EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DE...
81
CENTRO UNIVERSITARIO LAS TUNAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DOCENTE DE ECONOMÍA EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIERÍA Tesis En Opción Al Título De Licenciado En Economía Autores: Mairim Ferrás Pérez Pavel Santos Molina Tutor: Lic Karel Rodríguez-Barahona Herrera Consultante:Mirtha Acosta Figueredo Beatriz Castañeda Remedio Las Tunas, Julio de 2007
Transcript of EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DE...
-
CENTRO UNIVERSITARIO LAS TUNAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DOCENTE DE ECONOMÍA
EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIERÍA
Tesis En Opción Al Título De Licenciado En Economía
Autores: Mairim Ferrás Pérez
Pavel Santos Molina
Tutor: Lic Karel Rodríguez-Barahona Herrera
Consultante:Mirtha Acosta Figueredo
Beatriz Castañeda Remedio
Las Tunas, Julio de 2007
-
ABSTRACT Title: Evaluation of the competitivity of the enterprise CREVER from Las Tunas Authors: Mairim Ferrás Pérez Pavel Santos Molina
Tutor: Lic. Karel Rodríguez Barahona – Herrera
The changes that have been taking place in the enterprise surroundings improve the
necessity of being more competitive, and before this situation the Cuban entities are in the
obligation of better its functioning as the main condition to get the competitivity, and use
procedures that permit them to evaluate this process. La Empresa de Diseño e Ingeniería
Las Tunas, with the commercial name of CREVER is in its of bettering all its work and as its
main objective to get the certification of Enterprise of High Development and results.
Nevertheless, it still has some problems in its investigations and development and the
integrated direction of the projects among others, which interfere in the offering of a better
service. In this research a procedure was applied to evaluate the competitivity of the
enterprise, and some actions were recommended to get a better fulfillment of its social
reason. For that, it was made a gnoseological characterization of the organization and
competitivity functioning, as well as a description of the procedure used and its results
allowed to get to the conclusion that the enterprise has a medium- high competitivity.
Key words: Competitivity, Organizational functioning, Evaluation, Procedure
-
RESUMEN
Título: Evaluación de la Competitividad de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas
(CREVER)
Autores: Mairim Ferrás Pérez
Pavel Santos Molina
Tutor: Lic. Karel Rodríguez-Barahona Herrera
Los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial incrementan la
necesidad de ser más competitivos, ante esta situación las entidades cubanas se ven en la
obligación de perfeccionar su funcionamiento como condición para alcanzar la
competitividad, y utilizar procedimientos que le permitan evaluarla. La Empresa de Diseño
e Ingeniería Las Tunas, con denominación comercial CREVER, se encuentra inmersa en el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial y tiene como objetivo lograr la certificación de
Empresa de Alto Desempeño. Sin embargo, aún presenta insuficiencias en investigación y
desarrollo, dirección integrada de proyectos entre otras, que le imposibilitan ofrecer un
servicio más integral. En esta investigación se aplicó un procedimiento para evaluar la
competitividad de la Empresa y se recomendaron acciones para un mejor cumplimiento de
su razón social. Para ello se realizó una caracterización gnoseológica del funcionamiento
organizacional y la competitividad, se describió el procedimiento utilizado y sus resultados
permitieron arribar a la conclusión, que la empresa presenta una competitividad media -
alta.
Palabras claves: Competitividad, Funcionamiento Organizacional, Evaluación, Procedimiento.
-
ÍNDICE Introducción …………………………………………………………………… 1
Capítulo I: La competitividad empresarial……………………………….. 4
I.1. El funcionamiento organizacional……………………………. 4
I.2. Evolución del concepto competitividad……………………… 6
I.3. Definición de competitividad empresarial…………………… 7
I.4. Factores internos de la competitividad empresarial……….. 11
I.5. El entorno competitivo………………………………………… 12
I.5.1. Competidores potenciales……………………………………. 13
I.5.2. Poder de negociación de los clientes……………………….. 14
I.5.3. Poder de negociación de los proveedores…………………. 14
I.5.4. Amenaza de productos sustitutos…………………………… 15
I.5.5. Competidores del Sector……………………………………... 15
I.6. Estrategias Competitivas……………………………………... 16
I.7. Principios de la competitividad empresarial………………… 19
I.8. Etapas de la competitividad empresarial…………………… 20
I.9. Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad….. 21
Capítulo II: Procedimiento para la evaluación de la competitividad de
la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas…………….. 24
II.1. Caracterización de la empresa………………………………. 24
II.2. Procedimiento para la evaluación de la competitividad de
una empresa…………………………………………………… 27
II.2.1. Dimensión Mercado…………………………………………… 27
II.2.2. Dimensión Calidad…………………………………………….. 30
II.2.3. Dimensión Financiera…………………………………………. 31
II.2.4. Dimensión Económico – Productiva………………………… 33
II.3. Evaluación general de la competitividad……………………. 35
II.4. Propuesta de Acciones Correctivas...................................... 36
Capítulo III: Evaluación de la competitividad de la Empresa de Diseño
e Ingeniería Las Tunas……………………………………….. 39
-
III.1. Dimensión Mercado…………………………………………… 39
III.1.1. Estructura competitiva de CREVER………………………… 39
III.1.2. Cuota de mercado…………………………………………….. 42
III.1.3. Notoriedad……………………………………………………… 43
III.2. Dimensión Calidad…………………………………………….. 44
III.2.1. Satisfacción del cliente……………………………………….. 45
III.2.2. Certificaciones y Premios…………………………………….. 46
III.2.3. Impacto Medio Ambiental…………………………………….. 47
III.3. Dimensión Financiera…………………………………………. 49
III.3.1. Análisis de Liquidez…………………………………………… 50
III.3.2. Análisis de Actividad…………………………………………... 50
III.3.3. Análisis de Endeudamiento…………………………………... 51
III.3.4. Análisis de Rentabilidad………………………………………. 51
III.4. Dimensión Económico – Productiva…………………………. 51
III.4.1. Ventas…………………………………………………………… 51
III.4.2. Indicadores de Eficiencia……………………………………... 54
III.4.3. Utilidad………………………………………………………….. 55
III.4.4. Factor de Productividad Total………………………………… 56
III.5. Evaluación General de la competitividad de CREVER……. 57
III.6. Propuesta de acciones………………………………………... 59
Conclusiones ……………………………………………………………………. 62
Recomendaciones ……………………………………………………………………. 63
Citas Bibliográficas ……………………………………………………………………. 64
Bibliografía ……………………………………………………………………. 67
Anexos ……………………………………………………………………. 70
-
INTRODUCCIÓN En la medida que avanza el siglo XXI, el entorno en el que se desenvuelven las
organizaciones es cada vez más dinámico y cambiante. Existe un mayor desarrollo
tecnológico, se crean productos y servicios más novedosos, los clientes son más exigentes
y la competencia se hace cada vez más fuerte. Para poder enfrentarse a los nuevos
desafíos de un entorno más complejo, las organizaciones deben realizar un gran esfuerzo
para adaptarse y resistir a estos cambios.
Ante esta situación, el logro de la competitividad se convierte en un objetivo esencial para
el éxito de cualquier organización y hasta para su supervivencia, como la cualidad que le
permite alcanzar un alto desempeño en su entorno económico, político y social, resultado
de un funcionamiento correcto y siempre encaminada al cumplimiento de su razón social.
Las empresas cubanas no se encuentran al margen de esta realidad y, aunque el término
competitividad es aún novedoso, existen en nuestro país, políticas como el
Perfeccionamiento Empresarial, que “tiene como objetivo central incrementar al máximo su
eficiencia y competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las
políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la
creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores” (1).
Una de las empresas cubanas que se encuentra aplicando el perfeccionamiento
empresarial desde el año 2002 es la empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, con
denominación comercial CREVER. La misma registra crecimientos económicos desde su
creación, ha ganado en experiencia profesional y es notoria la fidelidad de sus clientes. Su
Sistema de Calidad está certificado según las normas NC ISO 9001 del 2001, ha recibido
varios premios y certificaciones por los resultados alcanzados y tiene como objetivo lograr
la certificación de Empresa de Alto Desempeño.
A pesar de los buenos resultados obtenidos por la entidad, aún persisten insuficiencias en
su funcionamiento que están dadas principalmente porque: no ejecutan proyectos de
Investigación y Desarrollo, existe poco desarrollo de la Dirección Integrada de Proyectos,
no prestan servicios de postventas y tienen una insuficiente estructura comunicativa.
El uso de un procedimiento que le permita evaluar el nivel de competitividad alcanzado, es
sumamente importante, pues sirve de instrumento de retroalimentación y ayuda para la
toma de decisiones, y como fuente de motivación a la mejora continua.
-
Teniendo en cuenta lo anterior se define como problema de esta investigación: insuficiencias en el funcionamiento organizacional de CREVER que limitan el cumplimiento
de su razón social.
Siendo el objeto: el proceso del funcionamiento organizacional. El objetivo de este trabajo es: evaluar la competitividad de CREVER para recomendar acciones correctivas que contribuyan al cumplimiento de su razón social.
El campo de acción es por tanto: el proceso de la competitividad. Tomando lo planteado anteriormente se propone la siguiente hipótesis: si se aplica un procedimiento que posibilite evaluar la competitividad de CREVER, entonces la empresa
estará en mejores condiciones de desarrollar acciones que contribuyan al cumplimiento de
su razón social.
La empresa, dentro de su estrategia de desarrollo para el año 2007, tiene como objetivo
conocer el nivel de competitividad alcanzado. En estos momentos se encuentra inmersa
en un proceso de desarrollo y perfeccionamiento, con el propósito de ser evaluada según
los parámetros del Nuevo Modelo Cubano de Empresa de Alto Desempeño. Un modelo
que tiene como objetivo contribuir a la consolidación del Perfeccionamiento Empresarial y
establecer las bases metodológicas para que aquellas empresas aprobadas para la
implantación del nuevo Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, puedan avanzar hacia
su transformación en eficientes, competentes o de alto desempeño. El procedimiento de
evaluación que se presenta en este trabajo permite conocer el nivel de competitividad de la
empresa, poniendo en manos de sus directivos la información necesaria para conocer las
principales insuficiencias en su funcionamiento y se tomen las medidas para erradicarlas.
La aplicación del mismo brinda elementos que pueden ser utilizados como base para
futuras evaluaciones.
El tipo de investigación que sustenta este trabajo es: Descriptiva – Explicativa. Se desarrollan las siguientes tareas científicas:
1. Caracterización gnoseológica del funcionamiento organizacional y la competitividad.
2. Presentación del procedimiento para la evaluación de la competitividad en la
empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas.
3. Evaluación de la competitividad en la empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas
aplicando el procedimiento propuesto.
Para dar cumplimiento a estas tareas se utilizaron como métodos de investigación:
-
En el nivel teórico:
Histórico–Lógico: para estudiar el comportamiento de la competitividad empresarial desde
su implementación hasta la actualidad en la gestión empresarial.
Análisis y Síntesis: para poder establecer regularidades del comportamiento de la
competitividad empresarial establecido teóricamente por las diferentes bibliografías.
Hipotético–deductivo: para poder hacer conjeturas científicas durante las diferentes etapas
de la investigación y poder llegar a conclusiones lógicas que le den respuesta al problema
planteado.
En el nivel empírico:
La observación, la entrevista, el análisis documental, el criterio de expertos y la encuesta.
Además el Análisis de Tendencia, como método estadístico para el estudio del
comportamiento futuro de varios indicadores.
La tesis está estructurada en tres capítulos. El primero: “La competitividad empresarial”,
aborda teóricamente el tema objeto de investigación. El segundo:”Procedimiento para la
evaluación de la competitividad de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas
(CREVER) muestra el procedimiento a seguir para evaluar la competitividad de la empresa
y en el tercero:” Evaluación de la competitividad de la Empresa de Diseño e Ingeniería
(CREVER)”, se exponen los resultados de la aplicación del procedimiento. Así mismo el
trabajo cuenta con Introducción, Conclusiones, Recomendaciones, Citas y Referencias
Bibliográficas, Bibliografía y Anexos.
-
CAPITULO I. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
En este capítulo se realiza una breve caracterización gnoseológica del funcionamiento
organizacional y la competitividad empresarial. Se consultaron diferentes autores que han
estudiado sobre el tema y finalmente los autores de este trabajo elaboran su propio
concepto, en el cual se sustenta el procedimiento a aplicar.
I.1. El funcionamiento organizacional Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional,
esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía a las organizaciones
como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una
división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, donde existía alguien en la
cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para
que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la estructura de una
organización lineal.
Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento
lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras
aisladas sino como procesos integrantes de un todo. Una empresa, como toda organización, es un sistema de relaciones sociales coordinadas
en un contexto estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo en equipos, a partir
de metas y objetivos que debe alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos e
interactuando constantemente con el entorno. El desarrollo de esta concepción permite
comprender la verdadera esencia del fenómeno empresarial, así como las interrelaciones
básicas de los elementos que lo conforman.
Dentro los principales elementos que conforman la empresa se encuentran: la concepción
sistémica, las metas y objetivos, la información, el entorno que la rodea y su configuración
interna vista a través de su estructura.
La empresa como todo sistema presenta tres características básicas:
En primer lugar tiene siempre un carácter relativo. Esto significa que ella es, a su vez,
elemento integrante o subsistema de uno mayor. Así, por ejemplo la empresa puede
constituir un subsistema de una unión de empresas, del sistema empresarial de un
ministerio o del sistema económico del país.
En segundo lugar posee un carácter abierto. Recibe algo del medio ambiente que la
circunda y, a su vez envía hacia él. La empresa recibe no solo recursos de todo tipo de su
-
entorno sino también decisiones, orientaciones e influencias, y ella envía hacia este,
además de bienes y servicios, desechos y otros elementos tangibles, así como elementos
intangibles es decir, ideas, decisiones e influencias.
Por último, el funcionamiento de la empresa está asociado a determinado ordenamiento ó
estructura de sus elementos integrantes. Estructura que debe encontrarse estrechamente
relacionada con el tipo de actividades que en ella se desarrollan.
En las condiciones de Cuba, donde predomina la propiedad estatal y cooperativa, los
objetivos específicos de las organizaciones, se supeditan necesariamente a los objetivos
supremos de la sociedad socialista cubana en su conjunto, lo que presupone ante todo, el
enfoque político de los problemas económicos para que los objetivos empresariales e
individuales no entren en contradicción con los sociales.
La definición de metas u objetivos para diferentes horizontes temporales, condiciona la
aplicación de dos enfoques en las organizaciones: el operativo (táctico ó situacional),
vinculado a la orientación de las empresas en el corto plazo, y el estratégico, que refleja su
orientación a mediano y largo plazo.
La información es un elemento clave para el desarrollo de la empresa. Una organización
que no posea una base informativa sólida para la toma de decisiones fundamentadas y un
nivel considerable de conocimientos acumulados, que le permita a sus miembros poseer
una visión integral del sistema en que se desenvuelve, difícilmente podrá crecer y
desarrollarse, aún cuando disponga de los principales recursos que satisfacen su
estructura tangible.
La estructura organizativa es un sistema de tareas que conlleva unas relaciones de
autoridad en el seno de la organización en la cual el trabajo se lleva a cabo. Define como
encajan las distintas partes de la organización.
Toda empresa desarrolla sus actividades en el marco de determinado entorno, con el que
realiza un intercambio constante y al cual debe adaptarse sistemáticamente si es que
desea subsistir.
El entorno, en su sentido general, incide directamente en las empresas, garantizando
todo tipo de entradas: suministros técnicos, tecnológicos, humanos, materiales,
informativos, así como también mediante leyes, disposiciones, reglamentaciones y
políticas. A su vez, exige de las entidades resultados productivos y servicios,
reconocimiento, imagen social, que se convierten en el sentido de su existencia. De esta
-
manera la entidad tiene ante sí un reto para sobrevivir, adaptarse al entorno cambiante y
satisfacer las necesidades del mismo.
Enfocar la empresa como organización, en el amplio concepto, supone el examen de su
funcionamiento interno como el resultado integral de la intervinculación de sus elementos
básicos, los hombres, los recursos y la dirección de sus procesos, y a la vez, de todos
estos como un todo único estructurado en interacción dinámica con el entorno.
Para las empresas son muy importantes los cambios que se producen en él. El dinamismo,
turbulencias, incertidumbre y aperturas económicas constituyen características básicas del
entorno empresarial. Los desafíos a los cuales se ven enfrentadas las empresas las obliga
a competir para mejorar progresivamente su competitividad. (2)
I.2. Evolución del concepto competitividad Al realizar un análisis de la evolución del concepto competitividad es de obligada referencia
los estudios realizados por Frederick W. Taylor en 1893. En aquellos años la mano de
obra calificada era escasa y el desarrollo tecnológico apenas comenzaba, destacándose
una demanda ciertamente mayor a la oferta en casi todos los productos. Por lo tanto se
consumía todo lo que se lograra producir, y es posible afirmar que la falta de oferta
causaba un valor percibido alto en las mercancías: lo mejor que se consigue es lo único
disponible.
Este criterio se extendió hasta 1960, con un enfoque mayor hacia la venta, en donde se
pretendía colocar los productos abarcando el mayor territorio posible, de manera que la
competencia en precios no era lo más importante.
En los años sesenta, la visión de competitividad comenzó a cambiar en un mundo
convulsionado en forma cultural, social y políticamente. Poco a poco, los consumidores
podían escoger entre más opciones de producto y así el precio fue adquiriendo más
importancia dentro de los atributos que representaban el valor otorgado por los
consumidores a las diferentes marcas.
En los años setenta, los mercados dieron mayor importancia a la calidad y esta tendencia
fue mayor debido a la crisis del petróleo y conflictos políticos que originaron una carrera
bélica extraordinaria, que sumergió al mundo en un ciclo económico deprimido, en donde
los pueblos requerían productos con mayor vida útil. (3)
-
La competitividad es uno de los conceptos que está en permanente debate como
consecuencia de las características que el propio entorno presenta. (avances tecnológicos,
limitaciones de mercado, internacionalización, facilidad de entrada de nuevos productos).
Al ser un concepto relativo muestra la relación existente, en términos comparativos, entre
dos ó más sistemas (empresas, sector, países). A los efectos de esta investigación, se
hace referencia al ámbito de empresa.
I.3. Definición de competitividad empresarial A continuación se relacionan conceptos sobre la competitividad empresarial que resumen
los planteamientos teóricos de la literatura consultada:
Para Francés la competitividad es “la capacidad de una empresa para colocar sus
productos en el mercado y que los mismos sean preferidos a los de la competencia.” (4)
Según Michalet es competitiva “…aquella empresa que resulta victoriosa (o en buena
posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado.” (5)
Se afirma también que es “la capacidad de los industriales para diseñar, producir y vender
mercancías y servicios cuyas características de precio y calidad constituyen un conjunto
más atractivo que el de los competidores.” (6)
Ferreira plantea que la competitividad empresarial es la calidad de la organización que
tiene ventaja competitiva sobre sus adversarios. (7)
Por su parte el español José A. Alonso plantea que es la capacidad de una empresa para
mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en determinado mercado. (8)
En estos conceptos se hace referencia a que la competitividad supone necesariamente la
existencia de otra entidad ajena e independiente y en la generalidad de las definiciones de
los diferentes autores, se refiere a la posibilidad de contar con una posición en el mercado
frente a la competencia.
En opinión de Peter Drucker “es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente”. (9)
Michael Porter, uno de los más destacados en el estudio de este tema, afirma que “es la
capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.” (10)
-
Estos autores realizan un importante aporte al concepto competitividad pues dejan clara la
idea de que es resultado de un proceso de mejoramiento continuo y por tanto requiere de
un esfuerzo sistemático por parte de la empresa.
Para comprender mejor el término de competitividad se considera que tiene dos niveles: la
competitividad interna y la competitividad externa. “La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna puede surgir la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la empresa, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en
generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.” (11)
Realizando este análisis se puede afirmar que la competitividad es el resultado del óptimo
funcionamiento de la empresa, logrando una perfecta relación entre los factores internos y
su entorno competitivo, pero no solo en determinado momento sino manteniéndolo y
perfeccionándolo continuamente.
Fahey plantea que “para ser competitiva en el futuro toda empresa debe poder desarrollar
nuevos productos, nuevas necesidades para los clientes y nuevas maneras de hacer
negocios. Para que eso acontezca, es necesario que ellas dominen los parámetros
tecnológicos, financieros y de mercado que anticipan lo que está por venir, y funcionan
como indicadores del posicionamiento competitivo futuro de las organizaciones.” (12)
Para Cuesta Santos el recurso humano o capital humano es el factor decisivo en la
competitividad; y más, decisivo en la supervivencia empresarial. (13)
El Dr. Agustín Lage Dávila afirma que “el conocimiento es cada vez más el insumo
principal y el determinante principal de la competitividad.” (14)
Se pueden encontrar planteamientos acerca de que “competitividad es producir con la
mayor calidad, incurriendo en el menor costo y reduciendo el tiempo de entrega.” (15)
-
Estos elementos son importantes para el buen funcionamiento de cualquier empresa y
hasta para su supervivencia. La reducción de los costos ofrece una gran ventaja
competitiva a cualquier entidad, brinda la posibilidad de poner sus productos o servicios en
el mercado a un precio más competitivo y obteniendo siempre un margen de utilidad. Pero
la reducción de los costos no debe afectar la calidad del bien ofrecido, no se trata de
reducir costos sin importar las consecuencias, debe ser resultado del mejoramiento
continuo y de la productividad. En cuanto al tiempo de entrega, es una de las primeras
exigencias de los clientes en el mundo actual y seguramente del futuro, reducirlo es una
clave de éxito para ser competitivos en un entorno dinámico y con clientes más exigentes.
La competitividad empresarial solo se alcanza si los deseos y necesidades de los clientes
han sido satisfechos.
La bibliografía revisada indica que las empresas deben observar el ambiente a través de
los ojos de los clientes, (16) pues ellos son los únicos árbitros del grado de perfección del
funcionamiento de la organización, son los que seleccionan los productos que cada firma
oferta con base en el valor percibido por ellos mismos. (17)
También se habla de que la competitividad que desea alcanzar la empresa depende en
gran medida, del nivel de liderazgo alcanzado en el Capital Humano y la capacidad de
actualización del mismo ante los cambios del mercado, viéndolo como un recurso decisivo
que debe responder a la estrategia global de desarrollo de la organización. Según
Pazparra se define el liderazgo como el proceso dinámico de influir en los demás para
seguir tras el logro de un objetivo. (18) “Los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr
objetivos mediante la aplicación máxima de sus aptitudes.” (19)
El concepto competitividad no puede verse aislado de los conceptos eficiencia y eficacia
organizacional. La eficiencia “es la expresión que mide la capacidad o cualidad de un
sistema o sujeto económico para logra el cumplimiento de un objetivo determinado
minimizando el empleo de recursos… es la actuación económica en sentido estricto (y)
significa hacer bien las cosas.” (20)
La eficacia organizacional “concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basándose
en la relación output obtenidos – output deseados.” (21)
Buscar un concepto único y lo más completo posible de competitividad es una difícil tarea
que requiere de mucho estudio y análisis. No obstante en opinión de los autores, indica un
creciente interés por parte de la organización de estar inmersa en un proceso de mejora
-
continua, que requiere nuevas concepciones para el funcionamiento empresarial. Implica
cambios de paradigmas, o sea, adoptar nuevos patrones de apreciación que le permitan
identificar nuevas maneras de hacer mejor las cosas o nuevos problemas que puedan
afectarla, para prepararse con anticipación y reducir su impacto. Se puede afirmar que la
competitividad empresarial se basa en la creciente y sistemática innovación e
incorporación de conocimientos en las organizaciones, para responder eficazmente al
entorno interno y externo. Pero se debe hablar de competitividad responsable, no sólo
como la búsqueda de mayor productividad o de mayores niveles de rentabilidad, sino que
es necesario que vayan acompañadas también de mayor bienestar social, tanto para los
trabajadores como para la comunidad.
Este concepto integrador es un desafío hoy día, ser competitivos pero responsables
socialmente a la vez. Para que sea alcanzable, requiere, por una parte, el compromiso y
participación tanto de los trabajadores como proveedores, consumidores y todas las partes
implicadas.
Cuba no es la excepción, como país subdesarrollado busca respuestas más acordes a sus
condiciones concretas y para ello requiere de planteamientos más actualizados y reales. El
mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema complejo, por lo que
requiere abordarse en forma integral, es decir desde una perspectiva que considere todos
los factores que tienen que ver con su mejoramiento.
La competitividad debe ser lograda por la manifestación de eficacia y eficiencia en el
cumplimiento de la razón social y la conducta ética en todas sus relaciones externas e
internas y la satisfacción de las expectativas de todos los implicados.
Para la empresa cubana estatal socialista es absolutamente necesario, lograr el
cumplimiento de la razón social para la cual fue creada. De ello depende la satisfacción de
determinadas necesidades de la población o de otras organizaciones.
El cumplimiento de la razón social no puede conseguirse “a todo costo y a toda costa”, la
empresa estatal socialista debe ser eficiente y eficaz. Sólo así, haciendo lo que está
planteado y que reclama el entorno y con una relación insumo – salida favorable es que se
puede lograr ser competitivo.
Los autores de este trabajo proponen tratar la competitividad como la capacidad que tienen
las organizaciones para desarrollar un proceso de mejora continua basado en un correcto
-
funcionamiento organizacional que responda al bienestar social y le permita mantener una
posición favorable en el mercado.
I.4. Factores internos de la competitividad empresarial Dentro de los factores internos de la competitividad, se encuentran la capacidad y habilidad
de implementar estrategias efectivas para alinear los recursos en función de sus objetivos,
habilidades y conocimientos de los recursos humanos, ambiente de competencia o
cooperación, capacidad de innovar, negociar y ser flexible ante los cambios.
Como afirma Fernández, “la capacidad de una empresa para tener éxito en mercados cada
vez más grandes, abiertos y competitivos depende sobre todo de ella misma”. (22)
Sobre la importancia de los factores internos de la empresa como determinantes de su
competitividad, en los últimos años se está desarrollando un marco conceptual
denominado teoría de los recursos y capacidades, que ofrece una perspectiva de la
empresa como un conjunto de recursos y capacidades, haciendo énfasis en las
características diferenciales de cada empresa en relación con las demás. Como indica
Ventura “la aportación de esta teoría es profundizar en el hecho diferencial entre las
empresas como punto de partida (heterogeneidad de recursos) y en la imperfecta
movilidad de los recursos como fuentes de rentas sostenidas y apropiables por las
empresas.” (23)
Además de constituirse como un enfoque desde el que observar y explicar determinadas
estrategias empresariales, como la internacionalización, la diversificación o determinadas
estrategias funcionales, quizás la aportación más importante de esta teoría es la relación
que trata de establecer entre los recursos de una empresa y la creación y sostenimiento de
ventajas competitivas. En efecto, desde esta perspectiva, se trata de investigar cómo los
recursos de la empresa se constituyen en las raíces o fuentes de la ventaja competitiva.
Ahora bien, no todos los recursos son susceptibles de generar ventajas competitivas
sostenibles. Para ello, deberán poseer una serie de atributos que son recogidos en el
modelo: Valiosos-Raros-Inimitables-Organización (24) (en lo adelante VRIO). Así, los
recursos deben ser valiosos, es decir, deben permitir responder a las amenazas del
entorno y aprovechar sus oportunidades. Se puede decir que es con esta característica
con la que la teoría de recursos destaca la importancia e integra en su seno al análisis
estratégico externo. En este sentido, los recursos no pueden ser evaluados aisladamente,
-
sino que su valor es determinado por la interrelación con las fuerzas externas del mercado.
(25)
Un segundo atributo se refiere a que los recursos deben ser raros, ya que aquellos
poseídos por un gran número de competidores no pueden permitir la obtención de ventajas
competitivas.
En tercer lugar, para que la ventaja competitiva sea duradera, los recursos en que se
apoya deben ser difíciles de imitar por parte de los competidores, influyendo en este
aspecto algunos factores como la propia historia de la empresa, la complejidad social
vinculada al funcionamiento y desarrollo de algunas habilidades, y la ambigüedad causal,
referente este último término a la incertidumbre acerca de las causas que explican la
obtención de una determinada ventaja competitiva, dando lugar a una imitación incierta por
parte de los competidores.
Por último, en el modelo VRIO aparece el atributo de organización, relativo al hecho de que
la empresa posea determinados aspectos organizativos, como la estructura organizativa o
la propia cultura empresarial, para poder explotar todo el potencial competitivo de sus
recursos y capacidades.
Por otra parte, desde la teoría de recursos y capacidades, se suele ofrecer una
clasificación de los mismos distinguiendo entre recursos tangibles (físicos y financieros) y
recursos intangibles o invisibles, como el capital comercial (reputación, prestigio, imagen
de marca, lealtad de los clientes), el capital humano (formación, motivación, habilidades,
experiencia y conocimientos del personal), el capital organizativo (estructura organizativa,
cultura empresarial, estilo de dirección, relaciones con proveedores y clientes), y el capital
tecnológico (saber hacer, dominio de tecnologías, capacidad de innovación). Estos
intangibles no se suelen encontrar en el balance de la empresa, por ser difíciles de
identificar y valorar, pero por ello presentan en mayor medida los atributos anteriores,
siendo, por tanto, los más adecuados para generar y sostener ventajas competitivas.
En la actualidad, y cada vez en mayor número de sectores, los argumentos competitivos
están cambiando. Sin olvidar los costos, las nuevas formas de competir basadas en la
diferenciación (calidad, servicio, marca, innovación, adaptabilidad de los productos a los
requerimientos de los clientes) están adquiriendo mayor relevancia.
I.5. El entorno competitivo
-
El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y
factores que ejercen una influencia directa sobre sus resultados.
Según Porter los elementos componentes del entorno competitivo se pueden agrupar en
cinco conjuntos a los que el denomina fuerzas competitivas del entorno.
Estas fuerzas son:
1 Competidores potenciales.
2 Poder de negociación de los clientes.
3 Poder de negociación de los proveedores.
4 Amenaza de productos sustitutos.
5 Competidores del sector.
Cada una de estas fuerzas influye en mayor o menor medida para determinar el nivel de
competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar.
Si existen muchos competidores en él la organización deberá tener varias ventajas
competitivas para sobrevivir.
El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y
señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así
como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad.
Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las 5 fuerzas. Si una empresa
puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector
industrial para bien o para mal. (26)
I.5.1. Competidores potenciales La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende
de gran número de variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de
entrada. Con este nombre se engloban un conjunto de factores que hacen que las
empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes. Como ejemplo resultan:
Economías de escala: o sea, la relación decreciente entre el costo medio de producción y la cantidad producida en un determinado período.
Diferenciación de productos: mide hasta qué punto los compradores muestran preferencia por algunos de los productos de alguna de las empresas del sector. Esta
preferencia está motivada por diferencias reales como calidad, precio, componentes,
servicio postventa o por diferencias percibidas como publicidad, fidelidad a
-
vendedores. Cuanto menor sea el grado de diferenciación más fácil es el cambio de
compradores de un producto hacia otro competidor (menor será la lealtad hacia una
marca o producto) y por lo tanto mayor la competencia.
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir genera una barrera de ingreso, especialmente si el capital se
requiere para realizar gastos no redituables en publicidad o en investigación o en
desarrollo. El capital no solo se refiere para las instalaciones fijas, sino además para
el crédito al consumidor, inventarios, y para la absorción de pérdidas iniciales. El
acceso privilegiado a los capitales necesarios para la adquisición de activos es una
ventaja que finalmente se traduce en una reducción de los costos financieros, o
mayor capacidad de expansión.
Acceso a canales de distribución: todo elemento nuevo debe garantizar la distribución de su producto o servicio.
El contar con sistemas de distribución propios y únicos mediante los cuales se logra una
mayor difusión de los productos, así como un mejor ratio ventas/costo de distribución, es
otro elemento primordial que pueda actuar como una barrera de entrada.
Curva de aprendizaje: el efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr
una ventaja en costos.
Políticas gubernamentales: el gobierno puede limitar y hasta impedir el ingreso en
las industrias valiéndose de controles como requisitos de licencia y los límites en la
posibilidad de acceso a las materias primas.
I.5.2. Poder de negociación de los clientes Viene dado en función del grado de concentración de estos y dependerá del grado de
diferenciación de los productos, de tal forma que su poder de negociación se incrementará
conforme el grado de diferenciación de los productos disminuya.
Los consumidores cuentan con un poder cuando los productos son especialmente caros o
cuando la publicidad les ayuda a darse cuenta de que una especifica gama de productos
no presenta una diferenciación significativa.
I.5.3. Poder de negociación de los proveedores Las causas que influyen sobre el poder de negociación de proveedores son semejantes a
las de los clientes, pues se trata de posiciones negociadoras simétricas.
-
El grado de concentración influye de tal modo que cuanto mayor sea el grado de
concentración, su poder de negociación se incrementaría.
Igualmente el grado de diferenciación de los productos, mientras mayor sea mayor será el
poder de negociación de un proveedor.
La existencia de productos sustitutos puede reducir el poder de negociación de un
proveedor de productos existentes en provecho de quien oferta un producto sustituto.
Generalmente el proveedor es poderoso si la industria esta dominada solamente por unos
cuantos competidores o si la industria de la compra representa poca importancia para el
proveedor.
I.5.4. Amenaza de productos sustitutos La posible existencia de productos sustitutos de los ya existentes, los cuales pasan a
incrementar la intensidad de la competencia. La mayor o menor presión de productos
sustitutos dependerá del grado de diferenciación de productos existentes.
El fenómeno de sustitución esta estrechamente relacionado con el de la innovación
tecnológica.
Si es posible mejorar o diferenciar a un producto con el propósito de lograr una mayor
rentabilidad, los compradores podrán encontrar sustitutos a productos que ofrecen
comúnmente los proveedores tradicionales.
I.5.5. Competidores del Sector La mayor o menor rivalidad entre competidores, la intensidad de la competencia, puede
provocar que un sector pueda ser o no atractivo.
Depende además de otros factores, del grado de concentración, diferenciación de
productos, barreras de salida y barreras de movilidad.
Grado de concentración: viene dado por el número y distribución de las empresas
competidoras.
La diferenciación de productos: además de actuar como barrera de entrada, es un factor
que influye sobre la intensidad de la competencia existente entre las empresas ya
instaladas en un sector o mercado. El mayor o menor grado de diferenciación de los
productos de los competidores da lugar a una mayor o menor fidelidad de los compradores
hacia productos específicos, la que se traduce en una mayor o menor estabilidad de la
demanda y por tanto una menor o mayor competencia.
-
Barreras de salida: se designan a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa
no pueda abandonar el sector en el que actúa sin incurrir en unos altos costos.
Las más importantes son: los activos fijos especializados y de larga vida, costos fijos de
salida elevados, barreras legales y psicológicas.
Barreras de movilidad: hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en
un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costos de cambio.
Generalmente las mismas causas que provocan la existencia de barreras de entrada en un
sector, pueden dar origen a barreras de movilidad que en realidad no dejan de ser
obstáculos que encuentran las empresas que desean entrar en otro grupo estratégico
diferente.
I.6. Estrategias Competitivas En 1980, Michael E. Porter, en su libro Competitive Strategy describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien
había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
-
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las
áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en
cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con
relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso
a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su
fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos
el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen
de ventas. Como contraposición, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los
márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación
de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba
-
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de
baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de
mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador solo podrá explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. (27)
En esta situación es el benchmarking competitivo el método más ampliamente
comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente, debido a que se
orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.
Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes
de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales,
proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un
proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y
procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor
aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. (28)
I.7. Principios de la competitividad empresarial
-
La incorporación de los principios de la competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, la efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de
esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentra.
La mayoría de los autores coinciden en los siguientes principios:
Mantenerse en la cima de las tendencias: la empresa debe mantener una vigilancia constante de los cambios que se producen en el entorno para mantenerse
informada de las nuevas tendencias en cuanto a tecnologías, estilos de dirección,
necesidades de los clientes, situación de sus competidores, así como poseer
siempre información actualizada.
Llegar a ser un campeón del cambio: significa prepararse para la realidad del cambio, ser una empresa flexible que logre adaptarse, el cambio tendrá un profundo
impacto sobre la manera en que los trabajadores lo experimentan.
Contratar, gratificar y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores: la selección de los trabajadores idóneos para la empresa es un elemento esencial para su buen funcionamiento y el logro de sus objetivos, además
de la motivación que debe mantener en ellos mediante el reconocimiento a esfuerzo
y resultados.
Pensar globalmente, y actuar localmente: la tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando pequeños espacios en los mercados por todo el
globo, la empresa debe pensar sobre cómo los productos y servicios pueden
satisfacer al cliente.
Innovar: es la capacidad de la empresa de crear nuevos productos y servicios en función de las crecientes necesidades de los clientes y lograr una posición
favorable en el mercado.
Inversión en tecnología, gente y capacitación: los recursos humanos, los conocimientos que estos posean y la tecnología de que dispongan para realizar sus
funciones, constituyen factores decisivos para el logro de los objetivos de la
empresa. Luchar contra la complacencia del éxito: el éxito es una barrera para cambiar, si
la empresa es exitosa eso algunas veces significa que no hay motivación para
-
mejorar, cuando la empresa es líder en el mercado no debe sentirse satisfecha por
el tamaño de la brecha entre ella y sus competidores.
I.8. Etapas de la competitividad empresarial Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente
nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la
competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se
dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el
equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.
Etapa III. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad,
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papelhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
-
se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en
el mercado.
Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el
que se ha sumergido, es la misión del negocio.
I.9. Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad El mejoramiento continuo que se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible
para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas
que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
Ventajas de incorporar la competitividad en el funcionamiento organizacional Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas
o sea los productos son de mejor calidad.
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml
-
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
Desventajas de incorporar la competitividad en el funcionamiento organizacional Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
Hay que hacer inversiones importantes.
A lo largo de este capítulo se han tratado los elementos teóricos fundamentales que
soportan el proceso competitivo de las organizaciones y que a su vez sirven de base para
el estudio que se plantean los autores de este trabajo. En el próximo capítulo se describe
el procedimiento que se aplicará para evaluar el proceso de competitividad en la empresa
de Diseños e Ingeniería Las Tunas.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/cienteysoc/cienteysoc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml
-
CAPITULO II: PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIERIA LAS TUNAS (CREVER) En este capítulo se realiza una breve caracterización de la empresa de Diseños e
Ingeniería Las Tunas (CREVER) y se presenta el procedimiento para la evaluación de la
competitividad.
II.1. Caracterización de la empresa La Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, con denominación comercial CREVER:
(Creaciones versátiles), fue fundada en el año 1981, como parte de un departamento del
Ministerio de la Construcción (MICONS), en el territorio de Las Tunas. En el año 1987 pasa
a desempeñarse como una subdirección de la Empresa de Proyectos de Arquitectura e
Ingeniería (EMPAI) #13 de Holguín hasta finales de 1994 que surge como Centro de
Proyecto del MICONS en esta misma provincia. Es en el año 2000 que se establece como
empresa, subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería (GEDI), asentada en el
Registro Mercantil del Ministerio de Justicia en el libro EP, Tomo I, Folio 80, Hoja 5, con
domicilio legal en la Ave. 30 de Noviembre s/n. Altos del Banco de Crédito y Comercio Las
Tunas.
Desde su fundación el diseño constituye el proceso esencial de su esquema de trabajo y lo
realizan equipos multidisciplinarios que se conforman según las características específicas
del mismo. Estos equipos están integrados en lo fundamental por: arquitectos, ingenieros
civiles, hidráulicos, eléctricos, viales y técnicos de estas mismas especialidades.
La entidad no sólo basa su trabajo en la utilización de técnicas de computación avanzadas,
sino también emplea las técnicas de multimedia, logrando perspectivas, estudios de
colores, fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la entrega final del proyecto.
Para realizar su actividad cuenta con un total de 127 trabajadores, de ellos 65 son mujeres
para un 51%. Es un colectivo joven y entusiasta con una edad promedio de 40 años, 33
trabajadores son militantes del Partido Comunista de Cuba, para un 26% y existe un
Comité de Base de la Unión de Jóvenes Comunistas integrado por 20 militantes, que
representan el 16%. Existen 106 trabajadores directos a la producción, el 18 %
corresponde a trabajadores indirectos entre los que se encuentra el Grupo de Seguridad
Interna, el personal de las Direcciones de Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos,
Dirección General y el personal de aseguramiento y apoyo a la actividad principal. La
Estructura organizativa se muestra en el anexo #1.
-
Es una empresa de mucha experiencia en la realización de proyectos de gran
envergadura para el mercado nacional, entre las que se cuentan las obras para el
desarrollo del turismo en la zona norte de la provincia, (Villa Covarrubias), el Hotel
Playuela en Ciego de Ávila, las remodelaciones y ampliaciones del frigorífico, Ranchón Isla
Azul, Salas de Fisioterapias, Policlínicos, Escuelas, entre las que se encuentran: Escuela
Vocacional de Arte, Instructores de Arte. Ha prestado servicio de proyecto a diferentes
entidades como: La Agricultura, Educación, Poder Popular, SIME, Salud Pública, ETECSA,
Gran Caribe, Isla Azul, Rumbo, Cubalse y muchas otras entidades.
Objeto Social de CREVER Ofertar servicios de elaboración de proyectos arquitectónicos, ingenieros y
tecnológicos para los nuevos objetos inversionistas u obras, así como para la
ampliación, reconstrucción, conservación, restauración, reparación,
mantenimiento, demolición y desmontaje de objetivos existentes; de
elaboración de proyecto urbanístico; de proyecto de arquitectura de interiores,
decoración, exteriores, áreas verdes y paisajismo; de proyecto de mobiliario,
equipos, enseres, accesorios, dispositivos y demás artículos estándar o no y sus
partes; de proyectos de señalética ; elaboración de proyectos de impactos y
condiciones ambientales y de elaboración de maquetas; servicios de fotografía
de temas arquitectónicos, ingenieros y constructivos, todo ello en moneda
nacional y divisa.
Brindar servicios de dirección y administración de inversiones y obras en todo su
alcance para la ejecución de nuevas inversiones, ampliación, reconstrucción,
conservación, restauración, reparación, mantenimiento, demolición y desmontaje
de objetivos existentes, incluyendo los de carácter monumentario, históricos y
patrimoniales; de prueba y puesta en marcha de inversiones y objetivos
existentes de cualquier tipo, todo ello en moneda nacional.
Brindar servicios de posventa; en moneda nacional y divisa.
Brindar servicios de diseño gráfico y de manuales de identidad empresarial; de
organización de inversiones; técnico- económicos y tecnológicos de evaluación
de riesgos, vulnerabilidad y daños de desastres naturales y tecnológicos; de
evaluación de daños a edificaciones, de estimaciones económicas y
levantamientos técnicos de impacto y condiciones ambientales; de estimaciones
-
y presupuestos económicos de inversiones y de uso, reemplazo o
reconstrucción de objetivos existentes, de innovación tecnológica en sistemas
constructivos tecnológicos e ingenieros; ingeniero- geotécnicos aplicados a la
construcción, todos ellos en moneda nacional.
Ofrecer servicios con técnicas informáticas de presentaciones digitales y de
desarrollo e implementación así como efectuar la comercialización mayorista
de programas computacionales propios de la actividad de ingeniería y proyecto,
todos ellos en moneda nacional.
Prestar servicios de apoyo legal de peritaje y de auditoria técnica y de calidad
relacionadas con las actividades de ingeniería y de proyectos; de elaboración,
reproducción y realizar la comercialización mayorista de documentación
científico-técnica; servicios de superación técnico profesional y de consultoría
relacionados con la actividad de ingeniería y proyectos y de alquiler de locales;
todos ellos en moneda nacional
Misión: Ofrecer servicios competitivos de Diseño e Ingeniería en obras de arquitecturas, monumentarias, industriales e ingeniería de todo tipo y categoría que garanticen la
satisfacción al cliente.
Visión: Somos líderes en la prestación de servicio de Diseño e Ingeniería en el ámbito territorial y nacional, caracterizados por:
diseños automatizados,
calidad certificada,
aplicación de tecnología de punta,
excelencia empresarial,
alto desempeño,
innovación constante.
Matriz DAFO
Oportunidades Presupuesto asignado a la Provincia por la dirección del país
Inversiones de la Batalla de Ideas
Desarrollo del turismo
Prioridad de la actividad del proyecto
-
Desarrollo que va adquiriendo el país
Aplicación de la nueva política de inversiones
Funcionamiento de la Cámara Comercio para la Construcción
Desarrollo informático y de las investigaciones
Definición de objetos social de las empresas de proyecto
Aplicación del perfeccionamiento
Resolución 91/2006 del MEP
Amenazas Aprobación de un Plan de inversiones insuficiente
Perdida subordinación nacional
Hay déficit de suministradores estables en el territorio nacional que nos obliga a
comprar a determinados suministradores que en ocasiones, no satisfacen
nuestras necesidades en plazos de entregas, cantidad y calidad.
No realizamos estudios de mercado fuera de la provincia.
Nos afectan las formas de pagos actuales en M.L.C.
Los inversionistas en ocasiones frenan la calidad del servicio, al obligar a
implantar proyectos típicos que atentan contra el contexto urbano o rural.
Debilidades. No se dispone de un mobiliario adecuado en la recepción y principalmente en
los talleres donde faltan muebles de computadoras, gaveteros, archivos,
libreros, sillas, mesas, etc.
Problemas con la documentación de entrada por indefiniciones,
La calidad de la presentación final es inadecuada, pues no se usan materiales
(papel) duraderos y por consiguiente no se corresponde con el esfuerzo
realizado y en ocasiones nos obligan a entregar las obras en pedazos..
Violación con frecuencia del tiempo de ejecución que requieren los proyectos
para su concepción.
Fortalezas Contamos con un Consejo de Dirección compuesto por cuadros, y funcionarios
que se caracterizan por ser, lideres, inteligentes, eficientes, responsables,
abiertos al cambio, flexibles y ágiles
-
Existe un elevado nivel técnico en sus profesionales, personal de prestigio
reconocido y amplia experiencia en el saber hacer, que le permiten asumir
cualquier servicio independientemente de su complejidad.
Empresa en Perfeccionamiento Empresarial, Sistema de Gestión de la Calidad
certificado, implantada la Resolución 297/03 del MFP y centro de referencia para
la aplicación de la misma en Provincia
Existencia y garantía de la correcta aplicación de la documentación técnica y
reglamentaria necesaria para nuestros servicios.
Uso de tecnología de punta.
Facilidades para la comunicación (correo electrónico, fax y teléfono)
II.2. Procedimiento para la evaluación de la competitividad de una empresa A continuación se expone el procedimiento que se utilizará para la evaluación de la
competitividad de la empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas. El mismo ha sido validado
por el criterio de expertos y se ha aplicado obteniendo resultados satisfactorios en otras
empresas cubanas como TRANSCAR GC, Materias Primas, Empresa Militar Industrial
Ignacio Agramonte y Loynaz, EMBERE, Plásticos reforzados con fibra de vidrio, todas en la
provincia de Camagüey.
II.2.1. Dimensión Mercado El análisis de la dimensión mercado proporcionará información sobre la complejidad del
entorno competitivo de la empresa, la cuota de mercado que posee y la notoriedad
alcanzada entre sus clientes.
Estructura competitiva
Cuota de mercado
Notoriedad
A continuación se fundamenta cada indicador del análisis:
Estructura competitiva
Es en este momento del análisis donde se valora la estructura de competidores y la
posición del negocio. En función de ello se propone efectuar el análisis de Porter sobre las
cinco fuerzas competitivas.
Este análisis se realiza de conjunto con personal especializado de la empresa y se enfoca
a la valoración del poder de negociación de clientes y proveedores, las amenazas de
-
productos sustitutos y de entrada de nuevos competidores y la rivalidad entre
competidores.
El procedimiento es el siguiente:
a) Se reúne al grupo de expertos y explican las características del trabajo a realizar. Si
existe, se procede a presentar algún estudio previo sobre el tema.
b) Se evalúa en un rango de 1 a 5 el grado de complejidad del entorno competitivo, según
la clasificación:
1 – nula o muy baja complejidad
2 – baja complejidad
3 – complejidad media
4 – alta complejidad
5 - complejidad muy alta
c) Se construye un círculo que permita visualizar la complejidad del entorno competitivo.
Este círculo debe tener un diámetro de 10 unidades de medición y en su posición centro
se indica el origen de la competitividad, vista como resultado de la complejidad del
entorno competitivo y la actuación de la empresa frente a la complejidad del entorno.
Del centro y hacia diferentes puntos se tienden las líneas que indican el comportamiento
de las fuerzas. El círculo adopta una forma similar a la figura II.1.
d) Se valora la posición del negocio en este contexto. Resultaría beneficioso para el
negocio cuando el círculo de complejidad del entorno presentara flechas pequeñas en
todos los aspectos.
Figura II.1. Círculo de complejidad del entorno del negocio, producto o servicio.
-
Fuente: Elaboración propia.
Cuota de mercado
El análisis de las ventas no revela el comportamiento de la empresa en relación con la
competencia, por lo que resulta necesario valora su cuota de mercado, es decir, la cuota de
que dispone cada competidor en el mercado escogido. Aunque esta se puede hallar por
diferentes métodos, en este caso se calcula la Cuota de Mercado Total, que no es más que
las ventas de la empresa expresadas como porcentaje de las ventas totales del sector.
Notoriedad
Se considera como el prestigio o crédito que se le da a la empresa en el entorno,
coincidente con los atributos que distinguen sus productos y servicios de los de la
competencia. Incluye indicadores sobre el grado de reconocimiento que tiene la empresa y
sus productos y servicios; asociados a buenas prácticas, calidad, y ejemplaridad.
Se propone su evaluación a través de una encuesta general a clientes ver anexo #2, que
se explica seguidamente, cerrando la propuesta de enfoque analítico.
Para complementar el análisis se propone la realización de una encuesta a clientes, con las
siguientes características:
Objetivo: Evaluar lo notoriedad o reputación de la empresa y de sus servicios. Plan de muestreo: Se encuestarán clientes actuales y de años anteriores. Se tomará una muestra no probabilística de juicio tomando el criterio de personal especializado de la
empresa para seleccionar miembros de la población que ofrezcan información fidedigna. El
tamaño de la muestra debe ser de al menos el 33% de la población.
II.2.2. Dimensión Calidad Medir la competitividad desde la perspectiva de la calidad resulta interesante y novedoso,
al ser una necesidad insoslayable para las organizaciones que aspiren a elevar su
eficiencia y ser competitivas. A continuación se presenta la una serie de indicadores que se
proponen para la evaluación de esta dimensión, se sitúa siempre en función del papel de la
calidad en la evaluación competitiva de un negocio, producto o servicio.
Los indicadores propuestos para el análisis son:
Satisfacción del cliente
Certificaciones y premios
Impacto medio ambiental
-
La forma de captar la información necesaria para la evaluación de cada indicador se
fundamenta a continuación.
Satisfacción del cliente
La evaluación del cliente es sumamente importante pues será el reflejo de su nivel de
satisfacción. El nivel de satisfacción del cliente es el resultado de comparar su percepción
de los beneficios de un producto o servicio en relación con las expectativas de beneficios a
recibir del mismo.
Se capta mediante la aplicación de una encuesta ver anexo #3.
Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción del cliente con el servicio recibido. Plan de muestreo: Se encuestarán clientes actuales y de años anteriores. Se tomará una muestra no probabilística de juicio tomando el criterio de personal especializado de la
empresa para seleccionar miembros de la población que ofrezcan información fidedigna. El
tamaño de la muestra debe ser de no menos del 33% de la población. Certificaciones y premios
Este indicador, netamente cualitativo, expresa el reconocimiento externo a la calidad del
producto. Permite “cerrar” el ciclo de análisis de la calidad, propiamente dicho.
Impacto Medio Ambiental
Indudablemente el tema medio ambiental podría ser tratado de manera independiente,
pues su importancia así lo amerita. Constituye hoy en día un elemento sumamente
definitorio a la hora de enfrentarse estratégicamente al mercado.
En esta investigación se integra al tema “calidad” por cuanto puede considerarse como una
expresión resultante de una política de calidad total. Su evaluación parte de un análisis
cualitativo y de la posible selección de esta condición como decisivo en la selección por
parte del cliente – en las encuestas aplicadas-.
Se proponen, adicionalmente:
Aplicación de una entrevista a los especialistas de calidad de la planta que
genera el negocio en función de esclarecer y complementar toda la información
captada.
Revisión de las funciones del área de calidad.
II.2.3. Dimensión Financiera La evaluación de la competitividad desde la perspectiva financiera se basa en el análisis de
las razones.
-
Para evaluar el desempeño de la función financiera se utilizan numerosas técnicas e
instrumentos, siendo estas las destacadas en la actualidad por la confiabilidad de sus
resultados.
Una razón es la relación lógica que se establece entre dos variables y que expresan el
comportamiento de determinados indicadores de gestión. En el caso de las finanzas se
utilizan fundamentalmente razones de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad, las
que serán empleadas en este caso.
Se propone incluir en el análisis la valoración de la situación financiera de la entidad.
Razones de liquidez: brindan información acerca de la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones en el corto plazo a medida que estas vencen. Se refieren no
solamente a las finanzas totales de la entidad, sino a su habilidad para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos circulantes. Estas son:
Razón de solvencia: expresa mediante la relación del activo y el pasivo circulante, la capacidad de cubrir las deudas a corto plazo de una empresa. Se calcula como:
Razón de solvencia = Activos Circulantes / Pasivos circulantes
Índice de la prueba ácida: implica la deducción de la fórmula anterior del valor de los inventarios, por su más lenta realización en comparación con el resto de los
activos circulantes, financieramente implica lo mismo.
Índice de la prueba ácida = Activos Circulantes – Inventarios / Pasivo Circulante
Capital de trabajo: se conoce también como fondo de maniobra y refleja la cantidad de activos circulantes con que cuenta la empresa para operar, después de haber
pagado sus dudas en el corto plazo.
Capital de Trabajo = Activos Circulantes – Pasivos Circulantes
Razones de actividad Rotación de cuentas por cobrar: se obtiene del cociente de las ventas y el
promedio de las cuentas por cobrar y refleja las veces que estas cuentas rotan en un
período (1año).
-
Rotación de Cuentas por Cobrar =Ventas / Cuentas por cobrar promedio
Rotación de las Cuentas por Pagar: es semejante a la rotación de las cuentas por cobrar. Sirve para calcular el número de veces que las cuentas por pagar se
convierten en efectivo en el año.
Rotación de las Cuentas por Pagar = Compras / Cuentas por Pagar Promedio
Rotación del inventario, que muestra la relación existente entre las ventas netas y el monto promedio de los inventarios durante un periodo. Se aspira a que dicha
relación sea lo más alta posible.
Rotación del inventario = Ventas netas / Inventario promedio
Razones de endeudamiento Razón de endeudamiento
El cálculo del endeudamiento refleja el porciento de capital ajeno que la empresa
está empleando para obtener utilidades.
Endeudamiento = Pasivo Total / Activo Total
Razón de autonomía: brinda información sobre la situación de las deudas de la empresa y su relación con el capital o patrimonio.
Autonomía = Capital / Pasivo Total
Calidad de la deuda: expresa el porciento de las deudas de la empresa que se concentran en el corto plazo.
Calidad de la deuda = Pasivo a Corto Plazo / Pasivo Total
Razones de rentabilidad Margen Neto de Utilidad: determina las ganancias con respecto a las ventas
generadas.
Margen Neto de Utilidad = Utilidad Neta Después de Impuestos / Ventas Netas
-
Rotación del activo total: permite la valoración de la relación entre las ventas y el valor de los activos de la empresa. Implica el análisis de la cantidad de veces que
las ventas superan el valor de los activos. Esta relación varía de un sector a otro.
Rotación del activo total = Ventas / Activo Total
Rendimiento de la Inversión: determina la efectividad total para generar utilidades con los activos disponibles.
Rendimiento de la Inversión = Utilidad Neta Después de Impuestos / Activo Total
II.2.4. Dimensión Económico - productiva El estudio de la dimensión económico-productiva de la competitividad debe incorporar un
conjunto de indicadores y procedimientos específicos para su análisis, de diverso origen y
relativa complejidad. La propuesta que se presenta pretende integrar toda la información
que se capta sobre el tema en función de evaluar los siguientes indicadores:
Ventas
Indicadores de Eficiencia
Utilidad
Factor de Productividad Total
A continuación se describe el procedimiento específico para el cálculo y análisis de los
indicadores:
Ventas
Se consideran como los ingresos derivados de la realización de los productos o servicios
en el mercado. Su análisis incluye indicadores sobre su volumen, comportamiento en
relación con los planes y su posible comportamiento en el futuro.
Las ventas pueden ser tomadas como una expresión del grado de aceptación de un
producto o servicio y de la posición competitiva de la empresa, ya sea por sus costos, su
calidad o su condición de única proveedora.
El análisis de las ventas debe incorporar la siguiente información:
Ventas anuales por un periodo de, al menos, 5 años.
Ventas a los cinco principales clientes en el momento actual.
Estructura de ventas, o sea, la expresión porcentual de los niveles de ventas por
clientes o grupos de clientes.
-
Expresión porcentual con respecto al plan.
Total de clientes.
Indicadores de eficiencia.
Esta información permite conocer y valorar el grado de crecimiento o decrecimiento de la
empresa en el tiempo y su extrapolación al futuro mediante el empleo del análisis de
tendencia, presentado por Gallagher en “Métodos cuantitativos para la toma de decisiones
en Administración”, aún cuando se reconozcan sus limitaciones prácticas, pero optando
por su validez indicativa.
Identifica la ecua
