ESTUDIO DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA DE ...
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Tesis presentada en opción al Título Académico de Máster en Ingeniería Industrial Mención Recursos Humanos ESTUDIO DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA DE CALDERAS ALASTOR VILLA CLARA Autora: Olga Lydia González Pérez Tutor: Dr. C. Allan Francisco Aguilera Martínez Año 2014
Transcript of ESTUDIO DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA DE ...
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis presentada en opción al Título Académico de
Máster en Ingeniería Industrial
Mención Recursos Humanos
ESTUDIO DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA
DE CALDERAS ALASTOR VILLA CLARA
Autora: Olga Lydia González Pérez
Tutor: Dr. C. Allan Francisco Aguilera Martínez
Año 2014
Pensamiento
Pensamiento
Capital Humano implica no sólo conocimientos, sino también conciencia, ética,
solidaridad, sentimientos, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco."
Fidel Castro Ruz ELAM, 20 de agosto de 2005
Dedicatoria
Dedicatoria
A mis hijos y mi esposo, dueños de mi inspiración.
Agradecimientos
Agradecimientos
Agradezco a las personas de las que recibí apoyo incondicional y comprensión, en
especial:
A mis hijos,
A mi esposo,
A mis padres, a mis hermanos y demás familiares,
A mi tutor,
A mis amigos
A todos los profesores de la maestría
Muchas Gracias
Resumen
Resumen
La presente investigación fue realizada en la empresa de Calderas Alastor perteneciente
al Grupo de Refrigeración y Calderas del Ministerio de Industria. A partir de un estudio
conceptual del tema de las competencias y la utilización de un conjunto de métodos y
técnicas ingenieriles y de búsqueda de información se logra desarrollar un procedimiento
para identificar, validar y certificar las competencias distintivas de la organización, de los
procesos de las actividades principales y las competencias laborales de los cargos claves
de la empresa en correspondencia con los requisitos que establece la NC 3001: 2007. El
diseño de perfiles de competencias para el cargo clave se elaboró atendiendo a la
clasificación siguiente: formación general, conocimientos generales y específicos,
habilidades, valores y teniendo en cuenta además las características de la cultura de la
organización. Se ofrecen, además, recomendaciones válidas que incluyen la aplicación del
diseño propuesto en la empresa y la elaboración de los perfiles de competencias para el
resto de los cargos facilitando así la gestión del capital humano.
Índice
Índice
Pág
Introducción 1
Capítulo 1: Marco teórico – referencial de la investigación 8
1.1. Introducción 8
1. 2 .Antecedentes del concepto de Competencias Laborales 9
1.2.1. El papel que juega la gestión por competencias en la Gestión del
Capital Humano
14
1.2.2. Generalidades de los modelos de Gestión de Recursos Humanos
por competencias.
14
1.2.3. Clasificación de las competencias 20
1.2.4. Métodos e instrumentos para el diagnóstico de las competencias 22
1.3 Las competencias laborales en el contexto cubano actual 26
1.3.1 Algunas experiencias nacionales en los estudios de competencias
laborales
30
1.4. Conclusiones parciales del capítulo 31
Capítulo 2: Procedimiento para identificar, validar y certificar
competencias laborales en la empresa de Calderas Alastor
33
2. 1 Caracterización del sistema de Gestión de Capital Humano en la
empresa de Calderas Alastor Villa Clara
33
2. 1.1 Caracterización de la Empresa 33
2.1.2 Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de
diagnóstico en lo referente al comportamiento de las competencias
laborales
36
2.2. Procedimiento general para identificar, validar y certificar competencias 37
2.3 Conclusiones parciales del capítulo 53
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para identificar, validar y
certificar competencias laborales en la empresa de Calderas Alastor
55
3.1 Introducción 55
3.2 Aplicación del procedimiento general propuesto para identificar, validar
y certificar competencias
55
3.3 Conclusiones parciales del capítulo 73
Conclusiones generales 75
Recomendaciones 76
Bibliografía
Anexos
Introducción
1
Introducción
En la época industrial el capital y la tecnología eran considerados como los recursos
elementales para el desarrollo de las organizaciones y por ello, su objetivo principal giraba
en torno a la obtención de utilidades mediante la más eficiente utilización de estos
recursos. En la actualidad, se ha superado esta forma de pensar y se ha comenzado a
valorar y estimular el desarrollo de los seres humanos como resultado de la creciente
complejidad y dinamismo que se evidencia en el mundo, lo que demanda y promueve la
existencia de sujetos tanto libres y conscientes de su ser, como responsables y críticos en
su hacer.
Por consiguiente el sistema de Gestión de Recursos Humanos (GRH) juega un papel
esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización ya que el
personal de trabajo se encuentra capacitado para aprovechar al máximo la utilización de
recursos tanto materiales como financieros con una mayor eficiencia y seguridad. De esta
manera cada entidad debe diseñar su propio sistema de GRH el cual debe contemplarse
como una actividad estratégica relacionada con los objetivos establecidos por la
organización. Considerarlo como un sistema implica que no se ajusta a un área específica,
sino que es una función integral de la empresa y especialmente de la alta gerencia donde
se atienen a variables como los puestos de trabajo, métodos de trabajo, relación persona-
puesto, formación y desarrollo, evaluación del desempeño, estimulación y compensación,
etc.
Dentro del sistema de GRH se ha evidenciado un aumento en la aplicación de un nuevo
enfoque que ha logrado sustituir a los sistemas tradicionales y se ha convertido en uno de
los principales modelos utilizados en los procesos de selección y formación, planes de
carrera y sucesión, procedimientos de evaluación y recompensa; se hace referencia al
enfoque de Gestión por Competencias o Enfoque de Competencias que no sólo resulta de
gran utilidad sino que se caracteriza por su elevado potencial y brinda posibilidades de
mejora personal y profesional de los individuos. (Saiz, 2008).
2
Cuba no está exenta de estas influencias ya que el enfoque de competencias representa
una alternativa factible en la medida en que permite orientar las acciones correspondientes
de la gestión del personal y conseguir estimular el desarrollo de las capacidades
demostradas tomando en consideración los objetivos de la organización.
Hoy es una necesidad la formación de un trabajador competente, preparado para la vida y
para el trabajo, por lo que se necesita una educación que se base en los pilares básicos:
“aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir” (Delors,
1996).
En la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por
lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las
personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles. Mediante la
capacitación y la preparación del personal se logra al ir eliminando las brechas que
puedan existir dentro del capital humano que forma la organización.
En los últimos años, en el país se ha desarrollado una revolución en las cualidades
humanas que ha marcado un punto de viraje en el funcionamiento del sistema empresarial
cubano. Para ello es necesario satisfacer las necesidades de los clientes, con un máximo
aprovechamiento de las capacidades disponibles (humanas y materiales) y con el mayor
ahorro de recursos e inversión de capital posible. Para alcanzar estos objetivos, es
imprescindible la aplicación de nuevas formas de gestionar una institución que poco a
poco se abre paso en el entorno mundial, tales como el enfoque en sistemas, la Gestión
del Capital Humano (GCH) y la integración de los flujos de información. El proceso de
cambio en una organización no es espontáneo, para que sea efectivo debe existir una
concordancia entre la gestión de la calidad, la gestión de cambio, la gestión de
conocimiento y un elemento común para lograrlo es el capital humano; combinación de
conocimientos, habilidades y capacidades de cada empleado que añaden valores a la
empresa, su cultura y su filosofía.
3
En Cuba los nuevos enfoques de la gestión de recursos humanos están en consonancia
con las complejas y dinámicas características del entorno en que se desarrolla la gestión
empresarial, que resaltan la necesidad de la actualización permanente en la concepción
estratégica de la formación del capital humano del sistema social cubano, en base a la
mejora continua, al propiciar las condiciones para lograr las transformaciones necesarias
que permiten el alcance de los objetivos en las empresas. Todo lo anterior está en
correspondencia con los lineamientos de la política económica y social del partido y la
revolución, en base a los lineamientos específicos que se refieren a las competencias
laborales (capítulo I lineamiento 20; capítulo IV lineamiento 116; capítulo V lineamiento
129; capítulo VI lineamiento 167 y 169).
La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la GRH,
implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional,
junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Ya
hoy no es novedad decir, que la ventaja competitiva básica de las empresas radicará cada
vez más en el nivel de preparación y gestión de sus recursos humanos; y en esa
afirmación hay que reconocer que el resultado de la preparación, es decir, la competencia
de las personas, es su corazón o esencia. Las empresas cubanas y especialmente la
empresa Calderas Alastor Villa Clara, no se encuentran ajena a esta realidad, sino por el
contrario, está sujeta a influencias negativas de todo tipo provocadas por las limitaciones
existentes en los recursos humanos competentes que necesita esta empresa para realizar
sus prestaciones de servicios.
La empresa Calderas Alastor Villa Clara desde hace varios años está inmersa en la
implantación de las Normas Cubanas NC 3000-3002:2007, donde en investigaciones
precedentes (Rivero, 2012), se aborda el diseño de algunos de los módulos que
conforman el SIGCH, con sus respectivos procedimientos específicos, sin embargo no se
elaboró un procedimiento para la implementación práctica de la GRH por competencias,
aspecto clave o requisito indispensable para la implementación de las NC 3000-
3002:2007. Esto ha traído consigo que la posibilidad de certificación haya sido dilatada en
el tiempo, constituyendo esto una situación problemática a resolver.
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Por ello es válido plantear que esta organización carece de instrumentos metodológicos
apropiados para realizar el proceso de identificación y validación de las competencias
distintivas de la organización, de las actividades principales o procesos claves y las
competencias laborales de los cargos claves, así como para la evaluación y certificación
de las competencias laborales de los trabajadores que ocupan los cargos claves.
Sin embargo, esta empresa desde hace varios años está inmersa en la implantación de la
NC 3000, donde investigaciones precedentes han permitido diseñar algunos de los
módulos que conforman el SIGCH, pero se han detectado debilidades en su implantación
y además existe una carencia en la temática de las competencias laborales, aspecto clave
para la implementación de dicha norma. Esto ha traído consigo que la posibilidad de
certificación haya sido dilatada en el tiempo, constituyendo esto una situación
problemática a resolver.
Sin embargo, en esta organización no existen instrumentos metodológicos apropiados
para realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la
organización, de las actividades principales o procesos claves y las competencias
laborales de los cargos claves, así como para la evaluación y certificación de las
competencias laborales de los trabajadores que ocupan los cargos claves.
A pesar de la existencia de literatura foránea sobre el tema de la GRH por competencias:
McClelland (1973); Boyatzis (1982); Spencer y Spencer (1993); Bunk (1994); Mertens
(1996, 2002); Lévi-Leboyer (1997); Ibarra (2000); Vargas (2001); Sepúlveda (2002);
Cocca,. (2003); Alvarado (2004); Tejeda (2004, 2005); entre otros, así como en el ámbito
nacional, particularmente los aportes de Cuesta (2001 : 2005); hay que decir que aún no
existe consenso acerca de la concepción de la gestión por competencias, ni sobre la
propia acepción de las competencias, por su condición de intangible y lo reciente de su
incorporación al campo de la gestión empresarial, asumiéndose un referencial
epistemológico y presupuestos teórico metodológicos para su inserción en la GRH a partir
de la experiencia alcanzada, que permitirá orientar eficazmente a las organizaciones
empresariales, particularmente las cubanas, para enfrentar tan crucial tarea en sus
condiciones especificas de desarrollo.
5
De ahí que se defina como problema científico a resolver en la presente investigación el
¿Cómo identificar, validar y certificar las competencias en la empresa de Calderas Alastor
Villa Clara; que satisfaga los requisitos de la NC 3001:2007 referidos a esta temática; que
contribuya a orientar el desarrollo proactivo del capital humano hacia un desempeño
laboral superior; y a alcanzar la mejora gradual del Sistema de Gestión de los Recursos
Humanos?
Para contribuir a la solución del problema científico antes planteado, se formuló la
hipótesis general de investigación siguiente: de ser identificadas, validadas y certificadas
las competencias laborales en la empresa de Calderas Alastor Villa Clara, estarán creadas
las condiciones para el rediseño de los sistemas de GCH en consecuencia con la NC
3000.
Esta hipótesis quedará validada si se comprueba que:
1. El procedimiento metodológico desarrollado se caracteriza por poseer, las
características y cualidades que hacen factible su aplicación en el objeto de estudio
práctico seleccionado, a partir de su capacidad de descripción, explicación,
consistencia lógica y trascendencia., así como por poseer la necesaria flexibilidad,
perspectiva y racionalidad que permiten extender su empleo a otras organizaciones.
2. La aplicación de las herramientas propuestas en el objeto de estudio práctico permite:
Identificar y validar las competencias distintivas de la organización, las
competencias de las actividades principales o procesos claves y las competencias
laborales de los cargos claves, con la finalidad de establecer estándares de
desempeño laboral orientados hacia la excelencia, para hacer más eficientes los
procesos asociados a la gestión de personas y, en general, para orientar la
inversión del capital humano en desarrollo que garantizan el cumplimiento de los
compromisos organizacionales.
Evaluar las competencias laborales demostradas de los trabajadores que ocupan
los cargos claves, contrastándolas con los perfiles de competencias definidos, para
identificar las brechas de competencias; permitiendo realizar intervenciones de
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mejora que garantizan los resultados, y planificar posibles trayectorias de
desarrollo personal y profesional orientadas hacia un desempeño laboral superior.
En conformidad con la hipótesis de investigación propuesta, el objetivo general de la
investigación consistió en identificar, validar y certificar las competencias laborales en la
empresa de Calderas Alastor Villa Clara, organización empresarial objeto de estudio
práctico, a partir de la aplicación de un procedimiento metodológico técnicamente
fundamentado para tales fines.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
Construir el marco teórico-referencial de la investigación derivado de la consulta de la
literatura nacional e internacional actualizada, así como de otras fuentes de referencia
sobre el tema objeto de estudio.
Realizar un análisis crítico sobre el estado actual de la GRH por competencias en el
contexto internacional y en la práctica empresarial cubana, enfatizando en las
herramientas metodológicas que se emplean para su implementación, así como las
posibilidades de su perfeccionamiento.
Desarrollar el procedimiento para identificar, validar y certificar competencias en la
empresa de Calderas Alastor Villa Clara y con los requisitos de la NC 3001:2007
referidos a esta temática.
Principales aportes de la investigación:
1. La empresa podrá contar con un procedimiento para identificar, validar y certificar
competencias que le permitirá rediseñar los sistemas de Capital Humanos(CH) definidos
en la NC 3000 con vistas a lograr los resultados organizacionales previstos sobre la base
de nuevas formas de gestión y por ende una mayor satisfacción de los clientes.
2. Posee un valor metodológico pues se provee de un procedimiento de utilidad práctica el
cual se puede utilizar por otras empresas y por otros investigadores que deseen estudiarlo
para su uso, adecuación o perfeccionamiento.
7
3. El valor social radica en su contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, la
seguridad y salud, en la potenciación del factor humano, así como un mejor servicio a los
clientes.
La tesis se estructura de la siguiente manera: resumen, una introducción, donde se
caracteriza la situación problemática y se fundamenta el problema científico a resolver, así
como la estrategia general seguida para su solución; un capítulo 1, que contiene el marco
teórico-referencial que sustentó la investigación originaria; un capítulo 2, en el que se
caracteriza a la empresa objeto de estudio práctico y se explica el conjunto de
instrumentos metodológicos desarrollados; un capítulo 3, en el que se muestra la
aplicación práctica que evidencia la factibilidad y utilidad del empleo de los instrumentos
metodológicos desarrollados como vía para demostrar la hipótesis de investigación
planteada; las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la
bibliografía consultada y finalmente, un grupo de anexos de necesaria inclusión, como
complemento de los resultados expuestos.
Capítulo 1
8
CAPÍTULO 1
Marco Teórico-Referencial de la investigación.
1.1. Introducción.
El marco teórico de esta investigación se desarrolla sobre la base de un análisis
bibliográfico previo, donde se abordan conceptos, teorías, definiciones, planteamientos
realizados por diferentes autores relacionados con el tema de las competencias laborales.
Se recogen aspectos relacionados con la evolución y los enfoques más modernos de las
competencias, así como las diferentes concepciones que existen sobre las competencias.
Además se enuncian los métodos fundamentales para la definición de los perfiles de
competencias.
Figura 1. Hilo conductor seguido para el desarrollo del Marco Teórico-Referencial. (Fuente:
Elaboración propia).
La GRH por competencias en el
contexto cubano actual
Antecedentes de la GRH por competencias en el sector empresarial cubano, situación
actual y perspectivas.
La GRH por competencias como
herramienta estratégica para optimizar
el capital humano
Antecedentes y conceptualización
Generalidades del modelo de GRH por competencias
Clasificación de las competencias
Métodos e instrumentos para el
diagnóstico de las competencias.
Estado del Arte
Marco Teórico Referencial de la Investigación
Estado de la Práctica
9
1.2. Antecedentes del concepto de Competencias Laborales
El concepto de competencias se convierte en algo atractivo en las organizaciones de hoy
en día, por dar un sin número de mecanismos al desempeño triunfante de las personas.
Ya en 1949 (Parsons, 1949) elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las
situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era
el concepto de Acheviement vs Ascription (Resultados vs Buena Cuna), que en esencia
consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de
hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos
arbitraria. Pasados 10 años en 1958 A. Tkinson lograba demostrar de forma estadística, la
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción.
A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David
McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación:
Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados
cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre
este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o
niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros,
podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de
logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que
estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos. (Delgado, 2010)
Como resultado de esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar
aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación
de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la
esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo"
(McClelland, 1973).
En la década del 80, en los países desarrollados la formación arriba a un estadio superior
y se plantea como el elemento clave para alcanzar un futuro próspero que entre otros
factores le permitirá lograr la competitividad a las empresas.
10
Por esta fecha los países industrializados se enfrentaban a los problemas de relacionar
efectivamente el sistema educativo con el productivo, surgiendo entonces el concepto de
competencia laboral como respuesta sistemática a los desafíos del mercado de trabajo y
al desarrollo del individuo. En este sentido la formación-capacitación basada en
competencias es una propuesta donde se articulan conocimientos y habilidades con
trabajo y tecnología, en un adecuado ambiente empresarial en el que se trasmiten códigos
de conducta y funcionamiento de la organización. (Pérez la O, 1999).
En 1981 en Inglaterra se empiezan a aplicar técnicas de análisis como la de Incidente
Crítico orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las
organizaciones para garantizar un desempeño eficiente.
En 1986 un grupo de profesionales intentan diseñar un modelo específico utilizando para
ello técnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los
diferentes cargos y se logra destacar la unión entre Recursos Humanos y las demás áreas
de la organización en el concepto de eficacia reconociendo su responsabilidad en
garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.
En 1986, el economista holandés Leonard Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato
una versión preliminar del libro “Competencia Laboral: Surgimiento y Modelos” dentro del
marco del seminario internacional “Formación basada en competencia laboral: Situación
actual y perspectivas.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades
que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños
laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal.
AEDIPE: Desde entonces se cambia el término “Habilidades” por “Competencias” y se
inicia su difusión con mucho éxito.
Haciendo referencia a las principales tendencias en la conformación del enfoque de
competencias en la gestión del desempeño laboral podemos identificar tres grandes
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tendencias: conductista, funcionalista y constructivista, cada una de ellas en su momento
dado, ha logrado aportar experiencias y ha contribuido a un arsenal teórico metodológico.
(Mertens, 1996).
Tendencia Conductista: Define que los resultados siempre se constatan en las cosas
que hacen los mejores, los relevantes, por comportamientos observables, registrables y
evidentes, y nunca por requisitos. Esos comportamientos observables se agrupan en
factores que pueden ser motivos, rasgos de la personalidad, valores, aptitudes o actitudes,
etc. y que por ser las cualidades de los competentes, se denominan competencias. En
definitiva considera que la competencia es, sobre todo, una propiedad que refleja la
capacidad de la persona y describe lo que ella puede hacer y no necesariamente lo que
hace, ni tampoco lo que siempre hace, independientemente de la situación o
circunstancia.
Tendencias Funcionalista: Analiza las diferentes relaciones que existen en la
organización entre resultados, capacidades, habilidades, conocimientos y aptitudes de los
trabajadores, comparando unas con otras. La relación de la función constituye el principio
de la selección fructífera de los datos relevantes.
Tendencia Constructivista: Valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos
y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación. Es
decir este método rechaza el desfase entre construcción de la competencia y de la norma
por un lado y por el otro, la implementación de una estrategia de formación. Construye la
competencia no solo a partir de la función que nace del mercado, sino que concede igual
importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
Mertens (1998), citando a Harris (1992), transcribió algunas características propuestas
para los programas de formación basados en competencia, entre la que se encuentran:
Competencias cuidadosamente identificadas, verificadas y de conocimiento público
Instrucción dirigida al desarrollo de cada competencia y una evaluación individual
por cada competencia.
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La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño como
principales fuentes de evidencia.
La instrucción es individualizada al máximo posible.
Énfasis puesto en los resultados.
Requiere la participación de los trabajadores en la elaboración de la estrategia de
aprendizaje.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una permanente
retroalimentación.
En este propio año presenta un proyecto sobre las habilidades que se deben tener en
cuenta para desempeños laborales exitosos, cambiando el término de habilidades por
competencias.
Simultáneamente a la modernización de los conceptos de capacitación, enfocándose a las
competencias, es decir, capacitar para mejorar aspectos específicos que permitan a las
personas elevar sus capacidades en materias que los objetivos estratégicos de las
organizaciones requieran de nosotros, los conceptos de competencias también han ido
evolucionando.
La diversidad de definiciones dadas a la competencia laboral o profesional, sigue
suscitando un “atractivo singular” (Cejas, & Pérez, 2003), ejemplo de esto son las
definiciones dadas por McClelland, (1973); Boyatzis, (1982); Spencer, y Spencer, (1993);
Gallart, & Jacinto, (1995) Ansorena, (1996); Gonzci ,(1996); Aguilera y Reyes, (1996);
Ducci, (1997); Lévi-Leboyer, (1997); Vargas (2004); CONOCER, (1997); INEM, (1997);
Agudelo, (1998); Kochansky, (1998); LeBoterf, (1998); Ordoñez y otros, (1998); OIT,
(2000); Ibarra, (2000); Cruz y Vega, (2001); Vargas, Casanova y Montanaro, (2001);
Norma ISO 9000:2001, González, (2002); González, (2002); Martens, (2002); Sepúlveda,
(2002); Castellanos y otros, (2003); Fröhlich, en Cocca (2003); Alvarado, (2004); Cejas,
(2004) , y Norma Cubana NC 3000:2007.
(Lafourcade en Cocca ,2003) al dar el concepto de competencias habla de procesos
sistemáticos de aprendizajes que posibilitan, en el marco del campo elegido adecuados
abordajes de sus problemáticas específicas, y el manejo idóneo de procedimientos y
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métodos. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada’’. Asociando e identificando las competencias
según los tipos de conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que
forman parte de la organización y posibilitan el logro de la estrategia de negocio de la
empresa.
Por todo esto cabe señalar que las competencias son características demostrables de la
persona, es decir, conocimientos (saberes), habilidades (saber hacer) y actitudes (querer
hacer) que le capacitan para desarrollar un conjunto de funciones, y por su naturaleza se
dividen en competencias conductuales y competencias técnicas.
A lo largo del trabajo acerca de las competencias se han analizado y resumido diferentes
conceptos y se advierte que no hay consenso entre los diferentes autores para determinar
el contenido preciso de las mismas.
Después de haber abordado el desarrollo que ha tenido conceptualmente la competencia
es que, para la autora de la presente investigación, las competencias laborales son:
capacidades, actitudes, habilidades y destrezas que facilitan ejecutar con calidad,
eficiencia y eficacia los diferentes procesos laborales, es unir actitudes, conocimientos,
pensamiento y acción en aras de perfeccionar la calidad de las tareas tanto de dirección
como de cualquiera de las actividades laborales que se desarrollan en una empresa ya
sea en el campo intelectual, en la investigación, o en cualquier otra esfera.
Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, cobra su
mayor importancia la gestión por competencias, ya que al fin y al cabo la fuerza y
competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas, lo cual
ha permitido que dentro de sus áreas de gestión humana se tenga un gran impacto y una
contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales (Gallego, 2000).
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1.2.1. El papel que juega la gestión por competencia en la Gestión del Capital
Humano
Dotar al capital humano, de cada una de las organizaciones, de adecuadas competencias
para el logro de los objetivos y metas empresariales, se ha convertido en algo
imprescindible en la labor de las direcciones de capital humano. Concretamente en los
beneficios que atribuye al desarrollo engranado en uno y cada uno de los subsistemas que
rigen el desarrollo actual del capital humano, adaptados a las características de cada
entidad.
En Cruz, & Vega, (2001) se plantea que gestión por competencias es el gerenciamiento
que:
Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permitirá que el capital humano de la organización se transforme en una aptitud
central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
Nueva visión que el mundo desarrollado maneja y que beneficios reporta adoptar
esta nueva perspectiva, en términos económicos para la empresa y en términos de
desarrollo para los trabajadores y obviamente, como la gestión por competencias es
el instrumento que vincula estos dos puntos de vista que aparentemente resultan
antagónicos. (Cruz & Vega, 2001).
1.2.2. Generalidades de los modelos de GRH por competencias
Para establecer un modelo de GRH por competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas básicas que avalen las acciones gerenciales (Gramigna, 2002):
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características
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propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencia.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrá agregársele nuevos desafíos.
Los objetivos básicos para la implementación de un modelo de GRH por competencias
son (Gramigna, 2002):
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.
3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las
definiciones estratégicas de la organización.
Definir un modelo de GRH por competencias tiene para las organizaciones dos funciones
estratégicas:
1. Permite focalizar de manera individual y grupal aquellos comportamientos que
producen éxito.
2. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los
talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente
utilizados para evaluar, seleccionar, desarrollar y remunerar a las personas.
Al referirse a los modelos de GRH por competencias (Cruz, & Vega, 2001) se referencia
cuatro dimensiones fundamentales.
- Identificación de competencias: Es el procedimiento que se sigue para declarar, las
competencias que intervienen en el desempeño de una actividad, de forma excelente.
La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto
más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
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- Normalización de competencias: Es el procedimiento de estandarización, de forma
tal que las competencias identificadas, se describan para aclarar las transacciones
empleadores-empleados; y mediante un procedimiento común, se conviertan en un
referente válido o norma para la organización (Vossio, 2002). Este procedimiento
creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en
un estándar al nivel acordado (empresa, sector, país). La normalización de las
competencias laborales tiene por objetivo direccionar su desarrollo en la organización,
constituyendo una referencia común de cómo guiar y evaluar el aprendizaje y
representa también un referente para el reconocimiento de la competencia alcanzada
por los individuos, tanto en el interior de la empresa como en el mercado de trabajo.
- Evaluación de competencias: Concebida como un proceso –sin períodos rígidos ni
cortos–, que respeta al máximo el ritmo individual de cada persona; realizada durante
la actividad normal del empleado, mientras desempeñan sus funciones y tareas
habituales, es decir, siempre en situaciones ligadas a la práctica laboral; acordada
entre quienes evalúan y son evaluados; basada en las evidencias del trabajo
realizado, contrastadas con las competencias normalizadas, delimitada a través de
guías de evaluación, para evitar el uso de diferentes criterios ante una misma norma,
cuando intervienen varios jueces. Por sus propias características e implicaciones, es la
más importante de las tareas a acometer, en general, y en la práctica en particular.
Baste para ello reparar sobre su utilidad y sus consecuencias socio profesionales
(certificación, reconocimiento, convalidación de experiencia, etc.), para asegurar que
la evaluación esté al servicio de los resultados requeridos, para facilitar el
otorgamiento de créditos por la competencia adquirida e informar a los empleadores
potenciales qué significa una cualificación particular, para ayudar a las personas a
comprender claramente lo que se espera de ellos si quieren tener éxito. La evaluación
de las competencias laborales no proviene solo de la aprobación curricular escolar
formal, sino de un ejercicio de demostración de conocimientos, habilidades,
cualidades, actitudes y valores siempre en situaciones ligadas a la práctica laboral en
búsqueda de evidencias del trabajo realizado. Centrar la atención en el desempeño
17
profesional en escenarios también profesionales, y en búsqueda de evidencias del
trabajo realizado, hace que no sean suficientes los métodos ni momentos evaluativos.
Interesa pues, contar con un plan de evaluación con ciertos objetivos de referencias,
los medios y métodos acordes de evaluación, la naturaleza de los mismos y los
momentos aconsejables. Eludiendo, en cualquier caso, las implicaciones que el
proceso tiene por la propia naturaleza de la competencia, cualquier plan de evaluación
de la competencia profesional debe (Echeverría, 2002):
• Precisar las finalidades de la evaluación (profesionalización clasificación,
certificación, etc.).
• Adoptar un enfoque de evaluación individual, pero con estimaciones de la
contribución a la actuación colectiva.
• Determinar las áreas sujetas a evaluación personal y/o colectiva (conocimientos,
actitudes, etc.).
• Identificar las prácticas profesionales que pueden servir de situación de evaluación,
con especificación de criterios y niveles de dominio.
• Establecer con precisión el dispositivo en relación a quién evalúa creíble, que sea
aceptado y consensuado.
• Definir los procedimientos de recogida de información y construir los instrumentos
de evaluación.
- Certificación de competencias: Es la emisión de un certificado, por la institución
autorizada, que implica la realización previa de un proceso de evaluación de
competencias, se alude al reconocimiento formal acerca de las competencias
demostradas (por consiguiente evaluadas) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada, se debe dictaminar en términos de si la persona es “competente”
o “aún no es competente” e incluso especificar hasta el nivel de competencia
alcanzado en relación con la norma (Anta, 1998). En muchas instituciones de
formación se otorga una certificación como reconocimiento a la culminación de un
proceso de formación, basada en el tiempo y contenidos evaluados, que no garantiza
la evaluación de una competencia demostrada; es por ello que la certificación de
18
competencias es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios
realizados, es una constancia de una o varias competencias demostradas; basada
obviamente en el estándar definido.
Los perfiles de competencias tienen gran utilidad para la planificación y el gerenciamiento
de los procesos internos del Sistema de GRH: reclutamiento y selección, inducción,
evaluación del desempeño, formación y desarrollo, entre otros.
En la literatura es posible encontrar modelos de GRH por competencias que proveen de
métodos o procedimientos para diseñar los perfiles de competencias: Cruz y Vega (2001),
Gramigna, (2002) y Marrero (2002), entre otros.
El procedimiento de Cruz y Vega (2001) consta de las etapas siguientes:
1. Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.
2. Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una malla
curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas de recursos
humanos.
3. Evaluación (certificación de la competencia adquirida).
4. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación).
El procedimiento de Gramigna, (2002) refiere las etapas siguientes:
1. Sensibilización de la alta gerencia y las personas claves con el proceso.
2. Verificación de que las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la misión de la empresa, e incluye la descripción de los puestos de
trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición de las competencias requeridas para cada área y de los perfiles.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El procedimiento presentado por Marrero (2002), recomienda los siguientes pasos:
1. Inventario de puestos. Determinación de los puestos a analizar.
2. Establecimiento de los métodos a utilizar. En este modelo se utiliza para la
determinación de las competencias, el método de expertos o Delphi por rondas.
19
3. Comunicación a todo el personal el estudio a realizar para que todos estén informados
e identificados con este y obtener la máxima colaboración.
4. Preparación y aplicación de los métodos a utilizar y las técnicas correspondientes.
Sin embargo, estos procedimientos por lo general adolecen, al menos de forma explícita,
de instrumentos metodológicos para llevar a vías de hecho la evaluación de las
competencias laborales demostradas, como principal ejercicio de demostración de
conocimientos, habilidades, cualidades, actitudes y valores para generar compromisos de
mejora con las personas intervenidas que los conduzcan al éxito en su desempeño
individual y con ello generar valor al desempeño organizacional.
En Cuba se incentiva la búsqueda de procedimientos propios, autóctonos, reflejando las
peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país
que responda a “el traje a la medida”, sin desconocer los avances de la humanidad.
Importantes aportes a la funcionalidad se presentan en el modelo de GRH – Diagnóstico
Proyección y Control de Gestión (DPC) de Cuesta, (2005) y en el modelo cubano para el
diseño e implementación del SGICH dispuesto en la NC 3000:2007.
A modo de resumen se insiste en lo conveniente de aplicar modelos de GRH por
competencias que sean capaces de proporcionar los siguientes beneficios:
Alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios y la
administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.
Flexibilización de la organización, al separar la organización del trabajo de la gestión
de las personas, introduciendo a estas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la
organización.
Factibilidad de aplicación en todos los procesos que conforman el Sistema de GRH y
los beneficios que reporta en un proceso, se agrega a los otros procesos, formándose
una especie de cadena de beneficios entre ellos.
Disponibilidad de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes los
procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de evaluación del
20
desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para orientar su
inversión en desarrollos de recursos humanos.
Sustitución urgente de las descripciones de los cargos como eje de la GRH, dando la
posibilidad de definir perfiles de competencias que favorecen el aumento de la
productividad y la optimización de los resultados al estar orientados a la excelencia
(desempeño superior) en el puesto de trabajo.
Gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y
con posibilidades de observación directa.
Eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.
Detección de necesidades de entrenamiento o capacitación que permite elaborar un
perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el
desempeño de su cargo, planificar posibles trayectorias de desarrollo personal y
profesional, identificar los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados y detectar potencialidades de los trabajadores con
desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado en el desarrollo de planes.
Mayor conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la responsabilidad de su
autodesarrollo, tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
Disponer de un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las
habilidades y actitudes desarrollados en la vida laboral y profesional de cada individuo.
Compensación justa con base en el aporte al valor agregado.
Creación de políticas, normas, procedimientos, técnicas y buenas prácticas de RR.HH.
1.2.3. Clasificación de las competencias
Teniendo en cuenta la complejidad y generalidad que presentan las competencias
laborales, algunos autores las tipifican como básicas, genéricas, específicas y universales.
(Pérez la O, 1999)
Básicas: Describen comportamientos elementales que deberán demostrar los
trabajadores en su desempeño laboral, las cuales están asociados a conocimientos
21
de índole formativo, como son la capacidad de lectura, expresión, comunicación
verbal y escrita, etc.
Genéricas: Describen comportamientos asociados con desempeños comunes a
diversas ocupaciones y ramas de la actividad productiva y de servicios, como son la
capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar y entrenar, que son
comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
Específicas: Identifican comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva
determinada
Universales: Identifican comportamientos, conocimientos y características
personales comunes en todas las culturas, lo que los hace propios de puestos y
cargos de ejecutivos y especialistas de nivel internacional.
Otros autores las clasifican en:
1) Básicas, genéricas y específicas (CONOCER, 2001; Mertens, 1997).
Competencias básicas: describen los comportamientos elementales que deberán
mostrar los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de índole formativa.
Competencias genéricas: describen los comportamientos asociados con desempeños
comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad
de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una
gran cantidad de ocupaciones
Competencias específicas: identifica comportamientos asociados a conocimientos de
índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva
determinada.
2) Conceptual, técnica, humana (Tejada, 1999)
Competencia conceptual (analizar, comprender, actuar de manera sistemática),
integrando el saber (conocimientos)
22
Competencia técnica (métodos, procesos, procedimientos, técnicas de una
especialidad), integrando el saber-hacer (procedimientos, destrezas, habilidades.
Competencia humana (en las relaciones intra e interpersonales), integrando el saber ser
y saber estar (actitudes, valores y normas).
3) Técnica, metodológica, social, participativa (Bunk referenciado en Tejada, 1999).
"Posee competencia técnica aquel que domina como experto las tareas y contenidos de
su ámbito de trabajo, y los conocimientos y destrezas necesarios para ello. Posee
competencia metodológica aquel que sabe relacionar aplicando el procedimiento
adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, que
encuentra de forma independiente vías de solución y transfiere adecuadamente las
experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo. Posee competencia social aquel
que sabe colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y muestra
un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. Posee
competencia participativa aquel que sabe participar en la organización de su puesto de
trabajo y también de su entorno de trabajo, es capaz de organizar y decidir, y está
dispuesto a aceptar responsabilidades"
1.2.4. Métodos e instrumentos para el diagnóstico de las competencias
Existen diversos métodos e instrumentos que pueden ser utilizados para el diagnóstico de
las competencias pero no todos poseen el mismo enfoque, en esta sección se abordarán
los métodos identificados en la literatura científica que gozan de utilidad práctica en
general, estos son:
Métodos de expertos (Método Delphi): Este método pretende extraer y maximizar las
ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Para ello, se aprovecha la sinergia del debate en grupo y se eliminan las
interacciones sociales indeseables que puedan existir dentro de todo grupo, de esta forma
se espera obtener un consenso lo más fiable posible. Se emplea en la práctica
empresarial para determinar las competencias de profesionales y directivos. Por la
23
experiencia adquirida, los restantes métodos pueden ser acogidos como complementarios
al método de expertos.
El método Delphi presenta tres (3) características que lo hace válido y fiable: anonimato,
interacción y realimentación controlada y respuesta del grupo en forma estadística. Su
aplicación consiste en una serie de interrogatorios intensivos a cada individuo (expertos) a
través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente que están relacionadas con
la pregunta primaria original para obtener el más confiable consenso de opiniones de los
expertos (Werther & Davis, 1992; Fernández, 1997 y Cuesta, 1999; 2005).
Método Evaluación 360°: Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de
un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a: ¿qué le gusta del
evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿Qué no le gusta?; permite además:
Medir el desempeño del personal, medir las competencias (conductas) y diseñar
programas de desarrollo.
Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview)
La técnica “Behavioral Events Interview” (Entrevistas de Incidentes Críticos) permite
entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra
justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente.
Para poder definir las competencias críticas de una posición se necesita saber tanto como
sea posible cómo alguien hizo algo.
Consta de cinco partes:
1. Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo.
2. Responsabilidades en su actual trabajo.
3. Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis
situaciones importante de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres
puntos de baja actuación.
4. Sus necesidades sobre el trabajo.
5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.
24
Assessment center
Es una técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y comportamiento de
las personas cuando se enfrentan a situaciones reales similares a los descritos en la
simulación.
Básicamente consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo número oscila entre 8 y 15 y
presentarles una serie de ejercicios que los participantes deberán resolver para que los
evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades.
Uno de los inconvenientes que presenta esta técnica es el problema de la tensión creada,
propia del contacto con varios competidores y la presencia de observadores, afectando de
alguna manera su óptima ejecución.
La observación directa.
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como
por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación
directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el
analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los
trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo
(Chiavenato, 1988; Werther & Davis, 1992; Fernández, 1997 y Cuesta, 1997).
Cuestionario
El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que
responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas (Chiavenato,
1988; Fernández, 1997 y Cuesta, 1997):
a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que
describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su
contenido y sobre sus características.
b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que
responda a una serie de preguntas prefijadas.
25
Entrevista
La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en
el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se
pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta
última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo
(Chiavenato, 1988; Werther & Davis, 1992; Fernández, 1997 y Cuesta, 1997).
Test de personalidad
Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las personas
puedan interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se
puede clasificar de la forma siguiente:
Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los cuestionarios.
Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto responde de
forma libre.
Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con determinadas
características.
Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una situación real.
Test de aptitud
Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas aptitudes
intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes)
que complementan a la inteligencia general en función de la tarea concreta que se esté
desarrollando. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y
espaciales.
Como se puede apreciar mucho de los métodos y técnicas utilizada para un análisis y
descripción de puestos para el diseño de los profesiogramas tienen validez para
determinar las competencias.
26
En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene
sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en función de las
características de los puestos de trabajo. Para la determinación de competencias se
recomienda el método Delphi por rondas (Cuesta, 2001) que puede complementarse con
la entrevista y el cuestionario para los cargos (directivos), así como la entrevista y la
observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo (Marrero, 2002).
1.3 Las competencias laborales en el contexto cubano actual
Cuba no está exenta de la influencia de las concepciones sobre competencias laborales
pues se encuentra en concordancia con la concepción del hombre que se asume en el
sistema socialista en Cuba.
Sus inicios se remontan a los años 90 donde a merced de los cambios sociales, políticos y
económicos que se experimentaron en el país, se presentó la necesidad de reajustar los
enfoques y concepciones vigentes en materia empresarial. Como alternativa a esos
cambios se comenzó a incursionar en el ámbito de las competencias laborales donde se
instruyó a directivos y profesionales sobre concepciones teórico-metodológicas y técnicas
para lograr la idoneidad de los puestos y que permitiera un mejor funcionamiento y
desempeño de las organizaciones.
Se pueden destacar acciones realizadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
(MTSS) quien comienza a proyectarse hacia aquellas empresas que se encontraban en
perfeccionamiento empresarial, con la emisión de la Resolución 21/99 en el cual se define
el concepto de competencia laboral como: “conjunto de conocimientos teóricos y
habilidades, destrezas y aptitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de
su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los
requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se exigen
para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones” ( Morales, 2007).
La aplicación de la familia de Normas Cubanas NC 3000-3002: 2007, Diseño e
implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) cuenta con
27
tres normas, la 3000 referida al vocabulario, la 3001 al diseño y la 3002 a la
implementación. Sin embargo, esta norma carece de “instrumentos” metodológicos que
faciliten su implementación práctica y gestión dentro de la gerencia de los RR.HH, solo
recomienda el empleo de la técnica de la entrevista de incidentes críticos como único
proceder para identificar, validar y certificar las competencias en los diferentes niveles en
la organización; no define la manera en que se debe llevar a cabo la comprobación de que
los trabajadores han demostrado poseer las competencias laborales requeridas para un
desempeño laboral superior, exigiéndose como requisito un procedimiento documentado.
Aunque en ellas se detallan objeto y campo de aplicación, referencias normativas,
términos y definiciones y los requisitos generales a cumplir por las partes involucradas,
esto no garantiza la total fiabilidad y eficacia de los sistemas propios diseñados.
Se basa en familia de las normas ISO 9000, las NC 18000 sobre Seguridad y Salud del
Trabajo y las NC 14000 sobre Sistema de Gestión Ambiental de manera que el diseño e
implementación de este sistema es consecuente con estas normas y en correspondencia
es un sistema integrado desde sus inicios.
El diseño e implementación de un SGICH, tiene como propósito facilitar la introducción y
desarrollo de este sistema sobre la base de la mejora continua, debe estar integrado con
la estrategia de la entidad para alcanzar un desempeño organizacional y un desempeño
laboral superior NC 3002 (2007). Su aplicación dependerá de factores tales como la
estrategia de Recursos Humanos, la complejidad de la estructura y los procesos de
producción o servicios que se realizan y el sector de la economía donde se desarrollan
entre otros. (Morales, 2009)
El SGICH es más que la suma simple de sus partes o procesos claves, es una nueva
cualidad surgida de la interacción de sus partes. Por ello, no basta con definir cuáles
procesos deben desarrollarse y cómo, sino cómo se interconectan e interrelacionan, cómo
ocurre el proceso de evaluación y mejora y qué sistema de indicadores expresan su
efectividad. Así en la NC 3000 (2007), Vocabulario se definen como concepto del SGICH:
28
“Sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades,
normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la
integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la
estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño
superior y el incremento de la productividad del trabajo”.
El modelo cubano se basa en las competencias laborales y está integrado por un conjunto
de procesos interrelacionados. El tema del reordenamiento laboral, suscita por estos días
más de una polémica entre los cubanos. El estudio y puesta en marcha de este proceso
responde a una necesidad de implementar un modelo económico sustentable que
garantice elevar la eficiencia y la productividad en todos los sectores. Sólo así la población
cubana incrementará el poder adquisitivo en consecuencia con su papel y aportes a escala
social.
Entre los conceptos necesarios para determinar la justeza en la implementación de este
proceso en Cuba, se encuentra el de idoneidad implícita en las competencias laborales,
sobre las que han abundado numerosos teóricos.
Se ha demostrado que los cambios comenzaron a tener un impacto en las organizaciones;
ante esta realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que contribuyan al
éxito de la empresa socialista y especialmente en la gestión de la gerencia de recursos
humanos, incorporar el proceso de competencia como modelo de transformación
organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante.
Se considera de vital importancia la gestión por competencias, debido a su concepción
dentro de las organizaciones, como una herramienta clave que facilitará la gestión global
de la gerencia de recursos humanos. Sería sensato en el caso específico de Cuba debido
a todas las limitaciones financieras y tecnológicas que existen, que las competencias se
conviertan en el vehículo de comunicación acerca de los valores de la organización, lo
cual podrá contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las
29
personas, lo cual representa el recurso más valioso de todas las empresas. (Morales,
2009)
Otra importancia que se le concede a la aplicación del modelo de competencia según los
estudios realizados, es la detección de necesidades de entrenamiento o capacitación, la
cual permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los
individuos en el desempeño de su cargo, pero además se pueden detectar potencialidades
de los trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado por la
organización en el desarrollo de planes.
Una de las causas por las cuales en ocasiones los trabajadores en la empresa cubana
desconocen cómo tributan al cumplimiento de los objetivos de la organización, radica en
que la capacitación no ha sido orientada en ese sentido.
El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y
técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para
alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante
entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas. (Cuesta, 2005)
Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, motivados que
pongan empeño en su trabajo, que realicen las operaciones de forma óptima y sugieran
mejoras con disposición al cambio y adaptarse a nuevas situaciones en la organización del
trabajo y de la empresa.
Las condiciones anteriores son imprescindibles para que la empresa cubana pueda hacer
frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas
de mejora en todas sus funciones. A pesar de ser una tendencia ya utilizada hace algunos
años en el ámbito internacional, el enfoque de competencias laborales es bastante
novedoso en el país, por lo que no hay una sólida experiencia en su aplicación; por tanto
30
son pocas las empresas que conocen todos los beneficios y ventajas que se obtienen con
su empleo.
En la actualidad, las empresas cubanas enfrentan retos y desafíos donde la creatividad y
el realismo se convierten en armas poderosas para aceptar los cambios socioeconómicos,
es por ello que, ante la apertura del país a una economía global, las empresas se vean
obligadas a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar su competitividad, por lo que la
autora es del criterio (fundamentado en los conocimientos alcanzados en el desarrollo de
esta investigación) que el proceso de identificar, validar y certificar competencias debe
convertirse en una prioridad para la gestión efectiva del capital humano en todas las
entidades del sector empresarial cubano; por considerar las competencias como el factor
integrador del Sistema de GRH, sin dejar de reconocer el influjo de todos los procesos
internos que integran el sistema. En virtud de lo anterior, se considera que el estudio de la
GRH por competencias, además de vigencia, actualidad e incluso necesidad; constituye,
ciertamente, un problema científico no resuelto en las organizaciones empresariales
cubanas.
1.3.1 Algunas experiencias nacionales en los estudios de competencias laborales.
Una de las principales referencias en el país sobre la implementación y aplicación del
SGICH con un enfoque basado en las competencias laborales lo estableció el Organismo
Nacional de Normalización de la República de Cuba que representa al país ante las
organizaciones internacionales y regionales de normalización quien puso en vigor el
sistema de NC 3000:3002:2007, constituyendo un pilar para el mejoramiento continuo de
los resultados de las organizaciones empresariales cubanas. Sin embargo, hay que decir
que esta norma carece de “instrumentos” metodológicos para su implementación práctica
y gestión dentro de la gerencia de los RR.HH.
(Rosabal, 2010), en su investigación referente al perfeccionamiento del sistema integrado
de capital humano en ALIMATIC, diseña un conjunto de módulos del SIGCH
correspondientes a la NC 3000, pero no explicita procedimiento alguno para el caso de las
competencias laborales.
31
Por su parte el procedimiento acerca de las competencias laborales presentado por
(González-Llorente, 2012) y retomado por (Águila, 2013), muestra una serie de pasos pero
enfocados exclusivamente al diseño de perfiles de cargo por competencia.
(Morales, 2012), propone un procedimiento metodológico para identificar, validar y
certificar las competencias en la empresa Cartografía y Soluciones Geomáticas – GEOSI,
que concreta las fases y etapas necesarias para llevar a cabo la implementación de la
GRH por competencias en organizaciones del sector empresarial cubano, sin embargo
dicho procedimiento, a criterio de la autora de la presente investigación, tiene un alcance
superior a las necesidades elementales del sistema empresarial promedio, se sustenta en
premisas muy específicas para el sector objeto de estudio y se soporta sobre la base de
un desarrollo relevante de la actividad de capital humano en la empresa en que se aplicó;
características estas que no son totalmente compatibles con la empresa objeto de estudio
en la presente investigación.
1.4. Conclusiones parciales
1. Es de vital importancia la necesidad de la acepción de la nueva Gestión de
Recursos Humanos asumida en su enfoque sistémico e integrador donde el factor
preponderante dentro de la organización es el hombre, el recurso que le confiere la
ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente, asumir
modelos de Gestión por Competencias es además productividad, satisfacción y
congruencia en la organización.
2. La gestión por competencia permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo, es una herramienta que permite a la organización
introducirse en los procesos de cambio.
3. Para la determinación de competencias no existe un método mejor o peor que los
demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de
aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Se
32
recomienda el método Delphi por rondas que puede complementarse con la
entrevista, observación directa y el cuestionario.
4. La utilización correcta de las normas cubanas para el SGICH es un requisito
indispensable para que las organizaciones avancen en la nueva etapa donde se
traza el modelo económico y social, como vía de desarrollo en correspondencia con
los principios del socialismo en Cuba.
5. Dada la información consultada se ratifica la necesidad de desarrollar un
procedimiento para el tratamiento de las competencias laborales específicamente
para la empresa Calderas Alastor V.C.
Capítulo 2
33
Capítulo 2: Procedimiento para identificar, validar y certificar las competencias
laborales de la empresa de Calderas Alastor Villa Clara
Introducción.
El presente capítulo tiene por objetivo mostrar una caracterización del estado de la GCH
en la empresa Calderas Alastor Villa Clara, a partir de la utilización de diferentes
herramientas ingenieriles de recopilación y análisis de resultados y proponer un
procedimiento técnicamente fundamentado para la identificación, validación y certificación
de las competencias.
2. 1 Caracterización del sistema de GCH en la empresa de Calderas Alastor Villa
Clara
2. 1.1 Caracterización de la empresa
La empresa de Calderas Alastor Villa Clara, con domicilio legal en Avenida Cincuentenario
No. 450, Santa Clara, provincia Villa Clara está integrada al Grupo Industrial de
Refrigeración y Calderas, en su forma abreviada RC, subordinado a su vez al Ministerio de
la Industria, fue creada con personalidad jurídica propia por la Resolución No. 106 con
fecha 14/7/99, del SIME y por Resolución 166 del 28/6/99, dictada por el Ministerio de
Economía y Planificación.
El objeto social de la empresa plantea:
Producir y comercializar, de forma mayorista, calderas, equipos y piezas asociados
a estos para el montaje tecnológico, fórmulas y reactivos químicos para el
tratamiento de aguas, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura
aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
Prestar servicios de montaje, reparación y mantenimiento de todos los sistemas de
calentadores solares; de reparación y mantenimiento a máquinas de limpieza de
hoteles y de instalación de cocinas, lavanderías y sus redes tecnológicas, tanto de
vapor como de aceite térmico, en moneda nacional y divisas.
34
Prestar servicios de montaje, puesta en marcha, reparación, mantenimiento y
recuperación de piezas de repuesto y accesorios a sistemas de generación de
vapor y refrigeración, calderas de fluido térmico, plantas de tratamiento de aguas
residuales, torres de enfriamiento, piscinas y accesorios, redes tecnológicas y
recipientes a presión, en moneda nacional y divisas.
Prestar servicios de soluciones tecnológicas en instalaciones de alto riesgo,
mediante la determinación de fallas de componentes en instalaciones industriales
como calderas y envases a presión, túnel de enfriamiento y evaporadores, en
moneda nacional y divisas.
Brindar servicios técnicos de diseño tecnológico y ejecutivo de fabricación de
equipos, medios y accesorios relacionados con las producciones del Grupo RC,
en moneda nacional.
Brindar servicios técnicos de consultoría en asistencia y dictámenes técnicos en
temas energéticos y de sus producciones, en moneda nacional.
Brindar servicios de capacitación y superación a operadores de calderas, en
moneda nacional.
Misión:
Proveer a los clientes de soluciones innovadoras y efectivas con servicios de
ingeniería en sistemas termoenergéticos. Se dispone para ello de un desarrollo
tecnológico con un servicio personalizado y una fuerza de trabajo profesional
altamente motivada que prolongan la vida de sus medios.
Visión:
Perfeccionar la empresa hasta convertirla en líder en los servicios que presta con
una calidad reconocida y amplia actividad innovadora, manteniendo un sostenido
crecimiento de las ventas y servicios que garanticen la satisfacción de la demanda
de los clientes.
35
Para el cumplimiento de sus funciones, la misma cuenta con la estructura que se muestra
en el Anexo 1.
Caracterización de la fuerza laboral
Composición de la plantilla por categorías ocupacionales: La entidad cuenta con 77
trabajadores, de ellos 30 son operarios (39 %), 7 de servicios (9 %), 35 técnicos (45 %) y 5
dirigentes (7 %). Por lo que se cataloga a la empresa como una empresa pequeña, que
cumple con lo establecido en la metodología para la elaboración del plan donde se plantea
que la relación entre trabajadores directos a la producción e indirectos debe ser de 80% y
20 %.
Composición por edades: El 10 % de los trabajadores tiene 29 años o menos, el 21 %
se encuentra entre 30 y 39 años, el 62 % tiene entre 40 y 59 años, el 4 % entre 60 y 64
años y el 3 % tiene entre 65 y 69 años. La edad promedio es de 51 años, lo cual infiere
una tendencia al envejecimiento de la misma y por lo que se requiere trazar estrategias
para el reclutamiento y selección de personal joven.
Composición por sexo: El 16 % corresponde al sexo femenino y el 84 % de los
trabajadores es de sexo masculino. La fuerza laboral femenina se desempeña solo en
cargos de categorías ocupacionales de técnicos, de servicio y de dirección por ser los
restantes cargos (paileros, soldadores, mecánicos) tendentes a estar ocupados por el
sexo masculino.
Composición por nivel de escolaridad: El 29 % de los trabajadores son graduados de
nivel superior, el 41 % de técnicos medios, el 5 % de duodécimo grado y el 25 % de
noveno grado, lo que denota que el nivel de escolaridad es aceptable al contar con más
del 75 % de los trabajadores con el nivel medio superior o por encima, además es una
empresa de baja fluctuación laboral.
Al realizar la caracterización de la fuerza laboral se obtiene el grado de preparación
predominante, categorías ocupacionales y edad promedio.
36
2.1.2 Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de diagnóstico en lo
referente al comportamiento de las competencias laborales
Para la realización del diagnóstico que determina el grado de implementación de los
requisitos vinculados a las competencias laborales descritos en la NC 3001: 2007 se utilizó
la lista de chequeo (ver anexo No. 2).
La empresa de Calderas Alastor Villa Clara, no cumple los requisitos establecidos en las
NC: 3000-3002: 2007 pues no logra la integración de todos los subsistemas y se trabajan
de forma aislada, existiendo superposición de funciones y duplicidad de la documentación.
Se encuentra en fase de implementación el Expediente de Perfeccionamiento Empresarial,
por lo que resulta impostergable la actualización del Sistema de Gestión de Recursos
Humanos. Están diseñados varios sistemas del SIGCH como: Organización del trabajo,
Estimulación material y moral y Autocontrol.
Cuenta con profesiogramas donde se describen los siguientes aspectos: Denominación
del cargo:, área a la cual pertenece, categoría ocupacional, grupo escala, salario, objetivo
del cargo, funciones del cargo o puesto de trabajo, medios, materiales y herramientas
utilizadas, formación mínima necesaria (requisitos de conocimientos), conocimientos
específicos, requisitos de personalidad, responsabilidades, condiciones de trabajo y otros
requisitos.
Resultado de la encuesta sobre la implementación de los requisitos vinculados a las
competencias laborales:
No está constituido el Comité de Competencias
La organización no cuenta con un procedimiento documentado donde se establezca
cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y
las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la
37
competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en
correspondencia con las competencias identificadas y validadas.
No están identificadas ni aprobadas por la alta dirección las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y
las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades
principales.
No están identificados los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior
comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es
adecuado pero no es superior.
No se valida mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas
de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los
cargos correspondientes a dichas actividades, no se así como certifican las
competencias de los trabajadores.
No se utilizan las competencias laborales en los procesos de selección e
integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño.
Ante todas estas limitaciones encontradas es que se decide desarrollar un procedimiento
técnicamente fundamentado que de respuesta a todas estas irregularidades en aras de
contar con una base objetiva de competencias laborales que permita enfocar los sistemas
de CH diseñados en la empresa a los requerimientos de la NC 3000.
2.2. Procedimiento general para identificar, validar y certificar competencias
A continuación se exponen y describen las etapas y pasos que componen la estructura del
procedimiento que se propone en la empresa objeto de estudio (figura 2), tomando como
referencia a (Morales, 2012) y (González-Llorente, 2012), como se explicó en el capítulo 1
de la presente tesis.
38
Figura 2: Procedimiento para identificar, validar y certificar competencia. Fuente: Elaboración propia.
Etapa No 1: Preparatoria
Paso 1: Evaluación del clima organizacional
Paso 2: Creación del comité de competencias
Paso 3: Recopilación de información
Etapa No. 2: Definición de las competencias claves de la organización y los procesos
claves
Paso No.4: Organización y formación de los grupos de expertos
Paso No.5: Selección y aplicación del método a utilizar
Paso No.6: Identificación de las competencias claves de la organización y los
procesos claves
Paso No.7: Normalización de competencias
Etapa No.4: Control y actualización de las competencias:
Paso 14: Control y seguimiento
Etapa No.3: Definición de las competencias laborales de los cargos claves
Paso No. 9: Elaboración y normalización de los perfiles de competencias
Paso No. 8: Definición del inventario de competencias laborales
Paso No. 10: Evaluación de las competencias laborales
Paso No. 11: Evaluación de las desviaciones o brechas
Paso No. 12: Certificación de las competencias laborales
Paso 13: Revisión y actualización de las competencias laborales
39
Etapa 1. Paso No. 1: Evaluación del clima organizacional
El tema del clima laboral adquiere especial interés por su influencia en los procesos
organizacionales y psicológicos como la comunicación, liderazgo, satisfacción laboral,
participación, comunicación, información, las relaciones interpersonales, la toma de
decisiones, la solución de problemas, el aprendizaje y la motivación que, por consiguiente,
influyen en la eficiencia de la organización y en la satisfacción de sus miembros.
Por estas razones se hace incuestionable la necesidad de realizar estudios de clima
laboral que permitan:
Prever y evaluar las fuentes de conflicto e insatisfacción que puedan desencadenar
actitudes negativas hacia las organizaciones, de manera que actúen como un
sistema de advertencia oportuna.
Evaluar las decisiones, acciones y programas administrativos puestos en práctica,
para así proyectar los cambios necesarios.
Servir de marco de referencia para planificar nuevas acciones.
Obtener información para evaluar el comportamiento de los directivos.
Existen varios instrumentos para diagnosticar el clima organizacional entre ellos se
destacan: (Alabart, 2003).
Informantes claves: Este método consiste en seleccionar a un grupo de trabajadores que
sean considerados expertos por su conocimiento y experiencia en la entidad, quienes
actuarán como observadores e informantes sobre el clima prevaleciente. Por consiguiente,
deberán ser personas con adecuada capacidad de observación y comprensión del
fenómeno clima. Las descripciones de los informantes se agruparán para obtener una
imagen del estado del clima, la cual será fiable y relevante, en la medida que exista un alto
nivel de congruencia entre las descripciones obtenidas.
40
Análisis de los indicadores de eficiencia: Otro método empleado en el estudio del clima
lo constituye el examen de los indicadores de eficiencia de la empresa concernientes a:
plan de trabajo y salario, el fondo de tiempo laboral y la fluctuación de la fuerza de trabajo.
Estos indicadores son objetivos y fáciles de obtener, no obstante su mayor contribución
consiste en brindar una medida indirecta del clima. Así, por ejemplo elevadas tasas de
fluctuación y ausentismo pudieran indicar la existencia de un clima bastante negativo en la
empresa. Sin embargo este resultado pudiera estar relacionado con otros determinantes
(lejanía del centro de trabajo del lugar de residencia, inconformidad con el horario laboral,
etc.) y no necesariamente con el clima laboral. El análisis de los indicadores de eficiencia
deberá emplearse como método complementario respecto a los cuestionarios u otros.
Entrevistas: Esta técnica es de mucha utilidad para profundizar en el conocimiento de las
percepciones de los trabajadores acerca del clima de la entidad, pues permite indagar más
directamente en las problemáticas de la organización y que estos se expresen con mayor
espontaneidad.
Para lograr un buen efecto de la técnica, es recomendable elaborar previamente una guía
de entrevista semiestructurada que contenga aquellas preguntas o aspectos que más
interesa explorar. De esta forma, los entrevistadores podrán recoger opiniones acerca de
las mismas dimensiones o variables consideradas en los cuestionarios, con el objetivo de
que puedan contrastarse los criterios de encuestados y entrevistados.
Observaciones
Los encargados de realizar el estudio tendrán la facultad de participar en reuniones de
grupo, asambleas, consejos de dirección, etc. de manera que puedan tener una
percepción directa de aspectos relacionados con el objetivo del diagnóstico.
Cuestionarios o encuestas: Los cuestionarios o encuestas constituyen los instrumentos
más idóneos y que con mayor frecuencia se utilizan para la medición o evaluación del
41
clima organizacional, dado que se corresponden con su naturaleza multidimensional y
perceptiva. En este caso se propone utilizar una variante modificada del cuestionario de
clima laboral de Alabart (2003). El cuestionario de diagnóstico del clima organizacional
propuesto se muestra en el Anexo 3.
Para determinar tamaño de muestra con fidelidad y exactitud la autora recomienda los
criterios de Cochran (1999), DeVeaux (2001) y Hernández (2002). Para determinar el
tamaño de la muestra que permita obtener el mayor número de informaciones con el
menor por ciento de error se recomienda la expresión (1), que forma parte del muestreo
aleatorio irrestricto (Calero, 1987)
N
ppdZN
ppdZ
n1
12
11
1
12
1
2
2
(1)
Donde:
n: Tamaño de la muestra.
Z: Percentil de la distribución normal.
1-α/2: Nivel de confianza.
d: Error absoluto.
p: Proporción de la población (se recomienda trabajar con un valor de p=0,5 cuando no se conocen las características de la población a muestrear)
N: Tamaño de la población
Etapa 1. Paso No. 2: Constitución del comité de competencias de la organización.
El comité de competencias de la organización será creado, mediante resolución de su
director general. La composición podrá ser de 3 a 5 miembros, será presidido por el
42
director funcional que dirige el Sistema de GRH de la empresa, integrado por directivos de
la organización y trabajadores de reconocido prestigio por su calificación, experiencias,
conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de exigencia y visión de futuro, que
laboren en los procesos de las actividades principales y en los cargos donde se van a
identificar, validar y certificar las competencias.
El comité de competencias asumirá las funciones siguientes:
Definir el listado inicial de competencias (las competencias distintivas de la
organización y las competencias laborales) que servirán de base para el trabajo a
realizar.
Confirmar la calidad de la documentación básica requerida para la identificación de
las competencias (misión, objetivos estratégicos, funciones estructurales,
funciones actualizadas de los cargos y otros requerimientos establecidos).
Supervisar el proceso de recopilación de datos, de aplicación de las técnicas y de
procesamiento de la información que realicen los grupos de perfilamiento.
Dirigir metodológicamente a los grupos de perfilamiento en la elaboración de los
perfiles de competencias y evaluar cambios o modificaciones a realizar en los
perfiles de competencias ya aprobados.
Confirmar y proponer, a la alta dirección de la empresa, las competencias distintivas
de la organización, de las actividades principales o procesos claves y los perfiles
de competencias laborales de los cargos claves para su normalización.
Supervisar el proceso de evaluación y certificación de las competencias laborales
de los trabajadores que ocupan los cargos claves.
Una vez aprobado el Comité de Competencias por el Director, es efectuado un proceso de
entrenamiento vinculado a este tema que formará parte del Plan de Capacitación y
Desarrollo de los Recursos Humanos.
43
Etapa 1. Paso No. 3: Recopilación de la documentación
Este paso permite lograr recopilar la documentación básica necesaria y durante todo el
proceso, el compromiso y la participación activa de los implicados, desde la alta dirección
hasta el nivel operativo.
El presidente del Comité de Competencias recopilará los documentos que a continuación
se detallan para realizar el análisis documental, los cuales son analizados por sus
integrantes en las sesiones de trabajo que se programen:
Objeto social, planeación estratégica de la organización (Misión, Visión, Valores
compartidos y distanciados)
Objetivos y metas, a mediano y corto plazo, de las diferentes áreas organizativas.
Estructura de la organización.
Calificadores propios y comunes.
Legislación vigente referida al empleo.
Normas cubanas 3000, 3001, 3002 del 2007.
Procedimiento específico de selección e integración al empleo.
Funciones acorde a la estructura aprobada.
Cambio planeado.
Estrategias de la gestión integral de los recursos humanos.
Estructura y composición de los recursos humanos; su desarrollo profesional.
Manuales de procedimientos existentes.
Otros proyectos de desarrollo, actuales o planeados.
Sistemas de flujos de servicio e informativo existentes.
Indicadores de productividad.
Resultados económicos.
Política de gestión de los recursos humanos
44
Posteriormente el presidente del Comité de Competencias planifica de conjunto con el jefe
del grupo de expertos las sesiones de trabajo que sean necesarias para desarrollar el
proceso de identificación de las competencias laborales.
Etapa No.2: Definición de las competencias claves o distintivas de la organización y
de las actividades principales o procesos claves
Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las
actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la
ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la
ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.
(Cinterfor/OIT, 1999)
El proceso de Identificación de las competencias se realiza en tres niveles y en el orden
que sigue:
Identificación de las competencias distintivas de la organización.
Identificación de las competencias de los procesos de las actividades principales.
Identificación de las competencias del cargo.
Etapa 2. Paso No. 4: Organización y formación de los grupos de expertos
Los grupos de expertos (o grupos de perfilamiento) se podrán crear a cualquier nivel de la
estructura de la organización, según se requiera, y estarán integrado por expertos con
dominio de las funciones de los cargos a estudiar. La composición de estos grupos será
de 5 a 7 miembros y podrán ser jefes de áreas, especialistas y trabajadores de
reconocido prestigio en la profesión procedentes de las actividades principales o procesos
claves, también se podrá incluir un especialista en GRH con experiencia y el ocupante de
mejor desempeño en el cargo que se analiza. La calidad de la selección de los expertos
influye decisivamente en la exactitud y fiabilidad de los resultados. En este paso también
45
se debe designar el líder de cada grupo, que es el responsable de organizar, coordinar y
dirigir el trabajo.
Los grupos de perfilamiento tendrán las funciones siguientes:
Recopilar los datos necesarios, aplicar las técnicas establecidas y procesar la
información obtenida, con la finalidad de identificar las competencias laborales de
los cargos claves.
Elaborar los perfiles de competencias de los cargos claves.
Etapa 2. Paso No 5: Selección y aplicación del método a utilizar
La identificación de competencias es el proceso que se sigue para establecer, a partir de
una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente
sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los
trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir
desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente del
área ocupacional o ámbito de trabajo, esto depende del enfoque que se emplee. Dentro de
estos se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias.
Entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, Incidentes críticos, ETED
(L´emploi type dans sa dynamique - El empleo tipo en su dinámica), el método “desarrollo
de un currículo” (DACUM, por sus siglas en inglés) así como sus variantes SCID y AMOD.
(CONOCER, 1997).
También se puede utilizar el método de expertos a través de la técnica Delphi por rondas
explicado en el capítulo 1, que es el más recomendado por su rigor científico técnico, por
lograr alto consenso a partir de tres principales iteraciones donde participan expertos en
determinada ocupación y por brindar los resultados en un menor tiempo. El referente
metodológico de esta técnica se ilustra en el libro de Armando Cuesta Santos “Tecnología
de Gestión de Recursos Humanos”, segunda edición (2005), capitulo 5, numeral 5.3.2.
46
Etapa 2. Paso No. 6: Identificación de las competencias claves o distintivas de la
organización y de los procesos claves
La definición de las competencias claves o distintivas de la organización y de las
actividades principales o procesos claves deberá considerar los elementos de un
desempeño organizacional competente, tanto al nivel organizacional como estructural,
visto como la capacidad de la organización que armoniza los resultados individuales,
grupales y de la propia organización en el contexto de su estructura, funciones y
relaciones, los procesos, las costumbres sociales y culturales, la ética y los valores.
Para decidir cuáles deberán ser las competencias claves o distintivas de la organización,
previamente tendrá que estar definida la misión y visión de la organización con un
coherente diseño del sistema de trabajo. De la misión comprendida por la dirección
estratégica y definidos los procesos o actividades principales, se deben determinar las
estrategias maestras (rectoradas por la misión). De la vinculación o conexión de las pautas
de conductas y dimensiones del desempeño con las estrategias maestras identificadas es
que se logra focalizar las competencias claves o distintivas que más impacto tienen en la
organización, así como las esenciales por cada una de las actividades principales o
procesos claves. El grupo de expertos que trabajará en su rediseño, debe tener una visión
clara de la identidad organizacional y el direccionamiento estratégico, así de cómo desea
que se conciban estas. La práctica aconseja que deba decidirse sobre un conjunto
comprendido entre 5 y 7 competencias. (Morales, 2012)
Al realizar la determinación de las competencias correspondientes a cada nivel debe
tenerse en consideración lo siguiente:
Para las competencias distintivas de la organización: Su definición debe ser el
reconocimiento que de estas existen en la cultura del centro o son necesarias construir,
para que los procesos principales se alineen con la proyección estratégica, generando de
esta manera ventajas competitivas.
47
Para las competencias de los procesos de las actividades principales: Analizar el
contenido del proceso precisando en ellos su alcance, secuencia de actividades que lo
conforman y descripción operacional de cada etapa y/o actividad. Valorar el impacto de las
mismas sobre los resultados del proceso en su conjunto, esta valoración permite
considerar la presencia de habilidades que no son propias de un puesto sino la resultante
del flujo y la interacción de las etapas del proceso. Tomarlas como marco referencial a
tener en cuenta para identificar las competencias laborales en cada uno de los cargos que
incluye, a partir de un enfoque de proceso.
Para la identificación de las competencias se recomienda utilizar un listado inicial de
competencias, recomendado por Mc. Clelland, (1973).
Etapa 2. Paso No. 7: Normalización de las competencias
La normalización de las competencias tiene por objetivo direccionar el desarrollo de estas
en cada nivel de la organización, encausando el comportamiento organizacional;
representa también un referente para el reconocimiento de la competencia alcanzada por
los principales directivos de la organización.
La normalización se realiza mediante la validación y certificación, por parte del comité de
competencias y la aprobación por parte del director general de la organización en un
documento que contiene, según el orden de importancia otorgado por los expertos, la
definición conceptual de las competencias identificadas y sus comportamientos
asociados. Este proceso concluye con la inclusión de las competencias normalizadas en el
catálogo de competencias de la organización, constituyendo un documento de referencia y
consulta obligada.
Etapa 3. Paso No. 8: Definición del inventario de competencias laborales
Para definir las competencias de los cargos se puede conformar las familias de cargos y
puestos de trabajo que serán objeto de estudio por la importancia de estos dentro de los
procesos que ocurren en la organización e involucrar al titular del puesto de trabajo a que
48
se le determinan las competencias o un representante de los intereses del cargo, así como
el superior jerárquico.
El inventario de competencias laborales, es en términos generales una lista obtenida a
través del criterio de expertos, con propuestas iniciales de competencias, que abarcará la
descripción de un conjunto de conductas o atributos relacionados con los conocimientos,
las capacidades, las habilidades, las actitudes, las aptitudes y los valores generalmente
afines para llevar a cabo diversas actividades ocupacionales. Su análisis parte de las
funciones genéricas de los cargos, precisando la forma en que se expresan para lograr
una actuación superior.
Etapa 3. Paso No. 9: Elaboración y normalización de los perfiles de competencias
laborales
Para el diseño del perfil de competencias del puesto es necesario tener determinada las
competencias laborales. Existen varios métodos propuestos por diversos autores, como
los de observación directa, cuestionarios y entrevistas que conforman el Examen Crítico
(mixto); y el método de cuestionario para la configuración del mapa de condiciones de
trabajo y protección e higiene, el método de expertos o Delphi por rondas que es el que
utilizará la autora en la determinación de las competencias laborales para conformar el
perfil de competencias para el puesto
Etapa 3. Paso No. 10: Evaluación de las competencias laborales
El CONOCER de México, (1997) ha definido la evaluación como el proceso mediante el
cual se recogen evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, con el fin de
determinar si es competente o aun no, para realizar una función laboral determinada.
La evaluación de las competencias laborales será planificada, implementada y registrada
para determinar el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, con impacto
económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas
para su cargo; proporcionando un resultado que sea objetivo, coherente, justo y fiable.
49
La evaluación de las competencias laborales de los trabajadores se realizará en 3
momentos:
La evaluación inicial para acreditar las competencias de formación general de cada
trabajador
Para acreditar las competencias de formación general, el evaluado deberá demostrar
mediante evidencias objetivas:
a) Una educación y formación profesional suficiente que avalen los conocimientos
requeridos en el perfil de competencias del cargo.
b) Una experiencia laboral suficiente que avale el mantenimiento y desarrollo de las
habilidades, actitudes, aptitudes y valores adquiridos.
c) Resultados satisfactorios obtenidos en las evaluaciones anuales del desempeño que
demuestren el rendimiento laboral y la eficacia de la actuación del trabajador en el
cargo.
La evaluación inicial para acreditar las competencias de formación general de cada
trabajador será realizada por el dirigente o responsable de la actividad principal o proceso
clave, auxiliado por un especialista del área de RR.HH; disponiéndose con anterioridad de
la documentación necesaria para el análisis, entre las que se menciona:
- Titulo de nivel educacional y año en que se obtuvo.
- Títulos (o certificados de conocimientos) de doctorados, maestrías, diplomados,
postgrados, cursos o entrenamientos recibidos que tengan utilidad para el desempeño
del cargo.
- Evidencias de la experiencia laboral acumulada en cargos ocupados dentro del perfil,
mencionando la entidad y el organismo en que los ejerció.
Los resultados de la evaluación inicial para acreditar las competencias de formación
general serán especificados en el modelo que se que se recomienda en el Anexo 4.
50
Evaluación conceptual de las competencias laborales.
Esta será realizada por tres personas idóneas, designadas puntualmente para evaluar,
quienes dispondrán de las evidencias objetivas necesarias (evaluaciones del desempeño
realizadas con anterioridad, criterios de desempeño aportados por otros trabajadores,
etc.), pudiéndose considerar dentro de este grupo al jefe directo del trabajador que se
evalúa.
Con el objetivo de elevar el rigor y la objetividad de las evaluaciones, cada competencia
será evaluada a través de dimensiones asociadas a esta, que describen funciones
simples, parámetros y comportamientos -elementos de competencia- a desarrollar por un
trabajador para la obtención de resultados eficaces en su desempeño y un rendimiento
laboral superior. Además como complemento se podrán utilizar las técnicas de diagnóstico
y evaluación de competencias que se disponga.
Los resultados de las evaluaciones conceptuales serán especificados en el modelo que se
recomienda en el Anexo 5
La evaluación del desempeño del trabajador
Por su carácter sistemático y por su orientación hacia el futuro, considerar los resultados
de la evaluación del desempeño anual más reciente que se haya realizado, tiene un valor
muy significativo en la evaluación y certificación de las competencias laborales, ya que
introduce la medición de la actuación, de la ejecución y del rendimiento de cada trabajador
en la labor que realiza, y la medición de su potencial de desarrollo en el ámbito de la
organización. La evaluación del desempeño permite determinar en qué medida el
trabajador mantiene, mejora o disminuye su nivel de idoneidad para el cargo y reflejar en
qué medida cumple con las recomendaciones realizadas en evaluaciones anteriores.
Los resultados de las evaluaciones de desempeño serán especificados en el modelo que
se propone en el Anexo 6.
51
Etapa 3. Paso No. 11: Evaluación de las desviaciones o brechas
Al conocerse la brecha entre las competencias reales y las competencias deseables
definidas para el cargo específico, se orienta la planificación de la formación, mediante el
diseño de un plan de capacitación individual a desarrollar a través de cursos y
entrenamientos que contribuirán a mejorar el desempeño que se llevaba hasta ese
momento para potenciar las competencias que lo requieran, pero centrando la atención en
aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño laboral superior.
Este debe ser un proceso sistemático dentro de la organización y debe ser utilizado no
sólo para destacar lo que el trabajador necesita desarrollar, sino que además, debería ser
consistente para proyectar el desarrollo de las personas dentro de la organización (planes
de carrera).
Etapa 3. Paso No. 12: Certificación de las competencias laborales
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las
competencias de los trabajadores; implica la expedición escrita de una acreditación o
reconocimiento formal acerca de las competencias poseídas por los trabajadores a partir
de los estándares definidos. Es una síntesis en el proceso de formación del individuo pero
no un punto final; se trata de un proceso continuo validado a lo largo de la vida laboral. El
certificado lleva implícito el que se ha cumplido un proceso de evaluación de las
competencias en él acreditadas.
Cintefort/ OTI, (1993) la definió como “un proceso tendente a reconocer formalmente las
calificaciones ocupacionales de los trabajadores independientemente de la forma como
tales calificaciones fueron adquiridas“
En el procedimiento que se propone para certificar las competencias laborales es requisito
indispensable haber aprobado la evaluación sobre la formación general de las personas
con un promedio de 3 puntos como mínimo y no menos de 3 puntos de promedio en la
evaluación conceptual y no menos de 3 puntos de promedio en la evaluación del
desempeño anual, resultando una calificación total no menor de 9.0 puntos.
52
Si el trabajador evaluado no obtiene la calificación mínima indispensable para certificar sus
competencias laborales, deberá evaluarse nuevamente en un plazo no menor de un año y
hasta dos años, por segunda y última vez. En el caso de que finalmente no logre certificar
sus competencias laborales, se debe analizar su idoneidad, según lo establecido en la
legislación vigente al efecto.
La certificación de las competencias también permite clasificar determinados niveles de
competencias, basados en estándares que pueden definirse como se muestra en la tabla
1.
Tabla 1: Clasificación de los niveles de competencias. Fuente Elaboración Propia
Nivel Definición Rango de puntuación
“Desempeño laboral deficiente ”
Cuando el trabajador incumple con sus funciones, tareas y objetivos individuales, presenta bajo rendimiento laboral, problemas de disciplina e incumple los planes de capacitación, evidenciando la pérdida de la idoneidad demostrada.
Menos de 9.00
“Desempeño laboral adecuado”
Es el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo, y expresa la idoneidad demostrada.
9.00 – 11.99
“Desempeño laboral superior“
Rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.
12.00 – 15.0
El reconocimiento formal de las competencias laborales será certificado por los miembros
del comité de competencias de la organización, quedando especificado en el modelo que
se recomienda en el Anexo 7.
Etapa 4 Paso 13: Revisión y actualización de las competencias laborales
Los perfiles de competencias laborales no pueden convertirse en barreras al desarrollo. Su dinamismo está condicionado, esencialmente, por los cambios en las funciones de los
53
cargos, las deficiencias asociadas a la identificación de las competencias laborales detectadas durante la aplicación de los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño y por los cambios en los procesos de trabajo.
Etapa 4 Paso No. 14: Control y seguimiento
En la gestión por competencias, el control, seguimiento y retroalimentación están
revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observación en
el tiempo de la intervención realizada, que en el caso puntual de la gestión por
competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de
una empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo
continuo y de cuya retroalimentación se nutren las modificaciones futuras, ya que como se
ha analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, su
tecnología que avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que todos los
trabajadores se capaciten y “actualicen” su competencias en forma permanente y
continua.
La etapa de control y seguimiento de los resultados de la autoevaluación del proceso de
identificación, validación y certificación de competencias, se lleva a cabo mediante
revisiones periódicas que se realizarán de forma continua para evaluar la efectividad de
las políticas y prácticas de RR.HH formuladas, las condiciones en que fueron
implementadas y el impacto que provocaron, comparándose con períodos precedentes; lo
que permitirá determinar la evolución y el estado actual, así como nuevos factores que
pudieran influir; constituyendo un ciclo que conduzca a ocupar un estadio superior en la
GRH y que siempre responda a los objetivos estratégicos de la organización.
2.3. Conclusiones parciales
1. El procedimiento desarrollado en el marco de esta investigación, se presenta como
alternativa de solución metodológica al problema científico planteado, al ofrecer a la
empresa las herramientas específicas necesarias para identificar, validar y certificar
competencias a cualquier nivel en la organización.
2. El procedimiento para identificar y validar las competencias distintivas de la
organización, las competencias de las actividades principales o procesos claves y las
54
competencias laborales de los cargos claves permite dotar a la organización de una
descripción adecuada de las competencias esenciales que deben poseer los principales
miembros de la organización; además de su utilidad como estándares de interacción e
integración estratégica que sustentan la gestión del desempeño de los procesos internos
del Sistema de GRH.
3. Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la
ejecución de las funciones de las administraciones del talento, entre ellas, la selección e
integración, capacitación y desarrollo y la evaluación del desempeño. El proceso en
general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la
ocupación a la que aspira.
Capítulo 3
55
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para identificar, validar y certificar las
competencias laborales de la empresa de Calderas Alastor Villa Clara
3.1 Introducción
Este capítulo se ha destinado a exponer los resultados obtenidos al aplicar el
procedimiento propuesto por la autora de esta investigación para identificar, validar y
certificar competencias en la empresa de Calderas Alastor Villa Clara, particularizando en
el Grupo Termoenergético. El énfasis en la demostración de la hipótesis general de la
investigación recayó en la comprobación de la factibilidad de aplicación del instrumento
metodológico desarrollado.
3.2 Aplicación del procedimiento general propuesto para identificar, validar y
certificar competencias
Etapa 1: Preparatoria
En esta etapa se logra recopilar la documentación básica necesaria para la realización del
proceso, se le brinda información a los directivos a todos los niveles de la organización,
sobre los pormenores del proceso a realizar para lograr un buen nivel de sensibilización.
Etapa 1 Paso No.1: Evaluación del clima organizacional
Se aplicó un cuestionario de diagnóstico (Anexo 3), que permitió conocer cómo se
comportan los factores de clima laboral: liderazgo, satisfacción laboral, participación,
comunicación e información y las relaciones interpersonales, con la finalidad de reunir la
información básica, suficiente y necesaria para una adecuada implementación del
procedimiento. El instrumento fue aplicado a 27 trabajadores (35 % del total), realizándose
para ello un muestreo estratificado proporcional, según expresión 1.
Al aplicar el instrumento propuesto en el anexo a cuestionario de clima laboral, se observa
en el clima laboral que tienen una influencia directa factores como el liderazgo, la
56
participación, la satisfacción laboral, la comunicación e información y las relaciones
interpersonales. A partir de la técnica aplicada se evidenció un clima laboral favorable.
Los indicadores más favorecidos son la comunicación y el liderazgo. La primera, es
percibida de manera positiva en general, se utilizan diferentes vías para lograr que las
informaciones, las políticas, y los resultados del trabajo, lleguen a los trabajadores,
además los trabajadores sienten confianza con sus directivos y jefes inmediatos para
hacer sugerencias o criticas. En cuanto al liderazgo existe alto grado de confianza en las
capacidades del líder, muy preocupado por el factor humano y por los resultados de la
organización.
De igual manera resultan altamente valoradas las relaciones interpersonales aunque no
siempre se logra un adecuado trabajo en grupo, y a pesar de que la mayor parte de la
actividad laboral transcurre en colectivo, en ocasiones se producen dificultades en la
comunicación provenientes de la falta de unidad. Esta situación guarda relación con
barreras psicológicas en las que se incluyen la personalidad, la motivación, el carácter, las
actitudes y las capacidades (fundamentalmente la de escucha), que pueden facilitar o
entorpecer el proceso comunicativo y que, aunque resultan difíciles de modificar, si
pueden ser manejadas a escala grupal con la intervención acertada del liderazgo.
El factor menos favorecido resultó la participación ubicándose algunos de sus elementos
en niveles bajos de logro, percibiéndose cierta indiferencia de los trabajadores ante la
modificación de cuestiones que ya están establecidas a otros niveles jerárquicos y su no
estimulación para aportar iniciativas e ideas.
En cuanto a la satisfacción laboral se verificó un nivel favorable para acoger este proceso
de cambio. No obstante, el elemento menos favorecido resultó ser las condiciones de
trabajo.
57
Etapa 1 Paso No. 2: Creación del Comité de Competencias
El comité de competencias de la organización fue creado mediante Resolución del director
general. Está compuesto por 5 miembros, está presidido por el director de capital humano
de la empresa, 1 directivo de la organización y 3 trabajadores de reconocido prestigio por
su calificación, experiencias, conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de
exigencia y visión de futuro, que laboran en los procesos de las actividades principales y
en los cargos donde se van a identificar, validar y certificar las competencias.
Etapa 1 Paso No. 3: Recopilación de información
Se recopiló la documentación básica necesaria, el compromiso y la participación activa de
los implicados, desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
El presidente del Comité de Competencias decidió realizar el análisis documental de los
documentos explicitados en el capítulo 2 en las sesiones de trabajo programadas. Como
resultado de la aplicación de la fase preparatoria se logró:
Un adecuado nivel de información y conocimiento de los directivos a todos los niveles
de la organización, sobre los pormenores del proceso a realizar.
Un favorable nivel de sensibilización y compromiso de los implicados, la comprensión
de su papel y un intercambio de expectativas apropiado.
Un diagnóstico favorable del clima laboral de la organización para iniciar el proceso.
Etapa No.2: Definición de las competencias claves de la organización y los procesos
claves
Etapa 2 Paso No.4: Organización y formación de los grupos de expertos
Se procedió a la creación del grupo de expertos en la Empresa Calderas Alastor Villa
Clara integrado por siete (7) expertos y entre ellos se eligió su líder. La selección de sus
miembros se realizó en base a personas con dominio total de las funciones del cargo a
58
estudiar. También recibieron un entrenamiento sobre la metodología, técnicas y
herramientas necesarias para llevar a cabo la identificación de las competencias laborales.
Etapa 2 Paso No.5: Selección y aplicación del método a utilizar.
La autora decide para la identificación de competencias y el orden jerárquico de
importancia para la organización, utilizar el método de expertos a través de la técnica
Delphi por rondas, que es el más recomendado por su rigor científico técnico. El referente
metodológico de esta técnica se ilustra en (Cuesta, 2005), capítulo 5, numeral 5.3.2.
Los grupos de expertos fueron entrenados previamente sobre el proceder del método de
expertos o Delphi por rondas.
Etapa 2 Paso No.6: Identificación de las competencias claves de la organización y
los procesos claves
Aplicación del método Delphi por rondas para la identificación de las competencias claves
o distintivas de la empresa de Calderas Alastor Villa Clara.
Para la identificación de las competencias se entregó un listado inicial de competencias,
para determinar las competencias claves o distintivas de la organización y de las
actividades principales o procesos claves. Fuente: Adaptado de Mc. Clelland, (1973).
Primera ronda – Identificación del listado de competencias por los expertos: A cada
experto (E) se le entregó el listado inicial de competencias. Pregunta: ¿Cuáles son las
competencias que más impacto tienen en la organización? Con las que esté de acuerdo
márquelas con una X. A continuación se redujo el listado inicial de competencias,
erradicando repeticiones o similitudes, listándose nuevamente las competencias que
fueron identificadas por los expertos:
1. Motivación al logro
2. Preocupación por el orden y la calidad
3. Orientación al cliente
4. Conocimiento organizativo
59
5. Desarrollo de las personas
6. Dirección de personas
7. Trabajo en equipo y cooperación
8. Liderazgo
9. Conocimientos y experiencias
10. Confianza en sí mismo
11. Compromiso con la organización.
Segunda ronda - Determinación del nivel de concordancias de los expertos: A cada
experto se le entregó por separado el resultado de la ronda anterior. Pregunta: ¿Está Ud.
de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias claves? Con las que no
esté de acuerdo márquelas con N. Los resultados se muestran en la tabla 2:
Tabla 2: Matriz de concordancia de los expertos. Fuente: Elaboración propia
Competencia(C) E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Cc%
Motivación por el logro 100
Preocupación por el orden y calidad N 86
Orientación al cliente 100
Conocimiento organizativo N N N N 43
Desarrollo de las personas N 86
Dirección de personas N N N N N 29
Trabajo en equipo y cooperación 100
Liderazgo. N N N N 43
Conocimientos y experiencias N N 71
Confianza en sí mismo N N N N 43
Compromiso con la organización N 86
Como resultado del cálculo del nivel de concordancia de los expertos (Cc) se eliminan por
baja concordancia o poco consenso entre los expertos las competencias C4, C6 C8 y C10
que obtuvieron valores Cc < 60%.
Tercera ronda – Ordenamiento de las competencias según la importancia en el
desempeño: Se le entregó a cada experto por separado la matriz con los resultados de la
segunda ronda. Pregunta: ¿Qué ponderación o peso Ud. Daría a cada una de las C, con el
objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?
60
Para ello se les explicó a los expertos que el número 1 es la más importante, 2 la que
sigue en importancia, hasta el valor 7, que será la de menos importancia. Recogidas las
respuestas se ordenaron las ponderaciones, de acuerdo al valor de la sumatoria por filas
(Rj), permitiendo el ordenamiento según el valor discreto de Rj media. Los resultados
obtenidos se muestran en la tabla 3:
Tabla 3: Ponderación de los expertos. Fuente: Elaboración propia
Expertos € / Factores ordenados (N) E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ΣRj
Motivación por el logro 2 1 1 1 1 1 1 8
Preocupación por el orden y calidad 5 4 5 4 5 4 5 32
Orientación al cliente 3 3 3 3 3 3 3 21
Desarrollo de las personas 6 6 6 6 6 6 7 43
Trabajo en equipo y cooperación 4 5 4 5 4 5 4 31
Conocimientos y experiencia 7 7 7 7 7 7 6 48
Compromiso con la organización 1 2 2 2 2 2 2 13
Para la determinación del nivel de consenso de los expertos se realizó la Prueba W de
Kendall, utilizando la herramienta de Software SPSS, los resultados se muestran en la
tabla 4:
Tabla 4: Rango promedio. Fuente: Elaboración propia
Rangos Rango promedio
Motivación por el logro 1.14
Preocupación por el orden y la calidad 4.57
Orientación al cliente 3.0
Desarrollo de las personas 6.14
Trabajo en equipo y cooperación 4.43
Conocimientos y experiencia 6.85
Compromiso con la organización 1.86
61
Definición del proceso clave
En la empresa de Calderas Alastor Villa Clara existen 4 direcciones: Dirección de capital
humano, dirección contable financiera, dirección de abastecimiento y la dirección técnico
productivo energético. Esta última dirección se encuentra dividida en 4 grupos: Grupo de
proyectos, grupo termoenergético, grupo de refrigeración y clima y el grupo de
instrumentación.
El grupo Termoenergético está definido como un área de resultados claves dentro de la
organización, porque la actividad fundamental del objeto social que desarrolla la entidad
es prestar servicios de montaje, reparación y mantenimiento de todos los sistemas:
calentadores solares, calderas, sistema de generación de vapor y refrigeración, además
por la importancia para el país que representa el ahorro de los portadores energéticos y la
posibilidad que posee la empresa de brindar soluciones en sistemas energéticos, se
determinó por parte de Grupo de Expertos seleccionar el grupo termoenergético como
proceso clave para la realización de esta investigación.
Aplicación del método Delphi por rondas para la identificación de las competencias
del proceso Termoenergético
Primera ronda – Identificación del listado de competencias por los expertos: Listado
reducido de competencias identificadas por los expertos:
1. Motivación por el logro
2. Preocupación por el orden y la calidad
3. Orientación al cliente
4. Sensibilidad interpersonal
5. Conocimiento organizativo
6. Conocimientos y experiencia
7. Trabajo en equipo y cooperación
8. Compromiso con la organización
62
Segunda ronda – Determinación del nivel de concordancias de los expertos: Los
resultados se muestran en la tabla 5:
Tabla 5: Matriz de concordancia de los expertos. Fuente: Elaboración propia Competencia (C ) E
1 E
2 E
3 E
4 E
5 E
6 E
7 Cc,%
Motivación por el logro 100
Preocupación por el orden y calidad N 86
Sensibilidad interpersonal
N N N N 43
Orientación al cliente 100
Conocimiento organizativo
N N N N 43
Conocimientos y experiencia
N N 71
Trabajo en equipo y cooperación 100
Compromiso con la organización N N 71
Se eliminan por baja concordancia o poco consenso entre los expertos las competencias
C3 y C5 que obtuvieron valores Cc < 60%.
Tercera ronda – Ordenamiento de las competencias según la importancia en el
desempeño: Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 6:
Tabla 6: Ponderación de los expertos. Fuente: Elaboración propia
Expertos € / Factores ordenados (N) E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
ΣRj
Motivación por el logro 2 1 1 2 1 2 1 10
Preocupación por el orden y calidad 6 4 4 3 6 6 4 33
Orientación al cliente 1 2 2 1 2 1 2 11
Conocimientos y experiencia 5 5 6 4 4 3 6 33
Trabajo en equipo y cooperación 4 6 5 5 5 4 5 34
Compromiso con la organización 3 3 3 6 3 5 3 26
Para la determinación del nivel de consenso de los expertos se realizó la Prueba W de
Kendall, utilizando la herramienta de Software SPSS, los resultados se muestran en las
tabla 7:
63
Tabla 7: Rango promedio. Fuente: Elaboración propia
Rangos Rango promedio
Motivación por el logro 1.43
Preocupación por el orden y calidad 5.71
Orientación al cliente 1.57
Conocimientos y experiencia 4.71
Trabajo en equipo y cooperación 4.85
Compromiso con la organización 3.71
Con la aplicación del método Delphi por rondas obtuvo el siguiente resultado:
Competencias distintivas de la organización
1. Motivación por el logro
2. Compromiso con la organización
3. Orientación al cliente
4. Trabajo en equipo y cooperación
5. Preocupación por el orden y la calidad
6. Desarrollo de las personas
7. Conocimientos y experiencia
Competencias del proceso termoenergético
1. Motivación por el logro
2. Orientación al cliente
3. Compromiso con la organización
4. Conocimientos y experiencia
5. Trabajo en equipo y cooperación
6. Preocupación por el orden y la calidad
64
Etapa 2. Paso No. 7: Normalización de las competencias
La normalización se realizó mediante la validación y certificación, por parte del comité de
competencias y la aprobación por parte del director general de la organización del
documento que contiene, según el orden de importancia otorgado por los expertos, la
definición conceptual de las competencias identificadas y sus comportamientos asociados.
Este proceso concluyó con la inclusión de las competencias normalizadas en el catálogo
de competencias de la organización, constituyendo un documento de referencia y consulta
obligada.
Etapa No.3: Definición de las competencias laborales de los cargos claves
Etapa 3 Paso No. 8: Definición del inventario de competencias laborales
Se confeccionó el listado inicial, ver tabla 8, de competencias laborales obtenido a partir
de propuestas iniciales escogidas de un vocabulario de competencias, que abarcó la
descripción de un conjunto de atributos relacionados con los conocimientos, las
capacidades, las habilidades, las actitudes, las aptitudes y los valores generalmente afines
para ejercer exitosamente las funciones genéricas de los cargos directamente vinculados
al proceso productivo clave, Termoenergético.
Tabla 8. Listado inicial de competencias laborales. Fuente: Elaboración propia
No. Competencia Descripción de la competencia
C1 Conocimientos Conocimientos básicos o generales y específicos adquiridos mediante formación teórica y práctica, que se relacionan con las funciones del cargo.
C2 Experiencia Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico adquirido o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
C3 Actitud por la auto preparación y disposición a la superación
Capacidad para realizar una auto preparación constante, que garantiza la actualización de los conocimientos de la especialidad. Hábito de estudio individual. Interés por recibir cursos para superarse.
C4 Comunicación oral y escrita
Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Habilidad para escuchar y facilitar un intercambio abierto de ideas. Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de
65
manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
C5 Pensamiento analítico
Capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. Habilidad para valorar resultados con profundidad, objetividad e integralidad.
C6 Autoestima - autoconfianza
Creer en la propia auto-valoración, mantener una visión positiva del ego, y desplegar una imagen profesional. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
C7 Tenacidad Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un período razonable.
C8 Flexibilidad - Adaptabilidad
Capacidad para modificar el comportamiento propio y permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, así como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas. Aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y organizacionales en general. Habilidad para trabajar con otros
C9 Independencia
Actuación basada en las propias convicciones. Habilidad para determinar la mejor solución a un problema, evaluando los pros y los contras de soluciones alternativas y su impacto. Capacidad para tomar las decisiones que están a su nivel con seguridad, manteniendo con firmeza y solidez sus criterios.
C10 Iniciativa - Creatividad
Capacidad para actuar de forma activa ante los acontecimientos, logrando una visión de oportunidades en ellos. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los métodos y enfoques tradicionales. Capacidad para proponer soluciones imaginativas, novedosas, originales y eficaces a los problemas. Capacidad para plantear y consolidar métodos efectivos de trabajo.
C11 Tolerancia al estrés
Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/u oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés
C12 Empatía Capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello.
C13 Autocontrol Capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
C14 Influencia - Negociación
Habilidad para persuadir a que otros acepten recomendaciones, cooperen, o cambien su conducta; para trabajar con las personas hacia la obtención de un acuerdo; para negociar soluciones mutuas aceptables.
C15 Sensibilidad interpersonal y sociabilidad
Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se ejerce sobre ellos. Consideración por los sentimientos y necesidades de los otros. Saber desarrollar
66
relaciones interpersonales de confianza y respeto a todos los niveles.
C16 Planificación y organización
Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.
C17 Habilidad de control
Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de éste sobre métodos, personas y asuntos: implica la toma de decisiones que aseguren este control.
C18 Delegación Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.
C19 Liderazgo Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.
C20 Autoridad
Capacidad de ocasionar cambios de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
C21 Sentido de cooperación y aporte al trabajo en equipo
Capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros. Disposición para asumir cualquier tarea que se le asigne. Habilidad para animar y facilitar la cooperación, la confianza y la identidad del equipo y de favorecer la cohesión creando un ambiente favorable de trabajo.
C22 Compromiso con la organización
Capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
C23 Confianza en sí mismo
Creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.
C24 Integridad y comportamiento ético
Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y éticas, para desarrollar relaciones interpersonales de confianza y respeto a todos los niveles. Poseer una línea de comportamiento apropiado basado en valores como la honradez, la honestidad y la sinceridad.
C25 Responsabili- dad
Alto sentido del deber, del cumplimiento con las obligaciones, con los compromisos contraídos. Ser ejemplo personal. Demostrar sentido de compromiso con los objetivos y metas de la organización. Mantener la confidencialidad y la seguridad de la información. Asumir las consecuencias de sus actos.
Etapa 3. Paso No.9: Elaboración y normalización de los perfiles de competencias
laborales
Aplicación del método Delphi por rondas para la identificación de las competencias del
cargo Pailero A
67
Primera ronda – Identificación del listado de competencias por los expertos: Listado
reducido de competencias identificadas por los expertos:
Segunda ronda – Determinación del nivel de concordancias de los expertos: A cada
experto se le entregó por separado el resultado de la ronda anterior. Pregunta: ¿Está Ud.
De acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias claves? Con las que no
esté de acuerdo márquelas con N. Los resultados se muestran en la tabla 9:
Tabla 9: Matriz de concordancia de los expertos. Fuente: Elaboración propia
Competencia (C ) E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Cc,%
Conocimientos 100
Experiencia 100
Actitud por la auto preparación y disposición a la superación
N N N N 43
Pensamiento analítico 100
Autoestima- autoconfianza N 86
Tenacidad 100
Flexibilidad – Adaptabilidad 100
Independencia 100
Iniciativa – Creatividad 100
Tolerancia al estrés N 86
C1 Conocimientos C2 Experiencia C3 Actitud por la auto preparación y disposición a la superación C4 Pensamiento analítico C5 Autoestima-autoconfianza C6 Tenacidad C7 Flexibilidad y adaptabilidad C8 Independencia C9 Iniciativa - creatividad
C10 Tolerancia al estrés C11 Autocontrol C12 Sensibilidad interpersonal y sociabilidad C13 Influencia y negociación C14 Planificación y organización C15 Habilidades de control C16 Sentido de cooperación y aportes al trabajo en equipo C17 Compromiso con la organización C18 Integridad y comportamiento ético C19 Responsabilidad
68
Autocontrol N 86
Sensibilidad interpersonal y sociabilidad N N N N N 29
Influencia - Negociación N N N N 43
Planificación y organización N N N N 43
Habilidades de control N N N N N 29
Sentido de cooperación y aportes al trabajo del equipo
N 86
Compromiso con la organización N N N N 43
Integridad y comportamiento ético 100
Responsabilidad 100
Como resultado se eliminan por baja concordancia o poco consenso entre los expertos las
competencias C3, C12, C13, C14, C15 y C17 que obtuvieron valores Cc < 60%.
Tercera ronda - Ordenamiento de las competencias según la importancia en el
desempeño: Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 10:
Tabla 10: Ponderación de los expertos. Fuente: Elaboración propia
Expertos (E) / Factores ordenados (N) E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ΣRj
Conocimientos 1 1 1 1 1 1 1 7
Experiencia 2 2 3 3 2 2 2 16
Tenacidad 7 8 8 9 8 8 8 56
Pensamiento analítico 9 10 10 10 10 10 10 69
Autoestima - autoconfianza 12 12 11 12 12 13 13 85
Flexibilidad - Adaptabilidad 5 4 4 4 4 5 4 30
Independencia 8 7 7 7 7 7 7 50
Iniciativa - Creatividad 6 5 5 5 5 4 5 35
Tolerancia al estrés 13 13 12 13 13 12 12 88
Autocontrol 11 11 13 11 11 11 11 79
Sentido de cooperación y aportes al trabajo del equipo
10 9 9 8 9 9 9 63
Integridad y comportamiento ético 4 6 6 6 6 6 6 40
Responsabilidad 3 3 2 2 3 3 3 19
Para la determinación del nivel de consenso de los expertos se realizó la Prueba W de
Kendall, utilizando la herramienta de Software SPSS, los resultados se muestran en la
tabla 11:
69
Tabla 11: Rango promedio. Fuente: Elaboración propia
Rangos Rango promedio
Conocimientos 1.0
Experiencia 2.28
Tenacidad 8.0
Pensamiento analítico 9.85
Autoestima - autoconfianza 12.14
Flexibilidad - Adaptabilidad 4.29
Independencia 7.14
Tolerancia al estrés 12.57
Autocontrol 11.28
Iniciativa - Creatividad 5.0
Sentido de cooperación y aportes trabajo del equipo 9.0
Integridad y comportamiento ético 5.71
Responsabilidad 2.71
Verificado el proceso por el comité de competencias, se realizó la certificación de las
competencias identificadas y el documento resultante fue puesto a la aprobación del
director general de la empresa para pasar a formar parte del catálogo de competencias de
la organización que constituirá un documento de referencia y consulta obligada.
Para la elaboración de los perfiles de competencias de los cargos se les aplicó a los
titulares del puesto de trabajo la encuesta que se describe en el Anexo 8.
Las competencias que fueron identificadas por el grupo de expertos creado al efecto, para
cumplir de manera exitosa las funciones del cargo seleccionado, se formularon de manera
clara en un perfil de competencias, tal y como se muestra en el Anexo 9; quedando
debidamente normalizadas, mediante la revisión y certificación por parte del comité de
competencias y la aprobación por parte del Director General de la Empresa Calderas
Alastor Villa Clara.
A continuación se procedió a diseñar el perfil de cargo por competencias, como se
muestra en el Anexo 10.
70
Etapa 3 Paso No.10: Evaluación de las competencias laborales
Fueron objeto de evaluación de sus competencias laborales un total de nueve (9)
trabajadores y se tomó como período de referencia el correspondiente a los años 2011 y
2012.
A cada trabajador se le realizó su evaluación inicial para acreditar las competencias de
formación general, la evaluación conceptual de las competencias y la evaluación del
desempeño.
Para acreditar la educación, formación profesional, experiencia laboral y desempeño
profesional, se realizó una revisión de la documentación presentada por los evaluados y
del expediente laboral donde se procedió a verificar el título de graduado correspondiente
Las evaluaciones para acreditar las competencias de formación general fueron realizadas
por el especialista principal que dirige el proceso clave, auxiliado por los especialistas de
la dirección de capital humano. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 12.
Tabla 12. Resumen de la acreditación de las competencias de formación general en el área de competencias. Fuente: Elaboración propia.
Rangos de puntuación
Cantidad de trabajadores, según rangos de puntuación
% del total evaluado
Menos 3.00 2 22.2
3.00 – 4.00 4 44.5
4.00 – 5.00 3 33.3
Evaluación conceptual de las competencias laborales
Entre las actividades que ayudan a alcanzar un desarrollo profesional continuo se
mencionan la experiencia laboral adicional, los estudios particulares, los entrenamientos
asistidos, la asistencia a reuniones, seminarios, conferencias y otras actividades de
formación.
Con la evaluación conceptual se pudo demostrar el desarrollo profesional continuo
alcanzado por los trabajadores evaluados, relacionado con el mantenimiento y la mejora
de sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores definidos en el perfil de
71
competencias del cargo. Para efectuar este paso, el trabajador tiene que tener aprobado y
acreditado las competencias de formación general en el perfil de competencias.
La evaluación conceptual de las competencias laborales fue realizada por el director
técnico productivo energético y el especialista principal del proceso clave, en su condición
de jefe directo de los trabajadores evaluados quienes dispusieron de las evaluaciones del
desempeño realizadas en los tres años anteriores. Los resultados obtenidos se muestran
en la tabla 13.
Tabla 13. Resumen de la evaluación conceptual de las competencias laborales de
acuerdo con el perfil de competencias. Fuente: Elaboración propia
Rangos de puntuación
Cantidad de trabajadores evaluados según rango de puntuación
% del total evaluado
4.00- 5.00 1 11.2
3.00- 4.00 4 44.4
Menos 3.00 4 44.4
Evaluación del desempeño laboral
Se realizaron las evaluaciones aplicando el modelo propuesto al cierre del 2012 y se
contrastaron con los resultados de las evaluaciones del desempeño realizadas al concluir
el año 2011. Los resultados se muestran en la tabla 14.
Tabla 14. Resumen de la evaluación del desempeño laboral. Fuente: Elaboración propia
Clasificación desempeño laboral
Rangos de puntuación
Cantidad de trabajadores evaluados, según rangos de puntuación
Anterior % del total
Nueva % del total
“Desempeño deficiente” Menos de 3.00
4 44.4 2 22.1
“Desempeño adecuado” 3.00 – 4.00 4 44.4 6 66.7
“Desempeño superior“ 4.00 – 5.00 1 11.2 1 11.2
72
Etapa 3 Paso No. 11: Evaluación de las desviaciones o brechas
Se identificaron las necesidades de aprendizaje de cada trabajador evaluado, a partir de
conocerse las brechas de competencias reales, en relación a las competencias definidas
en el perfil de competencias del cargo; las que permitirán orientar la planificación de la
formación, mediante el diseño de un plan de capacitación individual que contenga los
cursos y entrenamientos que den respuesta a esas necesidades identificadas.
A modo de ejemplo se muestran algunas de las necesidades de aprendizaje más
significativas identificadas en los trabajadores que fueron objetos de evaluación y derivado
de estas la propuesta de acciones de formación a incluir en los planes individuales de
capacitación:
Necesidades de aprendizaje:
1. Insuficientes conocimientos sobre el ensamble y la conformación de los metales
(22.2% de los evaluados)
2. Insuficiente dominio del funcionamiento de las calderas (11.1 % de los evaluados)
3. Insuficiente dominio de las normas y técnicas relacionadas con el mantenimiento (33.3
% de los evaluados)
Acciones de formación a planificar:
1. Homologación de 2 paileros por el Registro Cubano de Buques
2. Cursos de calderas y recipientes cilíndricos
3. Cursos de pailería y soldadura. Actualización
Etapa 3 Paso No. 12: Certificación de las competencias laborales
De acuerdo a los resultados alcanzados por los trabajadores en su evaluación inicial para
acreditar las competencias de formación general, la evaluación conceptual de las
competencias y la evaluación del desempeño se procedió a certificar las competencias
laborales, se procedió a la formalización de competencias poseídas por los trabajadores
evaluados, planteándose las deficiencias o brechas en el desempeño apreciadas durante
73
el proceso y las medidas para superarlas. A modo de resumen, se muestra en la tabla 15
el nivel de competencias obtenido por los trabajadores evaluados.
Tabla 15. Niveles de competencias obtenidos por los trabajadores evaluados. Fuente: Elaboración propia
Nivel de competencia Rango de
puntuación Cantidad de
trabajadores % del total
evaluado
1er nivel “Deficiente desempeño” Menos de 9.00 3 33.3
2do nivel “Adecuado desempeño” 9.00 – 11.99 5 55.6
3er nivel “Desempeño Superior” 12.0 – 15.00 1 11.1
Etapa No.4: Control y actualización de las competencias:
Etapa 4 Paso No. 13: Revisión y actualización de las competencias laborales
Esta etapa no fue posible validarla por encontrarse el procedimiento en fase de aplicación
empírica, sin embargo es necesario enfatizar en la importancia de actualizar los perfiles de
competencias laborales para que no se conviertan en barreras al desarrollo, que atenten
contra la eficacia de los procesos internos del Sistema de GRH. La evaluación sistemática
y redefinición de competencias y modelos de competencias tributarán a un proceso de
mejora continua.
Etapa 4 Paso No. 14: Control y seguimiento
Considerando que la observación de la evolución de las competencias, tanto en las
personas como en la organización en su conjunto, requiere de un tiempo prudencial,
necesario para desarrollar las acciones adoptadas y evaluar su nivel de transferencia o de
impacto en el mantenimiento y mejora del desempeño, no fue posible disponer de la
información necesaria para el desarrollo de esta etapa del procedimiento; por lo que quedó
a juicio de la dirección de RR.HH de la empresa su posterior implementación.
3.3 Conclusiones parciales
1. Con la aplicación del procedimiento propuesto se demostró la factibilidad y
conveniente utilización como instrumentos metodológicos efectivos para
perfeccionar progresivamente la gestión de los recursos humanos en las
74
organizaciones empresariales cubanas, por su capacidad de descripción,
explicación, perspectiva y pertinencia en el marco de la investigación, todo lo cual,
unido a aquellos derivados de su implementación, permitió validar la hipótesis
general de investigación planteada.
2. La aplicación del procedimiento para identificar y validar las competencias permitió
definir adecuadamente las competencias de la organización, del proceso
seleccionado, así como el perfil de competencias del cargo seleccionado,
disponiéndose de estándares orientados a ser más eficiente el proceso de
reclutamiento, selección e inducción y apoyar el proceso de evaluación del
desempeño.
3. La aplicación del procedimiento permitió evaluar la formación profesional alcanzada,
la experiencia laboral acumulada, los conocimientos y habilidades adquiridas de las
personas que ocupan el cargo clave seleccionado; y en función de los resultados
obtenidos, identificar las necesidades de superación para mejorar sus
competencias; así como detectar las potencialidades de personas con desempeño
laboral superior, que puede ser aprovechado por la organización en el diseño de
planes de desarrollo profesional.
Conclusiones
75
Conclusiones
1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico referencial de
la investigación muestra una amplia base conceptual vinculada a la gestión de los
recursos humanos, pero evidencia carencia de metodologías que guíen y faciliten el
diseño e implantación de la gestión por competencias y perfiles de competencias para
los diferentes puestos y cargos.
2. Se pudo comprobar que la GRH por competencias, es aún incipiente, en las
organizaciones del sector empresarial cubano, por lo cual el problema científico
formulado en esta investigación se considera de gran actualidad y pertinencia, tanto
en el plano conceptual – metodológico como práctico.
3. Utilizando la gestión por competencias se establecen mecanismos para la evaluación
del desempeño como estrategia formativa, que permite solventar las brechas
existentes entre lo deseable en el puesto y las características de quien lo ocupa, así
como la detección de sus potencialidades y su accionar en el rendimiento. Esto como
medio de promoción del desarrollo del personal y como punto de apoyo para crear una
cultura de aprendizaje continuo.
4. La aplicación del procedimiento para la identificación, validación y certificación de
competencias en la empresa objeto de estudio seleccionada permite demostrar su
viabilidad y utilidad práctica, todo lo cual, unido a los beneficios tangibles e intangibles,
permitió validar la hipótesis general de investigación planteada.
Recomendaciones
76
Recomendaciones
1. Se recomienda a la empresa de Calderas Alastor Villa Clara que apoye la continuidad
a este estudio, llevándolo hasta todos los puestos de trabajo, utilizando para ello el
procedimiento aquí propuesto.
2. Que la empresa de Calderas Alastor Villa Clara una vez concluido el proceso de
identificación de competencias con la elaboración de los perfiles de competencias,
prosiga en la aplicación de las dimensiones del enfoque de competencias laborales:
formación basada en competencias y certificación de competencias de todos los
trabajadores.
3. Rediseñar los sistemas de GCH en función de las competencias laborales que se
vayan certificando.
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Anexos
Anexo 1. Estructura organizativa empresa de Calderas Alastor. Fuente: Elaboración propia
DIRECTOR
DIRDECTOR
DIRECCION DE
CAPITAL HUMANO
GRUPO DE
PROYECTO
DIRECCIÓN TÉCNICO
PRODUCTIVO ENERGÉTICO
DIRECCIÓN CONTABLE
FINANCIERA
GRUPO
TERMOENERGÉTICO
GRUPO CLIMAT Y
REF.
BRIGADAS PAILERÍA Y
SOLDADURA
BRIGADA CLIMAT Y
REF. SANTA CLARA
DIRECCIÓN
ABASTECIMIENTO
GRUPO DE
INSTRUMENTACIÓN
Anexo 2: Lista de Chequeo. Matriz de evaluación de la NC 3000:2007. Fuente:
Elaboración propia
Requisitos. NC 3001
Se cumple Obs.
SI No
4.2 Requisitos vinculados a las competencias laborales
4.2.1 La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias de la organización.
NOTA El Comité de Competencias es el grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades.
4.2.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.
4.2.3 La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales.
4.2.4 La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.
4.2.5 Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores.
4.2.6 La organización deberá utilizar las competencias laborales. En los procesos de selección e integración, capacitación y evaluación del desempeño.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. Fuente: Variante modificada de Alabart (2003).
CLIMA LABORAL
En este cuestionario se presentan preguntas acerca de cosas que ocurren en cualquier centro de trabajo. Es un cuestionario para conocer cómo ve y se siente con relación a su trabajo y su organización. Para cada pregunta hay varias respuestas posibles. No hay respuestas correctas e incorrectas. La mejor es aquella que realmente refleja lo que usted ve o siente, de eso depende la confiabilidad de los resultados. Marque con una cruz la opción que mejor se ajusta a lo que Ud. piense o sienta. Este cuestionario es anónimo. No es necesario que ponga su nombre, esta información es confidencial.
1. Si yo empezara a trabajar por primera vez en la vida: a) ____ Escogería el trabajo que hago ahora. b) ____ Escogería un trabajo parecido. c) ____ Escogería otro empleo. 2. Cuando comencé a trabajar en mí puesto de trabajo actual: a) ____ Aprendí el trabajo sobre la marcha. b) ____ Pasé un curso previo, o tengo formación profesional. c) ____ Otros. Especifique. d) ____ Tenía alguna experiencia anterior. 3. Considero que el tipo de tarea que realizo: a) ____ Es una de las más importantes del centro. b) ____ Es tan importante como las otras. c) ____ Es menos importante que otras. 4. Me considero bien informado de la mayoría de las cosas que ocurren en mi centro de trabajo: a) Si_____ b) No_____ c) A veces_____ 5. En general estoy de acuerdo en la mayoría de las tareas que mi grupo de trabajo se ha propuesto realizar: a) Si_____ b) No_____ c) A veces_____ 6. Asisto a las reuniones de mi centro de trabajo: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 7. Creo que mi jefe: a) ____ Tiene suficiente capacidad y experiencia para el cargo. b) ____ Tiene capacidad pero le falta experiencia. c) ____ Tiene experiencia pero le falta capacidad. d) ____ No tiene experiencia ni capacidad para el cargo. e) ____ Está adquiriendo la experiencia y capacidad. 8. En mi centro de trabajo tengo posibilidades de mostrar mis conocimientos y habilidades. a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) En poca medida _____ 9. En mi centro de trabajo existen posibilidades de superación y desarrollo profesional: a) ____ Cierto b) ____ Medianamente cierto c) ____ En poca medida 10. Cuando tengo una sugerencia o crítica que hacer sobre el trabajo de grupo: a) ____ Hablo personalmente con mi jefe.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. (Continuación) b) ____ Hablo personalmente con un miembro de la dirección. c) ____ Hago una carta y la entrego a mi jefe. d) ____ Hago una carta y la entrego a la dirección. e) ____ Planteo esto en una reunión. f) ____ Lo planteo en el sindicato. g) ____ No sé, como hacerlo. h) ____ No hablo nada. 11. Si yo pudiera escoger a mi jefe: a) ____ Escogería al que tengo ahora. b) ____ Escogería otro completamente distinto. c) ____ Escogería alguien parecido pero no exactamente igual. 12. Me gustaría en el futuro: a) ____ Seguir trabajando en mi centro de trabajo actual. b) ____ Cambiar para otro centro de la misma rama. c) ____ Cambiar para uno completamente distinto. d) ____ Seguir en mi centro pero en otra actividad. 13. Mi jefe crea un sentido de la responsabilidad por el cumplimiento del trabajo en sus subordinados: a) Cierto _____ b) En alguna medida _____ c) En poca medida _____ 14. En mi centro de trabajo las condiciones higiénicas necesarias (baños, agua, etc.) son: a) Buenas _____ b) Regulares _____ c) Malas _____ 15. Las reuniones y asambleas que se efectúan en mi centro sirven para mejorar el trabajo y aumentar la eficiencia: a) Si ____ b) No _____ c) Algunas veces _____ 16. En mi centro de trabajo tengo oportunidad de superarme y ocupar puestos de mayor nivel: a) Si ____ b) No _____ c) Algunas veces _____ 17. Las condiciones que tiene mi puesto de trabajo en cuanto a equipos, espacio, muebles, herramientas, útiles de trabajo, orden, cuidado y ambiente físico y estético, etc., son: a) Adecuadas ____ b) Inadecuadas ____ c) Regulares ____ 18. Tengo conocimientos necesarios para realizar correctamente mi trabajo actual: a) Si ____ b) No _____ c) Lo estoy adquiriendo _____ 19. En general, los salarios de mi centro de trabajo son: a) ____ Parecidos a los de otros centros. b) ____ Más altos que en otros centros. c) ____ Más bajos que en otros centros. 20. La mayoría de los compañeros nos llevamos bien con nuestro jefe: a) Si ____ b) No _____ c) A veces _____ 21. En mi opinión los problemas de mi centro se resuelven: a) ____ Pronto y bien. b) ____ Demoran en resolverse. c) ____ No se resuelven. d) ____ No se preocupan por resolverlos. e) ____ Se preocupan por resolverlos, pero no está en sus manos.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. (Continuación) 22. Cuando un trabajador se destaca por su buena labor: a) ____ Siempre se le estimula de alguna manera. b) ____ A veces de le estimula de alguna manera. c) ____ Lo presentan en una reunión o asamblea. d) ____ No se hace nada. 23. Repito las mismas actividades durante toda la jornada: a) Si ____ b) No ____ c) A veces ____ d) No ocurre _____ 24. A muchos trabajadores se les cambia de puesto antes de que hayan aprendido a desempeñarlo correctamente: a) Si _____ b) No _____ c) A veces _____ 25. En mi centro de trabajo la estimulación al buen desempeño laboral es: a) ____ Material. b) ____ Moral. c) ____ Material y moral. d) ____ No se estimula. Si contesta c) ó d) especifique. 26. El trabajo que realizo lo considero: a) ____ Destacado. b) ____ Bueno. c) ____ Regular. d) ____ Deficiente. 27. Cuando en mi grupo de trabajo hay problemas, se le plantea: a) ____ Al jefe inmediato. b) ____ Al grupo. c) ____ Al sindicato. d) ____ A algún miembro de la dirección. e) ____ A nadie. 28. Mi centro de trabajo: a) ____ Es importante y le está resolviendo un problema al país. b) ____ No es importante y le está resolviendo un problema al país. c) ____ Es importante, pero no le resuelve un problema al país. d) ____ No es importante y no le resuelve nada al país. 29. En mi centro laboral participamos en la organización de nuestro trabajo, ya que se nos pide opinión y se nos escucha: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 30. Me siento capacitado para ocupar cargos de mayor nivel: a) Si ____ b) No ____ c) No totalmente ____ d) No sé _____ 31. La calidad del trabajo de mi grupo: a) ____ Siempre se controla y mejora. b) ____ Se chequea pero no se mejora. c) ____ No se puede mejorar porque no hay recursos. d) ____ No se controla. e) ____ No sé si se controla.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. (Continuación) 32. El contenido de mi puesto de trabajo me produce gran satisfacción. a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) En poca medida _____ 33. Los dirigentes de mi centro de trabajo resuelven generalmente con justicia e imparcialidad las reclamaciones que se les someten: a) Si ____ b) No _____ c) Algunas veces _____ 34. Cuando asisto a una reunión en mi centro de trabajo: a) ____ Participo en la toma de acuerdos. b) ____ No participo porque después no se cumplen los acuerdos tomados. c) ____ Sólo participo si me preguntan. d) ____ No participo. 35. Las políticas de mi centro de trabajo se dan a conocer: a) ____ Siempre a través de un pizarrón, mural, circular, asamblea, etc. b) ____ En algunas asambleas. c) ____ Personalmente por la directiva del centro. d) ____ A través de mi jefe. e) ____ No las recibimos nunca. 36. Mi trabajo me lo controlan: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 37. Los directivos y los jefes tienen buena comunicación con los trabajadores: a) Cierto____ b) No es cierto____ c) No sé____ d) Algunos de ellos____ 38. Cuando hay dificultades de cualquier tipo en el trabajo: a) ____ Siempre se nos informan. b) ____ Algunas veces se nos informan. c) ____ Casi nunca se nos informan. 39. En mi centro de trabajo, los trabajadores que son eficientes, corren el riesgo de que los cambien para otros puestos donde hay problemas: a) Si _____ b) No _____ c) No sé _____ d) A veces _____ 40. He estado de acuerdo con las decisiones y opiniones de la dirección, en relación con la solución de los problemas que se presentan: a) Si _____ b) Algunas veces ______ c) Nunca _____ 41. En relación con otros centros de trabajo, en el mío toman el suficiente interés por sus trabajadores: a) Si _____ b) No _____ c) A veces _____ 42. En mí puesto de trabajo: a) ____ No me piden opiniones de cómo hacer el trabajo de la organización. b) ____ Siempre me piden opiniones de cómo hacer el trabajo de la organización. c) ____ No hace falta pedirme opiniones porque ya todo está establecido de antemano. d) ____ A veces me piden opinión de cómo hacer el trabajo de la organización. 43. Por el tipo de trabajo que realizo: a) ____ Tengo y uso los equipos de seguridad. b) ____ Los tengo pero no los uso. c) ____ No los tengo. d) ____ No sé si tengo que usarlos. e) ____ No son necesarios.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. (Continuación) 44. Las relaciones entre todos los compañeros de mi grupo de trabajo son: a) Buenas ____ b) Regulares ____ c) Malas____ d) No sé____ 45. La iluminación en mi centro de trabajo es: a) Adecuada _____ b) Regular _____ c) Inadecuada _____ 46. Mis relaciones con los demás compañeros son: a) Buenas _____ b) Regulares _____ c) Malas _____ 47. Siento que tengo oportunidad de plantear una sugerencia o un problema de trabajo o personal a mi jefe: a) Siempre _____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 48. Al evaluar el trabajo de sus subordinados mi jefe: a) ____ Elogia pero no crítica. b) ____ Critica pero no elogia. c) ____ Elogia y crítica según el caso. d) ____ Ni elogia ni critica, es indiferente. 49. En mi grupo se informa de la calidad del trabajo que realizamos: a) ____ Sistematicamente b) ____ Rara vez c) ____ Nunca 50. La temperatura de mi puesto de trabajo es: a) Agradable _____ b) Desagradable _____ c) Regular _____ 51. En mí puesto de trabajo: a) ____ Me llevo bien con todos los compañeros. b) ____ Me llevo bien solo con algunos compañeros. c) ____ He tenido problemas con algunos compañeros. d) ____ No me llevo bien con nadie. 52. Cuando tengo una sugerencia o crítica que hacer a la forma en que mi grupo de trabajo realiza las tareas me dirijo: a) ____ A mi jefe inmediato. b) ____ A la dirección. c) ____ No tengo a quien dirigirme. d) ____ Pido una reunión con el grupo de trabajo. e) ____ No hago nada. 53. Los resultados en el cumplimiento del programa de trabajo: a) ____ Se colocan en el pizarrón o mural. b) ____ Se informan en asambleas, consejo de dirección, reuniones, etc. c) ____ No se informan. d) ____ Se informan algunas veces. 54. Para ocupar mí trabajo actual: a) ____ Se tuvo en cuenta mi experiencia anterior. b) ____ Fui seleccionado al concluir un curso de capacitación. c) ____ Fui trasladado de mi puesto de trabajo anterior. d) ____ No sé. 55. El ruido en mí puesto de trabajo: a) Me molesta ____ b) No me molesta ____ c) A veces ___ d) No existe ____ 56. Mi jefe es: a) ____ Muy preocupado por el factor humano en la organización. b) ____ Preocupado solo por los resultados del trabajo.
Anexo 3. Cuestionario de clima laboral. (Continuación) c) ____ Muy preocupado por el factor humano y por el resultado de la organización. 57. Mi jefe: a) ____ Estimula el desarrollo profesional de sus subordinados. b) ____ Sólo se preocupa por el resultado del trabajo y no estimula el desarrollo profesional de sus subordinados. c) ____ Se preocupa por el resultado del trabajo y el desarrollo profesional de sus subordinados. 58. La calidad de los servicios de alimentación (almuerzo y meriendas) en mi centro de trabajo la considero como: a) Buena ____ b) Regular ____ c) Mala ____ d) No sé ____ 59. En mi centro de trabajo me ofrecen servicios de salud (médicos y paramédicos) en el momento oportuno y con la calidad requerida: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 60. En la organización los problemas se discuten de manera constructiva: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 61. Las iniciativas reciben respaldo de los niveles superiores: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 62. En la organización el poder y la información está concentrado en unos pocos departamentos: a) Si ______ b) No ______ c) No sé ______ d) A veces _____ 63. En la organización se presentan problemas debido a la circulación de información inexacta: a) Frecuentemente ___ b) En ocasiones __ c) Raras veces____ d) Nunca ____ 64. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas: a) Siempre ____ b) Algunas veces _____ c) Rara vez _____ d) Nunca _____ 65. El espíritu de equipo de esta organización es: a) Excelente ______ b) Bueno _____ c) Pobre _____ 66. Los diferentes niveles jerárquicos de la institución colaboran entre si: a) Siempre _____ b) Casi siempre _____ c) Nunca ______ d) Rara vez _____ 67. Siento satisfacción con los servicios de transporte que ofrece mi centro de trabajo: a) Siempre _____ b) Casi siempre _____ c) Nunca ______ d) Rara vez _____ 68. En mi grupo de trabajo: a) _____ Algunos compañeros no se llevan bien con los demás. b) _____ Todos nos llevamos bien. c) _____ No sé como son las relaciones. 69. Los directivos y jefes de mi centro se caracterizan por un control adecuado de las actividades asignadas a cada cual: a) _____ Cierto b) _____ Algunos casos c) _____ En poca medida 70. En mi centro de trabajo se reconoce la buena labor del trabajador: a) Siempre _____ b) Casi siempre _____ c) A veces _____ ¡Muchas Gracias!
FACTORES DEL CLIMA LABORAL 1. LIDERAZGO a) Confianza: 21, 27, 33, 40. (4) b) Supervisión y Control: 13, 31, 36, 69. (4) c) Relación Jefe-Subordinado: 11, 20, 37, 47. (4) d) Estilo: 7, 48, 56, 57, 60, 64, 66. (7) 2. SATISFACCIÓN LABORAL a) Contenido de las tareas: 1, 3, 8, 23, 26, 32. (6) b) Condiciones de trabajo: 14, 17, 45, 43, 50, 55. (6) c) Estimulación: 19, 22, 25, 70. (4) d) Perspectivas: 9, 12, 16, 28, 39. (5) e) Atención al Hombre: 41, 58, 59, 67. (4) f) Desarrollo de competencias: 2, 18, 24, 30, 54. (5) 3. PARTICIPACIÓN: 5, 6, 15, 29, 34, 42, 61. (7) 4. COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN: 4, 10, 35, 38, 49, 52, 53, 62, 63. (9) 5. RELACIONES INTERPERSONALES: 44, 46, 51, 65, 68. (5)
Anexo 4. Modelo para la evaluación de las competencias de formación general en el área de competencia (evaluación inicial). Fuente: Elaboración propia
No. Indicador Parámetros de calific.
Calific.
1 Homologado por el Registro Cubano de Buques. 5
Con curso de habilitación de Calderas. 4
Título del nivel exigido en área de competencia 3
Título del nivel exigido 2
Sin título de nivel exigido 0
2 Más de 15 años de experiencia de trabajo en el perfil del cargo.
5
Más de 10 y hasta 15 años de experiencia de trabajo en el perfil del cargo.
4
Más de 5 y hasta 10 años de experiencia de trabajo en el perfil del cargo.
3
Entre 1y 5 años de experiencia de trabajo en el perfil del cargo.
2
Menos de 1 año de experiencia de trabajo en el perfil del cargo.
1
3 Evaluación del desempeño calificada como “Superior desempeño” en los últimos 2 años evaluados
5
Evaluación del desempeño calificada como “Superior desempeño” en el último año evaluados
4
Evaluación del desempeño calificada como “Adecuado desempeño” en los 3 años evaluados
3
Evaluación del desempeño calificada como “Adecuado desempeño” en los últimos 2 años evaluados
2
Evaluación del desempeño calificada como “Deficiente desempeño” en el último año evaluado
0
Calificación promedio obtenida
Nombre y apellidos de evaluado
Nombre y Apellidos del evaluador
Fecha
D M A
Firma: Firma
En el modelo: se califica entre 0 y 5 puntos. Se considera aprobado a partir de un promedio total de 3 puntos. .
Anexo 5. Modelo para evaluación conceptual de las competencias laborales de acuerdo con el perfil de competencias. Fuente: elaboración propia
No. Elementos
del perfil Competencia
Dimensiones de la Competencia
Calificación A B C Prom.
1. Conocimientos
Conocimientos básicos o generales.
D1
Dn
Conocimientos específicos
D1
Dn
2. Habilidades
C1 D1
Dn
Cn D1
Dn
3. Actitudes
C1 D1
Dn
Cn D1
Dn
4. Valores
C1 D1
Dn
Cn D1
Dn
Calificación promedio obtenida
Nombre y Apellidos de los evaluadores
A: Firma
B: Firma
C: Firma
Nombre y Apellidos del Evaluado
Firma
Fecha de la evaluación
En el modelo se califica con números enteros entre 1 y 5, siendo 5 la mejor puntuación y se calcula el promedio. Se considera aprobado a partir de un promedio total de 3 puntos y no menor de 3 puntos en los parámetros 1 y 4 respectivamente.
Anexo No. 6. Modelo para evaluación del desempeño laboral. Fuente: elaboración propia.
Evaluación del Desempeño Anual
Empresa de Calderas Alastor Villa Clara Año:
No Elementos del
perfil Dimensiones de la competencia
Calif. Prom.
1. Cumplimiento de las recomendaciones del período anterior
Cumplimiento de los señalamientos y/o acciones para la mejora del desempeño reflejadas en la evaluación anterior
2. Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales.
Aplica lo establecido en los documentos técnicos normalizativos y cumple con la disciplina tecnológica.
Realiza el trabajo con la eficiencia, calidad y productividad requerida.
Recibe la conformidad del cliente por el trabajo realizado
3. Disciplina Mantiene buena asistencia y puntualidad al trabajo
Mantiene un adecuado aprovechamiento de la jornada laboral.
Cumple las normas de seguridad y salud en el trabajo
Cumple adecuadamente con las normas medioambiente en el trabajo que desarrolla.
Usa correctamente y cuida los recursos materiales asignados fundamentalmente los portadores energéticos
Usa correctamente y cuida los equipos de protección personal.
Participa activamente en las actividades convocadas por la administración y las organizaciones políticas y de masas.
4.
Cumplimiento y eficacia de las acciones de capacitación recibidas
Cumple los objetivos proyectados para las acciones de capacitación ejecutadas
Aplica en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en las acciones de capacitación.
Multiplica los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitación, al resto del colectivo de trabajadores
5 Iniciativa y
creatividad
Capacidad de proponer iniciativas que lleva a la práctica. Nivel de creatividad con que realiza cada actividad.
Promedio total obtenido
Señalamientos a superar y/o recomendaciones para la mejora del desempeño:
Clasificación del desempeño Rango de puntuación Resultado Obtenido
“Desempeño deficiente” Menos de 3.00
“Desempeño adecuado” 3.00 – 4.49
“Desempeño superior“ 5.0 – 4.00
Certificación de la Evaluación
Evalúa: Certifica:
Fecha de notificación:
D M A
Cargo: Cargo:
Firma Firma Firma del evaluado:
En el modelo: la columna Calificación se califica con números enteros entre 0 y 4, considerando la escala de puntuación: Deficiente (1), Regular (2), Bien (3), Muy Bien (4) y Excelente (5).
En la clasificación de "Alto desempeño" no se admiten en ningún caso dimensiones de competencias evaluadas de Regular (2).
Anexo 7. Modelo para la certificación de las competencias laborales. Fuente: Elaboración propia.
Certificación de las competencias Laborales CALIFICACION OBTENIDA
Nombre y Apellidos Cargo
Calificación evaluación inicial: Calificación Evaluación conceptual:
Calificación evaluación del desempeño: Calificación Total:
Nivel de Competencia obtenido:
Señalamientos
Acciones de mejora
Decisión Final
Nombre y Apellidos de quienes certifican
Firma
Fecha de la certificación: Firma del trabajador:
En el espacio de Señalamientos se plantean las deficiencias o brechas en el desempeño apreciadas durante el proceso: En Acciones de mejora se incluyen las medidas a cumplir para superar las deficiencias señaladas en un período determinado. En Decisión Final se expresa la certificación de las competencias laborales en el perfil de competencias del cargo o si se da un plazo para iniciar por segunda vez la acreditación.
Anexo 8. Cuestionario aplicado para la elaboración de los perfiles de cargos por competencias. Fuente: Adaptado de Delgado, (2010).
Denominación del puesto: ………………………………………………………….. Área de trabajo: ……………………………………………………….. 1. ¿Cuál es la misión de este puesto de trabajo? 2. Describa las funciones que usted realiza en su puesto de trabajo. ¿Podrían mejorarse? 3. ¿Qué conocimientos usted considera necesarios para desempeñar su labor en este puesto de trabajo? 4. ¿Qué experiencia previa considera necesaria para desempeñar su labor de forma eficiente en este puesto? 5. ¿Cuáles competencias específicas necesita para desempeñar su trabajo en este puesto?, márquelas en la tabla.
Competencia Si No
Conocimientos
Experiencia
Actitud por la auto preparación y disposición a la superación
Comunicación oral y escrita
Pensamiento analítico
Autoestima- autoconfianza
Tenacidad
Flexibilidad- adaptabilidad
Independencia
Iniciativa -creatividad
Tolerancia al estres
Empatía
Autocontrol
Influencia- negociación
Sensibilidad interpersonal y sociabilidad
Desarrollo de personas
Planificación y organización
Habilidad de control
Delegación
Liderazgo
Autoridad
Sentido de cooperación y aporte al trabajo en equipo
Motivación al logro
Compromiso con la organización
Confianza en sí mismo
Integridad y comportamiento ético
Responsabilidad
Otras ¿Cuáles?
6. ¿Cuáles son las responsabilidades inherentes tiene este puesto de trabajo? __ Supervisión del trabajo de otra persona __ Sobre el uso de medios de trabajo y materiales
__Sobre la calidad del servicio __ Sobre presupuestos compras y ventas __ Sobre el contacto con los clientes 7. ¿Su trabajo demanda esfuerzo físico?, ¿Qué posición de trabajo adopta en su puesto? __ De pie __ Desplazamientos frecuentes __ Levantando pesos __ Sentado __Encorvado Otras: 8. ¿El trabajo que usted realiza en este puesto requiere un esfuerzo mental sostenido? - Grado de atención requerida - Cantidad de información a procesar - Tiempo para dar respuesta - Esfuerzo visual 9. ¿Cómo es su ambiente de trabajo? - Humedad - Espacio de trabajo -Iluminación -Ruido - Temperatura - Radiaciones 10. ¿El trabaja que usted realiza en este puesto implica riesgos? ¿Cuáles? __ Caída a al mismo nivel __ Caída a distinto nivel __ Casillas de objetos desprendidos __ Pisadas sobre objetos __ Choque contra objetos inmóviles __ Caída de objeto por desplome o derrumbamiento __ Caída de objeto en manipulación __ Golpes o cortaduras con objetos y herramientas __ Proyección de fragmentos o partículas __ Estrés térmico __ Contactos térmicos
11 ¿Que Medios, Materiales y Herramientas utiliza para desarrollar su labor?
12. ¿Cuál es su horario de trabajo?
Anexo 9. Perfil de competencias del cargo clave. Fuente: Elaboración propia
Denominación del cargo: Pailero A Carácter de las competencias: De Empresa
Función del Cargo: Realizar trabajos de palería
Competencias Dimensiones de la competencia B M A
B - Bajos M - Medios A - Altos
Flexibilidad - Adaptabilidad
Posee habilidad para modificar su comportamiento propio y permanece eficaz dentro de un entorno cambiante, así como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
x
Responde positivamente a los cambios tecnológicos y organizacionales en general. x
Posee habilidad para trabajar con otros. x
Pensamiento analítico
Revisa medidas/indicadores para identificar el progreso hacia los resultados deseados cuando se esté analizando.
x
Toma decisiones basadas en los hechos y su experiencia previa, circunstancias actuales e intuición.
x
Considera la misión, visión y valores de la organización cuando toma decisiones. x
Conoce cuándo referir asuntos al nivel superior x
Evalúa los pros y los contras de soluciones alternativas de un problema y el impacto de estas
x
Conoce cuándo una decisión rápida es necesaria y cuándo una decisión puede esperar.
x
Identifica las causas del problema antes de proponer su solución. x
Tenacidad
Persevera en un asunto o problema hasta que este quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un período razonable.
x
Persevera y se concentra ante los obstáculos. x
Asume, sabe lo que es necesario y sigue adelante. x
Autoestima - autoconfianza
Demuestra un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados.
x
Cree en la propia auto-valoración, mantiene una visión positiva del ego, y despliega una imagen profesional.
x
Independencia
Determina la mejor solución a un problema, evaluando los pros y los contras de soluciones alternativas y su impacto.
x
Actúa basado en sus propias convicciones. x
Posee capacidad para tomar las decisiones que están a su nivel con seguridad, firmeza y solidez en sus criterios.
x
Tolerancia al estrés
Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. x
Brinda respuestas controladas en situaciones de estrés. x
Autocontrol Mantiene el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
x
Iniciativa - Creatividad
Permanece receptivo ante las sugerencias de los demás para mejorar los procesos. x
Identifica oportunidades para continuos progresos x
Busca alternativas de solución y se arriesga a romper esquemas tradicionales. x
Actúa de forma activa ante los acontecimientos, logrando una visión de oportunidades en ellos.
x
Propone soluciones imaginativas, novedosas, originales y eficaces a los problemas. x
Plantea y consolida métodos efectivos en el trabajo. x
Sentido de cooperación y aportes al trabajo en grupo
Exhorta a los miembros del grupo para solucionar los problemas como un equipo x
Coopera con los miembros del equipo para lograr los objetivos x
Comparte los retos del equipo x
Trabaja en forma colaborativa para lograr las metas de la organización. x
Antepone los intereses colectivos a los personales. x
Anima y facilita la cooperación, la confianza y la identidad del grupo. x
Disposición para asumir cualquier tarea que se le asigne. x
Favorece la cohesión y el espíritu de equipo creando un ambiente favorable de trabajo.
x
Integridad y comportamiento ético
Se comporta de acuerdo a las normas sociales, organizacionales y éticas. x
Motiva a los demás a exceder a las expectativas estableciendo un ejemplo personal. x
Desarrolla relaciones interpersonales de confianza y respeto a todos los niveles x
Posee una línea de comportamiento apropiado basado en valores como la honradez, la honestidad y la sinceridad.
x
Responsabilidad
Alto sentido del deber, del cumplimiento con las obligaciones, con los compromisos contraídos.
x
Demuestra sentido de compromiso con los objetivos y metas de la organización. x
Mantiene la confidencialidad y la seguridad de la información. x
Asume las consecuencias de sus actos. x
Competencias Dimensiones de la competencia E M S
E- Elementales
M - Medios S - Superiores
Conocimientos básicos o generales
Posee conocimientos de básicos de Geometría y Trigonometría x
Posee conocimientos básicos de Electrotecnia x
Tener nociones generales de Aritmética y Algebra. x
Posee conocimientos básicos sobre el funcionamiento de los intercambiadores de calor
x
Posee conocimientos sobre el mantenimiento y reparación de equipos x
Conocimientos específicos
Posee conocimientos, dibujo técnico, nociones de mecánica, trabajo con metales. x
Posee conocimientos sobre el funcionamiento de las calderas x
Sobre ensamble y conformación de metales. x
Sobre interpretación de planos de construcción y montaje x
Sobre las técnicas relacionadas con el mantenimiento x
Elaborado por Miembros del Grupo de Perfilamiento: Firmas:
Revisado por Miembros Comité de Competencias:
Aprobado por Director General de la Empresa:
Fecha de aprobación:
Anexo 10. Perfil de cargo por competencias. Fuente: Elaboración propia
Denominación del cargo: Pailero A
Categoría ocupacional: Operario Grupo Escala: VIII
Salario escala: $ 285.00 Pago adicional Perfeccionamiento Empresarial: $ 75.00
Dependencia jerárquica: Grupo Termoenergético
Misión del cargo: Realizar trabajos de pailería
Funciones específicas del cargo
Mediante la interpretación de la documentación tecnológica o el estudio de modelos y con la precisión requerida construye, monta y repara equipos y conductos metálicos ferrosos y no ferrosos de cualquier dimensión y configuración geométrica mediante la interpretación de documentación tecnológica o el estudio de modelos y con la precisión requerida.
Escoge el material, lo traza y le da la forma adecuada. utilizando cizallas, cilindros de curvar, punzonadoras, brocas, mandriles, pestañadoras, plegadoras.
Corta con sopletes y hace soldaduras.
Recorta con antorchas las piezas antes de ensamblarlas para adaptarlas o ajustarlas a las medidas y formas requeridas, y sujetarlas en su lugar por medio de puntos espaciados de soldadura por arco eléctrico para facilitar su ensamblaje.
Prueba los equipos que construye y los mantiene en buen estado.
Ejecuta los trabajos de mantenimiento, reparación y reconstrucción de cualquier tipo de caldera instalada, sin límite de presión ni temperatura y de sus agregados o equipo auxiliares, así como la fabricación de componentes tales como: cestos, conductos, calentadores, tuberías en cuya confección predominan los procesos de conformación de tuberías, chapas y tapas metálicas
Participa en la recepción y entrega de las calderas, así como en todas las pruebas de estas, sus agregados y componentes.
Cumple con las actividades de prevención y capacitación en materia de seguridad y salud en el trabajo, garantiza el adecuado uso de los medios de protección asignados y el cumplimiento de las reglas de seguridad del puesto de trabajo.
Cumple con las actividades de preservación del medio ambiente.
Cumple con los reglamentos de la disciplina interna de la empresa, así como con las demás disposiciones vigentes.
Mantiene el buen estado técnico del equipamiento tecnológico y el uso racional de los bienes o recursos puestos a su disposición.
Custodia y mantiene limpia y ordenada su área de trabajo, incluidos, equipos, instrumentos y herramientas que utiliza.
Competencias Dimensiones de la competencia B M A
B - Bajos M - Medios A - Altos
Flexibilidad - Adaptabilidad
Posee habilidad para modificar su comportamiento propio y permanece eficaz dentro de un entorno cambiante, así como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
x
Responde positivamente a los cambios tecnológicos y organizacionales en general.
x
Posee habilidad para trabajar con otros. x
Pensamiento analítico
Revisa medidas/indicadores para identificar el progreso hacia los resultados deseados cuando se esté analizando.
x
Toma decisiones basadas en los hechos y su experiencia previa, circunstancias actuales e intuición.
x
Considera la misión, visión y valores de la organización cuando toma decisiones.
x
Conoce cuándo referir asuntos al nivel superior x
Evalúa los pros y los contras de soluciones alternativas de un problema y el impacto de estas
x
Conoce cuándo una decisión rápida es necesaria y cuándo una decisión puede esperar.
x
Identifica las causas del problema antes de proponer su solución.
x
Tenacidad
Persevera en un asunto o problema hasta que este quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un período razonable.
x
Persevera y se concentra ante los obstáculos. x
Asume, sabe lo que es necesario y sigue adelante.
x
Autoestima - autoconfianza
Demuestra un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados.
x
Cree en la propia auto-valoración, mantiene una visión positiva del ego, y despliega una imagen profesional.
x
Independencia
Actúa basado en sus propias convicciones x
Determina la mejor solución a un problema, evaluando los pros y los contras de soluciones alternativas y su impacto.
x
Posee capacidad para tomar las decisiones que están a su nivel con seguridad, firmeza y solidez en sus criterios.
x
Tolerancia al estrés
Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición.
x
Brinda respuestas controladas en situaciones de estrés.
x
Autocontrol Mantiene el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
x
Iniciativa - Creatividad
Permanece receptivo ante las sugerencias de los demás para mejorar los procesos
x
Identifica oportunidades para continuos x
progresos
Busca alternativas de solución y se arriesga a romper esquemas tradicionales.
x
Actúa de forma activa ante los acontecimientos, logrando una visión de oportunidades en ellos.
x
Propone soluciones imaginativas, novedosas, originales y eficaces a los problemas.
x
Plantea y consolida métodos efectivos en el trabajo.
x
Sentido de cooperación y aportes al trabajo en grupo
Exhorta a los miembros del grupo para solucionar los problemas como un equipo
x
Coopera con los miembros del equipo para lograr los objetivos
x
Comparte los retos del equipo x
Trabaja en forma colaborativa para lograr las metas de la organización.
x
Antepone los intereses colectivos a los personales.
x
Anima y facilita la cooperación, la confianza y la identidad del grupo.
x
Disposición para asumir cualquier tarea que se le asigne.
x
Favorece la cohesión y el espíritu de equipo creando un ambiente favorable de trabajo.
x
Integridad y comportamiento ético
Se comporta de acuerdo a las normas sociales, organizacionales y éticas.
x
Motiva a los demás a exceder a las expectativas estableciendo un ejemplo personal.
x
Desarrolla relaciones interpersonales de confianza y respeto a todos los niveles
x
Posee una línea de comportamiento apropiado basado en valores como la honradez, la honestidad y la sinceridad.
x
Responsabilidad
Alto sentido del deber, del cumplimiento con las obligaciones, con los compromisos contraídos.
x
Demuestra sentido de compromiso con los objetivos y metas de la organización.
x
Mantiene la confidencialidad y la seguridad de la información.
x
Asume las consecuencias de sus actos. x
Competencias Dimensiones de la competencia E M S
E- Elementales M - Medios S - Superiores
Conocimientos básicos o generales
Posee conocimientos de básicos de Geometría y Trigonometría
x
Posee conocimientos básicos de Electrotecnia x
Tener nociones generales de Aritmética y Algebra.
x
Posee conocimientos básicos sobre el funcionamiento de los intercambiadores de calor
x
Posee conocimientos sobre el mantenimiento y reparación de equipos
x
Conocimientos específicos
Posee conocimientos, dibujo técnico, nociones de mecánica, trabajo con metales.
x
Posee conocimientos sobre el funcionamiento de las calderas
x
Sobre ensamble y conformación de metales. x
Sobre interpretación de planos de construcción y montaje
x
Sobre las técnicas relacionadas con el mantenimiento
x
Requisitos o exigencias del cargo
Formación mínima necesaria: Nivel Medio Superior o Técnico Medio, preferentemente de las especialidades de Construcción de Estructuras Metálicas, Diseño Mecánico, Montaje y Reparación de Equipos Industriales
Experiencia previa: Mínimo 5 años
Condiciones particulares de idoneidad
Tener disposición para viajar y albergarse si fuera necesario, en función de su trabajo.
Mantener siempre una correcta presencia personal y trato afable.
Mantener buena asistencia y puntualidad al trabajo.
Responsabilidades
De asegurar la calidad de los servicios que brinda.
De que cumplan las normas de producción con la calidad establecida según los planos de construcción y montaje o documento a fin.
De contribuir a un medio ambiente seguro identificando las condiciones inseguras y trabajando para solucionarlas.
De asegurar el cumplimiento de las normas establecidas para la SST.
Sobre todos los medios y equipos de trabajo.
Sobre la custodia, cuidado y correcto uso de los recursos materiales asignados
Informar al Jefe inmediato superior el incumplimiento de alguno de los aspectos anteriores.
Autoridad para tomar decisiones
Para tomar medidas correctivas ante cualquier violación de las regulaciones legales vigentes que rigen la actividad, con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
Para desarrollar iniciativa en la búsqueda de alternativas ante los problema de la actividad que se presenten.
Condiciones de trabajo
Esfuerzo físico y mental:
Esfuerzo mental: Poco
Esfuerzo físico: alto, tiene que levantar pesos, transportar materiales, zafar tornillos, apretar tuercas.
Ambiente físico (Requisitos a cumplir en el puesto de trabajo):
Iluminación: 300 – 500 lux
Ruido: < 65 dBA
Microclima: temperatura en invierno: 23 - 250C y en verano 28-300C
Riesgos más comunes:
Caída a al mismo nivel
Caída a distinto nivel
Casillas de objetos desprendidos
Pisadas sobre objetos
Choque contra objetos inmóviles
Caída de objeto por desplome o derrumbamiento
Caída de objeto en manipulación
Golpes o cortaduras con objetos y herramientas
Proyección de fragmentos o partículas
Estrés Térmico
Contactos térmicos
Medios, Materiales y Herramientas utilizadas.
Tenaza , Antorcha
Electrodos
Peto de soldar
Peto, guantes, polainas y mangas para soldar
Espejuelos,
Martillo , Piqueta ,
Otros
Régimen de trabajo y descanso:
Horario de trabajo: de Lunes a Viernes: 7:30 a.m. a 5:00 p.m. Incluye las 4 horas de los sábados.
Horario de descanso: 30 min de almuerzo.
Cultura organizacional
Expectativas del comportamiento:
Respetar y compartir los valores presentes en la cultura de la organizacional tales como laboriosidad, sentido de pertenencia, profesionalidad, comunicación abierta y receptividad
Tiempo de adaptación: Hasta 120 días.
Certificación
Certificado por: Firma:
Certificado a: Firma:
Fecha:
