Filosofías japonesas de mejora continua -...

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Filosofías japonesas de mejora continua

por Laura Cabello

En la actualidad, hay un sinnúmero de filosofías japonesas que apoyan, principalmente, a la producción automotriz en México, un ejemplo de esto lo encontramos en la palabra Gemba, vocablo japonés usado frecuentemente en la industria, su base se encuentra en el conocer la causa raíz, lo cual se logra al ir directamente a donde se realizan las actividades para analizar el problema. Como el término anterior, existen varios que puedes identificar en los textos que hablan sobre el tema; pero también los encontrarás en la práctica, dentro de la labor en las fábricas, entre los más populares y que además revisaremos en la lectura se encuentran: el sistema Kaizen, los Poka-Yoke, Kanban, las 5 Sʼs, además de las 7 herramientas administrativas que revisaste anteriormente y que se mencionan por primera vez en el clásico Guide to Quality Control del filósofo japonés Kaoru Ishikawa (Juran, 1999). Las filosofías de mejora continua en Japón surgieron en la década de 1950, época en que los grandes de la calidad filtraron sus ideas, enfocadas en la atención que comenzaron a prestar en esta materia, lo que trajo consigo, el resurgimiento de la industria nipona en materia de producción con calidad, cambiando la concepción de los productos japoneses. ¿Qué te dicen las siguientes marcas? Sony, Toyota, Honda, Casio, Toshiba, Yamaha, Canon, Nintendo, Mitsubishi, entre otras. En los últimos años hemos visto crecr las marcas japonesas a nivel internacional, lo cual nos hace pensar, ¿qué población tiene Japón?, ¿cuentan con más recursos naturales que México? Ellos han logrado desarrollar su tecnología y producción, pero lo más importante es que ahora sus marcas reflejan confianza y calidad, este repentino éxito nació desde que los japoneses prestaron mayor atención al control de la calidad, basándose en las filosofías que impactaban directamente a la productividad y efectividad de los procesos de esta área. Kaizen Entre las filosofías que se destacan se encuentra Kaizen, basada principalmente en vivir la mejora continua: “Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual” (Lefcovich, 2009, p. 6). Dicho concepto lo puedes encontrar con varios nombres como: “gemba kaizen, kaizen blitz, kaizen supper blitz, o [simplemente] kaizen” (Burton, 2003, p. 94), la calidad que se busca, se traduce en empleo de dicho vocablo, ya que proviene del Japonés kai, que significa «cambio» y la palabra zen que significa «para mejorar» (Imai, 2011).



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Existen varias maneras de implementar Kaizen, algunos autores aplican el término como una forma de pensar, otros como filosofía, e incluso como una forma de vida (Lefcovich, 2009; Garza 2005). Masaaki Imai (2011), define este término como una mejora de cada día, aplicable a todas las personas, sin importar el nivel jerárquico del que participen, ya sea en divisiones por pisos y áreas, como la de mercadotecnia o de ventas, donde se busca mejorar continuamente sus procesos de atención a clientes. Más allá de los procesos de producción, seguimos encontrando ejemplos de mejora continua, hasta en la disciplina de culturas orientales, ya que en ellas se puede apreciar un constante trabajo de perfeccionamiento, aquí se considera al proceso de mejora no sólo como algo que se tiene que hacer de vez en cuando, sino de manera asidua en todas las esferas de la vida. Ejemplos de lo anterior, los encontramos en diversas áreas de la cultura nipona, desde la milicia y la conformación del ejército oriental, en el que sus elementos han demostrado una conducta impecable en su forma de actuar; hasta en la historia y leyendas de los ninjas y maestros de artes marciales, quienes constituyeron con otro caso clave para la formación de una imagen de perfeccionamiento constante.

Figura 1. Yamamoto-Isoroku.jpg (Wikipedia, s.f.)

Aplicando el caso del ejército japonés a las empresas, se podrían encontrar las funciones de un oficial nipón en la gerencia; sin embargo, en donde realmente se debe manifestar esta disciplina es en los operadores que realizan las actividades y ponen en práctica los métodos para la mejora continua. En nuestro caso, la gran diferencia de pensamientos, implicaría en nuestra educación y en muchas empresas mexicanas un total cambio de cultura organizacional, donde el operador no espere a que le den las indicaciones para realizar las mejoras en su área de trabajo, sino que sea él quien proponga y empuje hacia el cambio; pero además, este operador siempre deberá sentirse parte de un equipo con el liderazgo y apoyo de la gerencia. Existen seis sistemas principales que conforman el Kaisen, iniciando con la formación de la metodología (Lefcovich, 2009), estos sistemas son empleados como una serie de herramientas para realizar el cambio:



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1. Justo a Tiempo (JIT). 2. Gestión de Calidad Total (TQM). 3. Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM). 4. Círculos de Control de Calidad: Actividades de grupos pequeños. 5. Sistemas de sugerencias. 6. Despliegue de políticas.

Justo a Tiempo (JIT) es una metodología “cuyo objetivo es la eliminación completa del despilfarro” (Casanoves, 2003, párr. 3), siendo ésta una de las metodologías que revisaremos al final de la lectura. Por su parte, Nahmías (citado por Kogan, 2003), nos menciona la importancia que este concepto otorga a mantener un nivel bajo de inventario, para lo cual, el autor emplea la analogía de un río, explicando que entre más alto sea el nivel del agua (inventario), menos veremos las piedras (problemas), lo cual ayudará a estar más cerca de lograr inspeccionar en un 100%. TQM (Total Quality Management) es una filosofía que apoya a la resolución de los problemas enfocándose en las necesidades emergentes y futuras de los clientes, analizando la situación actual y sus causas, sin dejar de lado los resultados de los procesos (Bolívar, 1999). TPM (Total Productive Maintenance) es la aplicación de un mantenimiento autónomo a las máquinas por medio de los operadores del departamento de producción, gracias a lo cual, el personal de mantenimiento deberá enfocarse únicamente en las reparaciones especializadas que requieran de un mayor esfuerzo. (Casanoves, 2003). Los Círculos de Control de Calidad se asemejan a una junta donde se reúnen los operadores capacitados para identificar las fallas en la producción, con el fin de encontrar soluciones y proponerlas a la gerencia (Lefcovich, 2009). Por otro lado, un sistema de sugerencias tiene la función de enviar información a la alta gerencia de todos los niveles organizacionales, para así implementar mejoras, aquí, las ideas de todo el personal serán escuchadas. Por último, el despliegue de políticas se realiza con especial énfasis, de acuerdo a Kaizen, debido a que todos los esfuerzos deben de enfocarse a las políticas y objetivos de la compañía. Pero implementar estos seis sistemas no lo es todo para decir que se está llevando a cabo al filosofía de Kaizen en una organización, ya que debe de haber un proceso de cambio, para lo cual Adriana Garza (2005) elabora un conjunto de normas a partir de esta guía:



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Es necesario poner énfasis en el factor humano, ya que si se realizan grandes planes sin tomarlo en cuenta, éstos se pueden venir abajo muy fácilmente, este caso se asemeja a la disciplina que te exige un maestro o una mamá, pero que, al no estar basada en el ejemplo y la igualdad, no funcionará. Otro factor importante en la implementación de Kaizen es la eliminación de desperdicios (Muda en japonés), los cuales pueden clasificarse en 7 grandes tipos: sobreproducción, transporte, movimiento, espera, sobre-procesamiento, inventario, y retrabajo (Casanoves, 2003). Estos desperdicios pueden verse como algo positivo al ser eliminados, pero además, podemos obtener otros de los beneficios de implementar Kaizen como:



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• Mejorar la planificación y por tanto, tener una mayor prevención en las actividades diarias. • Promover la relevancia de la calidad y el diseño del proceso, incluso por encima de costos y

resultados de la producción. • Evitar los desperdicios de los recursos en actividades que no generan valor directo a la producción. • La contribución de todos a la mejora continua de la empresa.

Estos beneficios se pueden observar de acuerdo a la cantidad de eventos Kaizen realizados, así mismo, se deben seleccionar dichos eventos tomando como base el impacto en la productividad y el tiempo que tardarán en realizarse. De acuerdo a esta división de las actividades, podemos realizar una clasificación en la matriz de priorización de Kaizen, tal y como se verán en los siguientes puntos: Poka Yoke Pero kaizen no es la única herramienta empelada en las filosofías japonesas, poka-Yyoke de Shigeo Shingo es una de las más útiles para eliminar desperdicios y ver resultados inmediatos, consiste en construir o implementar mejoras a los procesos para que se eviten los errores. Pero, ¿qué es un error? y ¿qué es un desperdicio?, el error se da en algunas de las acciones que se realizan, consecuentemente resulta en un desperdicio, por consiguiente, un desperdicio es el resultado. El sistema poka yoke es mayormente conocido como una serie de métodos a prueba de falla, a prueba de errores, y ciertamente, poka yoke “significa libre de defectos” (Arrieta, 2006, p.108). Un ejemplo de aplicación del sistema poka yoke en la vida diaria, que seguramente habrás usado, es la entrada USB, la cual fue diseñada para entrar en una sola manera, evitando así el mal uso y desperdicio.

Figura 2. Type A USB connector (Wikipedia, 2005).

Este ejemplo nos habla de cuán normal es cometer errores en el hombre, ya que se puede afirmar que el 85% de los problemas de calidad son causados por falla de de los líderes, pues son ellos quienes en muchos de los casos, parecen no reconocer este hecho.



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Tomando esta situación como punto de partida, Keki Bothe (2001, p. 29, p. 198), introdujo poka yoke como parte del proyecto de 6σ (Seis Sigma) en el año 1987 en Motorola, logrando, junto con otros programas de años anteriores, la reducción de los costos de $30 billones de dólares. Este mismo autor, menciona al poka yoke como una de las 10 herramientas del siglo XXI, recomendable para intervenir cuando existen quejas de mano de obra pobre, ya que puede ser usada para eliminar los errores controlables de los operadores y así, minimizar las retroalimentaciones amenazantes.



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Ejemplo: Las máquinas de Fax En el Departamento de Ventas de la Empresa Patito han decidido realizar mejoras para reducir su tiempo de confirmación en órdenes por parte de sus clientes. La empresa tiene como procedimiento el siguiente: al realizar una venta, se envía al cliente una confirmación de su pedido vía fax, el tiempo que tarda el proveedor en confirmar el pedido, muchas veces es más de dos semanas y causa un foco rojo al gerente de compras, Enrique Cido. Se investiga el proceso de confirmación del cliente y se encuentra que en varias ocasiones se tiene que enviar el fax con la orden de compra de nuevo, debido a que no les llega a los clientes, Enrique continúa investigando y concluye que el error es de los agentes de venta, ya que envían el fax a alguien más, por lo que decide colocar un letrero en el fax donde enfatiza: «Tener cuidado al seleccionar el código del proveedor», después de dos semanas no ve resultados y recurre a observar un poco más detallado el proceso. El proceso consiste en lo siguiente:

1. El agente de ventas recaba el número de proveedor de la orden de compra. 2. Tras lo cual, con el número del proveedor, busca en un listado los datos para enviar el fax

que se encuentra en la pared detrás de las máquinas de fax. 3. Después de esto, marca el código que está programado en el fax como correspondiente

al del proveedor. 4. Finalmente, envía la orden de compra en el fax.

Estos pasos, piensa Enrique, son muy sencillos y fáciles de recordar, pero cada agente de ventas maneja de 50 a 100 órdenes de compra al día para múltiples proveedores, hacerlo una vez al día puede ser sencillo, pero repetirlo y hacerlo con prisa, seguramente causará que surja el error humano. Lo primero que observó en las máquinas de fax fue el orden en el que se encontraban y cómo estaba colocada la hoja detrás de éstas, así que decidió modificar y hacer un poka yoke de las hojas para que no pudiera existir error alguno por sus agentes, después revisó la hoja y observó que el nombre del proveedor estaba en una columna del lado izquierdo y del lado derecho después de varias columnas de información adicional se encontraba el código del proveedor. Era muy sencillo que los agentes buscando el número y sin poder usar su dedo debido a la distancia en la que se encontraban las listas, se equivocaran de renglón al identificar el código, entonces el gerente ideó una manera en la que las hojas estuvieran más cerca de la vista de los agentes, trayéndolas a la mesa en la que se encontraban las máquinas de fax y las colocó delante de éstos, además, solicitó modificaran el diseño de la hoja de tal manera que sólo los datos requeridos estuvieran en columnas continuas y cada renglón tuviera un degradado distinto.



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Kanban Además del sistema poka yoke, una de las herramientas más conocidas de origen japonés, es el kanban, con su significado de tarjeta o tablero, proviene de kan «tarjeta» y ban «señal». Se define como “la transmisión de órdenes de producción en un proceso y órdenes de surtido de materiales para proveedores internos y externos” (Cuatrecasas, 2010, p. 238). Aquí se denota el lugar donde debe colocarse una tarjeta kanban para avisar al cliente, ya sea interno o externo, de un producto que está por terminar y necesita ser reabastecido o bien, para solicitar más a su proveedor. El ejemplo más práctico es el caso de una bodega de refacciones donde requieren proveer constantemente a una línea de producción, sin embargo, manejando tantos productos no se conoce el tiempo exacto que toma en reabastecer sus refacciones; entonces, en palabras de la industria, tendríamos un caos al tener la línea detenida debido a la falta de una refacción, esto sucede a menudo y se puede prevenir al colocar una tarjeta kanban estratégicamente, después de la refacción que marca el tiempo posterior a entregarla, así como el tiempo de entrega del proveedor. Con una línea del tiempo y el diagrama del funcionamiento de la tarjeta, podríamos ver que en muchas ocasiones, esto ayuda a prevenir que tengamos en espera al cliente por el olvido de solicitar más material a nuestro proveedor.



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Figura 1. Kanban esp (Wikimedia Commons, 2008).

Continuando con el caso del almacén, aquí se puede emplear una tarjeta que contenga los datos necesarios para contactar al proveedor, y a su vez, los datos de colocación ya que se haya reabastecido el contenedor, pero existen varias formas de utilizar esta herramienta. Basem El-Haik (2006, p.37), nos menciona que puede ser “A signal”, «una señal» o “A card”, «una tarjeta», que cuando alguien consume el bien, se envía una señal para reabastecer. Un ejemplo de esto pudiera darse en el caso de los supermercados, donde cada vez que un cliente consume un producto de un cierto proveedor, el sistema de la tienda puede enviarle la señal al proveedor para que éste reabastezca su producto. Para conocer el número total de tarjetas kanban a colocar en la producción, se puede calcular de la siguiente forma (Cuatrecasas, 2010, p. 245):

“ ”

Donde: Q=Demanda del material por la unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses). LT= Significa el tiempo que tarda en surtirse el material, desde que se solicita hasta que éste llega al punto donde se necesita. q=Capacidad de la caja o contenedor a surtir, normalmente es el número de piezas que se consumen entre el tiempo de abasto. K=Total de tarjetas kanban.



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El inventario de resguardo puede no ser necesario en los casos en que el tiempo de entrega, por parte del proveedor, tiene una demanda de cero a una pieza. Esta herramienta ha evolucionado mucho con los años y varios autores la incluyen dentro de otros sistemas para apoyar a mejorar la productividad, uno de los sistemas con los que se confunde ésta es JIT, ya que también se utiliza dentro de ésta. JIT Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) es una herramienta atribuida a Taiichi Ohno, creada en la década de 1950, a partir de una perspectiva administrativa, la cual funciona al eliminar el desperdicio, a la vez que aumenta la productividad. Standard y Davis (citados en Tompkins, 2006, p. 476) definen a la filosofía JIT como “la parte correcta en el lugar adecuado en la cantidad correcta en el momento preciso”. Aquí, el desperdicio es visto como cualquier cantidad extra, más allá de la mínima necesaria, ya sea en el material, en el equipo, en las partes, o bien, en los trabajadores. JIT puede llegar a malinterpretarse, algunos gerentes incluso no creen que sea realmente factible en su totalidad. Se basa en un sistema que jala los insumos en la cadena de suministros, en lugar de empujar, jalar se da cuando la demanda es la que maneja la dinámica, mientras que en empujar, es la tasa de producción la que empuja los insumos por toda la cadena de suministros, la mayor diferencia que se tiene son los cuellos de botella y los altos inventarios de producto en proceso. Los requerimientos para que realmente funcione el sistema de JIT son:

1. Balancear las líneas de producción en sus estaciones de trabajo mediante un plan de producción estable, para así, evitar la fluctuación de los niveles de producción diaria.

2. Reducir la configuración y tiempo del ciclo. 3. Reducir órdenes y tamaño de lote de producción, ya que la reducción del tamaño del lote está

relacionado directamente con la reducción del tiempo de configuración. 4. Mejorar la planeación de la materia prima para la producción, y así cumplir con el plan de

producción, esto puede llevarnos incluso al rediseño del producto o del proceso. 5. Reducir tiempo de entrega de los proveedores, mejorando el tiempo de ciclo para abastecer la

materia prima. 6. Implementar una política de calidad en la fuente, para así, reducir defectos de producción en base a

esta política, es necesario detener la producción en el momento de detectar un defecto para que no aumenten los desperdicios.

7. Usar un sistema de kanban para señalizar las partes de retiro y producción. 8. Llevar a cabo: soporte administrativo, gestión de la cadena de suministros, así como un mayor

involucramiento de la mano de obra.



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9. Realizar un diseño del layout con flujo celular, con transportación mínima, y señalización clara. 10. Utilizar MRP con efectiva planeación de producción y control de inventario.

Figura 2. Posible uso de los sistemas de las filosofías de mejora continua (Cabello, 2011).

En resumen, existe una gran variedad de opciones de herramientas que provienen de filosofías japonesas: Kaizen que apoya la mejora continua de los procesos eliminando desperdicios; poka-yoke que busca minimizar los errores al disminuir los desperdicios; kanban es una señal por medio de tarjetas que apoya el flujo continuo de la producción; JIT es tener la herramienta correcta, en el lugar correcto, en el tiempo adecuado. Entre las herramientas de origen oriental también podemos encontrar el jidoka, es decir, detener la línea en el momento necesario, para maximiza el uso de las máquinas; takt time, es el tiempo de producción alineado a la demanda; heijunka, donde el fin es eliminar los cuellos de botella; el anteriormente mencionado gemba, que se trata de ir al lugar de trabajo; entre otros. Todas estas herramientas, alienadas a las políticas y desempeños deseados de las empresas, enfocados en la calidad, sin importando su origen, pueden incluirse o unir fuerza con las demás filosofías americanas o incluirse una dentro de otra.



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Referencias

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Referencias de imágenes

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