Factores Que Originan La Rotacion de Personal

8/2/2019 Factores Que Originan La Rotacion de Personal

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Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 65-99. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.

Factoresque originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas

(Factors that cause personnel rotation in mexican companies)

Flores, Roberto., J. L. Abreu y M. H. Badii *

Resumen. En el presente estudio se determinaron los factores que originan la rotacin de personal en lasempresas mexicanas. Se identific la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral explicandoel efecto que tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal y se analiz cmo afecta la seleccinincorrecta y la motivacin en la rotacin de personal. En adicin se estudi la importancia que tienen lasbajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotacin de personal.

Palabras claves. Rotacin de personal, insatisfaccin laboral, la baja remuneracin, seleccin incorrecta,motivacin, bajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales

Abstract. In this study the factors that cause personnel rotation in Mexican companies were determined. Therelationship between personnel rotation and labor dissatisfaction was identified explaining the effect that lowsalary has on personnel rotation and it was also analyzed how the wrong selection and motivation affect

personnel rotation. In addition the importance of biological leave, social leave and personal motive leave werestudied in relation to personnel rotation.

Key words. Personnel rotation, labor dissatisfaction, low salary, wrong selection, motivation, biologicalleave, social leave and personal motive leave

Introduccin

El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sushabilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un armapoderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular , ala organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas

constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo almximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfechaestn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de lafuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con losresultados de la organizacin a la cul pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan eldesempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen auna excesiva rotacin del personal.

Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el

descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto deaspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos.

Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con lainestabilidad laboral y sus causas fundamentales en algunas de nuestras organizacionescomo resultado de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de

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que en estos momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye un rasgo caractersticoen muchas de nuestras empresas lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.

Objetivo general

Determinar los factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanasObjetivos especficos

1-Identificar la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral, explicando elefecto que tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal.

2-Investigar cmo afecta la seleccin incorrecta y la motivacin en la rotacin de personal.

3- Estudiar la importancia que tienen las bajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas pormotivos personales en la rotacin de personal.

Justificacin

La rotacin de personal, es la consecuencia de ciertos factores internos o externos en laorganizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Dentro de los factoresexternos podemos citar la situacin de oferta y demanda de Recursos Humanos, y uno delos factores internos que ocurren en la organizacin podemos mencionar es la polticasalarial de la organizacin.

Con el presente trabajo de investigacin pretendemos encontrar las causas fundamentalesde la rotacin de personal en las organizaciones, motivadas por el hecho de que en estos

momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye una caracterstica en muchas de lasempresas de la regin, lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.

Planteamiento del problema

Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestraeconoma es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas paracualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamentedifcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos ycon una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen enel entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realiceuna seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existenopciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otraorganizacin , esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que eltrabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de lapropia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permitesatisfacer en mayor medida sus expectativas .

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/Economia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/Economia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


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Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es lainsatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humanoaltamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es eltrabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papelen dicha eleccin, (Puchol, 1994)

Segn Robbins (1999) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas quereciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que uncomportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sientasatisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo.

Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandonode la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con larenuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.

Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no sondirectamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como lavoluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad delesfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Muy ligado a la motivacin como vemos est la necesidad, cuando la misma estinsatisfecha se crea una tensin en la persona que generan impulsos buscando metas quecuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha.

Existen un conjunto de teoras que se han encargado de indagar en el campo de lamotivacin, algunas han sido corroboradas a travs de las investigaciones y otras no hansido totalmente comprobadas por lo que en este terreno todava queda mucho por decir,(Chiavento, 1990)

En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedadodemostrada la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.

La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas detrabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser pordiversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:

1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral delas personas tambin denominadas bajas inevitables.

2. Bajas socialmente necesarias.3. Bajas por motivos personales.4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin5. Bajas por decisin de la propia Empresa

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/mima/mima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papelhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papelhttp://www.monografias.com/trabajos6/mima/mima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml


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Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son lasrelacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestrasorganizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajadorocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real , en otroscasos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de

poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleoque ha encontrado.

Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial, la primera es la salidaconsumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se hamarchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del trabajador demarcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul empleo que renalos requisitos que est buscando y que se corresponda con las expectativas que esa personatiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a travs de diferentes indicadores loscuales no abordaremos en este trabajo.

La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en laorganizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas,para ser detectada.

Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de lafluctuacin potencial la cual en cualquier momento se convierte en una salida definitiva porello se dice que esta ltima tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacinpotencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharsede la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de solucionesy lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora de loscasos constituyen los ms capaces y calificados.

Cuales son las causas mas frecuentes que provocan la rotacin o fluctuacin laboral ennuestras empresas?

Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado larotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con elcontenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde, el trabajadortratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segnsea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajosiguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie debeneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean masventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha producido en la ultima dcadahacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo.

Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidasde los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde eltrabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho yen casos extremos conduce a la rotacin laboral.

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrevhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/Economia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Turismo/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/Turismo/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Economia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrevhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml


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Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en laempresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigenteno se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en

trabajos manuales y altamente montonos (Cuesta, 1990).En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocinque les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin.As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecera la entidad en cuestin.

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando larotacin laboral, (Scwerett, 1981). Los motivos personales ms frecuentes lo constituyenlos problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidadode los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de

trabajo y problemas con el transporte.De acuerdo a lo planteado se ha determinado que los factores de estudio relacionados con larotacin de personal son:

1. Insatisfaccin laboral

2. Baja remuneracin

3. Seleccin incorrecta

Preguntas de investigacin1- Cul es la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral?

2-Qu efecto tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal?

3-Cmo afecta la seleccin incorrecta en la rotacin de personal?

4- Qu impacto tiene la motivacin en la rotacin de personal?

5- Qu importancia tienen las bajas biolgicas en la rotacin de personal?

6- Como repercuten las bajas sociales en la rotacin de personal?

7- Cul es el efecto de las bajas por motivos personales en la rotacin de personal?

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPLhttp://www.monografias.com/trabajos16/espacio-tiempo/espacio-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/espacio-tiempo/espacio-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPLhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


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Sistema de hiptesis

Hiptesis General

H (0) La insatisfaccin laboral aumenta la rotacin de personal

Hiptesis Nula

La insatisfaccin laboral no aumenta la rotacin de personal

Hiptesis Secundarias

H (1)-La baja remuneracin aumenta la rotacin del personal

H (2)-La seleccin incorrecta propicia el aumento de la rotacin de personal

H (3)-La baja motivacin ocasiona un incremento en la rotacin de personalH (4)-Las bajas biolgicas elevan la rotacin de personal

H (5)-Las bajas sociales incrementan la rotacin de personal

H (6)-Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal

Marco terico

El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados estn

constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, lasempresas no experimentaron dichos cambios de manera tan drstica y es probable quecontaran con cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados.

Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento el nmero detrabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban yencontraban mejores oportunidades en un mercado laboral mas estrecho.

La problemtica de la remuneracin como factor probable de influencia en la decisin delos trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que es insuficiente; quedasealado en el siguiente fragmento extrado del libroAdministracin de personal y recursos

humanos de los autores (Wherter y Davis, 2000)Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensacinadecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de unacontribucin productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumpliruna funcin importante. La compensacin insuficiente quiz ocasione una alta tasa de



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rotacin de personal. Si la compensacin es demasiado alta puede perder su capacidad decompetir en el mercado.

En esta misma fuente documental en el captulo de sueldos y salarios los autores muestranun Modelo de consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin, en l se

menciona que el deseo de una mejor compensacin o la falta de satisfaccin con lacompensacin, genera una bsqueda de un puesto y un mejor salario, y que esto a su vezrecae en ausentismo y rotacin de personal.

Con respecto al tema de lealtad a la organizacin se compara al mundo occidental con eloriental (Werther-Davis, 2000) en donde se afirma que el mundo occidental ha desarrolladouna cultura empresarial que se ha caracterizado por la poca promocin de adhesin ylealtad a la organizacin , que representan una serie de cambios negativos, en comparacincon la empresa oriental; sin identificarse las razones precisas se menciona que ya sea porregla del mercado o por las circunstancias de cada empresa , la tasa de rotacin haaumentado mucho, aparentemente esta situacin , en el pasado al ser sealado no se le

atribua importancia; sin embargo actualmente las empresas occidentales muestran msinters por lo que se estn generando cada vez ms estudios.

Los autores anteriormente citados hacen alusin al nivel de satisfaccin considerando queste puede ubicarse en un grado bajo cuando los puestos muestran la caracterstica de seraltamente especializados; por ello son percibidos como fciles de aprender y puedenconducir a altas tasas de rotacin de personal.

Continuando con la misma referencia en el tema de capacitacin y desarrollo de losrecursos humanos se hace nfasis en que ste ltimo es un mtodo efectivo para enfrentarlos desafos de esta rea funcional de las empresas y se menciona entre ellos a la rotacinde empleados. Visto como un fenmeno esta problemtica se manifiesta como nolimitativa de algn tipo de organizaciones y dicha problemtica si afecta a aquellas endonde la moral baja, o bien se perciba que las oportunidades de avance son mnimas oexiste la creencia de que la capacitacin y el desarrollo que se ofrecen al potencial de cadaindividuo.

Uno de los focos de inters para el departamento de Capital Humano es tratar demantener a los empleados en la organizacin el mayor tiempo posible, claro para estodeben de estn consientes los administradores de Recursos que el personal tiene que teneruna satisfaccin laboral y personal. Para poder aterrizar bien en el concepto de estudiose presenta la definicin de rotacin que es el retiro voluntario o involuntariopermanente de una organizacin. Puede ser un problema debido al aumento de loscostos de reclutamiento, seleccin y capacitacin; se dice que los gerentes nunca podrneliminar la rotacin (Robbins, 2005).

Para (Arias Galicia, 1990) se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas enla organizacin. De tal manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de ste esconsiderado como una seal de la presencia de algunos problemas; si se toma en cuenta quela organizacin ya gener gastos en actividades de recursos humanos para atraer y



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seleccionar y entrenar o capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que unndice de rotacin elevado es costoso para la empresa.

Existen varias frmulas para el clculo del ndice de rotacin (Arias Galicia, 1990) acontinuacin se muestran dos de las frmulas ms comunes:

R = B x 100 o R = B-1 x 100

N N

En dnde: R= ndice de rotacin (%)

B= Nmero de bajas

N= Promedio de personas en nmina, en el perodo considerado

1= Nmero inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal)Cun altos son los costos de una tasa alta de rotacin? (Robbins, 1999) Si se toma encuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y eficiente de una organizacin cada vez queretira un empleado (que ya desarroll conocimientos y experiencia en el puesto) y que sedebe invertir tiempo para encontrar a su reemplazo y que ste se prepare, es decir, serentrenado para poder desempear responsablemente dicho puesto. Un aspecto importantetambin sealado, es que la rotacin se genera en empleados, que por cuyos resultados derendimiento satisfactorio, no se deseara perder.

La rotacin de personal esta involucrada con los costos primarios y secundarios. Los costos

primarios son las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrirlas vacantes, y los costos secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en elque queda cubierta la vacante. Los costos de sustitucin de recursos humanos son: costosde reclutamiento, de seleccin, de formacin y de la ruptura laboral. . (Chiavenato, 1999)

Otro indicador que marca un impacto en la produccin y desarrollo ptimo de laorganizacin es el generado por el ausentismos. El ausentismo es el tiempo en que elempleado de una empresa no esta trabajando cuando debera de hacerlo, algunos factoresque lo ocasionan son la falta de motivacin por el trabajo realizado ya sea porque es unexperto en su trabajo o porque el trabajo no le gusta, el nivel de empleo, salarios, sexo,edad y situacin familiar (Chiavenato, 1999). Entre las clasificaciones de ausentismomencionamos las: faltas justificadas, injustificadas, las de por enfermedad, accidentes, pormencionar algunas.

Siempre se ha dicho que a mayor motivacin mayor produccin por parte del personal.Por tal motivo es de suma importancia la satisfaccin que encuentran los empleados con suscondiciones de trabajo, sus compaeros, sus superiores, etc.,la satisfaccin laboral esel conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los



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empleados consideran su trabajo. La rotacin se presenta cuando la satisfaccin esbaja, y esta es la proporcin de empleados que abandonan una organizacin durante unperiodo dado.( Keith Davis y John Newstrom.2000).

De hecho varios estudios de investigacin sobre este el tema de la permanencia de los

empleados en la organizacin muestra los siguientes resultados positivos (Bohlander,Snell, Sherman, 2001 ) :

- Mejora la satisfaccin del empleado en el puesto.- Reduce la rotacin voluntaria- Mejora la comunicacin- Da expectativas realistas del puesto.

La mayora de los empleados insatisfechos son jvenes solteros sin obligaciones familiaresy econmicas, estos tienen mas libertad de dejar sus trabajos que los empleados de 50 aoscon deudas e hipotecas (. Schultz, 1994).

Los subordinados para ser verdaderamente motivados y satisfacer sus diversas necesidadessolicitan reconocimiento del trabajo desarrollado, critica constructiva no tendenciosa,inters personal, accesibilidad para exponer ideas y estudio de las mismas, aviso de loscambios antes de ejecutarlos, fe en el empleado y labores que realiza y pleno uso de lascomunicaciones ( Fernndez, 1983)

Para alentar a los empleados es necesario trazar sistemas de incentivos. Un incentivo es lacondicin para satisfacer la necesidad que se controla deliberadamente para aumentar laproductividad, la integracin o la moral de los trabajadores (Smith, 1989).

Los incentivos pueden ser: monetarios es decir sueldos, salarios, acciones; personales:seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se har un cambio en el trabajo.(Fernndez, 1983)

Algunos de estos incentivos pueden otorgarse por su desempeo, participacin en lasutilidades, en las ganancias y en el capital de la empresa, adems de crear un ambiente quese perciba como remunerador y motivador, tratarlos como socios y pagar buenos sueldos(Garfield, 1992).

Robbins, (2005) en su libro Comportamiento organizacional menciona una serie devariables dependientes en el comportamiento organizacional, hace alusin a la satisfaccinen el trabajo y su relacin con la rotacin de personal. A continuacin se cita un fragmentode un prrafo:

Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es unobjetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la satisfaccin est negativamenterelacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen que las



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organizaciones tiene la responsabilidad de a sus empleados trabajos desafiantes eintrnsecamente recompensantes. . .

La rotacin de personal expresa el ndice porcentual de empleados que circulan por laempresa, sobre el nmero medio de empleados que se quedan, en un perodo

predeterminado y considerado, por ello la rotacin de personal debe ser calculada enfuncin al volumen de recursos humanos disponibles ms el costo real de los que se fuerony no como se acostumbra en funcin de entradas o salidas de personal.

En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba unaimportancia de segunda lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos y/opresidentes de las empresas, habindose concebido como costo y nunca como un recurso.En un nuevo escenario de referencia, con una realidad totalmente cambiada, que haasimilado la implantacin de nuevas tecnologas, conjuntamente de nuevas formas detrabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por exigencia de estasrealidades nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el

fsico y el surgimiento de nuevas y exigentes necesidades y una visin tica y moral muydiferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente ofrecen su capacidad de trabajo,sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad que requieren serevaluadas y valorizadas. Estos nuevos y complejos componentes han trado comoconsecuencia que el factor humano se ha convertido en un elemento estratgico einestimable para la empresa, que tienen la obligacin de desarrollarlo para reafirmar laventaja competitiva de la organizacin

Desde esta nueva perspectiva el recurso humano ha pasado de ser considerado como costo auna inversin estratgica. Las naciones industrializadas conscientes que su competitividadest directamente relacionada con la calidad de la gente, han hecho grandes inversiones enla transformacin de sus sistemas de aprendizaje, tanto en el mbito de instituciones deenseanza, as como tambin en los programas de capacitacin y desarrollo en lasempresas. Cada da la direccin, funcin y gestin de recursos humanos en esos pases tienems importancia. Los presidentes de esas naciones se preocupan por reclutar, seleccionar yemplear los mejores, para que garanticen la consecucin de los objetivos gubernamentalespropuestos. En muy raros casos se puede apreciar gente mediocre ocupando cargos de altajerarqua en la administracin de esos gobiernos. Y, es ms; si algn funcionario ha venidodesempendose excelentemente en sus funciones sin importar a cual partido polticopertenece- continua en su cargo. Los presidentes de esas naciones a las personas exitosasles garantizan su continuidad administrativa. Herramienta que deberan aprenderinteligentemente quienes estn dirigiendo en estos momentos a Venezuela.

Pero la realidad de este pas es otra. Se quiere retrotraer tcnicas y herramientasgerenciales, apoyadas en viejas y caducas filosofas polticas, que lo que han hecho esestablecer una alta rotacin de personal en los niveles estratgicos del gobierno central.

De acuerdo a los principios bsicos de gerencia la rotacin de personal se refiere a lacantidad de movimientos de trabajadores que entran y salen de una organizacin,ordinariamente expresado en trminos de proporcin de rotacin. La rotacin de personal



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para una organizacin, es a menudo, un ndice importante de la eficiencia con que se estndesempeando las diferentes funciones de personal por parte de los mximos lderes dedicha institucin. La proporcin de rotacin puede calcularse sobre la base del nmero dealtas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias yseparaciones obligadas, es el ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al

movimiento de trabajadores que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas confrecuencia la mencionan como uno de los factores que originan el fracaso de los ndices deproductividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a mantener el mismo ritmo queel de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal hanllegado a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero.Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categoras: costos de separacinpara el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador queviene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.

Egaa (2001) escribi una columna cuyo ttulo fue el siguiente: El Combo Rodante, endonde con un gran soporte numrico afirmaba lo siguiente: A paso de vencedores elrgimen chavista est desintegrando al estado venezolano. En slo 24 meses van cuatro

poderes legislativos, tres mximos tribunales, cuatro fiscales generales, cuatro consejoselectorales, casi 40 nombramientos ministeriales y hasta un presidente con dos perodosconstitucionales. Un despelote sin parangn. Nunca vista por estos lares. Despus dehaber transcurrido doce meses valdra la pena revisar cual ha sido el ndice de rotacin depersonal en las altas esferas del Gobierno Central. Si algunos de los asiduos lectores de esteespacio semanal tiene informacin o en dnde se puede buscar, acerca de los ndices derotacin de personal de los gobiernos centrales de los pases latinoamericanos y de losindustrializados, mucho le agradecera lo enven o avisarme a travs del correo electrnicoque aparece al final de este espacio.

En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal enuna dependencia especfica de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu de lamisma. Por cuanto estn muy conscientes que la rotacin de personal representa un granconsumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse los costosindirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra paralos otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reduccin de la rotacin depersonal puede simbolizar un ahorro importante para la organizacin, de igual forma elestilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.

La rotacin de personal cuesta caro

Segn Heroles (2007) La rotacin del personal causa costos a las empresas en elreclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el cambio de puestos tan abruptoles puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional.

El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, inform Bumeran, lafirma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una encuesta. Mientras que16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima quedarsems de cinco aos trabajando donde lo hace ahora.



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Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados () debemos conocer qu losmotiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otrosaspectos, como en costos de rotacin, empleados que no estn rindiendo al 100%, o mscapacitacin (Cuadras, 2005).

La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a lasoportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientrastrabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas parala empresa.

La ms reciente encuesta de Bumeran fue aplicada entre 1,000 empleados y 1,000 empresasen Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Per, Colombia y Mxico y dada a conocer en juniode este ao.

El ndice de rotacin de personal de posiciones profesionales en Mxico tiene un promedionacional de 5.76%, segn datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la zona sureste

del pas (6.58%) y menor en la regin del valle (4.96%).La pregunta no es slo qu tanto cambia el trabajador su empleo y cada cundo, tambin esesencial que los empleadores se preocupen de la satisfaccin con la que el empleado hacesu trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no slo se quedan,sino que estn satisfechos y son productivos (Velsquez, 2005).

Si un empleado permanece en una empresa durante aos y nunca crece y adems, se sientemal pagado o mal apreciado, pero sigue ah por miedo o falta de decisin a la bsqueda deun empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un trabajo por muchotiempo puede tener un contexto negativo (Velsquez, 2005).

El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que setraduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.

La rotacin surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad decrecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio,cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.

Cuando hay mas necesidad de empleo se tendra que dar menos rotacin, cuidas ms tutrabajo porque tienes menos posibilidades de encontrar otro. En Mxico, un nivel dedesempleo de ms o menos 4% es muy bajo si se compara con el estndar europeo, y quieredecir que es ms fcil encontrar trabajo, por lo tanto es ms fcil cambiar de trabajo y estoafecta directamente a la rotacin (Cuadras, 2005).

Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor sueldo omayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los empleados dejarasu trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento, mientras que 29.35% porqueno est conforme con su sueldo, revel la encuesta de Bumeran.



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Por qu pierdo a mis empleados?

Las polticas de recursos humanos en las empresas son la solucin, segn los expertos, a ladesmotivacin que causa la rotacin. Ya sean planes flexibles o bonos que mejoren elsalario, programas de retencin permiten a las compaas ahorrar gastos de capacitacin de

nuevos empleados por rotacin."Las empresas que trabajan en esta lnea (polticas de recursos humanos) no slo reducen elnivel de rotacin, sino que aumentan el de motivacin, la productividad y bajan sus costosde capacitacin y reclutamiento" (Cuadras, 2005).

Segn Velsquez (2005), las principales razones por las que los trabajadores piensan encambiar de rumbo antes de cumplir un ao en empresa para la que trabajan son:

1) Que el empleado haya tomado el empleo mientras encontrara algo mejor simplementepor urgencia de un ingreso o porque buscar trabajo con trabajo es ms fcil.

2) Que no se identifique con la cultura de la organizacin y/o con el liderazgo.

3) Que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.

Hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarioscompetitivos o beneficios y un adecuado clima laboral, explicaron los expertos.

Rotacin de Personal

El trmino "Rotacin de Recursos humanos" segn (Chiavenato 1998) se utiliza para

definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa quela fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por el volumen de personasque ingresan en la organizacin u el de las que salen de ella. La rotacin de personal seexpresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio delos trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo.

Como sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursosnecesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, laorganizacin "Importa" recursos y energa del ambiente, los cuales son procesados ytransformados dentro de la organizacin. Por otra parte la organizacin "exporta" alambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organizacin"importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe existir cierto equilibriodinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en nivelessatisfactorios y controlados.

La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o



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reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operacionesy los resultados.

ndice de Rotacin de Personal

En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de RecursosHumanos, se utiliza la ecuacin:

ndice de rotacin de personal = [[(A+ D)/2]100]PE

Donde

A = Admisiones de Personal durante el periodo considerado

D= Desvinculacin de personal (Por iniciativa de la empresa o de los empleados) durante elperiodo considerado

PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando losempleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.

El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan enla organizacin con relacin al promedio de empleados.

Cuando se Trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndicede rotacin de personal no se consideran las admisiones, slo las desvinculaciones, ya seapor iniciativa de la organizacin o de los empleados:

ndice de rotacin de personal = (D X 100)/ PEPor ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso derecursos humanos en la organizacin

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que conducen a laspersonas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuenta los retiros poriniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organizacin.

ndice de rotacin de personal = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]

Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y losdeterminantes de las desvinculaciones voluntarias.

Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones, tomadoscomo subsistemas de un sistema mayor - la organizacin-, cada subsistema debe tener supropio clculo.



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Diagnstico de las causas de Rotacin de Personal

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos producidos enel interior o en el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y elcomportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor

grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin.La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se obtiene de lasentrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas yeliminar las causas que estn provocando el xodo de personal. Entre los fenmenosinternos causantes de retiros estn casi todos aquellas partes que integran una poltica derecursos Humanos. La Permanencia del personal en la organizacin es uno de los mejorendices de una buena poltica de recursos Humanos, en especial cuando est acompaada dela participacin y dedicacin de las personas.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los

resultados de la poltica de recursos humanos. La entrevista de retiro debe abarcar lossiguientes aspectos:

Motivo de retiro

Opinin acerca de la empresa

Opinin acerca del cargo

Opinin sobre su jefe directo

Opinin sobre su horario de trabajoSobre las condiciones fsicas del ambiente en que desarrollaba su trabajo

Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin

Sobre su salario

Sobre las relaciones humanas en su seccin

Sobre las oportunidades de progreso dentro de la organizacin

Sobre la moral y actitud de sus compaeros de trabajo

Sobre las oportunidades que encuentra en el mercado laboral



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En la entrevista de retiro, se pide informacin acerca de los aspectos que estn bajo controlde los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos puedentabularse por seccin para determinar problemas existentes.

Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal

La rotacin de personal implica costos Primarios, secundarios y terciarios:

Costos Primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el retiro decada empleado y su reemplazo por otro, incluyen:

Costo de reclutamiento y seleccin Costo de registro y documentacin Costo de ingreso Costo de desvinculacin.

Costos Secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles, difciles deevaluar en forma numrica porque sus caractersticas son cualitativas en su mayor parte.Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo deltrabajador y se refieren a kis efectos colaterales inmediatos de la rotacin:

Efectos en la produccin Efectos en la actitud de personal Costo extra laboral Costo extra operacional.

Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podranaumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de los intereses de la organizacin. Loimportante de estos datos es la toma de conciencia de los dirigentes de las organizacionessobre los efectos profundos que la rotacin de personal produce en la organizacin,comunidad e individuo

Costos Terciarios de la Rotacin de Personal. Se relacionan con los efectos colateralesmediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazo. En tanto los costosprimarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciariosson slo estimables:

Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin ( reducido

ante las vacantes o a los recin ingresados); Aumento de salarios pagados a losnuevos empleados y ajustes al resto.

Prdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa,ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por



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Hernndez (2007) nos dice que el primer Call Center que opera en Gmez Palaciosregistra una rotacin del cinco por ciento del personal contratado, porcentaje que a decir deespecialistas en recursos humanos es una tasa baja con relacin a otras ciudades del pasque mantienen niveles del diez por ciento

Los directivos estn gratamente sorprendidos por los buenos resultados que est dando elpersonal que ha sido contratado en esta primera etapa, ya que a escasos meses de haberiniciado operaciones ya han recibido dos reconocimientos por parte de clientes, situacinque resulta atpica (Luviano, 2005).

Segn Luviano (2005) la tasa de rotacin de personal que se maneja en La Laguna es bajoen relacin a lo que se reporta en otros estados . Para ello varios factores han contribuido aque las personas se pongan la camiseta y permanezcan en sus puestos de trabajo. Uno deellos es que no existe una competencia con otro centro de contacto en la ComarcaLagunera, as como el implementar previo a la contratacin tres semanas de capacitacinpara el personal que aspira a ser un ejecutivo de contacto. El gerente de Recursos Humanos

explic que durante el periodo de entrenamiento se busca sensibilizar y crear una mayorconciencia de la persona hacia la empresa, por lo que la persona conoce a fondo lasfunciones que realizar, el reglamento, la nmina y la poltica interna que se maneja con losempleados. Reconoci que durante la fase de capacitacin ciertamente la rotacin delpersonal es elevada, en el orden del 15 por ciento, comportamiento que se explica por serun giro nuevo y a que muchas personas no tenan estas expectativas en cuanto a losalcances del empleo. Por ello, asegur que nosotros preferimos que el personal seadetectado durante la etapa de capacitacin, en donde la gente se vea reflejada en lo quequiere hacer. Para Luviano es importante que se hagan estas detecciones en la fase deentrenamiento y no en la de operacin. Agreg que la inversin y atencin personal que sele ha dado al personal durante el proceso de entrenamiento ha dado frutos: los empleadosreportan una tasa de ausentismo del dos al tres por ciento global. Dijo que para ello otorganal personal reconocimientos mensuales, trimestrales y anuales por no haber registrado faltaalguna en su jornada de trabajo, por lo que el premio anual es un viaje a la Ciudad deMxico con todos los gastos pagados y una comida con los directivos del Call Center.

El hecho de tener tambin un cuadro de honor interno sobre la calidad, operaciones ypuntualidad ha ayudado en tener un bajo ndice de rotacin de personal, asegur Luviano.

En crecimiento

Otro elemento importante y que pocas empresas lo aplican es dar la oportunidad al personalde cualquier empresa de tener un crecimiento al interior del negocio, en donde a lostrabajadores se les d la oportunidad de ascender de puesto en poco tiempo.

El gerente de Recursos Humanos inform que la mayor parte del personal son estudiantesde alguna carrera universitaria y saben del manejo de PC, por lo que algunos que muestranun buen desempeo logran tener un rpido crecimiento dentro de la compaa.



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Dijo que lo anterior fue puesto en evidencia al lanzar una convocatoria para operadorestelefnicos en ingls, lo cual es parte de una segunda etapa que iniciar la empresa. Sinprecisar nombres de quienes han logrado un ascenso inmediato, Luviano indic que algunaspersonas que iniciaron como operadores telefnicos, ahora son supervisores de operacin.

Ha tenido un gran impacto el ver la oportunidad de ascender dentro de la empresa. Unavez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofaproactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en unempleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. Elrecin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de laorganizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante muchotiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado seanpositivas.

Ubicacin y obstculos para la productividadUn obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia aretirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor.

Disminucin de la disonancia

Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre lasexpectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que lapersona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si elnivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para losempleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normaslaborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presentaa trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar lasposibles reas de conflicto.

Tasa de rotacin de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivospersonales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a laorganizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personales alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los queorigina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de unanueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformesy herramientas especialmente calibrados).



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Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin depersonal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren susobjetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es laaplicacin entre los recin contratados de unprograma de orientacin (tambin llamado deinduccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin,

sus polticas y otros empleados.Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayoresefectos a largo plazo.

Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente.

Socializacin

En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porqueconsigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso

por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y conviccionesque se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia delos valores de la empresa y los del individuo.

Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como losgrupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren alrecin llegado.

La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado aaprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee.

A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo deuna organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan enforma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleadoson suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita elestmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin.

Programas de orientacin

Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento depersonal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque lostemas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes paratodos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a lostrabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo losrubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigenprcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudomediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa,normas, prestaciones y otros temas relacionados.



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Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar laorientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamenterelacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria laparticipacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento depersonal.

Oportunidades y errores

Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en eldesempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (einteresados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que losproblemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es convenientedar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en losrubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos".

Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros

de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye laexperiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nadams, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad deestablecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo laorientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefieracomunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.

Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisordeben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:

El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las

que existe posibilidad de fracasar.

Beneficios de los programas de orientacin

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba enla reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencinpor parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientacin

Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados deseguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleadosse muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primerassesiones.



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El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que sepida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programade orientacin.

Implicaciones internacionales

Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacinse hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirirms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajoespecfico.

Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a lalegislacin siempre resultarn beneficiosas.

Ubicacin del empleado

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puestodeterminado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. Enforma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a unproceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.

La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento derecursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, elinventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.

A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona eldepartamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente

necesaria para acelerar el proceso de socializacin.La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por logeneral, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antesde tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio dedepartamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a lagerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consisteen asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas dela empresa al respecto.

Promociones

Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejorpagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede unreconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan enel mrito del empleado y/o antigedad.



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Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que unapersona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:

1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personascon un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.

2.

Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzarsu nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta unelemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en unnivel superior.

Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que lapersona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en suobjetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas depromocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a supersonal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personalsindicalizado, por su transparencia y objetividad.

En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece unrgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueadoen sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, eldepartamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de losempleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas deingreso y promocin.

Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.

Transferencias

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel deresponsabilidad, pago y posibilidades de promocin.

La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Unaherramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personalpara colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a susaptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias yperspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bienmanejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una personasea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad quetenga para el puesto.

Programas de identificacin de vacantes entre el personal

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como losrequisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados puedensolicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.



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Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis delpuesto.

El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones ytransferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante

recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de losniveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario,son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores deoficina, puestos tcnicos y de supervisin.

Separaciones

Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Sepueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin

del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar acabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin.

Renuncias

Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas conmiembros de la organizacin o a razones personales.

La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades parala organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadirun problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia

del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente deldepartamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo

Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantesse llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.

Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin,ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos amediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficospara conocer la manera en que descender la poblacin global.

Suspensin de relaciones laborales

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a unasuspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera



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honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicinfuerte entre los trabajadores.

Terminacin del contrato de trabajo

La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral quemantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias ode productividad.

Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre lamoral de los trabajadores es duradera.

En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamentolegal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se handebido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuestodel departamento que deba efectuar estas liquidaciones.

Aspectos de la ubicacin

Efectividad

La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedanreducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como paralos dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar enlos pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin debentomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas deadministracin.

Cumplimiento de las normas legales

El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta devital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad,servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).

Prevencin de las separaciones

Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, losdepartamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renunciasvoluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajosatisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidadesde desarrollo.

Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a lossupervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.



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Pedrero (2006) nos dice en su articulo del 14 de junio que durante 2006, el nivel derotacin de personal en Mxico se incrementar principalmente en niveles de ejecutivos,debido a fusiones, adquisiciones y en algunos casos por contratacin de personal extranjeroaltamente experimentado y a menor costo, destacaron expertos de la Asociacin Mexicanaen Direccin de Recursos Humanos (Amedirh) y de Mercer Human Resource Consulting.

De acuerdo con la Amedirh (2006) otro aspecto se suma al fenmeno de la alta rotacin enMxico, el de los ex empleados estadounidenses, denominados la generacin de los babyboomers, de los cuales miles dejarn sus puestos este ao para dedicarse a diversasactividades, entre ellas radicar en Mxico.

La Asociacin destac que los niveles medios y operativos se mantendrn en cifras muysimilares respecto del ao anterior. Durante 2005, el ndice de rotacin fue de 9.86%, elcual se mantendr en el mismo porcentaje.

Los expertos explicaron que una alta rotacin de personal implica para las empresas estar

constantemente en la bsqueda para llenar esas vacantes, lo que eleva los costos en nmina,por lo que muchas optan por reinstalar y reubicar personal en otras reas del negocio por elmismo salario, para evitar un mayor impacto.

La firma de consultora AON Consulting seal que actualmente el nivel promedio derotacin es de 12%, pero industrias como la farmacutica y la de cosmticos y belleza semultiplica hasta llegar a niveles de 60 y 80%.

Ante esta situacin Velsquez (2005), gerente de Operaciones del rea en Compensacionesy Servicios de Informacin Global de Mercer, explic que las empresas estn buscandonuevas formas de contratacin, como es el outsourcing, que les permite optimizar lasinversiones y concentrarlas en reas estratgicas.

Seal que los puestos que ms enfrentan la rotacin son ventas, administrativos yoperativos, ya que en estos los salarios son ms bajos y variables. "Si el personal no alcanzalos objetivos y las metas puede ser reemplazado por quien s muestre resultados", destac.

Estadsticas de AON Consulting revelan que hacer antigedad es cada vez menos frecuente,y actualmente 12 de cada 100 empleos son reemplazados al ao, como consecuencia demejores alternativas laborales.

De acuerdo con esta firma, casi 60% de los empleados estn bajo contratos eventuales uoutsourcing, lo que provoca una alta rotacin en los centros de trabajo.

Los expertos aseguraron que la antigedad laboral est generando altos costos, por lo que larotacin se ha convertido en una prctica cotidiana en aumento. Hoy, las empresas buscanno pagar altas indemnizaciones de ley a sus trabajadores, por lo que se est elevando larotacin, la cual desde su perspectiva no es del todo mala pues trae consecuencias positivastales como una reingeniera de procesos como resultado de la absorcin de otras funciones,



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la integracin de nuevos procesos gracias a los conocimientos de nuevos integrantes, y unamejora en el clima laboral.

Marco metodolgico

Concepto y operacin de las variables de estudioSe identificaron las siguientes variables:

Variable dependiente:

La rotacin de personalVariables independientes

Estn representadas por una serie de problemas por los cuales se ocasiona la rotacin de

personal debido a las bajas biolgicas que son las que estn relacionadas con el termino dela vida, las socialmente necesarias, as como por motivos personales , motivos laborales ypor decisin de la propia empresa

Insatisfaccin laboral- situacin que no son del agrado del trabajador Baja remuneracin- cuando las actividades que el trabador desarrolla tienen

un valor mayor al que le paga la empresa Seleccin incorrecta-cuando la persona contratada no rene el perfil

adecuado para el puesto a desempear Motivacin- cuando el trabajador considera que la empresa no le

corresponde a sus aspiraciones personales

Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vidalaboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables. Bajas socialmente necesarias. Es cuando una empresa es presionada por la

sociedad para despedir personal Bajas por motivos personales. Son los problemas personales o familiares que

determinan la renuncia al trabajo Bajas por motivos laborales depende de la organizacin Bajas por decisin de la propia Empresa

Tipo de investigacin

El fundamento del estudio es cualitativo, ya que consiste en una serie de descripcionesdetalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que sonobservables. Adems, incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes,creencias, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos. Sinembargo, conjuntamente se utilizaron herramientas del mtodo cuantitativo para que ambosmtodos (cualitativo y cuantitativo) se complementen en el anlisis de la realidad estudiada(Prez, 2004).

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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Se aplic el mtodo de estudio de casos como procedimiento de anlisis de la realidad yaque este mtodo es esencialmente activo y aplicable en los campos donde se trata decombinar eficientemente la teora y la prctica. En general con este mtodo se prendibuscar soluciones a travs de la discusin y anlisis de un problema dentro de un grupo decarcter real como es el grupo Tuba cero S.A., representado en este caso por 20 ejecutivos

con el siguiente perfil: Gerentes de comunicacin, Gerentes Comercial, Gerentes de cuentay Ejecutivos de cuenta (Prez, 2004).

Tipo de instrumento

Para recolectar los datos se utiliz un cuestionario tipo Likert el cual consisti de 10 temsque fueron medidos en la siguiente escala:

Alto nivel de Rotacin: 4 puntos

Mediano nivel de Rotacin: 3 puntos

Bajo nivel de Rotacin: 2 puntos

No tiene efecto: 1 punto

Tabulacin de los datos

En la tabla 1 se presenta la relacin entre la insatisfaccin personal y la rotacin depersonal

En la tabla 2 se observa como la baja remuneracin aumenta la rotacin de personal

Enla tabla 3 se ve como la seleccin incorrecta de personal afecta la rotacin de personal.

En la tabla 4 se observa como la motivacin influye en la rotacin de personal.

EnLa tabla 5 se presenta como las bajas biolgicas impactan en la rotacin de personal

Enla tabla 6 se ve como las bajas sociales repercuten en la rotacin de personal.

En La tabla 7 se observa que las bajas por motivos personales afectan la rotacin depersonal.

En La tabla 8 se presenta como el estimulo moral y material afecta la rotacin de personal

En la tabla 9 se observa que el estimulo moral y material produce la rotacin de personal

En la tabla 10 se presenta como las condiciones laborales son motivo de la rotacin depersonal.



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En la tabla 11 se presenta la media de los tems del cuestionario

Resultados y discusin

1. La insatisfaccin personal y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 55% de los encuestados considera que la insatisfaccinpersonal ocasiona un alto nivel de rotacin y un 45% considera que produce un medianonivel de rotacin (Tabla 1). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un altonivel de rotacin ocasionada por la insatisfaccin personal, obtenindose una media de 3.55del tem 1 (Tabla 11)..

Tabla 1. La insatisfaccin personal y la rotacin de personal

tem Alto nivel derotacin

Medianonivel derotacin

Bajo nivelde rotacin

No tiene

efecto

1- La insatisfaccin personal afectasignificativamente la rotacin depersonal en los siguientes niveles:

55% 45%

2. La baja remuneracin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 15% de los encuestados considera que la bajaremuneracin genera un alto nivel de rotacin, un 70% considera que produce un medianonivel de rotacin y un 15% la relaciona con un bajo nivel de rotacin (Tabla 2). Por otraparte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacin ocasionadopor la baja remuneracin , obtenindose una media de 3.00 del tem 2 (Tabla 11)..

Tabla 2. La baja remuneracin aumenta la rotacin de personal




No tiene

efecto

2- La baja remuneracin aumenta larotacin de personal en los siguientes

niveles: 15% 70% 15%



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3. La seleccin incorrecta de personal y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 40% de los encuestados considera que la seleccinincorrecta origina un alto nivel de rotacin, un 40% considera que produce un medianonivel de rotacin y un 20% la vincula con un bajo nivel de rotacin (Tabla 3). Por otra

parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacin ocasionadopor la seleccin incorrecta, obtenindose una media de 3.20 del tem 3 (Tabla 11)..

Tabla 3. La seleccin incorrecta de personal afecta la rotacin de personal.




No tiene

efecto

3. La seleccin incorrecta afecta a larotacin de personal en los siguientes

niveles 40% 40% 20%

4. La motivacin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 45% de los encuestados considera que la motivacinocasiona un mediano nivel de rotacin, un 45% considera que produce un bajo nivel derotacin y un 10% expresa que no tiene efecto en la rotacin (Tabla 4). Por otra parte, losencuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin ocasionado por la motivacinobtenindose una media de 2.35 del tem 4 (Tabla 11).

Tabla 4. La motivacin y la rotacin de personal




No tiene

efecto

4-La motivacin influye en la rotacinde personal en los siguientes niveles: 45% 45% 10%

5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 15% de los encuestados considera que las bajasbiolgicas ocasionan un mediano nivel de rotacin, un 40% considera que produce unbajo nivel de rotacin y un 45% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin (Tabla 5).Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacinocasionado por las bajas biolgicas, obtenindose una media de 1.70 del tem 5 (Tabla 11)..



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Tabla 5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal




No tiene

efecto

5-Las bajas biolgicas impactan a larotacin de personal en los siguientes

niveles:

15% 40% 45%

6. Las bajas sociales en la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 25% de los encuestados considera que las bajas socialesocasionan un mediano nivel de rotacin, un 70% considera que produce un bajo nivel de

rotacin y un 5% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin (Tabla 6). Por otra parte,los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin ocasionado por las bajassociales, obtenindose una media de 2.20 del tem 6 (Tabla 11).

Tabla 6. Las bajas sociales en la rotacin de personal.




No tiene

efecto

6.Las bajas sociales repercuten en la

rotacin de personal en los siguientesniveles:

25% 70% 5%

7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 20% de los encuestados considera que las bajas pormotivos personales ocasionan un mediano nivel de rotacin, un 70% considera queproduce un bajo nivel de rotacin y un 10% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin(Tabla 7). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin

ocasionado por las bajas sociales, obtenindose una media de 2.10 del tem 7 (Tabla 11).



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Tabla 7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal




No tiene

efecto

7.Las bajas por motivos personalesafectan la rotacin de personal en los

siguientes niveles:

20% 70% 10%

8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 10% de los encuestados considera que el estimulo moraly material ocasionan un alto nivel de rotacin, un 35% considera que produce un mediano

nivel de rotacin y un 55% manifiesta que produce un bajo nivel de rotacin (Tabla 8).Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacinocasionado por el estimulo moral y material, obtenindose una media de 2.50 del tem 8(Tabla 11).

Tabla 8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal




No tiene

efecto

8.El estimulo moral y material en quenivel afecta la rotacin de personal

10% 35% 55%

9. Los mtodos y estilos de direccin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 35% de los encuestados considera que los mtodos yestilos de direccin ocasionan un mediano nivel de rotacin y un 65% considera que

produce un bajo nivel de rotacin (Tabla

Factores Que Originan La Rotacion de Personal

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