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UNIVERSIDAD VLADIMIR ILICH LENIN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

LICENCIATURA EN ECONOMÍA

TRABAJO DIPLOMA

En opción al Título de Licenciada en Economía

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE

LOS CLIENTES EXTERNOS EN LA EMPRESA

VASCAL LAS TUNAS

AUTORA: Doris Meydis Prado Morell TUTORA: M.Sc. Yosleidy Betancourt Agüero

Las Tunas, junio 2012.

Año 54 de la Revolución.

“La calidad es el aspecto más revolucionario y cambiante de la

producción y si se descuida puede convertirse en la forma más

sutil del despilfarro”.

Ernesto Che Guevara

Trabajo de Diploma “Evaluación de la satisfacción del cliente externo en VASCAL Las Tunas”

DEDICATORIA Dedico este trabajo, de manera especial a mi familia y amigos que me han

apoyado en todo momento. A mi mamá, a mis abuelas, a mi papá, a todas mis

hermanas y hermanos por su amor y su ayuda incondicional en estos años de

estudio.


AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la vida.

A mi tutora, que supo guiarme, prepararme y por las horas de su tiempo que

dedicó para la culminación de este trabajo.

A todas aquellas personas que de una forma u otra me brindaron siempre su

apoyo en la realización de este trabajo.

A todos, muchas gracias.


RESUMEN La evaluación de la satisfacción del cliente constituye un tema relevante, como

parte de la gestión de la calidad, dada su connotación en el desarrollo de la

economía socialista. En la Empresa VASCAL Las Tunas se manifestaron

insuficiencias en la gestión de la calidad, entre ellas las relacionadas con la

inexistencia de estudios anteriores referidos a la satisfacción del cliente y la

identificación de sus expectativas como estándar de comparación para la

evaluación de su satisfacción, lo que impide a la Empresa conocer qué efectos

debería ofrecer en función de la percepción del cliente y de sus experiencias. En

consecuencia, esta investigación estuvo dirigida a realizar una evaluación de la

satisfacción del cliente externo de los servicios que presta esa entidad, como un

proceso inherente de la gestión de la calidad, sustentado en el modelo de

confirmación de expectativas. Ello contribuyó a identificar las deficiencias que

resultan motivo de insatisfacción para sus clientes, y con ello la elaboración de un

plan de mejoras con el fin de potenciar el desarrollo de aquellos atributos que se

ejecutan de manera correcta y reducir las insuficiencias en la gestión de la

calidad, lo que viabiliza el cumplimiento eficaz de su misión.

Palabras claves: calidad, gestión de la calidad, satisfacción del cliente, evaluación

de la satisfacción del cliente.


ABSTRACT

The evaluation of the client's satisfaction constitutes an excellent topic, like part of

the administration of the quality, given its connotation in the development of the

socialist economy. In the Company VASCAL The Tunas showed inadequacies in

the administration of the quality, among them those related with the nonexistence

of previous studies referred to the client's satisfaction and the identification of their

expectations like standard of comparison for the evaluation of their satisfaction,

what prevents to the Company to know what effects she should offer in function of

the client's perception and of their experiences. In consequence, this investigation

was directed to carry out an evaluation of the satisfaction of the external client of

the services that lends that entity, as an inherent process of the administration of

the quality, sustained in the pattern of confirmation of expectations. It contributed it

to identify the deficiencies that are reason of dissatisfaction for their clients, and

with it the elaboration of a plan of improvements with the purpose of potentiate the

development of those attributes that they are executed in a correct way and to

reduce the inadequacies in the administration of the quality, that which able the

effective execution of their mission.

Key words: quality, administration of the quality, the client's satisfaction,

evaluation of the client's satisfaction.


ÍNDICE INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU INTERRELACIÓN CON LA EVALUACIÓN DE

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.................................................................................................... 7

I.1 La evolución de la gestión de la calidad ..................................................................................... 7

I.2 Evaluación de la satisfacción del cliente................................................................................... 18

CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LA EMPRESA VASCAL

LAS TUNAS ...................................................................................................................................... 36

II.1 Caracterización de la gestión de la calidad en la Empresa VASCAL Las Tunas..................... 36

II.2 Evaluación de la satisfacción del cliente externo de los servicios que presta VASCAL .......... 40

CONCLUSIONES.............................................................................................................................. 54

RECOMENDACIONES...................................................................................................................... 55

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................. 56

ANEXOS............................................................................................................................................ 58


INTRODUCCIÓN

En la economía actual, en las sociedades industrializadas, y en las que se fija un

cierto bienestar económico- social, el consumidor se ha convertido en su piedra

angular (Morales Sánchez, 2003); es entonces imposible estar ajenos a la lucha

existente en estos momentos por ofertar productos y servicios que satisfagan las

expectativas de los clientes (Armand V. Feigenbaum). Las reclamaciones de los

mismos hacen que actualmente la calidad haya dejado de ser sólo un problema

técnico de calidad del producto, para convertirse en un fundamento de la

estrategia empresarial y obliga además a las organizaciones a adaptar y renovar

sus procesos para adecuarse a los cambios del entorno, cumplir con sus

renovadas misiones y convertirse en organizaciones que aprendan de su propio

desempeño (Serrano N [s.a]). De esta forma la búsqueda constante de niveles

superiores de calidad se ha convertido en un reto para las organizaciones, tanto

para garantizar su supervivencia como para cumplir con las demandas del

desarrollo de la sociedad.

Visto así, la calidad se ha convertido en un elemento estratégico para obtener el

éxito, dando paso para que exista una mayor competencia en las organizaciones,

en la lucha por cumplir con los requisitos ( Philip Crosby) y adecuarse al uso del

cliente (Joseph Juran), por lo que cada vez son más las organizaciones que

instauran sistemas de gestión de la calidad.

Desde la década del ochenta la calidad del servicio y la satisfacción de los

usuarios se han convertido en unas de las principales áreas de estudio del

comportamiento de los consumidores, dado que el rendimiento de las

organizaciones de servicios es valorado por las propias personas que adquieren o

utilizan esos bienes de consumo y servicios. Por ello, para realizar una gestión

adecuada de la calidad es necesario conocer qué buscan las personas en sus

actividades de consumo (Quintanilla, 2002).

Cuba no está ajena a esta situación y debe llevar a cabo acertados métodos y

técnicas para lograr la competitividad de sus entidades, teniendo en cuenta que

para el éxito empresarial es necesario mantener elevados niveles de satisfacción

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en los clientes. Desde los primeros años del triunfo de la Revolución se puso de

manifiesto en la esfera económica el sentido visionario del Che en cuanto a la

importancia que le confirió al papel de la calidad en la economía, esforzándose por

obtener la incorporación de Cuba a la Organización Internacional de

Normalización, constituyendo este acontecimiento un elemento significativo, que

posteriormente generó otras acciones, como fue la certificación de los productos

en el país con la Marca Cubana de Calidad. No obstante, la búsqueda e

implementación de medidas correctivas y preventivas dirigidas a contrarrestar los

efectos de los problemas económicos-sociales generados por un bloqueo

económico sin precedentes, determinó que los logros alcanzados fueran limitados

y la calidad no llegara a convertirse en un valor cultural del sistema empresarial

cubano.

En la actualidad, las empresas cubanas están inmersas en la mejora continua de

la calidad, lo que, como un importante cambio organizacional, desempeña un

papel relevante debido a su incidencia sobre el ahorro y el uso racional de los

recursos, lo cual influye de forma favorable en el costo, como aporte principal a la

eficiencia, y por constituir una importante vía que permita lograr productos y

servicios que resulten necesarios a los clientes. Por ello en los Lineamientos del

VI Congreso se plantea la necesidad de incrementar la competitividad de Cuba en

los mercados a partir de la elevación de la calidad de los servicios, cumpliendo así

con el precepto del Che que dice: “La Calidad es respeto al pueblo”.

La Empresa Provincial Industrias Locales, actualmente Empresa VASCAL

INDUSTRIA-ARTESANÍA (en lo adelante Empresa VASCAL Las Tunas), creada

en 1985, es una organización que contribuye a la satisfacción de necesidades y

expectativas de los clientes a través de la producción y comercialización de una

amplia variedad de bienes y servicios que garantizan confianza, confort, calidad y

sustitución de importaciones. Este planteamiento estratégico de la organización

evidencia que se considera la satisfacción de los clientes como un resultado

deseable; sin embargo, mediante la revisión de documentos y entrevistas

informales realizadas se demuestran elementos, que en materia de gestión de la

2


calidad, restringen el cumplimiento de su misión. Se ha podido constatar, que

aunque se ha alcanzado un mayor nivel organizacional en su gestión de modo

más amplio y general, no se ha logrado la satisfacción cada vez más completa de

las expectativas y necesidades del cliente, por lo que se evidencia lo siguiente:

• Los directivos y administradores no tienen una actitud consciente y

comprometida para con la calidad como un Sistema de Gestión.

• Al no realizarse la planificación de la calidad del producto, partiendo de la

programación de la producción, la Ficha Técnica se ve comprometida en su

elaboración.

• No existen evidencias escritas de inspecciones intermedias a los procesos

productivos y del funcionamiento de las Comisiones de Evaluación de

Calidad o cualquier otra reunión donde se analicen aspectos relacionados a

la calidad.

• No adquiere las materias primas con la calidad requerida.

• No se convenia la calidad del producto en el contrato con el cliente.

• El plan de acción sobre calidad, no tiene como sustento evaluaciones

anteriores de la satisfacción del cliente, sino quejas, reclamaciones y

sugerencias aisladas que no son representativas, al no aportar la

información necesaria para el análisis de la calidad.

• No constan evidencias de estudios relacionados con las expectativas de los

clientes como estándar de comparación para la evaluación de la

satisfacción del cliente, lo que impide a la Empresa conocer qué efectos

debería ofrecer en función de la percepción del cliente y de sus

experiencias.

Lo evidenciado anteriormente permite identificar como problema científico: “Las

insuficiencias en la Gestión de la Calidad en la Empresa VASCAL Las Tunas que

limitan el cumplimiento de su misión”. De esta manera se define como objeto de estudio de la investigación el asociado a la gestión de la calidad.

3


Por lo antes expuesto y considerando que el estudio de la "satisfacción del cliente"

permite a las organizaciones conocer el desempeño percibido por el cliente de

sus productos y/o servicios y con ello mejorar el desempeño de la organización,

aplicando evaluaciones que estén dirigidas a proporcionar productos y

servicios que cumplan o superen las expectativas del cliente, es posible

establecer que el objetivo de la investigación es: Evaluar la satisfacción del

cliente externo de los servicios que presta la Empresa VASCAL Las Tunas.

Constituyéndose en el campo de acción la evaluación de la satisfacción del

cliente.

Se plantea la siguiente hipótesis: Si se evalúa la satisfacción del cliente externo

se pueden establecer acciones que contribuyan a reducir las insuficiencias en la

gestión de la calidad en la Empresa VASCAL Las Tunas.

Para cumplir con el objetivo se realizan las siguientes tareas de investigación:

1. Análisis conceptual sobre la gestión de la calidad y su interrelación con la

evaluación de la satisfacción del cliente.

2. Caracterización de la situación actual de la gestión de la calidad en la

Empresa VASCAL Las Tunas.

3. Evaluación de la satisfacción del cliente externo de los servicios que presta

la Empresa VASCAL Las Tunas.

4. Diseño del plan de acciones para la mejora.

Los métodos de investigación utilizados para desarrollar las tareas investigativas

fueron:

Del nivel teórico:

Histórico-lógico: Para establecer un ordenamiento lógico en la caracterización

gnoseológica y las transformaciones teórico - conceptuales respecto al objeto de

estudio y campo de acción. Con su empleo se establecen los antecedentes y el

estado actual de la evaluación de la calidad de los productos y servicios.

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Hipotético-deductivo: posibilitó la construcción de la hipótesis, al estructurar las

conexiones entre las categorías que la integran y la relación causal que se

establece entre ellas.

Análisis y síntesis de la información: Para establecer la caracterización

gnoseológica y definir los referentes teóricos y conceptuales que sirven de

sustento al proceso investigativo, así como durante el proceso de obtención y

procesamiento de la información.

Del nivel empírico:

Encuestas: Para recoger información sobre los elementos específicos que resaltan

el grado de satisfacción de los clientes con el servicio que presta la Empresa

VASCAL Las Tunas.

Entrevistas: para obtener los incidentes críticos que propiciaron la obtención de los

elementos de satisfacción a través de los cuales se realizó la evaluación.

La Observación: Para corroborar el estado actual en la identificación del problema.

El Análisis Documental: Facilitó la revisión de la información disponible en relación

con el objeto de estudio y el campo de acción, además de poder establecer

consideraciones específicas en los referentes en esta temática.

Técnicas y procedimientos:

De obtención de la información: Se utilizaron fuentes primarias para obtener la

información a través de la encuesta a los clientes externos.

El informe de investigación está estructurado en introducción, dos capítulos con

los epígrafes correspondientes, conclusiones, recomendaciones, bibliografías y

anexos. El capítulo I aborda los referentes teóricos asociados al proceso de la

gestión de la calidad y su interrelación con la evaluación satisfacción del cliente, e

incluye los aspectos relacionados con los modelos explicativos de la satisfacción

del cliente y estudios precedentes acerca de su evaluación, lo que se constituye

en el sustento teórico de la Evaluación de la satisfacción del cliente externo en la

Empresa VASCAL Las Tunas, la cual se desarrolla en el capítulo II, previa

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Caracterización de la gestión de la calidad en la Empresa VASCAL Las Tunas. Por

último, se reseñan las conclusiones y recomendaciones a las que arribó la autora,

así como la relación de los materiales bibliográficos que se utilizaron para

cumplimentar el objetivo general de la investigación. Además se identifican los

anexos pertinentes que complementan los resultados de la investigación.

El aporte fundamental de este trabajo de diploma, lo constituye el plan de mejoras

a efectos de reducir las insuficiencias en la gestión calidad de la Empresa

VASCAL Las Tunas y un instrumento (cuestionario) para la obtención de los datos,

cuyo diseño está basado en las necesidades y expectativas reales de los clientes,

y, por tanto, constituyen herramientas más familiarizadas con el lenguaje de estos,

lo que facilita la comprensión de los elementos valorados.

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CAPÍTULO I: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU INTERRELACIÓN CON LA EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La calidad se ha convertido en una cuestión estratégica para las organizaciones,

tanto para lograr su supervivencia como para cumplir con las exigencias del

desarrollo de la sociedad. Los crecientes requerimientos de los clientes, han traído

como consecuencias retos a los cuales se tienen que enfrentar las organizaciones,

relacionadas con la mejora continua de sus productos o procesos, para poder

satisfacer las elevadas y cambiantes expectativas y necesidades de los clientes.

En este capítulo se realiza un análisis conceptual en cuanto a calidad, la gestión

de la calidad y en particular del proceso de evaluación de la satisfacción del

cliente, elementos teóricos esenciales en los cuales se sustenta la

evaluación de la satisfacción del cliente externo en la Empresa VASCAL Las

Tunas que se presenta en el segundo capítulo.

I.1 La evolución de la gestión de la calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de

hacer las cosas bien sin mantener un nivel de calidad adecuado durante la

realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el

uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se

creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias

producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una

baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero según un estudio de Gabriel

Padilla entre los estudiosos que más han sobresalido en el tema se encuentran

Joseph M. Juran, Edward Deming, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa.

Joseph M. Juran es considerado el padre de la calidad. Lo más importante es que

se le reconoce como quien agregó y recalcó el aspecto humano en el campo de la

calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Para

Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy

importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la

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estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende la ausencia de deficiencias que

pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,

facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. “Calidad es

adecuarse al uso”. La calidad, según Juran, se realiza mediante lo que se conoce

como la “Trilogía de la calidad” (Badía, 2001; en Satomá, 2008). Esto es un

conjunto sistémico de tres procesos que son: la planificación de la calidad, el

control de la calidad y la mejora de la calidad.

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la

calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los

medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los

clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las

fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios

se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Siguiendo a Juran, un producto será de calidad cuando su principal concepción

sea el uso que le exigen sus clientes y por tanto, cuando sus características le

permitan desempeñar la función para la que ha sido diseñado. Bajo esta

perspectiva, el producto deja de ser un producto en sí mismo para convertirse en

un conjunto de necesidades satisfechas. Camisón, S. y González, T (2007)

afirmaron, bajo esta definición de calidad, que los consumidores no compran un

producto en sí mismo, sino los servicios que pueden alcanzar con su utilización.

Por lo tanto, según la referencia de calidad como adecuación al uso, cuando se

analice la calidad de un producto o servicio, debe medirse o evaluarse la calidad

de los servicios que el producto o servicio prestan al consumidor. Este concepto

de calidad pasa de centrarse en aspectos productivos a centrarse en el cliente

como referencia para definir la calidad. Juran & Gryna (1993) indican que la

calidad de un producto tiene un conjunto de características que satisface las

necesidades de sus clientes y consecuentemente lo hacen satisfactorio.

Edward Deming estableció que, usando técnicas estadísticas una compañía

podía graficar cómo estaba funcionando, mediante un sistema para poder

identificar los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Así, para

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este autor "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en

características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado

para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar

definida solamente en términos del agente “(Deming ,1989).

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la

calidad.

5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

8. Expulsar de la organización el miedo.

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la

productividad sin proporcionar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece

puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales:

1. Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

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3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la administración principal.

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesivos.

Por otra parte, Philip Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad

en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección,

buscando que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la

primera vez y todas las veces que este realice transacciones con una empresa, de

ahí su definición de que calidad es: “conformidad o cumplimiento de los

requisitos”.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos

de un cliente, y al cumplir esto se logra cero defectos, para ello promueve catorce

pasos los cuales son:

1. Compromiso de la dirección

2. Equipo para la mejora de la calidad

3. Medición del nivel de calidad

4. Evaluación del costo de la calidad

5. Conciencia de la calidad

6. Sistema de acciones correctivas

7. Establecer comité del Programa Cero

Defectos

8. Entrenamiento en supervisión

9. Establecer el día "Cero defectos"

10. Fijar metas

11. Remover causas de errores

12. Dar reconocimiento

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir todo de nuevo

Aunque a muchas personas les resulta difícil aceptar el concepto de "cero

defectos”, por considerar simplista y poco realista esperar que se realicen

perfectamente todas las actividades, su filosofía tiene muchos seguidores que

asumen la explicación de Crosby de que la aplicación de este concepto no es una

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exhortación a los trabajadores incitándolos a trabajar mejor, sino que es un

objetivo de actuación para la dirección.

Según Kaoru Ishikawa (1988) “la calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de

un proceso para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización

obtenga exactamente aquello que desea en términos de características

intrínsecas, costos y atención que arrojarán indefectiblemente satisfacción al

consumidor”.

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su

trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,

utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, así como los

diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Estableció los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los

grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad, y consideró que la

comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos

diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la

variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de

calidad a nivel empresarial (CWQC); este enfatiza que la calidad debe observarse

y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad

de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este

enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3. Se reduce el costo.

4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y

cumplimiento de horarios y metas.

5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.

6. Se establece y se mejora una técnica.

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7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente

9. Se amplia el Mercado de operaciones.

10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.

11. Se reducen la información y reportes falsos.

12. Las discusiones son más libres y democráticas.

13. Las juntas son más eficientes.

14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas

15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

• La calidad empieza y termina con educación.

• El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es

necesaria.

• Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

• El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

• No se deben confundir los medios con los objetivos.

• Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán

como consecuencia.

Otros autores definieron la calidad como:

“Proveer satisfacción a partir de calidad, según la define el cliente, significa

comprender perfectamente las dimensiones de la calidad: la calidad del producto y

la calidad del servicio” (Albrecht, 1990).

"Es la medida en que un producto satisface al cliente" (Fornell, 1992).

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“Conjunto de características de una entidad que resultan de la integración e

interacción de determinados sujetos económicos que permiten satisfacer y superar

las necesidades de los consumidores sin afectar el entorno” (Moreno, 1998).

De acuerdo con Reeves y Bednar (1994) se podría determinar cuatro perspectivas

básicas en el concepto de calidad, coexistiendo en la actualidad, tales como:

Calidad como excelencia. Es aquel producto o servicio que cumple con la mayoría

de estándares que son fáciles de apreciar en todas sus características. Un

producto o servicio que base su concepción de calidad en la excelencia, sigue una

estrategia de diferenciación comercial. La dificultad de definir el estándar de

excelencia, desde el momento en que su definición es subjetiva y basada en las

opiniones de cada uno de los clientes, hace difícil encontrar una definición única

de estándar de excelencia.

De acuerdo al término, las organizaciones de servicios deben conseguir el mejor

de los resultados, en sentido absoluto. Sin embargo, debido a su subjetividad, es

difícil entender qué se considera como excelente, ya que sería necesario marcar

unas directrices claras para conseguir ese nivel exigido.

Calidad como ajuste a las especificaciones. Tras la necesidad de estandarizar y

especificar las normas de producción se desarrolló esta nueva perspectiva, que

pretendía asegurar una precisión en la fabricación de los productos, esto permitió

el desarrollo de una definición de calidad más cuantificable y objetiva. Desde esta

perspectiva, se entiende la calidad como medida para la consecución objetivos

básicos, tales como, poder evaluar la diferencia existente entre la calidad obtenida

en distintos períodos, para así poder obtener una base de comparación y

determinar las posibles causas halladas bajo su diferencia, con la dificultad que

esta evaluación es desde el punto de vista de la organización y no del propio

usuario o consumidor.

Calidad como aptitud para el uso: esta concepción es cercana a la definición que

indica que el cliente es la pieza fundamental para conseguir la calidad por parte de

una empresa. Este enfoque difiere de los anteriores, puesto que los mismos han

basado su concepción de calidad en aspectos internos de la empresa y como eje

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central el proceso productivo. Este concepto de calidad pasa de centrarse en

aspectos productivos a centrarse en el cliente como referencia para definir la

calidad. Este punto de vista aleja la definición de calidad de la primera concepción

(calidad como excelencia), desde el momento que la aptitud al uso no implica

alcanzar un lujo extremo o la mejor calidad de diseño, sino que significa satisfacer

los requisitos del cliente en su uso.

Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores.

Definir la calidad como el grado en que se atienden o no las expectativas de los

consumidores o usuarios supone incluir factores subjetivos relacionados con los

juicios de las personas que reciben el servicio. Es una definición basada en la

percepción de los clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es

importante para conocer qué necesitan los usuarios y los consumidores. Sin

embargo, hay que tener en cuenta que esta medida es la más compleja de todas,

ya que las personas pueden dar distinta importancia a diferentes atributos del

producto o servicio y es difícil medir las expectativas cuando los propios usuarios y

consumidores a veces, no las conocen de antemano, sobre todo cuando están

ante un producto o servicio de compra o uso poco frecuente (Martínez-Tur, Peiró y

Ramos, 2001).

Dado el interés creciente de las empresas por la calidad, concepto ampliamente

utilizado con múltiples definiciones y con un difícil consenso en su

conceptualización, se ve la necesidad de señalar una breve revisión de su

evolución ligada al desarrollo de diversas técnicas de gestión de calidad, debido a

los continuos cambios producidos en este mercado competitivo, donde se hace

necesario estrategias de calidad como herramientas básicas para su orientación

en la optimización de los recursos disponibles para el mantenimiento y mejora de

sus actividades.

En las tres primeras perspectivas se puede apreciar el énfasis en la

conceptualización y operacionalización de la calidad, preocupándose en la

consecución de unos estándares o criterios objetivos, aspectos cuantificables con

los que poder funcionar internamente en las organizaciones (Qualls y Rosa, 1995).

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Sin embargo, en la actualidad se le da gran importancia al análisis de las actitudes

y del comportamiento de los usuarios, interviniendo factores emocionales y juicios

subjetivos, dinámicos, difíciles de encasillar en criterios o especificaciones de

calidad fijos.

Por ello se evoluciona hacia una perspectiva más externalista, la perspectiva de

los consumidores y usuarios, donde se incorporan variables como las expectativas

y las percepciones, esta segunda visión es la que se asocia a la calidad de

servicio (Tse, Nicosia & Wilton, 1990). La calidad de un producto no se va a

determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las

opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

De esta manera, la perspectiva que según la autora, considera más de acuerdo a

su investigación es: calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios

o consumidores. Esta definición de calidad hace referencia a las expectativas de

los clientes como requisitos que deben ser compensados por la empresa,

atendiendo a las características específicas de cada producto. La calidad de un

producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación

mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la

capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

En relación con los planteamientos anteriores, la autora asume la calidad como

conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que le confieren

capacidad para satisfacer las expectativas del cliente.

Zúñiga (2003) planteó que la gestión de calidad es una estrategia organizativa y

un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pretende

mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer al cliente.

En el Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y

Gestión empresarial estatal de la República de Cuba, artículo 251, se reconoce

que la gestión de la calidad es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y

controlar una empresa en lo relativo a la calidad, definición que se asume en esta

investigación, y está integrada en la gestión global de la empresa e influye en

todas las actividades que tienen lugar en la misma, basándose en la participación

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de todos los miembros de la empresa y además siendo sus aspectos más

importantes a considerar: los principios de gestión de la calidad, el liderazgo de la

dirección, la satisfacción del cliente, mejorar continuamente la gestión, tratar la

calidad con enfoque de proceso, planificar la calidad y evaluar sus resultados,

considerar los beneficios y necesidades de todas las partes interesadas en la

empresa (Consejo Ministros 2007).

Siguiendo esa línea de pensamiento, es posible afirmar que la Gestión de la

Calidad se realiza con el fin de satisfacer las expectativas del cliente, y está

relacionada con el establecimiento e implementación de los objetivos, las políticas

y procesos de la organización, así como el control, evaluación y toma de

decisiones para la mejora. De lo cual se induce la idea de que la evaluación es un

subproceso dentro de la gestión de la calidad.

La gestión de la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras la de inspección

(siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los problemas por la

falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso

(década de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de

métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de

inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es

cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la

organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de

la administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se

hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo

el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.

En la actualidad, la gestión de la calidad se apoya en ocho principios que pueden

ser admitidos como básicos para que la dirección de la organización alcance los

objetivos de mejora que se ha planteado. Los mismos son:

1) Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes,

y por tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer

sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas.

16


2) Liderazgo de la dirección. Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos también deberían crear y mantener un

ambiente interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente con el

logro de los objetivos de la organización.

3) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas

para el beneficio de la organización.

4) Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan

como un proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la

organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así

como su gestión, puede denominarse un enfoque basado en procesos.

5) Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia

de una organización en el logro de sus objetivos.

6) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces

se basan en el análisis de datos y la información.

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa

aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

17


Se puede concluir de lo anterior que la gestión de la calidad debe tener como

objetivo la satisfacción del cliente, brindándole productos y servicios que

satisfagan sus necesidades y expectativas. Esta situación implica la necesidad de

medir, valorar y desarrollar acciones de mejora relacionadas con la satisfacción

del cliente.

En el epígrafe que aparece a continuación se analiza la evaluación de la

satisfacción del cliente como un proceso fundamental dentro de la gestión de la

calidad.

I.2 Evaluación de la satisfacción del cliente

La acción evaluativa es consustancial al hombre, en tanto le son inherentes

formulaciones ideales de su progresión futura. Asumir desde esta visión la

evaluación, significa entenderla como un fenómeno inherente a su propia

existencia y que se expresará, por tanto, en casi todo los ámbitos de la vida

humana. Se constituye así como una herramienta indispensable en el desarrollo

de cada individuo, que orienta su actividad en correspondencia con las

formulaciones ideales que ha preconcebido (Trujillo 2008).

Díaz Barriga (2002) sostiene que de alguna manera se puede decir que la

evaluación es condicionada socialmente, a la vez que por sus resultados

condiciona a la sociedad.

El origen del concepto evaluación se remonta al francés évaluer y se puede

entender como el proceso sistemático y científico por el que se llegan a emitir

juicios de valor sobre el objeto evaluado (Fernández-Ballesteros 1995; en Chacón

2001). Para algunos autores, evaluar es un acto de valorar una realidad, que

forma arte de un proceso cuyos momentos previos son los de fijación de

características de la realidad a valorar y de recogida de información sobre las

mismas y cuyas etapas posteriores son la información y la toma de decisiones en

función del juicio emitido.

Como se puede apreciar la evaluación es medir, valorar y tomar decisiones para

mejorar. Todo proceso de evaluación debe tomar como referencia principios

18


básicos que debe seguir en su implementación y desarrollo, con la finalidad de

garantizar las buenas prácticas evaluativas; Montilla (2003; en Reyes Benítez

Julio, 2010) los resume en los siguientes:

1. Es un proceso, sus fases son: planificación, obtención de la información,

formulación de juicios de valor y toma de decisiones.

2. Es continua, de lo contrario no sería posible tomar decisiones de mejora en

el momento adecuado.

3. Dimensional, debe referirse a criterios establecidos previamente, para lo

cual es imprescindible que los objetivos estén claramente definidos.

4. Flexible, vinculándose tanto a los referentes y criterios de evaluación como

a las circunstancias propias de cada proceso de calidad de servicios.

5. Sistemática, deberá atenerse a normas y procedimientos minuciosamente

planificados y desarrollados.

6. Recurrente, debe reincidir en el desarrollo del proceso para tratar de

perfeccionarlo.

7. Decisoria, en cuanto que la obtención y el tratamiento de la información se

han hecho con este fin.

8. Cooperativa, en cuanto afecta a un conjunto de personas (consumidor y

organización prestadora del servicio), cuya participación activa en las

distintas fases del proceso mejoraría el desarrollo de éste y sus resultados.

9. Técnica, los instrumentos y sistemas que se utilicen deben obedecer a

criterios debidamente contrastados.

La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para

incrementar la competitividad de las organizaciones, ya que en ellas reconocemos

la importancia “real” del cliente, al pedirle su opinión y percepción sobre el

producto y servicio prestado (Curbelo, 2011). Al ser la satisfacción común para

cualquier tipo de proceso, es posible utilizarla para desarrollar programas de

mejoras. Si las empresas no evalúan cómo se sienten sus clientes en relación a su

19


desempeño como proveedores de productos o servicios, nunca podrán iniciar

acciones concretas que aumenten su eficacia, mantener a sus actuales clientes

complacidos y captar otros. Se hace necesario entonces, conocer los

requerimientos de los clientes y se debe investigar qué es lo que él demanda de la

empresa, por ese motivo, resulta de vital importancia que las personas que

trabajan en una organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la

satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción,

cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento

percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar

activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción

del cliente (Thompson, 2006).

En la actualidad lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el

mercado meta. Por ello, el objetivo de satisfacer a cada cliente ha traspasado las

fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los

principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas,

recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas (Thompson, 2006).

En este sentido sería prudente definir que es el cliente, así como otros conceptos

relacionados con sus clasificaciones.

Cliente: Persona física o jurídica que reúne todas o algunas de las características

siguientes (Anthony et al, 2002): necesidad de un producto, bien o servicio;

solvencia o capacidad adquisitiva y poder de decisión.

Cliente externo: “Es la razón de ser de las entidades”. Son las personas a

quienes la institución aplica todas sus energías y recursos con miras a crear la

máxima satisfacción de sus necesidades.

Cliente interno: Es aquel que se ve afectado por lo que hace o deja de hacer otro

miembro o área de la organización (Noda Hernández, 2004).

El concepto de satisfacción, se ha ido matizando a lo largo del tiempo, según han

ido avanzando sus investigaciones, enfatizando distintos aspectos y variando su

20


concepción. En los años setenta el interés por el estudio de la satisfacción se

incrementó hasta el punto de publicarse más de 500 estudios en este área de

investigación (Hunt, 1982), incluso un estudio de Peterson y Wilson (1992)

estiman en más de 15000 las investigaciones sobre satisfacción o insatisfacción

del consumidor. Pero en las últimas décadas el objeto de la investigación del

constructo de satisfacción ha variado. Así, mientras en la década de los setenta el

interés se centraba fundamentalmente en determinar las variables que intervienen

en el proceso de su formación, en la década de los ochenta se analizan además

las consecuencias de su procesamiento (Moliner, Berenguer y Gil, 2001).

Los primeros estudios sobre satisfacción del consumidor se basan en la

evaluación cognitiva valorando aspectos tales como atributos de los productos, la

confirmación de las expectativas y los juicios de inquietud entre la satisfacción y

las emociones generadas por el producto, solapando los procesos que subyacen

del consumo y la satisfacción (Oliver, 1989, 1992; Westbrook, 1987; Westbrook y

Oliver, 1991). Por ello se ha considerado importante realizar una revisión de su

conceptualización, observando una elevada variabilidad, (Giese y Cote, 1999).

Algunas de las definiciones más relevantes de este constructo, quedan reflejadas

en la Tabla 1.1. Las cuales han sido ordenadas cronológicamente para poder

apreciar la evolución que ha experimentado su definición a lo largo del tiempo.

21


Tabla 1.1. Revisión del constructo de satisfacción en los usuarios y/o consumidores

(Morales Sánchez, 2003).

AUTORES DEFINICIÓN CRITERIOS OBJETO FASE Cadotte,

Woodruff, y

Jenkins

(1987)

Sensación desarrollada a

partir de la evaluación de

una experiencia de uso

Sensación causada

por la evaluación

Experiencia de uso Después

del

consumo

Tse, Nicosia

y Wilton

(1990)

Respuesta del consumidor

a la evaluación de la

discrepancia percibida

entre expectativas y el

resultado final percibido en

el producto tras su

consumo. Proceso

multimencional y dinámico

Interactúan

actividades

mentales y

conductuales a lo

largo del tiempo.

Respuesta

causada por la

evaluación

Discrepancia

percibida entre

expectativas (otras

normas de

resultado) y el

resultado real del

producto

Después

del

consumo

Westbrock y

Oliver

(1991)

Juicio evaluativo posterior

a la selección de una

compra específica

Juicio evaluativo Selección de

compra específica

Posterior a

la

selección

Mano y

Oliver

(1993)

Respuesta del consumidor

asociada posterior a la

compra del producto o al

servicio consumado

Respuesta

cognitiva afectiva

Respuesta

promovida por

factores cognitivos

y afectivos

Posterior

al

consumo

Halstead,

Harmant y

Schmidt

(1994)

Respuesta afectiva

asociada a una

transacción específica

resultante de la

comparación del resultado

del producto con algún

estándar fijado con

anterioridad a la compra

Respuesta afectiva Resultado del

producto

comparado con un

estándar anterior a

la compra

Durante o

después

del

consumo

Oliver

(1996)

Juicio del resultado que un

producto o servicio ofrece

para un nivel suficiente de

realización en el consumo

Respuesta

evaluativa del nivel

de realización

Producto o servicio Durante el

consumo

22


La mayoría de los autores revisados consideran que la satisfacción implica: la

existencia de un objetivo que el consumidor desea alcanzar. La consecución de

este objetivo, sólo puede ser juzgada tomando como referencia un estándar de

comparación. El proceso de evaluación de la satisfacción implica como mínimo la

intervención de dos estímulos: un resultado y una referencia o estándar de

comparación.

Habitualmente, desde un punto de vista economicista se centra en la medida de la

satisfacción, como resultado o estado final, y en las diferencias existentes entre

tipos de consumidores y productos, ignorando los procesos psicosociales que

llevan al juicio de satisfacción. En cambio, desde un enfoque más psicológico se

centra más en el proceso de evaluación (Johnson y Fornell, 1991, p. 268). No

obstante, los dos aspectos son importantes.

En cuanto a la satisfacción como resultado o estado final, existen principalmente

dos perspectivas (Oliver, 1989; Oliver, 1993b; Oliver, Rust y Varki, 1997; Rust y

Oliver, 1994): el concepto está relacionado con un sentimiento de estar saciado,

asociado a una baja activación, a una sensación de contento, donde se asume

que el producto o servicio posee un rendimiento continuo y satisfactorio. En

segundo lugar, interpretaciones más recientes de la satisfacción incluyen un rango

de respuesta más amplio que la mera sensación de contento. En muchos casos, la

satisfacción supone una alta activación, por lo que se podría hablar de una

satisfacción como sorpresa. Esta sorpresa puede ser positiva o negativa.

Como se puede observar, por un lado, la satisfacción está asociada a la sensación

de contento que se corresponde con una visión utilitarista del comportamiento de

consumo, ya que la reacción del sujeto es consecuencia de un procesamiento de

información y de la valoración del cumplimiento de las funciones que tiene

asignadas un determinado bien de consumo o servicio. Por otro lado, la

satisfacción como sorpresa supone la existencia de un ser humano que busca un

placer hedonista, difícil de anticipar y valorar a priori.

23


Con respecto a la satisfacción como proceso, está también condicionada su

definición por esa doble visión del ser humano (utilitarismo/hedonismo1). En 1980

se publicaron dos trabajos de investigación que respondían a esas dos visiones

(Oliver, 1980; Westbrook, 1980). Antes de ese año se habían realizado estudios

experimentales donde se asumía que la satisfacción era el resultado de un

procesamiento cognitivo de la información (Anderson, 1973; Cardozo, 1965).

Concretamente, se partía del supuesto de que la satisfacción era el resultado de

una comparación, realizada por el sujeto, entre sus expectativas y el rendimiento

percibido. Oliver (1980) recogió esta tradición, popularizando una manera

cognitiva de entender la satisfacción que durante la década de los ochenta fue

utilizada y ampliada por muchos autores. Se asumía que el procesamiento

cognitivo de la información era el determinante más importante de la satisfacción.

Asimismo, e implícitamente, se concebía que los sistemas cognitivo y afectivo

podían funcionar de manera independiente. Dicho de otro modo: el procesamiento

cognitivo de la información podía dar cuenta de la satisfacción sin la actuación de

otros tipos de procesos afectivos. Probablemente, este panorama reflejaba el

dominio del acercamiento cognitivo en la investigación psicológica que había

cristalizado como nuevo paradigma a finales de la década de los cincuenta (De

Vega, 1984). De hecho, se suele afirmar que los autores estaban más

familiarizados con las medidas de tipo cognitivo que con las afectivas (Hunt,

1991).

Por el contrario, Westbrook (1980), basándose en los postulados de Hunt (1977),

propuso que la satisfacción no se debía entender sólo a partir del procesamiento

de la información, considerando fundamental el componente afectivo en el proceso

de consumo o uso. A pesar de que el mismo autor insistió posteriormente en su

postura (Westbrook, 1987), la consideración del afecto en el estudio de la

satisfacción no se generalizó hasta la década de los noventa (Mano y Oliver, 1993;

Oh y Parks, 1997; Oliver, 1993). 1 Hedonismo: doctrina filosófica que proclama, como fin supremo de la vida, la consecución del

placer. Búsqueda del placer como norma de vida.

24


Así pues, desde una perspectiva cognitivista, se considera la satisfacción como

una evaluación emocional post-compra o post-uso que es consecuencia de un

procesamiento de la información relevante. Éste puede consistir en una

comparación entre las expectativas de los sujetos y el rendimiento que perciben

(Oliver, 1980), en la comparación social de costes-beneficios (Oliver y Swan,

1989; 1989), así como en los procesos de atribución que realizan los sujetos

(Folkes, Koletsky y Graham, 1987). Junto a estos factores eminentemente

cognitivos, los autores que defienden la inclusión del afecto insisten en su papel

primordial para una adecuada comprensión de la satisfacción. Se considera que

durante la experiencia de compra aparecen una serie de fenómenos mentales

relacionados con sentimientos subjetivos, que van acompañados de emociones y

estados de ánimo. Desde esta perspectiva, se defiende la distinción entre

satisfacción y afecto, siendo este último un antecedente de la primera (Mano y

Oliver, 1993; Westbrook y Oliver, 1991). En estos estudios, siguiendo a Hunt

(1977), se considera la satisfacción como una evaluación de las emociones

experimentadas.

La propuesta integradora ha ido ganando aceptación entre los investigadores a la

hora de considerar el proceso que lleva a la satisfacción (Oliver, 1994; Taylor,

1996). Se asume que ésta tiene esa doble vertiente y tanto los conjuntos de

constructos cognitivos como los afectivos contribuyen a su formación. Hay dos

mecanismos que actúan conjuntamente. Uno supone la medida de los resultados

funcionales o comparativos (qué me da el servicio o el bien de consumo), mientras

que el otro hace referencia a cómo el bien de consumo o el servicio influyen en el

afecto (cómo el producto bien de consumo provoca emociones).

Las cuestiones tratadas, tanto en relación con la satisfacción como resultado como

con la satisfacción como proceso, se pueden integrar dentro de las corrientes

utilitarista y hedonista. La primera haría referencia a la satisfacción como contento,

a una escasa activación por parte del sujeto y la actuación de procesamientos

cognitivos de la información. En definitiva, se valora hasta qué punto el bien de

consumo o el servicio cumple con las funciones o los cometidos que tenían

25


asignados. La corriente hedonista, en cambio, se centraría en una satisfacción

como sorpresa, con alta activación por parte del sujeto y con gran relevancia de

los procesos afectivos. Aunque haya sujetos que buscan emociones a través del

consumo, esos resultados emocionales son más inespecíficos y difíciles de

resolver.

En la presente investigación, la satisfacción del cliente es asumida como el nivel

de conformidad de la persona, resultante de haber realizado una compra o

utilizado un servicio, donde el rendimiento percibido coincida o exceda con sus

expectativas.

Tomando como referencia lo expresado anteriormente, a efectos de esta

investigación y de acuerdo con Mayo (2011), es posible entender la evaluación de

la satisfacción del cliente como el proceso que identifica y proporciona información

útil y descriptiva acerca del juicio comparativo que formula el cliente de los

resultados de los atributos del producto o servicio respecto a sus expectativas, con

el fin de coadyuvar en el proceso de toma de decisiones lo que, integrado en el

ciclo de gestión de la calidad, orienta y garantiza su continuidad.

Para algunos autores la satisfacción en una transacción concreta que viene

determinada, entre otros factores, por la calidad de servicio percibida. A su vez, la

satisfacción influye en la evaluación a largo plazo de la calidad de servicio que

perciben los individuos. Para ello es necesario delimitar el concepto de calidad con

el concepto de satisfacción del consumidor dada la relación existente entre ambos

constructos, a pesar de sus diferentes evoluciones.

Se puede considerar que la satisfacción es considerada como una evaluación

susceptible de ser cambiada en cada transacción, mientras que la calidad de

servicio percibida supone una evaluación más estable a lo largo del tiempo. Ahora

bien, hay que tener en cuenta que la calidad de servicio como actitud se actualiza

en cada transacción específica, rendimiento percibido, influyendo en la

satisfacción que se experimenta (Teas, 1993). Los consumidores y usuarios en

una transacción específica observan el rendimiento del bien o servicio que

compran o usan y observan si se ajusta a la actitud que ya tenían.

26


Según Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001) consideran que la calidad de servicio

percibida es tanto un antecedente como un consecuente de la satisfacción, al igual

que otros investigadores (Oliver, 1994; Parasuraman et al., 1994; Rust y Oliver,

1994; Teas, 1993).

Dado que ambos conceptos están interrelacionados, incluso algunos autores

consideran ambos constructos como sinónimos (Liljander, 1994), que sugiere que

los modelos de satisfacción pueden ser denominados de calidad de servicio

percibida ya que lo que se estudia es un servicio y no un bien de consumo; otros

autores, destacan que los profesionales centrados en la intervención no tienen que

diferenciar entre ambos conceptos (Dabholkar, 1995).

Pero a pesar que en ambos casos hablamos de evaluaciones subjetivas por parte

de los consumidores o usuarios, es importante destacar ciertas diferencias,

señalando que las investigaciones realizadas sobre satisfacción se han centrado

en las evaluaciones posterior al consumo o compra, mientras que la

investigaciones sobre actitudes han enfatizado la atención en evaluaciones

anterior a la decisión de consumo o compra.

En correspondencia con lo expresado por estos autores, es posible aclarar en esta

investigación que la satisfacción del cliente puede ser tanto un antecedente como

una consecuencia de la calidad, y como tal ambos términos son dependientes.

Modelos explicativos de la satisfacción del cliente

Son numerosos los modelos que se han desarrollado con el propósito de medir la

satisfacción de los clientes. En este apartado se muestran los diferentes enfoques

que se han seguido a lo largo de los años por diferentes investigadores, siguiendo

uno de los posibles esquemas que se pueden utilizar y que distingue entre

modelos cognitivos y modelos afectivo-cognitivos.

Los modelos cognitivos estudian al ser humano desde la óptica del procesamiento

de información. Bajo este enfoque se entiende la satisfacción como una

evaluación de carácter cognitivo, es decir, se parte de la concepción del cliente

como un ser racional que analiza los diferentes aspectos y características de un

27


bien o servicio y los evalúa. Dentro de este grupo se pueden distinguir el modelo

de confirmación de expectativas, los modelos basados en la teoría de la equidad y

los basados en la teoría de la atribución causal.

Modelos basados en la teoría de la equidad

Al final de la década de los 70, se realizaron los primeros trabajos sobre

satisfacción que tomaban como marco de referencia la teoría de la equidad, y se

encontró que las situaciones de equidad y de injusticia influían en la satisfacción

(Huppertz et al. (1978)). Sin embargo, en estos trabajos iniciales no quedaban

claros muchos aspectos de la teoría entre los cabe citar las características de los

costos y beneficios de las partes que intervienen en la transacción o las diferentes

interpretaciones que se podían dar al término de equidad, finalmente estos temas

se trataron ampliamente en las investigaciones de Oliver y Swan (1989a; b),

Erevelles y Leavitt (1992), Messick y Sentis (1983). En estos mismos trabajos

también se intenta buscar la complementariedad entre los modelos de la

confirmación de expectativas y el de la equidad.

Desde la teoría de la equidad se asume que la satisfacción depende de la

comparación costes-beneficios que hacen los clientes cuando llevan a cabo una

transacción, lo que les lleva a su propio juicio. Este modelo ofrece notables

limitaciones para su operacionalización, si se toma en cuenta que es necesario

medir el nivel de justicia que encuentra el cliente en una transacción específica.

Modelos basados en la teoría de la atribución causal

En cambio las teorías de la atribución causal inciden en que los clientes realizan

atribuciones acerca de las causas de los errores y virtudes de los servicios y

bienes de consumo. La realización de estas atribuciones producirá una mayor o

menor satisfacción. No es lo mismo que un cliente piense que un error se debe

aun fallo suyo que a una equivocación de la empresa. La teoría de la atribución

causal se fundamenta en el hecho de que los seres humanos atribuyen causas a

los errores y virtudes con los que se encuentran en el momento de realizar un acto

de consumo, y esas atribuciones pueden influir sobre la satisfacción (Martínez-Tur

et al. (2001)).

28


En el trabajo de Heider (1958) se considera la atribución causal como un

fenómeno de carácter cognitivo-egocéntrico, es decir, que la explicación de un

hecho se debe por una parte a la percepción de la realidad que tenga el individuo

(proceso cognoscitivo o explicación lógica) y por otra a la protección de la

autoestima (proceso motivacional o de distorsión de la realidad). De hecho el autor

distingue entre atribuciones debidas a causas internas (propias del individuo) y

atribuciones debidas a causas ambientales o externas (relacionadas con el

entorno). Esta clasificación fue ampliada posteriormente por Weiner (1985) que

distingue tres dimensiones en las causas de aciertos y errores en el proceso de

intercambio: “locus de causalidad o control” (¿quién es el responsable?),

“estabilidad” (¿es probable que vuelva a ocurrir?) y “control” (¿el responsable tiene

control sobre la causa? sobre las cuales se ha centrado la investigación de la

satisfacción en este campo.

Modelo de confirmación de expectativas.

El paradigma de la confirmación de expectativas ha dominado la literatura

de la satisfacción del consumidor desde sus orígenes en los primeros años de la

década de los setenta, con el paso del tiempo ha ido evolucionando y a su

alrededor han ido surgiendo otros modelos denominados satélites.

El modelo de la confirmación de expectativas concibe la satisfacción como el

resultado de un contraste o comparación entre la realidad percibida por el

individuo y algún tipo de estándar de comparación, produciéndose lo que se ha

denominado confirmación de expectativas cuando las percepciones sobre el

desempeño del producto o servicio son las esperadas inicialmente,

desconfirmación negativa, cuando la percepción sobre el desempeño es

inferior al esperado, apareciendo entonces la insatisfacción (Cardozo, 1965;

Howard y Sheth, 1969; en Mayo 2011) y desconfirmación positiva, cuando la

percepción sobre el desempeño supera las expectativas iniciales dando lugar al

sentimiento de satisfacción.

Las expectativas ocupan en la actualidad una posición central en la discusión de la

satisfacción del consumidor y la calidad de servicio. Son reconocidas como la

29


anticipación de un evento o consecuencia futura, como creencias generalizadas

que se tiene acerca de un objeto, como un referente comparativo categorizado por

el nivel de deseo y/o el nivel de abstracción (Peralta, 2006; en Mayo, 2011). En el

área del comportamiento del cliente, algunos autores definen las expectativas

como creencias sobre atributos específicos del producto que se darán en el futuro,

y, que dicho futuro se refiere al desempeño que tendrá un determinado

producto/servicio en algún momento del tiempo (Moliner, 2004; en Mayo, 2011).

Dentro del modelo de la confirmación de expectativas se pueden apreciar tres

puntos de vista que forman su estructura básica (Morales Sánchez y Hernández

Mendo, 2003).

1-La satisfacción como resultado de la diferencia entre los estándares de

comparación previos de los clientes y la percepción del rendimiento del servicio o

bien de consumo. Se incide en el efecto de contraste, apareciendo la

insatisfacción cuando el rendimiento es menor del esperado (discrepancia

negativa).

2-Se asume que los individuos asimilan la realidad observada para ajustarla a sus

estándares de comparación. La búsqueda de un equilibrio provocaría que los

sujetos tiendan a percibir la realidad similar al de sus estándares.

3-Finalmente, se ha propuesto un modelo actitudinal que incluye una relación

directa entre rendimiento percibido y satisfacción. Parece que en determinadas

situaciones, sobre todo, ante nuevos productos o servicios, es posible que si el

servicio o el bien de consumo es del agrado del cliente, este se muestre

satisfecho, independientemente de si se confirma o no las expectativas.

Modelos afectivos - cognitivos

La atención a las emociones y a la influencia que estas podían tener sobre los

juicios de satisfacción se ha generalizado en la década de los noventa. La

concepción de la satisfacción como emoción ha sido desarrollada por Oliver

(1981) admitiendo que la satisfacción es el resultado de un proceso cognitivo pero,

30


estableciendo que este proceso cognitivo es sólo uno de los determinantes de la

satisfacción, asociándola con distintas emociones.

La forma misma de denominar este tipo de modelos indica, que no se trata de

construir otros nuevos que expliquen el grado de satisfacción de los clientes

dejando a un lado, los vistos con anterioridad, sino más bien de complementarlos

incluyendo en los mismos una nueva variable explicativa: el afecto 1, suponiendo

que mientras se realiza el consumo se experimentan sentimientos y emociones

que intervienen en los juicios de satisfacción.

Algunos de los trabajos en los que se ha estudiado este tipo de modelos son

Westbrook (1980; 1987), Westbrook y Oliver (1991), Oliver (1993), Mano y Oliver

(1993), Oliver (1994) y Oliver, Rust y Varki (1997). En los trabajos que se han

referenciado anteriormente, se considera que las emociones surgen en el

individuo después de procesar la información, toda vez que el afecto se explicaba

a través de la percepción del rendimiento y del nivel de activación (que a su vez

estaba afectado directamente pon el rendimiento), de alguna forma se considera

que lo cognitivo está por encima de lo afectivo, sin embargo, existen situaciones

en las que el procesamiento de la información no se puede realizar en profundidad

(por falta de experiencia o por la propia naturaleza del bien o servicio) y en esas

situaciones la experiencia emocional adquiere una gran importancia en la

explicación del proceso que lleva a la satisfacción. Esta idea ya fue sugerida por

Zeithaml (1988) donde se afirmaba que lo afectivo primará en el ámbito de los

servicios y de los productos no duraderos, mientras que lo cognitivo primará en la

evaluación de los productos industriales y duraderos. Los modelos referidos no

ofrecen la manera de operacionalizar las variables que intervienen en la formación

de la satisfacción del cliente, lo que constituye un elemento indispensable para su

evaluación (Mayo, 2011).

En la literatura revisada predomina la aceptación del modelo de confirmación de

expectativas, extendiéndose el uso del Modelo SERVQUAL y SERVPERF en los

cuales se evalúa la calidad de servicio desde la perspectiva de la satisfacción del

cliente. El SERVQUAL es un modelo diseñado por Parasuraman, Zeithaml y Berry

31


para determinar la calidad de servicio bajo la concepción de que esta es el

resultado de la diferencia entre las expectativas previas al consumo y las

percepciones una vez consumido el servicio. Para realizar la medición propusieron

la utilización de un cuestionario estructurado en dos partes: una para la medición

de las expectativas y otra para la medición de las percepciones sobre la base de

dimensiones de la calidad. Operacionalizaron el nivel de calidad de servicio

mediante la fórmula:

Qi= Calidad percibida del objeto i

K= Número de atributos (22)

Pij= Percepciones sobre el atributo j del objeto i

Eij= Expectativas sobre el atributo j del objeto i

Entre los seguidores del modelo de confirmación de expectativas y del

SERVQUAL se pueden asociar a Thompson (2006) y Mayo (2011). El primero

planteó que los elementos que conforman la satisfacción del cliente son el

rendimiento percibido y las expectativas. El Rendimiento Percibido, se refiere al

desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber

obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el

"resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que

adquirió. Este tiene las siguientes características:

• Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

• Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.

• Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la

realidad.

• Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el

cliente.

• Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su

complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una

exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".

32


Por otra parte, define las expectativas como las "esperanzas" que los clientes

tienen por conseguir algo y que se producen por el efecto de una o más de estas

cuatro situaciones: promesas que hace la misma empresa acerca de los

beneficios que brinda el producto o servicio, experiencias de compras anteriores,

opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej: artistas),

promesas que ofrecen los competidores.

Este autor agregó que luego de realizada la compra o adquisición de un producto

o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no

alcanza las expectativas del cliente.

Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto

coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las

expectativas del cliente.

Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, Thompson utilizó

la siguiente fórmula:

Rendimiento Percibido - Expectativas =Nivel de Satisfacción

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigación de

mercado: 1) el rendimiento percibido y 2) las expectativas que tenía el cliente

antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por

ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parámetros:

Excelente = 10 Bueno = 7 Regular = 5 Malo = 3

En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:

Expectativas Elevadas = 3 Expectativas Moderadas = 2 Expectativas Bajas = 1

Para el nivel de satisfacción se puede utilizar la siguiente escala:

Complacido: Satisfecho: Insatisfecho:

de 8 a 10 de 5 a 7 igual o menor a 4

33


La búsqueda bibliográfica realizada acerca de investigaciones relacionadas con

este tema en el territorio tunero arrojó como antecedente un procedimiento para

evaluar la satisfacción del cliente en empresas de servicio, diseñado por Mayo

(2011), el cual se desarrolla en cuatro fases, a saber:

Fase 1: Preparación del proceso de evaluación. Esta fase tiene como objetivo

establecer las condiciones y premisas necesarias para el desarrollo del proceso

de evaluación. Esto supone la realización de tres etapas: la selección de la

comisión de evaluación, la capacitación de los miembros de la comisión y la

organización y planificación del trabajo.

Fase 2: Identificación de los elementos de satisfacción. Se realiza con el fin de

identificar los elementos de satisfacción que posteriormente se someten a

evaluación. Para su desarrollo se utiliza el método del incidente crítico, que

consiste en identificar los incidentes críticos a través de entrevistas a 20 clientes,

los cuales son agrupados en elementos de satisfacción.

Fase 3: Medición de la satisfacción del cliente. Esta fase comprende tres

etapas: diseño de la encuesta para la medición de la satisfacción del cliente,

a partir de los elementos de satisfacción identificados en la fase anterior;

aplicación de la encuesta para la medición de la satisfacción del cliente, donde es

necesario determinar el tamaño de la muestra; y el procesamiento

estadístico de la información obtenida de la aplicación de las encuestas.

Fase 4: Evaluación de la satisfacción del cliente y plan de mejoras. Esta última

fase tiene como propósito emitir la evaluación, a partir de la medición precedente

de la satisfacción del cliente, y proponer acciones que contribuyan a mejorar o

mantener el resultado en cada una de los elementos identificados en la ejecución

de la primera fase del procedimiento. Se realiza a través de tres etapas: 1)

valoración de la satisfacción del cliente de cada elemento y global, 2) Elaboración

del plan de mejoras y 3) Difusión de los resultados de la evaluación y del plan de

mejoras.

34


Conclusiones parciales del capítulo

Al realizar un estudio de la cultura acumulada asociado a la gestión de la calidad

se pudo valorar que:

1. La gestión de la calidad se reconoce como el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una empresa en lo relativo a la calidad,

y está integrada en la gestión global de la empresa e influye en todas las

actividades que tienen lugar en la misma, basándose en la participación de

todos los miembros de la empresa, tomando como base los ocho principios

que la sustentan, y que esta se realiza con el fin de satisfacer las

expectativas del cliente; y está relacionada con el establecimiento e

implementación de los objetivos, las políticas y procesos de la organización,

así como el control, evaluación y toma de decisiones para la mejora. De lo

cual se induce la idea de que la evaluación es un subproceso dentro de la

gestión de la calidad, ya que se implica en los procesos de control de la

calidad y la toma de decisiones.

2. La evaluación se puede entender como el proceso sistemático y científico

por el que se llegan a emitir juicios de valor sobre el objeto evaluado, esto

no es más que medir, valorar y tomar decisiones para mejorar. De ahí que

la evaluación de la satisfacción del cliente se concibe como el proceso que

identifica y proporciona información útil y descriptiva acerca del juicio

comparativo que formula el cliente de los resultados de los atributos del

producto o servicio respecto a sus expectativas, con el fin de coadyuvar en

el proceso de toma de decisiones lo que, integrado en el ciclo de gestión de

la calidad, orienta y garantiza su continuidad.

3. Se puede concluir de lo anterior que la gestión de la calidad debe tener

como objetivo la satisfacción del cliente, brindándole productos y servicios

que satisfagan sus necesidades y expectativas. Esta situación implica la

necesidad de medir, valorar y desarrollar acciones de mejora relacionadas

con la satisfacción del cliente.

35


CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LA EMPRESA VASCAL LAS TUNAS

En este capítulo se realiza una caracterización de la gestión de la calidad en la

Empresa VASCAL Las Tunas. Posteriormente, sustentado en los referentes

teóricos abordados en el capítulo I, a fin de contribuir a reducir las insuficiencias

en la gestión de la calidad que limitan el cumplimiento de la misión de la entidad

referida, se realiza la evaluación de la satisfacción del cliente externo.

II.1 Caracterización de la gestión de la calidad en la Empresa VASCAL Las Tunas Por Resolución. No 1538 de 1984, emitida por el Ministro de Economía y

Planificación José Luís Rodríguez García se creó la Empresa Industrias Locales

de Las Tunas, con domicilio social en Ave. 1ro de mayo No. 50. % José Licea y J.

Pérez, en el municipio de Las Tunas, perteneciente al Ministerio de la Industria

Ligera y subordinada al Poder Popular Provincial de Las Tunas. Esta Empresa se

crea con establecimientos que le traspasan las Empresas Municipales de

Comercio Minorista de Las Tunas, Puerto Padre, Majibacoa, Amancio, Colombia,

Jobabo, Jesús Menéndez y Manatí.

Se solicitó la autorización al Ministerio de Economía y Planificación para la

creación de ocho Organizaciones Económicas Estatales (OEE), subordinadas a la

Empresa Provincial de Industrias Locales Las Tunas, perteneciente al órgano de

administración provincial del poder popular de Las Tunas, y por Res. No. 40 de

1997, emitida por este Ministerio, autorizando dicha solicitud, fue dictada la

Resolución No. 10 de 1997, por el Presidente del Consejo de la Administración

Provincial Francisco Grave de Peralta, haciendo efectiva la creación de las ocho

Organizaciones Económicas Estatales siguientes:

• Industrias Locales Manatí.

• Industrias Locales Puerto Padre.

• Industrias Locales Jesús Menéndez.

36


• Industrias Locales Majibacoa.

• Industrias Locales Las Tunas.

• Industrias Locales Jobabo.

• Industrias Locales Colombia.

• Industrias Locales Amancio.

Con posterioridad, el 4 de febrero del año 2000 se realiza el cambio de nombre de

dicha entidad, a propuesta del Presidente de la Asamblea Provincial en Las

Tunas; cambiando su denominación por Empresa VASCAL Industria- Artesanía de

Las Tunas, en forma abreviada VASCAL Las Tunas, según la Res. 32/00 del

Presidente del CAP. La misma cuenta con ciento quince trabajadores, de ellos

catorce son dirigentes, treinta y dos técnicos, un administrativo, veinticuatro de

servicio y cuarenta y cuatro obreros. Organigrama Anexo

La Empresa VASCAL Las Tunas cuenta con ciento sesenta y seis clientes

externos procedentes de diferentes provincias del país, de ellos 70 son del

Municipio Las Tunas. Cuenta con una vasta gama de productos y servicios, los

cuales son desarrollados por cada una de las ocho OEE antes mencionadas.

Dentro del contexto empresarial cubano la Empresa VASCAL Las Tunas aplica el

sistema de gestión y dirección empresarial desde el año 2003, sobre la base de

las Normas ISO. Elevar los niveles de calidad en las producciones y los servicios

que brinda la organización, ha sido un objetivo primordial del trabajo de los

ejecutivos, técnicos y trabajadores, para ello se conforman anualmente planes de

superación del personal técnico que permiten elevar los conocimientos para

desarrollar soluciones técnico-productivas más avanzadas y económicamente más

eficiente.

El objeto empresarial de la Empresa VASCAL Las Tunas y de las organizaciones

económicas estatales que la integran es el siguiente: producir, ensamblar y

comercializar de forma mayorista productos terminados y producciones

intermedias en pesos cubanos y pesos convertibles. Comercializar de forma

37


minorista en la tiendas de producciones de la propia Empresa, de las Industrias

locales del todo el país y de la industria Ligera, en este último con imagen Cuba en

pesos convertibles. Producir y comercializar de forma mayorista artículos de alta

demanda popular en pesos cubanos. Prestar servicios de tapicería, carpintería,

maquinado, enrollado de motores, galvanotecnia, chapistería, reparación de

calzado, cristalería, reparación de colchones, colocación de alfombra, pintura

reparación y pintura de muebles a la entidades en pesos cubanos y pesos

convertibles y a la población en pesos cubanos. Ofrecer servicios de alquiler de

kioscos, tarimas, equipos de audio, carrozas, muñecotes y banderas en pesos

cubanos. Comercializar de forma mayorista productos ociosos y de lento

movimiento en pesos cubanos. Brindar servicios de alojamiento no turístico y de

alimentación asociados a los trabajadores en función de trabajo y a entidades en

pesos cubanos. Brindar servicios de montaje de ferias, exposiciones, de

ambientación y diseño en pesos cubanos. Ofrecer servicios de reparación de

equipos automotores en pesos cubanos. Brindar servicios de transportación de

carga en pesos cubanos.

La Empresa VASCAL Las Tunas tiene como misión: “Contribuimos a la

satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes a través de la

comercialización de una amplia variedad de bienes y servicios que garantizan

confianza, confort, calidad y sustitución de importaciones.”

Visión: “Somos una empresa presente en su vida, que estamos en el mercado

para ofrecer la variedad, seguridad y calidad de bienes y servicios de su

preferencia.”

Para el cumplimiento de su misión la Empresa VASCAL Las Tunas se ha trazado

entre sus objetivos alcanzar una alta satisfacción de los clientes comercializando

los productos teniendo en cuenta variedad, seguridad y calidad. Si bien el

planteamiento de la organización demuestra que se considera la satisfacción de

los clientes como un resultado esperado, existen elementos que, en materia de

gestión de la calidad, limitan el cumplimiento de su misión, verificados a través de

la revisión de documentos de la empresa y entrevistas informales.

38


Al realizar un análisis se pudo verificar que, la Empresa VASCAL Las Tunas,

aunque en su objeto social cuenta con una vasta gama de servicios, algunos de

ellos no se han estado prestando. Los servicios que actualmente se han estado

proporcionando son los siguientes: de ambientación, decoración y rotulado,

carpintería, confecciones, reparaciones de colchones, servicios de alquiler de

kioscos, tarimas, equipos de audio, carrozas, muñecotes y banderas.

También se pudo constatar que no existen antecedentes acerca de evaluaciones

anteriores en cuanto a la satisfacción del cliente. Cuando han existido

inconformidades del cliente, estas se analizan con los implicados y se toman las

medidas pertinentes. Sin embargo, no se desarrolla y analiza bajo una perspectiva

de continuidad. No existen estudios relacionados con las expectativas de los

clientes, lo que impide conocer qué efectos debería ofrecer en función de la

percepción del cliente y de sus experiencias.

El principio de Gestión de la Calidad asociado al enfoque de las personas requiere

el compromiso de todos los miembros de la organización para crear un ambiente

de trabajo y familiaridad, compañerismo, que proporcionen la orientación al cliente

y la mejora continua, sin embargo no se percibe una adecuada actitud consciente

y comprometida de los Directivos y Administradores, para con la calidad como un

Sistema de Gestión.

No se evidencia un claro enfoque al cliente con la intención de obtener

información sobre sus necesidades a fin de perfeccionar la relación con los

mismos y de esta manera brindarle el servicio o producto que les satisfaga, para

ello no se realiza un seguimiento continuo para la obtención de información sobre

las posibles expectativas, reacciones y esto implica que la toma de decisiones no

se haga con claridad.

No se realiza la planificación de la calidad del producto, partiendo de la

programación de la producción, por lo que la Ficha Técnica se ve comprometida

en su elaboración. Los compradores, de acuerdo a los procesos productivos no

adquieren las materias primas con la calidad requerida. No se convenia la calidad

del producto en el contrato con el cliente.

39


Los temas referentes a la calidad, en los Consejos de Dirección, son tratados de

forma condicional, o sea, si existiera alguna situación que fuera necesario de su

análisis. Sin embargo en los Consejos de Producción, este tema es analizado

mensualmente.

No existen evidencias escritas de inspecciones intermedias a los procesos

productivos y del funcionamiento de las Comisiones de Evaluación de Calidad o

cualquier otra reunión donde se analicen aspectos relacionados a la calidad. El

plan de acción sobre calidad, no tiene como sustento evaluaciones anteriores de

la satisfacción del cliente, sino quejas, reclamaciones y sugerencias aisladas que

no son representativas, al no aportar la información necesaria para el análisis de la

calidad.

De esta manera se evidencian insuficiencias asociadas a la gestión de la calidad,

entre las que destacan las relacionadas con el proceso de evaluación de la

satisfacción del cliente externo en específico, en la Empresa VASCAL Las Tunas,

que permita identificar y proporcionar información, así como enjuiciar el efecto

alcanzado del servicio prestado, una vez consumido por el cliente, de forma que

los directivos de esta entidad dispongan de mejores condiciones para tomar

decisiones encaminadas a reducir, o eliminar las discrepancias que existen entre

el rendimiento percibido y las expectativas que el cliente tiene acerca del

desempeño del producto.

II.2 Evaluación de la satisfacción del cliente externo de los servicios que presta VASCAL La evaluación de la satisfacción de los clientes de los servicios que presta

VASCAL se realiza tomando como referente el procedimiento propuesto por Mayo

(2011), con adaptaciones en relación con las fases y el diseño de la encuesta. Se

inicia con la fase de identificación de los elementos de satisfacción, siguiendo la

lógica del método del incidente crítico.

El incidente crítico es una técnica que permite obtener informaciones relevantes

de los clientes acerca de las interacciones que tienen lugar entre ellos y la

organización, y que se pueden considerar como generadoras de un impacto sobre

40


los clientes (De La Varga Salto, [s.a]). El desarrollo de este método de obtención

de datos capta eventos o comportamientos que pueden ser indicadores de éxito o

de fallas en el desempeño de la organización (Moreira Martins, s.a).

Un incidente es una actividad humana observable que es lo suficientemente

completa en sí misma como para permitir realizar inferencias y previsiones

respecto a la persona que ejecuta el acto. Para que sea denominado como crítico,

un incidente debe ocurrir en una situación donde el propósito o la intención del

acto sea claro al observador y donde sus consecuencias sean suficientemente

definidas para dejar pocas dudas en lo que se refiere a sus efectos (Flanagan

1973), esto es, un incidente será crítico cuando suponga una desviación

significativa, tanto positiva como negativa, de lo normal o esperado (Laguna

García 2007).

El incidente crítico, posee dos características: es específico, y describe al

proveedor del producto en términos de comportamiento, o describe la transacción

mediante adjetivos específicos. Este es específico si describe un comportamiento

o una característica individual. Estas características deben explicarse a los

clientes responsables de generar los incidentes críticos.

La principal ventaja de utilización de este método en la evaluación de la prestación

de un producto, es que el mismo contribuye a suministrar una completa y detallada

cobertura de lo que efectivamente sucede en un contacto entre prestador y cliente

de un producto.

Según Zeithaml (Schroeder y Iatchac 2008), los incidentes críticos son

fundamentales para la identificación de las expectativas de los clientes,

principalmente cuando la investigación se concentra en elementos del

comportamiento y desempeño humano. Schroeder e Iatchac afirmaron que la

realización de este análisis revela situaciones que los clientes desearían que

fueran atendidas, lo que propicia una oportunidad para identificar qué tipo de

incidentes, durante la producción y el tributo del producto, tiende a ser significativo

para la valoración que realiza el cliente, lo que contribuye a demostrar que la

organización se preocupa por ellos en la medida que esta utilice la información

41


para perfeccionar los procesos. (Betancourt Agüero 2009; Schroeder y Iatchac

2008).

En esta fase se establece el desarrollo de tres etapas. En la primera etapa se

identifican los incidentes críticos en la Empresa VASCAL Las Tunas. En el caso

de esta investigación, se entenderán como incidentes críticos las situaciones

observadas y relatadas por los clientes de Empresa VASCAL Las Tunas, a partir

de sus percepciones del desempeño de la empresa en la prestación del servicio.

Esta etapa se cumplimenta a través de entrevistas a los clientes que consumieron

servicios de la empresa en el último año, en el Anexo 1 se presenta la guía de

entrevista utilizada.

Por ser los clientes de servicios una población reducida se determinó aplicar las

entrevistas y posteriormente encuestas a todas estas entidades, las cuales son:

Gastronomía Municipal Las Tunas, Deporte Municipal, Deporte Provincial (Estadio

Julio Antonio Mella), Cultura Provincial, Aseguramiento Provincial de Transporte y

la Delegación Provincial de Recursos Hidráulicos.

La realización de la entrevista se inició con una breve explicación del objetivo

perseguido por la misma, tras la que se le solicitó al cliente describir cinco o más

aspectos positivos y aspectos negativos que le hubieran generado satisfacción e

insatisfacción en sus transacciones con la Empresa VASCAL Las Tunas, en la

Tabla II.1 se presentan los criterios emitidos por los clientes.

Tabla II.1 Resultados de las entrevistas para identificar incidentes críticos Entrevistados Aspectos positivos Aspectos negativos

Realizaron un buen trabajo. No cuentan con la materia prima requerida

Son comunicativos Son amables con sus clientes

Entrevistado 1

Buena preparación del personal

No cumplen con algunos pactos en el tiempo previsto

Se realizó un buen servicio y a la primera.

42


Empleados dispuestos a ayudar al cliente Buena comunicación.

Entrevistado 2

Realizaron el trabajo en el tiempo establecido.

Realizaron un servicio con calidad. No se cometieron errores.

Entrevistado 3

Realización del servicio en el tiempo prometido.

Son amables con sus clientes.

Se preocupan por los intereses de los clientes.

Entrevistado 4

Seriedad en el trabajo.

Lentitud en los trámites de facturación por los jefes y comerciales.

Entrevistado 5

Realizan el servicio en tiempo. No se corresponde el precio con la calidad del servicio

Entrevistado 6 No hubo ningún problema. Fuente: Elaboración propia

Obtenidos los incidentes críticos, se procedió a realizar la segunda etapa, que

consistió en clasificar los incidentes críticos por grupos. Tras haber elaborado la

lista de incidentes críticos se realizó un proceso de categorización, en virtud del

cual se clasificaron los incidentes similares en grupos. La clave para clasificar

estos incidentes fue agruparlos en un adjetivo o verbo común. Posteriormente, en

la tercera etapa se redactaron elementos de satisfacción para cada grupo de

incidentes críticos.

En la Tabla II.2 se presentan los grupos obtenidos con el atributo de satisfacción

correspondiente.

43


Tabla II.2 Concentración de los índices críticos en grupos homogéneos e identificación de los elementos de satisfacción

Incidentes críticos Grupos homogéneos

Elemento de satisfacción

1. Realizaron un buen trabajo. 2. Se realizó un buen servicio y a la primera. 3. No se cometieron errores. 4. No hubo ningún problema. 5. Realizaron un servicio con calidad. 6. Seriedad en el trabajo.

Realizar un buen servicio.

Que el servicio se efectúe con calidad.

7. Son comunicativos. 8. Buena comunicación.

Comunicación. Que los trabajadores sean comunicativos.

9. Son amables con sus clientes.

Atención al cliente. Que los trabajadores sean amables y atentos con sus clientes.

10. Buena preparación del personal.

Profesionalidad. Que los trabajadores tengan aptitudes y conocimientos para desempeñar sus funciones.

11. Empleados dispuestos a ayudar al cliente. 12. Se preocupan por los intereses de los clientes.

Preocupados por sus intereses.

Empleados dispuestos y preocupados por los intereses de los clientes.

13. Realizaron el trabajo en el tiempo establecido. 14. Realizan el servicio en tiempo. 15. No cumplen con algunas promesas en el tiempo previsto. 16. Realización del servicio en el tiempo prometido.

Tiempo. Cumplimiento de promesas en el tiempo previsto.

17. Lentitud en los trámites de facturación.

Rapidez en la facturación.

Que la facturación se efectúe con diligencia.

18. No cuentan con la materia prima requerida.

Materia prima con calidad.

Que la materia prima utilizada sea con calidad.

44


19. No se corresponde el precio con la calidad del servicio.

Precio. Que exista correspondencia del precio con la calidad del servicio prestado.

Fuente: Elaboración propia

Obtenidos los elementos de satisfacción, se procedió a realizar la segunda fase,

que consistió en la medición de la satisfacción del cliente. Esta fase comprendió el

desarrollo de tres etapas: diseño de la encuesta para la medición de la

satisfacción del cliente, a partir de los elementos de satisfacción identificados en la

fase anterior; aplicación de la encuesta para la medición de la satisfacción del

cliente; y el procesamiento estadístico de la información obtenida de la aplicación

de las encuestas.

El diseño de la encuesta para la medición de la satisfacción del cliente en la

Empresa VASCAL Las Tunas se realizó teniendo en cuenta sus siguientes partes

constitutivas:

la introducción, donde se hizo referencia a los motivos de la encuesta;

instrucciones donde se explican la escala a utilizar y el significado de cada

una de las opciones;

afirmaciones positivas que describen casos concretos del requerimiento de

los clientes, pues aunque los incidentes críticos se identificaron a partir de

aspectos positivos y negativos del producto, la mezcla de terminologías en

forma positiva y negativa lleva a dificultades de comprensión del enunciado

por parte de los encuestados y, consecuentemente, a interpretaciones

erróneas (Carman, 1990; en Mayo, 2011);

la despedida, donde se agradece al encuestado su colaboración.

La encuesta elaborada se presenta en la Tabla II.3 Esta recoge las percepciones

de los clientes sobre el desempeño de la empresa, entiéndase rendimiento

percibido, en cada uno de los elementos de satisfacción identificados y el nivel de

45


expectativas de los clientes para cada elemento de satisfacción. Esta perspectiva

de la satisfacción del cliente guarda relación con los postulados esenciales del

modelo confirmatorio, referenciado en el capítulo I.

A los clientes se les solicita califiquen el rendimiento percibido a partir de la escala

propuesta por Thompson (2006): Excelente, Bueno, Regular y Malo; y emita su

grado de expectación en una escala de Elevadas, Moderadas y Bajas.

Para la aplicación de la encuesta no fue necesario determinar el tamaño de la

muestra toda vez que la cantidad de clientes es muy reducida, por lo que se

procedió a aplicarla a cada uno de ellos.

Tabla II.3 Encuesta aplicada a los clientes de la Empresa VASCAL Las Tunas

ENCUESTA

Estimado cliente: Esta es una encuesta anónima que tiene como objetivo conocer su valoración sobre el desempeño de los servicios de la Empresa VASCAL Las Tunas. Sus respuestas serán de gran ayuda para tomar decisiones encaminadas a elevar su satisfacción con el mismo.

Muchas gracias por su colaboración. I. Por favor, en la columna 2, señale con una X su grado de expectación con cada uno

de los elementos de satisfacción enunciados en la columna 1.

Columna 1 Columna 2 Columna 3

Expectativas antes del servicio recibido

Elementos de satisfacción Elevadas Moderadas Bajas

Rendimiento percibido

Se realizó un buen servicio y a la primera.

Los trabajadores fueron comunicativos. Los trabajadores fueron amables. Los trabajadores tienen conocimientos para desempeñar sus funciones.

Los trabajadores estaban dispuestos a ayudar.

Se cumplieron las promesas en el tiempo previsto.

La facturación se efectuó con diligencia.

La materia prima utilizada fue la adecuada.

El precio se correspondió con la calidad del servicio prestado.

46


II. En la columna 3, emita una puntuación acerca del rendimiento percibido sobre

cada uno de los elementos de satisfacción enunciados en la columna 1, utilizando la siguiente escala.

Excelente Bueno Regular Malo 10 7 5 3

Fuente: Elaboración propia a partir de Mayo (2011).

Aplicada la encuesta se procedió al procesamiento de los datos obtenidos de la

aplicación de las encuestas. Para ello se habilitó una plantilla en una hoja de

cálculo de Microsoft Excel donde se introdujeron los datos, a partir de los cuales

se procedió a calcular las percepciones sobre el desempeño de la empresa en

cada elemento de satisfacción (entendido como rendimiento percibido) y el nivel

esperado de desempeño para cada elemento de satisfacción, entendido como

el valor que confieren los encuestados a sus expectativas previas al consumo.

Para el cálculo del rendimiento percibido sobre cada elemento de satisfacción, se

colocaron las cantidades de encuestados de acuerdo con las aseveraciones

identificadas en cada segmento de respuestas. El valor de las percepciones para

cada elemento de satisfacción se obtuvo a través del cálculo de la moda (función

que devuelve el valor que se repite con más frecuencia en una matriz o rango de

datos) de los valores de los segmentos de respuesta. Igualmente, se determinó

el valor de las expectativas por elemento de satisfacción (Anexo 2).

Determinados los valores modales del rendimiento percibido y expectativas

previas al consumo se midió el nivel de satisfacción del cliente para cada

elemento mediante el cálculo de la diferencia entre las percepciones sobre su

desempeño y las expectativas, expresado en la siguiente fórmula:

Sj = Rj - Ej

Donde: Sj = Satisfacción del cliente con el elemento j Rj= Percepciones sobre el desempeño del elemento de satisfacción j. Ej= Expectativas sobre el desempeño del elemento de satisfacción j.

47


En la tabla II.4 se presentan los resultados obtenidos.

Tabla II.4 Niveles de satisfacción por cada atributo

Valores modales Elementos de satisfacción

R E S

Se realizó un buen servicio y a la primera. 10 3 7

Los trabajadores fueron comunicativos. 10 3 7

Los trabajadores fueron amables. 10 3 7

Los trabajadores tienen conocimientos para desempeñar sus funciones. 10 3 7

Los trabajadores estaban dispuestos a ayudar. 7 3 4

Se cumplieron las promesas en el tiempo previsto. 10 3 7

La facturación se efectuó con diligencia. 7 3 4

La materia prima utilizada fue la adecuada. 10 3 7

El precio se correspondió con la calidad del servicio prestado. 10 3 7 Fuente: Elaboración propia a partir de Mayo (2011).

Determinado el nivel de satisfacción por elemento se realizó la evaluación global y

por elementos de la satisfacción del cliente en la Empresa VASCAL Las Tunas.

Esta es la tercera fase, y se implementó con la finalidad de emitir juicios de valor

sobre la satisfacción del cliente global y de cada elemento en la empresa,

de manera que la información derivada posibilite a los directivos “actuar” en

consecuencia.

De manera general las expectativas de los clientes antes de consumir los servicios

fueron elevadas y el rendimiento percibido con una calificación de excelente,

dando como resultado al aplicar la escala de Thompson (2006) que el cliente está

satisfecho. Se exceptúa el resultado obtenido en el elemento de satisfacción

relacionado con la disposición y preocupación de los empleados por los intereses

de los clientes, donde si bien las expectativas son elevadas, el rendimiento

percibido no es excelente, sino bueno, lo que implica que el cliente esté

insatisfecho con este atributo (Tabla II.5).

Tabla II.5 Valoración cualitativa de los resultados obtenidos

48


Atributo de satisfacción INSATISFECHO SATISFECHO COMPLACIDO

Se realizó un buen servicio y a la primera. X

Los trabajadores fueron comunicativos. X

Los trabajadores fueron amables. X

Los trabajadores tienen conocimientos para desempeñar sus funciones. X

Los trabajadores estaban dispuestos a ayudar. X

Se cumplieron las promesas en el tiempo previsto. X

La facturación se efectuó con diligencia. X

La materia prima utilizada fue la adecuada. X

El precio se correspondió con la calidad del servicio prestado. X

Fuente: Elaboración propia

En este sentido, se deben establecer acciones correctivas que permitan elevar el

rendimiento percibido de este atributo. También es conveniente desarrollar

acciones preventivas relacionadas con el resto de los elementos de satisfacción.

En la Tabla II.5 se registran las acciones de mejora asociadas a cada elemento de

satisfacción. Para su elaboración se entrevistaron inicialmente directivos de

diferentes áreas de la empresa, los cuales emitieron su opinión individualmente,

luego se llevó una propuesta al Consejo de Dirección para su aprobación, previa

presentación de los resultados obtenidos con la evaluación de la satisfacción del

cliente.

49


Acciones Aspecto valorado Preventivas Correctivas

Responsable Fecha de

cumplimiento

Se realizó un

buen servicio y

a la primera.

- Elaborar e

implementar un

sistema de

verificación y

evolución de la

calidad de los

servicios, para

determinar sus

índices o

comportamiento.

Director de Producción y Técnico

de Calidad.

Los

trabajadores

fueron

comunicativos.

-Implementar la

Estrategia de

Comunicación

elaborada en la

Empresa.

Director General

Los

trabajadores

fueron amables.

Trazar una

estrategia de

estimulación

sobre la base del

Movimiento

Vanguardista por

la Calidad, que

incentive la

elevación de la

eficiencia.

Director de Producción.

Director R.H.

Sindicato

Los

trabajadores

tienen

conocimientos

para

Continuar

superando al

personal, a través

de cursos de

capacitación que

Director R.H

50


desempeñar sus

funciones.

le puede

proporcionar la

misma entidad.

Los

trabajadores

estaban

dispuestos a

ayudar.

-Diseñar e

implementar

un plan de

evaluación

periódico, para

comprobar el

desempeño de

cada

trabajador.

- Debatir con

los

trabajadores

acerca de

cómo

transformar su

conducta

hacia una

mayor

orientación al

cliente.

Director R.H

Director general.

Se cumplieron

las promesas en

el tiempo

previsto.

Analizar con

antelación a la

contratación, que

se cuente con los

requerimientos

tecnológicos,

materiales y

humanos

Director de Producción

Director Comercial

51


necesarios para

la ejecución del

servicio.

La facturación

se efectuó con

diligencia.

Realizar un

análisis del

proceso de

facturación y

establecer las

correcciones

para su

optimización.

Director Comercial

La materia

prima utilizada

fue la

adecuada.

Capacitación de

los Compradores.

Incluir en la

contratación de la

M.P al Téc. de la

Calidad y

establecer los

requisitos de

calidad de la Mat.

Pri. de acuerdo a

las producciones

a realizar.

Director R. H.

Director Comercial

El precio se

correspondió

con la calidad

del servicio

prestado.

Hacer una

revisión de los

listados de precio

y actualizar los

que ya no

proceden o están

desactualizados.

Director Comercial

Director económico.

52


Conclusiones del capítulo:

1. La caracterización de la gestión de la calidad en la Empresa VASCAL Las

Tunas, permitió identificar insuficiencias en este sentido que limitan el

cumplimiento de su misión, entre las que se destaca el escaso enfoque al

cliente para la obtención de información, al no existir evidencia de

evaluaciones de la satisfacción del cliente con anterioridad. Lo cual

evidencia la necesidad de contribuir a reducir esas insuficiencias, mediante

la evaluación de la satisfacción del cliente externo e implementación de un

plan de mejoras, diseñado en este sentido para la Empresa.

2. La evaluación de la satisfacción del cliente externo de los servicios que

presta VASCAL tomó como referentes teóricos los postulados del modelo

de confirmación de expectativas, así como técnicas y procedimientos que

permitieron concebirla como un proceso sistemático, decisorio y continuo,

inherente en los procesos de control de la calidad.

3. El plan de mejoras diseñado conjugó la propuesta de acciones correctivas

a aquellos atributos de satisfacción en los que el cliente mostró cierto nivel

de insatisfacción, que permitan elevar el rendimiento percibido de este

atributo y acciones preventivas relacionadas con el resto de los elementos

de satisfacción.

53


CONCLUSIONES

El análisis conceptual y crítico de los referentes teóricos de la gestión de la

calidad en general, satisfacción del cliente, evaluación de la satisfacción del

cliente, sustentado bajo los diversos elementos teóricos de diferentes

autores tratados en el capítulo I, constituyeron la base teórica del tema

investigado. Esto permitió entender la evaluación de la satisfacción del

cliente como el proceso que identifica y proporciona información útil y

descriptiva acerca del juicio comparativo que formula el cliente de los

resultados de los atributos del producto o servicio respecto a sus

expectativas, con el fin de coadyuvar en el proceso de toma de decisiones

lo que, integrado en el ciclo de gestión de la calidad, orienta y garantiza su

continuidad.

Al realizar una evaluación de la satisfacción del cliente externo de los

servicios que presta VASCAL, fueron revelados resultados reales del nivel

de satisfacción de sus clientes, evidenciando la conveniencia de desarrollar

un plan de mejoras que contribuye a disminuir las insuficiencias

presentadas en la gestión de la calidad y con ello la obtención de resultados

coherentes con la misión de la Empresa VASCAL Las Tunas.

Finalmente, el sistema empresarial cubano está necesitado de una gestión

de la calidad de los servicios que las hagan más eficientes, que los

conlleven a una mejor evaluación de satisfacción de los clientes en relación

con los servicios que ella presta, que satisfagan de forma eficaz a las

exigencias de los clientes.

54


RECOMENDACIONES Se recomienda a la Empresa VASCAL Las Tunas que:

1. Implemente el plan de mejoras resultante de la evaluación de la satisfacción

del cliente externos de los servicios que presta realizada en esta investigación.

2. Adecue el procedimiento seguido para realizar la evaluación de la satisfacción

del cliente externo de los productos que oferta.

3. Realice la evaluación de la satisfacción del cliente externo con una frecuencia

semestral.

4. Extender la evaluación de la satisfacción de los clientes externos al resto de los

establecimientos de la Empresa VASCAL Las Tunas, de acuerdo a las

características de cada una y al entorno en que ellas se desempeñan.

5. Realizar estudios para implementar un procedimiento para la evaluación de la

satisfacción del cliente interno.

55


BIBLIOGRAFÍA 1. CONSEJO MINISTROS. Decreto no. 281. MINISTROS, C. E. D. C. D.,

Gaceta Oficial de la República 2007.

2. CEDEÑO LEYVA, Y. Y. Procedimiento para la implantación de un Sistema

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56


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13. OLIVER, R.L. (1997). Satisfaction: A Behavioural Perspective on the

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perceptions of quality. Journal of Marketing, 57, 18-34.

57


ANEXOS

Anexo # 1 Guía de Entrevista para identificar Incidentes Críticos de la satisfacción del cliente

en la Empresa VASCAL Las Tunas.

Estimado Cliente:

Esta entrevista persigue el objetivo de identificar aquellos aspectos del servicio

ofrecido por VASCAL Las Tunas que le han resultado gratos y aquellos que no lo

han sido. Su opinión será de gran ayuda para desarrollar acciones encaminadas a

elevar la satisfacción del cliente en nuestra empresa.

Describa 5 o más aspectos positivos sobre el servicio ofertado por la Empresa

VASCAL Las Tunas.

1.________________________________________________________________

2.________________________________________________________________

3.________________________________________________________________

4.________________________________________________________________

5.________________________________________________________________

Describa 5 o más aspectos negativos sobre el servicio ofertado por la Empresa

VASCAL Las Tunas.

1.________________________________________________________________

2.________________________________________________________________

3.________________________________________________________________

4.________________________________________________________________

5.________________________________________________________________

Muchas Gracias.


Anexo # 2 Procesamiento de las encuestas

Expectativas antes del servicio recibido Rendimiento percibido Preguntas

Elevadas (3) Moderadas(2) Bajas (1) Exlt(10) Bn(7) Rg(5) Ml(3)P 1 7 1 5 3 P 2 8 5 3 P 3 6 2 4 3 1 P 4 7 1 5 2 1 P 5 7 1 3 5 P 6 7 1 5 3 P 7 5 3 2 6 P 8 7 1 5 2 1 P 9 7 1 5 2 1

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