Presentacin de PowerPoint

CREACIN DE MAPAS ESTRATGICOSINBTEGRANTES:CRISTIAN AYALACORTES EDUARDODAVID JARRININTRO

CREACION DE MAPAS ESTRATGICOSEl mapa estratgico, es una arquitectura genrica que que sirve para describir una estrategia, cuya causa-efecto constituya la hiptesis de la estratgia.Donde el diagrama muestra en que forma, la cuestin afecta a los objetivos del cliente de calidad y disponibilidad del producto, objetivos que a su vez impulsa la retencin de clientes y crecimiento de ingresos.QUE ES CREAR MAPAS ESTRATEGICOSLos mapas estratgicos sirven para que otras organizaciones vean sus estrategias, fueron de forma coherente, integral y sistemtica.Los mapas estraticos proporcionan la base para que el sistema de gestin pueda aplicar de forma rpida y eficazQUE ES CREAR MAPAS ESTRATEGICOS

QUE ES CREAR MAPAS ESTRATEGICOS

MAPA ESTRATEGICO DE UN MINORISTA DE ROPA DE MUJER

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TRADUCIR A UNA MISIN A RESULTADOS BUSCADOS

Creacin de la visin y su vinculacin estratgica en la porperty & casualty divisin de cignaGestionar a los productores (agentes)Centrarse geogrficamenteMejorar el proceso de suscripcin de plizas de seguroAlinear la organizacinEstrategia de divisn de p&c de cigna para llegar al cuartil superior

Visin y estrategiaPerspectiva financieraSi tenemos xito Cmo nos vern nuestros accionistas?PERPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA DEL CLIENTEPara alcanzar mi visin Cmo deben verme mis clientes?PERSPECTIVA INTERNAPara satisfacer a mi cliente en que procesos debo destacar?PERSPECTIVA DE APREDIZAJE Y CRECIMIENTOPara alcanzar mi visin Cmo debe aprender y mejorar mi organizacin?La cuarta perspectiva reconoce que la habilidad de ejecutar procesos internos de formas nuevas y diferenciadas se basara en la infraestructura de la organizacin ,las habilidades, capacidades y conocimientos de los empleados ,la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan. Nos referimos a todos estos elementos como los factores de aprendizaje y crecimiento

Es as como la estructura del cuadro de mando integral tiene una lgica de arriba hacia abajo, comenzando con los resultados financieros y los relacionados con los clientes que se buscan y pasando luego a la proposicin de valor, los procesos internos y la infraestructura, que son los inductores del cambio. Las relaciones entre inductores y resultados buscados constituyen las hiptesis que definen las estrategia LA ESTRATEGIA CONSISTE EN TEMAS ESTRATEGICON COMPLEMENTARIOSEn nuestra experiencia, los directivos casi siempre dividen sus estrategia en varios temas concretos. Por ejemplo, una empresa de seguros construyo su estrategia alrededor de tres temas estratgicos:

1.-Mejorar la eficacia operativa2.-Aumentar las primas rentables en los segmentos principales3.-desarrollar un nuevo negocio de solucionesUna empresa agrcola defini cuatro temas:1,.Mejorar el margen de explotacin mediante la reestructuracin de los procesos de la cadena de aprovisionamiento2.- Reducir el costo del capital empleado3.- Incrementar las ventas mediante mejores alianzas en los canales de distribucin minorista4.-Mejorar las ventas ayudando a las agricultores con nuevas practicas agrcolas

Estos temas concretos permitieron quelas organizaciones pudieran resolver el conflicto entre las prioridades a largo y corto plazo o entre crecimiento o rentabilidad

En general, los temas estratgicos reflejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el xito. Los temas no reflejan resultados financieros como mejor valor para el accionista o resultados relacionados con los clientes como mayor retencin de clientes y mayor cuota de mercado Los temas estratgicos reflejan la visin de los directivos de lo que debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estrategicos.Como tal, los temas se refieren habitualmente a los procesos internos.LOS TEMAS ESTRATEGICOS PROPORCIONAN UNA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTRATEGIA EN VARIAS CATEGORIAS GENERALES:

1.-Construir la franquicia: la onda larga de creacin de valor, desarrollo de nuevos productos y servicios y penetracin de nuevos mercados y segmentos de clientes

2.-Incrementar el valor del cliente:expandir,profundizar o redefinir las relaciones con los clientes actuales(por ejemplo, cruzar servicios de venta, pasar a ser consejero o consultor de confianza, transformar clientes no rentables)mediante mltiples ciclos de venta

3.-Alcanzar la excelencia operativa: la onda corta de la creacin de valor mediante la gestin de la productividad interna y la gestin de la cadena de aprovisionamiento que permite que las organizaciones tengan una produccin eficaz, puntual y de cero defectos, caractersticas extensibles a la entrega de productos y servicios a los clientes.Tambien,la gestin de la utilizacin de recursos y la capacidad de recursos

4.-Ser amables en el trato: gestionar las relaciones con terceras personas legtimamente interesadas, especialmente en sectores sujetos a regulacin(por ejemplo, obras publicas, atencin sanitaria, telecomunicaciones) o a riesgos medioambientales y la seguridad(por ejemplo, industria petroqumica)Cada uno de los temas estratgicos proporciona un pilar para la estrategia (vase figura 3,5)y contiene su propia hiptesis estratgicas propio conjunto de relaciones causa-efecto y ocasionalmente, hasta su propio cuadro de mando, La estructura que se basa en los temas estratgicos es tan transparente que muchos equipos directivos, como veremos luego, usan los temas para asignar responsabilidades por la gestin de ejecutar la estrategiaFIGURA 3.5ESTRUCTURA DE UN MAPA ESTRATEGICOPERPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOConstruir la franquicia Incrementar el valor del clienteAlcanzar la experiencia operativaSer un buen ciudadano empresarialComo ejemplo de temas estrategicos,considere una empresa qumica que intentaba reposicionarse creando relaciones de servicios completo con sus clientes. Defina un simple objetivo para cada uno de los cuatro temas estratgicos. Una empresa de obras publicas defina cuatro temas estratgicos mientras se preparaba para la liberalizacin de las regulaciones, consolidando sus negocios principales al mismo tiempo que dirigindose hacia otros negocios mas basados en el clienteLos temas estratgicos definen las proposiciones de valor a lo largo plazo para los clientes escogidos(crear imagen de marca),las de plazo medio(incrementar el valor de los clientes) y las de corto plazo(excelencia operativa).Los mapas estratgicos del cuadro de mando integral retratan las relaciones causa-efecto de la forma en que los temas estratgicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes

COSTRUIR INCREMETAR EL VALOR ALCANZAR LA SER UN BUEN LA FRANQUICIA DEL CLIENTE EXELENCIA OPERATIVA CIUDADANO EMPRESARIAL Identificar y captar nuevas oportunidades Integrarnos sin fisuras en la cadena de valor de nuestro cliente para dar solucionesMaximizar la eficacia operativa para entregar productos Ser buen ciudadano y vecino empresarial

TEMAS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOSCONTRUIR INCREMENTAR EL ALCANZAR LA SER UN BUEN LA FRANQUICIA VALOR DEL CLIENTE EXELENCIA OPERATIVA CIUDADANO EMPRESARIALAUMENTAR EL NEGOCIOMAYOR ATENCION CENTRADA EN EL CLIENTEASEGURAR LA BASECONFIANZA PUBLICAMrgenes en mercados emergentesCrecimiento rentable en nuevos mercadosExcelencia del servicioSoluciones de valor aadidoGestionar activos o inversiones para mejorar el flujo de cajaDireccin eficazMantener apoyo publico3ESTUDIO DE UN CASO: STORE 24Ilustraremos la construccin de mapas estratgicos con store 24,una empresa situada en nueva Inglaterra y dedicada a pequeas tiendas abiertas durante muchas horas al da y donde se puede comprar casi de todo.Store 24 tiene aproximadamente100 tiendas establecidas en barrios urbanos, lo que se considera un entorno de mercado maduro Storey 24 busca alcanzar mayores tasas de crecimiento entre la poblacin adulta joven, que esta aumentando a un ritmo superior a la mediaEl modelo de este tipo de tienda intenta competir a travs de estrategia de excelencia operativas, ofreciendo un servicio rpido y amable, locales limpios ,buena calidad y una seleccin de productos hecha a medida de sus clientes.Store 24 busca diferenciarse creando una experiencia de compra interesante y atractiva, por ejemplo ,ofreciendo innovadoras promociones dentro de las tiendasLa perspectiva financiera del mapa estratgico (vase figura 3.8) muestra que los objetivos de alto nivel(rentabilidad de la inversin y ganancia)se basan en la gestin simultanea del crecimiento y la productividad ,El crecimiento provienen de las exitosas promociones que incrementan la fidelidad del cliente y las ventas en las categoras principales. La productividad de la mano de obra e incrementar la rotacin de asistenciasStorey 24 quiere diferenciarse a los ojos de los clientes proporcionando entretenimiento y diversin inesperada "durante la experiencia de compra. El lema de la empresa, anunciado en todas sus tiendas es Storey 24 prohbe el aburrimiento". En la poca de Halloween, por ejemplo ,una de sus promociones tpicas pondr araas de juguete colgando del techo, msica de fondo un tanto ttrica y los empleados levaran disfracesLos temas estratgicos de Storey 24 estn relacionados con los procesos internos clave .Para apoyar su estrategia de intimidad del cliente.Store 24 tiene que prestar mucha atencin a la experiencia de compra dentro de la tienda, para lo que la empresa ha realizado inversiones significativas en programas de formacin del personal con el fin de asegurarse de una dicha estrategia se ejecuta en el punto de contacto con el cliente(proceso de gestin del cliente).El proceso de innovacin se centra en el desarrollo de nuevas promociones y presentaciones de la mercadera que cumplan con la promesa de prohibir el aburrimiento. Y el proceso de operaciones estas vinculado con la atencin prestada a la gestin de costos y existencias que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos de productividadLa estrategia de aprendizaje y crecimiento esta en lnea con los requisitos de los procesos estratgicos y de la diferenciacin de clientes. Dado que la estrategia de Storey 24 depende totalmente de la actitud del personal en el punto de venta, la estrategia de aprendizaje y crecimiento requiere que se retenga al personal experimentando, que es la base de las relaciones con los clientes. Tambin requiere una formacin importante del personal, complementa con continuos programas de evaluaciones indicador de satisfaccin de los empleados que aparece en el cuadro de mando indica que Storey 24 reconoce que el empleado en un verdadero socio dentro de la estrategia general.

MAPA ESTRATEGICO DE STORE 24ROIBALLBENEFICIO BRUTOCRECIMIENTOCrecimiento ventasPRODUCTIVIDADBeneficio bruto en $/Mano de obra $Nuevos conceptosNuevos clientesCONTRIBUCIONUtilizacin ActivosBeneficio bruto neto de conceptos 2 aosCrecimiento en categoras fundamentales Numero de clientesContribucin en $ y N de cambioRotacin existencias Obstculos de los proyectosREQUISITOS BASICOSCalidad valor,limpieza,amabilidadSeleccinDIFERENCIADORESExperiencia agradablesPronaciones interesantesProposicin de valor para clienteROCDBALLCRECIMIENTO BENEFICIO BRUTOPERSPECTIVA INTERNAConstruir la franquicia desarrollar continuamente y lanzar con xito programas nuevos e innovadoresIncrementar el valor del cliente:Realizar la experiencia del cliente con el programa Prohibido el aburrimientoY una implementacinimpecableExcelencia OperativaConcentrarse en tienda, existencias y productividad de los asociadosTasa de lanzamiento (Programas para prohibir el aburrimiento)Muestras orgulloCompradores misteriososPromedio existencias beneficios bruto en $ mano de obra $ Beneficio bruto en $/hora de mano de obraPerspectiva de aprendizaje y crecimientoCompetenciasLas competencias requeridas se basan en la calificacin de experiencia y capacidadTecnologaLa tecnologa se centra en el usa de los sistemas de informacinClima para la accinLa capacidad de implementacin se basa mucho en la satisfaccin del empleadoExperiencia evaluacin capacidadHoja de evaluacin tecnolgicaEncuesta GallupLa estrategia de Storey 24 es nica dentro de su sector. Mas adelante en este capitulo, entraremos en mas detalles y veremos se cuadro de mando. En el capitulo 12 describiremos la evolucin de la estrategia y los cambios introducidos en el cuadro de mando con el tiempoLAESTRATEGIA EQUILIBRA LAS FUERZAS CONTRADICTORIASLA PERSPECTIVA FINANCIERAEl desarrollo de un mapa se realiza hacia abajo (como se ve en la figura 3.4) Comienza con una estrategia de alto nivel, la financiera relacionada con el crecimiento, la rentabilidad y el valor para los accionistas. La creacin de valor para los accionistas es el resultado que todas las estrategias buscan alcanzarla habitual es que una empresa elija un objetivo dominante que lo abarque todo, como indicador de xito a largo plazo.Historicamente,el objetivo financiero dominante que se ha usado en una versin del ROI (rentabilidad de la inversion,del ingles return on invesstmentso ROCE ,Mas recientemente las empresas han adoptado otras medidas de valor como el EVA,ROI del flujo de caja y variaciones del flujo de efectivo descontadoLa contribucin del EVA como medida financiera es ir mas all del beneficio neto contable reconociendo un costo financiero al activo de una empresa. El costo financiero del activo se calcula aplicando un costo de capital especifico a los activos registrados de dicha empresa. El EVA da el beneficio neta (contable) menos el gasto financiero del activo .Las empresas que tienen ganancias superiores a su costo de capital se considera que estn creando valor para los accionistas ,mientras que las que tienen ganancias por debajo de su costo de capital estn destruyendo valor para los accionistas. El EVA resuelve el defecto en el ROI que frena a las empresas de invertir en proyectos con unas rentabilidad por encima de su costo de capital, pero por debajo del ROI medio que se calcula dividiendo los beneficios netos entre los activos empleados. El EVA tambin resuelve el problema de un calculo de beneficios puramente contable que ignora el costo de los activos empleados.Sea cual sea el indicador usado para medir el objetivo financiero de alto nivel (ROI,ROCE,EVA o cualquier otra media basada en el valor)las empresas tienen dos estrategias bsicas para impulsar sus resultados financieros el crecimiento y la productividad (vase figura 3.9) la estrategia de crecimiento de los ingresos se basa en desarrollar nuevas fuentes de ingresos y rentabilidad,Generalmete tiene dos componentes:1.-Construir la franquicia nuevas fuentes de ingresos en nuevos mercados nuevos productos y nuevos clientes .Esta dimensin de la estrategia implica los mximos cambios y necesita un tiempo mas largo de ejecucin2.-Incrementar el valor de los clientes. Trabajar con los clientes actuales para expandir su relacin con la empresa .Este componente tiende a tener una duracin intermedia y se basa en procesos como las ventas cruzadas y el desarrollo de soluciones para profundizar las relaciones con los clientesPROPOSICION DE VALOR DIFERENCIADACabe destacar que los temas de estrategia, presentados antes estn relacionados con las dos estrategias financieras.Construccin de la franquiciaIncremento del valor del clienteLa proposicin de valor describe un mix nico de producto, precio, servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes*

*La parte mas importante de cualquier estrategia empresarial, la que conecta los procesos internos con los mejores resultados mejorados de los clientes es la PROPOSICION DE VALOR25PROPOSICION DE VALOR DIFERENCIADA

26PROPOSICION DE VALOR DIFERENCIADAPodremos analizar el cuatro de mando integral, y dentro de este las tres estrategias diferentes descritas por Treacy y Wiersema usada para diferenciar el mercado.PROPOSICION DE VALOR PARA EL CLIENTE

Estrategia Excelencia OperativaEstrategia Intima cliente

PROPOSICION DE VALOR PARA EL CLIENTEEstrategia de Liderazgo de Producto

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

IDENTIFICACION DE PROCESOS INTERNOS ESTRATEGICOS

GRACIAS POR SU ATENSIN