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UNIVERSIDAD DIEGO PORTALESFACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA
ESCUELA DE POSTGRADO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA
LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
CAROLINA BOZZO DUMONTHERNAN MARTINI GUTIERREZ
RODOLFO SILVA VILLALÓN
Tesis para optar al grado de Magister en Administración de Empresas
Profesor Guía: Raúl Díaz Sanhueza
Santiago, Chile2003
2
INDICE
1. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA
Y METODOLOGIA ......................................................................... 2
1.1. Introducción ............................................................................. 2
1.2. Objetivos ................................................................................. 3
1.3. Relevancia del tema ................................................................ 4
1.4. Metodología ............................................................................ 4
2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIÓN ................. 5
2.1. Las competencias ....................................................................... 5
3. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN ... 16
3.1 Sintonía ....................................................................................... 18
3.2. Mapas y Filtros .......................................................................... 19
3.3. Aprender, desaprender y reaprender ...................................... 21
3.4. Compartir y dirigir ..................................................................... 21
3.5. Algunas reglas básicas para la comunicación efectiva ........ 23
3
4. CULTURA Y NEGOCIACIÓN ......................................................... 38
4.1. Pensamiento común : Teoría de los tipos lógicos .................. 38
4.2. Variables culturales .................................................................... 46
4.3. Variables interculturales implicadas en la negociación
(Ogliastri) ..................................................................................... 48
4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri) ............ 55
5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR ........... 64
5.1. El conflicto y la negociación ..................................................... 66
5.2. Definición de negociación ......................................................... 68
6. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN ........................................................... 73
6.1. Negociación Razonada .............................................................. 73
6.2. Resultados que se puede obtener de una negociación.......... 74
6.3. La negociación con valor agregado ......................................... 78
6.4. La negociación Posicional o Distributiva o
Tipo Suma Cero .......................................................................... 82
6.5. Arbitraje ....................................................................................... 86
4
7. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................ 88
7.1. Fases en el proceso de negociación ........................................ 88
7.2. Recursos fundamentales de la negociación ........................... 99
7.3. Planeación de la negociación ................................................... 109
7.4. Aspectos a considerar en el planeamiento de
las negociaciones ....................................................................... 110
7.5. Etapas de preparación de las negociaciones .......................... 111
7.6. Apertura o inicio de la negociación .......................................... 113
8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR ............................................ 118
8.1. Sistemas formativos internacionales de competencias ........ 118
8.2. Cómo aprendemos a negociar .................................................. 120
9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS .................................. 136
9.1. Características históricas de los negociadores
internacionales chilenos ........................................................... 137
9.2. Factores de éxito del Negociador ............................................ 137
9.3. Obstáculos para la negociación exitosa ................................. 138
9.4. Algunos casos de Negociación exitosa .................................. 138
9.5. Caso de negociación poco exitosa ......................................... 138
10. MALLA CURRICULAR FORMACIÓN EN NEGOCIACIÓN ......... 140
10.1. Asignaturas y Contenidos ........................................................ 141
11. COMENTARIOS .............................................................................. 146
5
12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL . 147
13. ANEXOS ........................................................................................ 148
ANEXO 1: Comunicación Corporal ......................................... 148
ANEXO 2: Tácticas de negociación ....................................... 159
ANEXO 3: Condiciones para la Formación del negociador ......................................................................... 163
ANEXO 4: Glosario de términos comerciales INCOTERMS 2000 .................................................................... 165
ANEXO 5: Glosario de Política comercial............................. 176
ANEXO 6: Glosario de términos financieros ....................... 185
ANEXO 7: Costos de una exportación ................................. 205
ANEXO 8: Agenda del país ................................................... 211
ANEXO 9: Guía para el análisis competitivo del mercado, referido a un producto o marca ............................................ 218
ANEXO 10: Formación de nuevos actores en el comercio exterior .................................................................. 220
14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................. 223
6
Sumario
Este trabajo, pretende ser un aporte a la creación de capital social del
país, para facilitar su inserción en mercados globalizados ante los
Tratados y Acuerdos Comerciales que se han firmado, presentando
para ello los aspectos relevantes del proceso de negociaciones
aplicados al comercio internacional, desde la perspectiva de la
formación de personas que cuenten con el conocimiento adecuado en
las materias propias de este arte, buscando para ello, el portafolio
ideal de competencias negociadoras que requieren ser desarrolladas
o fortalecidas a partir de una malla curricular especialmente diseñada.
Abstract
Facing the new commercial agreements signed by Chile and the reality of
global markets, this work tries to make a contribution to the creation of
country’s Social Capital. Starting from the determination of the most
relevant competencies needed for the successfully international commerce
and negotiation, the authors propose a complete course specially designed
to train and teach international negotiators in the topics that they need for
their work, including those related to the development of their own
competencies.
7
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA
NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
3. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA
1.1. INTRODUCCION
Para que un país se desarrolle en mercados globalizados requiere mantenerse dentro de
parámetros universales de competitividad.
Esto significa estar a la vanguardia en aquellos temas que constituyen factores claves de
éxito en escenarios de alta complejidad, cambio e incertidumbre.
Más allá de los enormes cambios tecnológicos que caracterizan a nuestros tiempos y de
los cuales los países son usuarios, el tema pasa por cómo desarrollar y mantener el
liderazgo en las negociaciones internacionales, lo que es clave para potenciar el
desarrollo de las economías, siendo aún más critico en las economías emergentes.
Nuestro interés, en este trabajo, es colaborar con un Modelo de Formación y
Entrenamiento de Competencias para Negociar en Mercados Internacionales, dado que
cada vez más, actores de diferentes ámbitos del quehacer del país requerirán
desenvolverse en mercados diversos, tanto para comercializar productos y servicios,
como para intercambiar tecnología y conocimiento.
La presencia del país en estos procesos de intercambio, le asegurará su permanencia en
los mercados internacionales, con los consecuentes beneficios asociados al desarrollo y
crecimiento de su economía, sociedad y cultura.
8
Contar con personas competentes para manejarse exitosamente, en estos procesos de
intercambio es una tarea que requiere del esfuerzo de diversos actores: estrategias
gubernamentales, gremiales, educativas, de formación especializada y superior y de
particulares que han desarrollado desempeños exitosos en el campo de las negociaciones
y que estén dispuestos a transferir su experiencia.
La investigación se centrará en analizar las diversas temáticas asociadas a los procesos
de negociación, con un esfuerzo de integración, que permita definir aquellos aspectos
centrales a incorporar en un proceso de Formación y Entrenamiento de Competencias
para el logro de resultados atractivos en el marco de las negociaciones internacionales.
El enfoque, basado en Gestión por Competencias, considera que los conocimientos,
habilidades y destrezas para negociar exitosamente, son susceptibles de entrenar y
desarrollar.
Desde esta óptica, se considera que el desarrollar programas de entrenamiento que
combinen la incorporación de información actualizada en las temáticas, con el
entrenamiento de destrezas y la aplicación en los contextos de desempeño de las
negociaciones, colaborará con potenciar a personas y grupos que requieran de estas
competencias para la gestión exitosa de sus negocios y/o intercambios internacionales,
de diferente naturaleza.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Proponer un Modelo de Formación y Entrenamiento de Competencias para desarrollarse
como Negociador en mercados internacionales.
1.2.2. Objetivos Específicos
Conocer variables culturales que intervienen en las negociaciones internacionales.
9
Conocer las bases conceptuales genéricas ligadas a los temas de negociación
internacional.
Sistematizar las competencias personales ligadas a la negociación internacional
exitosa.
Reconocer el perfil personal del negociador internacional exitoso.
Conocer los estilos negociadores en la cultura latinoamericana y en especial en Chile.
Proponer una malla curricular para la formación y entrenamiento de negociadores
internacionales.
1.3. RELEVANCIA DEL TEMA
Se considerarán los siguientes aspectos como relevantes al tema a investigar.
La necesidad de desarrollar nuevas competencias negociadoras para países que se
incorporan a mercados globalizados.
El mantenerse en mercados globalizados, a futuro, requerirá de habilidades de
negociación, cada vez, más sofisticadas.
El liderazgo global de un país requiere de equipos de personas preparadas para
adaptarse a negociaciones flexibles y con un alto grado de efectividad.
Las potencialidades negociadoras serán cada vez más entrenables y susceptibles de
sistematizar a través de la gestión del conocimiento.
Es un tema que conecta variables blandas (competencias personales), de contexto
(diferencias culturales en la negociación en mercados globalizados), tecnológicas
(desarrollo e impacto de nuevas tecnologías) y duras (capacidad de modelar
procesos; conectada a resultados de los procesos negociadores).
1.4. METODOLOGIA
La metodología considera diversos medios:
Recopilación de antecedentes de estudios realizados en torno a la temática de
Negociación Internacional
10
Revisión de estudios ligados a aspectos culturales relacionados con la Negociación
Internacional
Análisis de Modelos de Gestión por Competencias y desarrollo de un Modelo de
Aplicación para formar y entrenar Negociadores Internacionales.
Entrevistas a negociadores chilenos exitosos.
4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIÓN
2.1. Las competencias:
La aparición de la noción de competencias en el lenguaje de la administración de recursos
humanos ocurre a fines de los años '60 y comienzos de los '70. Ella surge como una
respuesta a la búsqueda de algún método que permita mejorar la capacidad de predecir la
actuación en el trabajo, predicción que era poco certera a partir del conocimiento básico
de algunas características de las personas. Hasta ese entonces, datos como la formación
de las personas y su grado de experiencia, un conocimiento general de sus capacidades
intelectuales y de algunos rasgos estándares de personalidad, eran la base para predecir
el comportamiento de las personas en el trabajo. Sin embargo, las fallas sistemáticas
llevaron a la búsqueda de una nueva forma de ver las cosas.
Fue McClelland, un conocido psicólogo experto en evaluación, quien tuvo la idea de
establecer las primeras comparaciones entre personas que tenían un alto nivel de éxito en
su trabajo y aquellas que tenían un rendimiento promedio (o normal). De las diferencias
de comportamiento entre ambos grupos surge la noción de las competencias. Ello
coincide ampliamente con la idea del sentido común, donde se tiende a denominar como
persona "competente" a aquella cuyo desempeño deja satisfecho al entorno. Este foco en
el comportamiento explícito y abierto, observable por todos, que va más allá de la gran
importancia que antiguamente se daba a títulos y diplomas, es el gran salto que genera el
concepto de competencia, y que se ha mantenido a través del tiempo.
11
Las competencias, en general, se basan en modelos que identifican valores claves que se
asocian a un desempeño superior, y que proveen fundamentos objetivos y consistentes
para evaluar personas en los ámbitos del desempeño, desarrollo y de selección.
Existen, como es esperable, una serie importante de definiciones del término
“competencia”, aunque la mayoría de ellas converge hacia un par de elementos
fundamentales que son: (1) la idea de características de las personas y (2) la asociación
con un desempeño superior, o de éxito.
Algunas definiciones que pueden mencionarse son:
“Una competencia laboral es una característica subyacente en una
persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en
un puesto de trabajo”1
“Una competencia es la capacidad de un trabajador para cumplir (o
exceder) los requerimientos del puesto, produciendo resultados a un nivel
esperado de calidad, dentro de las restricciones propias del medio interno
y externo de la organización” 2
“Competencias son conductas ejecutadas por las personas las que son
observables, medibles y que son críticas para la ejecución exitosa
individual o corporativa”3
Aunque hasta aquí sólo se ha mencionado el término como asociado a personas
individuales, existe abundante investigación y estudios que amplían la cobertura del
concepto a conjuntos de personas en la organización, o a áreas significativas de ella. Tal
es el caso de las competencias corporativas, que se espera estén presentes en todos los
miembros de la organización. En el lenguaje inglés se les denomina competencias “core”.
1 (Boyatzis, 1982).2 (Dubois, 1993)3 (Canadian Reporter-Press Release, 1996).
12
Trabajar con un modelo de competencias supone un conjunto de ventajas, sobre los
esquemas anteriores, entre las que se cuentan:
Identificación de las características y conductas que diferencian a los ejecutores de
éxito, de los promedio, en su contribución a los objetivos estratégicos.
Clarificación, comunicación, evaluación y desarrollo de características de los
individuos, que se relacionan con los objetivos a alcanzar.
Observación de las prácticas que ayudan a prescribir y validar descripciones
conductuales que facilitan alcanzar los objetivos deseados.
Descripción de habilidades, actitudes, rasgos y comportamientos que se pueden
asociar a pagos, a la evaluación del desempeño, a la selección de personas, a la
capacitación y entrenamiento, al desarrollo de carrera, y a los planes de sucesión.
Enfasis en las capacidades de las personas como una forma de ganar ventajas
competitivas.
2.1.1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS:
Competencias, son los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y
comportamientos y, en general atributos personales que se relacionan de forma causal,
más directamente con el desempeño exitoso en Negociación Internacional.
Guy Le Boterf ofrece una definición más operativa, que, para efectos de nuestro estudio, la hemos
considerado y adaptado al campo específico de la negociación:
“Competencia es el resultado de la integración y puesta en práctica de la combinación de recursos transferidos a la realización de las actividades, en el contexto del trabajo
de la negociación”.
Esta definición, connota las habilidades de transferencia del saber y del querer al campo específico del hacer,
con lo cual adquiere un valor pragmático para efectos de evaluación de la efectividad de la competencia a
partir de resultados observables y cuantificables.
13
2.1.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
Ver ilustración 1.
El perfil de competencias del Negociador Internacional se determinará tomando como
base el modelo de gestión por competencias; el que considera tres aspectos básicos
2.1.2.1. Los aspectos básicos:
SABER (CONOCER):
Se refiere a aspectos tales como: formación, entrenamiento, conocimientos, situaciones
de aprendizaje.
PODER (SABER HACER)
Se refiere a ser capaz, a demostrar formas de trabajo, a los medios de los cuales se vale
para concretar acciones, el poder contar con una proyección de futuro; en síntesis son las
habilidades con que la persona demuestra poder hacer en su desempeño como
negociador exitoso.
QUERER (VOLUNTAD):
Alude a la voluntad y el involucramiento con el rol de Negociador. Considera la disposición
al cambio, el contar con una visión compartida, habilidades de reconocimiento para con
los demás y los valores con se actúa en el marco de la gestión y de la naturaleza de la
gestión negociadora de la cual se responsabiliza.
La ventaja de esta distinción es que permite hacer operativo el concepto de competencia,
en el sentido de su factibilidad de traducir en comportamientos diferenciados los tres
14
componentes de una competencia (saber – poder – querer) aplicados al contexto aplicado
al desempeño del rol laboral, en específico, en este caso, como negociador internacional.
Otras definiciones, más genéricas de competencias, las definen como:
Conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y
en general atributos personales que se relacionan de forma causal, más
directamente con el desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y
responsabilidades
15
Ilustración 1: Modelo de Gestión por Competencias
16
2.1.2.2. Tipologías de competencias:
Existe una amplia gama de tipologías o clasificaciones de competencias. Tal vez la más
simple sea la que se refiere a:
Competencias “umbrales” o “esenciales”: son aquellas competencias que se
requieren para lograr un desempeño promedio o mínimamente adecuado.
Competencias diferenciadoras: son aquellas que permiten diferenciar a las personas
superiores de aquellas que sólo muestran un desempeño promedio.
Otra clasificación general hace referencia a competencias que han sido analizadas a
través de múltiples estudios y que son en extremo útiles cuando se inician programas de
gestión por competencias, dado que aún no se han recogido datos concretos dentro de
una organización, estas competencias corresponden a:
Competencias genéricas: son aquellas que se repiten sistemáticamente de una
actividad a otra y que son, además, aplicables a un conjunto amplio de actividades.
Dentro de ellas se incluyen competencias de logro y acción, de ayuda y servicio, de
influencia, gerenciales, cognitivas y de eficacia personal.
Competencias técnicas: son particulares a cada actividad y consideran los
conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en ámbitos de
actividades. Deben ser definidas en cada oportunidad.
Dentro de un esquema muy similar, Hay Group, una Consultora multinacional, definió en
1996 un conjunto de competencias genéricas y emergentes que pueden servir de buen
ejemplo al iniciar un trabajo de gestión de competencias.
17
2.1.2.2.1. COMPETENCIAS GENÉRICAS
2.1.2.2.1.1. Gestión personal:
Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situación lo requiera.
Autoconfianza: es el convencimiento de ser capaz de realizar con éxito una tarea o
elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye
mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.
Integridad: es actuar de acuerdo con lo que cada uno considera importante. Incluye el
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar
dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
Identificación con la compañía: es la capacidad y voluntad de orientar los propios
intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la
compañía. Puede manifestarse al poner la misión de la empresa por delante de las
preferencias individuales.
2.1.2.2.1.2. Pensamiento:
Pensamiento analítico: es la capacidad de entender una situación, desagregándola en
pequeñas partes, identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las
partes de un problema de forma sistemática, el realizar comparaciones entre diferentes
elementos, y el establecer prioridades de forma racional. También incluye el entender las
secuencias temporales y las relaciones causa - efecto de los hechos.
Pensamiento conceptual: es la habilidad para identificar en las situaciones pautas
relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye
la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Búsqueda de información: es la inquietud y curiosidad constante por saber más sobre
cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas
18
rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una información
concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar
información variada sin un objetivo concreto, que pueda ser útil en el futuro.
2.1.2.2.1.3. Logro:
Orientación al logro: es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un
estándar. Los estándares pueden ser el rendimiento en el pasado (esforzarse por
superarlo), superar a otros, metas personales que uno se ha impuesto o cosas que nadie
ha realizado antes (innovación). El realizar único y excepcional también indica orientación
al logro.
Iniciativa: se refiere a identificar un problema para llevar a cabo acciones para dar
respuesta a ellos. Es la predisposición a actuar de forma proactiva en el abordaje de
problemas presentes y futuros.
2.1.2.2.1.4. Influencia:
Orientación al cliente: implica el deseo de ayudar, servir y satisfacer las necesidades
de los clientes.
Comprensión interpersonal: implica querer entender a los demás. Es la habilidad para
escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos e
preocupaciones de los demás, aunque no se expresen verbalmente o se expresen
parcialmente.
Comprensión de la organización: es la capacidad para comprender e interpretar las
relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes,
proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas
personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre
las anteriores. Asimismo, significa ser capaz de prever como los nuevos
acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la
organización.
19
Impacto e influencia: implica la intención de persuadir, convencer, influir o
impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios.
Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una
impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.
Desarrollo de interrelaciones: consiste en actuar para establecer y mantener
relaciones cordiales, recíprocas y cálidas, además de redes de contacto con
distintas personas.
2.1.2.2.1.5. Gestión de Equipos:
Desarrollo de personas: implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el
desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de
la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de
proporcionar formación.
Dirección de personas: implica la intención de hacer que otras personas actúen
según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a
autoridad que el cargo nos confiere. Incluye el decir a los demás lo que tienen que
hacer. El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde
firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante.
Liderazgo: supone la intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo.
Implica el deseo de guiar a los demás. El liderazgo suele estar (pero no lo está siempre)
asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo debe considerarse en
sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder.
Trabajo en equipo y cooperación: implica la intención de colaboración y cooperación
con otros, formar parte de un grupo. trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina.
2.1.2.2.2. COMPETENCIAS EMERGENTES
20
2.1.2.2.2.1. Defensa de los demás: las personas con esta competencia actúan en
beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los
clientes para resolver o reducir inequidades.
2.1.2.2.2.2. Gestión del cambio: es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de
cambios específicos en la manera de hacer las cosas.
2.1.2.2.2.3. Preocupación por la imagen: es ser consciente de como los demás
perciben nuestra imagen, nuestro rol y la organización. En los niveles más altos, se es
consciente del respeto del entorno por la organización.
2.1.2.2.2.4. Preocupación por el impacto en la Organización: implica comprender no
sólo la estructura formal e informal de la compañía, sino también las implicaciones de las
actuaciones directivas en el conjunto de la organización. En niveles altos, los que tienen
esta competencia, actuarán para mejorar el impacto de las acciones directivas en la
organización.
2.1.2.2.2.5. Creatividad: consiste en dar un enfoque innovador a los problemas del
negocio.
2.1.2.2.2.6. Empowerment: es capacitar a individuos o a grupos, dándoles
responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autoría personal,
para que participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,
asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo.
Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización.
2.1.2.2.2.7. Expertise: es el continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos
conocimientos para contribuir al negocio de la organización.
2.1.2.2.2.8. Profesionalismo: se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a
través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una
imagen de profesionalismo en todo lo que hacen.
21
2.1.2.2.2.9. Sintonía con la Organización: se requiere de un conocimiento profundo de
los límites y de la naturaleza de la organización. En los niveles mas altos, las personas
con esta competencia no sólo conocen los límites, sino que pueden identificar problemas
específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y
así resolver los problemas que se han identificado.
2.1.2.2.3.0. Tenacidad: define cómo algunas personas progresan a pesar de los
obstáculos y la resistencia activa.
2.1.2.2.3.1. Utilización de otros como recurso: se refiere a una compleja interacción
con asesores y todas aquellas personas que no están sujetas a las influencias de poder
por la posición que ocupan.
2.1.2.2.3.2. Orientación estratégica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y
conceptos amplios al trabajo dado. En los niveles altos es un sofisticado conocimiento de
cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y como éstas, a su
vez, determinan las distintas alternativas.
22
3. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN
Comunicación es una palabra comodín que cubre casi cualquier tipo de relación con
otros: una conversación corriente, la persuasión, la enseñanza o la negociación.
La comunicación es un ciclo o círculo que se realiza entre al menos dos personas.
Cuando nos comunicamos con una persona, escuchamos su respuesta y reaccionamos
con nuestros propios pensamientos y sentimientos. Nuestra conducta en ese momento
está generada por las respuestas internas respecto de lo que vemos y oímos. Solamente
prestando atención a la otra persona tendremos idea de lo que hará o dirá después;
nuestro interlocutor responde a nuestras conductas de la misma forma.
Desde esta óptica, la negociación es un proceso interaccional comunicativo entre dos
partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos pre definidos, al interior de
cada una de las partes.
En este proceso, cada una de las partes requiere alcanzar sus mejores logros, por lo que
la comunicación requiere manejarse estratégicamente, al servicio de los objetivos de las
partes.
Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con el cuerpo: posturas, gestos,
expresiones. No se puede no comunicar; algún tipo de mensaje se da incluso cuando no
dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicación está compuesta por un
mensaje que pasa de una persona a otra.
23
Ilustración 2: Impacto de las comunicaciones
La comunicación es mucho más que las palabras que se emiten, éstas forman solamente
una pequeña parte de nuestra expresividad como seres humanos. Las investigaciones
demuestran que en una presentación ante un grupo de personas, el 55 por ciento del
impacto viene determinado por el lenguaje corporal - postura, gestos y contacto visual - el
38 por ciento por el tono de voz y, sólo el 7 por ciento por el contenido de la presentación.
24
Los porcentajes exactos variarán de acuerdo a situaciones diferentes, sin embargo, de
forma muy clara, el lenguaje corporal y el tono marcan una enorme diferencia en el
impacto y el significado de lo que las personas dicen. Más allá de lo que se dice, el cómo
se dice es lo que marca la diferencia. La tonalidad y el lenguaje corporal determinan que
la palabra “Hola” signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillación o un
agradable saludo.
Todos nosotros damos muchos matices de significado en nuestras conversaciones
cotidianas y, con toda probabilidad, también tenemos una docena de maneras diferentes
de decir “no”, sólo que no somos conscientes de ello.
Las palabras son el contenido del mensaje. Las posturas, gestos, expresión y tono de voz
son el contexto en el que el mensaje está enmarcado y juntos dan sentido a la
comunicación.
Por ello, no hay garantía de que la otra persona capte el significado de lo que intentamos
comunicar. La respuesta nos remite, una vez más, al objetivo, agudeza y flexibilidad. El
negociador tiene un objetivo en su comunicación, se da cuenta de las respuestas que
obtiene, y va cambiando lo que hace o dice hasta obtener la respuesta que buscaba. En
este sentido, el significado de la comunicación es la respuesta que se obtiene.
La comunicación es circular: lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que
ella haga influye en la persona.
3.1 Sintonía
¿Cómo podemos entrar en el círculo de la comunicación? ¿Cómo podemos respetar y
apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al mismo tiempo, nuestra
integridad? La sintonía o empatía es esencial para establecer una atmósfera de
credibilidad, confianza y participación donde la gente pueda responder libremente. ¿Qué
hacemos para estar en sintonía con las personas, cómo creamos una relación de
credibilidad e interés, y cómo podemos mejorar y ampliar esta habilidad natural?
25
Cuando dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir; tanto sus cuerpos
como sus palabras están en armonía. Lo que decimos puede crear o destruir la sintonía,
pero eso forma sólo el 7 por ciento de la comunicación. El lenguaje del cuerpo y la
tonalidad son más importantes. Las personas que sintonizan tienden a reflejarse y
complementarse en las posturas, gestos y contacto visual. Es como un baile donde cada
uno responde y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; están metidos
en un baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.
Las personas exitosas crean sintonía, y la sintonía genera credibilidad.
Para crear sintonía, es necesario unirse a la otra persona, como en un baile, igualando su
lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un puente entre uno y el
modelo del mundo de los demás.
La igualdad de tono en la voz es otra de las formas con las que se puede mejorar su
sintonía; significa adecuar el tono, velocidad, volumen y ritmo al hablar
La sintonía es el contexto total que rodea el mensaje verbal. Si el significado de la
comunicación es la respuesta que provoca, conseguir la sintonía es la habilidad para
provocar respuestas.
lustración 2: Origen del significado.
26
3.2. Mapas y Filtros:
El mundo es una infinidad de posibles impresiones sensibles y sólo somos capaces de
percibir una pequeña parte de él. La parte que podemos percibir es luego filtrada por
nuestra experiencia única, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones.
Cada uno vive en su realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y
experiencias individuales de la vida y actuamos de acuerdo a lo que percibimos: nuestro
modelo del mundo.
Hacer mapas es una buena analogía para lo que hacemos; es la manera como damos
significado al mundo. Los mapas son selectivos, dejan de lado información al mismo
tiempo que nos las brindan, y son de un valor incalculable para explorar el territorio. El
tipo de mapa que el Negociador hace dependerá de lo que vea y de adónde quiera llegar.
Convicciones o creencias, intereses y percepciones muy estrechos, darán como resultado
un mundo empobrecido, predecible y aburrido. Este mismo mundo puede ser rico y
excitante; la diferencia no estriba en el mundo sino en los filtros por los que lo percibimos.
Tenemos muchos filtros naturales útiles y necesarios. El lenguaje es un filtro. Es un
mapa de nuestros pensamientos y experiencias, trasladado del mundo real a un nivel
ulterior.
El Modelo de la Programación Neurolinguística (PNL) aporta con elementos interesantes
que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociación.
Algunos de los filtros básicos de la PNL suelen llamarse Marcos de Conducta. Estos
consisten en formas de pensar acerca de cómo actuamos. Hay cuatro marcos:
Orientación hacia objetivos más que hacia problemas. Esto quiere decir:
descubrir lo que nosotros y los demás queremos, descubrir los propios recursos y
utilizarlos para dirigirnos hacia nuestra meta.
27
Consiste en preguntarse ¿Cómo? más que ¿Por qué? Las preguntas sobre el cómo
llevan a comprender la estructura de un problema. Las preguntas sobre el porqué
proporcionan justificaciones y razones, sin producir ningún cambio.
Es Interacción (Feedback) vs Fracaso (Failure). Los resultados conseguidos sirven
para corregir la dirección de los esfuerzos. La interacción mantiene el objetivo a la
vista. El fracaso es una vía muerta, es simplemente una forma de describir un
resultado no deseado.
Consiste en considerar Posibilidades más que Necesidades. Aquí también hay un
desplazamiento de enfoque: fijarse en lo que se puede hacer, en las opciones
posibles, más que en las limitaciones de una situación. A menudo las barreras son
menos grandiosas de lo que parecen.
Por último, la PNL adopta una actitud de Curiosidad y Fascinación más que de hacer
Suposiciones.
Todos nosotros tenemos, o podemos crear, los recursos internos que necesitamos para
alcanzar nuestras metas.
3.3. Aprender, desaprender y reaprender:
Aunque de una manera consciente sólo seamos capaces de tomar una cantidad muy
pequeña de la información que nos ofrece el mundo, advertimos y respondemos a una
cantidad mucho mayor sin darnos cuenta. Nuestra parte consciente es muy limitada y
parece ser capaz de seguir un máximo de siete variables o trozos de información al
mismo tiempo.
Esta idea fue esbozada por el psicólogo estadounidense George Miller en 1956 en un
artículo clásico titulado The Magic Number Seven, Plus or Minus Two (El número mágico
de siete, más o menos dos). Estos trozos de información no tienen un tamaño fijo y
pueden consistir en cualquier cosa, desde conducir un coche hasta mirar por el espejo
retrovisor. Una forma de aprender es mediante el dominio consciente de pequeños trozos
de comportamiento que, combinándolos en cadenas más y más largas, se convierten en
28
habituales e inconscientes. Construimos hábitos y así nos liberamos para poder advertir
otras cosas.
La noción de consciente e inconsciente es fundamental en este modelo de cómo
aprendemos. En la PNL una cosa es consciente cuando nos damos cuenta de ella en el
momento presente, como esta frase lo está ahora. Una cosa será inconsciente cuando no
nos enteramos de ella en el momento presente. Vivimos en una cultura que cree que la
mayor parte de todo lo que hacemos lo hacemos de forma consciente y, sin embargo, la
mayor parte de lo que hacemos, y lo que hacemos mejor, lo hacemos de forma
inconsciente.
3.4. Compartir y dirigir:
Compartir es establecer un puente mediante la sintonía y el respeto. Dirigir es cambiar su
propia conducta para que la otra persona le siga; el liderazgo no funciona sin sintonía.
Compartir es una habilidad general de la sintonía que empleamos cuando discutimos
sobre intereses comunes, aficiones o negociaciones.
Las personas que comparten una misma cultura tienden a tener valores comunes y una
misma visión del mundo. Intereses comunes, el trabajo, los amigos, aficiones y gustos
crean cierta sintonía. Nos llevamos bien de manera natural con las personas que
comparten nuestros valores y creencias básicas.
Compartir y dirigir son ideas básicas en la PNL; toma en cuenta la intimidad y el respeto
por el modelo del mundo de la otra persona. Asume una intención positiva, y es una
manera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o una meta compartida. Para
compartir y dirigir de forma efectiva, se debe prestar atención a la otra persona y ser lo
bastante flexible en la conducta propia como para responder a lo que se ve y oye. En
negociación, este aspecto reviste relevancia, ya que el resultado debe satisfacer, en lo
posible, a ambas partes.
29
3.5 Algunas reglas básicas para la comunicación efectiva:
REGLAS EL QUE ESCUCHA MAL EL QUE ESCUCHA BIEN
Encontrar áreas de interés Se desentiende ante el mensaje Busca oportunidades; se
pregunta qué significa esto
Evaluar el contenido Se desentiende si la forma es
deficiente
Evalúa el contenido y deja pasar
los errores de contenido
Dominar los sentimientos Tiende a discutir. No juzga hasta no haber
comprendido perfectamente
Escuchar ideas Escucha datos Escucha lo esencial
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Ser flexible Toma demasiadas notas Toma pocas notas, emplea
sistemas diferentes según quien
sea la persona que habla
Escuchar activamente Sin esfuerzo, finge atención Se esfuerza mucho, muestra
actividad en todo el caso
Evitar distracciones. Se distrae con facilidad. Sabe concentrarse
Ejercitar la mente Se desentiende de los temas
difíciles; sólo atiende a los temas
ligeros.
Toma los temas complicados
como ejercicio intelectual
Mantener la mente abierta Reacciona ante palabras de
carga emotiva.
Interpreta las palabras
objetivamente
Aprovechar la diferencia entre la
velocidad del pensamiento y la
de la expresión oral.
Ante las personas que
hablan despacio, elucubran
Se anticipa, resume
mentalmente, sopesa pruebas,
escucha "entre líneas”
Ilustración 3: Reglas básicas de la comunicación efectiva.
3.5.1. Dar información
Es importante dar a la contraparte información para que comprenda mejor las
necesidades y metas propias.
3.5.2. Hacer pensar
Una gran fuente de información son las preguntas para conocer la opinión de alguien.
Consultar la opinión de las personas también les deja claro que está interesado en ellas y
en lo que tienen que decir. Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar se le
otorgue a la contraparte, más información tendrá para basar su estrategia.
31
3.5.3. Volver la atención sobre un tema
Algunas personas tienen la costumbre de hacer rodeos . Quizás están tratando de evadir
intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la
conversación alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecución de sus metas.
3.5.4. Llegar a un acuerdo
Las preguntas para llegar a un acuerdo pueden funcionar como un "globo de prueba".
Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte está
de acuerdo. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qué tanta
relación tienen sus metas y las de su contraparte.
3.5.5. Reducir la tensión
A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal, resulta
útil hacer preguntas para obtener más información acerca del punto de vista de su
oponente. Con esta información adicional, la persona puede ser capaz de reestructurar la
negociación. Otro tipo de pregunta que reduce la tensión es aquella que introduce el
humor a la situación.
3.5.6. Las claves para el interrogatorio apropiado
La forma en que se hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado
que se desea obtener el máximo de información sobre las necesidades y motivaciones del
oponente, es aconsejable estructurar las preguntas cuidadosamente.
Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudan a obtener la información precisa:
3.5.7.1 Preparar un plan para el interrogatorio.
Cuando se está negociando es importante tener una meta presente, así como un plan
para el interrogatorio que ayude a alcanzar los objetivos. ¿Qué tipo de información servirá
32
para tomar la decisión correcta? ¿Qué habrá que hacer para obtener tal información?
¿Deberá ser directo o disfrazar las preguntas?. Un plan para el interrogatorio es la base
del liderazgo en la comunicación con la contraparte.
3.5.7.2. Conocer al oponente.
Mientras más se pueda descubrir acerca del oponente, mejor se podrá dirigir las
preguntas y orientarlas con especificidad.
3.5.7.3. Ir de lo general a lo específico.
Para la secuencia del interrogatorio resulta útil comenzar con preguntas generales.
Después, conforme se obtengan las respuestas a estas preguntas, se puede redefinir y
pedir los cuestionamientos que revelarán, finalmente, información específica.
3.5.7.4. Calcular el momento apropiado.
Es importante estar atento a las necesidades y sentimientos del oponente. Si la
contraparte no es receptiva a la pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos
cosas. Primero, no se obtiene la cantidad de información que se hubiera podido, si se
hace la pregunta en el momento adecuado. Segundo, si se hace una pregunta
desagradable quizá la contraparte no desee volver a negociar con la misma contraparte.
3.5.7.5. Construir sobre las respuestas previas.
Al tiempo que se va obteniendo más información, las preguntas pueden ser más
específicas. Los negociadores que usan esta técnica acostumbran ser buenos escuchas;
siempre están atentos a la información que puede sumergirlos a una mayor clarificación.
Entre más información tienen, mejores decisiones pueden tomar.
3.5.7.6. Pedir permiso para hacer una pregunta.
Pedir autorización es una cortesía que debe tomarse en cuenta. Además es efectiva,
porque la contraparte no dirá que no, si la persona pide permiso para hacer una pregunta.
3.5.7.7. Solicitar autorización da la pauta para lograr el acuerdo más adelante.
Una vez que la contraparte haya concedido el permiso, estará más dispuesto a dar una
respuesta completa.
33
Un negociador exitoso debe conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su
oponente. La manera más fácil y rápida de descubrirlos es a través de un interrogatorio
hábil y efectivo.
3.5.8. El arte de oír: una competencia clave
Muy pocos negociadores saben cómo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran
pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadísticas
indican que en el escuchar normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retenerse
sólo alrededor del 50,7% de una conversación. Esta cifra, relativamente baja, cae a un
nivel todavía menor al 25% de retención 48 horas después. Esto significa que, en
general, el recuerdo de una conversación en particular será inexacto e incompleto.
Muchos problemas de comunicación en las negociaciones son atribuibles a las deficitarias
habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha se debe procurar ser objetivo.
Esto quiere decir que se debe tratar de entender las intenciones que hay detrás del
mensaje de la contraparte, y no sólo aquello que se desea comprender.
Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser también los mejores escuchas. ¿Qué
correlación existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de
la comunicación de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido
como otros negociadores usan con eficiencia la elección de palabras y la estructura de las
oraciones. También han practicado escuchando características vocales como la
velocidad del discurso, las inflecciones y la calidad tonal.
3.5.8.1. Las trampas del arte de escucharLos negociadores tienden a caer en trampas que obstaculizan la escucha efectiva.
muchos creen qué la negociación es, fundamentalmente, un trabajo de persuasión, y
para ellos esta palabra quiere decir hablar. Estas personas consideran que el hablar
cumple un papel activo y el escuchar un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difícil
persuadir a otras personas cuando no se sabe cuáles son sus motivaciones.
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Las personas preparan exhaustivamente lo que dirán, y utilizan el tiempo en que
escuchan esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipan su próxima
oportunidad pueden perder información vital que podrían usar más tarde en la
negociación.
Las personas tienen filtros emocionales o "caparazones' que los protegen de oír
aquello que no desean.
3.5.8.1.1. Aspectos que mejoran la recepción de mensajes
Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Los siguientes
aspectos a considerar colaboran con una mejor recepción de los mensajes que las
contrapartes tratan de transmitir:
3.5.8.1.1.1. Estar motivado para escuchar. Las personas que logran la mayor información
generalmente obtienen resultados superiores en la negociación.
3.5.8.1.1.2. Si las personas se ven en la necesidad de hablar, es deseable que hagan
preguntas. El objetivo es conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo,
deben seguir interrogando a la contraparte. Las secuencias de su interrogatorio deberán ir
de lo general a lo específico y, así, es factible obtener los datos para tomar la mejor
decisión. La segunda razón para proseguir sus sondeos es que ayudarán a descubrir las
necesidades y deseos de la contraparte.
3.5.8.1.1.3. Estar atento a los indicios corporales: Aunque es básico escuchar lo que se
está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrás
de las palabras. Hay que recordar que, en general, un negociador no expone su mensaje
completo a través de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y
convicción, los gestos del oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizá
transmitan duda.
3.5.8.1.1.4. Dejar que la contraparte cuente primero su historia permite reconocer mejor
sus necesidades y sus deseos.
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3.5.8.1.1.5. Evitar interrumpir al oponente cuando este hablando. Interrumpir a quien está
hablando es descortés, a la vez que podría estar perdiendo información valiosa que
ayudará más adelante en la negociación. Incluso si la contraparte está diciendo algo
incorrecto, es deseable permitirle terminar. Si de verdad se le escucha, es posible obtener
buenos datos que servirán para formular la siguiente pregunta.
3.5.8.1.1.6. Evitar distraerse. En una negociación es importante crear una situación en
la cual se pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Éstas, al igual que las
distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive
pueden provocar una derrota
3.5.8.1.1.7. No confiar en la memoria: Respaldar todo por escrito. Cada vez que
alguien diga algo durante la negociación, es deseable escribirlo. Es sorprendente cuánta
información contradictoria puede surgir más tarde. Si se puede corregir a la contraparte o
refrescar su memoria con datos y números compartidos en una reunión anterior, se
ganará una increíble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevar
algunos minutos más, pero los resultados serán valorados en su momento.
3.5.8.1.1.8. Escuchar con un objetivo en mente. El tener una meta mientras se escucha
permite buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la información que se
requiere. Cuando se escuchen trozos especiales de información, como en el momento en
que el oponente está dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, es factible
extenderse con preguntas más específicas.
3.5.8.1.1.9. Dar a la contraparte toda la atención. Es muy importante mirar a la
contraparte a los ojos cuando esté hablando, al menos en la cultura occidental. El objetivo
es propiciar resultados del tipo ganar / ganar para que la contraparte esté dispuesta a
volver a negociar en el futuro.
3.5.8.1.1.10. Contraatacar al mensaje y no a la persona. Es muy útil tratar de comprender
por qué el oponente dice lo que dice. Cuando se negocia, se trata de transformar una
relación. La contraparte intenta, a la vez, transformarla para su provecho. Si hay que
reaccionar, es preferible atacar al mensaje y no al oponente de manera personal.
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3.5.8.1.1.11. Sin disgustarse. Cuando un participante se enoja también puede enojarse el
oponente, con lo cual gana el control sobre la réplica. Si alguien está molesto
probablemente no se encuentra en la mejor disposición para tomar las decisiones más
acertadas. Las emociones de cualquier índole obstaculizan el proceso de escuchar. El
enojo interfiere de manera especial con la resolución de problemas involucrados en las
negociaciones. Cuando se está enojado la tendencia es levantar la voz a la contraparte.
En caso de estar molesto, es preferible hacerlo como efecto, pero manteniendo el control
de las emociones y el dominio de la negociación.
3.5.8.1.12. Recordar que es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si alguien
habla está enseñando su juego sin obtener la información que necesita de su contraparte.
Obviamente hay que hablar en algún momento, de tal manera que el oponente pueda
ayudar a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es más importante aprender cuál
es el marco de referencia del oponente.
3.5.8.2. Habilidades para escuchar e interactuar
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el
hablante. Estas ayudan para asegurar el entender lo que el emisor está comunicando y
para controlar sus opiniones. Las habilidades interactivas están constituidas por:
clarificación, verificación y reflexión.
3.5.8.2.1. Clarificación
Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información, obtener información
adicional y analizar todos los aspectos de un asunto.
3.5.8.2.2. Verificación
Significa repetir los contenidos del mensaje del emisor para asegurarse de que las
comprende realmente y para revisar su significado e interpretación.
3.5.8.2.3. Reflexión
Significa hacer notoria la expresión de empatía por los sentimientos de quien habla. Si la
meta de los negociadores es generar resultados del tipo ganar / ganar, deben ser
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empáticos. La mayor parte de las personas creen que son empáticas. De hecho, casi
todos creen fácilmente que sienten empatía por quienes experimentan lo mismo que
otros. Pero la empatía es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado
esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes
tienen muy poco en común. La habilidad de un negociador para mostrar empatía ha sido
descrita como altamente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la
contraparte.
Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar de percibir con sumo cuidado el
contenido de los mensajes. Además, es necesario prestar atención a los componentes
emocionales y los significados centrales que no han sido expresados y, finalmente tomar
en cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos.
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, es deseable no hacer juicios ni dar
opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo estar consciente del contenido emocional del
emisor.
El objetivo de la escucha reflexiva es reconocer la emoción que la contraparte está
ocultando y reflejar su contenido usando palabras diferentes.
3.5.8.2.3.1. Habilidades para ser empático
Si la respuesta reflexiva está construida apropiadamente, la reacción natural de la
contraparte será ofrecerle mayor información y una explicación más amplia. Siempre será
útil para el aprendizaje de la habilidad de ser empático:
Reconocer e identificar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos
no están habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden
enfrentarse. Es más sencillo identificar las emociones ajenas si se puede identificar
con facilidad las propias. Preguntarse a sí mismo, acerca de sentirse frustrado,
estresado, molesto, feliz, triste o nervioso, ayudará a este reconocimiento.
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Replantear el contenido. Repetir los comentarios de la contraparte palabra por
palabra, le hará creer que se le está parodiando. Hacerlo no sólo suena como una
torpeza, sino que provocará el enojo de la contraparte. La clave consiste en replantear
el contenido usando palabras diferentes.
Responder con evasivas. Una buena manera de dar inicio a los comentarios
reflexivos es usando frases como "Eso suena como...", "Aparentemente...", "Parece
que..." Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas.
Hacer suposiciones corteses. Aunque la opinión del negociador no depende por
completo de las emociones de su contraparte, es útil realizar un gesto educado al
plantear la conjetura.
En resumen, para tener éxito en las negociaciones, se debe comprender las necesidades,
deseos y motivaciones de la contraparte. Para lograrlo, es útil aprender a oír, y para oír,
es requisito el saber escuchar.
3.5.9. Construyendo la confianza durante la negociación
Mientras más confíe la contraparte, más fácil será obtener resultados de ganancia mutua
en la negociación. Si por alguna razón la contraparte no confía en el otro, será dificil
conseguir, incluso, las concesiones más mínimas. Si no se confía en alguien, es preferible
proceder con cautela y tratar de no comprometerse para prevenir el riesgo de ser una
víctima.
Algunas sugerencias para construir confianza con la contraparte:
3.5.9.1. Hacer lo que se dice.
Si se le dice al oponente que le descontarán un 5%, cumplirlo. Cada vez que se realiza
aquello que se prometió, se ayuda a construir la confianza con la contraparte.
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3.5.9.2 Ir más allá de la relación convencional.
3.5.9.2. Sobrecomunicar.
Cuando las negociaciones se ponen difíciles la tendencia natural es comunicar menos.
Resistir la necesidad de detener la comunicación. Cuando ésta es abierta y honesta,
engendrará confianza.
3.5.9.4. Ser honesto cuando las cosas cuesten más trabajo.
3.5.9.5. Ser paciente.
Construir la confianza con la contraparte resultará más fácil si se es paciente. La
paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones.
3.5.9.6. Aceptar con honestidad los errores .
Al cometer un error en los cálculos o al tomar una decisión, admitirlo. Hacerlo despeja el
camino hacia la confianza y la credibilidad.
3.5.9.7. Salvaguardar la justicia.
Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad propia. Al controlar su
temperamento, su reputación como negociador se cuidara sola.
3.5.10. Algunos alcances sobre el preguntar
Un aspecto importante a considerar, es el dominio de la información que se posee del
oponente. Negociar es primero información, la que se obtiene en la fase de preparación;
luego es comunicación, la que se logra en la fase del desarrollo de la negociación; y
posteriormente, es argumentación, fase que confirma si los argumentos son entendidos.
Platón planteaba que si se interroga a las personas planteando bien las preguntas,
descubren por sí mismas la verdad sobre cada cosa. Fueron los primeros filósofos, entre
40
ellos Sócrates y Platón, quienes construyeron la técnica de las preguntas como una de las
fuentes fundamentales de la dialéctica. Ellos enseñaron cómo al hacer hábiles preguntas
afloraban los pensamientos que las mentes contenían. De hecho, a la técnica de las
preguntas se le llama "mayéutica socrática” (el arte de alumbrar pensamientos).
La utilización de las preguntas es probablemente el arma más poderosa que se puede
esgrimir en una negociación ya que cumplen cuatro funciones vitales que podemos utilizar
durante los procesos:
3.5.10.1. Función de información:
En el doble sentido: conseguirla o darla.
3.5.10.2. Función de provocar atención:
Para conseguir que las personas escuchen los mensajes y argumentos, es primordial
lograr captar su atención, la forma de hacerlo es mediante la utilización de preguntas que
obliguen al interlocutor a mostrar interés.
3.5.10.3. Función de pensamiento-acción:
Se le llama así porque obliga al interlocutor mediante palabras propias a que piense
(acción) en alternativas o conteste con otros argumentos.
3.5.10.4. Función de conclusión - cierre:
Todo negociador sabe que cuanto antes consiga cerrar su trato mejor, pero para lograrlo,
previamente deberá pasar por un proceso de argumentación, objeción y demostración.
Para efectuar el cierre, hay que utilizar palabras que inviten al oponente a buscar la
aceptación del mismo o conducirlo con sus respuestas hacia la conclusión.
Combinando adecuadamente las distintas funciones que tienen las preguntas, el
negociador puede utilizarlas de forma tal que retuerzan su plan argumental, consiguiendo,
de este modo, dirigir y controlar la negociación restando protagonismo a la parte contraria.
Así, logrará que las metas propuestas lleguen a buen fin.
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Está claro pues, que todo negociador debe utilizar las preguntas para lograr una
participación del interlocutor, intentando conseguir el diálogo, descubrir lo que pretende y
las motivaciones que subyacen.
De esta manera se logra, como consecuencia de lo anterior, una personalización óptima
de la comunicación y de la mutua relación.
3.5.11. El manejo eficaz de las preguntas
3.5.11.1. Los dos tipos principales de preguntas:
Las preguntas pueden ser cerradas o restrictivas y, abiertas o expansivas.
Preguntas cerradas o restrictivas:
Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de información especifica, y la
mayoría de las veces la respuesta es un simple sí o no. También resultan útiles para
dirigir la conversación a un área deseada o para obtener un compromiso con respecto a
una posición determinada.
Se hacen preguntas restrictivas cuando todo lo que desea es un sí o un no, o para romper
el hielo en el momento en que sienta que la contraparte está incómoda negociando con
uno.
El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener información, sino iniciar la
conversación o crear una atmósfera de mayor armonía.
Preguntas abiertas o expansivas:
Las preguntas abiertas o expansivas revelan mucha más información útil que las
cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser más informativos, ya que no
dirigen al oponente en ninguna dirección específica. También resultan más productivas
para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situación actual de la contraparte.
Además, son mucho más efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de la
contraparte. Las respuestas como un simple sí o no, revelarán su punto de referencia. Las
42
preguntas abiertas contribuyen a proporcionar una ventana hacia el pensamiento de la
contraparte.
Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas, la mayoría cabe dentro de
cualquiera de estas dos categorías.
Todo negociador se plantea un cúmulo de cuestiones que desea averiguar a lo largo del
proceso de negociación. Estas cuestiones obligan a que se deba seguir una cierta
secuencia etapas, para que las preguntas puedan manejarse con eficacia:
3.5.11.2. Etapas del Cuestionario eficaz
3.5.11.2.1. Hacer preguntas sobre el contexto:
Las primeras preguntas irán enfocadas a aclarar el tema general sobre lo que se va a
basar la negociación. Son preguntas que determinarán en que situación se va a ver, con
quienes se va negociar. Determinan por así decirlo, el principio y clima del camino a
recorrer juntos.
3.5.10.2.2. Hacer preguntas sobre el problema:
Una vez conseguido romper el primer momento, de clima más bien frío, con las preguntas
sobre el contexto se logra suavizar el ambiente. Es cuando en está segunda fase y través
de preguntas determinadas, se ayuda al oponente a que se centre más específicamente
sobre el o los problemas concretos.
3.5.10.2.3. Hacer preguntas sobre las consecuencias:
Esta fase es crucial para el negociador, ya que tiene la oportunidad de que, a través de
las preguntas que hará desde ese momento, el interlocutor perciba las secuelas e
implicaciones que le reportará el no solucionar el problema. Es la fase donde las
preguntas deben ir dirigidas a concienciar al oponente de que hay que salir de la situación
buscando soluciones al problema.
3.5.10.2.4. Hacer preguntas de resultado:
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En esta fase el negociador debe emplear las palabras de forma tal que inste al oponente a solucionar su problema. Es a través de las preguntas que deben vislumbrarse los beneficios que le reportará si acepta cubrir su necesidad.
En el proceso anterior hay ayuda con distintos tipos de preguntas :
Preguntas de control: Se utilizan para comprobar si el contenido de nuestras
comunicaciones llegan con la fidelidad requerida. Sirven también para verificar
información. Se suelen utilizar expresiones de tipo cerrado.
Preguntas de alternativa: Este tipo de preguntas sirve para obligar al interlocutor a que
se defina a tomar alguna posición respecto al tema abordado. Pueden ser preguntas
de tipo abierto pero incisivas.
La ventaja de estas preguntas estriba en que estimulan al interlocutor para que precise mejor su opinión sobre la cuestión, de esta forma puede tomarse medidas para llevarlo con suavidad al terreno propio.
Preguntas de retorno: se utiliza este tipo cuando por motivos estratégicos no interesa
dar una respuesta directa. Se trata de preguntas de tipo espejo, que consisten en
repetir una formulación del oponente para que aclare o precise mejor su opinión.
Con estas preguntas se pretende conocer todas las opiniones de los presentes para ver
que grado de posibilidad hay para producir cambios en la argumentación o descubrir
hasta que punto sus posiciones pueden ser inflexibles en un momento dado.
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Es importante señalar que las preguntas han de hacerse de forma que la otra parte no se
sienta manipulada o llegue a pensar que sólo se quiere imponer un criterio. La manera de
realizar las preguntas determinará en parte las respuestas a obtener.
3.5.12. COMO EXPRESAR LAS IDEAS
Al comunicar y argumentar se expresan ideas, éstas deben ser comprendidas, por ello es
conveniente matizar una serie de observaciones para que cuando sean expuestas, sean
entendidas.
Lo primero que se debe realizar es una puesta en escena de los sentimientos de forma
que ayuden a enfatizar nuestros argumentos. Una buen arma a utilizar es el lenguaje no
verbal, en algunas ocasiones, es menos importante lo que se dice que cómo se dice.
La información que se de en los argumentos debe ser exacta y verificable, de manera de
evitar falsas interpretaciones. Debe ser objetiva en lo posible y no un juicio de valor.
Debe ser un hecho indiscutible.
Al exponer las ideas, es importante cuidar el contenido y las formas, analizando el
impacto que puede causarse en los demás, es decir, de que forma afectará el mensaje a
la otra parte. Al referirse a aspectos personales, es importante cuidar el tono y los
ademanes y tener presente la escala de valores del interlocutor.
45
4. CULTURA Y NEGOCIACIÓN
Existen obvias diferencias para negociar según sea la cultura de quienes lo hacen, sin
embargo, existen pautas que permiten encontrar puntos comunes que acercan a
quienes buscan poder encontrarse.
4.1. Pensamiento común : Teoría de los tipos lógicos:
En toda sociedad y en todo momento, siempre hay heterogeneidad de lógicas entre
los individuos. Se puede encontrar a individuos de cualquier tipo lógico en las
diferentes culturas y en diferentes circunstancias (Maruyama, 1974; Harvey, 1966).
Las diferencias culturales radican en cómo un tipo lógico se hace dominante y ejerce
su influencia sobre los individuos de otros tipos. Bajo la superficie homogénea de una
cultura existen todos los tipos individuales de lógica, ocultos, camuflados y
transformados.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, estos individuos son activos
valiosos, esperando ser descubiertos. En negociación, el tomar conciencia de la
existencia de los diferentes tipos lógicos colabora con un resultado exitoso.
Existen cuatro tipos, más frecuentes, de lógica aunque hay variadas posibilidades de
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mezcla entre éstos:
Tipo H Tipo I Tipo S Tipo G
Homogeneizante heterogeneizante heterogeneizante heterogeneizante
Jeraráraquico independiente interactivo interactivo
Clasificatorio aleatorio conserva los
patrones
crea patrones
Competitivo Centrado en lo
único
cooperativo cogenerativo
Suma-cero Suma negativa suma positiva suma positiva
Secuencias sin orden simultáneo simultáneo
Ilustración 4: Los Tipos Lógicos.
En términos de distribución estadística, alrededor de un tercio de los individuos en
Norteamérica pertenece al tipo H, otro tercio al tipo I, S y G y mezclas entre H, I, S y G, y
el resto pertenece a tipos que son diferentes de estos cuatro y a mezclas de todos los
tipos.
Desde esta óptica, estos cuatro tipos y sus mezclas dan cuenta de alrededor de un tercio
de todos los individuos en Norteamérica. Estos tipos lógicos reciben el nombre de «tipos
de estructuras mentales».
La lógica aristotélica y cartesiana es de tipo H. La teoría termodinámica del siglo
diecinueve era de tipo I4. La primera cibernética era de tipo S y, la segunda cibernética
utiliza tanto la lógica de tipo G como la de tipo S.
Es posible reconocer los tipos de estructuras mentales entre las personas, sus mezclas,
así como las propias, por la forma en que se reacciona a la tabla de características.
Cuando las categorías se superponen o dejan brechas, lo más probable es que la
persona pertenezca al tipo H.
4 (Maruyama, 1960, 1974)
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Cuando estas categorías se relacionan con la situación y el contexto y pareciera que
pueden variar de acuerdo a ellas, lo más probable, es que la persona pertenezca al tipo S
o G.
Cuando la tabla carece totalmente de sentido, lo más probable es que la persona
pertenezca al tipo I.
4.1.1. Tipos de estructuras mentales y Políticas de Comercio Internacional:
Tipo (H): El comercio internacional es un juego de suma cero. Las ganancias de un
país representan las pérdidas del otro. Para que un país obtenga ganancias, tiene que
conseguir que otros pierdan. Por lo tanto, hay que reducir las importaciones. Las
restricciones a la importación mueven a la guerra, lo que reduce la velocidad de
circulación monetaria internacional.
Tipo (I): El comercio internacional es un juego de suma negativa, lo que significa
que el comercio implica una pérdida para todas las partes involucradas. Es mejor que
cada país sea autosuficiente sin importar ni exportar. Este razonamiento erróneo es una
de las causas del fracaso de la política agrícola japonesa. Los costosos subsidios
resultaron en una producción ineficiente, haciendo que el precio del arroz fuera ocho
veces más caro que el promedio internacional. Otra causa es la creencia del consumidor
suma cero (tipo H), de que su sacrificio al pagar el alto precio beneficia a los agricultores.
Pero, en realidad, en sistemas ineficientes de producción, almacenaje y distribución, el
trabajo y los materiales se desperdician. La ganancia de los agricultores es mucho menor
que la pérdida de los consumidores.
Tipo (S): Consideran que el comercio internacional se regulará por sí solo si no hay
restricciones comerciales u otras interferencias del gobierno.
Tipo (G): Consideran que las políticas deberían ir dirigidas a aumentar las
exportaciones en vez de reducir las importaciones. Esto haría crecer la velocidad de la
circulación monetaria internacional, aumentando la velocidad de las actividades
económicas y el producto nacional bruto de todos los países. Sin embargo, el subsidio a
la exportación no es una medida correcta porque no mejoraría la calidad o la eficiencia de
48
producción. Una política mejor es promover la investigación para la adaptación del
producto a mercados extranjeros. El uso y las costumbres de los usuarios respecto a un
mismo producto, varían de país en país y, los diseños de producción deben adaptarse a
estas variaciones.
4.1.2. Impacto de las diversas lógicas:
Las grandes compañías son reacias a gastar dinero en estudios, por cuanto, en general,
dudan de la efectividad de esta tipología, o en el mejor de los casos, la estiman de poca
aplicación práctica. Incluso, si están dispuestas a hacerlo, tienen poca experiencia en la
utilización del método de observación, especialmente cuando hay que aplicarlo a culturas
extranjeras, prefiriendo concentrarse en las diversidades culturales sin interpretarlas
desde la óptica de la diversidad de lógicas.
Así, un problema es que para la mayoría de las compañías estadounidenses y francesas,
el mercado principal se encuentra dentro del propio país. No están familiarizadas con los
mercados extranjeros y no están dispuestas a cambiar los diseños de sus productos. Por
otro lado, las compañías de países pequeños como Suecia y Suiza, cuyos mercados
nacionales son muy pequeños, están más acostumbradas a exportar una adaptación del
diseño del producto.
Los gobiernos de muchos países invierten dinero en fomentar la inversión extranjera, pero
la inversión en investigación para la adaptación de los productos de exportación es
prácticamente nula. Así, más de 30 estados de los Estados Unidos tienen representantes
en Japón, pero su objetivo principal es invitar a las compañías japonesas a abrir fábricas
en sus estados. Ninguno de estos Estados se ha dedicado a investigar la adaptación de
sus productos de exportación.
Hay muchas formas en que un gobierno puede fomentar la adaptación de productos. Una
es mediante la creación de centros de información y guía, donde las compañías pueden
aprender cómo otras firmas llevan a cabo la adaptación de sus productos.
Un ejemplo es el calzado deportivo de Nike. Nike grabó vídeocintas con los movimientos
de los pies de los atletas japoneses, los analizó y diseñó calzado para el mercado
49
japonés. Además, Nike creó una fábrica en Taiwan para responder rápidamente a las
necesidades del mercado japonés.
Los centros de información y guía pueden recoger estas historias de éxito y darlas a
conocer. Otra posibilidad es compilar una lista de investigadores observacionales y
empresas de investigación en países extranjeros, y poner la lista a disposición de las
compañías interesadas en la adaptación de sus productos de exportación.
Otra posibilidad es poner asesores extranjeros en adaptación de productos en la planilla
de pagos del gobierno, a quienes puedan recurrir las compañías interesadas en exportar
sus productos. Hasta ahora, se ha contado con asesores y consultores legales y
tecnológicos, pero eso no es suficiente. Lo que se necesita son expertos en hábitos del
usuario en países extranjeros.
El espectro de nuevos asesores puede incluir a gerentes de negocios minoristas,
sociólogos, psicólogos y antropólogos de países extranjeros. Ya que hay muchos países
y muchas categorías de productos, un listado útil y práctico de estos consultores implica
un alto costo que incluso a una compañía grande podría resultarle difícil cubrir. Se
necesita por tanto un sistema consultor financiado por los gobiernos.
4.1.3. Tipos Lógicos frente a las Barreras y Obstáculos Internacionales:
Tipo (H); Si hay barreras legales o barreras no arancelarias, se oponen a ellas y
obtienen su eliminación.
Tipo (I): Viajan a países donde no existen barreras legales o barreras no
arancelarias.
Tipo (S): Tratan de negociar y establecer trueques.
Tipo (G): Los obstáculos y las barreras afectan a los competidores tanto como al
Negociador. La persona puede lograr vencer los obstáculos antes que los competidores;
50
también puede ocurrir que mientras los competidores malgastan el tiempo tratando de
oponerse entre ellos, el Negociador gana el juego.
En este sentido, los obstáculos y las barreras pueden utilizarse positivamente en una
competencia. Este principio recibe el nombre de «judo estratégico» (Maruyama, 1990b,
1992c). El secreto del judo es derribar al adversario utilizando su propio impulso.
Es el caso de la norma japonesa que exigía que los aparatos telefónicos para escritorio
tuvieran un fusible en su circuito. Esta norma tenía un antecedente cultural; en Japón, en
caso de accidente por defecto en el producto, en vez de demandar al fabricante, los
consumidores tienden a culpar al gobierno por no imponer normas estrictas de seguridad.
En consecuencia, las normas se multiplicaron en forma innecesaria. Algunas compañías
norteamericanas estaban interesadas en vender sus aparatos telefónicos en Japón y
trataron de argumentar que los fusibles eran innecesarios. Incluso si hubiesen tenido éxito
en su argumentación, hubiese tomado años cambiar la reglamentación. Una estrategia
que permitiría ahorrar tiempo sería colocar un fusible en el producto mientras los
competidores pierden el tiempo argumentando.
Años atrás, los fabricantes de esquíes franceses quisieron venderlos en Japón. Se les dijo
que la nieve japonesa era diferente de la nieve francesa. Aquí, nuevamente, hubiese
tomado demasiado tiempo argumentar que la nieve era igual en ambos países, sin
embargo es interesante señalar los esquimales, expertos en el tema, distinguen hasta 28
tonos del color blanco a partir de la densidad y otras propiedades de la nieve. Luego, un
tema como éste cae rápidamente en una discusión sin solución cuando se argumenta,
simultáneamente, desde la perspectiva de la diversidad cultural y de las distintas visiones
de la realidad que entregan la experiencia y las estructuras mentales. Una rápida
estrategia de negocios consistiría en aceptar la perspectiva japonesa y decirle a los
japoneses que los esquíes serían diseñados para la nieve japonesa. Los vendedores
experimentados saben cómo evitar discusiones con sus clientes, pero a menudo este
sentido común se olvida en los negocios internacionales.
4.1.4. Tipos Lógicos, concepto de Inversión y Ganancia en la Ayuda Extranjera:
51
Tipo (H): Inglaterra desarrolló el concepto y la práctica de la inversión y de la
ganancia durante la Revolución Industrial. A esto puede llamársele «manufacturismo».
La ayuda económica entregada por los Estados Unidos y los países de Europa occidental
se basa en este supuesto manufacturero de la inversión para obtener ganancia. Además,
se asume que el dinero es un instrumento de transacción universal; esto es, que el dinero
compra cualquier cosa. De acuerdo a este segundo supuesto, proporcionar dinero es
proporcionar una elección libre de qué obtener mediante éste.
Sin embargo, en muchos países de Europa central y oriental, de Latinoamérica y Asia,
estos supuestos carecen de validez. La inversión puede no guardar relación con la
ganancia y, hay productos y servicios que el dinero no puede comprar. Un caso especial
lo constituye China, donde se asigna la inversión sin concederle mucha importancia al
retorno. En un sistema como éste, el empresario es una persona que obtiene
asignaciones presupuestarias, no una persona que consigue una alta tasa de inversión
versus rendimiento. En este sentido, el empresario en China se parece al «experto en
obtención de fondos» entre los académicos norteamericanos, que saben como conseguir
subvenciones. No es necesario devolver los fondos obtenidos mediante subvención. Si
se produce un déficit, uno solicita fondos adicionales. En las empresas comerciales con
socios extranjeros, las empresas chinas tienden a considerar las inversiones extranjeras
como subvenciones. Si se produce un déficit, se buscan inversiones adicionales.
Además, hay muchos servicios y productos que el dinero no puede comprar; a la familia
china se le hace entrega de un departamento prácticamente sin costo alguno, no puede
utilizar el dinero para comprar o arrendar un apartamento adicional. En contraste con el
«manufacturismo», a esta práctica china podría denominársele «asignacionismo».
Previo a la reciente reforma política y económica, los países de Europa central y oriental
del bloque comunista practicaban el asignacionismo, sistema que todavía no ha sido
completamente reemplazado por el manufacturismo. El razonamiento de tipo H es básico
para el asignacionismo. Por su parte, el manufacturismo puede corresponder a cualquier
tipo de estructura mental. Pero si alguien asume que es universal, entonces este
supuesto es de tipo H.
Tipo (I): En tanto Inglaterra desarrollaba el manufacturismo, España extraía oro y plata en
Sudamérica y construyó su riqueza sin manufactura. Fue necesario invertir en la
52
exploración, las conquistas militares y la colonización, pero la ganancia no guardó relación
o fue desproporcionada al monto de la inversión. Era una empresa arriesgada. A este
tipo de desarrollo lo denominamos «extraccionismo». Irónicamente, Inglaterra practicó la
piratería sobre los barcos españoles que volvían de Sudamérica, pero más que una
empresa arriesgada esta piratería constituía una ganancia segura. Hoy en día, la
extracción del oro y la plata ya no es una actividad económica importante en América
Latina, pero la tendencia inicial puede amplificarse y/o mantenerse mediante circuitos
causales mucho después del impulso inicial5.
En América Latina, un préstamo internacional puede ser considerado como una ganancia
inesperada que no implica devolución. Si se exige la devolución del préstamo, puede ser
refinanciado mediante otra ganancia inesperada6.
Tipo (S): En Indonesia, si una persona tiene 20 parientes es mejor tener entre ellos a
un chofer de taxi que a tres trabajadores de zanjas, porque el ingreso de una persona se
distribuye entre sus parientes.
Cuando existe una forma adecuada de distribución del ingreso, los métodos de
producción que requieren de una tecnología intensiva son mejores que los que exigen un
trabajo intensivo, incluso bajo condiciones de alto desempleo. A esta práctica la
llamamos «práctica del compartir».
En países en los que no existe un adecuado sistema de distribución del ingreso, se puede
instaurar la práctica del compartir haciendo que todos trabajen media jornada. En ambos
casos, las horas no utilizadas o las horas libres después del empleo de media jornada se
pueden emplear para perfeccionar las habilidades.
Bajo la práctica del compartir, un préstamo de otro país puede ser interpretado como un
acto de compartir internacional que no exige devolución, pero en una perspectiva a largo
plazo, el receptor eventualmente hará un préstamo a países menos ricos. Un «préstamo»
significa que el país está obligado a proporcionar ayuda a alguien más tarde, pero no
implica devolución. De hecho, en algunos países la devolución puede constituir un insulto
5 (Maruyama, 1961, 1963a)6 (Maruyama, 1989b)
53
para quien concede el préstamo así como una negativa de ayudar a otros (Maruyama,
1991b).
Tipo (G): En Egipto existe otra versión de la práctica del compartir. Por ejemplo, la
persona X necesita 100 libras este mes. Diez amigos le proporcionan 10 libras cada uno.
Al mes siguiente Y necesita 100 libras. Todos los demás, incluyendo a X, le dan 10 libras.
A este concepto generalmente se le denomina «fondo rotativo». Pero puede convertirse
en un fondo «evolutivo» si se incrementa gradualmente el monto disponible. Una forma
posible es que, cuando Y necesita dinero, X da 11 libras, en tanto que los otros
proporcionan 10 libras cada uno, e Y recibe 101 libras. La libra adicional es como un
interés que paga X. Entonces, cuando Z necesita dinero, Y da 12, y Z recibe 102. Pueden
existir varias otras fórmulas para hacer crecer el fondo.
Estos casos nos muestran que las estructuras mentales predominantes varían de país en
país. Esto pareciera implicar que es difícil superar las diferencias culturales en la gestión
de los negocios. Pero existe otra consideración que a menudo se pasa por alto: la
heterogeneidad de las estructuras mentales individuales, más allá de la cultura. De hecho,
en cualquier cultura es posible encontrar todos los tipos de estructuras mentales que
existen en otra cultura. A esto se lo denomina «heterogeneidad individual a través de
las culturas» o HIAC en forma abreviada. Las diferencias culturales consisten en el modo
en que uno de estos tipos se hace dominante e influye sobre, o transforma, los otros tipos.
A menudo, existen tipos no dominantes bajo la superficie de homogeneidad de una
cultura.
4.2. Variables culturales
Se identifican, según Ogliastri doce variables culturales que influyen en negociaciones y
que tienen grados de desarrollo desde un nivel mas logrado al más intuitivo.
4.2.1. Concepto básico de proceso de la negociación
Trato
54
contingencia del trato
debate
solución conjunta o distributiva
qué problema resuelve
la discusión sin instrucciones
Criterio de selección del negociador
conocimiento
experiencia del negociador
atributos personales
status
Principio de solución de tipo de problema
sustantivo
basado en relaciones
procedimientos
al interior de la persona
Relación con protocolo
ausencia de ceremonia
formalidad
Complejidad de contexto de comunicaciones
Bajo
alto
Naturaleza de argumentos persuasivos
razón
experiencia
55
dogma
emoción
intuición empírica
Papel de aspiraciones de los individuos
individual
comunidad
Bases de confianza
sancionada externamente
pacto registrado
intuición externa
Propensión tomar riesgos
alto
bajo
Valor de tiempo
monocrónico
policrónico
Sistema toma de decisiones
autoritario
de acuerdo general
Forma de acuerdo satisfactorio
contractual
implícito
56
4.3. Variables interculturales implicadas en la negociación (Ogliastri)
Filosofía del
proceso
negociación.
Identifica los aspectos que cada una de las culturas define como la MEJOR
manera de negociar y conseguir buenos resultados.
Concepción de
contraparte
Hace referencia a las bases sobre las que se inicia el contacto con la
contraparte, es decir a la predisposición inicial hacia el “otro”.
Perspectiva
temporal
Describe el horizonte temporal deseado en la relación con la contraparte.
Asimismo, se refiere al tiempo que se destina a las diferentes etapas del
proceso de negociación.
Base de la
confianza
Define los elementos de seguridad sobre los cuales se está dispuesto a
negociar y a comprometerse con el “otro”
Toma de riesgos Establece el nivel de control que se desea tener sobre las acciones a realizar
después de la negociación.
Quiénes negocian Define los criterios utilizados para seleccionar a los negociadores
Toma de
decisiones
Define el nivel de responsabilidad de quien interviene en el proceso de
negociación
Formalidad Establece la forma en que se desarrolla el protocolo establecido para la
relación
Negociaciones
informales
Define la existencia –o no- de relaciones por fuera de la mesa oficial
Pre-
negociaciones
Establece la posibilidad de realizar acercamiento previos al establecimiento
oficial de las relaciones
Apertura Pretende definir la intención inicial en que se realizará la negociación desde el
punto de vista de cada cultura
Argumentación Establece los criterios comunicacionales aplicados por cada cultura
Emocionalidad Dice relación con la presencia –o no- de comunicación profunda y no sólo
verbal
57
Tácticas de poder Establece la existencia de criterios de fuerza como apalancamientos de la
comunicación
Nivel de la
discusión
Dice relación con la existencia de criterios generales o concretos en las
argumentaciones
Concepción del
Tiempo
Establece posiciones monocromáticas (tendencia a línealidad temporal y
exactitud) o policromáticas (dispersión temporal y laxitud)
Tipo de acuerdo Define los criterios existentes para cerrar un acuerdo
Ilustración 5: Variables Interculturales de la Negociación.
De estos elementos culturales, los mas importantes por su diversidad, son el poder y la
relación con el tiempo.
4.3.1. Tipos de poder
Existen diez tipos de poder que pueden influir sobre los resultados de una negociación. Si
se tiene poder pero no se usa, no afectará a la negociación.
4.3.1.1. Posición.
Alguna medida de poder está conferida con base en la posición formal de la persona
dentro de una organización.
4.3.1.2. Legitimidad.
Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legítimo.
4.3.1.3. Conocimiento o experiencia.
La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por
supuesto, el conocimiento por sí mismo no significa poder. Es el uso y la aplicación de
ese conocimiento y experiencia es lo que confiere poder.
58
4.3.1.4. Carácter.
Los individuos más confiables son quienes tienen mayor poder en las negociaciones. El
punto clave aquí es saber si hacen lo que dijeron que harían.
4.3.1.5. Recompensas.
Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder.
4.3.1.6. Castigos.
Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el
poder del castigo.
4.3.1.7. Género .
Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder.
4.3.1.8. Estilo de comportamiento.
Dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o en una combinación de
algunos de ellos:
Analítico, metódico, enfocado al procedimiento;
Manipulador, con tendencia a la acción, directo en sus metas, analítico en
profundidad;
Cálido, orientado a la amistad, enfocado a los sentimientos;
Una mezcla de los tres anteriores.
Cual estilo de comportamiento es más apropiado; depende de cada situación. El poder
real detrás del conocimiento de los estilos de comportamiento está basado en la habilidad
para adaptar el propio estilo a la situación.
4.3.1.9. Declararse impotente.
En algunas circunstancias, ceder todo el poder puede ser muy efectivo.
La mayoría de la gente tiene más poder de lo que piensa. Parece que existe relación
entre la autoestima y la cantidad de poder que se cree tener. Se ha demostrado que la
gente con mucha seguridad en sí misma siente que tiene mayores opciones en las
negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables.
Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar.
59
4.3.2. Reglas acerca del poder
Cuando se entra a una negociación, es aconsejable recordar algunas reglas acerca del
poder.
Rara vez una parte tiene todo el poder.
El poder puede ser real o aparente.
El poder existe sólo hasta el punto en que se le reconoce.
Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo, las negociaciones de
ganar / perder, tarde o temprano terminan en perder / perder.
En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayoría del
poder. Si un miembro está altamente comprometido con la relación y el otro no, el
primero tendrá menor poder.
4.3.2.1. Poder personal
El poder personal o de referencia trata de la lealtad de una persona hacia otra, basada en
el deseo de complacerla. Ese poder se deriva de las cualidades personales que se posea
y de las relaciones que se tiene con la persona en quien se desea influir. Se incrementa
cuando se es considerado con ellos, se interesa en sus necesidades y en sus
sentimientos, cuando se los trata con justicia y se los defiende en tratos con superiores y
personas fuera de la compañía. Disminuye cuando se expresa hostilidad, desconfianza,
rechazo o indiferencia a quienes lo rodean, o cuando se falla en defender a sus
subordinados o a quienes están a su alrededor. El poder personal se basa en la atracción,
lo que en sí es parte de su cordialidad, sociabilidad, compatibilidad, honestidad, franqueza
e integridad. El poder personal, también se deriva del establecimiento y el mantenimiento
de relaciones positivas con las personas en quienes se influye. Puesto que hay un vínculo
muy poderoso entre la similitud de lo percibido, el agrado y la atracción, el negociador
deberá esforzarse en establecer su poder personal mediante la creación de una relación,
buscando averiguar qué tiene en común con la otra persona, puesto que las experiencias
comunes crean base para un conocimiento más profundo. También debe aumentar la
revelación de sí mismo, hablándole a la otra persona de sus sentimientos y pensamientos
60
para incrementar la confianza, con hincapié en su interdependencia mutua y sus destinos
comunes, con el fin de fomentar un intercambio más amplio de puntos de vista.
4.3.3. Manejo cultural del tiempo
El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el éxito de la negociación.
Una llegada tardía puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad,
mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o
simplemente mala educación. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes,
dependiendo de las circunstancias.
En términos generales, cuanto más al este se vaya alrededor del mundo, menos
preocupadas parecerán las personas por el tiempo y las fechas límite. Esto ocurre en
detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas están dirigidas por el tiempo.
Tienen fechas límite y sistemas de gestión de su tiempo y casi con toda seguridad serán
superados por personas con paciencia cuyos planes económicos estén creados sobre
períodos de reembolso de 15 años.
El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversión, pero también tiene un
impacto dramático en forma de fechas límites.
La negociación trata del movimiento y, la mayor parte de movimiento (para ambas partes)
se produce en las etapas de cierre de la negociación, o incluso después. La paciencia se
impone y la aproximación de la fecha límite necesita los niveles más altos de
autodisciplina bajo tensión.
En la negociación competitiva, se deberá determinar la fecha límite de la otra parte, pero
sin revelar la propia. Aún mejor sería plantear que, como las fechas límite son el producto
de la negociación, son más flexibles de lo que uno piensa. Nunca hay que aferrarse
ciegamente a una fecha límite, sino más bien tener claro que hay que evaluar las ventajas
y las desventajas a medida que se va acercando al borde y, si fuera posible, se debe
intentar no poner una fecha límite. Cambiar la fecha límite es una táctica (algunas veces
se conoce como la técnica del "salami"); cada vez que se mueve, se da otra rodaja de
concesión.
61
Generalmente, el mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u
otra parte podría tener la sensación, en retrospectiva, de que podía haberlo hecho mejor.
Muy a menudo, a medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder
presentando una solución creativa. Además, con el paso del tiempo, las circunstancias
cambian; mueren viejas opciones y surgen otras nuevas.
El tiempo se refiere también al ritmo de la negociación. Tomarse tiempo para asimilar lo
que ha dicho la otra parte porque, un largo período de silencio, seguido de una respuesta
considerada, es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha acción
muestra un escaso interés por las ideas de la otra parte y probablemente recaerán sobre
oyentes preocupados por el fuerte rechazo a sus ideas. Ninguna parte se verá
beneficiada.
Tras demostrar visiblemente que se ha considerado la propuesta, la forma en que se
rechaza va a influir en el progreso constructivo de la negociación.
Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando razones antes de declarar
el rechazo.
Otro modo de reducir el ritmo de la negociación, si bien asegurando una buena
comprensión por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una
pregunta, realizar una observación o modificar una propuesta. Al hacer esto, se está
anteponiendo los sentidos de la audiencia y añadiendo peso y autoridad a las propias
preguntas. Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta
reflexiva confiere los mismos atributos a su respuesta. También le compra tiempo.
La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difícil en la
negociación. El hecho de que la persona no resista y no sea un evaluador inmediato crea
una relación, aumenta la confianza y fomenta una expresión mayor. Sobre todo, reduce
el ritmo en momentos en los que el debate podría sobrecalentarse debido a unas
diferencias de opinión muy acusadas.
62
Las pruebas de que la otra parte, mediante la repetición de lo que se ha dicho, comprende
y considera su punto de vista, contribuirá mucho a la introducción de actitudes en las que
no hay perdedores.
Para algunas personas, "vender" es un término desagradable porque sugiere una
dominación verbal, agresión, manipulación e incluso engaño para hacer entender una
idea casi en contra de los mayores intereses de la otra persona. Para las mismas
personas, el término negociación puede tener el aspecto de una venta de calidad superior
dirigida hacia el mismo fin, pero de algún modo con un elemento más sofisticado de
engaño, perspicacia y manipulación.
En manos de personas diferentes, la negociación puede ser cualquiera de estas tres
cosas. En algunos casos, el proceso puede volverse duro si las dos partes adoptan unas
actitudes muy competitivas. Suelen ser situaciones en las que la relación es percibida por
ambas partes como de corta duración.
El concepto completo de alianzas estratégicas con el cliente está dirigido a las relaciones
duraderas entre proveedores y clientes. Aunque las vinculaciones están diseñadas para
encerrar a los mismos, el abuso de poder apenas se contempla y, el matrimonio sólo
puede sobrevivir sobre la base de actitudes en las que no hay perdedores.
Las verdaderas tragedias de la negociación se producen cuando las dos partes utilizan
tácticas con las que todos pierden, en una posición en la que existe potencial para forjar
una relación de larga duración y mutuamente beneficiosa y, donde existe la oportunidad
de generar beneficios adicionales para ambas partes dedicando las energías a la
colaboración en lugar de la competición.
Inmediatamente después de esta lamentable pérdida de recursos, se encuentra la
situación en la que se produce un resultado nada óptimo cuando una de las partes no
puede resistir su deseo principal de vencer a la otra parte.
La falta de confianza, que es ocasionada por la percepción de que una o ambas partes
ocultan información, es un determinante principal de este estilo de negociación.
63
Mediante sus experiencias, todos los negociadores han desarrollado actitudes
subyacentes que influyen subconscientemente en su comportamiento en una situación de
negociación. Están inclinados a tomar una posición radical (competitiva) o hacia otra más
suave (cooperativa). Es importante poder reconocer la propia posición natural y la de la
otra parte con el fin de ajustar conscientemente el comportamiento del modo más
apropiado durante la negociación.
4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri)
Hacerse la idea de ser extranjero, hacer una oferta y nada más.
Prever la necesidad de prepararse para viajar continuamente y de improviso.
Saber algo sobre los modales y la cultura (costumbres y tabúes) de las personas
con las que va a negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales.
Adecuar el ritmo de la negociación con la del pueblo donde se está, tener
paciencia y tiempo.
Entrenarse en competencias para la negociación en todo el mundo :
o Preparación en la propia empresa,
o Aprender a escuchar y reaccionar a lo que se oye,
o Llevar propuestas condicionales,
o Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales,(si...,
entonces tal vez...).
Recordar que siempre se tiene la opción de decir no a un trato que parezca
sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo implica mantener la
responsabilidad.
Cultivar el hábito implícito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier
tipo sobre asuntos religiosos, políticos, forma de vida, ética de los negocios, mezcla
racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de elección de sus
líderes, moral pública o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir,
leyes sobre género, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos
de cualquier país. A nadie le gusta que de afuera le digan que tiene que hacer en su
casa. Es más conveniente dar pruebas constantes de respeto hacia la otra persona.
Dar lo mejor de si mismo para satisfacer las condiciones del contrato que se negocie y
acuerde. Para crear condiciones de relaciones duraderas, se requiere establecer
relaciones personales positivas, preocupándose por tomar interés real en el tema.
64
4.4.1. EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS.(Ogliastri)
A partir de un Programa de investigación intercultural que se inició en 1987 con un estudio
sobre las negociaciones entre japoneses y latinoamericanos que culminó en Tokio en
1990, se continuó con estudios sobre las negociaciones entre países latinoamericanos7 y
otras culturas: angloamericanos, franceses, y del Medio Oriente8.
El estudio indica que en general había patrones de negociación semejantes entre los
diversos países latinoamericanos, entre ellas:
Regateador amistoso e informal, que no es muy preciso sus términos. Los latinos son
maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa
de negociación, o en ocasiones sociales. Esta diferencia tiene que ver con la
tolerancia de la ambigüedad de los latinos
Prefiere negociar entre amigos, que es la base central de su confianza en la
contraparte. Así como realiza poca preparación, el latinoamericano tampoco hace
prenegociaciones, aunque éstas se facilitan por la informalidad en el trato, de hecho,
se siente más cómodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de
negociación
Creen en su intuición acerca de los demás, especialmente influida por la cercanía
personal y la semejanza: se confía en el que puede ser amigo; se cimientan las
negociaciones por relaciones de amistad
Poco apegados al protocolo, prefieren cierta informalidad personal que facilite el
acercamiento, rompa el hielo y haga que se entre en un ambiente amistoso.
7 (Ogliastri, 1997a)8 (Ogliastri, 1994, 1997b)
65
Sobre el manejo del tiempo, los latinoamericanos son orientados al presente, no al
futuro; por consiguiente se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son
policrónicos: les gusta hacer varias cosas a la vez y son rápidos para captar la idea
general sin leer todos los detalles de un documento. Están dispuestos a mezclar al
mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo acompaña al
viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociación).
Adicionalmente son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que
desearían, y expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el
primer momento. En esa concepción flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en
las citas y dispuestos a dejar para mañana lo que no se pudo hacer hoy; éstos
patrones de comportamiento les traen algunos problemas y desconfianza en las
relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los demás.
Dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deben dar
explicaciones sobre su incumplimiento. Para los latinos, prometer algo en el contexto
de una negociación es meramente una declaración de intenciones antes que un
compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron,
pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior. Seria y
honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es posible, la vida no puede
ser tan planeada.
Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo.
Los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones pero el único vocero real
es el jefe. Aún si lleva asesores a la negociación, el jefe latino prefiere ser el único que
habla sobre la mesa, el único que toma las decisiones y cierra los acuerdos.
Suelen iniciar las negociaciones en tónica tradicional, con una petición alta, y es muy
cuidadoso de la reacción de la contraparte, manipulador de emociones y usa juegos
de poder que pretenden amedrentar a la contraparte.
Son muy orgullosos y pueden jugársela el todo por el todo, asumiendo riesgos muy
altos en el proceso de negociación.
66
Tienden a argumentar de una manera general, vaga en los términos pero sólida en los
principios generales; alternamente, argumentan personalizadamente sobre las
necesidades propias y de la contraparte tomándolos como criterios legítimos y válidos.
Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra, o, paradójicamente, de
una minuciosa legalidad.
Abren la negociación con una demanda muy alta, a manera de sondeo exploratorio
sobre la reacción del otro, pero generalmente fracasan en sustentar su demanda con
criterios técnicos, se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les
va a costar mucho trabajo cumplir.
Son altamente emocionales en su proceso de negociación, La legitimidad de lo
emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la
personalización de la negociación.
4.4.2. Algunas contradicciones:
La relativa homogeneidad cultural de los diversos países y culturas latinoamericanas
vs. la perspectiva de los latinoamericanos que apunta hacia la diversidad y las
diferencias internas. Indudablemente hay diferencias entre los individuos, pues una
persona nunca es totalmente representativa de su cultura y hay bastantes variaciones
internas en la cultura negociadora latinoamericana. Esto ocurre en parte por la
contradicción o paradoja de ser a la vez culturas grupalistas y con amplio campo al
ego individual. Pero todo ello está enmarcado, desde el punto de vista de teorías de
negociación, en el predominio de la negociación distributiva tradicional.
Esto es muy extraño para otras culturas, como la anglosajona (que confía en contratos
escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla confianza lentamente a través
de la experiencia), o hasta la francesa (que tienden a ver la negociación como un
debate o confrontación, en la cual se desconfía de principio a fin). Las culturas árabes
y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la
confianza en las negociaciones.
67
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los
latinos pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que
además dificulta hacer prenegociaciones.
Los latinos creen en acuerdos de palabra pues es la costumbre en muchos sectores
internos, como la política y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la
debilidad del Estado y el sistema legal, lo que a veces también caracteriza la negociación
internacional por la falta de instituciones supranacionales de control y vigilancia de los
acuerdos. En ocasiones se apegan a la letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para
protegerse de una eventual falla. En esto hay también una semejanza entre los latinos y
los del Medio Oriente.
En síntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes
del sistema árabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo
de negociación vendrá por la necesidad de hacerlo más efectivamente, para estar a la
altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a
favor para este paso la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales, y el sentido
de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que
adversariales.
El consejo para quienes van a negociar en América Latina es que no traten de ser como
los latinoamericanos, pero tampoco actúen unilateralmente haciendo caso omiso de sus
peculiaridades. En el curso de las negociaciones puede presentarse una "tercera" cultura
que tome en cuenta lo que es importante para cada una de las partes, surgida del
conocimiento y del respeto mutuo a las diferencias.
4.4.3. Características de la Cultura Chilena en Negociación
La cultura chilena , según concluyen Enrique Ogliastri y Roberto Coto en una
investigación basada en 44 experiencias de negociación con chilenos, se
caracteriza por ser dura y ambiciosa, por estar orientada al largo plazo y al logro de
mejoras periódicas.
68
Los chilenos parten de la base de la buena voluntad del otro, del deseo de
beneficios mutuos, pero se cuidan de llevarse sorpresas mediante una detallada
preparación y cálculo de las opciones: “son cautos, van despacio y con buena
letra”. Acostumbran a realizar reuniones preliminares para compartir
información técnica y esbozar criterios para los acuerdos. En este sentido son
menos desconfiados y más objetivos que la generalidad de los colombianos.
Se relacionan de manera muy directa, transparente, objetiva y al grano, saben lo
que quieren y tienen un estándar comparativo internacional. “Son capitalistas
100%: les gusta ganar plata y les gusta trabajar duro”. Tienen un comercio con
Colombia muy superior al de Brasil o Argentina. De haber sido pioneros de la
apertura de mercados y la internacionalización se desprenden algunas ventajas
y diferencias respecto al resto de América Latina, pero muchos resienten una
actitud de superioridad: “Se creen lo máximo de Latinoamérica”.
A diferencia de la mayoría de los latinoamericanos que se caracterizan por la
sociabilidad y la normal expresión de emociones, de los chilenos se reporta un
comportamiento más frío, basado en acuerdos escritos que esperan se cumplan
al pie de la letra, en la toma rápida de las decisiones, y en ser más formales o
protocolarios. “Son muy tajantes, no les gusta el regateo”.
“Hoy en día tienen una generación muy joven, educada en Estados Unidos y
orientada al mundo internacional, que es salvajemente competitiva”.
Cuando entran en tácticas de poder se mantienen en posiciones duras y firmes
por conocer muy bien su situación y la del otro. Esto les genera una imagen de
prepotencia, pues combinan ser muy exigentes, directos hasta parecer
groseros, y cierta distancia personal.
Lo que más mortifica a otros latinoamericanos que negocian con ellos son sus
posiciones “avaras” y lenguaje fuerte, pero especialmente su poca sociabilidad.
69
“Los colombianos son más sensibles para crear lazos afectivos, mientras que
los chilenos tratan de mantenerse distantes”. Su habilidad verbal y deseo de
liderazgo se ve limitado por lo que anotó una boliviana: “No me gustó su tono
de superioridad”, lo que confirmó un chileno: “somos muy altaneros,
deberíamos ser más humildes para enfrentar las negociaciones”.
Lo que más sorprende a sus colegas latinos es que sean abiertos y dispuestos a
colaborar, claros y transparentes en sus intereses, preparados de antemano (se
han informado y estudiado bien el tema), el que abran las conversaciones con
propuestas relativamente razonables desde el principio, y el que sean metódicos
y ordenados. “Ellos viven obsesionados con tener información sobre la
competencia, y lo mejor es que la comparten”. Algunos piensan que es un
patrón más parecido al español o al latino europeo que al nuestro.
4.4.4. ¿En qué se parecen a la cultura típica de América Latina?
Pueden concentrarse en el regateo, lo que se encontró especialmente en las
negociaciones del sector estatal y cuando saben que su contraparte está
jugando ese según concluyen juego de la demanda excesiva para bajar
después.
También se parecen en la jerarquía, que negocian los de más alto nivel y no
siempre son muy abiertos en la negociación. Podría haber una transición en
cultura de negociación, o la coexistencia de dos tipos distintos.
"Son cumplidos, serios, buenos profesionales", "pero machistas y rígidos, con
poco sentido del humor. Les cuesta trabajo relacionarse con una mujer de
70
mayor rango, oscilan entre el coqueteo, la sumisión y la agresión". En Chile la
división sexual del trabajo es mucho mas alta que en la mayoría de América
Latina.
En síntesis, en Chile se puede esperar tratar con profesionales experimentados y
preparados, que saben lo que quieren y lo van a decir directamente, que tienen muy
claros sus intereses de establecer una relación de largo plazo que sea beneficiosa
para las dos partes. Se debe ir igualmente preparado e informado del negocio y de
los negociadores, particularmente en los temas técnicos, especificaciones de
calidad, y estándares internacionales; también se sugiere ser claro y transparente
en la comunicación de lo que se quiere y necesita. Existe pues la opción de
negociar con ellos de la manera tradicional si los inducimos a ello, pero habrá
también el potencial de trabajar en la creación de valor mutuo y las técnicas de la
nueva teoría de las negociaciones.
4.4.5. Síntesis de aspectos a considerar para negociar en cualquier cultura:
Algunas de los factores que distinguen las diversidades culturales, se relacionan con:
El país (historia reciente, historia profunda, dispersión del poder, actitudes frente al
gobierno, intervención estatal, barreras de entrada, características del sector privado,
organización comercial).
La aversión a la incertidumbre
El género (masculino – femenino )
Orientación al largo plazo
Factores étnicos y minorías
71
Religión
Socialización: Protocolo y etiqueta (saludos, nombres, privacidad, costumbres,
puntualidad, prácticas del comer y el beber, mensajes escritos, regalos)
Comunicación verbal y no verbal
Uso del humor
Aspectos de planificación (liderazgo, control, manejo de reuniones y de equipos)
Considerarse siempre extranjero; hacer una oferta y nada más.
Estar dispuesto a viajar, continuamente y de improviso.
Saber algo sobre los modales y la cultura, costumbres de las personas con va a
negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales.
Acoplarse al ritmo de negociación de la contraparte del otro país
Entrenarse en competencias para negociar, tales como:
o Experticia en el tema de la negociación (ser experto en el tema).
o Disposición a escuchar y reaccionar acorde al estímulo
o Considerar alternativas de propuestas
o Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales (si...,
entonces, tal vez..)
Mantener la responsabilidad, con la libertad de no lograr un acuerdo que parezca
sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo.
Cultivar el hábito implícito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier
tipo sobre asuntos religiosos, políticos, formas de vida, ética de los negocios, mezcla
72
racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de elección de sus
líderes, moral pública o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir,
leyes sobre género, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos
de cualquier país. Da pruebas constantes de respeto hacia la otra persona.
Compromiso personal por satisfacer las condiciones del contrato a negociar. Crear
condiciones de relaciones duraderas, a través de las de relaciones personales
positivas.
5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR
73
La negociación es muy anterior en la vida social, las empresas han llegado a ella desde
vastas experiencias en otras actividades, mas siempre el comercio es una fuente histórica
válida para la amplia gama de versiones que el tema genera en la literatura de los
negocios.
Para Sun Tzu, teórico chino de la estrategia militar, la mejor victoria era aquella que se
lograba sin combatir, llegar a luchar implica un fracaso previo en impresionar
suficientemente al contrario para disuadirlo e inmovilizarlo, debiendo éste aceptar las
condiciones que le impusiera un adversario mas poderoso. Para lograr la victoria señaló
una serie de principios básicos, y aunque escrito hace 2.500 años, es plenamente
atinente al mundo empresarial actual:
No hay que cometer errores, ganan quienes están mejor organizados y cometen el
menor número de errores.
La competitividad es la esencia del mundo de los negocios y determina quién
avanza, es rentable, tiene éxito y vive. El resto desaparece.
La ejecución de los planes debe ser perfecta, en el terreno debe estar la calidad
del pensamiento.
La innovación da poder, los demás ya saben lo que hizo, no lo que hará.
El posicionamiento es crear las condiciones de la victoria antes de que comience
la guerra o la competencia, Es perdedor quien inicia la guerra antes de saber
cómo la va a ganar.
Estrategias que tienen éxito nunca se deben repetir. Cada conflicto representa
una única situación.
Flexibilidad, quien puede adaptar su estrategia a los cambios circunstanciales
puede gestionar con efectividad sus recursos en un mercado en competencia.
Nunca hay que desestimar al adversario, es importante avanzar prudentemente.
Si se respeta la fuerza del enemigo y se estudian con cuidado sus movimientos, se
triunfará. Motivar a los empleados de la organización, bien formados y bien
remunerados. Hay que mantenerles sanos y abrigar su moral.
Destruir la reputación del adversario es lo menos deseable y más peligroso. Es,
no obstante, extremadamente efectivo, ya que es difícil de reestablecer.
Actualmente, existen otros autores que amplían estas pautas y señalan las
siguientes necesidades para mantener el éxito empresarial:
74
Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos
estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y
que sirvan para convertirla en un líder de la industria.
Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien
creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; el
juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
Tratar de no quedar "atrapado en el grupo" sin ninguna estrategia coherente a
largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen "promedio" y
pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.
Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más
contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.
Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, agresividad para
protegerla.
Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de los casos. Los
competidores reaccionarán con contramedidas, y las condiciones del mercado no
siempre son favorables.
Tener precaución al incitar por una estrategia inflexible o rígida; las cambiantes
condiciones en el mercado pueden convertirla obsoleta. Para que cualquier
estrategia funcione de manera óptima debe adaptarse a las circunstancias más
recientes del nichos estratégicos que incluyen "máxima" calidad o costo "e
interpretarse en relación con los competidores y las necesidades, no con base en
normas arbitrarias de la gerencia”.
No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales si se les amenaza.
Tener cuidado al atacar a rivales fuertes y con recursos sin contar con una
capacidad competitiva sólida y una gran fuerza financiera.
Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad que la
fuerza competitiva.
Tener cuidado de no reducir precios sin tener ventaja de costos.
Ser conscientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de
los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva de
mercadotecnia y guerras de precios, con desventaja de los beneficios de todos.
Los movimientos agresivos para captar una participación en el mercado dan pie a
una competencia despiadada especialmente cuando el mercado está plagado de
altos inventarios y capacidad de producción.
75
Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de
diferenciación que abran brechas significativas en las características del servicio y
rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias creen estrategias
competitivas.
Hacer énfasis en algo único que la distinga del resto.
Ver la empresa como un ser dinámico, integrado a un medio competitivo y
cambiante, agresivo y, donde crear oportunidades de éxito es posible con
innovación y dedicación, consultando con varias fuentes dentro y fuera de la
empresa.
Comprometerse con la verdad, buscar fortalezas y debilidades, sin
autocomplacencia.
Hacer negocios es un deporte de equipo, cooperar es fuente de ventajas y de
éxito.
Desde estas pautas, es fácil concluir que existen ciertas líneas de acción
indispensables de cumplir para lograr el éxito, y todas ellas pasan por la habilidad
de usar los recursos con que se cuenta en forma inteligente, es decir, generando
ventajas para sí mismo y evitando los contra-golpes de los adversarios.
5.1. EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION
Se definen como la mutua incompatibilidad entre metas, conductas, percepciones y
objetivos entre individuos o grupos, que pueden o no manifestarse socialmente, hay dos o
más partes que perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo
expresan.
5.1.1. Modelo de Resolución de Conflictos
Los autores Blake y Morton, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc-Kersie han
organizado en un modelo las cinco diferentes actitudes u orientaciones que los individuos
pueden tomar en resolver un conflicto :
76
COMPETICIÓN COLABORACIÓN
COMPROMISO
EVITACIÓN ACOMODACIÓN
Ilustración 6: Modelo de Resolución de Conflictos.
5.1.1.1. Competir:Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. También se le
conoce como negociación distributiva o posicional. Específicamente equivale al estilo de
negociación duro que Fisher describe como especie del género distributivo.
5.1.1.2. Acomodar o Ceder:
Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez
de centramos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva
equivale al estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
5.1.1.3. Compromiso:
Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes
desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan
como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
5.1.1.4. Colaborar:
Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias
conjuntas. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan y están
de acuerdo en que comparten un problema común y definen al mismo en términos de
metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o
principista.
5.1.1.5. Evitar:
Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva
postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se
presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o
bloquear el proceso.
77
Desde estas actitudes se llega a estilos de negociación correspondientes, mediante los
cuales se busca lograr soluciones a conflictos, aunque no necesariamente se alcancen
soluciones que gusten a todos.
5.2. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN
La complejidad enorme del tema es la percepción común de los teóricos de las
negociaciones, lo cual redunda en la falta de una definición de general aceptación.
Sus diversos elementos son :
actores,
divergencias,
búsquedas de acuerdo,
intereses
poderes
los cuales pueden presentarse en función de diferentes ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples
modalidades.
La negociación como modalidad de actividad social se da cuando existen las siguientes
circunstancias:
Los actores no tienen la posibilidad -o si la tienen, no tienen la voluntad- de encontrar
una solución a sus problemas por intermedio de una solución de autoridad o por un
procedimiento de elección fundado en un voto; entonces este problema exige
obligatoriamente su unanimidad (su acuerdo conjunto) sobre toda solución potencial.
Los actores toman conciencia de que es necesario o simplemente útil encontrar juntos
vías de alternativa nuevas.
Se plantean nuevos problemas que exigen la identificación y la participación de
nuevos actores, nuevos criterios, nuevos puntos de discusión y/o nuevos métodos
para tomar decisiones.
Se producen cambios propicios en los acontecimientos, los antecedentes de la
situación, las actitudes de los actores.
78
Se produce una modificación de las relaciones de fuerza y una percepción común de
las partes respecto a si este nuevo equilibrio en proceso es favorable a una
negociación.
Perspectivas de ganancias y beneficios (materiales o no) pueden ser vistas por las
dos partes. Se trata ahí de un punto esencial para todo negociador, y el mérito de las
tendencias recientes de la teoría de la negociación es el de manifestarlo netamente.
Se pretende transformar un juego de suma cero, en un juego de suma positiva .
Las partes tienen necesidad de repartirse los recursos comunes y desean hacerlo por
un acuerdo mutuo.
Las partes toman conciencia de que la negociación es un medio de evitar que se
agraven las actuales dificultades existentes que ellas quieren evitar, y eso sería así
cuanto más teman que se produzca un deterioro grave, aun catastrófico, de la
situación o de las relaciones mutuas.
Las partes son invitadas por terceros -sin que ellas puedan oponerse realmente- a
negociar sus dificultades bajo amenaza de penalidades o de sanciones, o aun de
intervención directa en sus problemas.
Parece que los puntos de desacuerdo pueden ser reducidos sensiblemente y que la
negociación sería oportuna a este respecto.
Esta lista muestra la enorme variedad de situaciones propicias a la negociación. Esta
variedad nacida de circunstancias diferentes puede encontrar aplicaciones en todos los
ámbitos de la negociación.
Como definición teórica, se trata de una actividad que pone frente a frente a dos o más
actores que, teniendo divergencias y sintiéndose interdependientes, eligen la búsqueda
efectiva de una salida para poner fin a esta divergencia y, de esta manera, crear -aunque
temporalmente-, mantener o mejorar la relación entre ellos.
La negociación es, en primer término, un "cara a cara” de los actores, un método
específico de decisión social, lo que la distinguen de una confrontación con la
"naturaleza". La negociación, hace pues, intervenir de una manera más o menos decisiva,
conductas, voluntades, poderes, factores afectivos e irracionales. Debido a que se trata
de actores cara a cara, la negociación utiliza contactos, ritos, procesos de comunicación,
procedimientos, fases de desarrollo y de finiquito.
79
En seguida, la negociación es explicitación de divergencias (cualquiera que sea su
naturaleza, intereses, objetivos, hechos, métodos, posiciones y cometidos, valores). Pero
una de las originalidades de la situación de negociación es que la detección de las
divergencias implica un reconocimiento (a lo menos parcial) de una cierta solidaridad en la
acción y de una cierta interdependencia de objetivos.
Hay, pues, en toda situación de negociación una cierta ambivalencia, y hasta una cierta
tensión entre los elementos que separan y los elementos (eventualmente mínimos) que
acercan a las partes, entre "antagonismos" y "sinergias". Por otra parte, la negociación va
a poner en juego una dinámica susceptible de modificar y transformar los valores puestos
en juego por los protagonistas. En fin, la negociación no puede impedir que las
divergencias sean vividas y expresadas por los actores según su propia identidad, lo que
determina que las alternativas o los arbitrajes que el negociador va a tratar de utilizar para
superar la divergencia (o el juego de divergencias) a riesgo de ser, en cierta medida,
ambiguos y a menudo también inconmensurables. Esta ambigüedad es una de las
características que separan la negociación de la resolución pura de problemas.
En tercer lugar, la negociación implica un "deseo de celebrar". Esto es lo que la diferencia
en particular de la confrontación o del conflicto abierto. El deseo de celebrar es también
ambiguo, ya que la intención que lo sustenta puede tomar formas de intensidades
diversas que van desde la búsqueda (más o menos completa) del "interés común" hasta
el "interés propio” (más o menos disfrazado), es decir, del juego personal.
Cada negociador aborda la negociación con prejuicios, puntos de vista, intenciones y
voluntad propios (pero no necesariamente inmutables). Va a poner en acción estrategias,
conductas y técnicas, las que conservara en secreto. Traerá consigo la representación
(eventualmente circunstancial) que se hace del proceso mismo, es decir, que él asumirá
sin problemas, explícita o tácitamente, las reglas del juego que concibe y que el desea ver
compartidas. Esto explica por qué no es redundante sentar el principio de "negociar la
negociación. El negociador traerá consigo, igualmente en forma explícita o tácita, su
propio terreno de negociación, es decir, la distancia que separa sus objetivos de sus
topes. Estos objetivos y estos topes deberán insertarse en el conjunto de la negociación,
su dominio, lo que podrá conducir ya sea a una inflexión de las parejas (objetivos/topes)
de cada una de las partes, o bien a la ruptura de la negociación.
80
El deseo de concluir no elimina la evidencia y el juego de una relación de fuerza en la cual
intervienen los poderes y la influencia, lo que aleja a la negociación de la pura resolución
de problemas o concertación total, pero la intervención de estos procesos es también
siempre una dimensión de conflicto, o al menos de tensión, pero el manejo del conflicto o
de la tensión ahí es muy diferente de lo que proponen las vías opcionales de decisión
social. En la negociación, el juego del poder permanece subordinado a las restricciones
mismas de la negociación; es decir, su manejo no puede ir hasta a apabullar a la parte
contraria, en vez de que la negociación por lo menos reconozca el deber de "salvar la
cara". Se ve así de nuevo, que el campo de la negociación se sitúa entre los dos polos
extremos de la confrontación y de la resolución de problemas.
Obstáculos de la Negociación
Hay cuatro obstáculos que se oponen generalmente a la construcción de un acuerdo:
Los juicios prematuros.
La idea de que existe solamente una solución.
La idea de que la suma total a repartir es por naturaleza limitada.
La idea de que las dificultades del adversario importan solamente a él.
Las razones por las cuales las personas no llegan desde un comienzo a buscar un
consenso en la distribución de los recursos, son profundas en cada mente y arraigadas
bajo las condiciones de la evolución de la especie. Su cambio requiere constancia, una
especial preocupación por su mantención y una sabiduría profunda que escapa a la
mayoría de las personas.
Los obstáculos mencionados anteriormente son, en su conjunto, dificultades del
negociador como sujeto psicológico para recibir al otro como un legítimo otro, tratando de
adquirir un mayor número de recursos sin observar las necesidades ajenas. Es obvio que
la escasez del recurso hará mas grave la necesidad de adquirirlo.
81
Lejos, la solución óptima es ampliar el dominio del conjunto, para incluir más elementos
en el sistema, ampliar el mercado, pero los juegos de poder, la falta de información de
creatividad y distintas percepciones del tiempo harán difícil tal logro.
Adquirir las competencias necesarias para alcanzar la eficiencia en generar relaciones de
largo plazo, capacidad de percibir oportunamente las necesidades que el otro plantea o
que está impedido de manifestar y plasmar acuerdos que generen sinergia en el sistema,
son habilidades que se basan en la capacidad de manifestar nuestros anhelos, deseos,
requerimientos, necesidades, voluntades y experiencias previas.
Desde la comunicación, en sus diferentes formas, es posible alcanzar un alto grado de
sintonía con el otro, si se le agrega habilidad técnica y buen comportamiento y manejo de
las emociones, un negociador podrá alcanzar sus objetivos en forma tal que a la
contraparte le quedarán deseos de mantener el vínculo creado.
Por tanto, sin perjuicio de la calidad de otras definiciones dadas en la literatura del tema,
en este trabajo se entenderá como :
“Negociación al conjunto de recursos hábilmente desplegados y oportunamente
comunicados que acercarán a dos o más partes para resolver un conflicto,
generando un espacio común donde las partes podrán obtener la mayor ventaja
para sí mismos, permitiendo a los demás hacer lo mismo para ellos”.
82
6. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:
Los estilos del proceso de negociación están basados en profundos sentidos de las
visiones del mundo, influenciados por las percepciones del poder y derivados de las
creencias más íntimas.
En estas distinciones, se reconoce la evolución del arte de la negociación, desde
posiciones prepotentes hasta posiciones innovadoras y generadoras de riqueza común,
encontrándose que estas se pueden distinguir entre sí en cuanto a la intención de
compartir que se tenga o se carezca de una o más de las partes.
Lo normal es que las partes en negociación sean dos, pueden existir más, aunque es
poco usual, pues se tiende a conformar bloques.
6.1. Negociación Razonada: Los principios de la negociación razonada se refieren a los actores, los intereses, las
soluciones y los criterios. En relación con los actores, la recomendación es la de "tratar
los asuntos de las personas separadamente de aquellos que constituyen la diferencia por
zanjar".
Hay que reconocer que, ante todo, los negociadores son personas y que el interés del
negociador es doble: la divergencia y la relación con la otra parte. Por !o tanto, es
necesario ponerse en el lugar de la otra persona e interesarla en el resultado, haciéndola
participar en el desarrollo de la negociación; escuchar atentamente y manifestar
claramente que se le entiende, y no atacar a las personas, sino a lo que determina la
divergencia.
83
Respecto a los intereses, es necesario concentrarse en los intereses en juego y no en
posiciones. Para alcanzar este objetivo, se hace indispensable comprender que cada
parte tiene más de un interés en juego; reconocer explícitamente que los intereses del
adversario están siendo objeto de atención; plantear el problema antes de darle solución;
olvidar el pasado y preocuparse por el porvenir, además de ser firme respecto al problema
que se discute, pero conciliador con los participantes.
Imaginar soluciones que proporcionen ventajas para ambas partes es agrandar el campo
de las posibilidades de solución y dejar de pensar una solución única; aceptar la idea de
que las dificultades del adversario también le interesan; emprender una serie de
"tormentas de ideas" con la otra parte; traducir los intereses divergentes a
complementarios, y facilitar la tarea de la otra parte cuando ésta debe decidirse.
Se debe exigir que el resultado descanse en criterios objetivos para cuyo cumplimiento
hay que razonar, manteniéndose abierto al razonamiento pero sin ceder jamás ante las
presiones. Esto supone que se acepta la mayor parte de las reglas de la negociación
integradora, especialmente la confianza, la buena fe, el reconocimiento de intereses
comunes y la prioridad concedida a las soluciones creativas.
6.2. Resultados que se puede obtener de una negociación :
las negociaciones pueden terminar en uno de los cinco resultados siguientes: de pérdida
para ambas partes (perder/perder); de ganancia para uno solo de los bandos
(ganar/perder o perder/ganar) y de triunfo para ambos opositores (ganar/ganar), aunque
también puede ocurrir que no existan resultados ni positivos ni negativos. En la mayoría
de las situaciones, usted debe luchar por un resultado en donde ambas partes ganen.
6.2.1. La negociación con enfoque “ganador-perdedor”:
Se trata de la aproximación estándar al tema. Cada parte asume una posición y se aferra
a ella. En general, se produce una atmósfera de combate, luchas de poder y relaciones
antagónicas. Si se alcanza un acuerdo será a través de una batalla de ingenio en la que
84
se extraen y ceden concesiones. Se trata, fundamentalmente, de un proceso de
reducción, donde cada parte quiere darle lo menos posible a la otra.
Otros consejos útiles incluyen la creación de un lugar de reunión muy intimidante; poner
más gente de su lado que la otra parte para superarla en número, esperar hasta que la
otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el
acuerdo que ya no es tan definitivo y así sucesivamente.
Las siguientes son técnicas que no están relacionadas con el valor del acuerdo que se
negocia. Estas -así llamadas- técnicas innovadoras, contextuales y de poder son, en
realidad, iguales a las viejas. Sigue siendo el mismo enfoque 'ganador-perdedor',
disimulado, evidente o intermedio.
6.2.1.1. Los elementos clave de la negociación con enfoque "ganador-perdedor' son los siguientes:
Cada parte adopta una posición.
Se extraen o ceden las concesiones.
Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica.
Se alcanzan arreglos cediendo algo.
La mayor parte de la negociación se centra en el fin único: regateo.
El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales
como batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas.
Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y
la otra menos feliz: a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices.
Existe, asimismo: La negociación con enfoque “ganador-perdedor” disimulado.
Como contraste con el enfoque “ganador-perdedor" directo, éste simula la cooperación
con la otra parte, pero las tácticas subyacentes siguen proviniendo de una disposición
mental antagónica. El término negociación “ganador-ganador” se ve desmentido por
términos como oponente, estrategia, plan de batalla, táctica y defensa. En la mayoría de
los casos, la terminología y el vocabulario descubren este enfoque. La engañosa
85
disposición mental del enfoque “ganador-perdedor” disimulado es: "ganaré más que tú,
pero terminarás por saberlo más tarde, el golpe te avisará”.
La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un
típico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego limpio, la sinceridad y la
sencillez como una forma de distraerle antes de la negociación real.
Los siguientes son:
6.2.1.2. Los elementos claves del enfoque de negociación disimulado "ganador-perdedor":
Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar.
La reserva, el engaño y la manipulación, son las reglas del encuentro.
Existe una apariencia de concesiones.
Existe una apariencia de arreglos.
Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología lo
pone generalmente en evidencia.
Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en
general, engañada, aunque no siempre de inmediato.
Más tarde pueden surgir algunos sentimientos de remordimiento del negociador.
En los términos en que se maneja la negociación en los seminarios empresariales y
públicos podemos encontrar el enfoque estándar “ganador – perdedor” y también el
enfoque nuevo y original “ganador-perdedor disimulado”. Se supone que este último es
más avanzado, pero implica el mismo grado de corrupción que el enfoque "ganador -
perdedor abierto”.
El enfoque "ganador-perdedor disimulado” trata de hacer sentir al negociador menos
culpable, pero en poco tiempo éste retoma el enfoque ”ganador-perdedor abierto”. En
dichos seminarios, se estudia la forma de interpretar el lenguaje corporal, descifrar los
86
signos de ansiedad y utilizar la Programación Neurolingüística para interpretar y manejar
los estados emocionales y cómo descubrir las debilidades sobre la base de lo que dice la
gente a través de la comunicación analógica y digital.
6.2.2. Pérdida para ambos bandos (perder/perder):
Esta situación ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfecha sus necesidades o
deseos, y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez.
6.2.3. Pérdida para una de las partes (perder/ganar y ganar/perder):
La segunda y tercera posibilidad para el resultado de una negociación es la de ganancia /
pérdida y pérdida/ganancia. La diferencia entre ambas radica en a qué lado de la
ganancia se estará al final. En algunas negociaciones será el ganador y la contraparte el
perdedor.
En otras, los papeles se invertirán. Si alguna vez se ha perdido una negociación, se sabe
que la sensación no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos
resultados consiste en que una de las dos parte se retirará sin haber alcanzado sus
deseos o cubierto sus necesidades, y más importante, el perdedor generalmente se
negará a renegociar con el ganador. A la larga, este hecho establece las probabilidades
para un resultado de pérdida para ambas partes en el futuro.
6.2.4. Sin pérdida para ambas partes ( nadie gana / nadie pierde):
La cuarta posibilidad es cero resultados ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde,
en este tipo de negociación específica, nada ocurrió.
6.2.5. Con ganancia para ambas partes:
En la mayoría de las negociaciones, el principal interés deberá consistir en mantener una
actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmósfera de ganancia mutua. Cuando
cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran
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menos importante, ambos ganan. Tal vez se puede desear más, sin embargo es
importante que ambas partes queden satisfechas.
6.2.5.1. Claves para crear resultados del tipo ganar / ganar:
No limitar la negociación a un solo tema. Si se enfoca a un solo tema, se crea una
situación en donde aparece un perdedor y un vencedor. El ejemplo más común sobre
la limitación de una negociación a un solo punto es discutir acerca del precio de algún
artículo. Además del precio, muchos otros factores pueden surgir en la negociación,
como las tarifas de entrega, el tiempo, la calidad, otros beneficios y servicios, etcétera.
Tener presente que la contraparte no tiene las mismas necesidades y deseos. Si
no se toma en consideración este factor, se está negociando con la idea de que las
pérdidas representan ganancias para el oponente. Con esa actitud es casi imposible
crear resultados del tipo ganar/ganar.
No dar por supuesto que se conocen las necesidades de la contraparte. Resulta
muy común que los negociadores supongan que conocen exactamente los deseos de
sus oponentes. Haciendo las preguntas correctas podría encontrarse otras
preocupaciones.
Crear una situación de pérdida para cualquiera de las partes, el perdedor casi
siempre rehusará negociar de nuevo con la misma contraparte.
Ganancia para ambas partes: en casi todas las negociaciones es importante
esforzarse por alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las
necesidades y las metas de los dos oponentes se alcancen. Ambos partidos se
retirarán con un sentimiento positivo, y estarán dispuestos a negociar uno con otro
nuevamente.
6.3. La negociación con valor agregado:
El objetivo de la negociación con valor añadido o agregado, es trabajar en forma
cooperativa para alcanzar un acuerdo con valor incluido para las dos partes. El proceso
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se centra en la búsqueda de tratos equilibrados añadiendo valor, en lugar de extraer
concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego busca
las opciones que enfrentarán. En lugar de un trato, una o las dos partes proponen varios
tratos.
Este enfoque tiene:
6.3.1. Ventajas para la negociación con valor agregado:
Ofrece un método paso por paso para manejar cualquier reunión de negociación,
grande o pequeña.
No se toma ninguna posición.
Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas
sobre la mesa.
Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de
relativa comodidad.
Es positivo y equitativo.
Elimina el arte de superar a los demás.
Se aplica en todo tipo de negociaciones, no sólo en los tratos de compraventa o los
que giran exclusivamente en torno de precios.
Ayuda a sentirse cómodo.
Ayuda a que la otra parte se sienta cómoda. ofreciendo opciones entre varios tratos
factibles , en lugar de recurrir a ofertas y contraofertas extremas.
Permite una nueva visión relacionada con la negociación; no se trata simplemente de
una batalla de ingenio en la que uno va a ganar o perder como en una jugada de
cartas.
Ayuda a mantener el hilo del proceso de negociación todo el tiempo posible, es un
método simple y estructurado.
Ofrece un elemento de equilibrio evidente en el que la gente siente que las dos partes
reciben valor en el acuerdo final.
Añade valor en lugar de reducirlo.
Crea mejores sentimientos luego de la negociación en las dos partes.
Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial,
en espíritu de cooperación y libre de tensiones.
89
Pueden alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho
tiempo y esfuerzo.
El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las
dos partes.
Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso.
Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer
negocios juntas si se presentara la ocasión.
En este estilo, existen:
6.3.2. Definiciones previas que ayudan a su empleo adecuado :
Acuerdo: un intercambio de valor entre dos más partes que satisface sus respectivos
intereses
Valor: la sustancia o medio de intercambio en una negociación; varios elementos
tangibles e intangibles que pueden comercializarse entre sí como una manera de
satisfacer los respectivos intereses.
Intereses: las necesidades, los deseos, las aspiraciones o los resultados únicos que
las partes en una negociación tratan de satisfacer.
Negociación: un proceso para llegar a un Intercambio de valor que resulte satisfactorio
para los intereses de todas las partes afectadas. Opciones: varias maneras de presentar
los elementos de valor incluidos en una negociación. Las opciones no son lo mismo que
los intereses: son maneras de satisfacer los Intereses.
Cada negociación incluye cierto número de elementos de valor. Para determinar el valor
disponible en el acuerdo, es necesario preguntarse lo siguiente :
¿Cuáles son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles?
¿Qué puedo dar que ellos necesiten ?
¿Qué pueden darme que yo necesite?
¿De qué manera podemos agregar valor al acuerdo?
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Para los propósitos del método, se puede dividir los elementos de valor en cinco
categorías separadas, debe hacerse algunas preguntas acerca de cada uno de ellos:
Dinero.
¿Cuánto dinero está en juego?
¿Cómo será pagado?
¿en qué condiciones?
¿Cuándo?
¿Adónde?
Propiedad.
¿Es intangible o intangible ?
¿Cuanta propiedad?
¿La totalidad o parte de ella?
¿Adónde se encuentra?
Acciones.
¿Qué estaría dispuesto a hacer (o no hacer) por la otra parte?
¿Qué accediera hacer (o no hacer) la otra parte para usted?
Derechos.
¿Qué derechos pueden darle?
¿Qué derechos puede usted darles a ellos?
Riesgos.
¿Qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo?
¿Qué riesgos están ocultos?
¿Qué riesgos puede usted correr?
¿Qué riesgos puede correr la otra parte?
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6.3.3. Los siguientes son algunos pasos adicionales que uno debe tornar en consideración cuando concibe determinados acuerdos:
Concebir los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los
cinco elementos de valor.
Presentar más de una oferta, crear siempre un grupo de acuerdos.
Crear paquetes de acuerdos : varias combinaciones de elementos de valor que
parecen equilibrar los intereses de todas las partes.
Verificar que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a
través de una disposición diferente de los elementos de valor.
6.3.4. Preguntas para seleccionar el mejor acuerdo :
Valor .
¿Cuánto valor incorpora el acuerdo?
¿Para cada parte?
¿En total?
Equilibrio.
¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes?
Enfoque global.
¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solución efectiva para
todos los intereses?
Atractivo.
¿Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes?
Para cerrar un trato, es necesario limitar la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a
los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar
acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes.
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Es importante afinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en
términos del valor total y de que todas las partes se sientan cómodas con él. Una vez que
se eligió el acuerdo que funciona mejor, se puede ajustar varios detalles, quizás agregar
algunos puntos adicionales de valor y pulir los detalles juntos.
6.4 La negociación Posicional o Distributiva o Tipo Suma Cero:
Es aquella en la cual, punto que obtiene una parte, lo hace a expensas de la contraria, de
modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la
negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilos dentro de la Negociación
Posicional: el estilo suave y el estilo duro.
Ante la disyuntiva de optar entre estos 2 estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o
principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se
separa de las personas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda
con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad
mediante la generación de opciones que deben basarse en criterios objetivos.
6.4.1. Estilos distributivos según Fisher y Ury
Estilo suave Estilo duro Basado en principios
Los participantes son amigos Los participantes son
adversarios
Los participantes están
solucionando un problema
La meta es el acuerdo La meta es la victoria La meta es un acuerdo sensato
en forma eficiente y amistosa
Se debe efectuar concesiones a
fin de cultivar la relación
Se debe demandar concesiones
como condición de la relación
Separar a las personas del
problema
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Ser suave con la gente y el
problema.
Ser duro con la gente y el
problema
Separar a las personas del
problema
Confiar en otros Desconfiar de otros Proceder en forma
independiente de la confianza
Cambiar de posición fácilmente Enquistarse en la posición Evitar tener una última posición
Hacer ofertas Hacer amenazas Explorar los intereses
Descubrir el punto de reserva,
es decir , dar a conocer lo
máximo que podemos conceder.
Engañar sobre el punto de
Reserva
Inventar opciones de múltiple
beneficio
Aceptar pérdidas unilaterales
con tal de llegar al acuerdo
Demandar ganancias
unilaterales como costo de llegar
a un arreglo
Evitar tener una última posición
Buscar una única respuesta,
aquella que nosotros
aceptamos
Buscar una única respuesta
Aquella que ellos acepten
Buscar múltiples opciones entre
las cuales poder escoger
Insistir en el acuerdo Insistir en nuestra posición Concentrarse en los intereses,
no en la posición
Tratar de evitar un
enfrentamiento de voluntades
Tratar de ganar la confrontación
de voluntades pues el proceso
es un choque de éstas
Tratar de lograr un resultado
basado en criterios
independientes de la voluntad
Ceder la presión Aplicar la presión Ceder ante los principios, no
ante la presión
Ilustración 7: Estilos Distributivos según Fisher y Ury
Lo que sucede a menudo, en la realidad, es que frente a un negociador inexperto un
negociador experimentado deberá convertir un proceso distributivo en uno integrativo,.
David Lax y James Sebenius señalan que la negociación distributiva e integrativa son dos
caras de una misma moneda. A esto le denominan el dilema básico del negociador.
Estos autores afirman que existe una inherente tensión entre movimientos cooperativos
para crear valor en forma conjunta y con ello enmarcarse en un proceso de negociación
integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su
94
posición a costa del otro, lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tipo
suma cero".
6.4.2. Tareas específicas de toda negociación distributiva:
6.4.2.1. Determinación de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la
negociación como el costo de terminar ésta.
Determinación indirecta - Determina qué información probablemente se use para emitir
criterios. Dentro de estas fuentes indirectas encontramos la observación, los
documentos, las publicaciones generales y especializadas.
Determinación directa - Determina la información sobre el punto de resistencia, las
utilidades y otros elementos básicos de la negociación.
Dentro de esta categoría está la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes
directas.
6.4.2.2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades
Actividades de censura - Conformación de equipos y regla del silencio, autoridad
limitada.
Acciones directas para alterar impresiones – Promoción de tipos de información, uso
de emociones.
6.4.2.3. Moderar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y
utilidades a resultas del proceso.
6.4.2.4.Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.
Acciones descriptivas- Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.
Aliarse con terceros. Programación - El uso del tiempo a nuestro favor.
6.4.3. CRITICAS A LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por los defensores del estilo de
negociación integrativa, señalando lo siguiente:
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6.4.3.1. Desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa:
Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en
ellas. Cuanto más se clarifica y se entiende la posición propia, más se aferran ella y
más se defiende ésta frente a ataques de terceros. El ego termina identificándose con
la posición asumida y se pierde la ecuanimidad.
El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la
negociación. El mismo diseño de la negociación distributiva determina la posibilidad
de bloqueo al aumentar el tiempo y costo de arribar a un arreglo.
El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de
voluntad, terquedad y engaño. Como resultado del proceso la relación entre los
negociadores queda frecuentemente dañada.
Cuando el proceso de negociación se da entre varias partes y sobre varios
temas el proceso se torna más complejo y generalmente se agravan las diferencias
mencionadas en los acápites anteriores.
El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del
modelo posicional o distribuitivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador
abuse de esta actitud, interpretándola como ingenuidad o falta de preparación.
6.4.4. Tácticas de la negociación integrativa señaladas por Fisher y Ury :
Declarar en forma clara lo que se desea: Utilizar tácticas competitivas para defender
y establecer intereses o necesidades y no posiciones.
Enviar a la contraparte un mensaje claro sobre la intención de ser flexible en el
proceso y de la preocupación por los intereses de la contraparte: Señalar que el
problema de la contraparte es también su problema y que realmente se enfrentan al
mismo problema.
Indicar la voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.
Demostrar capacidad para resolver problemas: Inventar ideas y usar expertos,
generar un clima de resolución de problemas, no de competencia y beligerancia.
Mantener los canales de comunicación abiertos: No eliminar las oportunidades de
comunicación o de trabajo conjunto.
Comunicar adecuadamente los intereses fundamentales.
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Reexaminar cualquier aspecto de los propios intereses que sea inaceptable a la
contraparte y ver si la propia posición es esencial o no a los intereses.
Separar y aislar por un lado las tácticas contenciosas y por el otro, el proceso
de resolución de conflicto, a fin que una no contamine a las otras.
6.5. Arbitraje
Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a
otro nivel de solución del conflicto, más formal, rígido y elaborado. A este proceso se le
conoce como proceso de arbitraje.
En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas
especializadas en el tema y un conjunto de decisiones que establecen precedentes al
conflicto que se presenta. Estos elementos lo asemejan al mundo judicial. Sin embargo,
difiere de este último en que se conforma un comité o tribunal de arbitraje compuesto de
industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en el tema en
conflicto, por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de
sentido comercial más que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es
común el recurrir al arbitraje.
En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o
escrita; aportan pruebas, sean éstas documentos, testigos, pericias y finalmente se
produce un fallo llamado laudo, el cual determina que la razón la tiene una u otra parte.
En el proceso de arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. La relación entre
éstas ha quedado dañada. En esto se asemeja a la adjudicación judicial. No debemos
olvidar que este tribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor
garantía a las partes sobre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y
sobre los usos y costumbres internacionales. En el área internacional, existen varios
tribunales o cámaras de arbitraje tales como la conocida Cámara Internacional de
Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociación de New York, etc.
La última etapa de resolución de conflictos denominada adjudicación judicial, es
aún más formal y definitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes
97
recurren a los tribunales nacionales, sujetando el resultado a lo que se pueda probar, así
como a las normas de los Códigos de Procedimientos, leyes y reglamentos. Lo que prima
no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo legal: "lo que no está
en el expediente no es de este mundo". En este mecanismo de resolución de conflicto, se
aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que
deben probarse en los expedientes.
La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia
misma de la justicia distributiva. Alguien tiene la razón y alguien no la tiene. Uno saldrá
victorioso, el otro perdedor. En cada derecho que adquiera, uno será a costa del otro, la
justicia no reconoce arreglos intermedios.
7.EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación como proceso es una actividad de creatividad en la cual se busca generar
un espacio superior capaz de contener los intereses de las partes involucradas
encontrando soluciones novedosas que permitan romper el círculo de los intereses
intransables.
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En toda negociación encontramos la relación de los siguientes elementos:
Precedentes
Aspectos
Entorno Estilos ESTABILIDAD Y
GANANCIAS
MUTUAS
Políticas Personalidades
Rituales
Percepciones
Ilustración 8: Elementos del proceso de negociación.
Para alcanzar los acuerdos buscados, variantes de los mismos o simplemente cerrar un
trato sin alcanzar un acuerdo, existen varios caminos que pueden llegar al mismo punto
de encuentro, que constituirán el proceso de una negociación.
7.1. Fases en el proceso de negociación
Siendo esencialmente común en los distintos estilos o tipos de negociación, siempre se
encuentra en ellos tres fases básicas:
Preparación
Reuniones
Desenlace
7.1.1. Etapas distintivas dentro del proceso de negociación:
Existen etapas distintivas en estos procesos, varias de ellas simultáneas y otras
previamente establecidas en los objetivos de la empresa o personas que negocian.
Esencialmente se trata de:
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7.1.1.1. Definición del tema:Se busca tener una orientación general del proceso, previo análisis causal del problema o
situación a concordar, haciendo para ello un acopio de información sobre la contraparte,
el entorno del tema y condiciones especificas de empresas.
7.1.1.2. Establecer nuestra posición:Es necesario fijar adecuadamente el punto mínimo de acuerdo propio, es decir, la suma o
condición mínima sobre la cual la aceptación es exigible. Bajo ella, es inaceptable en
forma absoluta.
En esta etapa, es menester determinar los objetivos propios:
Asegurar que todos los tópicos sean incluídos en la agenda.
Asegurar que los temas excluídos se mantengan así.
Asegurar mantención de la estrategia elegida, flexiblemente.
Satisfacer todas las necesidades.
Satisfacer la mayoría de los propósitos.
Satisfacer algunos de nuestros deseos o intereses.
7.1.1.3. Analizar contrapartes:Se reúne información que permita intentar establecer sus objetivos, desde el análisis de
sus negociaciones anteriores y la información de sus propósitos.
7.1.1.4. Establecer Plan de acción:Es fundamental llegar a un conjunto de movimientos coordinados y coherentes que lleven
al negociador hacia sus objetivos. Para ello deberá previamente:
Fijar estrategias
Definir estilo de la negociación
Definir límites del tema
Determinar poder de cada parte
Determinar el límite del tiempo
Definir uso de la información
Fijar tácticas y técnicas
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7.1.1.4.1. El planeamiento en la negociación implica lo siguiente:
Evaluación de los elementos tangibles e intangibles que están en juego.
Entender la orientación motivacional que tienen las partes, es decir, fijar objetivos o
metas.
Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociación y qué tan
racional o irracional es el comportamiento que esperamos.
Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como qué tan justo o
no es el fallo que esperamos; entender la importancia de la designación del lugar de la
negociación tanto como comprender la importancia del tiempo y sus límites (espacio y
tiempo).
7.1.1.5. Realizar transacción:Para poder efectuarla, es necesario disponer de un clima favorable, el cual en gran
medida es posible crear mediante buen uso de la comunicación.
7.1.1.6. Evaluación de los resultados:Se debe llevar seguimientos parcializados del proceso, para poder determinar tendencias
y corregir oportunamente.
7.1.1.7. Construir solución común:En este momento se requiere redactar un documento del acuerdo logrado.
7.1.1.8. Consolidar cumplimiento:Deberá acatarse los términos del contrato, incluyendo ajustes en el mismo que faciliten
mantener el respeto mutuo del compromiso.
7.1.1.9. Dejar abiertas opciones nuevas :Las negociaciones son una opción de crear vínculos y relaciones a largo plazo, de mutuo
acuerdo y conveniencia.
7.1.1.10.Recursos del proceso de Negociación:Negociar proviene de no – ocio, trabajo con un propósito dentro de algunos límites, de ello
surge que este proceso conste de tres fases temporales:
prenegociación
negociación formal
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posnegociación
De las destrezas relativas de las partes en el uso de la prenegociación, o
preparación, el tiempo es probablemente, la más importante a la hora de determinar
el resultado de la negociación. Es durante este tiempo de prenegociación cuando
el negociador efectivo crea el tejido de la negociación sobre el que se va a
desarrollar el juego de negociación.
La negociación es el uso de poder, información y tiempo dentro de un delicado tejido de
relaciones, percepciones y expectativas. Las destrezas en el uso de poder, tiempo e
información pueden proporcionar ventajas a corto plazo, pero no son el sustituto de un
tejido real de negociación. El tejido es una red intrincada específica de cada situación, y
sus hebras son:
7.1.1.10.1 Elementos base de la estrategia de negociación.
El deseo de estabilidad y beneficio mutuo.
Precedentes establecidos por experiencia previa.
La naturaleza de los aspectos que van a ser acordados.
Las personalidades implicadas.
Las percepciones de fuerza por ambas partes.
Las políticas y los estilos de negociación favorecidos por los participantes.
El clima de la negociación.
Los rituales de la negociación.
Estos elementos forman la base de la estrategia de negociación, que pueden ser
formulados durante el tiempo de prenegociación y controlados mediante la negociación
formal.
7.1.1.10.1.1. El deseo de estabilidad y beneficio mutuo:
Si éste es fuerte, ambas partes sólo pueden obtener satisfacción si se persigue una
política en la que todos ganan. En una relación, si una parte obtiene una ventaja visible
sobre la otra, el resultado final será que ambas partes pierden por las razones discutidas
102
anteriormente. Incluso una relación "en la que la victoria no es tan victoriosa" será difícil
de mantener, ya que ganar es un concepto relativo. Como este deseo es imprescindible
para la fuerza del tejido de negociación, ambas partes deben demostrarlo activamente en
pensamiento y obra.
Los proveedores deben demostrar conocimiento de la cadena de valor de cliente e
implicarse en los problemas de éste en lugar de hacerlo en sus propias dificultades. En el
análisis final, el negocio de un proveedor sólo puede ser tan bueno como lo sea el éxito
de su cliente en el mercado. El objetivo de la negociación es satisfacer sus necesidades
sin que nadie tenga que equivocarse o encontrarse en desventaja. Recuerde que la única
forma de obtener lo que usted quiere es ayudando a otros a conseguir lo que ellos
quieren.
7.1.1.10.1.2. Los precedentes establecidos por experiencia previa:
Estos precedentes no sólo derivan de las relaciones con la parte con la que está
negociando, sino también de otras transacciones que puede usted haber mantenido con
otros clientes o proveedores ajenos. Las experiencias en las que se pierde potenciarán
sus impulsos agresivos y las experiencias en las que haya ganado le inducirán a la
autosuficiencia. Los precedentes explotan el temor al cambio y romper con un
precedente, podría interpretarse como un fracaso de la confianza o insatisfacción con
elementos de la relación.
Los términos y condiciones de un contrato pueden establecer precedentes para el futuro.
Así, el costo real de realizar un descuento reside en que, desde ese momento, se
convierte en parte de la expectativa habitual del cliente. Los precedentes se establecen
no sólo para los contenidos de una negociación, sino también para el proceso. Una
historia de conducta competitiva entre partes rara vez va a generar estrategias creativas y
de confianza para la siguiente generación.
7.1.1.10.1.3. La naturaleza de los aspectos que deben acordarse:
De todos los elementos, éste puede tener el mayor impacto potencial en el tejido de la
negociación. El significado y las consecuencias de aspectos específicos pueden
despertar instintos de supervivencia donde es imposible evitar que haya ganadores y
perdedores.
103
El secreto de la conservación del tejido de la negociación es tener muchos temas sobre la
mesa y definir claramente parámetros de movimiento para cada uno. Muchos temas
ayudan a asegurar que ambas partes consiguen algún "logro", pero cuando solamente
hay que tratar uno (como el precio), por definición habrá un ganador y un perdedor.
El objetivo de la negociación es satisfacer sus necesidades sin que nadie tenga que
equivocarse o encontrarse en desventaja.
Cuando un aspecto del contrato ha sido desafiado, entonces todos los aspectos están
dispuestos para la negociación.
"¿Qué quiere decir cuando incluye formación gratuita para el operario como parte del
acuerdo?, ¿Un día?, ¿Una semana?, ¿Un mes? “
“¿Qué significa el servicio de llamada de emergencia?, ¿Dos horas?, ¿Cuatro horas?,
¿Doce horas?, ¿Dos días?”
Algunos aspectos que han de discutirse serán auténticos, mientras que otros serán falsos,
incluidos deliberadamente como moneda de cambio. El juego trata de identificar chips,
devaluarlos y anularlos sin llegar a verse implicado en él. Sin embargo, los aspectos
genuinos precisan de toda la energía creativa para determinar su importancia, su urgencia
y las opciones alternativas que residen dentro de los parámetros de la aceptabilidad. Esto
es, aplicable tanto a aspectos genuinos propios como a los aspectos genuinos de la otra
parte.
Un aspecto fundamental del establecimiento de aspectos genuinos es el reconocimiento
de que muy raras veces hay una parte fija. Normalmente, las personas cuentan con una
gama variada, desde sus aspiraciones "realistas" al punto de "resistencia" en el que el
acuerdo es meramente aceptable. En algún lugar entre ambos se encuentra un punto de
expectativa "realista".
Probablemente el único fallo más común es el hecho de no preparar la cantidad y la gama
de aspectos que cree que se incluirán en la estrategia de la otra parte.
Por supuesto, ambas partes tienen un nivel de aceptación para cada aspecto y una parte
considerable del proceso de negociación es encontrar secciones o áreas comunes de
104
superposición en las gamas de las dos partes. Las percepciones de las partes de lo que
es realista tampoco son absolutas; se percibirán posibles acuerdos. Probablemente, el
único fallo mas común es el hecho de no preparar la cantidad y la gama de aspectos que
usted cree que se incluirán en la estrategia de la otra parte. De modo que, a menudo, la
preparación para las negociaciones se basa en nociones egocéntricas sin concepto de lo
que es razonable, por no hablar de una consideración seria de cualquier posición de
retroceso.
La escala de negociación para cualquier aspecto genuino tiene cuatro puntos, que
son:
El acuerdo "ideal" que bastante a menudo servirá como "propuesta" de apertura.
El acuerdo "realista" que usted considera justo para todas las partes.
El mejor Acuerdo alternativo posible.
El punto de resistencia por debajo del cual no puede haber acuerdo.
7.1.1.10.1.4. Las personalidades implicadas:
Las personalidades implicadas en el proceso de negociación determinarán, en gran
medida, el grado de sinergia creativa posible.
La personalidad influirá en los estilos y actitudes que pueden tanto complementarse como
entrar en conflicto. Algunas veces, la única manera de salir de un conflicto es cambiando
las personalidades principales e incluso, con un acuerdo razonable, una negociación
puede verse asistida si diferentes miembros del equipo se turnan para dirigir los debates.
Sin duda alguna, al negociar como un equipo, debería ejercitarse la disciplina, pues no
hay nada menos profesional que una patada chapucera por debajo de la mesa para
indicar a un colega que está diciendo demasiadas cosas.
La disciplina comienza con la decisión del miembro que va a ser portavoz del equipo. Un
sistema sencillo de señales hechas con las manos puede evitar el síndrome de "Torre de
Babel", que se produce cuando todas las personas hablan a la vez. Sólo se necesitan
dos señales: un gesto comedido a modo de rezo que indica la invitación a hablar, y una
105
postura de dedos entrelazados que indica cuándo se ha terminado y se desea devolver el
turno de palabra al líder.
El ego es un factor importante de la personalidad en la negociación. Las personas no
desean que hiera su ego, de modo que el negociador efectivo debe proporcionar
oportunidades para que la otra parte se mueva o haga concesiones con dignidad. El
ultimátum, una vez dichos y si no funcionan, se convierten en trampas para el ego de
quien los emite. Incluso, si funcionan, rara vez se hace con el fin de fomentar una relación
a largo plazo.
7.1.1.10.1.5. Las percepciones de fuerza por ambas partes:Representan el combustible de la negociación porque el proceso de negociación está
dirigido principalmente a influir en dichas percepciones. El poder es ilusorio: sólo hay
percepciones de poder y se tiene tanto poder como se percibe que se tiene. Fomentar las
percepciones de fortalezas de la otra parte que favorezcan la negociación, así como el
cliente siempre favorece la percepción del proveedor de que hay una gran competencia
por el negocio. El cliente rara vez lo negará, sea cual sea la realidad.
El poder es ilusorio: sólo hay percepciones de poder y se tiene tanto poder como el que
se percibe que se tiene.
Las percepciones pueden ser equivocadas, se necesita verificar cuidadosamente las
palancas que mueven el comportamiento. Se supone que hay una fuerte competencia,
que los precios no son negociables, y que el principal criterio para las decisiones del
cliente es el precio. En las negociaciones, ambas partes realizan suposiciones y esto
afecta a sus percepciones, algo que, con el tiempo, debilita su fuerza negociadora.
7.1.1.10.1.6. Las políticas y los estilos de negociación favorecidos por los participantes:
Éstos se verán afectados por:
La duración anticipada de la relación.
Su percepción de logro en la negociación.
Cuando ambas partes perciben que no hay necesidad de una relación duradera, tienden a
actuar de forma competitiva y esperan que la otra parte haga lo mismo. Por otro lado,
cuando ambos ven las negociaciones como parte de una relación duradera, tenderán a
106
cooperar. El problema surge cuando las dos partes tienen percepciones diferentes sobre
la duración de la relación. La primera parte puede actuar de modo cooperativo, pero la
segunda parte (quizá mientras adopta una postura de cooperación), actuará de modo
competitivo para que la primera parte se vea en seria desventaja.
Debería realizarse una consideración seria del posible estilo de la otra parte durante la
prenegociación, y tener cuidado con nuestras propias suposiciones. La tendencia es
asumir que la otra parte actuará de modo competitivo, lo que da una auto-justificación
para hacer uso de los instintos competitivos más bajos con el fin de adelantarse a la
agresión de la otra parte.
Las personas tienden a actuar más de forma competitiva cuando perciben que en el
resultado habrá ganadores y perdedores. Ven la negociación casi como un recurso fijo,
de modo que una parte ganará a costa de la otra.
Las personas cooperarán cuando vislumbren la posibilidad de obtener un logro mutuo.
Este resultado en el que todos ganan se produce cuando ambas partes logran sus
resultados, que quizá exceden los esperados en un principio. Una historia de resultados
en el que todos ganan ofrece buenos augurios para una relación duradera y crea un clima
de cooperación.
Sin embargo, los primeros días de una relación pueden ser difíciles, pues cada parte
circunda a la otra con una mente cerrada y sospechosa. Se necesita un gesto de valor, un
gesto positivo y tangible de buena intención por una de las partes para romper esta
barrera de ansiedad. También se requiere que la otra parte reconozca rápidamente ese
gesto y lleve a cabo una acción recíproca.
7.1.1.10.1.7. Clima de la negociación:Todo esto puede crear un ambiente positivo o negativo que puede tener un efecto
marcado en el resultado. Tres factores interactúan para producir el clima de negociación:
7.1.1.10.1.7.1. Lugar: La localización en la que los debates tienen lugar. La regla general es la de comenzar en
la sede de la otra parte, lo que le permite observar y recopilar información más fácilmente,
y no sólo hechos, sino también los sentimientos. La psicología de la sala y los muebles
107
son aspectos muy importantes por sí mismos, pero sobre todo merece la pena recordar
que una sala pequeña atestada de personas generará más debate, y si su estrategia es
calmar los nervios crispados, puede ser conveniente reunir a un número mínimo de
personas en la sala más grande posible.
7.1.1.10.1.7.2. Tiempo:Existe un momento adecuado para comenzar la negociación, utilizar tácticas, concesiones
y para el acuerdo. La negociación formal comienza sólo cuando ambas partes reconocen
que se necesitan mutuamente. El acuerdo y la actividad en las etapas tempranas se
producen lentamente porque realizar una concesión demasiado pronto puede generar
expectativas demasiado altas en la otra parte, mientras que una aceptación demasiado
rápida de una oferta puede parecer, en retrospectiva, innecesariamente generosa.
Existen momentos específicos para la acción y en los que un negociador efectivo escucha
atentamente y utiliza el silencio con habilidad.
7.1.1.10.1.7.3. Comportamientos: Las actitudes y las emociones que cada negociador aporta a la discusión afectan a la otra
parte y desempeñan una función principal influyendo en el ambiente en el que tiene lugar
la negociación. Un comportamiento agresivo y de enfrentamiento es contagioso.
Frecuentemente, una moral pobre causada por condiciones comerciales adversas o
recortes, tiene como resultado que esta irritación se descargue en la mesa de
negociaciones. Los malos sentimientos engendran malos sentimientos. No todos los
comportamientos son auténticos. Por ejemplo, un movimiento de cabeza y muecas ante
cualquier sugerencia de la otra parte puede destinarse a reducir sus expectativas y hacer
que se esfuercen más, o la reticencia a hacer concesiones puede destinarse para
potenciar el valor de dichas concesiones una vez que se han acordado.
La negociación implica un cierto comportamiento teatral, normalmente con el objetivo de
potenciar o devaluar las concesiones. El objetivo es que ambas partes crean que están
logrando el mejor acuerdo posible.
Los problemas en el progreso debidos a comportamientos no razonables sólo pueden
resolverse mediante un debate abierto sobre dicho comportamiento. Una negociación se
verá beneficiada con un cambio ocasional de una concentración en el contenido a una
valoración del proceso y los comportamientos de los participantes.
108
7.1.1.10.1.8 Los rituales de la negociación:Pueden considerarse un proceso ordenado paso a paso que de nuevo persigue el
proceso de situación/opciones/selección/toma de decisiones antes descrito. Sin embargo,
en esta ocasión el proceso se complica debido a conflictos de intereses entre las partes
implicadas. Aunque el objetivo es el mismo, ¿cómo podemos trabajar hacia un objetivo
común de logro mutuo?
7.1.1.10.1.8.1. Las fases del ritual de negociación:Una negociación puede ser (aunque rara vez lo es) una única reunión o bien muchas
reuniones celebradas durante una serie de años. Puede consistir de conversaciones
entre dos personas o asambleas de mayor tamaño, o bien puede tratar sobre un único
contrato o sobre una relación comercial continua. En todos los casos, puede distinguirse
un patrón o ritual con seis fases de negociación.
Preparación:
Es la fase más larga y la que va a causar el mayor impacto en el resultado de la
negociación.
Posicionamiento:
Cuando las partes realizan una declaración formal de la posición de apertura. El
posicionamiento ya ha comenzado antes de la primera sesión formal de negociación; las
percepciones de cada parte han podido verse influidas, consciente o inconscientemente,
por acontecimientos o debates previos.
Exploración:
Cuando los aspectos y las posiciones se clarifican, se diferencian y se priorizan. Se
discuten soluciones creativas en un contexto sin compromiso.
Integración:
Cuando se formulan ideas tentadoras en propuestas positivas y se resuelven aspectos
clave.
Acuerdo:
109
Cuando se negocian aspectos de menor importancia y el paquete total se acuerda entre
las dos partes.
Implementación:
Cuando cualquier omisión o aspecto injusto del acuerdo es ajustado. Los resultados se
controlan y se consolidan las relaciones.
Es importante que cada fase pueda desarrollarse y llevarse a cabo por completo. El
negociador efectivo es consciente de estas fases a medida que se van produciendo y se
prepara para ellas como parte de la estrategia general. Es especialmente importante
tenerlas en cuenta al planificar el ritmo de la negociación y la programación de las
tácticas, las concesiones y las ofertas de acuerdo final.
Las destrezas esenciales de negociación residen en la creación de este complejo tejido
que sirve como telón de fondo a las estrategias y tácticas de las sesiones formales de
negociación. Las alianzas con el cliente estratégico dependen de un tejido de relaciones
fuerte y bien entrelazado, desarrollado durante un período de tiempo. Sobre esta base, la
esgrima de la negociación puede disfrutarse más como un juego que como una lucha a
vida o muerte.
7.2. Recursos fundamentales de la negociación:Para negociar, se debe apelar a recursos que están disponibles para ambas partes, su
entendimiento y habilidad para usarlos en propio favor serán competencias centrales a la
hora de buscar un acuerdo. Entre ellos destacan el poder, la información y el tiempo.
7.2.1. Poder:
Para muchas personas, la palabra "poder" tiene connotaciones negativas.
El poder es una energía de negociación que añade fuerza a la posición o a la posición de
la otra parte. La negociación no debe ser una lucha de poder, sino un flexible intercambio
e influencia de percepciones. Las fuerzas propias y debilidades residen principalmente en
el modo en que casa parte se percibe a si misma.
110
Todas las personas tienen algún poder. El poder permite detener o desfavorecer a la otra
parte en la búsqueda de sus objetivos y, más positivamente, también permite ayudar a la
otra parte a alcanzar o incluso exceder sus objetivos.
7.2.1.1. Fuentes de Poder:
7.2.1.1.1. La competencia:
Cada parte tiene un grado de competencia para su negocio. El cliente se encuentra,
probablemente, en la mejor posición para demostrar esto, pero una relación prolongada
como proveedor preferido con una buena vinculación afectiva y grandes barreras de
entrada y salida reducirán la importancia de este aspecto.
Los proveedores nunca deberían subestimar la importancia de la competencia para sus
servicios a los ojos de su cliente.
Cada cliente tiene un interés personal por mantener una elección de proveedores para
asegurar un incentivo competitivo en el mercado por su negocio y es siempre consciente
de su Mejor Acuerdo Alternativo Posible (BAAM).
7.2.1.1.2. El conocimiento:
El conocimiento de un producto o servicio y su aplicación a las necesidades o problemas
de un cliente es una fuente de fuerza y confianza para cualquier negociador. Las áreas
adicionales de conocimiento incluirán productos competitivos, leyes, regulaciones,
inteligencia industrial y tendencias actuales en los mercados del cliente.
Con el tiempo, el conocimiento de las prioridades del proveedor, los objetivos
corporativos, los métodos de trabajo y las prácticas empresariales reforzarán la posición
del cliente en una negociación.
Los proveedores tradicionales no han dado el desglose del coste a los clientes ante el
temor de que estuvieran sujetos a tácticas de negociación que perjudicasen gradualmente
su posición, pero el nuevo orden de relaciones del proveedor preferido con transacciones
transparentes sobre una base de coste más honorarios profesionales puede garantizar
una revisión de dichas convenciones históricas.
7.2.1.1.3. La experiencia:
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La mayoría de las personas, rara vez pone en duda la competencia de los profesionales o
los técnicos, porque de algún modo están convencidas de que saben más que ellas sobre
sus especialidades. Ciertamente, es imposible ser un experto en todas las áreas. Sin
embargo, en general, la única clase de especialización que se requiere para casi todas las
negociaciones es la capacidad de formular preguntas inteligentes y conocer si se están
obteniendo respuestas exactas.
Si se tiene conocimiento de un especialista, debe emplearse para convertirse en el
consejero y asesor del cliente; si no se tiene conocimiento de especialista, habrá de
convertirse en un experto en encontrar a quien sí lo posee. Asegurarse que retuerza
constantemente la percepción que tiene el cliente de la credibilidad técnica y comercial
durante la etapa de prenegociación. Una historia sobre una experiencia ocasional o el
uso de un discreto término técnico, puede crear una imagen más positiva que la
presentación más espectacular.
Cuando se enfrenta a "expertos" que se encuentran al otro lado de la mesa, no se debe
sentir intimidado, hay que mostrar cierta perplejidad y pedir que se repita en un lenguaje
lego lo último que han dicho. Los expertos no siempre se comunican bien y esta táctica
puede servir para subestimar su experiencia.
7.2.1.1.4. La Inversión:
Después de haber invertido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en algo, se
odiara renunciar a ello sin antes luchar. Los vendedores que han dedicado meses a
intentar captar un nuevo cliente pueden tender a realizar concesiones para salvar la venta
si es que ésta tiene aspecto de fracasar.
Existe una relación directamente proporcionada, entre el tamaño de la inversión y el
deseo de avanzar en la negociación. Por esta razón, los aspectos clave deberían ser
programados hacia el final de una negociación formal después de que la otra parte haya
realizado un gasto sustancial de energía e inversión de tiempo.
7.2.1.1.5. La recompensa y la penalización:
112
Si la otra parte percibe que puede y podría hacer algo que le afectase (aunque la otra
parte no pueda o no vaya a hacerlo), tendrá ventaja en la negociación, y si sabe que ellos
piensan que se tiene poder sobre ellos, entonces realmente dispone de ese poder.
En una relación comercial, en realidad nadie declara que no implementará algún tema , o
que nunca impondrá la detención de las entregas debido al pago tardío de las facturas. Si
la otra parte cree que la otra podría hacerlo, esto limitará sus acciones y expectativas y
puede evitar que ellos aprovechen oportunidades perjudiciales .Incluso en una relación
entre proveedor y cliente bien establecida, la posibilidad (nunca negada) de que el cliente
pudiera traspasar su negocio a un competidor mantendrá al proveedor alerta.
Es mejor no expresar en la negociación el poder de la sanción y dejar así que la
percepción de la otra parte funcione por sí sola. Una vez que se declara la sanción, se
convierte en una amenaza o un ultimátum y es más probable que surjan represalias o la
determinación de no rendir.
7.2.1.1.6. La legitimidad:
Las personas están condicionadas a respetar cualquier cosa que aparece por escrito. Los
documentos y firmas tienen autoridad y la mayor parte de las personas no suele ponerlos
en duda. Los policías o los trabajadores estatales poseen placas de identificación, que
rara vez son examinadas, por no hablar de ponerlas en duda. Los supermercados tienen
sus precios escritos a gran tamaño y pocos son los clientes que los discuten. Después de
todo, ése es el precio, y está ahí escrito para que todos lo vean.
Cualquier cosa que apoye visiblemente un caso tiene más credibilidad que las meras
palabras. La palabra puede entenderse mal o malinterpretarse de modo que debe
habituarse a ilustrar lo que dice de modo visible. La existencia de una lista de precios le
da cierta autoridad en precios, incluso si están rebajados. Las cartas de clientes
satisfechos aportan peso al valor de sus servicios y son especialmente importantes para
las relaciones con los clientes clave.
En cursos de comunicación, se insta a comunicar de modo visual porque esto no sólo
ayuda a la comprensión, sino que aporta autoridad y credibilidad, Las cartas previas a la
reunión, las órdenes del día o las actas son elementos de legitimidad que potencian su
credibilidad.
113
El cliente también utilizará la legitimidad para dar fuerza a su caso mediante el uso de una
declaración de política o incluso permitiéndole ver los presupuestos de la competencia.
(Los compradores rara vez se los mostrarán en realidad debido a su remordimiento, pero
distribuirán documentos para que se les vea.)
La legitimidad puede ponerse en duda y desafiada. No hay términos estándares y
condiciones para los negocios, sino que sólo existen los términos y las condiciones
acordados para este contrato. Utilizar el poder de la legitimidad cuando convenga, pero
pónerlo en duda también da poder cuando resulte conveniente.
7.2.1.1.7. El compromiso:
El apoyo visible y comprometido de quienes rodean a un interlocutor magnifica el impacto
de sus palabras y le da auto confianza. Por el contrario, si la otra parte percibe que los
miembros de su equipo dicen cosas diferentes y, quizá, contradictorias, su posición se
verá perjudicada.
Obtener todo el compromiso y la implicación de todos los miembros del equipo ayudará a
difundir el riesgo general inherente en cualquier negociación, a reducir el nivel de
preocupación general y a transmitir poder a la otra parte. Aumentar el riesgo pone en la
posición de probar enfoques más creativos debido a que el peligro como individuo se
reduce.
El compromiso se crea de otras maneras mediante la implicación de un equipo. Al
nombrar a un miembro del equipo "observador del proceso", puede realizar una valoración
general y relativamente objetiva de la estrategia y las tácticas del juego visto desde el
exterior. Como individuos, con frecuencia recapacitaremos sobre algún gesto, frase o
concesión y nos preguntaremos si podríamos haberle hecho mejor. La presencia de otro
miembro del equipo puede restablecer nuestra auto confianza y nuestro compromiso con
empujes positivos o ayudando a realizar una tormenta de ideas de nuevas opciones.
7.2.1.1.8. La imagen:
La ventaja se obtiene si la otra parte tiene una percepción fuerte y positiva de la imagen
de compañía en cuanto a su fortaleza financiera, creatividad, tecnología o lo que
convenga a sus necesidades. La imagen es una función de reputación, precedente y
114
legitimidad en el sentido de que la otra parte cree que cualquier compañía con visibilidad
pública debe tener un buen historial y moral que se verá motivado a mantener.
Sin embargo, debe tenerse cuidado. La imagen puede tener connotaciones negativas
para algunos clientes que pueden pensar que están pagando una prima por un aspecto
maquillado de beneficios discutibles. La imagen puede generar actitudes arrogantes, de
modo que las compañías se ciegan con sus propios sentimientos de superioridad. Nadie
es perfecto, y esta arrogancia puede ser aniquilada por un negociador efectivo que
indique las áreas de imperfección de la relación.
Las largas campañas de publicidad, los artículos en la prensa especializada, el prestigio
previo del valor de una marca hacen que la imagen tenga o carezca de un soporte real
que llegue al negociador de la contraparte.
7.2.1.1.9. La moralidad
La mayoría de nosotros lleva la impronta de los estándares éticos y morales de nuestra
cultura, de manera que los conceptos de justicia tienden a ser muy parecidos. El deseo
de hacer lo correcto y los sentimientos de culpa que se tienen por lograr los objetivos, se
termina haciendo lo indebido, están en cierto grado presentes en todos, especialmente si
se puede identificar con la posición de la otra parte.
Por esta razón, si deja que la moralidad recaiga por completo en otras personas, puede
obtener resultados.
El poder de la moralidad está todavía más fuerte que nunca en el siglo XX, quizá porque,
al final, se tiene que vivir juntos y siempre habrá otra ocasión, para una nueva
negociación.
Sin embargo, los negociadores internacionales saben que se tenderá a medir la moralidad
con las propias pautas culturales y que no todas las sociedades tienen las mismas pautas,
en algunas partes del mundo las comisiones personales son bastante éticas; es el modo
en que se hacen los negocios.
La palabra "promesa" puede no siempre denotar las mismas obligaciones morales a largo
plazo En culturas diferentes, deberá tratarse con personas basándose en el marco de
referencia que ellos tienen.
115
7.2.1.1.10. La persistencia
La tenacidad frecuentemente merece la pena en la venta y la negociación, porque la
mayor parte de las demás personas abandonan demasiado pronto. Presentan algo a la
otra parte y, si no se produce una aceptación inmediata, se encogen de hombros y pasan
a otra cosa.
La persistencia está relacionada con el poder de la inversión. Cuanto más persista, más
duradera será la inversión que está creando tanto para ambas partes. La persistencia
indica entusiasmo para realizar negocios, o incluso si el contenido de la oferta no es digno
de destacar, se debe admirar su dedicación personal al trabajo.
La persistencia requiere paciencia y, de un modo inverso, puede ser gratificante porque
las personas llegarán a un acuerdo, aunque sólo sea para que usted deje de persistir. Sin
embargo, la persistencia no significa molestar, sino encontrar nuevos modos de reabrir
viejos debates, y no sólo recalentar material viejo. La persistencia es probar
pacientemente necesidades y problemas hasta que encuentra uno que sea lo
suficientemente importante y urgente como para provocar una respuesta. La persistencia
es asegurar que los beneficios de la relación se aprecian completamente y crean vínculos
efectivos para mantener futuras negociaciones.
7.2.2. La información:
Debido a que tendemos a considerar la negociación como un hecho en lugar de un
proceso, rara vez prevemos que necesitaremos información hasta que el acontecimiento
ha comenzado. Obtener información bajo condiciones formales de negociación, presenta
dificultades enormes. Es una estrategia común ocultar intereses verdaderos, necesidades
y prioridades durante la negociación. Por ejemplo, los comerciantes de caballos nunca
dejan que el vendedor sepa qué caballo les interesa, porque el precio podría elevarse si lo
hicieran. Si supiera las necesidades, los límites y las fechas límite de la otra parte, eso le
conferiría una gran ventaja.
El negociador efectivo accede a la negociación formal conociendo todo esto porque el
99,9 por ciento de toda la información, se averigua durante la fase de prenegociación.
Durante este período de recopilación de la negociación, usted prueba de forma discreta
116
pero consistente. Cuanto menos intimidadores e intachables parezcamos, más
información nos darán las otras personas.
Si desea saber cosas sobre las personas, no se les pregunta a ellos, sino a quienes les
rodean. Esto incluye a secretarias, oficinistas, ingenieros, conserjes y técnicos e
incluso, antiguos clientes. Como no se encuentran en una situación de negociación,
relatarán todo tal y como es.
Las personas formularán preguntas, pero todo el mundo tiene un cupo de preguntas, que
es el punto en el que una conversación amistosa se convierte en un interrogatorio y pasa
a resultar incómoda. Utilice su conversación inteligentemente y procure ser preciso en
sus preguntas, sin tener que formular dos preguntas cuando, con un mínimo de
preparación, una habría sido suficiente. Hay que elaborarlas comenzando con cuestiones
fáciles de responder, que suelen ser preguntas de confirmación directas para verificar los
datos que ya conoce.
Esto lleva de un modo natural a preguntas de información nueva dirigidas a actualizar y
ampliar su conocimiento.
El paso siguiente son las preguntas de actitud que exploran sentimientos en lugar de
hechos. Éstas pueden ser más difíciles de responder porque buscan opiniones y no
deberían ser preguntadas hasta que la conversación haya logrado algún impulso o fuerza
de preguntas objetivas. Por ejemplo, "¿Qué piensa de los cambios?" o ¿Cuáles son las
consecuencias de esto?" o "¿Cómo recibirán los empleados estos planes?". En la mayor
parte de los casos, es preferible recopilar información que pedir ayuda. En general, hay
que dar información para obtener información. Las personas comparten la información.
La información que cada parte da, puede diseñarse para reducir el nivel de expectativas
de la otra parte. Depende de la persona con quien esté hablando y de si esa persona
sabe que se encuentra en una situación de negociación. Aquí es donde un equipo de
clientes, en el que personas que no pertenecen al grupo de las ventas interactúe con el
personal del cliente que tampoco se dedique a las ventas, puede constituir una fuente
muy valiosa de información.
117
Un modo de comprobar la credibilidad de la otra persona, es formular algunas preguntas
para las que ya conoce las respuestas. De esta forma, se puede analizar el optimismo, el
pesimismo o simplemente mentiras que se dicen en las respuestas. Las personas se
muestran reticentes a mentir abiertamente, pero eludirán la cuestión, la evitarán o se
evadirán de ella. Cuando digan generalidades, comience a formular preguntas
específicas con el fin de clarificar lo que se está diciendo.
Cuanta más información se tenga sobre las necesidades del cliente, más oportunidad
tendrá de explorar una negociación creativa. Sin embargo, las necesidades del cliente no
son estáticas, sino que evolucionan constantemente:
Internamente, como respuesta a las condiciones de mercado o las prioridades de la
compañía.
Como resultado de acciones de sus competidores.
Como resultado de su aportación mientras trabaja con su cliente con el fin de
perfeccionar o dar forma a posibilidades para beneficio mutuo.
7.2.2.1. Los aspectos clave de información incluirán: La unidad de toma de decisiones: quiénes son los miembros, cuáles son sus
funciones y cuánta influencia ejerce cada individuo.
Los procedimientos de toma de decisiones: cuáles son las escalas de tiempo y los
presupuestos, los comités y las reuniones, las fechas límite y las aprobaciones, los
factores políticos y las prioridades corporativas.
Las necesidades del cliente: qué resultados se esperan, cómo se miden, qué
actitudes son evidentes, ¿estarán preparados para asumir riesgos?, ¿qué urgencia
tienen esas necesidades?
Resistencia: ¿cuáles son las áreas de resistencia potencial del cliente y quiénes son
los protagonistas principales? ¿Es personal o está relacionado con el producto?
¿Podemos cambiarla de forma realista?
Beneficio: ¿qué propuesta nuestra les interesa en cuanto a beneficios? ¿Qué coste
les supone no comprar? ¿Qué importancia tiene para ellos la negociación?
Por supuesto, formular preguntas no es bueno a no ser que escuchen las respuestas.
Una buena escucha puede proporcionar más información que el contenido mismo de la
118
respuesta; el énfasis puede marcar toda la diferencia, es necesario escuchar y buscar
pistas en la negociación.
7.2.3. El Tiempo:
El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el éxito de la negociación.
Una llegada tardía puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad,
mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o
simplemente mala educación. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes
dependiendo de las circunstancias.
En términos generales, cuanto más al este se vaya alrededor del mundo, menos
preocupadas parecerán las personas por el tiempo y las fechas límite. Esto ocurre en
detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas están dirigidas por el tiempo.
Tienen fechas límite y sistemas de gestión de su tiempo y casi con toda seguridad serán
superados por personas con paciencia cuyos planes económicos estén creados sobre
períodos de reembolso de 15 años.
El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversión, pero también tiene un
impacto dramático en forma de fechas límite.
La negociación trata del movimiento y la mayor parte de movimiento (para ambas partes)
se produce en las etapas de cierre de la negociación, o incluso después. La paciencia se
impone y la aproximación de la fecha límite necesita los niveles más altos de
autodisciplina bajo tensión.
En la negociación competitiva, se debería determinar la fecha límite de la otra parte, pero
sin revelar la propia. Aún mejor sería que como las fechas límite son el producto de la
negociación, son más flexibles de lo que uno piensa. Nunca se aferre ciegamente a una
fecha límite, sino que debe evaluar las ventajas y las desventajas a medida que se
acerque al borde y, si fuera posible, intente no poner una fecha límite. Generalmente, el
mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u otra parte podría
tener la sensación, en retrospectiva, de que podía haberlo hecho mejor. Muy a menudo, a
medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder presentando una
solución creativa. Además, con el paso del tiempo, las circunstancias cambian; mueren
viejas opciones y surgen otras nuevas.
119
El tiempo se refiere también al ritmo de la negociación. Tómese tiempo para asimilar lo
que ha dicho la otra parte porque un largo período de silencio seguido de una respuesta
considerada es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha acción
muestra un escaso interés por las ideas de la otra parte y probablemente recaerán sobre
oyentes preocupados por su fuerte rechazo a sus ideas. Ninguna parte se verá
beneficiada.
Tras demostrar visiblemente que ha considerado su propuesta, la forma en que la rechaza
va a influir en el progreso constructivo de la negociación.
Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando sus razones antes de
declarar el rechazo.
De este modo, se presentan a la otra parte las razones de su rechazo y podría incluso
realizar una propuesta refinada basada en volúmenes acordados con precios ajustados a
los precios de materias primas. Sin embargo, si lo primero que se hace es declarar el
rechazo, la otra parte, al estar pensando en dicho rechazo, puede no escuchar las
razones que usted da para justificarlo.
Otro modo de reducir el ritmo de la negociación, si bien asegurando una buena
comprensión por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una
pregunta, realizar una observación o modificar una propuesta. Al hacer esto, está
anteponiendo los sentidos de su audiencia y añadiendo peso y autoridad a las preguntas.
Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta reflexiva confiere
los mismos atributos a su respuesta. También le compra tiempo.
La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difícil en la
negociación. El hecho de que usted no resista y no sea un evaluador inmediato crea una
relación, aumenta la confianza y fomenta una expresión mayor. Sobre todo, reduce el
ritmo en momentos en los que el debate podría sobrecalentarse debido a unas diferencias
de opinión muy acusadas.
120
Las pruebas de que la otra parte, mediante la repetición de lo que se ha dicho, comprende
y considera el punto de vista, contribuirá mucho a la introducción de actitudes en las que
no hay perdedores.
7.3. Planeación de la Negociación:
La persona que planifica su estrategia, sus tácticas y sus medios administrativos tendrá
mejor oportunidad que aquel negociador que improvisa.
7.3.1. El planeamiento puede ser dividido en tres niveles:
7.3.1.1. Estratégico: Apunta a las metas de largo plazo. Implica el tomar medidas que permitan alcanzar las metas de largo plazo.
7.3.1.2. Táctico: Hay conflicto cuando entre las partes se presentan diferencias en elementos tangibles e intangibles.
Se define como elementos tangibles del conflicto los temas que están en juego, tales
como el porcentaje de utilidad que una persona va a recibir, la cantidad de dinero a pagar
por un bien, la cantidad de años de un contrato, el tipo de envase, etc.
Se define como elementos intangibles los elementos que juegan un rol importante en la
negociación, pero que sin embargo no son fáciles de cuantificar. Son una serie de
objetivos psicológicos que son mantenidos por el negociador. Elementos intangibles se
presentan en la mayoría de las negociaciones y hay que estar precavido frente a su
existencia e impacto.
7.3.1.3. Administrativo:
Es el proceso por el cual se coordina los recursos humanos, financieros, roles, la
información, etc. para lograr las metas deseadas. Comprende la conformación del equipo
negociador, la ubicación del lugar donde se desarrollarán las negociaciones, el tiempo
que se va a dedicar a la negociación, el idioma a usar, el apoyo técnico, de ingeniería,
121
legal, contable y financiero, etc. Es decir, todo el aspecto operativo y de información para
apoyar las estrategias y las tácticas escogidas.
7.4. Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones:
7.4.1. Relación de conflicto
¿Qué tipo de situación conflictiva es la que enfrento?
¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi oponente en el pasado? ¿Cómo
afectará la presente negociación mi relación futura?
7.4.2. Metas
¿Cuáles son mis metas tangibles en la negociación?
¿Cuáles son mis metas intangibles en la negociación?
¿Qué metas tangibles son las más importantes?
¿Qué metas intangibles son las más importantes?
¿Cuál es la importancia relativa entre tangible e intangible?
Conociendo a mi oponente ¿Cuáles son los temas tangibles e intangibles más
probables a tratar?
7.4.3. Tema
Dadas mis metas, presunciones e información sobre mi oponente, ¿Cuál es el mejor
arreglo que puedo esperar de la negociación?
¿Cuál debe ser un acuerdo razonable y justo?
¿Cuál debe ser un acuerdo mínimo?
¿Cuáles serán los mayores temas en discusión en la negociación?
¿Tengo yo toda la información que requiero para estos temas; sino, dónde debo
conseguirla?
¿Cuáles temas tienen mayor prioridad para mí? ¿Cuáles tienen la menor prioridad?
¿Cuáles temas se entrelazan y en consecuencia forman un paquete de variables
interrelacionadas?
122
7.4.4. Análisis del oponente
¿Cuáles son las características más resaltantes de mi oponente?
¿Cuál es la reputación y estilo de mi oponente?
¿Hay algo que yo tenga que aprender de mi oponente o de su posición que haga esta
negociación exitosa?
¿Cuáles son los puntos más fuertes en mis argumentos y qué ventajas tengo?
¿Cuáles son los puntos más fuertes en los argumentos de mi oponente y qué ventajas
le dan éstos a él?
¿Cuáles son los puntos más débiles de su posición?
¿Cuáles son los puntos más débiles de mi posición?
¿Quiero actualmente modificar mis metas u objetivos en alguna forma?
El proceso de negociación ¿Qué tipo de estrategia quiero usar en esta negociación (tipo de clima que deseo)?
¿Qué debo hacer para lograr que el otro negociador actúe dentro de esta estrategia?
Si mi estrategia o plan no funciona, ¿Cuál es mi posición de retirada o alternativa?
¿Cuáles son los temas más importantes a considerar al fijar agenda (límites de tiempo
o reglas de procedimiento).
7.5. Etapas de preparación de las negociaciones
7.5.1. Conózcase a sí mismo
Reflexione sobre sus propias necesidades, aspiraciones, deseos e intereses;
considere que pueda fracasar en la negociación. Aquí es interesante tener en cuenta:
¿Qué es lo peor que me puede pasar?, ¿Tengo alternativas?, ¿Cuáles son?
Considere cuidadosamente sus alternativas y evalúe el mejor acuerdo posible, que
constituye la consideración subjetiva al no acuerdo.
Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos que esto en el
proceso, no tiene sentido.
Reúna argumentos para la negociación. La etapa de información e investigación
comprende obtención de datos, clasificar los hechos, desarrollar argumentos,
racionalizar, etc.
123
7.5.2. Conozca al adversario
Considere qué le pasaría a ellos si el acuerdo no se realiza. Especule sobre las
alternativas que ellos tienen a fin de poder inferir su BATNA.
Investigue sus credenciales; tanto el poder con el que cuentan, como lo que es más
importante, su legitimidad, integridad e historia personal, esto es, como han
negociado en el pasado.
Determine el punto de reserva de ellos y razone el por qué.
7.5.3. Examine el contexto de la negociación
¿Qué tan abierta es la negociación?
¿Es costumbre el retener u ocultar información desfavorable?
¿Cuál es el número usual de interacciones en el proceso?
¿Puede efectuarse el proceso por etapas?
¿Cómo afecta cada etapa del proceso la relación con el adversario?
7.5.4. Considere la logística de la negociación
¿Quién debe negociar?
¿Debe asignarse roles a los negociadores de su grupo?
¿Necesita asistencia profesional?; ¿Requiere un negociador especializado en cierto
tema complejo y técnico?
¿Dónde y cuándo deben tener lugar las negociaciones?
¿En qué lenguaje se van a llevar a cabo y quien proporciona al traductor?
7.5.5. Simule juego de roles
Trate de encontrar alguien que juegue el rol del adversario y dé suma atención a sus
pensamientos, tácticas y argumentos. Desarrolle sus tácticas y pruébelas en
simulaciones.
124
7.5.6. Fije su nivel de aspiraciones
Determine sus niveles de aspiración. Sus metas para cada rubro y metas en
combinación de rubros.
7.6. Apertura o inicio de la negociación
7.6.1. ¿Quién debe hacer la primera oferta?
Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de
aceptación de la contraparte, pues éste puede aceptarla y con ello finiquitar el proceso sin
que exista forma de reabrirlo. Si yo oferto 3 y la otra parte pagaría hasta 6, ésta puede
aceptar y concluir en ese instante el proceso.
Tenga cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta que altere el ambiente de la
negociación y usted parezca fuera de contexto. Si su pedido es muy alto, usted se hallará
obligado a conceder en forma generosa y en grandes tramos. Adicionalmente sentará un
patrón de concesiones desventajoso. La apertura inicial sienta el parámetro de discusión.
7.6.2. No se centre en la reacción a la primera oferta.
No reaccione o se centre en la discusión de la primera oferta. Si lo hace, corre el riesgo
de anclar su posición en torno al marco planteado por la contraparte. Efectúe una
contraoferta o posponga las negociaciones hasta que se modifique la oferta inicial.
Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el punto central entre ambas. Tenga esto
en cuenta cuando presente su contraoferta.
7.6.3. Proteja su integridad
Hable en condicional, “nos gustaría obtener” y NO “debemos obtener”, a fin de evitar caer
en contradicciones. El plantear acciones inflexibles y fijas compromete nuestra imagen y
sólo puede perjudicamos. Los compromisos en firme nos reducen el espacio de
maniobra.
125
7.6.4. Desarrollo del proceso de negociaciones
La estrategia de negociación debe ser flexible, y esto depende de la capacidad del grupo
negociador para adaptarse a circunstancias imprevistas. En gran medida, esto dependerá
del entrenamiento previo que se haya realizado. Los negociadores no pueden confiar en
su o capacidad de improvisación. Es necesario un estudio y aplicación previa.
7.6.5. Manejo de la agenda
Para la realización de las conversaciones se debe precisar la agenda. Esto significa
precisar el motivo de la reunión, acotando en la apertura de la reunión el motivo de la
misma. Es conveniente chequear al juicio de la reunión la representatividad de las partes,
lo cual se da naturalmente con el intercambio de tarjetas y las conversaciones
preliminares de presentación recíproca. Este chequeo debe apuntar a la comprobación
de los niveles jerárquicos de los interlocutores, ya que si uno de ellos tiene una autoridad
ambigua, en términos de capacidad de decidir sobre el negocio, es procedente diferir la
reunión o cuidarse de no avanzar más allá de un sondeo general de conocimiento mutuo.
El tema del negocio puede ser adelantado con una oferta cursada anticipadamente. Esto
implica una voluntad de negociar, cuestión que debe chequearse al inicio de las
conversaciones. El contar con una propuesta global, sobre la cual se centraría la
conversación, permitirá ganar tiempo y sensibilizar rápidamente los intereses de la
contraparte.
7.6.6. Pauta de información relevante
La experiencia negociadora previa genera información útil para nuevos negociadores, una
organización debe capitalizar la experiencia e información de negociaciones, para
programar futuras negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado
que recoja los aspectos cruciales de la negociación.
En la generación de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores
nutran a la empresa con su sistematización de la experiencia.
126
Revisar los expedientes de anteriores contratos ayudará a perfilar una estrategia
adecuada, complementará información y permitirá prevenir situaciones de riesgo.
7.6.7. Modelo de Reporte Interno
Identificación completa de contraparte.
Lugar donde se realizó la negociación.
Personas que intervinieron y su cargo.
Opciones con que se manejó la negociación.
Posición Propia, Margen Bruto Pretendido, Precio Pretendido, Situación del mercado.
Táctica desarrollada por el equipo propio.
Táctica de la contraparte.
Síntesis de las propuestas iniciales intercambiadas (Oferta - Contra oferta).
Puntos que fueron motivo de mayor discusión y que aparecieron como prioritarios para
la contraparte.
Evolución de las posiciones.
Síntesis del Acuerdo logrado.
Tiempo que demoró la negociación.
Problemas en la ejecución del contrato.
7.6.8. Las reuniones de trabajo
Recomendaciones prácticas en la mesa de negociaciones son necesarias:
Exprese la voluntad de negociar y marque a través de esto un principio de buena fe,
animando a su contraparte a manejarse en este marco ético, en procura de un
acuerdo de mutuo beneficio.
Presente la propuesta completa y espere una respuesta también global sobre la
misma.
Escuche atentamente, sólo así podrá conocer los objetivos e intereses de su
interlocutor.
Sin interrumpir , esperae el turno. Cuando corresponda trate de vincular opinión con
lo presentado por la contraparte.
127
Si quiere información, entregue información. Se dice que una de las primeras
transacciones en la mesa es precisamente el trueque de información adicional.
Ser positivo en la interrelación, evitando situaciones de mecánica confrontacional de
defensa y ataque.
Amortigue los golpes destructivos, pero sin entrar en el juego de descalificación.
Sepa resistir presiones y aprenda a presionar. Evaluar qué poder ejercer sobre su
contraparte y viceversa. Esto depende, en gran medida de la interdependencia que se
dé entre ambos, cuánto se necesiten mutuamente y con qué opciones cuenta cada
cual.
Nunca negociar sin opciones. Conozca o imagine las de su contraparte.
Llegar a percibir su límite podrá adecuar su propuesta a las necesidades y
posibilidades de su interlocutor.
Pensar siempre en, función de mediano y largo plazo, y así evitar la tentación de
especular con una posición dura. Esto privilegiará un negocio equitativo con una
relación estable en el tiempo.
Usar la razón como principal argumento. Documéntese debidamente.
Obtener de los asesores entreguen resúmenes ejecutivos con síntesis actualizadas.
Al realizar una propuesta utilizar el "Si" potencial, sin pretender cerrar trato por
variables separadas, sino trabajando sobre un contrato global. Una propuesta deber
ser extendida con condicionalidad, siempre interrelacionando lo que se cede como lo
que se busca recibir.
Utilizar este lenguaje condicional permite entrar y salir, como quien arma un
rompecabezas, probando piezas, buscando construir consensualmente el acuerdo de
voluntades que deje relativamente satisfechos a todos los involucrados.
En el intercambio de variables (Trade off) nunca ceder nada sin recibir algo en
reciprocidad. Actuar constructivamente, tratando de generar opciones de beneficio
mutuo, aún cuando ellas no estuvieren en principio incluirlas en la agenda.
Usar apoyo audiovisual Para explicar su Propuesta. Es una buena forma de salir del
plano confrontacional y derivar en una búsqueda integrativa del proyecto conjunto.
Ilustrar la propuesta, argumentando sobre las ventajas mutuas que ofrece, y deje
abierto el espacio para sugerencias de la contraparte.
En el curso de las reuniones, procurar que se elabore un acta de resumen, que dé
cuenta del avance de las conversaciones.
128
Redactar un contrato claro, inequívoco. No deje puntos sin tocar, estaría incubando
una controversia, cree la forma de dar un seguimiento amistoso a la ejecución del
contrato. Piense que está ganando un cliente y que siempre deberá seguir
negociando para mejorar y fortalecer esta relación.
Conocer realmente cómo es la empresa contraparte, permite completar la información
que de ella se tenga.
Cuando la empresa recibe una visita debe mostrarse tal como es, facilitándole al
interlocutor una apreciación directa del clima organizacional, de las instalaciones y de
equipamientos
7.6.9. Maneras de generar un borrador de propuesta
7.6.9.1. Búsqueda de concesiones Pedirle a las partes que definan sus posiciones y propuestas.
Centrar la discusión en la posición de cada parte.
Pedirle a cada parte sucesivas concesiones.
Comunicar las concesiones logradas.
Repetir el procedimiento de presionar primero a una y luego, a la otra parte por más
concesiones.
Presionar a una parte o a la otra por una concesión final, para llegar a un acuerdo
entre las posiciones originales de las partes.
7.6.9.2. Texto único Preguntar a las partes cuáles son sus intereses y preocupaciones.
Centrar la discusión en un texto único que apunte a conciliar los intereses en conflicto
y a generar beneficios para ambas partes.
Pedir a cada parte que critique el texto a partir de los intereses legítimos que no estén
contemplados.
Preparar un texto único corregido a la luz de críticas y sugerencias.
Repetir el procedimiento de revisión hasta que se tenga el mejor borrador que se
pueda preparar.
Pedir a cada parte que acepte el texto definitivo. Si lo hace la otra, el acuerdo
definitivo puede no tener ninguna relación con las posiciones originales de las partes.
129
8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR
8.1. Sistemas formativos internacionales de competencias:
Se pueden clasificar en tres grandes grupos:
Aquel dónde las iniciativas de competencia laboral nacen y son dirigidas por el propio
sistema educativo.
Aquel dónde las competencias laborales están bajo la dirección de los agentes
sociales de producción y del gobierno, apoyados técnicamente por especialistas del
sector educativo.
El tercero es un híbrido, ya que desde el sistema educativo, se desarrolla un sistema
de competencia laboral conjuntamente con los actores sociales, empleadores y
trabajadores, integrándolo en otras políticas activas del mercado de trabajo.
130
El presente trabajo, se enmarca dentro del ámbito de este tercer grupo, ya que considera
la información y presencia de diversos actores, considerando el proceso formativo y de
desarrollo de habilidades, a partir del sistema educativo, a nivel de formación superior,
post profesional.
Aspectos genéricos culturales a considerar en la implementación de un Modelo de
Competencias para la Negociación Internacional:
Más allá, de que contemplamos un capítulo especial, en este trabajo, dedicado a los
estilos de negociación en Latinoamérica, es importante considerar algunas
diferencias genéricas representativas de la cultura occidental y oriental.
Estas diferencias culturales, que afectan los estilos de comportamiento, son relevantes de
incorporar en un programa que pretenda desarrollar y potenciar competencias personales
y grupales orientadas a las negociaciones internacionales.
Asimismo, estas diferencias culturales son necesarias de incorporar, en los diseños de las
temáticas y actividades de entrenamiento de las personas participantes de los programas
de formación y desarrollo de habilidades, ya que influyen, a su vez en los modos de
aprender y aprehender las temáticas asociadas a la formación y entrenamiento.
El siguiente cuadro (Ogliastri) muestra algunos aspectos diferenciadores ente las
prácticas de los norteamericanos y japoneses:
ESTADOS UNIDOS JAPÓN
Familia y trabajo
La familia está por sobre el trabajo La lealtad a la compañía es la máxima
prioridad
Relaciones personalesSe hace hincapié en el individuo y su
independencia
Ser miembro del grupo es de capital
importancia
Estilo comunicacionalEs necesaria la precisión La vaguedad y la ambigüedad son
131
esenciales
Promoción en el trabajoSe hace hincapié en el talento, la
experiencia y el dinamismo
Se basa en la antigüedad, la habilidad y el
acatamiento
Toma de decisionesEl proceso de decidir es rápido y de arriba
hacia abajo
El proceso es lento y se basa en el
consenso de abajo hacia arriba
ConflictoLas confrontaciones se consideran
inevitables
Debe evitarse el conflicto a toda costa
8.2. Cómo aprendemos a negociar:
Gran parte del estilo y la psicología con los que los seres humanos enfocan la perspectiva
de una negociación provienen de sentimientos y actitudes profundamente arraigados,
adquiridos en sus primeros años. La mayoría de nosotros tuvimos experiencias de
conflicto, competencia y escasez. Cuando la mamá nos daba un trozo de torta para
compartir y designaba a uno de nosotros para cortarla y le permitía al otro elegir el primer
pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Según la relación con los hermanos,
podríamos haber considerado la tarea como una forma de asegurar que el otro niño no
recibiera más que nosotros, asegurándonos al mismo tiempo de obtener lo máximo
posible. Esa pequeña experiencia, repetida miles de veces en nuestras jóvenes vidas de
muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy.
La mayoría de nosotros desarrollamos gradualmente esta noción de negociación de doble
efecto, pensando que debemos obtener lo máximo posible e impedir que la otra persona
132
obtenga más que lo estrictamente necesario. Esta disposición se ve reforzada en la
escuela, la vida hogareña y finalmente, en la vida laboral.
Para un número creciente de trabajadores, existen programas de formación sobre
el tema de la negociación. Cada vez mas empresas están ofreciendo programas de
formación intensos sobre el tema o envían a sus empleados a seminarios y talleres.
Se trata, probablemente, de una tendencia útil, pero muchos de estos programas
siguen centrando la atención en los viejos enfoques del “ganador-perdedor” y no
logran capitalizar las posibilidades inherentes, en un enfoque más saludable desde
el punto de vista psicológico centrado en el valor mutuo.
La labor del negociador experto se reduce a minimizar los factores distributivos y
aprovechar su experiencia y creatividad para generar opciones y alternativas que
permitan una solución más eficiente. Así, el proceso distributivo se presentará a lo largo
de la curva de Pareto o curva de eficiencia y no en los niveles subóptimos donde ninguna
de las partes ha explorado sus verdaderas posibilidades.
Esto determina cautela y un manejo de la tensión entre cooperar y no cooperar en una
continua prueba y construcción de la confianza mutua. Las partes, se van probando en el
proceso y se construye poco a poco la confianza. Esta se construye en forma aritmética,
pero se pierde en forma geométrica. Efectivamente, una falta de corrección, una
deslealtad, echa por tierra largos y continuos esfuerzos por consolidar la confianza.
8.2.1. Factores que influyen en la preocupación persona (relación) / tarea:
Historia: Si la primera experiencia negociadora de una persona ha resultado poco
exitosa, no podemos esperar un clima agradable cuando intente renegociar
ampliaciones adicionales. Probablemente el interés estará firmemente enfocado hacia
la tarea. Por el contrario, una buena experiencia pasada incrementará la probabilidad
de que se centre el interés en la relación y en el futuro de ésta.
Objetivos: Si el objetivo es lograr una relación de negocios a largo plazo, la parte de
interacción personal será, obviamente. más importante que si el objetivo es la firma de
133
un sólo contrato, en cuyo caso podría resultar contraproducente preocuparse
demasiado por la persona, ya que nos podría llevar a hacer concesiones innecesarias.
Personas: Hay personas que por naturaleza propia suelen tender hacia una prioridad
u otra. Algunas, ven la negociación como una especie de prueba competitiva de
madurez; otras, en cambio, están demasiado preocupadas en que les guste o en
gustar a la otra persona como para ser buenos negociadores. Ambas pueden
perderse al fracasar en su adaptación a la posición del otro.
Importancia del negocio: Cuanta más importancia tiene el negocio para cada una de
las partes, más probabilidades tiene de que se centre el interés en la tarea, sobre todo
hacia la conclusión del proceso. Si, por ejemplo, estamos intentando acordar una cifra
de descuento corporativo, mantenimiento de equis etc, el resultado es tan importante
que, correcta o incorrectamente, consciente inconscientemente, los temas personales
con frecuencia pasarán a un segundo plano.
Poder: Los negociadores inexpertos que se sienten en situación de poder en una
negociación, a menudo se centrarán en la tarea en aquellos terrenos en los que no
necesitan una buena relación para conseguir un buen contrato para ellos. En algunas
circunstancias es razonable, pero no siempre es así.
La formación de negociadores trasciende los aspectos técnicos del negocio, para integrar
aspectos de carácter psicológico, que toman en consideración la actitud diferente que
tienen las personas frente al conflicto.
Debe evaluarse la capacidad de las personas en relación con diversas situaciones que
tendrán que vivir en la mesa de negociaciones.
Un buen negociador es susceptible de formar y entrenar. Lógicamente siempre habrá
aptitudes y aspectos generales que dependerán de su propia personalidad.
8.2.2. La experiencia negociadora previa:
Una organización debe capitalizar la experiencia de negocios anteriores, de modo que no
quede en lo anecdótico, sino como una información que ayude a programar futuras
134
negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado que recoja los
aspectos cruciales de la negociación.
Para que un equipo se complemente con sinergia, es preciso asimilar la experiencia
previa, analizar cómo se hicieron los negocios anteriores, en qué se falló, cuáles fueron
las debilidades.
En la preparación de una negociación es necesario formar un sólido equipo negociador;
con un liderazgo claro, conformado por el negociador y a su lado, un equipo de asesores
que dominen el tema y que sean capaces de sintonizarse equilibradamente en función de
lo que se busca alcanzar.
En la generación de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores
nutran a la empresa con su sistematizada experiencia. Revisar los expedientes de
anteriores contratos, ayudará a perfilar una estrategia adecuada, complementará
información y permitirá prevenir situaciones de riesgo.
8.2.3. Las funciones del equipo negociador:
Es importante que el líder de la negociación defina los roles de los miembros de su
equipo.
Desde un punto de vista táctico, es necesario que se asuman y se distribuyan ciertos
papeles específicos, que persiguen un manejo del proceso de negociación.
Se pueden reconocer los siguientes roles:
El Negociador Dirigente: es el único que puede tomar decisiones. Puede intervenir
poco y mantenerse un poco a retaguardia, mientras actúa su equipo, pero atento a dar
golpes de timón, cuando se pierda el norte o se empantane la negociación.
Esta persona requiere tener la capacidad de comprender integramente las
variables del problema, distribuyendo a los asesores aspectos específicos, propios
de su especialidad.
135
Negociador Facilitante: En el manejo táctico, es necesario que alguien rompa el
hielo y actúe extrovertidamente, con un mensaje que argumente en función de
las necesidades de la contraparte.
Negociador Redactor: debe ser una persona con gran capacidad de síntesis y buena
redacción; apoya la construcción de un acuerdo integrativo de las diferentes opiniones
recogidas.
Negociador Observador: es la persona que sigue la negociación; corrobora
información , pregunta y escucha.
En cada intermedio el equipo podrá realizar una revisión de la marcha de las
conversaciones, adaptando los cambios y adecuaciones del caso.
8.2.3. Características del negociador:
La capacidad de negociar es una disciplina que se puede aprender, siempre que las personas estén motivadas por desarrollar y/o potenciar nuevas competencias.
La mayoría de los estudios realizados concluyen en cuatro grandes cualidades y habilidades, que caracterizan el perfil del negociador exitoso:
Comparten un estilo ético de vida: son personas que demuestran una tranquilidad
de espíritu, comparten valores sólidos, sobre ciertos aspectos de la vida, que les
aportan una seguridad en sí mismos Son íntegros en sus planteamientos Demuestran
prudencia y suelen ser respetuosos con el protocolo, así como con las posiciones
personales de los otros. Suelen poseer un carácter con cierto grado de humor y
optimismo, resultando sus conversaciones con matices y experiencias agradables de
escuchar. Cuando otros tienen la oportunidad de ampliar la relación personal con
ellos, resultan muy sociables y cordiales.
Son buenos comunicadores: les caracteriza una buena fluidez verbal, con
capacidad para expresar en un lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos,
adaptándolo continuamente al nivel de sus interlocutores. Tienen desarrollada una
capacidad de escucha activa, consiguiendo que sus oponentes puedan expresar sin
136
ningún tipo de temor sus demandas. Además son grandes observadores, ya que son
conscientes de que el lenguaje no verbal de las personas, dice mucho más que las
simples palabras. Son persuasivos y saben adaptar sus argumentos racionales y
emocionales, a las motivaciones reales de su contraparte.
Poseen una inteligencia intuitiva: desarrollan una gran capacidad intuitiva y
analítica, son capaces de sintetizar con suma rapidez y claridad ante cualquier
situación por nueva o presionable que sea. Son resolutivos ante los problemas
buscando acciones óptimas para resolverlos. Intentan adivinar qué “hay de más” en la
comunicación de la contraparte. Son buenos planificadores y organizadores, sin
perder la capacidad de improvisación, asumiendo a veces riesgos no del todo
calculados.
Competentes y conocedores de su materia: tienen un amplio conocimiento, tanto
técnico como comercial, de los elementos que le sirven de intercambio en los
procesos de negociación, ya sean productos, servicios, ideas, cambios de sistemas,
etc. Dominan perfectamente las técnicas de comunicación, escucha, argumentación
ante objeciones, cierre, etc. Son conocedores de los distintos métodos para la
investigación de las necesidades, motivaciones, problemas o conflictos de sus
interlocutores. Poseen conocimientos amplios sobre la psicología del
comportamiento, tales como Modelos Sistémicos Estratégicos, Programación
Neurolingüística, Inteligencia Emocional, entre otros.
8.2.5. Perfil del negociador:
La mayoría de los estudios realizados describen las cualidades y destrezas que
conforman el perfil de una persona que tiene un desempeño exitoso en negociación;
estas competencias se pueden aprender y entrenar. Entre ellas se destacan:
Vigilante: muy observador y pendiente de todo.
Paciente: tolerante a la frustración, controlado.
Flexible: es capaz de cambiar los planteamientos.
Empático: es capaz de "ponerse en la piel" del otro.
137
Creativo: crea situaciones y estrategias diferentes.
Escucha bien: procesando la información que le llega del otro.
Poco autoritario: no trata, en principio, de imponer sus normas.
Perseverante: su entusiasmo no decae con facilidad.
Cauto: capaz de facilitar la información que posee progresivamente. No entrega
"todas las cartas" de entrada.
Adulto: en el sentido de que trata de mantener una relación de igual a igual.
Los estudios confirman que los negociadores exitosos tienen como atributos:
Percepción realista: Se conocen a sí mismos y el impacto que producen en los
demás. Captan sin prejuicios ni estereotipos la realidad externa y a sus oponentes.
Son buenos y fiables observadores. Reconocen sus errores. Existe congruencia
entre lo que piensan y lo que verdaderamente hacen, dándose cuenta del efecto que
están teniendo sobre la interacción negociadora.
Flexibilidad: Extremadamente creativos para ejecutar un amplio repertorio de
comportamientos, adaptándose a cada situación. Eminentemente lógicos y
razonables.
Autoconfianza: Confían en la vida y en sí mismos, pero con serenidad y humildad.
Siempre sacan beneficio a todo, aunque tengan que esperar. Firmes, su autoestima
no depende sólo del afecto de los demás. Con un apremiante impulso a salir airoso,
que no depende necesariamente de la derrota del otro. Efectivamente, lo que
caracteriza a las buenas negociaciones es el hecho de que ambas partes salgan
beneficiadas.
138
En su camino de formación para ser negociadores se comparten los siguientes
aspectos:
Experimentar y evaluar los resultados de frecuentes y variadas experiencias de
negociación.
Recibir feedback objetivo sobre el desarrollo de las negociaciones y el impacto de los
comportamientos propios en el curso de las interacciones.
Identificar comportamientos a reforzar e integrar otros nuevos de probada eficacia,
para mejorar su actuación.
Practicar y desarrollar estas nuevas habilidades, midiendo el impacto de este
desarrollo sobre su efectividad profesional.
8.2.5. Habilidades del negociador:
Se sintetizan las siguientes habilidades que comparten los negociadores exitosos:
Sabe escuchar.
Puede actuar extrovertidamente y comunicar con claridad.
139
Tiene imaginación para idear salidas ante un imprevisto.
Redacta bien.
Tiene capacidad de síntesis.
Puede decidir bajo presión.
Es capaz de dominar sus emociones.
Controla su estrés.
Tiene sentido de humor.
Tiene buena memoria.
Es intuitivo.
Es capaz de inferir información a partir de ciertas señales y actitudes.
140
8.2.6. LISTADO DE COMPETENCIAS DE UN NEGOCIADOR (Ogliastri):
Tolerancia al estrés – Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se
traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
Flexibilidad – Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un tipo
diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.
Adaptabilidad – Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como
a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
Tenacidad – Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste quede
resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable.
Independencia – Actuación basada en las propias convicciones, en lugar de en el deseo de
agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de
acción.
Integridad – Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y
éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
Meticulosidad – Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas
que envuelva, independiente de su insignificancia.
Planificación y Organización – Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado
de actuación personal o para terceros, con el objetivo de alcanzar una meta.
Habilidad de control – Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de
éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma decisiones que aseguren este
control.
Delegación – Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades
hacia el subordinado más adecuado.
Liderazgo – Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar
a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.
Desarrollo de subordinados – Desarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados
mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.
Sensibilidad organizacional – Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de
decisiones y actividades en otras partes de la empresa.
141
Capacidad crítica – Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como
para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.
Análisis de problemas – Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos
pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas
del mismo.
Capacidad de decisión – Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en
algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
Creatividad – Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios.
Innovación. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los
métodos y enfoques tradicionales.
Análisis numérico – Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por
ejemplo, datos financieros y estadísticos.
Espíritu comercial – Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que
afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para
maximizar el éxito.
Asumir riesgos – Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado, con el
objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.
Escucha – Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral.
Las preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha "activa".
Comunicación oral persuasiva – Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de
una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.
Comunicación escrita – Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma
gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
Sensibilidad interpersonal – Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia
personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los
sentimientos y necesidades de los otros (no confundir con "comprensión").
Impacto – Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo
largo del tiempo.
Sociabilidad – Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Locuaz, abierto y
participativo.
142
Trabajo en equipo – Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un
equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso
cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con
intereses personales.
Iniciativa – Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los
mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.
Resistencia – Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.
Energía – Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado. Muestra el
control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.
Niveles de trabajo – Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno
mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio del rendimiento.
Compromiso – Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce
en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio.
Auto-motivación – Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción
personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.
Atención al cliente – Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total
en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para
satisfacer sus necesidades.
8.2.7. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES Y PERFIL DE LA PERSONALIDAD NEGOCIADORA
El perfil de la personalidad negociadora de una persona, se realiza evaluando la
presencia y el grado de desarrollo asociado de 14 atributos claves para llevar a cabo la
actividad de negociación de diverso tipo. La prueba está diseñada para reconocer
competencias y habilidades asociadas a un buen desempeño en negociaciones de amplio
espectro, que trascienden al nivel comercial y vendedor, e incluyen la discusión de
aspectos de profundidad, tales como análisis y discusión de cláusulas contractuales,
143
escenarios de acuerdos de accionistas, evaluación y análisis de efectos de normas sobre
un acuerdo determinado, convenios colectivos, negociación laboral, etc.
El análisis de competencias y habilidades se evalúa basándose en que una negociación
centrada en principios, es superior y más ventajosa que una negociación basada en
posiciones de las partes, por lo cual, la prueba busca reconocer si el candidato posee
competencias y habilidades de personalidad orientadas a desarrollar acuerdos estables y
beneficiosos para ambas partes por sobre una ganancia menos estable derivada de un
acuerdo forzado por la superioridad de posiciones de una de las partes.
Cinco de estos atributos corresponden a competencias mínimas para desarrollar de una
manera productiva la actividad. El resto corresponde a un conjunto de factores internos o
capacidades que complementan a las competencias y potencian la posibilidad de éxito en
la actividad de vender y/o negociar. Estos atributos son:
Capacidad Persuasiva
Flexibilidad
Automotivación
Autoconfianza
Eficiencia
Intuición
Relacionalidad Positiva
Suficiencia
Respeto
Confianza Extendida
Planificación
Perspectiva
Comunicación y Empatía
Dominio de Antecedentes
EXPLICACIÓN DE LOS FACTORES EVALUADOS
144
8.2.8.1. COMPETENCIAS
Las competencias de un negociador son claves para el buen desarrollo de la actividad
destinada a generar acuerdos de beneficio mutuo (win-win agreements). Estas
competencias normalmente son adquiridas, formalmente a través del proceso de
educación y/o perfeccionamiento, capacitación, entrenamiento y la propia experiencia. Se
evalúan en forma separada para reconocer su presencia y grado de desarrollo. Estas
competencias pueden actuar cada una por sí sola y no requieren, en la aplicación,
conjugarse con las demás.
Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es posible determinar las
fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con mayor certidumbre
dónde se requeriría reforzar, mediante capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento,
como también, mejorar el trabajo en equipo basándose en las fortalezas de cada uno.
El conjunto de competencias evaluadas se constituye por los siguientes factores:
EFICIENCIA: Evalúa la competencia para desarrollar la actividad organizando un
programa de trabajo, haciendo listas de actividades, verificando el cumplimiento de tareas
rutinarias, manteniendo orden en su quehacer, etc.
RELACIONALIDAD POSITIVA: Evalúa la competencia para desarrollar relaciones
productivas, proactivas y positivas con terceros y contrapartes bajo diversos ambientes,
situaciones y escenarios de búsqueda de acuerdos. Se refiere a la actitud procreativa de
redes de relaciones que trascienden un interés puntual para desarrollar un vínculo de
largo plazo, más estable y duradero.
PLANIFICACIÓN: Evalúa la competencia para seguir sus actividades en forma
planificada, evaluar opciones alternativas antes de emprender un desafío comercial,
ajustarse a plazos racionales, equilibrar la carga laboral con el tiempo libre, plantearse
posibilidades realistas de fracaso para neutralizarlas o no continuar, manejar el timing en
forma adecuada en relación con las necesidades, etc.
COMUNICACIÓN Y EMPATÍA: Evalúa la competencia para comunicarse en forma óptima
con clientes, jefes, subordinados, etc. Incluye la competencia para reconocer cuando algo
no es entendido y pedir explicación, colaborar en forma respetuosa para aclarar ideas o
conceptos, paciencia frente a clientes que demoran en describir sus puntos de vista,
hablar claro y preciso, etc.
145
DOMINIO DE ANTECEDENTES: Evalúa la competencia para manejar con efectividad la
información, su grado de apertura, cobertura, antecedentes claves, contingencias,
situaciones y contextos.
8.2.8.2. CREENCIAS Y VALORES
El conjunto de creencias y valores constituye una plataforma complementaria de mucha
importancia para la actividad de negociar. Creencias y valores limitadores impiden que el
proceso tenga una buena probabilidad de éxito; mientras que creencias y valores no
limitadores aumentan la probabilidad de éxito en la gestión de negociación. La auto
imagen de sí mismo está muy influenciada por estas creencias y valores y determina la
identidad y capacidades del individuo para llevar a cabo con éxito sus propósitos
profesionales y personales.
Aunque las preguntas que se incorporan en la medición apuntan a identificar cada uno de
los factores que se indican a continuación, hay que tener presente que, en la práctica,
actúan de un modo compuesto, vale decir, como un conjunto combinado de factores. Su
identificación singular tiene el propósito de reconocerlos para determinar si se encuentran
presentes y en qué grado. Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es
posible determinar las fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con
mayor certidumbre dónde se requeriría reforzar, mediante capacitación, entrenamiento y
perfeccionamiento, como asimismo, mejorar el trabajo en equipo basándose en las
fortalezas de cada uno.
CREENCIAS Y VALORES EVALUADOS
CAPACIDAD PERSUASIVA: Evalúa la capacidad para lograr que los demás vean un
problema desde diversas perspectivas de interés para quien se encuentra en una
situación de negociación, capacidad para acercarse y motivar a personas extrañas a
ponerse en un lugar distinto de su posición básica, lograr generar interés en los demás y
alcanzar una alianza psicológica razonable, sentirse seguro en las expresiones desde el
punto de vista de ser entendido por la contraparte, sentirse ganador sin arrogancia,
manejar adecuadamente la expresión de sus sentimientos en los contextos que
correspondan, buscar y sentirse seguro para obtener lo que desea, determinarse para
lograr que los demás confíen y sientan que se busca una situación de éxito compartido en
sus objetivos, etc.
146
FLEXIBILIDAD: Evalúa la capacidad para presentar ideas de forma alternativa en forma
instantánea, readecuar sus recursos frente a limitaciones inesperadas, reasignar
prioridades y modificar lo que sea razonablemente necesario frente a restricciones o
limitaciones que impiden continuar un proceso.
AUTOMOTIVACION: Evalúa la capacidad para lograr sentirse incentivado en lo que hace,
capacidad para movilizarse en pro de objetivos, reiniciar o retomar el rumbo cuando algo
fracasa, generar nuevos desafíos, etc.
AUTOCONFIANZA: Evalúa la capacidad del individuo para no sentirse intimidado frente a
la "autoridad" de otros, evaluar cómo y cuándo no es aceptable dejarse influenciar por
terceros, evaluar si es razonable o no renunciar a una idea o proyecto, etc.
INTUICIÓN: Evalúa la capacidad para decidir cuándo es razonable dejarse guiar por
corazonadas, confiar en su intuición como algo que ha aparecido en la mente, producto
de una observación inconsciente y que puede serle útil en algunas circunstancias, etc.
SUFICIENCIA: Evalúa las creencias respecto al grado de perfeccionismo que debe tener
el trabajo, la auto obligación que se impone para entregar resultados perfectos, la
sensación de incompletitud de una tarea (una vez terminada), la exagerada necesidad de
lograr lo perfecto, la tendencia a constituirse en un empleado "top", la formulación de
metas más altas basándose en su insatisfacción, etc. Un buen criterio de suficiencia es
mejor que un criterio de perfección, ya que esto reduce costos de diverso tipo
(emocionales y económicos), y permite que la actividad fluya de un modo razonable para
obtener resultados en forma sistemática.
RESPETO: Evalúa las creencias respecto a lo aceptable de forzar reglas, violar normas,
aceptar órdenes de los superiores, colaborar en un desorden colectivo si ésta es la
situación, consideración por los demás (contrapartes e internamente en la empresa) y,
enfrentar cambios de programa en forma constructiva.
CONFIANZA EXTENDIDA: Evalúa las creencias respecto a si estima aceptable confiar
en otros, ser lo razonablemente cauteloso, delegar en terceros, etc.
PERSPECTIVA: Evalúa la capacidad para ponerse en el lugar de la contraparte,
compañeros, jefes, etc. También examina la capacidad para evaluar propuestas
mirándolas desde la visión de la otra parte o de quien corresponda, analizar desacuerdos
desde distintos ángulos, establecer principios por sobre posiciones negociadoras, etc.
147
9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS
Como conclusión al conjunto de principios teóricos presentados anteriormente, se
presenta un caso concreto desde el mundo real de las negociaciones en Chile, a través
de las experiencias recogidas por el negociador de la Sociedad de Fomento Fabril en los
procesos de integración comercial, realizados por el Gobierno de Chile en los últimos
doce años.
Señala don Hugo Baierlein, Experto en Comercio Exterior de la Sofofa, que las
condiciones personales para ser un negociador exitoso son :
Autonomía del Negociador
148
El Negociador requiere autonomía dentro del marco en que se mueve para la toma de
decisiones; por tanto requiere del aval político necesario.
Debe saber manejar conflictos, ya sea decidiendo bajo presión, o bien estirar el tiempo, lo
que corresponde a su experiencia o ámbito habitual de trabajo. El primer modelo es
propio de los negociadores autónomos; el segundo, es propio de los diplomáticos de
carrera.
Para obtener el margen de movilidad necesario, cada negociador debe luchar por su
autonomía individual, haciendo uso de su propio encanto o “feeling”, mimetizándose,
creando espacio y sobretodo, respetándose a si mismo.
El Negociador debe mantenerse en su tema y ser neutro en política contingente,
integrándose a un plano superior de servicio a su país.
Personalidad
El Negociador requiere un perfil de competencias con los siguientes requerimientos:
Respetabilidad; reconocido por su profesionalismo, trayectoria y confiabilidad
Conocedor del tema
Formador e integrador de equipos.
Conocedor de su contraparte.
Conocedor de las características culturales de la contraparte
Confiando en sus posibilidades de éxito; con mentalidad ganadora.
Contar con un modelo de trabajo, a la vez de la flexibilidad necesaria para adaptarse a
las condiciones de la contrapate
Empatía
Creatividad
Estratégico, para hacer sentir a su contraparte que también gana
9.1. Características históricas de los Negociadores internacionales chilenos
Provenientes de la Abogacía o de la Administración de empresas. Cuentan con
un muy buen nivel académico
149
Formados en la Cancillería, donde obtienen preparación internacional especializada.
Permanecen alrededor de 10 años en la Cancillería, luego emigran al sector privado
por razones económicas.
En su rol negociador, no se contemplan incentivos económicos ligados a resultados.
Presentan un alto desgaste personal y familiar, debido al tiempo dedicado en
diferentes países.
A nivel privado, aumentan sus ingresos y perspectivas de actividad, a nivel de
Empresas.
Jóvenes. Su edad promedio es de 35 años.
9.2. Factores de éxito del Negociador:
Formación especializada en política comercial
Competencias personales para la negociación
Estrategia país en cuanto a obtener convenios con los principales países del mundo
Ingreso temprano del país a los organismos internacionales de comercio
Amplia oferta de productos susceptibles de negociar
Interrelación con el sector privado desde largo tiempo
Generación de experiencia de negociación interna y externa
Reconversión industrial de tecnología avanzada en los 70´s
Reforma del Estado bajo principios de libre mercado y modernidad
País ha asumido el tema de la competencia comercial internacional
Alto índice de competitividad nacional
Orientación país hacia el comercio exterior
9.3. Obstáculos para la negociación exitosa:
Preeminencia de los factores diplomáticos por sobre los comerciales
Falta de autonomía del negociador
Reemplazo anticipado del Negociador
Arancel general reducido a niveles poco atractivos para terceros países
Excesivo optimismo en los resultados
Países con actitudes negativas hacia la negociación, como los casos de Perú y Brasil
150
9.4. Algunos casos de Negociación exitosa
9.4.1. Tratado con la Unión Europea
Amplitud del tratado, incluyendo áreas políticas y de desarrollo obtenidas a petición de
Chile
La obtención de trato de país asociado consigue consolidar más del 65 % de las
exportaciones nacionales históricas con arancel libre hacia la Comunidad y reduce el
arancel del resto de la oferta exportable significativamente.
Ordenamiento de las normas para – arancelarias mutuas.
Los acuerdos obtenidos son susceptibles de corregir en el tiempo.
Se abre opciones de participar en nichos de mercado propios de la diversidad y
complejidad de los países europeos, alcanzbles al tamaño de la oferta exportable
nacional.
9.4.2. Tratado con Centroamérica
Amplia gama de productos industriales de tecnología intermedia al alcance del
promedio de las industrias nacionales.
Creación de una relación comercial conjunta hacia terceros países.
9.5. Caso de negociación poco exitosa:
9.5.1. Australia y Nueva Zelandia
Por la simetría de producción y las ventajas de calidad para productos de la misma oferta nacional que tienen estos países, la negociación está suspendida.
9.5.2. Perú
Por el carácter político del intento de acercamiento los aspectos comerciales
fueron postergados, resultando un acuerdo reducido para sus posibilidades.
151
10. MALLA CURRICULAR FORMACIÓN EN NEGOCIACIÓN
Acorde al trabajo realizado, proponemos la siguiente malla curricular orientada a
desarrollar competencias negociadoras:
152
PROGRAMA DE FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
MALLA CURRICULAR
ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO
RELACIONES INTERNACIONALES
CULTURA Y NEGOCIACIÓN
24 horas 24 horas 24 horas
FINANZAS INTERNACIONALES
NEGOCIACIÓNINTERNACIONAL
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
24 horas 32 horas 16 horas
PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS
TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS
32 horas 44 horas
TOTAL 224 horas
Ilustración 9: Malla Curricular.
10.1. ASIGNATURAS Y CONTENIDOS
10.1.1. ANALISIS SOCIOECONÓMICO
Descripción del curso :
153
El curso considera que los proyectos de integración en mercados foráneos obliga a
conocer las estructuras y fuerzas que los rigen; integra el dinámico y complejo entorno de
los negocios, considerando que para negociar es necesario comprender los principios que
los mueven y sus interrelaciones. Para ello considera que el desempeño del negociador
en ellos requiere integrar conocimientos teóricos y prácticos en:
Globalización de mercados
Competitividad internacional
Opciones de negocios
Conveniencia de negociar
Rol Social del Negociador
10.1.2. RELACIONES INTERNACIONALES
Descripción del curso :
El curso considera que las naciones tienen vínculos comerciales propios de su geografía,
su historia, sus culturas, su desarrollo y su política. Aporta conocimiento acerca de las
reglas de estas uniones , voluntarias o forzadas, las que deben ser un dominio imperativo
para un negociados eficiente.
Desde los documentos de las convenciones internacionales, se estudiarán temas de :
Entorno Internacional
Riesgo país
Tratados Ambientales
Desarrollo Sustentable
Políticas Públicas y Comerciales
10.1.3. CULTURA Y NEGOCIACIÓN
Descripción del curso :
154
El curso contextualiza en aspectos sobre las culturas de los países y/o regiones del
mundo con sus propias características, difíciles de conocer e interpretar adecuadamente
sin la convicción previa de la necesidad de aceptar las diferencias, respetándolas y
buscando puntos de encuentro en la adecuada interpretación de signos y símbolos, y
búsqueda de la unidad y de la diferencia.
Incorpora las siguientes temáticas :
Cultura e identidad nacional
Variables interculturales
Valores y Creencias
Cultura y comunicación
Bases de Negociación Interculturales
10.1.4. FINANZAS INTERNACIONALES
Descripción del curso :
El curso se contextualiza en la necesidad de dominio de los aspectos monetarios de una
negociación, base imprescindible para el éxito de las misma y para la confianza en el
negociador como constructor de opciones comerciales. Refuerza los conceptos respecto
de que el desarrollo de las economías pasa por el buen uso de sus recursos y ellos se
expresan en términos monetarios, desde cualquier profesión que se aborde una
negociación, estos aspectos son relevantes y obligado su dominio.
Incorpora los siguientes temas :
Elementos de finanzas
Organización financiera
Instrumentos financieros
Evaluación de Proyectos Internacionales
Mercados Bursátiles
155
10.1.5. NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
Descripción del curso :
El curso considera que las etapas complementarias se deben ajustar al tema central, tal
cual es formar un negociador experto y hábil en el manejo de la teoría y práctica de una
negociación internacional.
Considera las siguientes temáticas :
Principios de Negociaciones
Planificación Estratégica de la Negociación
Tipos y Estilos de Negociación
Proceso de la Negociación
Técnicas y Tácticas de Negociación
10.1.6. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Descripción del curso :
El curso considera que la sociedad del conocimiento requiere de las personas amplitud y
profundidad en el manejo de tecnologías de información, conceptos teóricos y las
relaciones sistémicas entre distintas disciplinas. Considera que su integración pasa por
dominar los principios de la gestión por competencias.
Aborda las siguientes temáticas :
Competencias y Negociación
Modelos y Métodologías
Gestión del Conocimiento
Portafolio de Competencias Diferenciadoras
Efectividad Personal
156
10.1.7. PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS
Descripción del curso :
El Programa considera que el manejo de las competencias de una persona en temas
específicos y bajo condiciones ambientales complejas requiere que el propio negociador
conozca sus limitaciones y capacidades, para lo cual debe conocerse bien a si mismo y
sus mejores opciones de rendimiento profesional como negociador. Esta asignatura tiene
el carácter de Taller y es apoyada por un tutor que facilita el proceso del alumno a través
de un proceso de coaching.
Considera los siguientes aspectos :
Autoevaluación de Competencias para la negociación.
Portafolio de Competencias:
Culturales
Estratégicas
De gestión
Personales
Entre las competencias se considera el dominio de idiomas, siendo requisito básico el
inglés, el cual deberá ser nivelado en forma paralela , en aquellos casos en que esta
competencia no esté lograda.
10.1.8. TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS
Descripción del curso :
El curso comprende talleres orientados a fortalecer las competencias de la persona del
negociador. La formación de un negociador internacional hábil requiere entrenamiento en
casos prácticos y el desarrollo de sus mejores capacidades y aptitudes personales, las
157
cuales deben provenir de un equilibrado manejo de los aspectos teóricos y prácticos
adquiridos tanto en su formación previa como los temas nuevos entregados en este curso.
Temáticas de los Talleres :
Comunicación y enguaje
Habilidades sociales y protocolo
Imagen personal y expresividad
Conflicto y resolución de problemas
Práctica de negociación
158
159
11. COMENTARIOS
El trabajo realizado muestra por sí mismo la multiplicidad de variables implicadas en los
procesos de negociación internacional.
Llama la atención que los autores en negociaciones internacionales han tratado el tema,
esencialmente, desde una óptica pragmática y referida principalmente a la observación de
multiplicidad de casos de negociaciones, tanto exitosas como fracasadas. Desde esa
perspectiva, llegan a presentar modelos conductuales que conllevan a resultados
efectivos como eje central de sus esfuerzos literarios. Notamos poca reflexión sobre los
fundamentos teóricos en torno a la temática.
Desde esta óptica, la negociación internacional requiere de la confluencia de varias
disciplinas, de índole económica y sociales, que deberán ser armonizadas para alcanzar
un nivel de arte, tanto a nivel de diseño como de ejecución, aplicado con inteligencia ,en
sus aspectos cognitivos, emocionales y del lenguaje.
El desarrollo del tema nos presentó diversos aspectos de la negociación como una
dimensión comunicacional de relación entre los dominios de la economía y de la
diversidad cultural que se da en el ámbito de los negocios internacionales, creando
asimetrías operacionales que se deben equiparar en forma creativa y cooperativa para
alcanzar una solución de una categoría de nivel superior que permita dar satisfacción a
las partes involucradas en los procesos negociadores.
Nuestro país requiere potenciar sus competencias negociadoras para poder desarrollarse
en los mercados internacionales de acuerdo a las demandas actuales y proyectadas.
Consideramos que el desarrollo de programas de formación orientados a la facilitación del
160
entrenamiento de competencias para la negociación internacional constituyen un aporte
interesante para la satisfacción de estas necesidades.
Nuestro aporte se traduce en una propuesta de malla curricular para el fortalecimiento de
competencias negociadoras dentro de un marco de interculturalidad.
Siendo el tema de tan amplio espectro, esta malla básica podrá enriquecerse con
aspectos más diferenciadores, según demandas más específicas.
12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
Existe un conjunto de materias propias de las comunicaciones, el comercio y
negocios internacionales y aspectos básicos del país de donde provienen las
personas, empresas u organizaciones con las cuales se deberá interactuar en un
proceso de negociación internacional.
Los tópicos principales de esta información serán presentados a continuación en
forma de anexos :
ANEXO 1. COMUNICACIONES NO VERBALES
ANEXO 2. TÁCTICAS DE NEGOCIACIONES
ANEXO 3 FORMACIÓN DE NEGOCIADORES
ANEXO 4. INCOTERMS 2000
ANEXO 5. GLOSARIO TÉRMINOS COMERCIALES
ANEXO 6. GLOSARIO TÉRMINOS FINANCIEROS
ANEXO 7. COSTOS DE EXPORTACIÓN
ANEXO 8. GUÍA PARA EL ANÁLISIS CULTURAL Y ECONÓMICO DE UN PAÍS
ANEXO 9. GUÍA PARA EL ANALISIS COMPETITIVO DEL MERCADO
161
ANEXO 10. FORMACIÓN NUEVOS ACTORES DE NEGOCIOS
13.ANEXOS
ANEXO 1COMUNICACIÒN CORPORAL
Comportamiento no verbal:
Los investigadores de la comunicación no verbal sostienen que 90% de los mensajes
entre dos personas en entrevistas cara a cara son transmitidos a través de canales no
verbales. Esto quiere decir que sólo un reducido 10% de la comunicación verbal tendrá
impacto sobre los resultados de las negociaciones. Si estas cifras son por lo menos
cercanas a la realidad, la importancia de las habilidades en la negociación sin palabras no
deben subestimarse.
Ser capaz de controlar el propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de la
contraparte, es fundamental en la comunicación sin palabras. El lenguaje corporal refleja
los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estará
más capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su
oponente.
Las tres etapas de la negociación sin palabras:
Aprender el arte de percibir los mensajes no verbales resulta casi tan difícil como adquirir
fluidez en un lenguaje extranjero. Además de estudiar sus propios gestos y el significado
que está transmitiendo a su contraparte, también deberá permanecer atento al
162
comportamiento no verbal de su oponente. Al tiempo que obtiene mayor experiencia para
reconocer varios mensajes sin palabras, pasará por tres etapas diferentes.
Etapa 1: Ser consciente de su contraparte
Después de su entrenamiento inicial, comenzará a notar signos no verbales que su
contraparte está revelando. ¿Le está hablando con las piernas o los brazos cruzados?
¿Está mirándolo directamente a los ojos? ¿Se cubre la boca mientras le habla o le hace
una pregunta? Así empezará a reconocer una multitud de signos que le dirán si su
oponente es honesto, confiable, está aburrido, enojado o a la defensiva. En esta etapa,
no está cien por ciento seguro sobre cómo manejar estos signos, pero se da cuenta de
que algo está sucediendo.
Etapa 2: Ser consciente de si mismo
Después que se ha dado cuenta de que su contraparte está diciéndole cosas sin siquiera
abrir la boca, comenzará a percatarse de que también está comunicándose sin palabras.
Etapa 3: El control sobre los otros y sobre sí mismo a través de la comunicación no
verbal
Ser capaz de controlar su propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de su
contraparte, es fundamental en la comunicación sin palabras. El lenguaje corporal refleja
los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estará
más capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su
oponente.
Los gestos vienen en grandes conjuntos, que se deben analizar en su contexto,
suponiendo siempre que son posibilidades que se deben verificar con otras señales, sin
embargo su utilidad es alta si se tienen los cuidados adecuados.
Muchos escépticos han establecido que es difícil decir lo que alguien está pensando a
partir del análisis de un solo gesto. Un solo gesto es como una palabra aislada. Es difícil
163
entenderlo fuera de contexto, y no se podrá estar seguro de su verdadero significado. Sin
embargo, cuando los gestos se reúnen en conjunto, comienzan a tener una connotación
que representa lo que sucede en la mente de su contraparte.
Resultará difícil al principio ser consciente de los mensajes no verbales. Pero, como
cualquier lenguaje, si se estudia su propia conducta no verbal y la de los demás
diariamente, comenzará a reconocer y comprender el proceso en conjunto. Los mensajes
sin palabras son muy importantes en las negociaciones, porque le permiten saber cuándo
deberá retirarse o hacer algo diferente para obtener el resultado que desea.
Cuando analice a su contraparte por conjuntos de gestos, una buena fórmula es dividir el
cuerpo en cinco categorías: el rostro y la cabeza, cuerpo, brazos, manos y piernas.
Rostro y cabeza
Ambos constituyen realmente una ventana hacia el alma de su contraparte. A
continuación algunos signos que se debe buscar:
Si está tratando de ocultar algo, tenderá a evitar el contacto visual o a romperlo
cuando dice mentiras.
Si se encuentra aburrido quizá mirará más allá de los demás o echará un vistazo por
la habitación.
Alguien que está molesto o se siente superior, lo mirará a los ojos de manera
penetrante.
Si está evaluando lo que le dicen, moverá su cabeza suavemente hacia un lado, como
si quisiera oírlo mejor.
Si no está seguro sobre lo que él mismo dice, inclinará su cabeza con delicadeza.
Si está de acuerdo asentirá con la cabeza mientras le hablan.
Si está siendo honesto y confiable mantendrá un buen contacto visual y sonreirá.
El cuerpo
La gesticulación corporal tiene una gran importancia en la negociación: añade, clarifica,
pone énfasis o matices a la expresión hablada.
Pueden variar según las culturas y clases sociales pero son elementos perfectamente
esquematizados dentro del discurso; es decir, indican el ritmo, la disposición, la intención,
la insistencia en una determinada idea, la conclusión, la continuación, etc.
164
El cuerpo también juega un papel muy importante en la comunicación no verbal. Si su
oponente se encuentra sentado cerca, se está haciendo buenos progresos. Entre más le
agrade a su contraparte, mayor será la cercanía de su cuerpo. Cuando se le dice o hace
cosas con las que aquél está en desacuerdo, tenderá a alejarse. Para conseguir
resultados del tipo ganar/ganar, se deberá dirigir su cuerpo hacia el oponente.
Las siguientes son otras señales que debe observar en su contraparte:
Si está interesado y de acuerdo, generalmente se reclinará hacia usted o acercará su
cuerpo.
Si está en desacuerdo, tiene dudas o se encuentra aburrido con lo que usted está
diciendo, la mayoría de las veces se alejará o recargar su cuerpo contra la silla.
Si se muda de lugar o cambia el peso de su cuerpo, quizá se sienta inseguro, nervioso
o tiene dudas.
Los brazos
La intensidad es un factor clave cuando analiza los brazos como un canal de
comunicación no verbal. En general, entre más abierta sea la posición de los brazos, mas
receptivo está su oponente al desarrollo de la negociación. Si los brazos de su
contraparte se encuentran cruzados estrechamente sobre su pecho, es probable que no
sea receptivo a su mensaje.
Los brazos son uno de los mejores indicios de cambios en el proceso de comunicación no
verbal. Cuando comienza la negociación, los brazos de su oponente pueden descansar
sobre la mesa a la cual están sentados. En el momento en que usted menciona que su
empresa exige un depósito estándar de 50% en todas las órdenes de clientes nuevos,
quizá retire sus brazos de la mesa y los cruce sobre su pecho. Ésta podría ser una buena
pista de que lo que acaba de decir no fue bien recibido. Sus palabras pueden necesitar
una aclaración posterior o, mejor aún, podría preguntar a su oponente si tiene algún
problema con este tipo de dep6sitos.
Las manos
165
Las señales no verbales que dan las manos pueden dividirse en tres categorías
principales: ubicación de las palmas, los gestos de toqueteo y los movimientos
involuntarios.
Primero: las palmas abiertas son consideradas generalmente como un signo no
verbal positivo. Mostrar a su contraparte palmas abiertas indica que no tiene armas ni
nada que esconder.
Segundo: los gestos de toqueteo en la nariz, mentón, orejas, brazos o ropa
usualmente indican que su contraparte está nerviosa y carece de confianza en lo que
dice.
Tercero: los gestos de las manos que resultan más reveladores son los movimientos
involuntarios. La gente tiene poca habilidad para controlar sus verdaderos pensamientos,
los cuales se hacen notar comúnmente a través de las manos.
Las piernas
Si se les preguntara por qué cruzan las piernas, la mayoría de las personas contestaba
que por comodidad, aunque siendo sinceros, sólo tienen la razón en parte. Si usted ha
cruzado alguna vez sus piernas durante un largo rato, se que esta posición puede ser
dolorosamente incómoda.
Cruzar las piernas puede tener un efecto devastador en la negociación. En un estudio
descrito en “Cómo leer a una persona como si fuera un libro”, Gerard I. Nierenberg y
Henry H. Calero descubrieron, después de filmar 2 mil transacciones, que ninguna venta
fue realizada por personas con las piernas cruzadas.
Si desea que su contraparte reciba su mensaje siendo cooperativo y confiable, será mejor
que no cruce las piernas. Con ellas en posición normal, sus pies descansando sobre el
piso y su cuerpo inclinado suavemente en dirección a su oponente, tendrá mejores
oportunidades de enviar señales abiertas y positivas.
Lenguaje corporal
166
Por supuesto, no toda la información que se obtiene o se da es verbal. Se ha desarrollado
una gran industria alrededor del aspecto del lenguaje corporal, una forma incluso más
especializada de lo que es la programación neurolingüística. Se basa en el movimiento
de los ojos y el análisis de diferentes canales sensoriales de comunicación que
habitualmente prefiere cada uno de nosotros.
En el lenguaje corporal, ninguna acción única es un indicador válido, sino que sólo los
grupos de gestos son relevantes. Algunas de las actitudes reveladas por el lenguaje
corporal son:
Abiertas (receptivas): brazos abiertos, chaqueta desabotonada; manos abiertas y
palmas hacia arriba; cuerpo firme e inclinado hacia delante.
Cerradas (defensivos): brazos cruzados, palmas escondidas; piernas cruzadas, puños
cerrados; el cuerpo está más desviado.
Interesados (en la oferta): ojos / pupilas más abiertos; aumenta el contacto visual, la
cabeza se ladea; la expresión facial se ilumina. Los brazos se descruzan, las palmas
de las manos están abiertas; las piernas no están cruzadas, los pies se apoyan en el
suelo; cuerpo firme e inclinado hacia delante.
Ojo interesado: ojos / pupilas más abiertos; decrece el contacto visual; la frente /
mandíbula se tensa; los brazos / piernas / tobillos pueden cruzarse; se recuesta hacia
atrás y se aleja; el cuerpo se gira hacia otro lado.
Cuando se observa en busca de una decepción, busque especialmente seriales
mezcladas o contradicciones entre la palabra hablada y el lenguaje corporal. Advierta
variaciones en la frecuencia habitual de pautas de comportamiento. La decepción se "da a
entender" de la siguiente manera:
Expresión facial: Cara de póquer (micro expresiones).
Contacto visual: Evasivo (se reduce a la mitad).
Brazos, manos: se reducen las gesticulaciones bruscas y aumentan los contactos entre
la mano y la cara (por ejemplo, cubriéndose la boca o tocándose la nariz).
Postura corporal: controlada (derecha).
Orientación corporal: menos inmediata, girada.
167
Movimientos corporales: se reducen los movimientos corporales generales; aumentan
los cambios de postura (mostrarse agitado).
Lenguaje no verbal: Cambios en tono / velocidad.
Por supuesto, el lenguaje corporal funciona para ambas partes, de modo que debe pensar
en la imagen que quiere proyectar en las negociaciones comerciales.
La técnica del espejo es un modo de potenciar la relación entre dos personas e implica
ser continuamente consciente de la postura corporal de la otra parte y copiarla con
discreción. Parece extraño, pero puede ser muy beneficioso. Mediante la utilización de
esta técnica, es posible "llevar" gradualmente a la otra parte desde una posición de
desinterés a una posición que denota curiosidad e interés.
Importancia del cuerpo al negociar
El cuerpo siempre acompaña nuestras negociaciones y dice casi siempre la verdad. Por
ello debemos prestar suma atención a observar al interlocutor a la vez que nos
esforzamos en controlar nuestro propio comportamiento no verbal.
A continuación, los principales indicadores cuyos estudios entregan un resultado
probable.
El rostro
La máscara impasible o la espontaneidad amistosa dependerá del clima que deseemos
aportar a la negociación. Si buscamos el beneficio unilateral por encima de todo, será la
máscara dura e impenetrable la que cubra nuestras tácticas pero si queremos fraguar una
relación para negociaciones con vista a largo plazo convendrá acercarnos
espontáneamente a la otra parte.
La distancia
lnstintivamente todos los seres humanos necesitamos entorno a nosotros un espacio a
modo de burbuja protectora, de distancia defensiva que si es invadida sin previo aviso nos
hace sentirnos amenazados, y lógicamente nos pondremos a la defensiva. Pero si se
penetra con cuidado y permiso, facilita las relaciones interpersonales.
Esta distancia varía según las culturas, éstas diferencias en distancias zonales hace que,
en los intercambios en los que no se está suficientemente informado, el comportamiento
de nuestro interlocutor pueda parecernos agresivo o excesivamente amistoso.
168
La distancia matiza los entornos sociales y las relaciones definidas previamente por los
interlocutores. Incluso indicará la actitud hacia los otros.
Si alguien acorta distancias preavisando con otros instrumentos del paralenguaje, es
probable que esté buscando un acercamiento. Pero, si no avisa, su avance es hostil,
busca cogernos por sorpresa.
Con estos simples datos podemos caer en la cuenta de lo importante que puede ser el
cuidar y estar atentos a la distancia y posiciones que ocupan nuestros interlocutores, no
sólo para conocerlos mejor, sino también para poder actuar lo más apropiadamente según
nuestras intenciones.
El saludo
Es el primer ritual de apaciguamiento y la primera expresión no verbal de la actitud con la
que nos dirigimos a la negociación. Determinará su calidez el clima en el que vamos a
desarrollar la negociación. Cuanto más cálidos, más barreras bajarán.
Los ojos
Tradicionalmente los ojos parecen ser la ventana vulnerable de nuestros secretos deseos
y sentimientos. Pero también pueden ser un valioso instrumento de persuasión.
La mirada a los ojos de la otra persona le induce a intuir que nada tenemos que ocultar,
nos permite el acercamiento físico que disminuirá el riesgo de que surja la agresividad. Si
ésta es nuestra intención, la de conseguir la colaboración de la otra persona, éste es el
camino. Si nuestro deseo es el contrario, nuestro comportamiento debe ser también
contrario.
Otra faceta de los ojos es lo que se ha denominado "pupilometría", que es el estudio de la
reacción de la pupila ante distintas sensaciones; parece dilatarse como respuesta a
sensaciones agradables y contraerse ante sensaciones desagradables. Además
parecemos dotados de perceptores de estas reacciones, pues captamos las pupilas
dilatadas, lo que hace sentirnos más cómodos y aceptados; e incluso pueden revelarnos
el interés o desinterés por nuestras alternativas o movimientos tácticos.
169
Voz y entonación
No sólo es importante lo que se dice sino también cómo se dice. El ritmo y el tono de voz,
son mensajes subliminales que influyen directamente sobre el curso de la negociación,
determinando el clima en el que se desarrolla.
Cuando algo nos sorprende, cuando no dominamos el terreno que pisamos, nuestra voz
se quiebra o disminuye su intensidad, e incluso podemos cometer equivocaciones.
Estar atentos a las continuas modulaciones del ritmo de la voz, nos provee de una
información muy sutil en la negociación.
La postura
Muchas negociaciones no se hacen defendidos tras una mesa, muchas veces el ambiente
es lo suficientemente distendido como para permitir una mayor amplitud de movimientos.
La postura es, entonces, el elemento más fácil de observar y de interpretar de todo el
comportamiento no verbal. La postura va indicar no sólo la disposición ante la otra
persona, sino incluso si se comparte o no la misma forma de pensar (la sincronía y el
ritmo de los movimientos nos lo indicará). Va a ser también un aviso para impedir o
facilitar el acercamiento.
Las posturas correctas o incorrectas son fruto de la cultura del grupo humano, e incluso
las que se perciben como cómodas o incómodas no dependen de razones fisiológicas,
sino culturales. Esto nos abre otro campo, y es el de la influencia directa que existe entre
la postura corporal y el estado interior; uno modifica y determina el otro.
El contacto
El tacto es un sentido que ocupa una gran parte del cerebro, por lo tanto su importancia
debe ser mayor de la que en un principio parece.
El contacto, hoy muy ritualizado y reducido a los contextos donde es "normal", constituye
una necesidad cada día más insatisfecha. Sin embargo, es un medio de comunicación
muy importante y es necesario no perder de vista las posibilidades que encierra, para que
170
, usándolo con cuidado, podamos crear el clima negociador más rentable para nuestros
intereses.
Cómo leer las emociones de su contraparte
Dominio y poder
Pies sobre el escritorio
Sostenimiento del contacto visual, manos alrededor de la cabeza o el cuello
Manos sobre las caderas
Firmeza en el apretón de manos
Permanecer de pie mientras el otro está sentado
Entrechocar las puntas de sus dedos
Desacuerdo, enojo y escepticismo
Piel enrojecida
Golpeteo con los dedos
Mirada de soslayo
Ceño adusto
Alejamiento del cuerpo
Piernas o brazos cruzados
Incertidumbre e indecisión
Limpiar los anteojos
Mirada de perplejidad
Dedos tocando la boca
Labios sarcásticos
Balanceo hacia delante
Inclinación de cabeza
Evaluación
Negar
171
Mirada de soslayo
Buen contacto visual
Inclinar la cabeza suavemente
Rascarse el mentón
Llevarse el dedo índice a los labios
Tocarse el pecho con las manos y atrás
Sumisión y nerviosismo
Inquietud
Contacto visual mínimo
Manos sobre la cara, el cabello, etc.
Portafolios defendiendo el cuerpo
Apretón de manos débil
Aclarar la garganta
Aburrimiento y falta de interés
Ausencia de contacto visual
jugar con objetos sobre el escritorio
Mirada inexpresiva
Tamborilear sobre la mesa
Sacudirse la ropa
Ver el reloj, a la puerta, etc.
Suspicacia y deshonestidad
Tocar la nariz mientras se habla
Cubrirse la boca
Evitar el contacto visual
Incongruencia entre los gestos
Brazos o piernas cruzados
Alejar el cuerpo
Confianza, cooperación y honestidad
Reclinarse hacia delante en el asiento
172
Brazos y manos abiertos
Magnífico contacto visual
Pies descansando sobre el piso
Piernas descansadas
Moverse al ritmo de la contraparte
Sonreír
ANEXO 2
TÁCTICAS DE NEGOCIACIONES
173
La negociación tiene un conjunto de principios tácticos para su desarrollo operacional, a
los que se llegó desde experiencias largamente comprobadas. En ningún caso se trata de
leyes inmutables ni de indicaciones que se deban seguir al pie de la letra, mas su
conocimiento se considera necesario para evitar que la contraparte vea facilitada sus
ventajas al aplicarlas, tentando en buscar una posición ganadora cómoda.
La mayoría de ellas, muy utilizadas en la literatura especializada y bajo una tendencia a
crear listados de comportamiento acordes a la negociación siempre que se respeten los
principios de flexibilidad y contexto. Los más usuales son los siguientes:
Presuponer que todo es negociable.
Mantener en alto sus aspiraciones.
Nunca aceptar la primera oferta.
Negociar con firmeza si es posible pero, si no, mantener esa imagen a pesar de todo.
Escribir aquello que ha convenido.
Sin perder de vista que, probablemente, la contraparte está ocultando información
valiosa.
Titubear para crear la duda en la mente de la contraparte, y para añadir valor a la
concesión.
Descubrir los deseos del oponente. Sin dar por hecho que comparten las mismas
necesidades y anhelos.
Ceder lentamente y cuando se hace una concesión decirla con claridad. Todo es
negociable
Jamás permitir que la contraparte descubra estrategias propias e intereses en lo que
se está negociando.
Tratar de conseguir que la contraparte reduzca el nivel de sus aspiraciones.
Hacer preguntas si entiende lo que está sucediendo, sin permitir que la contraparte
confunda deliberadamente.
Responder las preguntas con otras preguntas, a fin de evitar otorgar información sin
necesidad.
Solicitar a la máxima autoridad le otorgue más tiempo.
Información es poder; conseguir tanta como sea posible.
Verificar cualquier cosa que diga si no se está seguro de que se trata de un hecho.
174
Ser cooperativo y amistoso. Evitar los roces que muchas veces rompen la
negociación.
Usar el poder de la competencia. Recordar que éste puede ser real o imaginario.
Hay un tiempo para escuchar y uno para hablar, un tiempo para pensar, un tiempo
para decidir y un tiempo para actuar, cada uno a su debido tiempo.
Mientras se escucha, suspender el juicio.
Sin tratar de cambiar el punto de vista de los demás; concentrarse en las ventajas del
propio.
A veces un interlocutor hostil necesita liberar su tensión, dejarlos: una vez que lo haya
hecho será menos hostil.
Jamás exponer los argumentos cuando los interlocutores están objetando algo,
exponerlos cuando ellos lo pidan.
Formular las preguntas acerca de la idea central de los interlocutores, basándose en
querer comprender mejor la posición de ellos. Realmente se quiere que ellos
examinen cuidadosamente sus propias ideas.
Cuestionar el razonamiento de los demás requiere de un gran tacto. Como
introducción a un cuestionamiento, reconocer que hay algo de verdad en lo que el otro
piensa; luego plantearlo y explicar la razón para hacerlo.
Es mejor sugerir que afirmar rotundamente. Al afirmar rotundamente, el interlocutor
puede tener la sensación de que es manipulador.
Al equivocarse, retractarse rápidamente. Buscar un lugar seguro donde dirigirse (su
próximo argumento) pero llene el vacío. Al dar un dato incorrecto, sustituir por otro
correcto. Al trazar una analogía imprecisa,, encuentre otra que no lo sea
Si es posible , elegir que el encuentro se realice en un lugar bien conocido por usted;
si no es posible, elegir un lugar neutral. Si no es posible elegir el lugar, elegir el
horario; si tampoco es posible , llegar tarde, pero con una buena excusa.
Es tentador ignorar al sector más hostil de los interlocutores y dirigirse al menos hostil;
pero si se dirige al sector más hostil de manera veraz y sincera, recibirá el respeto y el
apoyo del menos hostil. La desconsideración hacia usted del sector más hostil hará
que aumente el respeto y el apoyo del menos hostil.
Lo mejor que se puede hacer con los agravios es ignorarlos.
Buscar un aspecto, cualquiera sea, en el que concuerde con su interlocutor. A este le
resultará más fácil decir que sí después de la primera vez.
175
Nunca olvidar el objetivo propio. Nunca permitir que nadie se lo cambie, excepto uno
mismo.
La táctica más eficaz para negociar es la paciencia, y la herramienta más eficaz es el
tiempo.
Ante todo buscar llegar a un acuerdo en las cuestiones menos escabrosas.
Tener confianza y se la tendrán.
Nunca recurrir a agresión personal, ni participar, ni responder con otra agresión.
Pero tampoco tolerar que lo humillen, si lo hacen, márchese.
Empieze por lo más simple, pase luego a lo más complejo
Conectar los puntos controvertidos con los que se resuelven con facilidad.
Introducir primero el mensaje que su interlocutor desea oír, luego el que no desea oír.
Exponer todas las opiniones existentes acerca del problema, no solamente la suya.
Para lograr que sus interlocutores entiendan su punto de vista, demostrar primero que
los entiende.
Frente a un interlocutor débil muéstrese previsible, frente a otro fuerte muéstrese
imprevisible.
Cuanto más se comprometan sus interlocutores con el proceso de la negociación, más
importante les va a resultar llegar a una buen a conclusión. Hacer que inviertan la
mayor cantidad de tiempo y energía posibles en el proceso.
Evitar las sorpresas, bloquean la comunicación. Si lo sorprenden , hacer que el tiempo
juegue a su favor.
Si la reputación de sus interlocutores corre peligro, ofrecer una forma de salvarla, pero
nunca haga expresa alusión a ello.
Para conseguir que los demás acepten su punto de vista:
hablar menos.
escuchar más, sin interrumpir.
sin ser beligerante; hable con voz afable.
modérese contrólese, sin apresurar a exponer su posición.
al conocer la posición y los objetivos de los demás, reformúlelos.
identificar el punto clave y atenerse a él, sin agobiar a sus interlocutores con
argumentos.
sin incurrir en digresiones, ni permitir que lo hagan los demás.
sin poner el acento en sus discrepancias sino en sus coincidencias.
176
Evitar las negociaciones telefónicas siempre que sea posible (recordar que al
interlocutor le será más fácil decir que no por teléfono). De no ser posible , en caso de
que lo llamen por teléfono:
escuchar, haga preguntas y dígales que volverá a llamarlos.
hablar menos que él.
en caso de ser el primero en llamar, ensayar lo que va a decir.
antes de llamar haga una lista de los puntos que tocará; confirme rápidamente por
escrito lo discutido.
preparar el terreno para su llamada anunciándola con una carta u otra llamada
preliminar.
En caso de llegar a un punto sin salida al negociar, recurrir a un intermediario
imparcial.
La verdad y la sinceridad son bienes muy preciados; no hay que gastarlos todos de
una vez.
El dicho "poner las cartas sobre la mesa" define una característica de ciertas culturas,
la de suponer que hay que mostrar las cartas. Pero no todo el mundo la adopta como
principio operativo. Asegurarse de conocer las reglas del juego en cada caso.
No hacer concesiones hasta que no conozca todas las demandas.
Jamás responder a una demanda desmesurada con una contraoferta: estará
avalándola.
Nunca aceptar argumentos de que un tema está fuera de toda discusión. Todos los
temas son importantes.
Los plazos también son negociables.
Tratar de no ser el primero en ceder en algo de importancia.
Las concesiones que haga deberán acercarlo aún más a su objetivo.
Nunca discutir un tema sin antes estar preparado para ello.
Sin intimidar por el enojo, las amenazas, los juegos de poder o las demostraciones de
superioridad vinculadas con la jerarquía. No se repliegue ni contraataque. Siga el camino
que se ha trazado.
177
ANEXO 3Condiciones para la Formación del Negociador:
Profesión economista, administrador de empresas, abogado u otros
profesionales de áreas de las ciencias con metodología de investigación exacta
Conocimiento en tecnología de negocios internacionales
o Sistema armonizado de clasificación y descripción de mercancía
(base
de la negociación por productos)
o Códigos de valoración aduanera
o Normas de Origen
o Tributación al comercio exterior
o Procedimientos aduaneros
Conocer el mercado interno y externo de la oferta de productos y servicios
a
negociar
Dominio del idioma inglés
Buen manejo de los instrumentos de protección comercial y técnica de su
país
y de los países con los que se negocia:
o Acuerdo general de Comercio y Aranceles (GATT)
o Acuerdo de la Organización Mundial de Comercio (OMC)
o Convención de Compraventa Internacional de Mercancías
o INCOTERMS (definiciones de compra – venta de bienes )
o Normas de pago Internacionales
o Normas de Protección Agraria
o Normas de Protección Ambientales
o Normas de Calidad de Alimentos y Medicamentos
o Normas de Calidad Específicas para Productos Domésticos
Conocimiento de aspectos culturales de la contraparte
Saber transferir sus conocimientos de negociación internacional al mercado
interno
178
Conocer la capacidad y características de las PYMES para que estas
accedan
a los beneficios de los tratados
Desarrollar competencias de comunicación
Plan de Formación del Negociador:Requisitos :
Provenir de una carrera profesional con sólida formación en metodología de las
ciencias.
Experiencia laboral en organizaciones o empresas con vínculos en estudios o
negocios internacionales.
Dominio del idioma inglés.
Estudios de post grado en materias específicas de negociación , en especial
las siguientes :
Organismos internacionales
Economía internacional
Derecho internacional
Finanzas internacionales
Gestión internacional de empresas
Comercio Internacional
Globalización
Cultura y Sociedad
Comunicaciones
Negociaciones
Relaciones Públicas
Gestión de Competencias de Negociación
179
ANEXO 4GLOSARIO DE TERMINOS COMERCIALES INCOTERMS 2.000
(CAMARA DE COMERCIO DE PARIS)
EXWEN FABRICA (EX-WORKS)
(... indicando lugar convenido)
"En fábrica", significa que el vendedor cumple su obligación de entrega cuando ha puesto
la mercancía a disposición del comprador en su establecimiento (es decir, fábrica,
bodega, etc.). En particular, él no es responsable por cargar la mercancía sobre el
vehículo suministrado por el comprador, ni tampoco de desaduanar mercancía para la
exportación, salvo acuerdo contrario. El comprador asume todos los gastos y riesgos
inherentes al transporte de la mercancía de este punto hasta el lugar de destino. Este
término representa de este modo la obligación mínima para el vendedor y no debe usarse
cuando el comprador no puede realizar directa o indirectamente los trámites de
exportación. En tales circunstancias, se debe usar el término FCA (Libre Transportista).
FCA
LIBRE TRANSPORTISTA (FREE CARRIER)
(...indicando lugar convenido)
"Libre transportista” significa que el vendedor cumple con su obligación de entrega cuando
ha puesto a mercancía, desaduanada para la exportación, bajo custodia de un
transportista designado por el comprador en el lugar o punto convenido. Si el comprador
no indica ningún punto especifico, el vendedor puede elegir, dentro del lugar o serio de
puntos estipulados, el lugar preciso donde el transportista debe tomar la mercancía bajo
180
su cargo. Cuando, conforme a la práctica comercial, se solicita ayuda al vendedor para
contratar al transportista (tal como en el transporte aéreo o por ferrocarril), el vendedor
puede actuar por cuenta y riesgo del comprador. Este término puede usarse para
cualquier modalidad de transporte, incluyendo el transporte multimodal.
FAS
LIBRE AL COSTADO DEL BUQUE
(FREE ALONGSIDE SHIP)
(... indicando puerto de embarque convenido)
"Libre al costado del buque” significa que el Vendedor cumple su obligación de entrega
cuando la mercancía ha sido colocada al costado del buque sobre el muelle o en
barcazas en el puerto de embarque convenido. Esto significa que el comprador debe, a
partir de este Momento, asumir los costos y riesgos de pérdida o daño de la mercancía.
El término FAS establece que el comprador debe desaduanar la mercancía para la
exportación.
No debe utilizarse cuando el comprador no puede efectuar directa o indirectamente
los trámites de exportación.
Este término sólo puede usarse para el transporte marítimo ó fluvial.
FOB
LIBRE A BORDO (FREE ON BOARD)
(...indicando puerto de embarque convenido)
"Libre a bordo” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega cuando la
mercancía ha pasado la borda del buque en el Puerto de embarque designado. Esto
significa que el comprador debe asumir todos los gastos y riesgos de pérdida o daño de la
mercancía a partir de ese momento.
El término FOB establece que el vendedor debe liberar la mercancía para la exportación.
Este término sólo puede usarse para transporte marítimo o fluvial. Cuando la borda del
buque no sirve para un propósito práctico, como en el caso del tráfico de contenedores o
roll-on / roll-off, es más conveniente usar el término FCA (Libre transportista).
181
CFR
COSTO Y FLETE (COST AND FREIGHT)
(... Indicando puerto de destino convenido)
"Costo y flete" significa que el vendedor debe pagar los gastos necesarios para
transportar la mercancía al puerto de destino convenido, pero el riesgo de pérdida o daño
de la misma, como también cualquier gasto adicional ocasionado después de la entrega
de la mercancía a bordo del buque, se transfiera del vendedor al comprador tan pronto la
mercancía pasa la borda del buque en el puerto de embarque.
CIF
COSTO, SEGURO Y FLETE (COST, INSURANCE AND FREIG T)
(...indicando puerto de destino convenido)
"Costo, seguro y flete” significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo
el término CFR (Costo y Flete), pero además debe obtener un seguro marítimo contra el
riesgo del comprador de pérdida de daño de la mercancía durante su transporte. El
vendedor contrata el seguro y paga la prima de éste.
CIP
FLETE/PORTE Y SEGURO PAGADO HASTA (CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO)
(...Indicando punto de destino convenido)
"Flete/Porte pagado hasta...” significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que
bajo el término CPT (Flete/Porte pagado hasta ... ), pero además tiene que obtener un
seguro de transporte contra el riesgo del comprador de pérdida o de daño de la mercancía
durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima de éste.
CPT
FLETE/PORTE PAGADO HASTA (CARRIAGE PAID TO)
(... Indicando punto de destino convenido)
"Flete/Porte pagado hasta... "significa que el vendedor paga el flete por concepto del
transporte de la mercancía hasta el punto de destino convenido. Al riesgo de pérdida o
daño de la mercancía. al transportista, se transfiere cualquier gasto adicional ocasionado
después de entregada la mercancía por parte del vendedor al comprador, cuando la
mercancía ha sido entregada a custodia del transportista.
182
DAF
ENTREGADO EN LA FRONTERA (DELIVERED AT FRONTIER)
(... lugar convenido)
"Entregado en la frontera” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega
cuando la mercancía ha sido puesta a disposición, liberada para su exportación, en el
punto y lugar convenido en la frontera, pero antes de la frontera aduanera del país vecino.
El término frontera puede usarse para cualquier frontera incluyendo la del país de la
exportación. Por consiguiente, es de vital importancia definir la frontera en cuestión con
precisión indicando el punto y lugar en el término. Este término tiene por objeto ser
utilizado principalmente cuando la mercancía debe ser transportada por ferrocarril o
carretera, pero puede utilizarse cualquiera sea el medio de transporte.
DES
ENTREGADO SOBRE EL BUQUE (DELIVERED EX SHIP)
(... Indicando puerto de destino convenido)
"Sobre el buque” significa que el vendedor cumpla con su obligación de entrega cuando la
mercancía ha sido puesta a disposición del comprador a bordo del buque, no liberada
para la importación en el puerto de destino convenido. El vendedor debe asumir todos los
gastos y riesgos inherentes al transporte de la mercancía hasta el puerto de destino
convenido. Puede usarse sólo para el transporte marítimo o fluvial.
DEQ
ENTREGADO SOBRE EL MUELLE (DERECHOS PAGADOS)
(DELIVERED EX QUAY (DUTY PAID, ... Indicando puerto de destino convenido)
"Entregado sobre el muelle (derechos pagados)” significa que el vendedor cumple su
obligación de entrega cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador sobre
el muelle (embarcadero) en el puerto de destino convenido, liberada para la importación.
El vendedor debe asumir todos los riesgos y gastos incluyendo los derechos, impuestos y
demás gastos oficiales, ocurridos al entregar la mercancía en ese lugar.
DDU
ENTREGADO SIN PAGO DE DERECHOS
(DELIVERED DUTY UNPAID ... Indicando lugar de destino convenido)
183
"Entregado sin pago de derechos” significa que el vendedor cumple su obligación de
entrega cuando la mercancía ha sido dispuesta en el lugar convenido en el país de la
importación. El vendedor debe asumir los gastos y riesgos inherentes al traslado de la
mercancía hasta ese lugar (excluidos los derechos, impuestos y demás gastos oficiales,
pagaderos al momento de la importación) y también los gastos y riesgos ocurridos al
efectuar los trámites de aduana. El comprador tiene que asumir todos los riesgos y
gastos adicionales ocasionados por no haber liberado la mercancía para la importación a
tiempo.
DDP
ENTREGADO DERECHOS PAGADOS
(DELIVERED DUTY PAID, ...Indicando lugar de destino convenido)
"Entregado derechos pagados” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega
cuando la mercancía ha sido dispuesta en el lugar convenido en el país de importación.
El vendedor debe asumir los riesgos y gastos, incluyendo los derechos, impuestos y
demás gastos incurridos.
Condiciones de responsabilidad en los Incoterms
A.l. Entrega de la mercancía en conformidad con el contrato
Entregar la mercancía y la factura comercial, o su mensaje electrónico equivalente, de
acuerdo con los términos del contrato de venta suministrando todas las pruebas de
conformidad requeridas por el mismo contrato.
A.2. Licencias, autorizaciones y trámites
Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de exportación u otra autorización
gubernamental y efectuar todos los trámites de aduana necesarios para la exportación
de la mercancía.
184
A-3. Contratos de transporte y seguros
a) Contrato de transporte (Libre de obligación)
Sin embargo, si el comprador lo solicita o es la práctica habitual y el comprador no da
instrucciones en el sentido contrario en el momento debido, el vendedor puede contratar
el transporte en los términos acostumbrados por cuenta y riesgo del comprador. El
vendedor puede negarse a hacer el contrató y de ser así, debe notificar de ello
rápidamente al comprador.
b) Contrato de seguro Libre de obligación.
A.4. Entrega
Entregar la mercancía bajo la custodia de un transportista u otra persona (por ejemplo,
expedidor) designado por el comprador, o elegido por el vendedor conforme al Artículo
A.3.a), en el lugar o punto convenido (es decir, terminado transporte u otro punto de
recepción) en la fecha o dentro del plazo convenido para la entrega y en la forma
establecida o habitual en ese punto. Si no se ha convenido ningún punto especifico, y si
hay varios puntos disponibles, el vendedor puede elegir el punto en el lugar de entrega
más conveniente.
Cuando el comprador no da instrucciones precisas, el vendedor puede entregar la
mercancía al transportista en la forma en que lo requiera la modalidad de transporte de
ese transportista y la cantidad y/o naturaleza de la mercancía.
La entrega al transportista concluye:
1) En el caso del transporte por ferrocarril, cuando la mercancía constituye el
cargamento de un vagón completo (o una carga de contenedor transportada por riel), el
vendedor debe cargar el vagón o contenedor en la forma adecuada. La entrega termina
cuando el vagón o contenedor es tomado por el ferrocarril u otra persona actuando en su
nombre.
185
Cuando la mercancía constituye un cargamento inferior a un vagón o contenedor, la
entrega está concluida cuando el vendedor ha entregado la mercancía en el punto de
recepción del ferrocarril o la ha cargado en un vehículo proporcionado por el ferrocarril.
2) En el caso del transporte por carretera, cuando la carga se efectúa en el
establecimiento del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido cargada en
el vehículo proporcionado por el comprador. Cuando la mercancía es entregada en el
establecimiento del transportista, dicha entrega termina cuando la mercancía ha sido
recibida por el transportista u otra persona que actúa en su representación.
3) En el caso de transporte fluvial, cuando la carga se efectúa en el establecimiento
del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido cargada en la embarcación
transportadora designada por el comprador. Cuando la mercancía es entregada en el
establecimiento del transportista, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido
entregada al transportista u otra persona que actúa en su representación.
4) En el caso del transporte marítimo cuando la mercancía constituye un cargamento
completo de contenedor (full container load - FCL), la entrega finaliza cuando el
transportista marítimo toma posesión del contenedor cargado.
Cuando el contenedor ha sido llevado a un operador de un terminal de transporte que
actúa en representación del transportista, se considera que se ha tomado posesión de la
mercancía cuando el contenedor ha entrado al establecimiento de dicho terminal.
Cuando la mercancía no alcanza a ser una carga completa del contenedor (less container
load LCI), o no será transportada en contenedores, el vendedor tiene que trasladarla al
terminal de transporte. La entrega termina cuando la mercancía ha sido entregada al
transportista marítimo u otra.
A.5. Riesgos
Conforme a lo estipulado en el Articulo B.S., asumir todos los riesgos de pérdida y daño
de la mercancía hasta el momento que ha sido entregada conforme al Artículo A.4.
186
A.6. División de los gastos
Conforme a lo estipulado en el Artículo B.6. pagar todos los gastos relativos a la
mercancía, hasta el momento en que ha sido entregada al transportista conforme al
artículo A.4; pagar los gastos de los trámites de aduana como también los derechos de
aduana, impuestos y demás gastos oficiales pagaderos al momento de exportación.
A.7. Notificación al comprador
Notificar al comprador con la debida anticipación que la mercancía ha sido entregada a la
custodia del transportista. Si el transportista no toma a cargo la mercancía en el momento
convenido, el vendedor debe notificar al comprador como corresponde.
A.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrónico equivalente
Proporcionar al comprador por cuenta del vendedor, de ser la costumbre, un documento
usual que evidencie la entrega de la mercancía conforme al Artículo A.4.
A menos que el documento mencionado en el párrafo anterior sea el documento de
transporte, prestar al comprador, a solicitud de éste y por cuenta y riesgo suyo, toda la
ayuda necesaria para obtener un documento de transporte para el contrato de transporte
(por ejemplo, un conocimiento de embarque negociable, una guía marítima de embarque
no negociable, un documento de transporte fluvial, un conocimiento de embarque aéreo,
un documento de transporte por ferrocarril (a railway consignment note) un documento de
transporte por carretera (a road consignment note), o un documento de transporte
multimodal).
Cuando el vendedor y el comprador han convenido en comunicarse electrónicamente, el
documento mencionado en el párrafo anterior puede ser reemplazado por un mensaje
mediante intercambio electrónico de datos (IED).
A.9. Verificación - embalaje - marcas
187
Pagar los gastos de aquellas operaciones de verificación (tales como verificación de
calidad, tamaño, peso, cantidad) que son necesarias para entregar la mercancía al
transportista.
Proporcionar por cuenta suya el embalaje necesario para el transporte de la mercancía,
a menos que en el comercio particular se acostumbre enviar la mercancía del contrato
sin embalar, siempre y cuando el vendedor haya sido informado de las circunstancias
relativas al transporte (es decir, modalidad, destino) antes de concluido el contrato. El
embalaje debe ser debidamente marcado.
A.10. Otras obligaciones
Prestar al comprador, a solicitud de éste y por su cuenta y riesgo, toda la ayuda
necesaria para obtener los documentos o mensajes electrónicos equivalentes, excepto
los mencionados en el Artículo A.8. emitidos o transmitidos en el país de despacho y de
origen que el comprador pueda necesitar para la importación de la mercancía y, cuando
sea necesario, para su tránsito a través de otro país.
Proporcionar al comprador, a solicitud de éste, la información necesaria para contratar al
seguro
“Transportista” significa toda persona que, en un contrato de transporte, se compromete
a efectuar o gestionar el transporte por ferrocarril, carretera, aire, mar o vías fluviales, o
mediante una combinación de estas modalidades. Si el comprador da instrucciones al
vendedor de entregar la carga a una persona, por ejemplo un expedidor de carga que no
es "un transportista”, se considera que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega
cuando la mercancía está bajo la custodia de dicha persona.
"Terminal de transporte” significa un terminal ferroviario, una estación de carga, un
terminal o patio de contenedores, un terminal de carga multipropósito o un punto de
recepción similar.
188
"Contenedor” incluye todos los equipos usados para unitízar carga, es decir todo tipo de
contenedores y/o bandejas, aceptadas o no por ISO, remolques, elementos de
intercambio (Swaps), equípos igloos, y se aplican a todas las modalidades de transporte.
B. EL COMPRADOR DEBE:
B.l. Pago de precio
Pagar el precio según lo estipulado en el contrato de venta.
B.2. Licencia, autorizaciones y trámites
Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de importación u otra autorización oficial y
efectuar los trámites de aduana para la importación de la mercancía y, llegado el caso,
para su tránsito a través de otro país.
B.3. Contrato de transporte
Contratar por su cuenta el transporte de la mercancía desde el lugar convenido, excepto
según lo estipulado en el Artículo A.3.a).
B.4. Toma a cargo
Tomar a cargo la mercancía conforme al Artículo A.4.
B.5. Transferencia de los riesgos
Asumir todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde el momento de su
entrega conforme al Artículo A.4. Si el comprador no notifica conforme al Artículo B.7.,
así el transportista designado por él no se hace cargo de la mercancía, asumir todos los
gastos y riesgos de pérdida que pueda correr la mercancía a partir de la fecha
convenido al de vencimiento del plazo estipulado para la entrega, siempre y cuando la
mercancía haya sido individualizada en forma apropiada, es decir, claramente separada
o identificada de otra forma, indicando que se trata de la mercancía objeto del contrato.
189
B.6. División de los gastos
Pagar todos los gastos relativos a la mercancía a partir del momento en que ha sido
entregada conforme al Artículo A.4.
Pagar todos los gastos adicionales incurridos, ya sea por no haber designado al
transportista o porque el transportista designado por él no se ha hecho cargo de la
mercancía en el momento convenido, o bien, no ha notificado debidamente conforme al
Artículo B.7., siempre y cuando “la mercancía haya sido individualizada en otra forma
apropiada" es decir, claramente separada o identificada de otra forma, indicando que se
trata de la mercancía objeto del contrato.
Pagar todos los derechos, impuestos y demás gastos oficiales como también los gastos
de los trámites de aduana pagaderos al momento de la importación de la mercancía y,
cuando sea necesario, para su tránsito a través de otro país.
B.7. Notificación al vendedor
Notificar al vendedor con suficiente anticipación el nombre del transportista y, cuando
sea necesario, especificar la modalidad de transporte y también la fecha y plazo de
entrega de la mercancía al transportista y, según sea el caso, el punto dentro del lugar
en que la mercancía debe ser entregada a éste.
B.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrónico equivalente
Aceptar la evidencia de entrega conforme al Artículo A.8.
B.9. Inspección de la mercancía
A menos que se convenga de otro modo, pagar los gastos de la inspección pre-
embarque, excepto cuando ésta es exigida por las autoridades del país de la exportación.
190
B.10 Otras obligaciones.
Pagar todos los gastos y costos ocurridos en la obtención de los documentos o los
mensajes electrónicos equivalentes mencionados en el Artículo A.1.0 y reembolsar
aquellos gastos ocurridos por el vendedor al prestar ayuda, en conformidad con ello y al
contratar el transporte conforme al Artículo A.3 a).
ANEXO 5GLOSARIO DE POLITICA COMERCIAL
Acceso a mercado: Capacidad de los proveedores nacionales de bienes y servicios para
penetrar el mercado correspondiente de otro país. El grado de acceso del mercado
externo depende de la presencia y magnitud de las barreras comerciales.
Acuerdo de Promoción y Protección de Inversiones (APPIs): Se llama así a los
convenios suscritos entre dos partes con el objetivo de ofrecer un trato favorable a las
inversiones que provengan desde el otro país signatario del convenio.
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio: Convenio multilateral de
comercio de bienes entre entidades económicas autónomas (no necesariamente países),
a fin de expandir el intercambio internacional como un medio para elevar el nivel de
bienestar en el mundo. El GATT fue firmado en 1947 como un acuerdo provisional.
La organización aporta también un marco de negociaciones -llamadas "rondas"- en el cual
las partes contratantes discuten la reducción de aranceles y otras barreras al comercio, y
provee un mecanismo de consulta que puede ser invocado por los gobiernos cuando
desean proteger sus intereses comerciales.
Con las Rondas de Tokio y Uruguay el enfoque de liberalización del comercio pasó de la
reducción de aranceles a la supresión de las barreras comerciales no arancelarias. La
instancia del GATT fue reemplazada después por la Organización Mundial de Comercio
(OMC).
191
Acumulación: es una disposición disponible en los capítulos de reglas de origen de los
Tratados de Libre Comercio vigentes para facilitar el cumplimiento de la regla de origen en
aquellos casos en que el productor utiliza insumos o compra insumos a un productor
ubicado en el territorio del otro país socio. Para mayor detalle de su cálculo véase las
Reglamentaciones Uniformes de los TLC Chile-México o Chile-Canadá.
Apertura unilateral: Corresponde a la política de liberalización económica que un país
emprende de manera independiente reduciendo sus aranceles a las importaciones que
realiza desde el resto del mundo.
Arancel: Derecho o impuesto que se aplica a los productos que ingresan desde el
exterior a un determinado país, ya sea con propósitos de protección o para la recaudación
de renta. Los aranceles elevan el precio de los bienes importados, lo cual hace que éstos
sean menos competitivos en el mercado del país importador, a menos que en él no se
produzca ese tipo de artículo.
Arancel aduanero: el arancel aduanero está definido en los Tratados de Libre comercio
vigentes, y se refiere al arancel que deben pagar los bienes en la aduana de la parte
importadora. Los TLC definen este término en el capítulo sobre acceso a los mercados de
la siguiente manera:
arancel aduanero incluye cualquier impuesto o arancel a la importación y cualquier cargo
de cualquier tipo aplicado con relación a la importación de bienes, incluida cualquier forma
de sobretasa o cargo adicional a las importaciones, excepto:
a. cualquier cargo equivalente a un impuesto interno establecido de conformidad con el
Artículo III:2 del GATT 1994, o cualquier disposición equivalente de un acuerdo sucesor
del cual ambas Partes sean parte, respecto a bienes similares, competidores directos o
sustitutos de la Parte, o respecto a bienes a partir de los cuales se haya manufacturado o
producido total o parcialmente el bien importado;
b. cualquier derecho anti-dumping o compensatorio que se aplique de acuerdo con la
legislación interna de la Parte y no sea aplicada de manera incompatible con las
disposiciones del Capítulo M (Derechos anti-dumping y compensatorios);
c. cualquier derecho u otro cargo relacionado con la importación, proporcional al
costo de los servicios prestados; y
192
d. cualquier prima ofrecida o recaudada sobre bienes importados, derivada de todo
sistema de licitación, respecto a la administración de restricciones cuantitativas a la
importación, de aranceles cuota o niveles de preferencia arancelaria.
Arancel ad valorem: Arancel que se aplica en función al valor o como porcentaje del
valor de los bienes autorizados en la aduana
Arancel específico: Derecho o impuesto de aduana que se calcula a razón de una suma
monetaria determinada por la cantidad del bien que ingresa a un país, es decir, tantos
dólares por libra, etc., sin tomar en cuenta el valor del artículo importado.
Arancel General: Se dice del arancel que se aplica a las importaciones provenientes
desde países que no gozan de tratamiento preferencial, es decir, que no son socios
comerciales de la economía que establece dicho impuesto aduanero.
Arbitraje: Arreglo por el cual las dos partes de una disputa acceden a nombrar un
presidente de debates imparcial o un grupo de personas competentes para la resolución
del asunto, con ese fin las partes aceptan de ante mano a acatar la decisión que así se
dicte.
APEC: Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico, orientado a administrar de
mejor manera su interdependencia y mantener un crecimiento económico.
Barreras no arancelarias: Medidas del gobierno que no son aranceles, pero restringen
las importaciones a través de exigencias sanitarias o certificados especiales, entre otros.
Esas medidas han cobrado mayor importancia relativa como impedimentos para el
comercio desde la Segunda Guerra Mundial, a raíz de la reducción de los aranceles.
Certificado de origen: es el certificado que debe ser adjuntado por el importador para
solicitar la preferencia arancelaria y que establece el origen del producto. El certificado
debe ser llenado por el exportador y para ello este cuenta con una hoja de instrucciones
de llenado. Se adjunta un formato tipo.
193
Comisión de Libre Comercio: los TLC establecen una Comisión a nivel de Ministros de
comercio de cada Parte, la cual deberá cumplir con las siguientes funciones:
a. supervisar y vigilar práctica del TLC;
b. resolver controversias que pudieran surgir de su aplicación o interpretación; y
c. supervisar la labor de los grupos de trabajo creados en el TLC,
Esta Comisión tiene facultades para interpretar el Acuerdo, solicitar asesorías, establecer
grupos de trabajo etc. Además deberá reunirse al menos una vez al año para discutir la
ejecución del TLC y cualquier problema relacionado de la relación comercial bilateral.
Convenios de doble tributación: Pretenden evitar que el empresariado pague en
territorio extranjero impuestos por la actividad económica que emprende en ese lugar,
considerando que ya cumple con esta obligación en su propio país.
CORFO: (Corporación de Fomento de la Producción), es un servicio dependiente del
Ministerio de Economía de Chile, dedicado a fortalecer y apoyar a la pequeña y mediana
empresa en su labor productiva y exportadora. Este servicio cuenta con una serie de
instrumentos de financiamiento para ayudar a empresas exportadoras chilenas o para
financiar importaciones desde el exterior.
Costo Neto: es un mecanismo establecido en los TLC vigentes para calcular el valor de
contenido regional requerido como regla de origen específica para algunos bienes. El
costo neto se define en los capítulos sobre reglas de origen de los Tratados:
costo neto significa todos los costos menos los de la promoción de ventas,
comercialización y de servicio posterior a la venta, regalías, costos de embarque y
empaque, así como los costos no admisibles por intereses que estén incluidos en el costo
total;
De minimis: esta es una disposición contemplada también en los capítulos de reglas de
origen de los Tratados de Libre Comercio y su objetivo es facilitar el cálculo de la regla de
origen para aquellos exportadores que conocen el porcentaje de materiales no originarios
que contiene el bien a exportar.
194
Definición teórica de dumping: Según la teoría económica, para que exista dumping
deben darse dos condiciones:
1. la industria debe ser de competencia imperfecta, por lo que las empresas establecen
precios y no toman el precio como dado; y
2. los mercados deben estar segmentados, por lo que los residentes domésticos no
pueden comprar fácilmente bienes dedicados a la exportación.
Dadas estas condiciones, una empresa monopolista puede encontrar beneficioso
practicar el dumping.
Debido a la creciente liberalización de los mercados, mantener posiciones monopolísticas
y por lo tanto discriminar precios como consecuencia de esta posición, es cada vez más
dificil. Esta última ha sido la posición de muchos países, entre ellos Chile y Canadá, para
favorecer la eliminación de derechos antidumping en una zona de libre comercio.
Definición de dumping contemplada en la OMC: El artículo VI del GATT establece que
el dumping es dañino por cuanto permite introducir productos a los mercados
importadores a precios más bajos que su valor normal. A los efectos de la aplicación del
artículo, se considera que el precio de un producto exportado es inferior a su "valor
normal" si:
a. es menor que el precio comparable, en las operaciones comerciales normales, de un
producto similar destinado al consumo en el país exportador;
b. a falta de dicho precio en el mercado interior de este último país, si el precio del
producto exportado es:
1. menor que el precio comparable más alto para la exportación de un
producto similar a un tercer país en el curso de operaciones comerciales
normales; o
2. menor que el costo de producción de este producto en el país de origen,
más un suplemento razonable para cubrir los gastos de venta y en
concepto de beneficio.
La definición amplia entregada por el GATT para la aplicación del artículo ha permitido un
uso frecuente de las medidas antidumping en muchos países, las cuales finalmente no
hacen más que proteger la industria afectada por la mayor competitividad del producto
importado.
195
La definición de GATT no considera los costos de la empresa exportadora, ni sus
economías a escala, ni las elasticidades de demanda en los diferentes mercados, y
tampoco la posibilidad de segmentar mercados como consecuencia del uso de ventajas
competitivas que genera la apertura del comercio internacional.
Glosa arancelaria: se refiere al número del Sistema Armonizado en que está clasificado
el bien. Las glosas arancelarias pueden ser divididas en partidas (se refiere a los
primeros cuatro dígitos), subpartidas (primeros seis dígitos) o fracción arancelaria (los
primeros ocho dígitos de la clasificación arancelaria). El Sistema Armonizado el sistema
multilateral creado para ordenar la clasificación arancelaria de los bienes. Se entiende que
los países que suscriben este sistema deberán tener descripciones de bienes idénticas a
nivel de subpartida arancelaria.
Medidas: se definen en los TLC de la siguiente manera (Artículo B-01):
Medida: incluye cualquier ley, reglamento, procedimiento, requisito o práctica.
La importancia de definir este término de manera tan amplia es útil cada vez que el
exportador observa alguna "medida" que pueda afectar negativamente el acceso de sus
productos al territorio de la otra Parte.
Mercado Común del Sur (MERCOSUR): Surge el 25 de junio de 1996 como un Acuerdo
de Complementación Económica (ACE) suscrito entre Brasil, Argentina, Uruguay y
Paraguay. El convenio, que entró en vigencia el 1 de octubre, se planteó como objetivos
abrir la circulación de bienes y servicios y facilitar la plena utilización de los factores
productivos en el espacio económico ampliado.
Nación Más Favorecida (NMF): este término es creado en el Acuerdo sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio (GATT) y, posteriormente, se ha usado en otros acuerdos
multilaterales y subregionales. Su significado es que, al menos, el mejor trato otorgado a
los países Miembros de la OMC, debe ser extendido al país socio. En el caso de los
servicios e inversiones, este trato se extiende al otorgado a los nacionales del país en
cuestión.
Un arancel de NMF quiere decir aquel arancel cobrado a todos los Miembros de la OMC.
196
Negociaciones comerciales multilaterales: Corresponden al proceso de apertura que
buscan tres o más partes.
Organización Mundial de Comercio (OMC): Es una instancia multilateral que reúne a
más de 130 países que se establece en la Reunión Ministerial de Marrakech (acuerdo
sobre la OMC) en 1994. Con el establecimiento de este Acuerdo se establece un marco
común para los acuerdos de comercio que venían negociándose desde la época de la
Segunda Guerra Mundial, en particular el Acuerdo sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT). La OMC regula el comercio de bienes y servicios de sus miembros,
además de la propiedad intelectual, a diferencia del GATT que únicamente se aplicaba al
comercio de bienes.
La OMC es reconocida como un marco jurídico más fuerte y claro que incluye
mecanismos de solución de controversias más eficaz y fiable, reduce aranceles en un
40% y los acuerdos más amplios de apertura de mercados y establece un marco
multilateral de disciplinas para el comercio de servicios y para la protección de los
derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio, así como el
reforzamiento de los sectores textiles y agropecuarios.
Política de competencia: se denomina política de competencia a las disciplinas que
regulan la cantidad de competidores que existen en un mercado determinado. Las
regulaciones que se relacionan con este tema son parte de la soberanía nacional, aunque
sin embargo, las disciplinas internacionales han comenzado a abordar el tema toda vez
que este tipo de regulaciones puede convertirse en barreras al acceso en el sector
servicios e inversiones o puede permitir prácticas monopólicas en el sector de los bienes.
La OMC no contiene acuerdos sobre este tema, pero tiene un grupo de trabajo que está
discutiéndolo. El TLC, por su parte, solo establece instancias de cooperación entre las
Partes.
Productos originarios: se considera originario a los bienes que cumplen con la regla de
origen establecida en los Anexos de reglas de origen específicas de los TLC.
Reintegro simplificado: El sistema simplificado de reintegro a las exportaciones no
tradicionales (LEY Nº 18.480, D.O. 19.12.85) es un incentivo que se otorga a las
197
exportaciones de productos no tradicionales. La idea que lo sustenta es, precisamente, la
simplificación en la devolución de aranceles para aquellos productos exportados que
contienen insumos importados. El problema surgió porque los aranceles a pagar por
insumos importados comenzaron a disminuir y el porcentaje de devolución de aranceles
no varió, cuestión que ha provocado un subsidio para los exportadores que ha sido
alegado por la OMC y, en particular por Canadá, que estableció un cronograma de
desgravación especial para los productos sujetos a este programa.
De acuerdo a las disposiciones de la Organización Mundial de Comercio (OMC), este
mecanismo de incentivo debe ir reduciéndose gradualmente, disminución que fue
establecida en la Ley Nº 19.589, publicada en el D.O. del 14 de noviembre de 1998, la
que estipula que a partir del año 2003 el reintegro deberá quedar en un 3%, para bienes
con mayor contenido importado.
Reglamentaciones Uniformes: El Capítulo sobre Procedimientos Aduaneros
establecidos en los TLC establece la elaboración de las Reglamentaciones Uniformes
referentes a la interpretación, aplicación y administración de los capítulos de reglas de
origen, procedimientos aduaneros y acceso a los mercados. Estas Reglamentaciones
pueden servir de guía al exportador ya que contienen mayores explicaciones y ejemplos
de las disposiciones de procedimientos aduaneros y reglas de origen.
Requisitos específicos: Se refiere a aquellos requisitos establecidos para el
cumplimiento de la regla de origen que no son ni salto arancelario ni valor de contenido
regional, sino que una descripción de las condiciones de producción que permitirán el
cumplimiento de la regla de origen.
Resoluciones anticipadas: Las resoluciones anticipadas son las resoluciones que
pueden solicitar los exportadores a la autoridad aduanera del otro país, previo a hacer el
embarque, y donde se puede pedir el dictamen de esa autoridad, en relación a las
siguientes materias:
Si el bien califica como originario;
Si los materiales no originarios cumplen los requisitos de origen aplicables;
Si el bien cumple con el valor de contenido regional requerido;
Sobre los valores de transacción de bienes y materiales, según se establece en el
Código de Valoración Aduanera de la Organización Mundial de Comercio (OMC);
198
Sobre la asignación razonable de costos, en caso que el exportador calcule su contenido
regional por el método de costo neto
Ronda Uruguay: Esta representa el proceso más reciente de negociaciones
multilaterales, inaugurada en septiembre de 1986 y concluida en 1993. El objetivo de esta
Ronda fue revisar, actualizar y ampliar la cobertura del Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio (GATT).
Salto arancelario: se refiere al cambio de glosa arancelaria que sufre un bien cuando es
transformado de insumo a bien final.
Salvaguardias bilaterales: son aquellas salvaguardias aplicadas solo a los productos
importados desde el socio comercial. En los capítulos sobre salvaguardias establecidos
en los TLC con México y Canadá establecen en qué oportunidad y condiciones se podrá
aplicar este tipo de medidas entre las Partes. Se establece que una vez que los productos
terminan su cronograma de desgravación no será posible la aplicación de salvaguardias.
Salvaguardias globales: se refiere a aquellas reguladas conforme al Artículo XIX del
GATT de 1994 y el Acuerdos sobre Salvaguardias de la OMC. El capítulo sobre
salvaguardias de los TLC regulan principalmente el hecho de la exclusión de la otra parte
en caso de aplicación de salvaguardias globales con arreglo a las disposiciones
multilaterales ya mencionadas.
Sistema Armonizado (SA): significa el Sistema Armonizado de Designación y
Codificación de Mercancías, incluyendo sus reglas Generales de Interpretación, Notas de
Secciones y los Capítulos, y sus notas legales y reglas interpretativas, en la forma en que
las Partes lo hayan adoptado y aplicado en sus respectivas leyes de aranceles
aduaneros.
Transbordo: se refiere al paso obligado de un embarque por un tercer país por motivos
de descarga, recarga o cualquier movimiento necesario para mantenerlo en buena
condición o transportarlo a territorio de una Parte. La importancia de esta disposición
surge porque el bien no es considerado originario en caso de que el transbordo sea por
razones distintas a las ya mencionadas. El primer problema que surgió del comercio
bilateral Chile - Canadá fue relacionado con el transbordo debido al paso obligado de los
productos canadienses por los Estados Unidos, antes de ser embarcados para Chile.
199
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, en inglés): Es el acuerdo
comercial suscrito por Estados Unidos, Canadá y México. El Gobierno de Bill Clinton
negoció acuerdos suplementarios sobre cuestiones laborales y de medio ambiente, y el
Congreso aprobó todo el paquete de los acuerdos Nafta en noviembre de 1993. El Nafta
entró en vigencia el 1 de enero de 1994.
Trato Nacional: Esta disposición se deriva del GATT y lo que quiere decir, básicamente,
es que los bienes y servicios extranjeros deben recibir igual trato que los similares
nacionales.
Trato de Nación Más Favorecida: Implica que cada parte otorga a la otra un trato no
menos favorable que el que ofrece a un país no parte.
Valor de contenido regional (VCR): se refiere a una modalidad de cálculo para
determinar el origen del bien, en caso de que así se requiera en el Anexo de requisitos
específicos. Se basa en el concepto de que un bien, para ser originario, debe contener un
mínimo de integración productiva en las Partes. El porcentaje de integración varía según
el acuerdo comercial. Se agregan a este concepto de VCR, los conceptos de valor de
transacción y costo neto, que son las dos modalidades de cálculo del VCR. Para mayores
detalles, véanse los capítulos sobre reglas de origen o las Reglamentaciones Uniformes.
Anexo 6Glosario de términos financieros.
Riesgos en el Proceso de Comercio Internacional.
Riesgos Propios de la mercancía: Perecibilidad, cadenas de frío;
mercancías peligrosas: explosivos, gases comprimidos, radiactivos, corrosivos,
venenosos, inflamables;
Riesgos del proveedor: incumplimiento de especificaciones técnicas, de plazos de
entrega. Para disminuirlos es necesario construir un sistema de abastecimiento confiable
con registro de proveedores.
Riesgos de Obsolescencia Técnica temprana: Derivan de la velocidad del cambio e
innovación tecnológica. Aplicar estrategias integrativas como: Contrato de Management,
Buy back, Joint Venture. Mecanismos financieros para reposición tecnológica como el
200
Leasing Financiero;
Riesgos de Mercado: Frente a la dura competencia y al manejo a distancia de un proyecto
exportador, es recomendable iniciar el mercadeo en aquellos puntos donde la distancia
conceptual sea menor, preparándose con empatia para conquistar clientes diferentes. Es
importante manejar con seguridad traducciones correctas de los documentos legales y
operacionales;
Riesgos del transporte: Pueden ser reducidos con una buena administración de la cadena
de la DFI, seguros adecuados y, cuando proceda, una rápida y efectiva liquidación de
siniestros.
Riesgos cambiarios: que derivan de la difícil proyección de las paridades cambiarias El
manejo racional de la variable inflacionaria. Es necesario definir la canasta inflacionaria
propia del proyecto, manejar con actualización permanente las reglas del juego de
Cambios Internacionales. Utilizar los instrumentos de cobertura, tales como arbitraje de
monedas, seguro de cambio, futuros y forward;
Riesgo de medidas neoproteccionistas: El riesgo de denuncias de dumping. Es preciso
prevenir estas situaciones incorporando en el proyecto la Defensa de Mercados.
Riesgo de crédito a la exportación: Es la eventualidad de no poder cobrar un crédito.
Riesgos clasificables en dos tipos: ordinarios, por insolvencia comercial y extraordinarios,
que se subdividen en políticos y catastróficos.
Instrumentos de Pago en la Compraventa Internacional
Entendemos por formas de pago a aquellos instrumentos de aceptación internacional y de
uso habitual que permiten cumplir con la obligación de pago del precio convenido en la
compraventa internacional.
El crédito documentario, es sin lugar a dudas, la forma de pago más importante en la
compraventa internacional, en la cual el comprador se obliga a pagar contra entrega los
documentos representativos de la mercancía.
La cobranza documentaria, en la cual los documentos representativos de la mercancía
son acompañados de una letra de cambio, y son entregados al comprador, previo pago o
201
aceptación de la letra.
Financiamiento bancario: el pagaré, que constituye la promesa escrita de cancelar una
suma de dinero en una fecha determinada, y de pagar por la utilización de ese dinero una
tasa de interés prefijado. Es habitual en el mercado bancario que se otorguen préstamos
por medio de la firma de pagarés, así como también es usual de que un banco local avale
un compromiso contraído directamente con un banco extranjero. El pagaré se utiliza
corrientemente como contra garantía en la apertura de créditos documentarios o en los
créditos de pre y post embarque que se otorgan a los exportadores.
Solicitudes respaldadas con partida adeudada a terceros. El descuento de una letra
constituye lo que se conoce como aceptación, que permite al cliente recibir los fondos
inmediatamente del banco aceptante. El cliente recibe una cantidad inferior a la que
aparece en la letra y el banco presenta a su vencimiento el instrumento para el pago de la
suma total y la diferencia producida corresponde a la comisión de descuento que el banco
aplica.
Avance contra cobranza que opera mediante el adelanto de dinero que realiza el banco
basándose en una cobranza de exportación que le haya entregado el cliente. El
financiamiento se realiza en el momento en que el aceptante o girado de la letra efectúa el
pago correspondiente en el banco local, cancela con esos fondos un préstamo otorgado
con el interés a cargo del cliente.
La carta de crédito puede ser también un mecanismo para otorgar un financiamiento. Por
ejemplo, una carta de crédito financiada, significa que un exportador ha obtenido de su
banco la garantía de que éste pagará al vendedor una determinada suma de dinero en
una fecha determinada, y que al vencerse esa fecha, él recibirá un plazo superior, que es
otorgado por el banco comercial. Para esto el banco comercial obtiene a su vez un
financiamiento, ya que la primera es una simple garantía del banco local y se realiza la
cobertura inmediatamente o al momento de hacerse efectiva la carta de crédito; en
cambio La segunda, además de una garantía se convierte en un crédito a corto plazo para
el importador.
Financiamiento bancario internacional: Los créditos externos que un banco otorga se
realizan con cargo a un cupo de crédito que le ha fijado un banco corresponsal; la Línea
de crédito se negocia por determinado período y a una tasa de interés determinado para
ese lapso.
202
Las tasas de interés que se utilizan normalmente son las siguientes:
La Prime Rate de los Bancos de Nueva York; y
La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate).
La Prime Rate de los Bancos de Nueva York corresponde a la tasa de captación que
pagan los bancos de Nueva York a sus principales clientes.
La tasa Prime Rate se calcula promediando las tasas de captación de los siguientes
bancos:
Banco Morgan, Chase Manhatan Bank, Bank of America y City Bank.
Estos cuatro bancos lideran el mercado libre de capitales de los EE.UU y dan La base
para La fijación internacional del Prime Rate.
La tasa Prime Rate se forma a plazos de hasta 180 días; el tomador de un crédito bajo la
condición de esta tasa puede realizar amortizaciones anticipadas del crédito, pagando
interés solamente sobre el periodo real de utilización del crédito. La tasa de interés Prime
Rate es normalmente mayor que la tasa Libor.
La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate) es una tasa obtenida promediando el interés
de captación que se paga a los mejores clientes en los cinco principales bancos del
mercado londinense. En la fijación de la tasa Libor no existe intervención del Banco
Central Inglés, y en el promedio de los intereses los bancos consideran, tanto las
captaciones de dinero en Londres, como en las diferentes plazas del mercado mundial. La
tasa se toma por períodos de 30, 60, 90, a 180 días; una de las características de los
créditos bajo tasa Libor es que siendo el interés menor que la Prime Rate, éste es fijo, y
se debe cancelar por la totalidad del periodo prestado no admitiendo amortizaciones
anticipadas como la Prime Rate.
Cuando un banco solicita de su corresponsal la fijación de una línea de crédito en el
interés otorgado por el banco está normalmente adicionada su comisión por esta
intermediación crediticia.
Mediante las líneas de crédito externas los bancos comerciales pueden realizar a su vez
financiamiento a sus clientes, de esta forma un banco operará en una empresa
determinada con su corresponsal en base a Lineas de financiamiento pre-establecidas.
Normalmente los bancos centrales regulan el otorgamiento de créditos externos
203
destinados a la producción de bienes par la exportación; estos sistemas crediticios suelen
estar reglamentados de tal forma de asegurar su correcta utilización.
Los bancos comerciales establecen por intermedio de sus corresponsalías los contactos y
relaciones que les permiten la atención de sus negocios internacionales. Se establecen
así extensas redes de corresponsales en el ámbito mundial basadas normalmente en
condiciones de reciprocidad derivadas de las operaciones que se cursen desde o hacia
determinadas plazas importantes por medio de sucursales o representaciones de la casa
matriz, previa autorización del gobierno del país anfitrión. Otra forma de establecer una
red internacional es operar a través de filiales que se diferencian de las sucursales en que
se les asigna un capital y pueden operar como una sociedad independiente de la casa
matriz.
Es importante anotar que en el ámbito latinoamericano adquieren singular importancia los
Bancos Centrales. Se han establecido Convenios de Créditos Recíprocos que han
significado el aumento de la liquidez en el ámbito regional, que funciona mediante el
sistema de compensación o clearing, lo que facilita las relaciones de intercambio entre los
países de la región.
La moneda que se utiliza en tales operaciones es el denominado dólar convenio, que es
un dólar de cuenta, y se le debe distinguir de las divisas de libre disponibilidad.
En el campo comercial destaca la evolución permanente de los medios de pago;
últimamente han aparecido sistemas modernos como los cheques viajeros, las tarjetas de
crédito internacionales, acompañado esto de una adaptación de la tecnología actual de
los instrumentos financieros al comercio electrónico. La banca maneja desde los años
ochenta el sistema de transmisión codificado interbancario internacional denominado
Swift, etc.
La expresión eurodólar se presta a confusión, ya que este mercado no se limita solamente
a Europa, no implica solamente transacciones en dólares, y además cubre dos circuitos
financieros distintos; por una parte un mercado del dinero a corto y mediano plaza a
mercado monetario, y un mercado de capitales a largo plazo o mercado financiero.
En el pasado una empresa obtenía créditos en moneda extranjera, generalmente de un
204
banco domiciliado en el país de origen de la unidad monetaria en cuestión; en cambio,
desde fines de la década del 50 la empresa puede conseguir tales créditos en otros
países, la extensión progresiva de esta práctica ha dado origen al vasto mercado
internacional de las divisas.
Las inversiones y empréstitos en eurodólares son normalmente cubiertos contra el riesgo
de cambio. Esto se hace por la combinación (swap) de una transacción a término. Un
swap es en sí una operación utilizada en finanzas internacionales para cubrir el riesgo de
cambio La tasa de swap es la diferencia entre el curso del contado y el del término;
cuando el segundo es más elevado que el primero, se habla de operación a plazo y en
caso inverso, de retardo. Para las divisas tratadas en el euromercado del dinero la tasa
del swap corresponde a la diferencia de las tasas de interés empleadas para ellas sobre
ese mercado.
El mercado europeo presenta un especial tratamiento para los créditos por montos
elevados. En estos casos los bancos se agrupan para el otorgamiento del préstamo y nos
encontramos frente a un crédito sindicado o de consorcio; este sistema se utiliza
frecuentemente para importantes créditos a mediano plazo. En los empréstitos acordados
por un grupo de bancos de diversos países, cada miembro financia una parte del crédito.
Conjuntamente con el mercado monetario internacional existe un mercado de los euro -
capitales o mercado financiero internacional a mediano plazo, frecuentemente llamado
mercado de las euro-obligaciones. Este nombre de euro-obligación resulta del papel
preponderante de Europa en la preparación, la colocación y la suscripción de las
emisiones.
El desarrollo de las euroemisiones se debe principalmente a la existencia de necesidades
crecientes de financiamiento.
Desde un comienzo las técnicas empleadas para las euroemisiones han estado
estrechamente inspiradas en los métodos norteamericanos tal como son aprobadas en el
mercado interno por autoridades tutelares, como la Securities and Exchange Commission.
Las técnicas actualmente en uso son consideradas notables en la medida que ofrecen
eficacia, rapidez, y relativa economía para los prestatarios.
205
La técnica utilizada es la de la toma en firme (underwriting), es importante tanto la solidez,
como la cohesión de los sindicatos internacionales formados para las euroemisiones. Más
de un centenar de establecimientos pueden participar en un sindicato; con ellos el jefe de
línea (Manager), asistido por uno a varios jefes de línea para la operaciones de monto
elevado, pone en pie dos grupos de acción: uno que garantiza el éxito de la operación y el
otro destinado a asegurar la colocación de los títulos. Cada uno de los miembros o
underwriters es garante del éxito de la operación con la concurrencia de una parte sindical
que toma en consideración sus relaciones bancarias con el emisor y el jefe de línea, así
coma su capacidad de inversión.
El grupo de colocación selling group comprende un número a veces importante de bancos
que no participan en el sindicato de garantía, pero que aseguran la colocación en el
público de una fracción de los títulos concurrentemente con los underwriters. El jefe de
línea establece los documentos necesarios, en particular los prospectos de emisión, sobre
el emisor y su situación económica y financiera determina en relación con el emisor y en
función de las condiciones del mercado las modalidades de la operación. A este respecto
es costumbre que las características del empréstito no se fijen hasta el último momento
para adaptarlas mejor a la situación del mercado. Asimismo el jefe de línea establece la
repartición entre los garantes de su parte de garantía y fija las atribuciones de inversión.
Además, tiene por misión esencial hacer observar un mínimo de disciplina entre los
inversores. Finalmente el jefe de línea asegura la vigilancia de la plaza de cotización en
las semanas que siguen a la emisión y se encarga también por cuenta del emisor, de
proceder a la recuperación en el mercado de los títulos destinados a asegurar la
amortización del empréstito. Los plazos de realización de una emisión internacional son
relativamente breves. Alrededor de un mes transcurre habitualmente entre el fin de la
actualización de los documentos por el emisor y el jefe de línea, y el pago al emisor del
producto del empréstito.
Estos mercados han permitido que los países emitan los llamados bonos soberanos, que
buscan por la via de créditos sindicales obtener recursos para el empresario de los países
emisores.
Al principio, los establecimientos inversores no conocen sino en forma aproximada, la tasa
de interés y el precio de emisión. Saben por ejemplo, que la tasa podría avecinarse al 8%
y el precio de emisión comprendido entre 97% y 98%. Los colocadores entran en contacto
206
entonces con su clientela, y según el interés que ésta manifiesta envían al jefe de línea un
pedido más o menos importante, éste frente a estas respuestas provisionales y las
respuestas del mercado decide las características definitivas del empréstito y fija la
repartición de su monto entre los colocadores. En esta técnica de “pre - colocación”, el
cliente no puede cuando es informado de la operación, conocer todas las condiciones del
empréstito ni el monto que con seguridad obtendrá.
Una emisión muy solicitada puede en efecto ser cubierta varias veces: el jefe de línea
debe entonces reducir los pedidos de los bancos, que a su vez, no pueden servir más que
parte de los montos suscritos por su clientela.
La admisión de títulos en bolsa interviene según plazos variables, pero en general
bastante rápidos en las plazas que aceptan las euro-obligaciones, de manera que las
transacciones sobre los títulos de ocasión pueden comenzar muy poco después de las
suscripciones efectivas. La introducción en bolsa es efectuada por un motivo de prestigio
y de publicidad, y también para permitir su adquisición por los inversores institucionales,
siendo su posibilidad de suscribir títulos no cotizados muy reducidos, sino nula.
Los costos totales de emisión son comparables a los de emisiones extranjeras en el
mercado de Nueva York, donde el sindicato de colocación comprende tres tipos de
miembros: jefe de línea, garantes, agrupación de inversión. La remuneración de los
intermediarios es de 2,5%, con 0,5% para el jefe de línea, 0,5% de comisión de garantía
para los miembros del sindicato, 1,5% de comisión de colocación sobre las suscripciones
atribuidas a los miembros del sindicato de garantía y al del grupo de inversión.
Se agregan costos tales como la impresión de prospectos y de títulos obligatorios, los
gastos de comunicaciones y de viajes, los gastos de publicidad y cotización, y los
honorarios de abogado. Estos gastos no comprendidos en la comisión son reembolsados
por el emisor y son menos del 0,5% del monto del empréstito.
Carta de crédito o crédito documentario, según las normas contenidas en la
publicación n° 500 de la cámara de comercio internacional.
207
La Cámara de Comercio Internacional en junio de 1993, dio a conocer las nuevas normas
que regulan el mecanismo llamado Carta de Crédito, y que entraran en vigencia en enero
de 1994.
Como las mismas normas lo indican, en su Art. 1° ellas son aplicadas a toda carta de
crédito, incluso las Stand by Letter of Credit, si así está contenido en el texto mismo del
acreditivo, y obligan a todas las partes involucradas.
De acuerdo al Art. 2°, se entiende por Carta de Crédito o Crédito, todo acuerdo por el cual
un Banco (Banco Emisor), actuando a solicitud y sobre la base de instrucciones recibidas
de un cliente (el ordenante), Se compromete a:
pagar a, o a la orden de un tercero (el Beneficiario), o aceptar y pagar letras de cambio
giradas por el beneficiario.
autorizar a otro banco a efectuar dicho pago o aceptar y pagar las letras.
autorizar a otro banco a negociar contra entrega de documentos estipulados en la
Carta de Crédito y siempre que los términos y condiciones del acreditivo hayan sido
cumplidos.
Luego, la Carta de Crédito es, en último término, un compromiso de pago emitido por un
Banco, circunstancia que hace que este mecanismo sea de uso tan difundido en todo el
mundo.
De acuerdo al Art. 4°, debe considerarse que las cartas de Crédito son operaciones
totalmente independientes de los contratos de compraventa que pueden haberle dado
origen, ni tienen conexión alguna con ellos, aún cuando exista alguna referencia a ellos
en la propia Carta de Crédito (Art. 3°), y por otra parte, toda la operatoria se basa en
documentos, y no en las mercancías, servicios u otras prestaciones que pueden derivarse
de la operación.
En consecuencia el compromiso de pago del Banco Emisor se lleva a cabo bajo una sola
condición. que los documentos que se presenten cumplan con los términos incluidos en la
Carta de Crédito.
Por lo tanto, en una Carta de Crédito, intervienen a lo menos, las siguientes partes:
Ordenante (el importador o solicitante)
Quien solicita al Banco la emisión de la Carta de Crédito y le instruye sobre las
208
condiciones que deben cumplirse.
Beneficiario (exportador o vendedor)
Que como su nombre lo indica, es el beneficiario o destinatario del pago a que se
compromete efectuar el Banco que emite la Carta de Crédito y cuyo nombre es dado por
el Ordenante, es decir, por el Comprador Habitualmente corresponde al exportador.
Banco emisor
Que como su nombre lo señala, es el Banco que emite la Carta de Crédito, es decir, el
que se compromete ante el beneficiario de ella, a pagar el valor de los documentos que
éste le presente, o aceptar y pagar el valor de las letras que gira el beneficiario, pero ello
sujeto a que los documentos que éste entregue, se ajusten a los términos y condiciones
de la Carta de Crédito.
Banco designado, avisador o notificador
De acuerdo al Art. 7°, es el Banco en el país del Exportador que el Banco Emisor utiliza
para hacer llegar al Exportador la Carta de Crédito. Este Banco no asume ninguna
responsabilidad ante el exportador, pero si debe tomar un cuidado razonable para
determinar la autenticidad de la Carta de Crédito recibida; si no puede hacerlo, debe
informar sin demora sobre ello al Banco Emisor. De todas formas, si así lo determina,
puede avisar, o notificar al beneficiario la Carta de Crédito, dejando establecido que no ha
sido posible verificar su autenticidad.
Tipos de Cartas de Crédito.
Según lo estipulado en el Art. 10, toda Carta de Crédito debe estipular en forma clara y
precisa, si ella es disponible para:
Pago a la vista.
Pago diferido.
Aceptación de letra girada por el beneficiario.
Negociación.
Además la carta de crédito debe establecer si tales pagos, aceptación o negociación
corresponde solo al Banco Emisor o a otro Banco Designado; Si nada se establece,
significa que el beneficiario puede dirigirse a cualquier banco, el que actúa como Banco
Designado, para entregarle los documentos de embarque y obtener el pago, la aceptación
209
o la negociación.
Las Cartas de Crédito pueden dividirse en: irrevocables y revocables.
Debe establecerse claramente en su texto que tipo es. Si por alguna razón no se indica, la
Carta de Crédito se considera irrevocable, lo que quiere decir que la excepción la
constituyen las Revocables, de acuerdo a lo expresado en el Art. 6°
Créditos Revocables:
Estos Créditos pueden ser modificados por el Banco Emisor, sin previo aviso al
beneficiario. Pero, la modificación o cancelación, tiene efecto siempre y cuando no se
haya utilizado el crédito, de modo tal que el Banco Emisor debe responder por los pagos,
sean a la vista diferidos, por las aceptaciones o por las negociaciones que pueden
haberse llevado a cabo antes de la notificación o cancelación de la Carta de Crédito,
siempre y cuando los documentos, en base a los cuales se efectuó el pago a la
aceptación, estaban en conformidad con los términos y condiciones de la Carta de
Crédito.
Créditos Irrevocables:
La Carta de Crédito irrevocable es aquella que no puede ser modificada ni cancelada sin
el consentimiento del Banco Emisor, del banco Confirmador (Ver “Confirmación de una
Carta de Crédito”) si lo hay, y del Beneficiario, de acuerdo al Art. 9°.
Por lo tanto, es conveniente que el beneficiario, tan pronto es informado de una
modificación, comunique su aceptación o su rechazo a la misma, ya que el texto original
de la Carta de Crédito mantiene su vigencia hasta que el beneficiario informe sobre el
rechazo de la modificación, o bien, entregue documentos extendidos conforme a ella.
Una Carta de Crédito Irrevocable constituye un compromiso definitivo, afirme, del Banco
Emisor ante el Beneficiario, y condicionado a que los documentos que éste le presente,
cumplan con los términos y condiciones de la Carta de Crédito, en orden a:
Pagar a la vista,
210
Efectuar dicho pago en fecha futura.
Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el Beneficiario. Este compromiso
afirme del banco emisor, significa que él acepta y paga las letras giradas por el
beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crédito, cuando dicho
banco no acepte la letra, o habiéndola aceptado, no la pague a su vencimiento.
Cuando el crédito es disponible por negociación, pagar las letras giradas por el
beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la Carta de Crédito.
Confirmación de una Carta de Crédito
La confirmación de una Carta de Crédito debe ser solicitada por el propio Banco Emisor,
al momento de emitirla, y aun cuando ello ocurra, el Banco Notificador o Avisador, puede
avisarla sin agregar tal confirmación
Pero cuando un Banco, a solicitud del Banco Emisor, accede “agregar su confirmación” a
la Carta de Crédito, significa que este banco, “Banco Confirmador", al igual que el Banco
Emisor, siempre y cuando los documentos cumplan con los términos y condiciones de la
Carta de Crédito, queda comprometido en forma definitiva a:
Pagar a la vista
Efectuar dicho pago en fecha futura.
Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el beneficiario, si la Carta de
Crédito es disponible contra aceptación.
Este compromiso a firme del Banco Confirmador, significa que él acepta y paga las letras
giradas por el beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crédito,
cuando dicho banco no acepte la letra, o habiéndola aceptado, no la pague a su
vencimiento.
Cuando el crédito es disponible por negociación, pagar las letras giradas por el
beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la carta de crédito.
Esto significa que la confirmación de una Carta de Crédito obliga al Banco Confirmador,
de la misma manera que la emisión de ella obliga al Banco Emisor. 0 sea, la obligación
que adquiere el Banco Confirmador es separada de la del Banco Emisor.
211
Los Bancos y los Documentos .
Estas normas, establecen que los Bancos, para determinar si los documentos “aparentan
estar en orden con los términos y condiciones” de la carta de crédito de acuerdo al Art. 13
deben ceñirse a lo siguiente:
Los documentos que se examinan deben ser solamente los solicitados en la carta de
crédito, debiendo devolverse aquellos que se presentan sin estar solicitados;
El Banco Emisor y el Banco Confirmador, si lo hay, tienen un plazo máximo de siete (7)
días hábiles bancarios para llevar a cabo la revisión de los documentos, este plazo no es
acumulativo, sino que cada banco tiene siete días para tal efecto.
Si de esta revisión resulta que los documentos no están conformes, los bancos pueden
rehusar tomarlos en su poder, y en consecuencia, pueden devolverlos al exportador o a
quien se los hizo llegar. En este caso, deben informar de inmediato a quien se los remitió
sobre dicha devolución o no aceptación, indicando en este último caso, que dos se
encuentran a su disposición.
Por último, y tal como lo señalaba la Publicación 400, los Bancos no asumen ninguna
responsabilidad por la “forma, suficiencia, exactitud, autenticidad, la falsedad o el valor le-
gal” de documento alguno, de acuerdo al Art. 150, o por las demoras en transmisión de
mensajes o envío de documentos, ni por la traducción o interpretación de términos
técnicos, conforme al Art. 16°.
Documentos
Documento de Transporte
El folleto 500, establece normas totalmente diferenciadas, según sea el medio de
transporte utilizado; es así como los Arts. 23. 24 y 25 están referidos a documentos de
transporte marítimo, el Art 26 a transporte combinado, el Art. 27 a documentos de
transporte aéreo y el 28 a documentos de transporte terrestre, sea carretero, ferrocarril,
como también al transporte por vías acuáticas internas.
212
Transporte Marítimo (Art. 23. 24. 2.5y 26)
Conocimiento de Embarque
Las normas están referidas al documento que da cuenta de un embarque marítimo, es
decir, al Conocimiento de Embarque, y se estipula que cuando un Crédito lo solicita, los
bancos aceptarán como tal, aquél documento que: aparentemente indica el nombre del
transportista y ha sido firmado, o bien, se encuentre autentificado por:
el transportista o su agente.
por el capitán o agente por poder del capitán.
Indica que las mercaderías han sido cargadas “a bordo”.
Indica el puerto de carga y descarga.
Constituya un solo original o un juego completo.
Indica todos o algunos de los términos y condiciones del transporte.
No estipula estar sujeto a un charter party.
Cumple con los demás requisitos de la Carta de Crédito.
No pueden ser aceptados documentos emitidos con cargo a un Charter Party, o que
correspondan a buques a vela.
Asimismo se establece que, a no ser que el Crédito lo prohiba, los bancos aceptan
conocimientos de embarque que estipulan un transbordo, entendiéndose por tal, la
descarga y recarga de la mercancía de un banco a otro, durante el trayecto entre el puerto
de carga original, al puerto de descarga final.
Sea Waybill
Estas nuevas normas también han incluido el documento de transporte marítimo llamado
“sea waybill”, ya que su uso se ha ido extendiendo más y más, especialmente por países
europeos, escandinavos y Norteamérica.
El “sea waybill” es un documento que da cuenta de la recepción de la mercancía
embarcada y evidencia de un contrato de transporte entre el proveedor y el transportista;
no es, por consiguiente, un título de crédito como el conocimiento de embarque. Más aún,
213
la consignación y entrega de la mercancía se hace solo contra identificación del
consignatario y no contra entrega del original del documento; por ese motivo, las UCP 500
se refieren solamente a una guía marítima no negociable, conforme lo expresado en el
Art. 24°.
Charter Party
Otro aspecto interesante es el referido a los documentos sujetos a contrato de fletamento
(Charter Party), estableciendo normas precisas que deben cumplir tales documentos en
caso de que la Carta de Crédito permita su presentación.
Transporte Multimodal
También la UCP 500 trae disposiciones claras y precisas para el caso en que el
transporte de la mercancía se hace utilizando al menos dos medios de transporte
diferentes (Multimodal Transport), prefiriéndose actualmente hablar de “Transporte
Multimodal” en vez de “Transporte Combinado” y su finalidad es la de permitir la
diferenciación entre los documentos de transporte marítimo (conocimiento de embarque),
propiamente tales, de aquellos que, según el contrato de transporte suscrito, cubren el
trayecto de la mercancía desde el lugar de recibo de ella, hasta el lugar de entrega, por
más de un medio de transporte.
Hay que considerar que este sistema de transporte implica necesariamente un
transbordo, motivo por el cual, los bancos no deben incluir en las Cartas de Crédito que
permiten este sistema, prohibiciones de transbordo, siempre y cuando el trayecto total
esté cubierto por un sólo documento de transporte Multimodal.
Transporte Aéreo:
El Art. 27 se refiere al Transporte aéreo, Guías aéreas (Air Waybill), si bien se emiten tres
originales, ellos están totalmente destinados, entregándose solamente un original
marcado “consignante o embarcador” Por lo tanto, se estipula que el juego completo de
guías aéreas está constituido por este único original.
Por otra parte, se establece que como fecha de embarque debe considerarse la fecha de
emisión del documento, ya que la fecha de vuelo y su número, son datos de control
interno de la Compañía Aérea. Ahora bien, si la Carta de Crédito exige una fecha
214
actualizada de despacho, entonces cualquier anotación al respecto se considera como
fecha de embarque.
Transporte Terrestre:
El transporte terrestre, Se refiere al transporte por camión o por ferrocarril.
El Art. 28 de la UCP 500, se refiere a los documentos que dan cuenta de este tipo de
transporte, y dice que los bancos aceptan como documento demostrativo de este tipo de
transporte, aquel que indique el nombre del transportista, firmado por él o por un agente
en representación suya, e indicar que las mercancías han sido recibidas para embarque,
despacho o transporte.
También se establece que la fecha de emisión de este documento es considerada como
fecha efectiva de embarque, salvo que el documento muestre una declaración sobre la
recepción de la mercancía, en cuyo caso la fecha de esta declaración es considerada
como fecha de embarque.
También es problema el transbordo, ya sea porque las disposiciones legales del país
comprador no permiten el ingreso de camiones foráneos al país, o porque las vías férreas
de dos países vecinos no son compatibles entre sí, o por cualquier otra causa. Se acordó
que aún cuando el documento indique la existencia de transbordo no se objeta, siempre y
cuando el trayecto completo esté cubierto por un sólo documento; es decir, se aplica el
mismo criterio que en el transporte aéreo.
Servicio de Courier:
También las UCP 500 instruyen sobre la documentación que da cuenta del envío de
mercancía por Courier, caso en el cual se acepta como documento a aquél, que
independiente de como se llame, indique el nombre del Servicio de Courier, certificando la
recepción de la mercancía y que esté debidamente firmado por el Courier; la fecha
estampada en el documento, como de retiro de la mercancía es considerada como fecha
de embarque.
Ahora bien, respecto a las condiciones del embarque, muchas veces las Cartas de
Crédito establecen que los documentos de embarque no deben indicar “embarque sobre
215
cubierta”. Por eso, cuando una Carta de Crédito permite embarques marítimos “sobre
cubierta”, los documentos deben estar marcados “cargado sobre cubierta” (loaded on
deck).
De igual manera, hay que recordar que un documento “limpio”, es aquel que no tenga
“cláusula o anotación, declarando expresamente condiciones defectuosas de la
mercancía o del embalaje”, en el momento del embarque.
Documentos de Seguro:
Cuando la Carta de Crédito solicita la presentación de documentos de seguro, los Bancos
aceptan como válido aquel documento que parezca haber sido emitido y firmado por una
Compañía de Seguros, o sus agentes.
Respecto de la fecha en que se inicia la cobertura, las UCP 500 establecen que la
cobertura del seguro es efectiva si la fecha del documento no es posterior a la fecha de
carga a bordo, despacho o de toma a cargo, según se indique en el documento de
transporte respectivo. Es decir, los bancos rechazan aquel documento que no cumpla, en
su fecha, con lo expresado .
De todas formas, la Carta de Crédito debe indicar claramente cuáles son los sesgos que
el documento de seguro debe cumplir.
Si la Carta de Crédito no especifica cosa alguna, los bancos aceptan el documento tal
cual le sea presentado, no siendo responsables por los riesgos no cubiertos (Art. 35). De
igual forma, si la Carta de Crédito solicita un seguro “contra todo riesgo”, los bancos
aceptan aquel documento que contenga cualquier anotación “Todo Riesgo”, aún cuando
estipule que algunos riesgos quedan excluidos.
Facturas Comerciales:
Este es un documento en que da cuenta de la transacción realizada entre comprador y
vendedor, y por lo tanto, debe contener la descripción de la mercancía, la que debe
corresponder a la indicada en la Carta de Crédito, es decir, no tiene por qué ser una
descripción “exacta” a la del Crédito, pudiendo además, la factura presentar descripciones
adicionales, sin que ello produzca discrepancias.
216
Fecha de vencimiento de una Carta de Crédito:
El Art. 42° nos indica que toda Carta de Crédito debe indicar una fecha de vencimiento
para la presentación de los documentos solicitados, ya sea para pago o para aceptación.
Cuando no se trate de una Carta de Crédito de libre negociación, o sea, cuando no se
establece el Banco negociador o pagador, debe también indicar la plaza donde se
produce este vencimiento. Como se trata de un plazo máximo para presentar los
documentos, esa presentación debe realizarse en, o antes de la fecha estipulada. Si no se
indica la fecha del inicio, se toma como primer dia la fecha de emisión del crédito, como
se expresa en el Art. 43. Además de la fecha de vencimiento, las Cartas de Crédito
también pueden estipular un plazo, posterior a la fecha de embarque, para que el
beneficiario presente los documentos.
En el caso de que no se indique plazo alguno, los Bancos rechazan los documentos
presentados después de 21 días contados, desde la fecha de embarque y no desde la
fecha de emisión de los mismos.
De todas formas, sea cual sea el plazo de presentación, ella no puede realizarse después
de vencida la Carta de Crédito.
Fecha de Embarque:
Se extiende como embarque de acuerdo al Art. 46°, en las fechas limites de “embarque”,
expresiones como “carga a bordo”, “despacho”, “aceptado para transporte”, “fecha de
aceptación en correos", "fecha de recogida" u otras similares, y en el caso del transporte
multimodal, la expresión “tomada para carga”.
Si se usan expresiones coma “alrededor de” u otras similares, se deben interpretar como
que el embarque debe realizarse durante el período comprendido entre los 5 días
anteriores y los 5 posteriores a la fecha, inclusive ambos sin limites.
Créditos transferibles.
El Art. 48 nos indica que, un Crédito transferible es un Crédito en virtud del cual el
Beneficiario (Primer Beneficiario) puede requerir al Banco autorizado a pagar, a
comprometerse a un pago diferido, a aceptar o a negociar (Banco Transferente) o, en el
caso de un Crédito libremente negociable, el Banco específicamente autorizado en el
Crédito como Banco Transferente, a poner el Crédito total o parcialmente a la disposición
de uno o más Beneficiarios (Segundo (s) Beneficiario (s)).
217
Si fuera transferido a más de un Segundo Beneficiario, el rechazo de una modificación por
uno o más Segundos beneficiarios no invalida la aceptación por los demás Segundos
beneficiarios, con respecto a los cuales queda modificado el Crédito. Para los Segundos
Beneficiarios que rechazaron la modificación, el Crédito se mantiene inalterado.
Salvo otro acuerdo, las cargas respecto a las transferencias (incluidas comisiones),
honorarios, costes o gastos del Banco Transparente, pagaderos por el Primer beneficiario.
Si el Banco Transparente aceptase transferir el Crédito, no está obligado a efectuar la
transferencia, hasta que le sean pagados dichos gastos.
Salvo estipulación contraria en el Crédito, este puede transferirse una sola vez, luego no
se puede transferir por petición del Segundo Beneficiario a un posterior Tercer
Beneficiario.
La devolución al Primer Beneficiario no constituye una transferencia prohibida.
Se pueden transferir por separado fracciones de un Crédito Transferible (que no excedan
en total del valor del Crédito), pero que no estén prohibidos los embarques / disposiciones
parciales y el total de tales transferencias se considera que constituye una sola
transferencia del Crédito.
El Crédito solamente puede transferirse en los términos y condiciones especificados en el
Crédito original, con la excepción de:
El importe del Crédito.
Cualquier precio unitario indicado en el mismo.
La fecha de vencimiento.
La última fecha de presentación de los documentos, según el artículo 43.
El plazo de embarque que cualquiera de ellos, o todos, pueden reducirse o
restringirse.
El porcentaje por el cual se debe efectuar la cobertura del seguro, puede aumentarse de
tal manera, que proporcione el importe de la cobertura estipulada en el Crédito original.
El nombre del Primer Beneficiario puede sustituir al del Ordenante del Crédito, pero si el
Crédito original específicamente requiere que el nombre del Ordenante del Crédito
aparezca en algún documento aparte de la factura, este requisito debe cumplirse.
218
El Primer Beneficiario puede requerir que el pago o la negociación se efectúe al (a) los
Segundo (s) Beneficiario (s) en lugar donde el Crédito haya sido transferido, e inclusive,
hasta la fecha del vencimiento, salvo que el Crédito original expresamente indique que no
puede ser utilizable para pago o negociación en un lugar distinto al estipulado en el
Crédito. Ello sin perjuicio del derecho del Primer Beneficiario de sustituir posteriormente
su (s) propia (s) factura (s) (e instrumento (s) de giro), por las del (de) los Segundo (s)
Beneficiario (s) y de reclamar cualquier diferencia que le sea debida.
Cesión del producto del crédito:
El Art. 49 se refiere a la cesión del producto del Crédito, que es el hecho de que un
Crédito sea transferible, no afecta al derecho del Beneficiario de ceder cualquier producto
del Crédito del que sea, o puede ser titular en virtud de dicho Crédito, de acuerdo con las
disposiciones legales aplicables. Esto se refiere solamente a la cesión del producto del
Crédito y no a la cesión del derecho a actuar en virtud del propio Crédito.
Gastos bancarios del Crédito Documentario .
Hay diferentes gastos que se producen con ocasión de la apertura de las cartas de
crédito. Las cantidades que se mencionan varían de una institución bancaria a otra, por lo
cual deben ser consideradas como mera referencia orientativa.
Las instituciones bancarias cobran tanto intereses como comisiones, además de los
impuestos legales y gastos extraordinarios que se produzcan a petición del ordenante del
credito.
Las comisiones normales que se cobran son:
Apertura.
Notificación.
Negociación
Confirmación.
Modificación.
Aceptación.
Los gastos bancarios normalmente son por cuenta del comprador, situación que debe
estar claramente establecida dentro de los términos de apertura de la Carta de Crédito.
Los intereses que se cobran por la apertura de una Carta de Crédito corresponden al
pago del financiamiento bancario que puede implicar por naturaleza el Crédito
Documentario.
219
Los gastos de apertura de un Crédito Documentario son los siguientes :
De parte del Ordenante:
Comisión de Apertura 0.75% a 2.5% sobre el valor total de la Carta de Crédito + IVA a
los Servicios.
Comisión de Modificación 0,25 sobre el valor total de la Carta de Crédito + IVA a los
Servicios con un mínimo de US$ 20.
Gastos Postales o de Telex.
Comisiones por Prórroga (0,25% de comisión sobre el valor total de la Carta de
Crédito) + IVA y US$ de franqueo.
Anulación 6% en moneda corriente desde apertura a vencimiento del Acreditivo, salvo
que la garantía esté constituida en moneda nacional, más gastos.
El IVA sobre Comisión de apertura, de financiamiento y gastos de telex.
De parte del Exportador beneficiario, encontraremos:
Comisión por Notificación o Aviso del Crédito.
Comisión por Negociación o Utilización del Crédito.
Comisión por Endoso, cuando el Crédito se Transfiere.
Comisión por Prórroga o Modificación cuando es de cargo del beneficiario a petición
del ordenante del crédito.
Las comisiones normales que se cobran son:
Comisión por Confirmación, cuando esta ha sido solicitada por el beneficiario y no sea
necesidad de fortalecimiento del crédito emitido por el Banco del comprador
(ordenante).
Gastos de Telex y de Courier para remisión de la documentación al Banco Emisor,
después de la negociación del instrumento.
220
ANEXO 7COSTOS DE UNA EXPORTACIÓN
Para realizar el procedimiento de cálculo de exportación, se parte de los siguientes
supuestos:
a) Se ha realizado una prospección de mercado que ha permitido determinar un
programa tentativo de ventas, en virtud del cual se ha podido establecer un programa
logístico que tiene como base un lote óptimo exportable, de determinadas características
físicas de peso y volumen.
b) Se parte en el cálculo de la base del costo variable de fábrica, es decir, el valor por
unidad de mercancía, que incluye mano de obra directa, gastos directos de fabricación y
materias primas utilizadas en el proceso.
Fórmula para Calcular el Precio de Exportación:
a) CTI = CVF + GVE
b) FOB = CTi + GE x FOB
donde:
CVF: es el Costo Variable de Fabricación.
CTi: es el Costo Total Intermedio, integrado a partir del costo variable fábrica más todos
los gastos variables de exportación, que se aplican en función de una unidad de carga,
221
peso o volumen, a partir de tarifas que permiten su cálculo directo con sólo conocer las
dimensiones de lo que se trasladará y su peso.
GVE: son los gastos tarifados que es posible aplicar directamente en función del lote
mínimo exportable que se haya configurado.
FOB: es el precio que se busca construir.
GE: Gastos de Exportación, que se expresan y calculan como un porcentaje del valor
FOB, tales como honorarios del despachador, gastos consulares. etc.
FOB = GE x FOB + CTi factorizando por FOB, tendremos FOB (1 - GE) = CTi luego,
despejando, nos queda:
c) FOB = Cti/(1 – GE)
Costo FOB. Este Incluye el Costo Variable Fábrica, los costos tarifados y los gastos
variables expresados como porcentaje. Para llegar a un nivel precio FOB, es necesario
aplicar el Margen Pretendido de Utilidad Bruta.
Si se aplica en c) el Margen Bruto Pretendido, se tiene :
d) FOB = CTi (1 - GE – MBP)
Finalmente, los beneficios promocionales o adicionales (DA), una vez ponderados se
incorporan como descuentos:
e) FOB = CTi (1-GE-MBP+BA)
Esquema Tipo para Extrapolar Precios de Exportación hasta Consumidor Final en País de
Destino:
222
1. Precio FOB puerto de embarque.
2. Flete hasta destino.
3. Seguro de transporte.
4. Valor CIF.
5. Ajuste (en concepto de descuentos inadmisibles que deben incrementarse al
precio de factura).
6. Valor para Aduana (base tributaria para derechos ad valorem).
7. Derechos ad valorem (aplicado sobre punto 6).
8. Derechos específicos (recargo por unidad arancelaria).
9. Tributación para-arancelaria (sobre punto 6).
10. Tributación extra-arancelaria, por ejemplo IVA (normalmente aplicada sobre
puntos 6+7+8+9).
11. Tasas portuarias:
11a Transferencias (por toneladas o metro cúbico)
11b Movilización o muellaje (por tonelada o metro cúbico)
11c Almacenaje por día (por tonelada o metro cúbico)
11d Handling (por tonelada o metro cúbico)
11e Reembalaje, división o reconocimiento.
223
11f Desconsolidación de contenedores LCL (Less Container Load)
11g Frigorización, inspecciones sanitarias, muestreos, sobretiempos
11h Otros gastos en estación terminal, previos al remate de la partida (Frutas en
consignación libre)
12. Fletes puerto-puerta: correspondientes al acarreo hasta el depósito del comprador,
incluyendo a cargo del transportista, el desestibaje en almacén y los gastos de peaje a
que haya lugar.
13. Honorarios del despachador o agente aduanal: funcionario que debe tramitar la
importación ante la aduana; su honorario se establece como un porcentaje sobre el valor
aduanero (punto 6).
14. Obtención de licencias o autorización de importación.
15. Obtención de autorizaciones especiales, por ejemplo, permisos sanitarios; se
incluye en este rubro el costo de las Inspecciones oficiales a que haya lugar.
16. Recargos cambiarios exigibles para la importación del producto; esto significa
impuestos aplicados por la vía administrativa al momento de conceder la autorización de
importación.
17. Depósitos previos: Se debe determinar su incidencia en el Costo, mediante la
aplicación de la tasa de interés de plaza, por el período que sea exigible dicho depósito a
favor del fisco.
18. Gastos bancarios operativos.
18ª . Gastos de la carta de crédito a cargo del importador:
- comisión por apertura.
- comisión por eventuales enmiendas.
- comisiones por eventuales prórrogas.
224
- gastos de comunicación.
- comisiones por confirmación.
18b. Gastos en la cobranza documentaría:
- gastos y comisiones del banco cobrador a cargo del importador o girado.
(cuando éstos no estén a cargo del exportador se supone que debe
cancelarlos el comprador).
- gastos para levantar el protesto en caso de pago fuera de plazo.
19. Gastos financieros:
19ª. Intereses desde la apertura hasta la utilización del crédito documentario.
19b. Intereses desde la utilización hasta la cobertura, por parte del comprador cuando
el banco le concede un crédito al importador. Los intereses corren hasta el momento de
pago por parte del cliente, independientemente de la remesa que ha efectuado el banco
designado del exterior.
19. Otros cargos financieros: el pago anticipado del IVA al momento del
desaduanamiento de las mercancías y por todo el período que va desde ese momento
hasta la facturación y cobro de esas mercancías, en una venta a un tercero del mercado
interno. Para establecer la carga financiera, se debe aplicar el Interés de colocación del
mercado. El IVA deja de ser carga financiera para constituirse en elemento de coste,
cuando el importador es consumidor final del bien y éste no está incorporado en la
producción de ninguna otra mercancía. Es aplicable a otros impuestos internos de la
mercancía y no se traspasan al vender.
19d. Ventajas financieras: al aplicarse ciertos sistemas económicos aduaneros
tributarlos, o crediticios, que permiten el pago diferido de los gravámenes que afectan la
importación, tales como procesos de Maquila, las zonas francas, las admisiones
temporales. Significan ubicar el costo final del producto en una real posición para el
consumidor final. También rebajas a las líneas de créditos especiales deben ponderarse
como ventaja que favorezcan la internación por bienes de capital por parte de empresas,
o las adquisiciones del sector público.
225
20. Gastos de desembalaje: este gasto aparece cuando la empresa contrata personal
especial para realizar este trabajo. Cuando la empresa lo realiza con personal de planta,
pasaría a reflejarse como un gasto general de fábrica.
21. Comisiones de venta para los corredores o revendedores.
22. Gastos de publicidad y Gastos administrativos del importador.
23. Margen de utilidad del importador mayorista.
24. Precio neto al consumidor final.
25. Impuestos internos que sean exigibles.
Su suma es el Precio bruto al consumidor final.
226
ANEXO 8AGENDA DEL PAÍS:
GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE EXPORTACIÓN
Guía para el análisis cultural
I. Introducción
Incluye perfiles breves de la empresa, el producto que se va a exportar el país con el que
se desea comerciar.
II. Análisis breve de la historia relevante del país.
III. Medio geográficoA. Ubicación
B. Clima
C. Topografía
IV. Instituciones socialesA. Familia .
1. La familia nuclear
2. La familia extendida
3. Dinámica de la familia
a. Papeles paternos
b. Matrimonio y noviazgo
4. Papeles femeninos y masculinos (¿están cambiando o son estáticos?)
B. Educación
227
1. El papel de la educación en la sociedad
a. Educación primaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
b. Educación secundaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
c. Educación superior (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
2. Tasas de alfabetismo
C. Sistema Político
1. Estructura política
2. Partidos políticos
3. Estabilidad del gobierno
4. Impuestos especiales
5. Papel del gobierno local
D. Sistema legal
1. Organización del sistema judicial
2. Tipo de ley que se usa en el país
3. Participación en las patentes, marcas registradas y otras convenciones
E. Organizaciones sociales
1. Comportamiento de grupo
2. Clases sociales
3. Clubes, otras organizaciones
4. Raza, etnias y sub culturas
F. Costumbres y prácticas empresariales
V. Religión y estéticaA. Religión y otros sistemas de creencias
1. Doctrinas y estructuras ortodoxas
2. Relación con la gente
3. ¿Cuáles son las religiones predominantes?
4. Pertenencia a cada religión
5. ¿Existen cultos poderosos o influyentes?
B. Estética
1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, artes gráficas, arte público, colores,
etc.)
2. Música
3. Teatro, ballet y otras artes interpretativas
228
4. Folklore y símbolos relevantes
VI. Condiciones de vidaA. Dieta y nutrición
1. Tasas de consumo de carnes y vegetales
2. Comidas típicas
3. Tasas de desnutrición
4. Alimentos disponibles
B. Vivienda
1. Tipos de vivienda disponibles
2. Alquila o es propietaria de su inmueble la mayoría de la gente
3. Vive la mayoría de la gente en viviendas de una familia o de más de una
C. Ropa
1. Vestido nacional
2. Tipos de vestimenta que se utilizan en el trabajo
D. Recreación, deportes y otras actividades de tiempo libre
1. Tipos disponibles y en demanda
2. Porcentaje del ingreso que se gasta en tales actividades
E. Seguridad social
F. Cuidado de la salud
VII. IdiomaA. Idioma(s) oficial(es)
B. Idioma(s) hablado(s) y escrito(s)
C. Dialectos
VIII. Resumen ejecutivoDespués de completar la investigación para esta sección, debe prepararse un resumen de
dos páginas (máximo) de los puntos más relevantes. El propósito de un resumen
ejecutivo, es dar al lector una visión breve de los puntos críticos del informe. Hay que
incluir en este resumen aquellos aspectos de la cultura que un lector debe saber para
229
realizar negocios en el país, pero que no se esperaría que supiera o que encontraría
distintos con base en su criterio de autorreferencia.
IX. Fuentes de informaciónX. Apéndices
GUIA PARA EL ANÁLISIS ECONÓMICO
I. IntroducciónII. Población
A. Total
1. Tasas de crecimiento
2. Número de nacidos vivos
3. Tasa de natalidad
B. Distribución de la población
1. Edad
2. Sexo
3. Áreas geográficas (densidad y concentración de las áreas urbanas, suburbanas y
rurales)
4. Tasas y patrones de inmigración
5. Grupos étnicos
III. Estadísticas y actividad económicasA. Producto nacional bruto (PNB o PIB) 1 - Total
2. Tasa de crecimiento (PNB o PIB reales)
B. Ingreso personal per cápita
C. Ingreso familiar promedio
D. Distribución de la riqueza
1. Clases de ingreso
2. Proporción de la población en cada clase
3. ¿Está distorsionada la distribución?
E. Minerales y recursos
F. Transporte de superficie
1. Modos
2. Disponibilidad
3. Tasas de uso
4. Puertos
230
G. Sistemas de comunicación
1. Tipos
2. Disponibilidad
3. Tasas de uso
H. Condiciones de trabajo
1. Relaciones obrero-patronales
2. Participación de los empleados
5. Salarios y beneficios
I. Industrias principales
1. ¿Con qué proporción del PNB contribuye cada industria?
2. Razón entre industrias de propiedad pública y privada
J. Inversión extranjera
1. ¿Oportunidades?
6. ¿En qué industrias?
K. Estadísticas de comercio internacional
1. Exportaciones principales
a. Valor en dólares
b. Tendencias
2. Importaciones principales
a. Valor en dólares
b. Tendencias
3. Situación de balanza de pagos
a. ¿Superávit o déficit?
b. Tendencias recientes
4. Tipos de cambio
a. ¿Tipos de cambio singulares o múltiples?
b- Tipo de cambio vigente
c. Tendencias
L. Restricciones comerciales (Tipos de barreras no arancelarias)
Limitaciones específicas sobre el comercio:
Cuotas
Requisitos para licencias de importación
231
Restricciones proporcionales a las existentes en el extranjero para los bienes
nacionales (requisitos de contenido local)
Límites mínimos a los precios de importación
Embargos
Aduanas y procedimientos administrativos de entrada:
Sistemas de valoración
Prácticas antidumping
Clasificaciones de aranceles
Requisitos de documentación
Derechos de aduanas
Estándares
Disparidades en el estándar
Acuerdos Intergubernamentales sobre los métodos y estándares de prueba
Estándares de envasado, etiqueta y marcación
Participación gubernamental en el comercio:
Políticas gubernamentales de compras
Subsidios de exportación
Obligaciones de compensación
Programas de asistencia nacional
Cargas sobre importaciones
Requisitos de depósito previo para importaciones
Derechos administrativos
Obligaciones suplementarias especiales
Discriminaciones en el crédito de importación
Recaudaciones variables
Impuestos en frontera
Restricciones voluntarias a la exportación, acuerdos formales de marketing
M. Grado de actividad económica que no se incluye en ingresos monetarios
1. Comercio de compensación
a. Productos que generalmente se ofrecen para compensación
b. Tipos de compensación (trueque, compra de compensación, etc.)
2. Ayuda extranjera recibida
N. Fuerza de trabajo
232
1. Tamaño
2. Tasas de desempleo
0. Tasas de inflación
P. Desarrollos en ciencia y tecnología
Tecnología actual disponible (computadores, maquinaria, herramientas, etc.)
Porcentaje del PNB que se invierte en investigación y desarrollo
Habilidades tecnológicas de la mano de obra y de la población en general
V. Canales de distribución (macroanálisis)
(incluye datos sobre todos los intermediarios de canales disponibles en el mercado para
seleccionar un canal específico como estrategia de distribución)
A. Intermediarios
1. Minoristas
a. Número de minoristas
b. Tamaño típico de los establecimientos minoristas
c. Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes
d. Métodos de operación (efectivo o crédito)
e. Escala de operación (grande o pequeña)
f. Rol de cadenas de tiendas, tiendas de departamentos y de especialidades
2. Intermediarios mayoristas
a. Número y tamaño
b. Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes
c. Método de operación (efectivo o crédito)
3. Agentes de importación y exportación
4. Almacenes
5. Penetración de los mercados urbanos y rurales
VI. Medios de comunicaciónEsta sección proporciona datos sobre todos los medios disponibles dentro del país
mercado. Más adelante, deben seleccionarse medios específicos como parte de la
mezcla o estrategia a promocionar.
A. Disponibilidad de los medios
B. Costos
1. Televisión
2. Radio
3. Impresos
233
4. Otros medios (cine, exteriores, etc.)
C. Apoyo por parte de agencias
D. Cobertura de distintos medios
E. Porcentaje de la población alcanzado por cada uno de los medios
VII. Resumen ejecutivo
VIII. Fuentes de información
IX. Apéndices
INFORME EJECUTIVO
ANEXO 9GUIA PARA EL ANÁLISIS COMPETITIVO DEL MERCADO, REFERIDO A UN
PRODUCTO O MARCA( preguntas correctas que deben formularse en un estudio de mercado formal).
I. Introducción
II El producto
A. Evaluar el producto como una innovación conforme lo percibe el mercado
pretendido
1. Ventaja relativa del mercado
2. Compatibilidad
3. Complejidad
4. Experimentabilidad
5. Observabilidad
B. Problemas y resistencias importantes a la aceptación del producto con base en la
evaluación precedente.
III. El mercadoA. Describir el(los) mercado(s) en que se venderá el producto
1. Región(es) geográfica(s)
2. Formas de transporte y comunicación disponibles en esa(s) región(es)
3. Hábitos de compra del consumidor
a. Patrones de uso del producto
b. Preferencias de las características del producto
c. Hábitos de compra
234
4. Distribución del producto
a. Establecimientos minoristas típicos
b. Ventas de productos a través de otros intermediarios
5. Publicidad y promoción
a. Medios publicitarios utilizados para alcanzar los mercados objetivos
b. Promociones de venta utilizadas habitualmente (muestras, cupones, etc.)
6. Estrategia de fijación de precios
a. Márgenes de ganancia bruta acostumbrados
b. Tipos y descuentos disponibles
B. Comparar y contrastar el producto y los de la competencia
1. Producto(s) de la competencia
a. Nombre de marca
b. Características
c. Envase
2. Precios del competidor
3. Promoción y métodos publicitarios del competidor
4. Canales de distribución del competidor
C. Tamaño del mercado
1. Calcular las ventas de la industria para el año planificado
2. Calcular las ventas de la empresa para el año planificado
D. Participación gubernamental en el mercado
1. Instituciones que pueden prestar ayuda
2. Regulaciones que deben seguirse
IV. Resumen ejecutivo
V. Fuentes de información
235
ANEXO 10FORMACIÓN DE NUEVOS ACTORES EN EL COMERCIO EXTERIOR
Los nuevos exportadores deben ser previstos en el proceso de negociaciones ,
manteniendo para ellos las opciones de:
1. Obtener asesoría calificada en exportación para desarrollar un plan maestro de
mercadotecnia internacional, antes de comenzar un negocio de importación.
2. Tener compromiso suficiente por parte de la alta dirección para vencer las dificultades
iniciales y los requisitos financieros de la exportación.
3. Cuidado para seleccionar a los distribuidores en el exterior.
4. Evitar buscar pedidos en todo el mundo, en vez de establecer una base redituable para
operaciones y un crecimiento ordenado.
5. Cuidar el negocio de exportación mientras está en auge el mercado nacional.
6. Tratar a los distribuidores internacionales como iguales a sus contrapartes nacionales.
7. Suponer que una técnica de mercadeo determinada y un producto tendrán un éxito
automático en todos los países.
236
8. Modificar productos de modo que satisfagan los reglamentos o preferencias culturales
de otros países.
9. Cuidar la impresión de mensajes de servicio, venta y garantía en los idiomas locales.
10. Considerar los servicios que otorga una empresa de administración de exportaciones.
11. Considerar la posibilidad de autorizar licencias o acuerdos de asociación en
participación.
12. Proporcionar servicios de fácil disponibilidad para el producto.
13. Costos: El más bajo posible para que pueda competir con la oferta internacional y sea
atractivo y conveniente para el comprador.
14 Calidad: Debe ser superior bajo todo análisis; además, deberá ser uniforme en todos
los envíos, es decir, calidad siempre constante.
15. Cantidad: Suficiente como para satisfacer toda la demanda y no sólo parte de los
pedidos.
16. Celeridad: Debe asegurarse la mayor celeridad en el despacho total de los
pedidos para no provocar "vacíos" en el aprovisionamiento o en las existencias del
importador.
17. Conducta: Abarca tres actitudes:
1. Responsabilidad empresaria. Significa tener plena conciencia de la seriedad con que
deben asumirse los compromisos que se tomen al concretar negocios con el exterior para
darles total, estricto y satisfactorio cumplimiento.
2. Honestidad comercial: Significa proceder siempre con la mayor buena fe e
idoneidad en el cumplimiento de las obligaciones y los compromisos asumidos y en las
interpretaciones y esperanzas con las que confía el importador.
237
3 Vocación de servicio: Significa estar dispuesto a encarar los negocios y
compromisos con buena disposición para obtener las mejores posibilidades y
satisfacer las necesidades del importador en condiciones, tiempo y forma.
4 Jamás deben crearse problemas; si aparecen hay que resolverlos, no transferirlos.
5 Estar en condiciones de prestar con absoluta responsabilidad y celeridad los
servicios de posventa, cuando éstos correspondan.
6 Procurar una constante actualización de métodos, tecnología y procesos de
producción, para no verse superada por la competencia.
7 Estar dispuesta a ampliar el equipo productivo de requerirlo la demanda externa,
pues debe mantenerse un equilibrio constante entre la capacidad de producción y
el volumen potencial de venta, de acuerdo con la demanda tanto interna como del
exterior. No hay que desabastecer el mercado interno para atender el externo.
8 Considerar y resolver acerca del sistema más conveniente para la
comercialización, esto es, adoptar alguno de los dos sistemas que básicamente se
utilizan: el directo o el indirecto, multilaterales y bilaterales. En estas últimas sirven
como instrumento de apoyo y asesoría, o como conductores e implementadores.
238
14.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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1999.
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Colaiacovo Juan Luis, Técnicas de Negociación, Editorial Macchi, Argentina, 1994.
Ichaney Lilian H. y S.Martin Jeannette, Capítulo 7 Business and Social Etiquette,
Intercultural Business Communication.
Dasi Fernando de Manuel y Martínez Rafael – Martínez Villanova, Técnicas de
Negociación, un método práctico, Editorial Esic, España, 1997.
Fischer Roger, Kopelman E, Kupfer Sch. A., Más allá de Maquiavelo, Granica, 1994.
Fisher Roger y Ury William, Obtenga el si: el arte de negociar sin ceder, Compañía
Editorial continental S.A. de C.V., México, México, 1985.
239
Kennedy Gavin, Benson John y Mc Millan John, Como Negociar con éxito, Editorial
Deusto, Bilbao, 1990.
Lebel Pierre, El Arte de la Negociación, Ediciones Ceac, España, 1990.
Le Boterf , Guy De la competencia, Ed Organizaciones, Paris Francia 1995.
CuartaEdicion
Lentz Len, Negociación Infalible, Editorial Paidos, España, 1987.
Levy, Leboyer Claude, Gestión de las Competencias Ed Gestión 2000 Barcelona,
España 1997
Maruyama, Magoroh. Esquemas Mentales, gestión en un mundo multicultural. Dolmen,
Santiago.1998
Narbona Véliz Hernán, Comercio Internacional, Centro de Negocios Internacionales
Editores, Santiago, 2000.
Perrotin Roger y Chantal Victor, Como Comprar mejor con PNL, Granica, España,
1994.
Rafia Howard, El arte y la ciencia de la negociación, FCE, México, 1991.
Rodríguez Estrada Mauro, Ramos Silva José Ramón, Técnicas de Negociación, Mc
Graw Hill, México, 1988.
Senille Andrés, Negociación, Gestión 2000, 1997.
Valls Antonio, Negocie, disfrute y gane, Amat Editorial, España, 2001.
Artículos :
Ogliastri Uribe Enrique, El Estilo Negociador de los Latinoamericanos, Universidad de
los Andes, Bogotá ,1997.
240
Ogliastri Uribe Enrique, Si vas para Chile , Universidad de los Andes, Bogotá ,1997.
Ogliastri Uribe Enrique, Estilos de negociación y diversidad cultural, Universidad de los
Andes, Bogotá ,1997.
Training & Development Digest, Mayo 1998, numero 10 Número Monográfico de
Competencias.
Decretos de Relaciones Exteriores que publican Acuerdos de Integración Comerciales
Número Publicación Tipo de Acuerdo País o Región
321 30-06-1993 Complementación Venezuela
402 30-06-1993 Complementación Bolivia
1.046 30-12-1993 Complementación Colombia
1.967 18-05-1995 Complementación Ecuador
1.411 04-10-1996 Asociación Mercosur
1.020 05-07-1997 Libre Comercio Canada
1.093 21-07-1998 Complementación Perú
Libre Comercio Centroamérica
28 01-02-2003. Asociación Comunidades
Europeas