Estrategias empresarias, competitivas y de marketing de guerra

Prof. MBA Enrique Bianchi

Estrategias Empresariales

y Marketing de Guerra

Comercialización I

Facultad de Ciencias Económicas

Universidad Nacional de Córdoba (UNC)

Prof. Dr. Enrique Carlos Bianchi

2014


Análisis de Cartera de

Actividades


Análisis del Portafolio de Productos

ALTOPRODUCTOS

ESTRELLA

PRODUCTOS

INCÓGNITA

BAJO

VACAS

LECHERAS

PERROS

ALTA BAJA

Participación relativa de mercado

Tasa d

e c

recim

ien

to d

el

merc

ad

o

1 1/2 1/4248 1/8

Matriz de BCG(Ciclo de mercado)



ALTOPRODUCTOS

ESTRELLA

PRODUCTOS

INCÓGNITA

BAJO

VACAS

LECHERAS

PERROS

ALTA BAJA

Tasa de Rentabilidad

Tasa d

e i

nvers

ión

1 1/2 1/4248 1/8

Matriz de BCG(Ciclo Financiero)


Matriz de la General Electric


Atractivo de Mercado

• Tamaño total del mercado

• Tasa de crecimiento anual del

mercado

• Margen de utilidad histórica.

• Intensidad competitiva

• Requisitos tecnológicos

• Vulnerabilidad inflacionaria

• Requisitos de energía

• Impacto ambiental

• Socio-político-legal

Competitividad

• Crecimiento de la participación en

el mercado

• Red de distribución

• Eficacia de las aciones de

marketing.

• Costos unitarios

• Desempeño de I&D

• Calidad del producto o servicio

• Imagen de la marca

• Capacidad gerencial y productiva

• Estructura de la competencia

• Fortalezas y debilidades de la UEN

• Nivel tecnológico


Matriz de la General Electric

Proteger PosiciónInvertir para

ConstruirConstruir

Selectivamente

Construir Selectivamente

Selectividad / Dirigir con la mirada en la ganancias

Expansión Limitada o Cosecha

Proteger y Reorientar

Dirigir con la mirada en la ganancias

Desinvertir

Fuerte Medio Débil

Competitividad

Atr

activo d

el M

erc

ado

Bajo

Medio

A

lto

Fuente: Kotler, Philip – Dirección de Marketing, 10 Edición, pág. 71

Invertir / Invertir /

Crecer

Selectividad

/ Ganancias

Cosechar / Cosechar /

Desinvertir

5 3 1

13

5



DÉBIL MEDIA FUERTE

ALTA

DESARROLLO

SELECTIVO

CRECIMIENTO

OFENSIVO

MEDIA

BAJA

DESINVERSION PERFIL BAJO

Competitividad

Atr

ac

tiv

ida

d d

el m

erc

ad

o

Matriz Atractivo-Competitividad



Matriz Atractivo-CompetitividadATRACTIVO DEL MERCADO

CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE

ACCESIBILIDAD

Libertad de

ingreso libre de

barreras

Barreras que

pueden ser

superadas

Alta barrera de

ingreso al

mercado

TASA DE CRECIMIENTO Menor al 5% Entre 5 y 10% Mayor al 10%

EXTENSION DEL CICLO DE VIDA Menor a 2 años 2 a 5 años Más de 5 años

POTENCIAL DE MARGEN BRUTO Menor al 15%Entre el 15 y 25

%Más del 25%

DUREZA DE LA COMPETENCIAOligopolio

Estructurado

Competencia no

estructurada

Competencia

atomizada

POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓNProducto

banalizado

Producto poco

diferenciable

Producto muy

diferenciable

CONCENTRACION DE LA CLIENTELA Menor a 2000 De 2000 a 200 Más de 200

TOTAL 100%

PESO

RELATIVO

ESCALA DE EVALUACION




COMPETITIVIDAD

CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE

CUOTA RELATIVA DE MERCADOInferior a 1/3 del

líder

Superior a 1/3 del

líderLider

PRECIO DE COSTE

Mayor al

competidor

directo

Igual al del

competidor

directo

Mayor al del

competidor

directo

CUALIDADES DISTINTIVASProducto "me

too"

Producto poco

diferenciado

Producto único en

su genérico

GRADO DE DOMINIO DE LA TÉCNICA Dificil de dominarFacilemente

dominable

Perfectamente

dominada

HERRAMIENTAS DE VENTAIntermediarios no

controlados

Intermediarios

controladosVenta directa

NOTORIEDAD - IMAGEN DE MARCA Inexistente Imagen Vaga Fuerte Imagen

TOTAL 100%

PESO

RELATIVO

ESCALA DE EVALUACION





ATRACTIVO DEL MERCADO Valoración

Muy Debil Debil Media Alta Muy alta

Peso 1 2 3 4 5

• Tamaño total del mercado 20% 3 0,60

• Tasa de crecimiento anual del mercado 10% 4 0,40

• Margen de utilidad histórica. 10% 2 0,20

• Intensidad competitiva 10% 2 0,20

• Requisitos tecnológicos 10% 1 0,10

• Vulnerabilidad inflacionaria 10% 4 0,40

• Requisitos de energía 10% 5 0,50

• Impacto ambiental 10% 4 0,40

• Socio-político-legal 10% 4 0,40

100% 3,20




COMPETITIVIDAD Valoración

Muy Debil Debil Media Alta Muy alta

Poderacion 1 2 3 4 5

• Crecimiento de la participación en el mercado 10% 4 0,40

• Red de distribución 5% 3 0,15

• Eficacia de las aciones de marketing. 10% 5 0,50

• Costos unitarios 5% 3 0,15

• Desempeño de I&D 10% 4 0,40

• Calidad del producto o servicio 10% 5 0,50

• Imagen de la marca 10% 4 0,40

• Capacidad gerencial y productiva 10% 4 0,40

• Estructura de la competencia 10% 3 0,30

• Fortalezas y debilidades de la UEN 10% 4 0,40

• Nivel tecnológico 10% 5 0,50

100% 4,10


Estrategias Empresariales

Estrategias de rentabilidad

Estrategias básicas

Estrategias competitivas

Estrategias de crecimiento

Estrategias de desarrollo

internacional


Estrategias de

Rentabilidad

Estrategias de

Rentabilidad

Estrategias EmpresariasEstrategias Empresarias

de crecimiento

Estrategias

de crecimientoCompetitivas

Estrategias

Competitivas

•Crecimiento

intensivo

• Integración

•Diversificación

•Según Posición

Relativa (Kotler)

•Estrategia del

Océano Azul

(Chab Kim –

Mauborgne)

•Alianzas

estratégicas

Estrategias Estrategias

Básicas

•Explotación /

Inversión/

Estabilidad

•Estrategia del

Ciclo de Producto

•Estrategias s/

Modelo BCG

•Estrategias s/

Modelo General

Electric

•Crecimiento

sostenible

•Estrategia

Costos-

Diferenciación

Enfoque de

Michel Porter

•Disciplinas de

Valor

(Treacy y

Wiersema)

Fuente: Macagno, Bianchi, Ruiz

Internacional

Desarrollo

Internacional

•Exportación

•Marketing

internacional

•Marketing global


Estrategias de Rentabilidad



Las estrategias de rentabilidad dependen de un

acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing

Del atractivo y de la competitividad de los productos

en cada producto-mercado

Las expectativas de beneficios o rentabilidad tiene su

origen en las codiciones en el mercado



Al seleccionar una estrategia de rentabilidad lo que se

pretende es decidir sobre:

Los niveles de beneficios deseados

dentro de determinados períodos de tiempo

La necesidad de asegurar

la supervivencia de la empresa a largo plazo.



Al invertir en actividades de marketing

Se cambian beneficios actuales por beneficios futuros

Las estrategias de rentabilidad y sus opciones bàsicas

son excluyentes entre sí.

Las estrategias de rentabilidad son:

•Estrategia de explotación

•Estrategias de estabilidad

•Estrategias de inversión.



Factores integrantes de la rentabilidad:

• El precio al consumidor

• El márgen de los intermediarios

• Los costos directos e indirectos

• Las inversiones en actividades de marketing

• Los costos de los servicios

• Inversiones en Investigación y Desarrollo



Factores limitantes de la rentabilidad:

• El precio del consumidor deberá fijarse en función de

los precios de la competencia

• Reducir el margen puede provocar el desinterés de

los mismos

• Reducir los costos pueden afectar la calidad

percibida ya que afectarían las relaciones valor-

producto y calidad-precio

• Una reducción de las inversiones en I&D afecta los

proyectos futuros y su capacidad para generar

ventas y beneficios .



Una empresa que se decide por una estrategia de

explotación puede:

• Elevar el precio del o los productos hasta el máximo

soportable por el mercado.

• Reducir los factores de costes directos e indirectos

aún a riesgo de disminuir la calidad del producto.

• Eliminar todos los gastos de I&D

• Realizar una inversión en actividades de marketing

concentrada en muy corto tiempo.

• Otras acciones de reducción de gastos



Una empresa que se decide por una estrategia de

estabilidad puede:

• Mantener un proceso paulatino de aumentos de precios

• Absorber más altos costos directos e indirectos, sin afectar

los precios con el objeto de mantener estable la relación

costo-calidad.

• Desarrollar programas de incentivos a los intermediarios,

además de ofrecerles los márgenes usuales.

• Desarrollara programas de marketing y servicios a medio y

largo plazo capaces e mantener e incrementar

progresivamente la participación de mercado.

• Mantener I&D con el propósito de realizar las

modificaciones del producto que le permitan su

actualización de acuerdo con las cambiantes situaciones

del mercado.



Una empresa que se decide por una estrategia de inversión

puede:

• Reducir el precio aún sacrificando en su totalidad los

beneficios con el fin de comprar su participación de

mercado.

• Esperar que las economías de escala y los efectos de la

curva de la experiencia le permitan reducir

progresivamente los costes directos e indirecto con el fin

de crear el necesario margen de rentabilidad

• Realizar cuantiosas inversiones en actividades de

marketing con el fin de penetrar rápidamente en el

mercado e incrementar progresivamente la participación

de mercado.

• Incentivar a los canales de ventas



La estrategias de rentabilidad tendrà efecto directo

sobre las subestrategias del área de marketing

La estrategia de rentabilidad puede afectar toda la

gestión de marketing a nivel operacional

Es por ello, de la necesidad de que el área de

marketing participe con “voz y voto” en la selecceción

de la estrategia de rentabilidad.



Estrategia de Estrategia de

rentabilidadEfecto directo sobre: Efecto sobre:Efecto indirecto sobre:

Explotación

Estabilidad

Inversión

Precio

Calidad

Recursos para

marketing

Servicios

Canales

I&D

Calidad de productos

Tipos de mensajes

Personal de ventas

Imagen y fijación

Capacidad de

penetración


Estrategias de Explotación

El objetivo es la obtención de la mayor rentabilidad

posible en el corto plazo.

Implica sacrificar el futuro con el fin de aprovechar

beneficios en el presente

Una empresa con esta estrategia verá afectada sus

posibilidades de crecimiento en el mercado.

Deberá lograr la empresa el equilibrio entre beneficios

a corto plazo, participación de mercado y crecimiento

futuro


Estrategias de Estabilidad

El objetivo es un nivel de beneficios estable durante

un período largo de tiempo.

Sacrificar parte de los beneficios a corto con el fin de

asegurar un flujo de fondos estables en ele futuro.

Se pretende asegurar la estabilidad y el crecimiento de

la participación de mercado a largo plazo


Estrategias de Inversión

El objetivo es altos niveles de beneficios en el futuro.

Usualmente se utiliza en las fases de

“Introducción y Desarrollo” y

“Crecimiento”

del ciclo de vida

del producto-mercado.


Estrategias de Rentabilidad y el Ciclo de Vida del Producto

Desarrollo e

Introducción

Crecimiento Madurez Declinación

Estrategia de

explotación

Estrategia de

inversión

Estrategia de

estabilidad

Producto de

ciclo

cortoProducto de

ciclo

largo

Relanzamiento

Estrategia de

inversión


Estrategias de Rentabilidad y el Matriz BCG

ALTOPRODUCTOS

ESTRELLA

(Estrategia de

Inversión)

PRODUCTOS

INCÓGNITA

(Estrategia de

Inversión)

BAJO

VACAS LECHERAS

(Estrategia de

explotación o

estabilidad)

PERROS

(Estrategia de

Explotación)

ALTA BAJA

Participación relativa de mercado

Ta

sa

de

cre

cim

ien

to d

el

me

rca

do

1 1/2 1/4248 1/8


Estrategias básicas, de

valor, de diferenciación,

competitivas y de marketing

de guerra.


Estrategias básicas

según Porter


PERCEPCION UNICA COSTES BAJOST

OD

O L

A

IND

US

TR

IA

LIDERAZGO

DIFERENCIACION

LIDERAZGO

DE COSTOS

SE

GM

EN

TO

CO

NC

RE

TO

VENTAJA COMPETITIVAO

BJE

TIV

OE

ST

RA

TE

GIC

O

CONCENTRACION

O ENFOQUE

Estrategias básicas de Porter


Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter

RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN UN LIDERAZGO DE COSTES

• Cambios tecnológicos que anulen la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y

gracias al efecto experiencia

• Difusión de la tecnología a bajo coste entre los nuevos llegados y entre los imitadores.

• Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de

atención en el problema de costes

• Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para imponerse

frente a la competencia

RIESGO DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN LA DIFERENCIACION

• El diferencial de precios necesarios para mantener el elemento de diferenciación se hace

demasiado elevado en relación a los precios de competidores.

• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la

banalización del producto.

• Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación.


RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACION

• El diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados llega

ser demasiado importante.

• Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan.

• El segmento cubierto se subdivide en sub-segmentos más especializados.

Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter


• “Nosotros entendemos que éstas no son alternativas

separables. La búsqueda de un liderazgo en costos es

obligatorio y permanente. Es una constante de trabajo

sea cual fuere su posición”. Alberto Levy.

• La diferenciaciones son “rápidamente obsoletos”, por lo

cual la búsqueda deber ser permanente y dinámica.

• Las nuevas tecnologías facilitan las estrategias de nicho y

“The Long Tail”

• La estrategia de calidad y de la innovación tecnológica

impulsan tanto la baja de costos como la mejora del valor

percibido de los productos..

Críticas a las Estrategias Básicas de Porter


Concepto de “The Long Tail strategy”


Estrategias de valor

según Michael Treacy &

Fred Wiersema)


El mejor producto

Liderazgo

de Producto

Intimidad con el cliente

La mejor solución totalEl mejor costo total

Excelencia operativa

Estrategias de Valor

http://www.arawaktechnologies.com/arawak/portal/images/stories/industries/dell.jpg

http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.dulcepastel.com.mx/attachments/Image/walmart_logo.gif&imgrefurl=http://www.dulcepastel.com.mx/page8.php&usg=__BREmq9j0zB54YWPTvFmrtoG5cgU=&h=300&w=400&sz=21&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=8P0Mm1kvBISgzM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dwal%2Bmart%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG%26rlz%3D1R2GGLL_es%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.miraclefruittab.com/americanexpress/americanexpress.jpg&imgrefurl=http://www.miraclefruittab.com/americanexpress/&usg=__0QZ9hx4f9eoYj_4EOqsQU4sRt8w=&h=600&w=600&sz=122&hl=es&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=ww6rruhR011SrM:&tbnh=135&tbnw=135&prev=/images%3Fq%3Damerican%2Bexpress%26um%3D1%26hl%3Des%26rlz%3D1R2GGLL_es%26tbs%3Disch:1

http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://romell17.files.wordpress.com/2009/07/intel_logo1.jpg&imgrefurl=http://romell17.wordpress.com/2009/07/30/intel-clarkdale-hasta-346-ghz-y-32-nm-a-principios-de-2010/&usg=___KnswtOwRWnDi4sYvMcwuQyb6_0=&h=421&w=445&sz=27&hl=es&start=2&um=1&itbs=1&tbnid=tt6feDRQwYzdeM:&tbnh=120&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3Dintel%26um%3D1%26hl%3Des%26rlz%3D1R2GGLL_es%26tbs%3Disch:1



Excelencia

operacional

Fortaleza DebilidadEstrategia de

Valor

• Costo total bajo

• Comodidad y confiabilidad del

servicio básico

• Enmienda del error: rápida y

eficiente

• Muchas comunicaciones a gran

escala

• Capacidades de productos

avanzados

• Características de productos

con importantes beneficios

• Apasionantes lanzamientos de

productos y eventos

• Variedad limitada de productos

• Rigidez en el enfoque del

servicio

• Productos sin las últimas

características

• Poco contacto directo

• Productos sin las últimas

características

• No es innovador en los

productos pero se pone al día

• Algunas deficiencias en el

servicio

• Un poco más caro, pero vale la

pena

• Precio alto

• Poca ayuda a la hora de

seleccionar producto

• Muchos obstáculos en el

servicio básico

Intimidad

con el cliente

Liderazgo

en producto

• Excelente comprensión del

negocio del cliente

• Pericia en el área de necesidad

del cliente

• Servicio básico a medida

• Ejecutivo del cliente que hace

las cosas ocurran.



Procesos

Esenciales

Excelencia

OperacionalLiderazgo de

Producto

Dimensión

• Oferta de productos

• Servicio Básico

• Gestión de la demanda

• Procedimientos operativos

estándar

• Mando y control

• Control de calidad

• Empuje por los procesos

• Invención de conceptos

• Desarrollo de producto

• Explotación del mercado

• Ad hoc, orgánica

• En constante cambio

• Abundan las aptitudes creativa

• Capacidad innovadora

• Gestión del riesgo comercial

• Empuje del concepto de

producto

Organización y

Estructura

Liderazgo

en producto

• Autoridad central

• Otorgamiento de responsabilidad

a los empleados

• Grandes aptitudes para reducir

costos y mejorar procesos

• Conformismo

• Énfasis en la eficiencia y en la

confiabilidad

• Mentalidad empírica y abierta

• Énfasis en los progresos

Cultura y

Valores


Estrategias de

Diferenciación


Alternativas de Diferenciación

Producto

• Forma

• Características

• Desempeño

• Conformidad

• Durabilidad

• Confiabilidad

• Reparabilidad

• Estilo

• Diseño

Servicios

• Facilidad para ordenar

• Entrega

• Instalación

• Capacitación al cliente

• Consultoría al cliente

• Mantenimiento y reparación

• Diversos

Personal

• Competencia

• Cortesía

• Credibilidad

• Confiabilidad

• Capacidad de respuesta

• Comunicación

Canal

• Cobertura

• Experiencia

• Desempeño

Imagen

• Símbolos

• Medios

• Ambiente

• Acontecimientos



LíderLíder

• Expandir la demanda total del mercado

• Nuevos usuarios

• Nuevos usos

• Mayor consumo

• Proteger su participación actual

• Medidas defensivas(estrategias de defensa)

• Medidas ofensivas.(estrategias de ataque)

• Incrementar su participación de mercado.

• Monopolio

• Participación optima.

• Mezcla de marketing errónea.

• Reducir la participación de mercado

• Desmarketing

• Diversificación

• Marketing Social

RetadorRetador

• Decidir a quien atacar:

• Líder

• Empresas de su mismo tamaño con desventajas actuales

• Empresas locales o regionales pequeñas

• Evaluación de:

• Vulnerabilidad

• Provocación

• Represalia

• Seleccionar una estrategia general de ataque(estrategias de ataque)

• Estrategia especificas:

• Descuento precio;

• Proliferación de productos;

• Innovación de productos;

• Mejores servicios;

• Innovación de distribución;

• Reducción de costos;

• Promoción intensiva.

Fuente: Kotler, Phillip


SeguidorSeguidor

• Estrategias amplias:

• Falsificados

• Clonador

• Imitador

• Adaptador

• Cuatro características principales (Hamermesh, Anderson y Harris 1978)

• Segmentar el mercado de manera efectiva

• Utilizar eficazmente la I+D

• Pensar en pequeño

• La fuerza del directivo.

Ocupantes de NichoOcupantes de Nicho

• Estrategias típicas

• Crear nichos

• Expandir nichos

• Proteger nichos

• Estrategias de especialización

• Usuario final

• Nivel vertical

• Tamaño cliente

• Clientes específicos

• Geográfica

• Producto o línea

• Características de producto.

• Taller de trabajo

• Calidad – Precio

• Servicios

• Canal

• Ocupación de múltiples nichos.




Estrategias de Competitivas

Flanco: erigir puestos para

proteger un flanco débil o para

armar una base para

contraataque.

Preventiva: consiste en atacar

antes que te ataquen.

Contraofensiva: responder con

un contraataque.

Móvil: extender sus dominios

que servirán como futuros

centros de defensa o ataque.

Opciones: Ampliación de

mercados y D|iversificación de

mercado.

Contracción: ceder los terrenos

mas débiles y concentrar

recursos en los puntos mas

fuertes.

Competidor(Agresor)

Defensor

Posición de

DefensaDefensa

Preventiva

Defensa Contraofensiva

Defensa decontracción

Defensa Móvil

Estrategias de Defensa


Estrategias de Ataque

AgresorDefensor

Ataque deenvolvimiento

Ataque frontal

Ataque de Flanco

Ataque desviado

Frontal: igualar el producto,

publicidad, precio y

distribución del oponente.

Flancos: identificar huecos y

brechas , y ocuparlos.

Dimensiones: geográfica y

segmento.

Envolvente: un ataque

relámpago con intento de

capturar una amplia

participación del mercado.

Desvío: pasar por alto el

enemigo. Dimensiones:

diversificaciones productos no

relacionados, nuevos

mercados y adoptar nuevas

tecnologías que reemplacen

la anterior.

Guerra de guerrilla: ataques

pequeños e intermitentes para

acosar y desmoralizar.



Estrategias competitivas y de

marketing de guerra


Estrategias de marketing de guerra

Fuente: Al Raies y Jack Trout

PRINCIPIOS DEL MARKETING DE GUERRA

OFENSIVA

Tener en cuenta la fuerza que representa la posición ocupada por el líder.

Encontrar el punto débil en la fuerza del líder y atacarle en ese punto.

Efectuar el ataque en un frente que se lo más estrecho posible.

DEFENSIVA

Sólo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.

La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva

Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores

ATAQUE

DE FLANCO

Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada

El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan

La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque

GUERRILLA

Encontrar un segmento que sea suficientemente pequeño para ser defendible

Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar como líder.

Estar preparado para retirarse inmediatamente.




Las estrategias competitivas surgen del análisis de competitividad, de la

importancia de los competidores más peligrosos, de los objetivos

perseguidos y de los recursos económicos.

Sobre dicha base de conocimientos se trata de desarrollar distintas

estrategias a partir de una evaluación realista de la relación de fuerzas

existentes y de los medios disponibles.



Kotler distingue cuatro tipos de estrategias competitivas en función de la

cuota de mercado detentada: del líder, del retador, del seguidor y del

especialista.

40% el líder, 30% el retador, 20% el seguidor, 10% el especialista.


Principios de la Guerra

Principios de la fuerza

• La empresa grande vence a la empresa pequeña.

• Las matemáticas de la mercadotecnia:

3 atacando es igual a 1 defendiendo

• La falacia de la “mejor gente”: la cantidad vale a veces

tanto como la calidad.

• La falacia del mejor producto: existe la ilusión que a la

larga gane el mejor producto

(los ganadores escriben la historia)

Fuente: Al Raies /Jack Trout




Principios de la superioridad de la defensa

• La guerra de trinchera es siempre más fácil

• Arrebatar el negocio a un competidor establecido casi

siempre es más difícil que obtener un negocio de un

cliente en perspectiva previamente no comprometido.

•Se necesita una relación de 3 a 1 para atacar.

•La variante defensiva es fuerte por la dificultad de

recibir un ataque sorpresa.

•Un ataque toma tiempo organizarlo.


Principios del campo de batalla

• La guerra esta en la mente de los consumidores

• La guerra está en las góndolas



Fuente: Chetochine



POSICION ESTRATEGIA

LIDER Desarrollar la demanda global

Estrategia defensiva

Estrategia ofensiva

Reducir sus participación de mercado (Desmarketing)

Diversificación

Marketing social

RETADOR Ataque frontal

Ataque de flancos por desbordamiento

Ataque de flancos de cercamiento

Ataque de flancos de guerrilla

Ataque de flancos de defensa móvil

SEGUIDOR Segmentar de manera creativa

Utilizar eficientemente la I&D

Pensar en pequeño

Liderazgo del Dirigente

ESPECIALISTA Especialización técnica

Especialización en cualidades de producto

Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing


El Cuadrado Estratégico

El tipo de lucha ha emprender es la primera y más importante decisión que

se debe tomar.Fuente: Al Raies /Jack Trout


Estrategias de marketing de guerra




Defensa de

contracción

Líder

Posición

de

Defensa

Seguidor

Retador

Guerrilleros

Especialistas

Ataque de

envolvimiento

Ataque frontal

Ataque de Flanco

Ataque desviado

Defensa

Preventiva

Defensa

Contraofensiva

Defensa Móvil




Lo que se pretende evitar es la guerra frontal, la guerra total, la guerra

cuerpo a cuerpo, pues su final no es muy halagador. Las partes

contrincantes pueden ser presa fácil de terceros, una vez debilitados los

ejércitos de ambos.





Las estrategias del líder:

POSICION ESTRATEGIA

LIDER Desarrollar la demanda global

Estrategia defensiva

Estrategia ofensiva

Reducir sus participación de mercado (Desmarketing)

Diversificación

Marketing social


Nuevos usuarios: atraer compradores que no están conscientes del producto o que

se resisten a él debido a su precio o carencia de ciertas características. Las

estrategias son:

oconvencer a quienes no lo usan (penetración en el mercado)

oconvencer a otros para que entren en el mercado (nuevo mercado)

ovender en otras regiones (expansión geográfica)

Nuevos usos: descubrimiento y la promoción de nuevos usos para el producto. La

empresa investiga la utilización que le da el cliente a los productos, sobre todo se

refiere a los de consumo, tales como los industriales. Muchos nuevos desarrollos de

productos fueron sugeridos originalmente por los clientes.

Más usos: se trata de convencer a los clientes para que lo utilicen cada vez más, en

diferentes ocasiones.

Estrategias de Competitivas: Desarrollar el mercado

Es la conquista de nuevos horizontes en campos de batallas totalmente

vírgenes:


Estrategias de Competitivas: Defensa de la participación

¿Qué debe hacer el líder para defender su posición en el mercado?

Sun Tzu decía “no se puede confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el

hecho de que es irreductible”.

• La respuesta más constructiva es innovación continua, donde dirigente

ejercita la iniciativa, fija el paso y explota las vulnerabilidades del enemigo. La

mejor defensa es una buena ofensiva.

• Aunque no lance estrategias ofensivas sí debe proteger sus flancos: mantener

bajos los costos y los precios en consonancia con el valor que los clientes ven

en la marca. El costo de “cubrir huecos” puede ser alto, pero el de abandonar

un segmento producto / mercado que se está perdiendo, puede ser mayor.

Ejemplo: General Motors en el segmento de autos pequeños.

•El objetivo de una estrategia defensiva es reducir las probabilidades de

ataque, desviarlos hacia las áreas de menor riesgo y aminorar su intensidad.

•Puede llevar a cabo seis estrategias de defensa: “estar al borde de la guerra,

represalias en masa, lucha limitada, respuesta ganadora, diplomacia de la

violencia y sistemas de amenaza”.


Principios de la Guerra Defensiva

1. Solo el líder del mercado puede considerar esta táctica.

•Se habla del líder no de un líder

Fuente: Raies / Trout



2. La mejor estrategia es la capacidad de auto ataque

• Uno fortalece la posición al introducir nuevos productos o

servicios que hacen obsoletos los actuales propios y los del

mercado

• Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno

fijo.

• Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que

otro lo haga.

• Hay que sacrificar las ganancias de corto plazo en pos de

defender el futuro




3. Siempre se debe bloquear los movimientos de los

competidores fuertes

•El líder debe contrarrestar en forma rápida, antes que el

atacante consiga establecerse.

(Alta reacción y cobertura de nuevas categorías)

•Conviene más emplear sólo lo necesario para “mantener a

la competencia en línea”

(Mantener una reserva de presupuesto)

•“Quien pretenda el pastel, debe procurar agrandarlo y no

tratar de aumentar el tamaño de su rebanada (Desarrollo de

la demanda global)



Competidor

(Agresor)

Defensor

Posición

de

DefensaDefensa

Preventiva

Defensa

Contraofensiva

Defensa de

contracción

Defensa Móvil

Estrategias de Defensa



Estrategias de Competitivas: Defensivas

Posición de defensa: la idea base de la defensa es construir una fortificación

inexpugnable alrededor de nuestro territorio. El defender simplemente nuestra

posición o productos es una forma de miopía del marketing. Hoy ningún líder

pondría todos los recursos en la construcción de fortificaciones alrededor de su

producto actual.



Estrategias de Competitivas: Defensa

Defensa de flancos: el líder de mercado no solo debe proteger su territorio, sino también erigir

algunos flancos o puestos de avanzada que sirvan como puntos de defensa para la

protección de un frente débil o posiblemente como una base de invasión para contraatacar, en

caso de ser necesario. El error es defender el flanco con ligereza y sin recursos frente al ataque

del competidor.

Caso: Ford y GM en el desarrollo de un modelo de autos denominado

Vega y Pinto para protegerse de autos japoneses y europeos.Fuente: Kotler, Phillip



Defensa preventiva: la maniobra de defensa preventiva es la más agresiva. Consiste en

lanzar un ataque contra el adversario antes de que inicie la ofensiva . Se supone que un

gramo de prevención es más valioso que un gramo de cura. Algunas veces el encuentro

defensivo es librado psicológicamente más que implantado. El líder envía señales de

mercado para disuadir a los competidores de que no ataquen.

Defensa contraofensiva: cuando al líder se lo ataca, este responde con un contraataque,

por lo que no puede permanecer pasivo ante: una reducción de precios del competidor, un

bombardeo de promociones, la mejoría de un producto o la invasión de territorio de ventas,

pero tiene la alternativa estratégica de responder a su atacante frontalmente, de maniobrar

contra el flanco del ataque o lanzar un movimiento de tenazas para cortar las formaciones de

ataque desde su base de operación. La mejor respuesta es hacer una pausa e identificar

alguna rajadura en la armadura del contrincante, esto es, una brecha del segmento en la cual

puede lanzarse una contraofensiva viable.



La ampliación del mercado requiere que cambie su enfoque actual a la necesidad genérica

básica y que se involucre en I&D sobre la tecnología relacionada con dicha necesidad. Ej:

empresa petrolera que se redefine como empresa energética. El riesgo es pasar de miopía a

hiperopía de marketing al faltar a dos principios militares: 1) el principio del objetivo -es

decir perseguir un objetivo claramente definido y accesible 2) el principio de masa -

concentrar los esfuerzos en un punto vulnerable del enemigo-.

La diversificación de mercado implica buscar otros negocios no relacionados para generar

“profundidad estratégica”, tal el caso de Phillip Morris que se movió rápidamente al negocio

de la alimentación – Kraft Suchard.


Defensa móvil: se extienden los dominios a

nuevos territorios, no tanto mediante la

proliferación normal de marcas, sino con

actividad innovadora en dos frentes: la

ampliación y diversificación del mercado.

Castillo desprotegido: Ejercito en otras cruzadas



Estrategias de Competitivas: Defensivas

Defensa de contracción: las fuerzas están demasiado expandidas y los competidores

atacan varios frentes, la mejor forma de acción en ese momento resulta la contracción

planeada o “retirada estratégica”. Esto no significa abandonar el mercado, sino renunciar a

los territorios más débiles para reasignar fuerzas a los territorios fuertes. Es un movimiento

para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en las posiciones

pivote. Este es el caso de muchas empresas que redujeron el número de modelos y opciones

de sus líneas de productos.



Estrategias de Competitivas: Expansión

La estrategia de expansión de la participación de mercado se desarrolla en

situaciones en las cuales un punto de participación de mercado supone una

fortuna.

Cabe destacar que el costo de adquirir una mayor participación puede ser

elevado. Se deben considerar tres factores:

la posibilidad de provocar una acción antimonopolio;

el factor económico;

el riesgo de una estrategia equivocada de mezcla de marketing que en

su afán de lograr participación no incremente las utilidades.

Las participaciones mayores tienden a producir mayores utilidades bajo dos

condiciones:

los costos unitarios caen con aumento de la participación por disfrutar

de economías de escalas;

la empresa ofrece un producto de calidad superior, por lo que carga un

precio prima mayor al costo.



Estrategias de Competitivas: Expasión

La estrategia ofensiva puede ser vista por los gobiernos como una actitud de

querer acaparar todo el mercado y por lo tanto plausible de sanción por parte de

la Comisión de Defensa de la Competencia.

Frente a esto, es necesario observar que cuando determinadas empresas detentan

una alta participación de mercado lleven a cabo acciones de desmarketing para

evitar dichas sanciones o efectuar acciones de marketing social para atenuar las

percepciones del consumidor cuya influencia sobre los organismos públicos y la

prensa es cada vez más importante.

La estrategia de diversificación implica reasignar recursos en otras actividades

sea de manera convergente o divergente con la actividad principal de la empresa.

“La estrategia de Gillette de atacarse a sí misma

tal vez sea legalmente más segura que atacar la competencia y

correr el riesgo de disolución como AT&T o un largo juicio como

el de IBM”

Al Raies y Jack Trout





Las estrategias del retador:

POSICION ESTRATEGIA

RETADOR Ataque frontal

Ataque de flancos por desbordamiento

Ataque de flancos de cercamiento

Ataque de flancos de guerrilla

Ataque de flancos de defensa móvil

Un retador del mercado, atacar al líder y a otros competidores en un agresivo esfuerzo

para obtener participación, debe definir su objetivo estratégico y definir a quién atacar:

el líder del mercado, empresas del mismo tamaño o pequeñas firmas locales y

regionales que no funcionan y que les falta financiamiento. Lo importante es seguir

estos dos principios:

Principio de claridad de objetivo: “toda operación militar debe dirigirse hacia un

objetivo claramente definido, decisivo y accesible”.

Principio de masa que afirma “la fuerza superior de combate debe concentrarse en el

lugar y momento crítico para un propósito decisivo”.


Estrategias de Ataque

AgresorDefensor

Ataque

Guerrilla

Ataque de

envolvimiento

Ataque frontal

Ataque de Flanco

Ataque desviado



Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal


Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal

Un agresor lanza un ataque frontal o de frente concentrando sus

fuerzas exactamente arriba de las de su oponente; ataca las

fuerzas del oponente, más que sus vulnerabilidades.

El resultado depende de quien tenga mayor fuerza y

resistencia. En un ataque frontal el atacante le copia a su

oponente el producto, la publicidad, el precio, etc.

Para que tenga éxito debe contar con fuerzas muy superiores a

las del competidor por lo general una relación de 3 a 1, sino

dicha estrategia se transforma en una misión suicida y no tiene

sentido.

Como alternativa puede lanzar un ataque frontal modificado,

siendo el más común el reducir el precio igualando la oferta a la

del oponente.

Esto funciona si el líder no modifica los precios y si se logra convencer al mercado de que

su producto es igual al de la competencia o de su valor real a un precio más bajo. Implica

haber invertido en I&D para bajar costos.

“Los japoneses han lanzado ataques frontales de estas

características en casi todos los mercados donde han tenido que

desplazar a los líderes occidentales”

Phillip Kotler


Estrategias de Competitivas: Ataque frontal


Principios de la Guerra Ofensiva

1. La primera consideración es la fuerza del líder

•Analizar la fuerza del líder en su mezcla comercial y su ventaja

competitiva.


2. Hallar la debilidad en el punto fuerte del líder y golpear allí.

•Hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza

aplicada concentradamente en un punto.




3. El ataque debe lanzarse en un frente tan reducido como sea

posible

•Emprender una lucha ofensiva con productos individualizados tan

limitado como sea posible.•Kodak con rollos en todas partes pero es perecedero

•Campbell´s: la lata se oxida

•Ambito Financiero/Wall Street Journal (Sección de negocios y

sección financiera) contra NYT y Clarín/Nación


Estrategias de Competitivas: Flancos

Líder

Posición

de

Defensa

Seguidor

Retador

Ataque de

envolvimiento

Ataque de Flanco

Ataque desviado


Estrategias de Competitivas: Flancos

Ataque de flanco: el enemigo muchas veces descuida sus flancos y su retaguardia. El

principio de la ofensiva moderna es la guerra concentrada, atacar las vulnerabilidades del

adversario.

Un ataque de flancos puede darse en dos dimensiones: geográfica y segmental. En la primera,

el agresor localiza áreas mal servidas donde puede hacerse fuerte.

En la segunda, el agresor localiza necesidades que no han sido descubiertas y que no están

siendo servidas por el líder. La estrategia de flanco es otra manera de nombrar a la

identificación de los cambios en los segmentos de mercado, conduce a una mejor cobertura de

las necesidades del mercado.


Estrategias de Competitivas:flancos

Ataque de envolvimiento: la maniobra de flanco

pura fue definida como un pivote que gira

alrededor de una necesidad del mercado no

cubierta por los competidores. En este caso, la

maniobra es el intento de capturar una rebanada

mayor del territorio del enemigo mediante un

amplio ataque “relámpago”. Es una gran

ofensiva sobre varios frentes, de manera que el

enemigo tenga que proteger en forma simultánea

su frente, lados y retaguardia; tiene que apostar a

una oferta irresistible. Se necesitan recursos

superiores cuando se considera que la voluntad

del oponente se romperá. Aunque este ataque no

siempre funciona si el líder está bien atrincherado,

como en el caso entre Hunt y Heinz en el caso de

salsa Ketch up. En realidad este ataque al no

existir nichos vacíos o categorías nuevas en la

mente del consumidor, es percibido como ataque

frontal.


Estrategias de Competitivas:flancos

Ataque desviado: el ataque desviado

es la más indirecta de las estrategias

de asalto y evita cualquier

movimiento de agresión dirigido en

contra del territorio del enemigo. Esta

estrategia tiene tres líneas de

acercamiento: diversificación en

productos no relacionados,

diversificación en nuevos mercados

geográficos para productos

existentes y salto a nuevas

tecnologías para suplantar a los

productos existentes. El salto

tecnológico es una estrategia de

desvío que utilizan con frecuencia las

industrias de alta tecnología. En vez

de copiar, investigan pacientemente y

desarrollan la tecnología

subsiguiente.


Principios de la Guerra de Flancos

1. Un buen movimiento de flanqueo es hacia dentro de un área no

disputada

• Se requiere un elemento de “novedad” o de “exclusividad” y no

necesariamente algo “nuevo” o “diferente”.

• Lo importante es que el cliente en perspectiva lo ubique en una

nueva categoría conceptual.



2. La sorpresa táctica es un importante elemento del plan

• Cuanto mayor sorpresa, más tiempo lleva al líder a reaccionar y

tratar de recuperarse.

• Las pruebas de mercado revelan el plan de marketing• Aceite Natura contra Cocinero (novedad “sin colesterol”



3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo

• No debe encausar los recursos escasos hacia otros objetivos

• Si no se tiene los recursos para un ataque de flanqueo, se

sugiere una guerra de guerrillas



TIPOS DE FLANCOS

• Flanco de precios bajos: (producto esencial)•Budget vs. Hertz / Avis

• Flanco de precios altos: (elevar el precio/percep. Calidad)

• Mercedes vs. Cadillac

• Michelob vs. Cervezas importadas

•Haagen-Dasz vs otros helados

• Flanco de Volumen pequeño:• VW en el mercado de USA / Sony (miniaturas)

• Flanco de mercado de volumen:• Prince vs. Head (raquetas)

• Flanco con distribución:•Avon (puerta a puerta) / Vixnik (gym)

• Flanco en la forma del producto:•Close-up / Ivory Soap / Aqua Fresh / Aim





Las estrategias del seguidor:

POSICION ESTRATEGIA

SEGUIDOR Segmentar de manera creativa

Utilizar eficientemente la I&D

Pensar en pequeño

Liderazgo del Dirigente

Tres estrategias:

clonador, imita todo lo imitable;

imitador, copia cosas del líder pero mantiene la diferenciación;

adaptador, toma los productos de líder y los adapta y los mejora.





Las estrategias del especialista:

POSICION ESTRATEGIA

ESPECIALISTA Especialización técnica

Especialización en cualidades de producto

Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing

Los especialistas son las empresas que tienen la visión de detectar nichos de

mercados y servirlos de manera extraordinaria. En vez de buscar todo el mercado, o

incluso segmentos grandes, apuntan a segmentos dentro de segmentos.

Tal es el caso de Johnson & Johnson, firma estructurada de manera tal que cada

presidente de las unidades de negocios ataca mercados de nichos. La razón

principal por la cual son redituables estas empresas es que se dirigen a un grupo

bien definido de clientes, meta que cumplen sus necesidades mejor que otras que

venden por casualidad en estos nichos.


Estrategias de Competitivas: Guerrilla

Líder

Posición

de

Defensa

Seguidor

Retador

Guerrilleros

Especialistas

Guerrilleros

Especialistas


Principios de la Guerrrilla

Ataque de guerrilla: otra opción para los agresores del mercado, en especial

para los más pequeños con capital insuficiente. La guerra de guerrillas consiste

en sostener ataques pequeños e intermitentes en diferentes territorios del

oponente, con el objeto de acosarlo y desmoralizarlo para al final, asegurar su

entrada permanente.

Utiliza tanto medios no convencionales como convencionales las que incluyen:

rebajas selectivas de precio, ráfagas promocionales intensas y acciones legales

ocasionales. La clave es dirigir el ataque a un territorio estrecho. Por lo general

es la guerra de una empresa pequeña contra una grande como en el caso de

David y Goliat.

El dogma militar dice que una cascada de ataques por lo general crea en el

enemigo un mayor impacto acumulado, desorganización y confusión, que unos

cuantos ataques importantes.

El guerrillero encontrará que es más efectivo atacar a los pequeños mercados

aislados, débilmente defendidos, más que a los grandes.

Este tipo de guerra de guerrilla es más bien una preparación para la guerra, que

una guerra en sí misma.



1. Localizar una sección pequeña del mercado lo bastante

pequeña para poder defenderla

Un flanco se lanza cerca de la posición del líder. El objetivo es

sangrar o debilitar al líder en su participación de mercado•Mercedes Benz vs. Cadillac es flanqueo

•Rolls Royce es guerrilla


2. No importa cuánto éxito se logre: nunca actuar como líder.

•Las guerrillas prósperas operan con una organización y horario

diferente

•En una gran empresa, la parte más pequeña del ejercito es enviada a

combatir contra la competencia.

• De los 540 mil soldados Usa en Vietman sólo 80 mil eran

soldados, 460 mil hacían tareas de suministro y servicio.

•Las guerrillas (pymes) deberán actuar / estar todas en línea y no en

el personal staff



3. Estar preparado para retirarse cuando se le avise.

• “Soldado que huye sirve para otra guerra”.

• En una empresa pequeña puede cambiar las cosas son hacer

muchas olas (es más flexible)




TIPOS DE GUERRILLAS

• Guerrilla geográfica• Business Week / Chicago Business

• Arcor inicios / Multinacionales

• Guerrilla demográficas: • Tarjeta Amercian Express vs Visa

• Guerrilla relacionadas con industrias:• ???

• Guerrilla relacionadas con productos:• Rolls Royce

• Guerrilla en el extremo superior:• ???

• Desarrollo de Alianzas•Quality Inns


Estrategia del Océano Azul

(W. Chan Kim – Renee

Mauborgne)


“ No compita con sus rivales, hagan que sean

irrelevantes”

•La idea central es dejar de tratar de derrotar a la competencia y concentrarse en desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de crear un espacio de mercado aún no explorado.

•En un océano rojo, cada empresa intenta superar a las demás para quedarse con una mayor parte de la demanda, por lo contario, un océano azul equivale a crear una demanda nueva.D

efin

ició

nEstrategias de “Blue Ocean”

Estrategia del Océano Azul (W. Chan Kim – Renee Mauborgne)


Estrategias de “Blue Ocean”

• Analizar otras industrias suele aportar importantes oportunidades para la innovación de valor.

Explorar industrias alternativas

• Ideas innovadoras puede surgir de análisis de grupos estratégicos. En definitiva dejar de centrarse únicamente en la mejor posición competitiva dentro de nuestro grupo estratégico.

Explorar grupos estratégicos de la

industria.

• Cuestionar las ideas convencionales sobre a que grupo de compradores apuntar puede conducir a un océano azul.

Examinar la cadena de compradores

• Muy poco productos o servicios de usan „al vacio´. En la mayor parte otros productos o servicios afectan su valor. Hay que analizar las situaciones de uso.

Explorar la oferta de productos y servicios

complementarios.

• Algunas industrias compiten en cálculos de utilidad, su atractivo es racional. Otras compiten sobre aspectos sentimentales, su atractivo es emocional. Hay que analizar el otro atractivo.

Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

• Analizar con inteligencia las tendencias. Hay que evaluar como cambiara el valor para nuestros clientes y cual será el impacto en el modelo de negocio.

Explorar el futuro a través de las grandes

tendencias.


Estrategias de crecimiento


Estrategias de Crecimiento

Fuente: Lambin

1Crecimiento

Intensivo

•• Es crecer en el seno del merado de referencia

2Crecimiento

Integrado

•• Es crecer en el seno del sector industrial integrándose hacia atrás o hacia adelante

3Crecimiento por Diversificación

•

situadas fuera de

• Es un crecimiento por oportunidades situadas fuera de su campo habitual concéntrica o pura


Estrategias de Crecimiento intensivo

Fuente: Lambin

• Estrategia de Penetración (productos actuales en mercados actuales):

• Desarrollo de demanda primaria:

• Aumentar la cuota de mercado por medio nuevos clientes

• Desarrollo de la demanda global

• Incitar aumentar frecuencia de uso ,

• Estimular una mayor utilización por acto de consumo

• Encontrar nuevos usos y/o oportunidades de uso;

• Adquisición de mercados por la compra de marcas existentes

• Estrategia de desarrollo de mercados (productos actuales en nuevos mercados):

• Nuevos segmentos de compradores (no usuarios a usuarios);

• Nuevos canales de distribución

• Expansión geográfica.

• Estrategia de desarrollo de productos (nuevos o modificados en mercados actuales):

• Adquisición de características;

• Ampliar la gama;

• Rejuvenecimiento de una línea;

• Mejora de la calidad;

• Adquisición de una gama de productos;

• Racionalización de una gama de productos



Crecimiento por integración:

• Estrategia de integración hacia arriba:

Adquirir o controlar sus fuentes de aprovisionamiento estrategias para

estabilizarlas o protegerlas.

• Estrategia de integración hacia abajo:

Adquirir o controlar la red de distribución, para asegurar la salida de sus

productos o servicios.

• Estrategia de integración horizontal:

Adquirir o controlar competidores, para reforzar su posición competitiva.

Crecimiento por diversificación:

• Estrategia de diversificación concéntrica: salir de su sector industrial o

comercial en busca de actividades complementarias en el plano tecnológico y/o

comercial.

• Estrategia de diversificación pura: entrar en actividades sin relación alguna

con la actividad tradicional, tanto en el plano tecnológico como comercial.


Estrategias de

Desarrollo internacional


Estrategias de Desarrollo internacional

Objetivos Perseguidos

• Ampliar la demanda potencial

• Diversificar el riesgo comercial

• Alargar el ciclo de vida

• Protegerse de la competencia.

• Reducir costes de aprovisionamiento y de producción.

Exportación

Contractual

Participativa

Inversión directa

Filial autónoma

Empresa Global

Doméstica

Internacional

Multidoméstica

Global

Organización del Plan

Fuente: Jean-Jacques Lambin – Marketing Estratégico, 3 Edición, pág. 355


Estrategias de

Marketing de Guerra


Anexo I:

Tipo de Rentabilidad

(Utilidades)

Fuente: Sallenave


___

Medidas de Rentabilidad

• Rentabilidad sobre ventas

Margen sobre ventas

ROS = Return on sales

S

Utilidad neta

S Ventas netasrs =



Objetivos Estrategias

___rs =

S

Aumento del precio promedio

Disminución del costo promedio

Diferenciación del producto

Segmentación de mercado

Cambio de precio de venta

Posicionamiento

Mayor exigencia en las condiciones de

pago

Análisis de valor

Nuevos circuitos de distribución

Reducción de la garantía y del servicio

Innovación tecnológica

Revisión de abastecimientos

Aumento de las series de producción

(Economías de Escalas)

Mejora de la productividadROS

Rentabilidad sobre las ventas

Margen sobre ventas


___


• Rentabilidad Económica

Rentabilidad del Activo

ROA = Return on asses

A

Utilidad neta

A Activo Total

___

D + E

D Pasivo

E Patrimonio

ra =

___

Sra = ___S

A

La rentabilidad económica se expresa como el

margen sobre ventas por la rotación de los activos.



ROA

Margen

de ventas

Rotación

del

Activo

Utilidad

Ventas

Ingresos

Egresos

Costos de producción

Costos de distribución

Gastos de administración

menos

divido por

Precio de venta

Volumen de ventas

por

más

más

Total

Activos

Activo fijo

Activo circulante

más

Inventarios

Cuentas por cobrar

Efectivo

más

más

A

S

rs

ra




___rs =

S

Aumento del precio promedio

Disminución del costo promedio

Diferenciación del producto

Segmentación de mercado

Cambio de precio de venta

Posicionamiento

Mayor exigencia en las condiciones de

pago

Análisis de valor

Nuevos circuitos de distribución

Reducción de la garantía y del servicio

Innovación tecnológica

Revisión de abastecimientos

Aumento de las series de producción

(Economías de Escalas)

Mejora de la productividad

Margen sobre ventas




Disminuir el capital de trabajo

Reducción del activo fijo

(sin aumento paralelo de

los costos)

Mejorar el manejo de los inventarios

Reducir el plazo de entrega

Disminuir las cuentas por cobrar

Mejorar el manejo de la liquidez

Mejorar la productividad

Subcontratar la producción

Franquiciar

Licenciar

Rotación del activo

rs =___S

A


___


• Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE)

Rentabilidad del

Patrimonio

ROE = Return on Equity

=

E

Utilidad neta

E Patrimonio



• Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE)

Utilidad neta

A Activo Total

__________=ra (D + E)

E

re

donde = ra A

E Patrimonio

___=

Ara = = ra (D + E)

___=

Ere =

D Deuda

reemplazando en la re

= ra (1 + )__D

Ere

•La rentabilidad financiera es igual al producto la

rentabilidad económica por su palanca financiera.




Aumento del

endeudamiento

Disminuir el patrimonio

Aumento de los créditos con los proveedores

Nuevos préstamos

Aplazamiento de los vencimientos

Compra de sus propias acciones por la empresa

Distribución de dividendos elevados

Palanca financiera

1 + ___D

E


Anexo II:

Estrategias de

Crecimiento Sostenible

Fuente: Sallenave



En la estrategia empresaria debemos distinguir dos tipos de tasas

de crecimiento: el crecimiento absoluto y el crecimiento relativo

El crecmiento de las ventas o el crecimiento de las nóminas son

ejemplos de crecimiento absoluto.

Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de

crecimiento entre dos competidores o entre un competidor y una

norma (varianza).

Si un competidor tiene una tasa de penetración en el mercado del

10% más elevada que otro, o sea que está incrementando su

participación en el mercado a una velocidad superior en un 10%

al incremento del competidor



La empresa es un sistema en el cual el crecimient absoluto de un

elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los

crecimientos están interconectados, por eso, en ocasiones se oye

hablar de espirales de crecimiento.

La figura siguiente muestra la interacción entre los crecimientos:

el incremento de las ventas produce normalmente un incremento

del capital de trabajo, por lo tanto, de las inversiones en activos

nuevos que permitirán aumentar las ventas, y así proseguir la

espiral.



Ventas

Crecimiento

de ventas

Productos

-mercados

nuevos

Productos

mercados

existentes

Refuerzo

Redespliegue

Capital de trabajo

Reevaluación de

Los activos

Emisión de acciones

Endeudamiento adicional

Capacidad de

inversión Adquisiciones

Fusiones

(Consolidación)Crecimiento

del activo

Espiral de crecimiento de la empresa

INTERNO EXTERNO



El crecimiento interno ya sea por la explotación de los productos

mercados actuales de la firma, o bien por la diversificación en

nuevos productos mercados.

El crecimiento interno refleja el potencial del mercado de la

firma y la capacidad de ésta de aprovecharlo.

La empresa que demuestre un crecimiento interno superior al

promedio de su sector inductrial (crecimiento realtivo positivo)

atraerá a nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los

banqueros y dotada de capitales nuevos, podrá adquirir otras

empresas. Su crecimiento interno reforzado por su crecimiento

externo, logrado por la adición de deuda o de patrimonio nuevo.



Crecimiento sostenible

El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está

limitado por la evolución de la demanda. Una empresa que no

fabricara sino portaplumas dificilmente crecería, ya que los

portaplumas están en la fase de decadencia en su ciclo de vida.

Es precisamente para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del

producto que las empresas se diversifican, con la esperanza de

que todos sus productos-mercados no decaerán al mismo tiempo.

El crecimiento con difersificación tambien esta limitado por la

dificultad de obtener patrimonio nueva o deuda, por la existencia

de empresas para adquirir y, además, más que todo, por los

problemas de control, organizacioón y humanos planteados por

un crecimiento rápido.




El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero

también puede amenazar la supervivencia de la empresa que no

sea capaz de controlarlo.

La estrategia de la empresa consiste desde luego, en buscar un

ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de

financiamiento y control del crecimiento. Este objetivo

equilibrado es limitado a la vez por factores humanos

(crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento

sostenible).

Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del

activo y de las ventas que la empresa puede soportar

financieramente.




Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple

igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las

ventas, del activo y del patrimonio.

De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el

mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda.

GS= GD

Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda




A largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin

incremento proporcional del activo, ya que el aumento de la

capacidad de venta requiere un incrmento del capital de trabajo, y

que el aumento de la capacidad de producción implica nuevas

inmovilizaciones de activos.

No podría explicarse una difernecia entre la tasa de crecimiento de

lactivo y la de las ventas sino de ods situaciones igualmente

insostenibles a largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo

(Ga) es superior a la del crecimiento de las ventas (Gs), lo cual

significa que el uso promedio de los activos productivos

disminuye o que la proporción de los activos no productivos

aumenta – en ambos casos, baja la rentabilidad-,




o (Ga) es inferior a (Gs), indicando una baja del indice de liquidez

y un aumento de la tasa de rotación del activo, situación que no

puede perdurar pues el índice de liquidez no puede ser inferior a

cero y la utilización de la capacidad de producción no puede

sobrepasar el 100%.

Los análisis a continuación suponen que la empresa ya está

operando de manera eficiente, es decir, que su tasa de rotación del

activo ra= S/A es igual a su índice de capital rc= variación S /

variación A.




En este caso tenemos que

ra= rc

S___

A=

S

A

___

de donde S

S

___ =A

A

___

y así GS = GA

Al aumento del activo corresponde un aumento igual del pasivo y

del patrimonio.




Es verdad que se podría imaginar una situación en la cual un

endedamiento cada día más importante permitiría por sí solo

financiar el crecimiento. Sin embargo, tal situación aumentaría

elriesgo financiero de la empresa y pondría en peligro la

independencia financiera. Por lo tanto, una estrategia sana trata de

mantener el equilibrio entre las masas del balance: equilibrio entre

el activo corriente y el pasivo corriente, equilibrio entre el activo

fijo y el patrimnonio y pasivo a largo plazo. Si la estructura del

balance no se modifica, y más precismente, si la tasa de

endeudamiento (D/E) permanece constante, la tasa de crecimiento

del activo es igual a la tasa de crecimiento de cada “masa” del

pasivo total: patrimonio o deuda.




Ga= Ge, con D/E = constante

La cuádruple iguladad del crecimiento sostenido se escribe

entonces:

Gd = Gs = Ga= Ge

La condición del crecimiento sostendio se radica en la igualdad de

las tasas de crecimiento de la demanda (Gd), de las ventas (Gs),

del activo (Ga) y del patrimonio neto (Ge). Rara vez se logra está

igualdad instantáneamente, sino más bien por ajustes sucesivos

con el correr del tiempo.

Estrategias empresarias, competitivas y de marketing de guerra

Marketing

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