Factores de continuidad en la empresa familiar

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Factores de continuidaden la empresa familiar

Documento 120

Documento de las jornadas

EMPRESA FAMILIARINSTITUTO DE LA

El caso de la Familia Wendel

Martes, 11 de marzo de 2003Hotel Rey Juan Carlos I, salón Mare Nostrum Barcelona

El Instituto de la Empresa Familiar es elrepresentante exclusivo en España del

Priscilla OK 22/5/03 13:40 Página 36

Documento 120

Instituto de la Empresa Familiar

Factores de continuidad en la empresa familiar

Hotel Rey Juan Carlos I, salón Mare Nostrum. Barcelona.Barcelona, 11 de marzo de 2003.

JORNADA


Factores de continuidad en la empresa familiar

D. Jaime Lamo de Espinosa

Presidente de Cap Gemini Ernst & Young

Moderador

D. Mariano Puig

Presidente de Corporación Exea Empresarial

Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares

Dª. Priscilla de Moustier

Directora de SLPS (Holding de la Familia Wendel)

Moderador

D. Mariano Puig



INDICE

APERTURA DE LA JORNADA

(páginas de 7 a 12)

CONFERENCIA


COLOQUIO


Documento 120


Moderador

D. Mariano Puig



Ponente



Apertura




Muchas gracias, querido Mariano. Quiero empezar agradeciendo al Instituto de Empresa

Familiar su amable invitación, hacia Madame de Moustier, cuya familia es una de las prin-

cipales accionistas de la empresa que tengo el honor de presidir en España. Sólo esa cir-

cunstancia motiva mi presencia en esta tribuna, a la que rindo homenaje hoy, pues desde

hace muchos años sigo la feliz singladura de este Instituto, bebo en sus textos, entre los

cuales, encuentro siempre propuestas llenas de interés para la sociedad española y llenas

de atractivo para aquellos que hemos defendido siempre la Empresa Familiar.

Así pues, a su Presidente hoy ausente, a Mariano Puig, a su Director Fernando Casado y

a todos en general, mi enhorabuena y mi agradecimiento.

Dicho lo anterior, comprenderán que añada, que para Cap Gemini Ernst & Young, es una

gran satisfacción contar hoy, aquí en Barcelona, con la presencia de Dña. Priscilla de

Moustier, ilustre representante de la familia Wendel, uno de los apellidos con más tradi-

ción y prestigio en el tejido empresarial francés.

El grupo Wendel tiene tres siglos de existencia a sus espaldas y como todas las empresas

de carácter familiar, nace gracias a la audacia y valentía de un emprendedor que en 1704

inicia una serie de negocios siderúrgicos y que ha sabido adaptarse al momento económi-

co e histórico que le ha tocado vivir, no contaré más de esa historia, puesto que es a Priscilla

de Moustier a quien corresponde hacerlo, sólo decir que hoy es un grupo diversificado y

altamente competitivo en numerosas empresas, entre otras Cap Gemini Ernst & Young.

Cuando yo hace casi diez años empecé a trabajar como presidente de una consultora y

una de sus principales accionistas era Cap Gemini Ernst & Young, le expuse un día a un

empresario amigo mío, lo que podíamos hacerle como consultores en su empresa y me

dijo “mira Jaime, yo lo siento mucho, somos muy buenos amigos, quiero que sigamos

siéndolo toda la vida, pero a mi los consultores me producen la misma impresión que los

dentistas”, pues bien, he sabido hace poco, que gracias a un dentista, esta empresa, el

grupo Wendel, participa en Cap Gemini Ernst & Young. La historia se remonta al

momento en que un primo de Priscilla de Moustier se encontraba en la sala de espera

de su dentista, cogió una revista, vio que en esa revista económica se hablaba de Cap

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D. Mariano Puig



Tengo el honor de presentarles a nuestra invitada de hoy, Priscilla de Moustier y a Jaime

Lamo de Espinosa, Presidente de Cap Gemini Ernst & Young, que es ex ministro de

Agricultura con UCD y ex consejero del Presidente del Gobierno. Gracias a él tenemos en

Barcelona la Feria Alimentaria.

Sin más preámbulos, Jaime, te paso la palabra, como presidente de Cap Gemini Ernst &

Young, empresa que ha esponsorizado esta sesión que nos ha permitido tener a Priscilla

de Moustier entre nosotros.

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sus directivos, todas las personas que intervienen en la gestión y en la definición de la

estrategia, deben ser profesionales con independencia de que sean familiares o no, pro-

pietarios o no. Son empresas que ofrecen grandes expectativas de carrera profesional,

donde la relación con los propietarios o miembros del consejo de administración es más

directa y donde, generalmente, la cultura empresarial y el orgullo de pertenencia a un

grupo, es superior al resto de las compañías. En mi opinión, la supervivencia de la empre-

sa depende esencialmente del grado de profesionalidad de los directivos, aunque los

miembros de la familia puedan desarrollar sus capacidades a través de la formación y la

experiencia, es recomendable también, la incorporación de profesionales externos, que

aporten nuevas visiones y nuevos métodos, abrir la compañía a expertos externos y su

órgano máximo de decisión, el consejo de administración, a consejeros no dominicales,

pero altamente profesionalizados, es también un paso para mejorar la gestión, introducir

savia nueva e inducir procedimientos más innovadores. Y hoy, los nuevos sistemas de ges-

tión tienen un punto crítico que es la aplicación tecnológica o los sistemas tecnológicos.

La Empresa Familiar, al igual que cualquier otra, desarrolla su actividad en un entorno en

el que el cambio se ha convertido en una variable fija y constante. Las necesidades del

mercado y de los clientes están en permanente evolución y la Empresa Familiar tiene ante

sí el gran reto de adoptar en tiempo y eficientemente los sistemas de gestión y tecnoló-

gicos para poder dar respuesta a esos cambios. Pues bien, Cap Gemini Ernst & Young,

en sus treinta y cinco años de historia en nuestro país, ha tenido clara su vocación de cre-

cer y evolucionar con estas empresas. Siempre hemos cumplido nuestra misión de ser

una compañía global, pero actuar localmente, muy pegados al terreno y muy cerca de

las empresas españolas. Aunque nuestra imagen de empresa global, de carácter multi-

nacional, con cincuenta y tres mil empleados en el mundo y dos mil doscientos en España

puede hacer pensar que nuestros clientes son siempre otras grandes multinacionales, tal

imagen es absolutamente errónea; la globalidad y la dimensión nos permiten asesorar a

todo género de empresas, asesorándoles, consultándoles en sus estrategias de desarro-

llo, mediante la utilización de las nuevas tecnologías.

Hoy, alrededor de una cuarta parte de nuestra cifra de negocios está ligada a empresas

familiares, a las que ayudamos en su difícil tarea de mejorar sus procesos y adaptarse a

las nuevas tecnologías. Mencionaré, muy de pasada, sólo algunas, la mayor parte de

ellas, catalanas, ChupaChups, Codorniu, Puig, García Carrión, Agrolimen, Uniland,

Cementos Molins o recientemente, Famosa; son algunas de nuestras mejores referencias

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Gemini, entonces era Cap Gemini, todavía no era Ernst & Young; se fue a ver a su presi-

dente y poco después se incorporaba como accionista principal y de referencia en la com-

pañía. Así pues, los dentistas tienen bastante que ver en esta pequeña historia.

En España es difícil encontrar empresas familiares, querida Priscilla de Moustier, con casi

tres siglos de existencia, es muy difícil, si tenemos en cuenta que diversos estudios seña-

lan que la vida media de este tipo de empresas en nuestra economía es de unos treinta y

cinco años. Sin embargo, España es un país con una amplia tradición de empresas fami-

liares. Ya en el siglo XIX, comenzaron las primeras iniciativas individuales, generalmente a

base de concesiones, que se consolidaron con la creación de empresas familiares, que tra-

dicionalmente han dominado sectores como la banca, la industria o el comercio o con la

continuidad de empresas agrarias provenientes de la vieja nobleza o a partir de la desa-

mortización de la burguesía naciente. Hoy en día contamos con grandes empresas de ori-

gen familiar, incluso con gran proyección internacional, pero eso es sólo una cara de la

moneda, la realidad es que una inmensa mayoría de medianas y pequeñas empresas, 1’5

millones, representan el 65% del PIB y generan el 80% del empleo privado. A veces se

quiere presentar un falso dilema; familiar es sinónimo de tamaño medio o pequeño, esto

no es así, por ello tanto las grandes como medianas o pequeñas empresas familiares, se

han enfrentado o se tendrán que enfrentar a los desafíos más típicos de una empresa de

cualquier carácter. La historia de apellidos como Puig, Lara o Codorniu, he mencionado

tres de Cataluña, pero podría mencionar muchísimas más, porque Cataluña en eso es ver-

daderamente un ejemplo, están marcada por haber sorteado con eficacia y con inteli-

gencia los retos más difíciles, que como todos ustedes saben, son el proceso sucesorio, la

profesionalización de la gestión, los procesos y la competitividad.

Yo no voy a analizar el tema del proceso sucesorio, que es una de las principales causas

de mortandad, todos ustedes conocen lo que ocurre ante esa situación, ahí sólo puedo

sumarme a los expertos que aconsejan que es absolutamente imprescindible que esa

sucesión se planifique con tiempo y con forma impecable. Pero sí quisiera hacer una bre-

vísima reflexión sobre la profesionalización y competitividad de las empresas familiares, la

delgada línea que separa intereses familiares de intereses empresariales, es a menudo

poco respetada. De acuerdo que es especialmente compleja una situación en la que sue-

len coincidir propiedad, gestión y familia en las mismas personas, por eso yo creo que hay

que ser especialmente riguroso y transparente en la gestión de estas compañías. La pro-

fesionalización de las empresas familiares está vinculada estrechamente a la elección de

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Moderador

D. Mariano Puig



Ponente

D. Priscilla de Moustier


Conferencia

Factores de continuidad en la empresa familiar.El caso de la Familia Wendel.

en este mercado. De ellas hemos aprendido y estamos aprendiendo a valorar la cultura

empresarial como motor de cambio y cómo hacer de la estabilidad en las decisiones, un

activo valioso y diferenciador.

Sólo añadiré nuestra disposición a evolucionar con todas ellas, para que su papel loco-

motor de la economía no sólo se mantenga sino que crezca y se desarrolle de manera

sólida y estable.

I per finalitzar, per a un madrileny, que comparteix xoriço amb valencians i catalans, ja que

el meu besavi matern va ser fundador de l’Ateneu Català i Regidor i Tinent d’Alcalde de

l’Ajuntament d’aquesta ciutat, comprendran que és una satisfacció compartir amb vostès

unes hores a Barcelona i donar-li, entre altres, una especial acollida a Mme. de Moustier.

Moltes gràcies.

D. Mariano Puig

Gracias Jaime por tus palabras. Estoy convencido que tu discurso ha sido muy enrique-

cedor para todos los asistentes. Te agradezco nuevamente tu asistencia y te insto a seguir

la ponencia que viene a continuación de Priscilla de Moustier que intuyo va a ser muy

interesante.

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Dª Priscilla de Moustier


Ante todo quisiera empezar por dar las gracias a quienes me han invitado aquí a hablar-

les, al Instituto de la Empresa Familiar, a Mariano Puig, gracias a quien estoy aquí y nues-

tros anfitriones que además forman parte de nuestro grupo. Perdonen por hablar

francés, no hablo español ni tampoco catalán, podía hablar en francés o en inglés y he

decidido hablar en francés. Estoy encantada, todos con quienes he hablado al llegar aquí

hablan francés, espero que no tengan ustedes demasiados problemas para entenderme.

Como Mariano ha dicho, soy miembro de la novena generación, pero ya hay miembros

de la undécima que están casados, por consiguiente, la generación doce va a nacer.

Verán que represento a una muy antigua dama, nuestra empresa y el año que viene cele-

braremos nuestro tricentenario, porque Marten Wendel, que se instaló en Lorena y que

venía de Holanda, creó una pequeña fragua en 1704. Aquí están sólo los que han tra-

bajado en la empresa. Abajo del todo ven a Ernest Antoine Celier, que es el presidente

actual y el predecesor que era mi padre.

Para intentar comprender y analizar con ustedes las razones por las que nuestra empre-

sa ha podido permanecer en las manos de la familia durante trescientos años, incidiré en

la historia de la empresa que se descompone en dos partes muy distintas, de 1704 a

1976 hemos sido una empresa en el ámbito siderúrgico, que se amplió enormemente

hasta convertirse en una de las dos mayores empresas francesas.

La siderurgia es una industria difícil y que exige mucho capital y en Francia estábamos en

una situación un poco paradójica, porque después de la guerra, el Gobierno fijó los pre-

cios del acero en el mercado interno, diciéndonos: “no hagan ustedes beneficios pero

cuando quieran hacer inversiones ya les ayudaremos”, y en efecto, nos ayudaron, nos

prestaron dinero hasta el día en que dijeron “bueno, se acabó, nos hacemos con la

empresa de ustedes”. En 1976 se nos nacionalizó, por decirlo de alguna manera, y nos

encontramos negociando con el Gobierno muy duramente y conseguimos conservar

para nosotros cierto número de empresas que estaban o arriba o debajo de la siderurgia

y explicamos al Gobierno que de acuerdo, para los altos hornos y las fábricas pesadas tal

vez era lógico que se quedaran con ellas, pero que no sería un buen accionista para las

demás pequeñas empresas del sector que teníamos. Conseguimos convencer al

Gobierno y nos encontramos con muchas pequeñas empresas, situadas tanto hacia arri-

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D. Mariano Puig



Para mí es un placer introducirles a Priscilla de Moustier. Priscilla es consejera del holding

familiar Wendel y este holding familiar ha financiado y ha esponsorizado una cátedra en

el Insead de Fontaineblau, una de las mejores escuelas de negocios del mundo y a Priscilla

le ha permitido tener contacto con grandes empresarios que han pasado por Insead y ella

actúa de elemento de unión entre la familia y el Insead.

Yo no les voy a contar la historia de la familia Wendel, porque se la va a contar Priscilla,

pero quisiera hacer dos o tres referencias importantes. El grupo Wendel está formado por

setecientos cincuenta accionistas familiares y Priscilla es un miembro de la novena gene-

ración de la familia. Ernest Antoine Celier, aparte de ser presidente de ese grupo tan

importante, es en Francia el presidente de la patronal francesa, además de haber partici-

pado activamente en política. Una vez, en una reunión en París hablando con él y con

otros empresarios, decíamos “y usted, siendo presidente de un grupo tan importante,

con setecientos cincuenta accionistas, ¿le queda tiempo para ser presidente de la patro-

nal?” y decía: “quizá es más fácil manejar setecientos cincuenta accionistas que catorce”.

Ernest Antoine, como presidente de la patronal francesa ha actuado políticamente

enfrentándose con gobiernos que han nombrado directrices que iban en contra del pro-

greso de las empresas y Francia ha tenido la suerte de tener frente a la patronal a un

empresario y no a un funcionario.

La familia Wendel empezó en un tipo de industria que les explicará a continuación Priscilla

y a través de los tiempos y de los siglos ha tenido la habilidad de ir dirigiéndose hacia nue-

vos sectores sin abandonar el primitivo, es decir, la savia de empresarios que tienen los

miembros de la familia que han sido capaces de adaptarse a los momentos y al tiempo.

Priscilla, estuvimos almorzando en casa de tu padre, en un hermosísimo piso del viejo

París, con un bonito jardín. Tu padre nos contó la historia de la sociedad Wendel, fue

nacionalizada dos veces y siempre la familia ha vuelto a recomprar su propio negocio.

Creo que todos esperamos que nos cuentes tu historia de esta dinastía y te agradecemos

tu asistencia a este acto.

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Otra crisis que nos afectó mucho fue la crisis del mineral; tenemos un mineral que con-

tiene mucho fósforo, lo que lo hace poco apto para hacer acero. Es decir, a partir del

momento en que empezamos a hacer acero nos vimos en una muy mala posición. En ese

momento, hubo una tentación muy importante de abandonar e instalarnos en otro sitio,

se hizo mucha investigación, algunos miembros de la familia se fueron a Inglaterra como

obreros para ver cómo hacían los ingleses, hicimos espionaje industrial y acabamos por

encontrar el procedimiento que permitía resolver este problema del contenido en fósfo-

ro, otra dificultad más que vencíamos.

Y finalmente, la crisis del acero en el año 70 que condujo a nuestra nacionalización. Esto

pone de manifiesto que cinco o seis veces tuvimos casi empezar de cero y creo que la

gente más valiente fueron los que vinieron después de la Revolución Francesa y dijeron

“lo hemos perdido todo, pero vamos a volver a empezar” y dieron un buen ejemplo y

creo que todas las generaciones siguientes han seguido este ejemplo y nos hemos ido

diciendo “se puede perder todo pero podemos volver a empezar”. Creo que es impor-

tante ver que nuestra historia no es una historia lineal, sino que es una historia en dien-

tes de sierra, con altibajos, pero nos da la energía y la valentía para volver a empezar cada

vez. Creo que justamente todas estas dificultades nos han dado valores de compromiso,

un compromiso muy fuerte con nuestra región. Con la población de Lorena, hemos esta-

do siempre muy cerca de nuestros obreros, a los que consideramos una gran familia, una

familia ampliada y los hijos de los que trabajaban con nosotros podían entrar a trabajar

automáticamente en nuestra empresa; construimos ciudades, construimos iglesias, hos-

pitales, en fin, existía un sentimiento de responsabilidad hacia la región y para nosotros

fue muy duro el momento de la nacionalización, porque nos sentimos como separados

de nuestra región, pero queda algo de estos valores entre nosotros, valores de compro-

miso que hemos ido desarrollando durante casi trescientos años en esta región, valores

de educación.

Muy pronto ya tuvimos que reconocer la importancia de la técnica y apostar a favor de

la investigación y dar una educación muy cuidada a los jóvenes miembros de la familia,

lo que hizo que en Francia, en el siglo XIX, en cuanto se creaba una nueva escuela de

ingenieros, una nueva universidad, siempre había nombres de la familia entre los prime-

ros estudiantes, cuando por aquel entonces, en estos medios sociales en Francia no se

solía estudiar. Esto nos da una especificidad y un valor que es muy importante para noso-

tros en la relación con nuestros hijos, les transmitimos este sentimiento y estos valores;

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ba como hacia abajo, empresas que no se habían gestionado demasiado bien, puesto que

estábamos muy concentrados en el centro del oficio de nuestro sector y no teníamos

muchos recursos para dedicarlos a estas pequeñas filiales. Por consiguiente, reestructura-

mos todas estas pequeñas empresas, vendimos algunas de ellas, al final vendimos

muchas, nos quedan dos, que forman parte de nuestro patrimonio antiguo y hemos rein-

vertido en otros campos. Es pues, la segunda fase de nuestra historia, desde hace veinti-

cinco años y en dos generaciones. La generación de mi padre y nuestra generación, la

actual, hemos arrancado prácticamente de cero y hemos creado lo que es un holding

importante, que tiene participación en ámbitos diversos, como Cap Gemini y que sigue

siendo familiar. Les muestro rápidamente nuestra situación, porque les hablaré un poco

más de la historia de nuestra familia, para explicarles cuáles son los factores que se iden-

tifican con factores de continuidad.

Verán que estamos situados muy cerca de la frontera alemana. Efectivamente, esta situa-

ción geográfica ha hecho que hayamos tenido que atravesar muchas pruebas. La prime-

ra, la Revolución Francesa en 1789, la mayor parte de los miembros de la familia tuvieron

que abandonar el país y quedó una anciana, que conservó sola las empresas. Ella se

encargó de la gestión de todo durante la revolución y después, en un momento dado,

hacia finales de la revolución, el Estado confiscó las fraguas o las forjas y unos años más

tarde, su hijo regresó, pidió dinero prestado y recompró la empresa familiar y volvió a

empezar desde cero, prácticamente. Primera prueba importante, estamos con nada y vol-

vemos a empezar.

En el mapa han visto que estamos cerca de la frontera alemana; lo que significa que cada

vez que ha habido guerras entre Francia y Alemania las fábricas por una parte, han que-

dado devastadas por las guerras y después han cambiado de país, puesto que tras la gue-

rra de 1870 nuestras fábricas quedaron en territorio alemán y fue un caso de conciencia

para la familia, la familia continuó gestionándolas pero viviendo en Francia, excepto un

miembro, que se fue para instalarse en Alemania, porque tenía que haber alguien allí para

poder seguir siendo propietarios de las fábricas; fue un período muy difícil, evidentemen-

te. En 1914, durante la Primera Guerra Mundial, las fábricas quedan destruidas, pero vuel-

ven a Francia al final de la guerra y en el treinta y nueve, lo mismo, nuestras fábricas

quedaron tan destruidas que al final de la guerra, en el cuarenta y cinco, nuestros altos

hornos se habían desmontado y estaban en Bohemia. Evidentemente, no estaban en muy

buen estado y una vez más tuvimos que volver a empezar prácticamente desde cero.

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ras, las mujeres con quienes se casaban los hijos de la familia, y sobretodo digo el papel

de estas mujeres porque ya han visto la anciana que conservó la empresa durante la revo-

lución y verán otra mujer que tuvo un papel importantísimo en las postrimerías del siglo

XVIII. Muy deprisa, inmediatamente, nos dimos cuenta o la familia se dio cuenta que

había que sacar beneficio de las familias que entraban en alianza con la nuestra y

François de Wendel que es el que recompró las fábricas tras la revolución murió muy

joven y sus tres hijos murieron también jóvenes, lo que hace que en 1872 fuera la viuda

la que estuviera a la cabeza de la empresa con diez nietos; se dio cuenta de que cuando

ella muriera la empresa se vería fragmentada y ella tuvo la idea de redactar una carta

familiar, que redactó con un buen jurista sin duda, puesto que esta carta familiar redac-

tada en 1872, sigue siendo la que nos permite funcionar y ha sido objeto de relecturas

por juristas más modernos, pero en su principio sigue siendo útil y funcional.

Otra cosa muy importante es disponer de unas reglas de juego transparentes y claras, es

importante la información y mantener a todos los miembros de la familia bien informa-

dos, esta información se hace en un doble plano: la parte de los negocios; todos los

accionistas reciben regularmente los comunicados con hojas de información referentes a

lo que ocurre, a la situación y después también informamos con regularidad a la familia,

para que la familia, que ya es muy numerosa, puesto que somos setecientos cincuenta

accionistas, hay muchos niños, mujeres, maridos e intentamos que siga siendo una fami-

lia e informamos a todo el mundo de quién se casa, quién muere, quién nace, intentan-

do así mantener una cohesión familiar. También lo hacemos por otros medios, cada tres

años editamos un libro que recoge un árbol genealógico muy completo; cada tres años

lo actualizamos y con regularidad, también cada año, después de la asamblea general

hay una gran fiesta familiar, a la que asistimos unas ochocientas personas, para que

podamos todos reconocernos; llevamos una tarjeta con nuestro nombre, el grado de

parentesco y esto es muy eficaz, porque estamos muy relajados y hablamos con gente

nueva, con primos nuevos que no conocíamos prácticamente y tenemos la impresión de

que formamos una auténtica red y esto es muy importante.

El último elemento que me parece ser un factor de continuidad y de cohesión, es el papel

del consejo de administración de nuestro holding, que es algo que tal vez es más recien-

te, pero ahora que somos tan numerosos, es algo muy importante puesto que este con-

sejo se compone de dieciocho miembros que se escogen de manera que representen las

distintas ramas de la familia y que representen toda clase de competencias y saberes y

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esa solidaridad entre nosotros, puesto que hemos atravesado momentos difíciles y los

hemos superado, nos hace muy solidarios; un espíritu de empresa muy fuerte, puesto que

nuestra historia es una historia de volver a empezar. Raramente nos hemos podido apro-

vechar de lo que nos habían legado las generaciones anteriores, siempre hemos tenido

que volver a crear, volver a trabajar.

Y después, otro valor importante en nuestra historia es la confianza que concedemos en

la familia a los miembros que hemos escogido para dirigirnos y que nos permite tomar

decisiones muy deprisa respetando toda la confidencialidad necesaria. Y a propósito de

esto, puedo contarles una anécdota relativamente reciente, hace unos pocos años, diez,

dentro del panorama de diversificación que hicimos, tuvimos que hacer una reconversión

rápida, habíamos conservado una filial que teníamos de la época de la siderurgia, filial

que se ocupaba de envases metálicos, se llamaba Carnol y se fusionó con una inglesa y

con una americana y nos encontramos con el 20% del número uno mundial del envase

en Filadelfia. Era una situación extraordinaria y aunque éramos los mayores accionistas y

participábamos en todas las decisiones estratégicas, estaba en Estados Unidos, país que

conocíamos menos, estábamos en un sector que considerábamos que había llegado ya a

su desarrollo máximo, no era ya un sector en crecimiento y tuvimos por aquel entonces

la posibilidad de entrar en el grupo Valeo, que es de equipamientos de automóvil. Ernest

Antoine Celier propuso a su consejo familiar: “les propongo que vendamos las participa-

ciones de Carnol y que compremos una participación, la que tenía el señor de Benedetti

en Valeo”, la gente de la familia se quedó muy sorprendida y dijeron “acabamos de cons-

tituir esta participación en el número uno del envase, estábamos muy contentos, nos

parecía muy bien, ahora nos hablas del sector automóvil, en fin, del sector automóvil no

sabemos si funcionará tan bien”. Hicimos unos estudios y finalmente, después de mucha

reflexión, siempre conservando la confidencialidad de la familia lo cual no ocurre como

cuando hay grandes multinacionales, a quienes es difícil pedirles que guarden mucho

tiempo la confidencialidad; fueron a ver a mi primo y le dijeron “mira, no estamos segu-

ros, pero si tú crees verdaderamente, nos fiamos de ti” y ahí es donde el papel de la con-

fianza fue muy importante y pudimos adoptar esta decisión de manera muy eficaz gracias

a la confianza familiar instaurada a lo largo de generaciones.

Los demás factores de continuidad que he identificado, radican en el hecho de que en

conjunto, la regla de juego está muy clara, todo el mundo sabe quién hace qué, quién

puede hacer qué. Ya desde el principio, desde el siglo XVIII, fue básico el papel de las nue-

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manager que no es miembro de la familia y quizás será la decisión de la familia pero el

director o el manager del holding será también el manager del holding familiar.

Ahora voy a hablar un poco de cuál es nuestra estructura actual. Nosotros nos vimos lle-

vados recientemente a cambiar nuestra estructura, porque hace unos pocos meses tení-

amos como dos grados de holding; hasta el mes pasado concretamente, eran dos

sociedades distintas, o sea, que tenían dos consejos de administración, con más miem-

bros de la familia pero, sin embargo, era una situación histórica. Por lo cual, estamos

intentando encontrar un nuevo nombre, quiero decir la sociedad Lorena de participación

siderúrgica SLPS; tenemos ahora un concurso en la familia, todos los accionistas tienen

que intentar votar un nombre y se ha decidido elegir el mejor de todos, es la primera vez,

de hecho; es un comienzo nuevo, porque les solicitamos a los accionistas que participa-

sen y será muy interesante ver qué nos encontramos. Teníamos los dos, que estaban coti-

zando en bolsa desde después de la Segunda Guerra Mundial, lo cual permitía,

efectivamente, con el 25% del capital, tener un control perfectamente bueno de lo que

era el último holding y que no era suficientemente satisfactorio, sobretodo desde el

punto de vista bursátil, que no tenía realmente una situación muy importante.

Este año hemos hecho una operación muy importante y hemos concentrado en una

nuestras dos sociedades que cotizan en bolsa que hemos llamado Wendel

Investissement; el holding familiar SLPS, con un 34’7% de Wendel Investissement pero

con un control todavía realmente muy satisfactorio; ven ustedes a la izquierda que se

encuentran las filiales y después tienen ustedes también todas las empresas que vienen

también desde el segundo holding; así, por ejemplo, encontramos a Cap Gemini.

En el mes de diciembre hemos comprado conjuntamente con KKR, de Legrand, líder

mundial del equipamiento y primera experiencia para LBO, es la primera vez también que

nosotros tomamos una inversión de este tipo y también en el holding, porque nosotros

estábamos ya realmente preocupados por eso, y queríamos ser líderes, teníamos una par-

ticipación sumamente variada. Se trata de una empresa del sector siderúrgico y que está

fabricando lo que nosotros llamamos “el caviar de acero”, que son esas bolas de acero

grandes. Destaca la empresa Trader.Com especializada en el campo de las pequeñas ani-

llas. Destaca el Bureau Veritas también una filial y Valeo, que es una empresa también.

Me he olvidado de apuntar a AOM, que es una empresa importantísima en donde noso-

tros fuimos accionistas brevemente.

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también, que representen a los mayores accionistas; es una especie de mezcla de tres cri-

terios y el papel de cada miembro del consejo es informar con detalle a toda la familia

más cercana; por consiguiente, es un interlocutor privilegiado para todos los miembros

de la familia, que saben que a fulano se le puede llamar o se le puede contactar para

tener más información o para entender lo que ocurre. Hay que decir también que la

asamblea general es una asamblea muy abierta y nadie duda en plantear preguntas y es

un forum de información muy útil, muy importante, mucha gente asiste, tal vez el 70%

de los accionistas está presente en la asamblea, lo que es importante.

Así pues, este es el famoso Wendel que realmente fue el que volvió a recomprar la

empresa tras la revolución, y fue esta mujer la que realmente hizo o redactó esta carta

familiar. En los factores de continuidad hay un factor que es un poco el que tiene todo

el sentido. Es absolutamente cierto que hemos tenido también la suerte de que gene-

ración tras generación hemos podido encontrar en la familia gente, personas, que han

podido actuar de la forma adecuada y que han sabido recomenzar de nuevo, empe-

zando por ejemplo, Marguerite d’Hausen, que es aquella señora de la que hablé duran-

te la revolución, Joséphine de Dicourt, que fue la que redactó la carta, Henri de Wendel,

que fue el hombre de la revolución técnica, Françoise de Wendel que representa dos

generaciones antes que la mía porque solamente había tres hermanos que compartie-

ron las tareas de forma eficaz, uno que se ocupaba de toda la parte técnica, el otro de

todo el campo social y el tercero que intervenía más un poco en el campo político y ade-

más estaba trabajando en Francia, como senador, tenía un papel importantísimo y des-

pués mi padre, que gestionó todo el tema de la siderurgia y que además negoció con

el Estado para hacer los mejores tratos y con Ernest Antoine Celier que son los que

empezaron de nuevo en esta nueva andadura.

A la vez hablamos de la suerte, es absolutamente cierto que la familia siempre ha encon-

trado la gente que parecía más necesaria pero, manifiestamente, podemos decir que tení-

amos toda la actitud en reconocer, en esos miembros de la familia, a aquellos que podían

gestionar mejor la situación: Marguerite d’Hausen y Joséphine de Dicourt; mi padre no

era un Wendel y mi madre sí, por lo tanto podemos decir que era un advenedizo.

Actualmente somos sumamente numerosos y podríamos pensar, tal vez, que nos vamos

a encontrar en la familia a aquella persona ideal, que quizás es el más difícil de encon-

trar, pero ahora estamos contemplando a mi primo, que es el que realmente va a tomar

un poco el mando y por primera vez en la historia de nuestra familia vamos a tener un

20


Coloquio

Así pues, esta reciente reestructuración de la que acabo de hablarles, concretamente, nos

permite en primer lugar, tener una estructura bastante más sencilla y además bastante más

comprensible, tanto para los accionistas familiares como para los accionistas no familiares,

porque tenemos accionistas que, evidentemente, quieren que nuestra estructura sea abso-

lutamente clara, que sea una estructura más legible y hemos suprimido como una especie

de piso, de grado en el holding, también con una mejor apreciación bursátil aunque pare-

ce una paradoja, pero esperemos que realmente ahora las cosas empiecen a cambiar.

Y a modo de conclusión, yo creo que hay dos puntos que son absolutamente importan-

tes, el hecho de que no se trata de una historia lineal, sino de unos recomienzos perpe-

tuos, animados además por un espíritu de empresa constante, nunca hemos podido

descansar, nunca hemos podido decir “bueno, podemos dejar de trabajar”, pues no,

siempre ha habido que recomenzar de nuevo y finalmente, siempre nos hemos visto invo-

lucrados en lo que es la vida de nuestro país y de nuestra región de forma más amplia.

Quiero aportarles, como conclusión, el momento en el que nosotros fuimos nacionalizados,

en ese momento hubiésemos, ya que toda la estructura estaba completamente cambiada,

tenido la posibilidad de separarnos, si hubiésemos podido revender las empresas y podría-

mos distribuir además a nuestros accionistas familiares y decir “bueno, ha sido una aventu-

ra maravillosa, yo creo que ha llegado el momento de finalizar”; quizás, por todo ese pasado

que tenemos, toda esa experiencia de esta empresa familiar de tantos años, no teníamos

ganas de hacerlo. Por lo tanto, propusimos a nuestros accionistas que porqué no empezar

de nuevo y para poder tener un poco la ocasión, estar seguros, que algunos accionistas qui-

zás tenían algunas ventajas con relación a los otros pero se dijo “¿por qué no comenzamos

de nuevo?, nosotros lo haremos solo si todo el mundo está de acuerdo en hacerlo”. En seis

semanas nosotros fuimos a dar la vuelta al mundo, porque teníamos primos en Canadá, en

Brasil, por todo el mundo, y en seis semanas reunimos a trescientas sesenta firmas, todo el

mundo estaba de acuerdo para volver a comenzar de nuevo y es así como nosotros nos con-

vertimos en lo que somos ahora, es un holding familiar bastante importante, y es además,

una historia de comenzar de nuevo, basada también en un consenso enorme.

La gran cuestión es que en el año 2020, ¿cuántos seremos? y ¿qué haremos? ¿cómo lle-

garemos a ser tanta gente? ¿cómo podremos hacerlo con los accionistas, familiares o no?

Nosotros esperamos que funcione bien. Muchísimas gracias por su atención.

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la próxima generación”, decimos “tiene que funcionar para diez años, para cinco años”;

no hacemos proyectos a demasiado largo plazo porque es cierto que, si en un momen-

to dado, pensamos que para todo el mundo de la familia es mejor que dejemos de ser

empresa familiar, lo haremos. Nuestro objetivo no es permanecer en familia cueste lo que

cueste; si no es la mejor solución, no nos quedaremos como empresa familiar. Pero en

cierto modo, esto cada vez nos lleva a tomar la decisión más oportunista y la mejor para

la empresa y hasta ahora siempre nos ha ido bien así.

Creo que para preparar este flujo nuevo de accionistas, tenemos que acentuar nues-

tra acción frente a los accionistas y sobre todo a los jóvenes accionistas y quiero orga-

nizar pequeños cursillos para los jóvenes, conferencias para explicarles lo que es la

Empresa Familiar y explicarles que la Empresa Familiar es muy importante en el mundo

entero, porque mucha gente cree que una Empresa Familiar es atípica y es lo contra-

rio, es la empresa más clásica. Hay que explicarles qué es una Empresa Familiar, cuál

es la problemática, explicarles cuál es nuestra empresa y nuestra historia para que

estén interesados en esta noción, porque el riesgo es que no les interese mucho y que

pasen; cuanto más numerosos sean, menos importante será la Empresa Familiar y su

patrimonio.

Todo el mundo tiene un trabajo, nadie vive de los ingresos que da la empresa, todo el

mundo tiene acciones en otros grupos. En fin, hay que llegar, en efecto, a crear esta

cohesión y esto es tanto más difícil cuanto que ya no somos una empresa dedicada a un

solo oficio. Es mucho más fácil apasionarse por un oficio específico o en una región, que

apasionarse por un holding muy diversificado. Y no somos un holding puramente finan-

ciero que toma participaciones para revenderlas rápidamente; nosotros nos considera-

mos accionistas empresarios, es decir, que intervenimos para acompañar las empresas y

permanecemos mucho tiempo con ellas. Cap Gemini es un buen ejemplo, hace más de

veinte años que estamos ahí. Pero es una excelente pregunta y le doy cita en el 2020

para explicarle qué habremos hecho hasta entonces.

Pregunta

Sra. Moustier, yo en primer lugar querría felicitarle por su presentación y por la historia

tan apasionante que nos ha contado; me parece que realmente toda esta historia ha sido

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Pregunta

En el tema del consejo de administración, parece ser que hay también muchos miembros

de su familia a los que se les plantean responsabilidades, que además pertenecen al

grupo, al staff, al personal. La pregunta sería la siguiente: ¿quién decide que esta gente

finalmente se incorpore al staff del grupo?


Hay una presencia familiar importante en el consejo de administración del holding fami-

liar, puesto que sólo está constituido por gente de familia, dieciocho miembros de la fami-

lia en el consejo de administración, por el contrario, en la empresa misma hay poca gente

de la familia, por varias razones. Primero, porque somos un holding, por consiguiente el

staff del holding es limitado, hay unas cincuenta personas, lo que no da tantos puestos.

Otra razón es que no hemos animado a la gente de la familia para que trabajen en las

empresas filiales en las que tenemos participaciones, puesto que consideramos que

esto colocaría a la empresa y a ellos mismos en unas situaciones incómodas. Además

hay otra razón y es que creo que tenemos un temor de que se nos acuse de practicar

el nepotismo, es decir, favorecer a miembros de la familia, por consiguiente, creo que

es más difícil para alguien de la familia ingresar en la empresa, que a otra persona cual-

quiera, ajena.

Pregunta

Dice usted que es optimista para las próximas generaciones, pero esto tal vez de dos mil

accionistas ¿cree usted que con su organización actual y de la forma que están ahora

organizados funcionará en la próxima generación o habrá que hacer algún cambio?


Creo que una de nuestras fuerzas es que nunca nos hemos dicho “tiene que funcionar

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La representación de las distintas ramas es la siguiente: nosotros tenemos tres ramas

principales y subramas, lo cual quiere decir que todas las ramas tienen que tener su

representación. Los accionistas, los más importantes o que representan, sobre todo en

las ramas, a un grupo de accionariado importante, tienen su portavoz de esta parte de

la familia. Así, por lo tanto, yo creo que es una mezcla de estos tres criterios, lo que acaba

prevaleciendo y así los candidatos se presentan a la sociedad general, que es quien real-

mente decide; en el momento actual somos dieciocho miembros. Seis llevamos como

más de un año, con una renovación regular del cargo, por así decirlo.

Pregunta

Buenas tardes, señora, la pregunta es la siguiente, yo he podido escuchar en su presen-

tación, que ustedes tienen un cierto mercado para las participaciones que se transmiten

entre las ramas familiares. ¿Es esto un mercado libre?


Los accionistas familiares, que tienen el derecho de ceder, solo pueden ceder sus accio-

nes a otros accionistas familiares; nosotros hemos creado un mercado de finales de 1976,

que es cuando se reorganiza de nuevo y el precio fijado por expertos regularmente,

teniendo en consideración, por ejemplo, el valor de participación y este mercado, hasta

este momento, siempre ha funcionado de forma muy eficaz y siempre ha habido más

demanda que oferta; nunca hemos tenido a alguien que se haya encontrado atrapado

con unas acciones; durante un tiempo nuestra empresa, por una sociedad familiar,

podría comprarlas de nuevo, pero hasta este momento, no hemos tenido ese problema

porque siempre ha habido más.

Pregunta

¿Y siempre en la misma rama?

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interesantísima, veo perfectamente y entiendo muy bien que cuando entramos dentro de

lo que es el holding en un grupo familiar, evidentemente entramos dentro de una fami-

lia pero ¿qué tipo de mecanismos tienen ustedes para salir? ¿cuál es el número de per-

sonas que trabajan en las empresas del grupo, por ejemplo y el número de personas que

trabajan fuera del grupo, por así decirlo? Porque eso quizás nos podría dar una idea más

aproximada de la presencia familiar.


El mecanismo de entrada y de salida se limita, porque somos muy pocos a trabajar den-

tro de lo que es el holding familiar, o sea, mi primo, que está como el jefe y que saldrá

simplemente para su jubilación, para retirarse y si no, pues no sé, me parece que hay muy

pocos casos; la salida siempre es posible, efectivamente, hubo un primo que trabajaba en

la parte del embalaje y que salió del grupo; nosotros no alentamos, no hacemos entrar a

miembros de la familia a priori, en las distintas sucursales. Somos muchos, realmente

puede ocurrir que, por casualidad, alguien trabaje en una de estas empresas pero no

tenemos una política sistemática, por así decirlo.

Pregunta

¿Cómo han elegido ustedes el consejo de administración o los nombres que pertenecen

no han cambiado en el tiempo?


En el consejo de administración, hasta hace unos pocos meses, teníamos como dos

estructuras de holding familiar, por lo tanto teníamos dos consejos de doce. ¿Cómo se

han elegido estos consejos? Pues es el consejo mismo el que pasa revisión a todos los

miembros de la familia, seleccionando a alguien que pudiera ser interesante para el con-

sejo. Evidentemente, la competencia personal de las personas, el sector de actividad al

que pertenecen, las relaciones diferentes que se establecen, también.

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sin duda, es un buen acontecimiento y regularmente seguimos celebrando eventos;

transmitimos información, en definitiva.

Pregunta

Me gustaría hacer una pregunta acerca de la sucesión. Su primo tiene sesenta y seis años,

está cerca ya de la jubilación ¿cuáles son los planes en la familia y en el holding para la

sucesión del primo?


Sí, llegamos a un momento importante y es que su sucesor, que ya está con él, no es

miembro de la familia, trabaja con él desde hace tres años y dentro de un año estará a

la cabeza de Wendel inversiones, mientras que mi primo se quedará como presidente o

al frente de la empresa familiar. Pero es la primera vez, después de trescientos años de

actividad, que por primera vez, vamos a tener un manager, un director, que no es de la

familia.

Pregunta

Para formar parte del consejo de administración ¿hay un límite de edad para pertenecer

a este consejo de administración?


No, no hay límite. La media debe ser cincuenta años, aproximadamente.

Pregunta

Es lástima no poder ingresar yo allí.

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No, distintas ramas. Y estos setecientos cincuenta accionistas familiares pueden

vendérselas entre ellos. No tenemos limitaciones a la venta, la venta es totalmente

libre.

Pregunta

Otra cosa importante, para la cultura entre los distintos miembros de la familia ¿se ha

estipulado de una forma muy clara el cómo? ¿es muy difícil?


Cada vez se hace más y más difícil.

Pregunta

Bueno, en trescientos años evidentemente que la complejidad va en aumento, quizás

hace trescientos años era más fácil.


Bueno, porque quizás éramos poco numerosos entonces y la cultura y los valores que

nosotros teníamos, unidos a una región, a un país, a una industria, eran condiciones

necesarias. Es cierto que es más difícil porque, evidentemente, estábamos apasionados,

porque teníamos el hierro en la piel. Pero mantener este compromiso en la empresa, en

un holding diversificado, es por lo que yo creo que nosotros empezamos a comenzar de

nuevo toda una serie de iniciativas, prestando toda la atención a los jóvenes. En un año,

celebramos nuestro trescientos aniversario, primero se escribió un libro, se presentó una

exposición y luego se celebraron distintos actos, que evidentemente, movilizaron a todo

el mundo y que recordaron a todos este pasado que nos pertenecía. Me parece que esto,

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Sabemos que a menudo nos han abordado gentes que nos han pedido que comprára-

mos participaciones en su grupo, empresas que tenían un carácter familiar, porque estas

empresas tenían la impresión de encontrar en nosotros unos interlocutores que tuvieran

una misma idea, unos mismos valores y un par de veces, nos prefirieron a otras empre-

sas que ofrecían más y se nos prefirió porque éramos empresa familiar y la comprensión

era mejor.

La otra cuestión que se me ha planteado es el porqué es tan poco internacional nuestra

empresa. Pues sí, hubo un momento, cuando nuestra participación era de un 20% en

una empresa americana, nacida de una francesa pero que ya era una empresa america-

na en Filadelfia. Es cierto que nos gusta intervenir activamente en las participaciones que

tenemos, en las inversiones que hacemos, no ya para la gestión cotidiana, sino para todo

lo que se refiere a decisiones estratégicas. Y era más difícil este papel con una empresa

asentada en Filadelfia que con una empresa europea. Nuestra internacionalización no la

hacemos directamente tomando participaciones en empresas extranjeras, sin embargo,

las empresas localizadas en Francia en las que hemos tomado participaciones importan-

tes, están muy desarrolladas a nivel internacional; Cap Gemini es un testimonio de ello,

Legrain, que es un líder mundial en su ámbito, en su sector, también; es decir, es más

bien a través de empresas en Francia con desarrollo internacional a través de las que pre-

ferimos realizar nuestra diversificación a escala internacional.

Pregunta

Quisiera saber cuál es el sistema para ver dentro de la familia, tal como ha hablado usted

de Valeo y cuál es el sistema para entrar o no entrar ¿cuál es el sistema que tienen uste-

des dentro de la familia, votan las ochocientas personas? Y quisiera saber si todas las

votaciones se hacen igual, por el mismo sistema. ¿Qué hace que la familia quiera o no

entrar?


Los setecientos cincuenta accionistas eligen un consejo de administración y este consejo

de administración es el que toma las decisiones estratégicas. En el caso de Valeo, el con-

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Pregunta

Joséphine de Dicourt encontró una solución con la sociedad del nieto de François de

Wendel ¿cree usted que es posible hacer esto en algunas empresas hoy por hoy, recurrir

a la misma solución?


Desde el punto de vista de los principios sí, porque es muy claro, esto es sencillo y es ope-

rativo. Modificamos artículos para tomar en cuenta la evolución de las legislaciones pero

el espíritu de esta carta se respeta completamente. Un detalle anecdótico, ya les dije que

buscábamos un nuevo nombre para la SLPS, que es el holding familiar y se propuso tomar

el nombre del nieto de François de Wendel y muchos estuvieron encantados y después

alguien dijo “sí, pero ¿y las mujeres?” dijimos “vamos a poner los descendientes de

François de Wendel”; la palabra descendiente no es bonita, no habla de futuro y por esto

lanzamos este gran concurso a nivel de todos los accionistas, buscamos un nombre, pero

la carta funciona muy bien.

Pregunta

En un grupo tan diversificado ¿cuál es la directiva futura en la que piensan ustedes? ¿y

por qué casi todas las inversiones se hacen en Francia y no a nivel internacional?


A un grupo muy diversificado se le puede preguntar cuál es la sinergia, porqué es tan

variado. Hemos buscado empresas a las que pudiéramos acompañar en su crecimiento,

este era el factor número uno y en cuanto al sector, queríamos sectores que nos fueran

comprensibles, éramos antiguos industriales. No tenemos ninguna experiencia en gran

consumo, por consiguiente, nos lanzamos a este sector. Pero sí que hemos aprovechado

las oportunidades que se nos han presentado, como Cap Gemini, Valeo, etc. Este es un

poco el hilo conductor.

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Pregunta

Ha dicho usted que el holding familiar SLPS tiene el 34’7% de Wendel inversiones y el 50’1%

de votos ¿cuál es el mecanismo que tienen ustedes para asegurarse este porcentaje?


Es un mecanismo histórico puesto que existía un cierto número de acciones que tení-

an derecho de voto doble. Con el juego de voto doble hemos podido llegar a estos

resultados.

Pregunta

Una pregunta, si he entendido bien, sólo tienen un punto para reunirse con todos los

miembros de la familia ¿no tienen ustedes un consejo de familia?


Sí, actualmente no hay consejo de familia distinto, diferente del consejo de administra-

ción pero es algo en lo que estamos pensando.

Pregunta

Sí, porque a veces creo que es peligroso discutir cosas con el consejo de administración,

es mejor discutirlo con el consejo de familia, donde se puede hallar una posición más fle-

xible y menos legal, por así decirlo.


Creo que tiene usted razón y, en efecto, es algo en lo que estamos reflexionando y esto

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sejo decidió dar la confianza a la persona pero fue una decisión del consejo. Hay dos con-

sejos, el consejo de Wendel inversión, que cotiza en bolsa, que comprende algunos

miembros de la familia y personalidades exteriores y también tienen el consejo del hol-

ding familiar, que interviene a unos niveles de decisión distintos. El holding familiar da

grandes directrices estratégicas y el holding que cotiza en bolsa, Wendel inversiones,

interviene a nivel de la realización de estas grandes opciones estratégicas.

Pregunta

¿Tienen ustedes una estrategia de inversión? Es decir, cuando ustedes invierten en una

empresa ¿buscan la mayoría o invierten, aunque sea en minoría? ¿Qué es lo que suelen

hacer, tienen reglas fijas?


Nos gusta ser el accionista más importante, el de referencia pero claro, esto depende, hay

empresas cotizadas en bolsa en las que con un 10% se es un accionista importante y se

puede uno pronunciar; esto implica un porcentaje mayor. Nuestra regla es que queremos

intervenir en la toma de decisiones estratégicas y acompañar el desarrollo de la empresa,

no queremos permanecer pasivos en espera de que se revalorice la empresa.

Pregunta

¿Ustedes quieren estar en la dirección de la empresa?


Estamos en el consejo, no en la dirección, en el consejo. Nos gusta tener un puesto

importante en el consejo para las decisiones estratégicas y si es preciso, en algún momen-

to, hacemos grupos de trabajo para ayudar a la empresa o en un campo en el que ten-

gamos competencia, entonces intervenimos más directamente.

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D. Mariano Puig

Creo interpretar el sentimiento de todos, Priscilla, hemos estado encantados de escuchar

tu experiencia única y la forma en que la has expuesto. Muchísimas gracias por haber

venido aquí y gracias por estos momentos que nos has dedicado; recibe nuestros más

sinceros aplausos.


Gracias por haberme escuchado y por haberme formulado unas preguntas excelentes.

Ha sido un placer estar aquí con todos ustedes.

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ilustra este interés que tenemos; hacemos estudios interesantísimos que nos han permi-

tido, además, reunirnos con otras empresas familiares y tomar conciencia de lo que hace

otra gente y ver la problemática; antes éramos una empresa familiar sin pensar en lo que

esto significaba y ahora estamos descubriendo muchas cosas.

Pregunta

Otra cosa, respecto a la incorporación al consejo de administración del holding familiar

¿depende la elección de miembros para el consejo de su capacidad profesional o sólo de

su capacidad de participación?


En primer lugar, de su capacidad profesional, del aporte personal que puede dar, por su

inteligencia o el campo en el que trabaja pero se toma en cuenta también. Al ser muy

numerosos, se llegan a equilibrar los tres criterios, el valor añadido de la persona, la rama

a la que pertenece y el porcentaje de acciones que él y sus próximos pueden representar.

Pregunta

Bien, visto que no hay más preguntas, yo quiero hacer la última, si me lo permite. Es un

holding con empresas de distintos sectores, dado esto ¿cómo toman las decisiones en

este momento en que todos tenemos grandes interrogantes acerca de lo que va a ocu-

rrir mañana o la semana próxima en el mundo?


Creo que no tenemos más información que ustedes acerca de lo que pasará mañana o la

semana que viene, estamos todos con un punto de interrogación enorme sobre nuestras

cabezas y lo hacemos como podemos. La crisis ocurre e incluso el hecho de ser una empre-

sa familiar con trescientos años de experiencia no nos permite saber qué pasará mañana.

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PORTADA PRISCILLA 26/5/03 11:06 Pagina 1

Capacidad emprendedoray accionistas familiares

Documento 120

Documento de las jornadas

EMPRESA FAMILIARINSTITUTO DE LA

El caso de la Familia Wendel

Martes, 11 de marzo de 2003Hotel Rey Juan Carlos I, salón Mare Nostrum Barcelona

El Instituto de la Empresa Familiar es elrepresentante exclusivo en España del

Factores de continuidad en la empresa familiar

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Transcript of Factores de continuidad en la empresa familiar