberlderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos

conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: laempresa lo ha colocado al frente del equipo, mientras que el lderrecibe su autoridad del propio equipo por diversos factores (carisma,

personalidad, entrega, energa, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal esque se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por la empresa, el que ostenta laautoridad formal, sea al mismo tiempo un lder para los compaeros, es decir una persona con carisma alque los trabajadores sigan voluntariamente.

Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con xito las funciones que le van aser encomendadas. Cules son estas cualidades y funciones?

Cualidades y funciones del jefe o de la jefa de Equipo

Cualidades Funciones

Debe ser una personajusta.Muy trabajadora.Exigente perohumana.Respetuosa.

Defensora de suequipo.Que se preocupe porel bienestar de sugente.Persona concapacidad deorganizacin innata.Persona decidida, quesepa tomardecisiones.

Planificacin: definir objetivos, determinar recursos.Organizacin: preparar y desarrollar los planes de accin.

Ejecucin: Llevar a cabo los programas.Coordinacin y liderazgo: crear un equipo cohesionado,establecer normas, motivar, tomar decisiones, resolverconflictos.Control y valoracin: Vigilar el cumplimiento de los objetivos yel funcionamiento del equipo.

Practica lo aprendido.

Cumple Eva los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si as fuera, de dnderecibira su autoridad?

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4.1.1.- El estilo de direccin y liderazgo que el jefe puede aplicar.

En cuanto al tipo estilo de direccin y liderazgo que puede aplicar hay que resear que es difcil distinguirestilos claros de direccin o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.

Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, as Kurt Lewin crey encontrar tresestilos de direccin esenciales, en funcin del clima social:

Estilos de liderazgo segn Kurt Lewin

ESTILO CARACTERSTICAS

AutocrticoEl lder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa laactividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y una direccin firme. Seexpresa "Ustedes harn esto o aquello, deberis realizar; he conseguido; lograr...".

DemocrticoEl lder fija los objetivos y mtodo en dilogo con los miembros del grupo. Trabaja enequipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores.Suele decir : "Nosotros podemos ...

LaissezFaire oDejar hacer

El lder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente coninformacin. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador que no eficaz.Su frase ms tpica es: " ... ya veremos qu hacemos ".

Para saber ms

En 1939 Lewin y sus colegas realiz un experimento nico para determinar como el estilo deliderazgo influa en la forma en que las personas se comportaban en los grupos Quieressaber qu conclusiones obtuvo? Si es as, visualiza el siguiente vdeo.

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Adems te mostramos tambin otros posibles estilos de liderazgo.

Teoras del liderazgo.

Es posible que en estos momentos ests al frente de un equipo de trabajo debiendo en talcaso saber motivar a los trabajadores, en tal caso no estara de ms que leyeras el siguiente

documento en el que te mostramos algunas tcnicas de motivacin de coste cero as comoqu hacen las empresas para motivar a los trabajadores.

Saber motivar - Saber ganar. (238,6 KB)

Autoevaluacin

Segn los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, qu estilo de direccin ejerceClara?

Autoritario.

Democrtico.

Laissez Faire.

Ninguno de los anteriores.
http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_ElPoderDeLaSituacion.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R37_SaberMotivarSaberGanar.pdfhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_CONT_R37_SaberMotivarSaberGanar.pdfhttp://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtmlhttp://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_aPpY3P/FOL02_Contenidos/FOL02_Descripcion_Video_ElPoderDeLaSituacion.html

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4.2.- Anlisis de los posibles roles de sus integrantes.

Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Esde esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esosdesacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresin de pticas diferentes, que dan valor alequipo.

Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta ocomportamiento, es lo que se denomina ROL.

En los equipos de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para eldesempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamientodel equipo. Entre ellos se encuentran:

Roles grupales

ROLES POSITIVOS/PRODUCTIVOS ROLES

NEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS

Rol Caracterstica Rol Caracterstica

Lder

Fuerte personalidad, carisma, buenacapacidad de expresin, conviccin.Influye sobre el equipo y se implica enlos conflictos que surgen.

Dominador

Ataca al equipo,influye a travsdel miedo, elchantaje.Intransigente.

Defensor

Defender y pelear las batallas delequipo con las personas externas

tambin brinda un fuerte apoyo a losmiembros internos.

Pcaro /

Vago

Se aprovecha deltrabajo del resto

de loscompaeros.

Investigador Tiende a favorecer la obtencin de msinformacin antes de tomar decisiones.

Manipulador

Orienta al equipohacia sus propiosobjetivospersonales.

Experto Domina un rea de conocimiento. Aportaideas cuando se trata de dicho tema.

Sumiso

Se somete algrupo por temor overgenza(defecto fsico...).

Animador

Empuja hacia delante y se involucra enel proyecto; contagia su entusiasmo alresto de los compaeros. Ofrecesatisfacciones personales al resto demiembros.

Opositor

Adopta la postura"de qu se hablaque me opongo",siempre endesacuerdo,aunque no tengarazones objetivaspara ello.

Trabajador

Establece estndares altos derendimiento. Frecuentemente, sonpersonas que trabajan duro y no ocultansu esfuerzo.

El pelota

Gira siempre entorno al jefe,buscando suaprobacin yconformidad,informando detodo lo quesucede.

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ObservadorTiene capacidad de escucha y no tiendea imponer su punto de vista sobre losdems.

Sentimental

Expone susproblemas ysentimientos paraconseguir el apoyoy el afecto delgrupo.

Jefe FormalTiene el poder oficial en el equipo.Influye sobre los dems por su "status"formal.

Gracioso

Interrumpecontinuamente el

trabajo del grupocon bromas oimitaciones,desvindolo desus objetivos.

Secretario/portavoz

Se encarga de distribuir el material,registrar los distintos aspectos que sevan tratando...Suele ser disciplinado yeficiente.

Discutidor

No est deacuerdo con nada,siempre defiendeotra tesis aunquesin nimodestructivo, a

diferencia delopositor.

Cerebro

Es creativo, innovador, pococomunicativo y prefiere trabajar a supropio ritmo. Resuelve problemasdifciles. Busca nuevas alternativas.

Incordio

Es inoportuno,siempre con uncomentariodesafortunado enel momentomenos adecuado,molestando a loscompaeros.

Evaluador

Serio, perspicaz, estratega con pocainiciativa. Percibe todas las opciones.Se preocupa por verificar que secumplan las reglas.

Charlatn

Emplea la msmnimaoportunidad paracomenzar a hablarreteniendo lapalabra.

Promotor

Es bueno para adoptar ideas de loscreadores, innovadores y encontrar losrecursos para promoverlas y que sehagan realidad.

Listillo

l lo sabe todo yde hecho sueletener un nivel depreparacin porencima de la

media. Resultaninsufribles.

Cuadriculado

Tiene unosesquemasmentales muyconsolidados delos que resultamuy difcilmoverle o queconsidere otrasopciones.

Autoevaluacin

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Qu rol dentro de un equipo asumiran Eva, Vctor, Javier y Fernando, algunos de losmiembros entrevistados por Clara?

Eva y Fernando asumen roles positivos; Javier y Vctor roles negativos.

Eva: jefa formal, Vctor: listillo, Javier: experto y Fernando: opositor.

Eva: lder, Vctor: listillo, Javier: experto y Fernando: discutidor.

Eva: promotora, Vctor: charlatn, Javier: observador y Fernando: cuadriculado.

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5.- El Trabajo en Equipo en el sector de Administraciny Gestin.

Caso prctico

Llega el gran da, la Direccin ha convocado unareunin con todo el Departamento de Grabacin dedatos. Clara est nerviosa, espera que todo salgabien y que todos reaccionen positivamente. ElDirector de la empresa explica lo que en sumomento les avanz Clara "empieza una nuevaetapa....al frente de este departamento estarClara...confiamos plenamente en ella...." bla, blabla, el Director expone el nuevo mtodo de trabajo:en equipo, su justificacin, la estrategia de la

empresa....

El Director de la empresa ya ha realizado la presentacin y ahora Clara como jefa delDepartamento de Grabacin de Datos y revestida del poder formal, contina ella sola lareunin. Poco a poco les va explicando las decisiones que nosotros ya sabemos "nosdividiremos en dos equipos de trabajo de siete miembros cada uno, la retribucin ser...., laorganizacin del trabajo...los miembros de cada equipo de trabajo sern... y en cada equipo detrabajo habr un responsable o jefe de equipo que sern Eva para el equipo 1, y Alberto para eldos. Como sabis yo ser la jefa del departamento de grabacin de datos y coordinar ambosequipos, manteniendo reuniones semanales con los jefes de cada uno."

Eva est pletrica. Clara se ha reunido con ella y le ha explicado sus cometidos y lo queespera de ella; la ha motivado e impulsado para que afronte con ganas esta nueva etapa.

Al llegar a casa se conecta al chat de la plataforma y all est Elena (la compaera que tieneuna empresa):

Elena: Hola Eva ests conectada?

Eva: S, aqu estoy, estudiando FOL. Sabes una cosa? Me han nombrado jefa de equipo!

Elena: Felicidades! Algo me haba contado Mnica, que estabas un poco de mal rollo con lanueva jefa, que eso de trabajar en equipo no te gustaba nada...

Eva: No, no, que va...., al principio pensaba que era una niata enchufada, pero ya no, es unagran profesional y lo de saber trabajar en equipo, creo que es bsico. Sinceramente la unidad2, me est ayudando a cambiar de idea. De hecho ahora mismo estaba leyendo el epgrafe delos tipos de equipos de trabajo...

Elena: Estoy segura que te va a ser muy til en tu nueva trayectoria profesional.

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5.1.- Tipos de Equipos de trabajo en el sector deAdministracin y Gestin.

No existe una tipologa ni estructura cerrada sobre los equipos detrabajo existentes en el sector de la Administracin y Gestin. Lasempresas establecen su plantilla de forma libre, atendiendo acriterios racionales que dependern de la tipologa de negocio u

entidad y del servicio que presten.En general, en este sector nos podemos encontrar los siguientestipos de Equipos de Trabajo.

Clasificacin de equipos de trabajo

Duracin Tipos Caractersticas

PERMANENTES. Son equiposestables, establecidos en la estructurade la organizacin, se ocupan de lasactividades habituales de la empresa

u organizacin.

Directivosde mando.

Se determinan por el Organigrama. Elaboran

proyectos y planes, toman decisiones yordenan al resto de equipos. Estcompuesto por los subordinados quereportan directamente al Director de laempresa o negocio.

Ejecutivos ode tareas.

Concretan los objetivos y directricesgenerales de los directivos. Seran unsegundo nivel.

Dedesarrollo

profesional.

Desarrollan proyectos o programas que notienen un carcter temporal.

Laborales. Efectan tareas concretas.

TEMPORALES. Responden anecesidades circunstanciales de

cambio o desarrollo.

Ad hoc. Abordan problemas y situaciones nuevos yconcretos.

Deproyecto.

Para el diseo de nuevos productos,servicios o procesos tecnolgicos.

Denegociacin.

Para resolver conflictos o concertarintereses.

Autoevaluacin

Todos los aos la Administracin Estatal de la Agencia Tributaria crea equipos detrabajo con motivo ayudar y aclarar las dudas de los contribuyentes en la campaaanual de la declaracin de la renta. Una vez finalizada estos equipos son disueltos.Estos equipos de trabajo son de tipo...

Permanente- Directivo.

Permanente- Profesional.

Temporal - Ad-hoc.

Temporal - De proyecto.

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6.- El Conflicto y sus medios de resolucin.

Caso prctico

Ha pasado el tiempo....el Departamento deGrabacin de datos, lleva ya tres mesesfuncionando y empiezan a notarse los primerosfrutos y tambin los primeros conflictos. Hastaahora predominaba el optimismo y todos ponan desu parte para evitarlos.

Javier y Mara son miembros del equipo quecoordina Eva. Javier es muy caluroso siempre estabriendo todas las ventanas, bajando la calefaccinen invierno y subiendo el aire acondicionado enverano, Mara sin embargo es todo lo contrario, muy friolera, en cuanto Javier se gira ella sube

la calefaccin, apaga el aire acondicionado o cierra las ventanas...han tenido ya algn que otrochoque por este motivo, pero nada importante.

En las ltimas semanas ha aumentado el volumen de trabajo, todos estn estresadostrabajando muy duro para cumplir los objetivos y entregar el trabajo a tiempo. Hoy al igual quetodos los das, Javier ha llegado el primero y ha puesto la temperatura de la oficina de trabajoa 18 . Posteriormente ha llegado Mara y se ha puesto a refunfuar y a decir "este to siempreigual, poniendo la temperatura bajsima, menudo fro..." acto seguido se ha ido al termostato yha puesto 24 .

Cuando Mara ha bajado a desayunar Javier ha vuelto a poner la temperatura a 18 . Tras eldesayuno, Clara ha reunido a los dos equipos y les ha informado que uno de los trabajos tena

que salir ese da.Mara al entrar nuevamente en la oficina y percibir fro, no ha aguantado ms y se ha puesto ainsultar a Javier, a decirle que pasa de todo, que es un egosta y que le tiene harta...Javier hamantenido el tipo, le ha pedido disculpas, pero Mara ha seguido insultndole entrando encuestiones personales, momento en que Javier ha entrado al trapo y ambos han acabado casipegndose.

Menos mal que Eva ( que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la unidad de FOLsobre equipos de trabajo y gestin de conflicto) ha intervenido, ha llevado a Mara y Javierfuera de la oficina y les ha dejado que se desahoguen y que cada uno diga lo que siente perosin insultar ni faltar al respeto al otro. Es consciente de que exista un conflicto latente y laacumulacin de estrs por el trabajo ha generado que acaben explotando. Tras escucharles,

les anima a alcanzar un acuerdo. Javier est abierto a negociar, se le ocurre la idea de rotar (si el resto del equipo est de acuerdo), es decir, poner un da la temperatura a 18 , otro a 24 y as sucesivamente. As los dos conseguiran su objetivo. Mara no cede, mantiene todo eltiempo su misma postura, "que la temperatura de la oficina est todos los das a 23 o 24grados y que Javier est en manga corta".

Finalmente ante el estancamiento de la negociacin, Eva decide imponer una solucin: latemperatura se pondr a 22 . A Mara le pide que si tiene fro se abrigue ms y a Javier lecomenta que no le importa que trabaje en manga corta.

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6.1.- Definicin del Conflicto: Caractersticas, Fuentes y Etapas.

El conflicto es la situacin de confrontacin entre ideas o posiciones opuestas en las que seven inmersas varias personas o grupos de personas.

Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellasson:

Fuentes o causas por las que surge el conflicto

Fuentes o Causas

Reparto poco ntido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto ms definidas estn lasfunciones de cada puesto ms difcil ser que surjan problemas de atribuciones entre los trabajadores.

Por diferencia de objetivos o posiciones.

Cambios en la estructura organizativa.

Falta de coordinacin entre las personas del equipo.

Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que el trabajo sedesarrolle segn lo que ms le interese personalmente.

Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales.

Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que no conectanentre s, no hay .

Problemas de comunicacin.

Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ellos se da cuando en un equipo uno de los trabajadoresquiere ascender y demostrar lo vlido que es y para ello oculta informacin a los compaeros de talmodo que se lleve nicamente l las alabanzas., o bien utiliza la idea de otro compaeroapropindosela y mostrndola como suya.

Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasar por unas u otras fases. En general sepuede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:

Fases del conflictoFase Caracterstica

1.- Faseinicial

Existe una situacin conflictiva latente que produce incomodidad, afectando a unaparte de forma negativa

2.- Fase deaceptacin

El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como:

Hostilidades mutuas.Ataques, agresividad, descalificacin, discriminacin...Toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas.Surgen los roles tpicos en el conflicto: agresor y vctima.Deterioro de la comunicacin.Distorsin por cada uno de los enfrentados de los hechos.En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestrenverdaderos deseos de desarrollar una actitud favorable de superacin delconflicto.

Feeling
http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Feeling%20%28GA_FOL02%29http://127.0.0.1:51235/mod/glossary/showentry.php?displayformat=dictionary&concept=Feeling%20%28GA_FOL02%29

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3.- Fase deltratamientodel conflicto

Es el momento de actuar, el jefe del equipo deber saber dominar la situacinaplicando las tcticas adecuadas. Si las tcticas son idneas la resolucin serpositiva, si no el conflicto se mantendr generando efectos negativos

4.- Fase deanlisis yevaluacin

Se estudia si la relacin entre las partes se ha modificado de forma productiva.

Autoevaluacin

Cul ha sido la fuente del conflicto?

Problemas de comunicacin.

Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.

Valores e intereses personales diferentes en relacin al trabajo.

Por diferencias de objetivos y posiciones.

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6.2.- Tratamiento del Conflicto: Mtodos para la resolucin osupresin entre las partes afectadas.


En el epgrafe anterior hemos visto qu es un conflicto porqu puede surgir y sus causas, pero bien qu podemoshacer para resolverlo?

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmentedar un margen prudencial a los miembros enfrentados paraque ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con laspersonas implicadas y exigindoles que pongan fin a susrencillas, advirtindoles que no va a tolerar comportamientosque pongan en peligro el proyecto (a los colaboradoressiempre hay que tratarlos como adultos). El tiemponormalmente juega en contra y lo que inicialmente puede seruna pequea diferencia se puede convertir en unenfrentamiento total si no se acta. Adems, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipose deteriorar, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

Cuando las dos partes SIN INTERVENCIN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden

emplear los siguientes modelos/tcticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado deasertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de Cooperacin (tendencia a facilitar lasatisfaccin de las necesidades de los dems) (estilos de Afrontamiento del Conflicto segn Thomas yKilmann).

Tcticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas

Tctica Caractersticas

CompetitivoCuando se utiliza este estilo, se tratarn de satisfacer las propias necesidades acosta de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no estn dispuestasa ceder " yo gano tu pierdes".

Evitacin

Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni lasatisfaccin de sus intereses ni los de los dems. Puede tomar la forma de evitardiplomticamente un tema, postergndolo hasta una mejor ocasin o, simplemente,retirarse de una situacin amenazadora. Sin embargo, hay ocasiones en las que estil emplear la Evitacin: ante un tema trivial, de importancia pasajera. " No pasanada".

CompromisoCuando se utiliza este

fol tema 10

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