Estudio de caso bimbo
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1 “ESTUDIO DE CASO” “Caso 4: 6 noviembre 2014: BIMBO UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINSITRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS ARQ. ALVARO COUTIÑO G. Carnet 1300-4393
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Estudio de caso Bimbo
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“ESTUDIO DE CASO”
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“ESTUDIO DE CASO”
“Caso 4: 6 noviembre 2014: BIMBO
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINSITRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIÑO G. Carnet 1300-4393
“ESTUDIO DE CASO”
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Contenido 1. Caso 4: BIMBO ............................................................................................................... 3
1.1. Preguntas de la investigación: ..................................................................................... 3
2. Generalidades del caso: ................................................................................................... 3
2.1. Crecimiento anual: ....................................................................................................... 3
2.2. Objetivos:..................................................................................................................... 4
2.3. Cronología de expansión y desarrollo: ........................................................................ 4
2.4. Competidores: .............................................................................................................. 4
2.5. Factores de éxito, diferenciación y ventaja competitiva sotenible .............................. 5
2.6. La estrategia mundial del Grupo Bimbo...................................................................... 5
2.6.1. Reto estratégico en Estados Unidos ......................................................................... 5
2.6.1.1. Factores que limitaron su rentabilidad: ................................................................ 6
2.6.2. Mejoras en Centroamérica y Sudamérica ................................................................ 8
2.6.2.1. Factores que limitaron su rentabilidad: ................................................................ 8
2.6.3. Oportunidad en China .............................................................................................. 9
2.6.3.1. Factores que limitaron su rentabilidad: .............................................................. 11
3. Conclusiones: ................................................................................................................ 19
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INTRODUCCIÓN:
A continuación se presentan el siguiente caso de estudio para su análisis, estudio y la
presentación de posibles soluciones del caso:
1. Caso 4: BIMBO
1.1. Preguntas de la investigación:
¿Es correcta la Estrategia de Crecimiento al mercado Chino?
¿Es correcta la Estrategia de Crecimiento al mercado USA?
¿Es correcta la Estrategia de Crecimiento al mercado de Centroamérica y
Sudamérica?
¿Es correcta la Estrategia de Crecimiento al mercado de Sudamérica?
¿Es correcta la Estrategia Mundial de Crecimiento?
¿Estaba dejando la empresa algún punto importante sobre la mesa?
¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial?
2. Generalidades del caso:
2.1. Crecimiento anual:
En 2007, el Grupo Bimbo se había convertido en uno de los mayores fabricantes
mundiales de panadería y dulces. El Grupo Bimbo fabricaba, distribuía y comercializaba
más de 100 marcas reconocidas y 5.000 productos, entre los que se encontraban panes,
bollos, galletas, alimentos procesados, caramelos, chocolates, tortillas, pastas y bocaditos
dulces y salados. Entre las marcas, se pueden citar Bimbo, Marinela, Barcel, Tia Rosa,
Wonder, Ricolino, Lara, Coronado, y Suandy en México; Tulipan, Plus Vita, Pullman, Ana
María e Ideal en Centroamérica y Sudamérica; y Oroweat, Mrs. Baird's, Entenmann's,
Thomas' y Boboli en Estados Unidos. En el ejercicio fiscal finalizado en diciembre de
2005, el Grupo Bimbo había generado unos ingresos de $5.370 millones, lo que
representaba un incremento del 6,7% en relación con el año anterior. La empresa registró
unos beneficios netos de $269 millones en el ejercicio de 2005, un aumento del 5%
respecto al de 2004, y el número de empleados ascendió a más de 84.000. Las 72 plantas y
los 900 centros de distribución del Grupo Bimbo se localizaban en 17 países del continente
americano, además de China y la República Checa. Alrededor de un 70% de las ventas del
Grupo Bimbo se realizaba en México, donde la empresa había conseguido una cuota de
mercado del 90% en el segmento de productos de panadería envasados.
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2.2. Objetivos:
2.3. Cronología de expansión y desarrollo:
Abrió en 1945, en la primera planta de la ciudad de México, el Grupo Bimbo se
diferenció de sus competidores al envolver sus productos de panadería y tostados en
celofán transparente (en lugar de utilizar el papel cera convencional), de forma que
la frescura y la calidad del producto se apreciaban con claridad
En 1955, la empresa estaba lista para ampliar su gama a productos dulces y pasteles.
En décadas posteriores, Bimbo se expandió mediante la creación de literalmente
miles de productos de panadería y dulces que fabricaba en plantas que tenían fama
en el sector por la adecuación de su tamaño y flexibilidad.
A principios de los 70, la empresa se introdujo en el mercado de bocaditos con su
producto Palomitas (palomitas de maíz); al mismo tiempo, se diversificó con la
fabricación y marketing* de sus propias marcas de chocolate y caramelos.
En 1980, sus acciones empezaron a cotizarse en la Bolsa de Valores de México.
Entre 1984 y 1997, bajo la dirección de Roberto, el tío de Daniel, la empresa amplió
sus fronteras, expandiéndose a EEUU, Centroamérica y Sudamérica. Daniel
Servitje, que había obtenido su titulación MBA en Stanford, asumió el puesto de
presidente en 1997.
En 2001, la empresa extendió su presencia mundial con la adquisición de una gran
empresa brasileña,
En 2002, adquirió las importantes empresas en EEUU de Mrs. Baird's y la división
occidental de Weston,
En 2006 adoptó la decisión de convertirse en una de las primeras y escasas
empresas latinoamericanas de productos de consumo en China.
2.4. Competidores:
Interstate Bakeries Corporation (IBC).
Sara Lee
George Weston.
Flowers Foods.
Panrico S.A.
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2.5. Factores de éxito, diferenciación y ventaja competitiva sotenible
Capital humano
Desarrollo tecnológico
Gama de productos
Finanzas
Marketing y distribución
Producción
2.6. La estrategia mundial del Grupo Bimbo
En 2007, el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores
empresas de panadería/bollería del mundo.
Beneficios provenían en buena parte de sus actividades en México
Pobre desempeño de las operaciones fuera de México. En consecuencia, sus
inversiones no han sido rentables.
Bimbo había lanzado una serie de iniciativas estratégicas con el fin de que sus
operaciones en el extranjero tuvieran éxito.
En consecuencia, ¿cuáles eran tales iniciativas estratégicas?
2.6.1. Reto estratégico en Estados Unidos
A mediados de los 80:
Adquisición de una serie de empresas. Ej. Pacific Pride Bakeries (en California)
A finales de los 90:
$1.000 millones en la adquisición de una serie de empresas de panadería/bollería en
el oeste de Chicago
En 1997,
Se invirtieron $315 millones en la adquisición de Mrs. Baird's en Texas
En 2002
Se invirtieron $610 millones en 2002 en la adquisición de Oroweat (la división
occidental de George Weston con sede en Toronto).
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En resumen:
Con estas adquisiciones, el Grupo Bimbo se convirtió en la cuarta empresa de
panadería/bollería de EEUU, siendo propietaria de marcas tan prestigiosas como
Entenmann's y Thomas's English Muffins en la región occidental de EEUU.
La empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados estadounidenses con
estas marcas tan conocidas y a la vez intentar introducir sus productos de panadería y
dulces desarrollados y popularizados en México.
Sin embargo, aún después de adquirir una importante cuota de mercado, durante los
primeros años el Grupo Bimbo tuvo dificultades para conseguir beneficios.
En las operaciones estadounidenses perdió $40 millones en 2003 y $30 millones en
2004, antes de llegar al "punto de equilibrio " en 2005 y conseguir un pequeño beneficio en
2006.
2.6.1.1. Factores que limitaron su rentabilidad:
La empresa había adquirido algunas de las principales marcas en EEUU y sin embargo
la rentabilidad fue menor de la esperada debido fundamentalmente a tres factores:
Primer factor que repercutía en la rentabilidad del Grupo Bimbo:
Creciente concentración de responsables de compras de los supermercados, que
utilizaban su poder de mercado para imponer una reducción de precios y un
suministro constante de productos "especiales" de panadería, que a menudo no se
vendían y se devolvían a los fabricantes
Facilitando un producto para cada nicho de mercado, independientemente de la
irregularidad de la demanda.
Las empresas de panadería/bollería se veían obligadas a adaptar las fórmulas de sus
productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda.
Segundo factor que repercutía en la rentabilidad del Grupo Bimbo:
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Los resultados financieros de las operaciones estadounidenses en su conjunto no
eran boyantes. En consecuencia, la empresa tenían buenos márgenes en el mercado
hispano pero no así en el norteamericano.
La alta dirección de Bimbo U.S.A. consideraba que una cartera de productos amplia
era una ventaja competitiva, porque disponían de un producto para cada segmento
de ingresos, un producto que podía formar parte en cada comida del día y un
producto para cada categoría de consumidores.
La empresa era consciente de que el empleo del nombre de la marca Bimbo en el
mercado hispano de EEUU tenía valor y, a pesar del significado de la palabra en
inglés, la empresa no había detectado ningún aspecto negativo derivado del nombre
Bimbo Bakeries U.S.A de su sucursal local.
Los empleados de la empresa, cuando se les entrevistaba, tendían a disociar el
significado en inglés de la palabra de la identidad de marca.
Los camiones de reparto de la empresa que distribuían los productos en el mercado
llevaban de manera destacada, no el nombre de la sucursal, sino el de la marca que
mayormente transportaban, ya fuera Oroweat, Boboli, Thomas o Entenmann's.
Tercer factor que repercutía en la rentabilidad del Grupo Bimbo:
Poder de negociación de los transportistas afiliados a los sindicatos Teamster y el de
empleados de producción, en estados clave como California, Oregón y Colorado.
La empresa consideraba que estos contratos con los sindicatos limitaban su
flexibilidad para hacer frente a las necesidades de los clientes.
Los trabajadores sindicados en estos estados clave para exigir importantes aumentos
salariales,
La empresa era consciente del considerable aumento anual del coste del seguro
médico y del seguro de compensación de los trabajadores.
Los sindicatos representaban un obstáculo para la expansión de la conversión en
operadores independientes
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2.6.2. Mejoras en Centroamérica y Sudamérica
2.6.2.1. Factores que limitaron su rentabilidad:
Los importantes costes fijos del Grupo Bimbo no se cubrían con una demanda
suficiente de productos de panadería hispanos,
En Sudamérica los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo
del país y de la región
La empresa consiguió hacerse con el liderazgo del mercado en la región a través de
una serie de adquisiciones.
el Grupo Bimbo obtuvo en la región unos beneficios de explotación* de $5 millones
sobre $370 millones en ventas en el ejercicio fiscal de 2005. Aunque representaba
una mejora teniendo en cuenta las pérdidas de la empresa en los años anteriores,
seguía sin estar a la altura de los beneficios de explotación que la empresa obtuvo
en la planta de México, que alcanzaron $483 millones sobre unas ventas de $5.200
millones en ese año
La empresa se dio cuenta de la existencia de diferencias importantes tanto en la
cultura como en el mercado - incluso en comparación con México — que había que
abordar para tener éxito.
Como las siguientes:
En primer lugar,
Había diferencias culturales en el área de gestión de los recursos humanos.
Diferencias en el idioma
Consumo de productos de panadería industrial
El mercado del pan industrial no sólo era más pequeño, sino muy competitivo.
Mismas marcas y la misma estrategia de distribución que había funcionado
perfectamente en México
Aprender a adaptar los productos dependiendo del país.
Enfocar sus recursos de marketing en los pequeños establecimientos familiares,
aun cuando en estos países fueran cada vez más predominantes los
hipermercados
Entorno macroeconómico difícil.
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Valoraba más el crecimiento que la rentabilidad
La empresa obtuvo un margen de explotación* negativo del 13% y los costes de
distribución, que representaban el 32% de ventas, se consideraron excesivos
La empresa había reproducido su sistema de distribución de México, que
consistía en un sistema de distribución para el pan y otro para los productos
dulces. Esta estrategia perjudicaba la rentabilidad de la empresa en estos
mercados más pequeños, ya que los productos dulces no generaban suficiente
volumen como para cubrir los costes fijos.
La rentabilidad de la empresa mejoró considerablemente una vez que se unieron
los dos sistemas de distribución, se eliminaron las rutas no rentables y se
añadieron nuevas rutas en áreas potenciales.
Algunas innovaciones, como la segmentación de canales, se implementaron por
primera vez en Sudamérica y, tras ser depuradas, se pusieron en práctica en
México.
2.6.3. Oportunidad en China
Cronología:
En marzo/abril de 2006, el Grupo Bimbo adquirió el Panrico Food Processing
Center de Beijing por una cifra ligeramente superior a $11,1 millones (además de
asumir una deuda de $1,6 millones).
Hechos:
Una cartera existente de marcas reconocidas por los consumidores chinos, entre las
que se encontraban Panruiki (PANRICO), Dip Dip, Tronkito, Bollycao, Duo Na
Cao, Duo Na Quan, Xiao Duo Na Quan, Te long Gao, Pan Pan Pai y Quiao Wei
Nong
Ventas:
El conjunto de la empresa consistía en un edificio de oficinas centrales, una planta
de fabricación, cinco oficinas de ventas en Beijing y una oficina de ventas en
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Tianjin. La empresa china había obtenido en 2005 unas ventas de $11,1 millones y
unas pérdidas de explotación de $ 0,8 millones.
Cuota mercado: Competencia
La empresa tenía la mayor cuota de mercado en la categoría de bollos y panes
dulces: la de bollos dulces alcanzaba un 55% y la de panes dulces un 35%. En el
mercado total de pan industrial de beijing, la empresa tenía una cuota de mercado
del 38%, seguida de yi li (18%), hongwei (12%), mankatan (11%), yuen duo (7%) y
de otros competidores de menor tamaño.
Factores de éxito: VCS
La empresa era potencialmente atractiva debido a:
Gran mercado próximo al que podía abastecer
A su red creciente de distribución
Potencial del grupo de optimizar su proceso de fabricación y alargar la fecha de
caducidad de los productos.
Objetivo:
Estrategia de Crecimiento 2006
Estrategia y estudio de mercado:
Equipo de inmigrantes chinos que vivían en México para que probaran cientos de
productos Bimbo
La empresa delimitó la lista hasta quedarse con los cinco productos con mayor
potencial de ser trasplantados, entre los que se encontraban algunos de los productos
de bollería, dulces y chocolate más importantes
Introduciremos productos occidentales, ya que la población china tiene ganas de
probar nuevos sabores, nuevas formas, nuevas combinaciones
Estamos utilizando un proceso llamado "Conocimiento en profundidad de los
consumidores":
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Los grupos de control nos están aportando información acerca de las formas, los
tamaños y los precios que estarían dispuestos a pagar por los diferentes tipos de
productos. Estamos trabajando para comprender las necesidades y los gustos de los
consumidores chinos
Prueban nuestras muestras y les gustan algunos de nuestros productos. También
estamos intentando reproducir recetas locales.
Es un proceso que llevamos a cabo internamente, ya que tenemos empleados chinos
en la compañía que conocen los gustos de la población china. Tenemos en cuenta
sus opiniones e intentamos desarrollar productos de acuerdo con los gustos locales
Prioridad esencial que era la mejora de la productividad en la planta
2.6.3.1. Factores que limitaron su rentabilidad:
El idioma y la distancia geográfica
Al diseño y la limpieza de la planta, y a la forma en que las líneas [de producción]
Cambios operativos pueden duplicar o triplicar la productividad de la planta en el
caso de algunos productos
Conocimiento de las mejores prácticas en el sector
La empresa se dio cuenta de que resultaba más rentable que los empleados
emplearan bicicletas para transportar los productos y reponer las estanterías
Segmentación de establecimientos tipo USA
Adaptación del servicio a grandes cadenas multinacionales de hipermercados. La
forma de negociar en los diferentes canales era variable
Es necesario aprender a tratar con las personas "a la manera china". Aprendizaje.
El problema principal mala gestión de los precios o la segmentación.
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2.7. Cuestiones a considerar:
Para continuar con el análisis del caso Bimbo, necesitamos reflexionar y responder las
siguientes preguntas clave:
¿Era clave tener más sueños que recuerdos?
¿Tendencia a proteger el pasado?
¿Adoptar los cambios positivos que eran necesarios para situar a Latinoamérica en
el mapa empresarial mundial?
¿El éxito conduce normalmente a la rigidez?
¿Detectar los cambios en el entorno?
¿Deberíamos reflexionar sobre nuestra situación actual y al mismo tiempo mantener
los ojos abiertos a los cambios?
Como siguiente punto, analizaremos el caso Bimbo, utilizando los conceptos de Porter
sobre: “Los factores que limitan la rentabilidad”, para evaluar las estrategias de crecimiento
y rentabilidad seguidas por la empresa Bimbo. En consecuencia, poder realizar las
conclusiones del caso:
3. Factores que limitan la rentabilidad:
Cinco fuerzas de Porter:
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, en nuestro
caso bajo estudio, nos referimos al caso Bimbo, la cual se dedica a la producción y
comercialización y distribución de productos de panadería/bollería industrial.
En consecuencia, con el modelo de Porter procederemos a evaluar el valor y la
proyección futura de la empresa, bajo la perspectiva de eficacia y eficiencia de las
cinco fuerzas.
En consecuencia, procederemos con el análisis del factor 1 según Porter:
3.1. Factor 1 según (Porter, 2014)
Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
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empresa. Ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentaran su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar
de proveedor de mayor y mejor calidad.
Análisis: USA
En este caso, se puede observar que en los Estados Unidos, la estrategia de
crecimiento de Bimbo se basó en la compra de empresas ya existentes, que tenían
una base sólida de penetración en el mercado hispano-americano. Sin embargo, la
penetración en el mercado anglosajón fue pobre. Como consecuencia de lo anterior
las rentabilidades obtenidas son bajas.
Otro punto importante son las negociaciones con los distribuidores sobre los canales
de distribución y los costos de transporte y costos salariales. Por lo tanto, implica un
aumento en los costos y una baja de las rentabilidades.
Otro factor importante, son los cambios en los hábitos de consumo por parte de una
parte de los consumidores, en donde las dietas bajas en harinas son el mayor
desafío.
Análisis Centro y Sudamérica:
En este caso, la estrategia de crecimiento de Bimbo se basó en la compra de
empresas ya existentes.
Los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo del país y de la
región
Diferencias importantes tanto en la cultura como en el mercado.
Análisis China:
En este caso, la estrategia de crecimiento de Bimbo se basó en la compra de
empresas ya existentes.
Los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo del país y de la
región
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Diferencias importantes tanto en la cultura como en el mercado.
El problema principal mala gestión de los precios o la segmentación.
A continuación, procederemos con el análisis del factor 2 según Porter:
3.2. Factor 2 según (Porter, 2014)
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
1. Tendencia del comprador a sustituir
2. Evolución de los precios relativos de sustitución
3. Los costos de cambio de comprador
4. Percepción del nivel de diferenciación de productos
5. Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Análisis: USA
Las empresas de panadería/bollería se veían obligadas a adaptar las fórmulas de sus
productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda.
Creciente concentración de responsables de compras de los supermercados, que
utilizaban su poder de mercado para imponer una reducción de precios y un
suministro constante de productos "especiales" de panadería, que a menudo no se
vendían y se devolvían a los fabricantes.
Los camiones de reparto de la empresa que distribuían los productos en el mercado
llevaban de manera destacada, no el nombre de la sucursal, sino el de la marca que
mayormente transportaban, ya fuera Oroweat, Boboli, Thomas o Entenmann's.
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Poder de negociación de los transportistas afiliados a los sindicatos Teamster y el de
empleados de producción, en estados clave como California, Oregón y Colorado.
La empresa consideraba que estos contratos con los sindicatos limitaban su
flexibilidad para hacer frente a las necesidades de los clientes.
Los trabajadores sindicados en estos estados clave para exigir importantes aumentos
salariales,
La empresa era consciente del considerable aumento anual del coste del seguro
médico y del seguro de compensación de los trabajadores.
Los sindicatos representaban un obstáculo para la expansión de la conversión en
operadores independientes
Análisis: Centro y Sudamérica:
La empresa había reproducido su sistema de distribución de México, que consistía
en un sistema de distribución para el pan y otro para los productos dulces. Esta
estrategia perjudicaba la rentabilidad de la empresa en estos mercados más
pequeños, ya que los productos dulces no generaban suficiente volumen como para
cubrir los costes fijos.
Análisis China:
Conocimiento de las mejores prácticas en el sector
La empresa se dio cuenta de que resultaba más rentable que los empleados
emplearan bicicletas para transportar los productos y reponer las estanterías
Segmentación de establecimientos tipo USA
Adaptación del servicio a grandes cadenas multinacionales de hipermercados. La
forma de negociar en los diferentes canales era variable
Es necesario aprender a tratar con las personas "a la manera china". Aprendizaje.
El problema principal mala gestión de los precios o la segmentación.
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3.3. Factor 3 según (Porter, 2014)
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
Análisis USA:
Alta competencia:
Interstate Bakeries Corporation (IBC).
Sara Lee
George Weston.
Flowers Foods.
Panrico S.A.
Análisis Centro y Sudamérica:
Alta competencia y pequeño mercado
Adaptación de los productos dependiendo del país.
Entorno macroeconómico difícil
Análisis China:
Alta competencia y potencialmente atractiva debido al gran mercado próximo al que
podía abastecer, a su red creciente de distribución y al potencial del Grupo de
optimizar su proceso de fabricación y alargar la fecha de caducidad de los
productos.
En Beijing, la empresa tenía la mayor cuota de mercado en la categoría de bollos y
panes dulces: la de bollos dulces alcanzaba un 55% y la de panes dulces un 35%.
En el mercado total de pan industrial de Beijing, la empresa tenía una cuota de
mercado del 38%, seguida de Yi Li (18%), Hongwei (12%), Mankatan (11%), Yuen
Duo (7%) y de otros competidores de menor tamaño.
El mercado total de panadería/bollería en China estaba muy fragmentado (como se
muestra en el anexo 7), sin que ninguna empresa tuviera una cuota de mercado
superior al 2%.
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Si bien las firmas multinacionales intentaron introducirse en el mercado con una
combinación de I+D en alimentos y una estrategia de marketing activa, las firmas
locales se beneficiaban del conocimiento de las preferencias locales de los
consumidores.
El fabricante más importante de productos de panadería era Ting Hsin International
Group, que tenía una cuota de mercado del 1,7%,
En cuanto a los productos de panadería, el mayor fabricante era AFG Co. Ltd., que
tenía una presencia importante en el norte y el noreste del país.
En el resto del país, las marcas privadas dominaban el mercado del pan a través de
la asociación con cadenas de supermercados.
3.4. Factor 4 según (Porter, 2014)
Amenaza de productos sustitutos
Como es en el caso citado de Bimbo, se puede observar que en los mercados en los
que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general una baja
rentabilidad.
Podemos citar los factores que limitan la rentabilidad, entre ellos podemos mencionar los
siguientes:
1. Propensión del comprador a sustituir.
2. Precios relativos de los productos sustitutos.
3. Coste o facilidad del comprador.
4. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
5. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
6. Suficientes proveedores.
Análisis USA:
La alta dirección de Bimbo U.S.A. consideraba que una cartera de productos amplia
era una ventaja competitiva, porque disponían de un producto para cada segmento
de ingresos, un producto que podía formar parte en cada comida del día y un
producto para cada categoría de consumidores.
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Análisis Centro y Sudamérica:
El mercado del pan industrial no sólo era más pequeño, sino muy competitivo.
Análisis China:
Prueban nuestras muestras y les gustan algunos de nuestros productos. También
estamos intentando reproducir recetas locales.
La empresa delimitó la lista hasta quedarse con los cinco productos con mayor
potencial de ser trasplantados, entre los que se encontraban algunos de los productos
de bollería, dulces y chocolate más importantes
3.5. Factor 5 según (Porter, 2014)
Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
4. Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
Análisis USA:
Existe una alta competitividad en el mercado de bollería y panadería industrial. Por
lo tanto, aún después de adquirir una importante cuota de mercado, durante los
primeros años el Grupo Bimbo tuvo dificultades para conseguir beneficios.
La empresa tenían buenos márgenes en el mercado hispano pero no así en el
norteamericano.
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La alta dirección de Bimbo U.S.A. consideraba que una cartera de productos amplia
era una ventaja competitiva, porque disponían de un producto para cada segmento
de ingresos, un producto que podía formar parte en cada comida del día y un
producto para cada categoría de consumidores.
Análisis Centro y Sudamérica:
El mercado del pan industrial no sólo era más pequeño, sino muy competitivo.
Análisis China:
La empresa tenía la mayor cuota de mercado en la categoría de bollos y panes
dulces: la de bollos dulces alcanzaba un 55% y la de panes dulces un 35%. En el
mercado total de pan industrial de beijing, la empresa tenía una cuota de mercado
del 38%, seguida de yi li (18%), hongwei (12%), mankatan (11%), yuen duo (7%) y
de otros competidores de menor tamaño.
Introduciremos productos occidentales, ya que la población china tiene ganas de
probar nuevos sabores, nuevas formas, nuevas combinaciones
5. Conclusiones:
Se puede observar que la empresa debe de tener una estrategia global que esté orientada
a escuchar al cliente según las necesidades, gustos, cultura y precio al que se está
atendiendo. Por lo tanto la estrategia no puede ser única globalizada, sino debe de ser como
resultado de los gustos del consumidor, tratando de mantener como estrategia global, los
mejores precios y la más alta calidad, pero manteniendo los costos bajos y los estándares
altos.
Además se puede observar, que cada región debe de tratarse por separado, con políticas
de distribución según sus propias características de distribución, logística y transporte.
Es imposible el tratar de duplicar un modelo de negocios que funciona en un país y
trasplantarlo a otro. Por lo tanto, las características de cada país son claves para el diseño de
estrategias válidas y exitosas.
Al analizar el caso Bimbo, bajo el modelo de Porter, se puede observar que en todos las
regiones analizadas existen varios factores que limitan la rentabilidad de la empresa Bimbo.
En consecuencia, no es de extrañar que se requiera una reingeniería bajo la cual se
identifiquen cuáles son las causas de los bajos resultados en la rentabilidad y qué
estrategias se deben de seguir a nivel mundial, regional y por país.
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Como primer punto, es adaptarse a los cambios y nuevas culturas de alimentación.
Como segundo punto, es indudable que se debe de mantener la estrategia de la mejor
calidad y el mejor precio y como tercer punto, se debe de escuchar al cliente, y darle lo que
está esperando recibir, en forma del mejor producto, servicio y precio.
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6. Bibliografía
Porter, M. (2014). Google. Recuperado el 2014, de
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
Siegel, J. (2007). Harvard Business School. Recuperado el Noviembre de 2014
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