ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD

Los tiempos duros crean hroes.

Proverbio chino

Pescar en aguas turbias Hun shui mo yu

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EL PRINCIPIO de esta estrategia es que los tiempos inoportunos

proporcionan oportunidades excepcionales. En circunstancias

caticas o confusas, la gente pierde su sentido de la orientacin y

tiene dificultades en distinguir lo falso de lo verdadero y lo bueno

de lo malo. Es improbable que se capture a un ladrn de Bancos

que da un golpe durante un apagn de luz, o a saqueadores que se

dedican al pillaje de almacenes despus de haber pasado un

huracn.

Esta estrategia tiene reminiscencias de la estrategia 5, saquear

una casa en llamas, ya que ambas se benefician del infortunio.

En ambos casos, uno se aprovecha al mximo de desgracias que

ya existen o las crea deliberadamente. Sin embrago, los tipos de

desgracia son muy diferentes: saquear una casa en llamas

significa aprovecharse de adversidades concretas del contrincante,

mientras que pescar en aguas turbias significa aprovecharse de

una situacin general de confusin y caos.

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Administracin estratgica de la

visin a ejecucin Gallardo Hernndez Jos Ramn

En dicha obra seala su autor, Jos Ramn Gallardo Hernndez, que la AE

es el proceso de evaluacin sistemtica del rumbo de una organizacin, a

partir del establecimiento de un objetivo de largo plazo (visin, misin,

valores).

Adems hoy ms que nunca es importante estar al tanto de cmo utilizar

dicha estrategia, ya que es una poderosa herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones para adecuarse a los cambios y las

demandas que les impone el entorno, asegura el escritor.

Entre los objetivos del escrito, est el realizar un plan ejecutivo para

disear e implementar la Administracin Estratgica en su organizacin

con base en trminos conceptuales de la formulacin y ejecucin de

tcticas, as como los fundamentos para desarrollar la planeacin

prospectiva.

Evolucin del

Balance

Scorecard

La evolucin del Balance

Scorecard Existe como concepto en 1992 y como metodologa

desde 1996, pero tiene un origen mas antiguo, tiene su

antecedente en el tablero de mando, pasando de ser un

sistema de indicadores, a un verdadero modelo de

gestin de la ejecucin estratgica

Esta evolucin ha quedado plasmada en diferentes

libros:

Aprendizaje y

crecimiento

Para alcanzar la

visin, o como

debemos

prepararnos

Financieros

Para alcanzar el

xito, que

nmeros

debemos tenar

Clientes

Para alcanzar la

visin, como

debemos

aparecer ante los

clientes

Procesos

Internos

Para satisfacer a

los clientes que

procesos

debemos mejorar

Visin y

Estrategia

El primer libro The Balanced Scorecard: Traslating Strategy into action

Se concentraba en la definicin de indicadores

En su segundo libro The strategy Focused

Organization traducido al espaol con el titulo Como

utilizar el Tablero de Mando

Lleva de la estrategia en trminos operativos reales,

hasta hacerlo un proceso continuo, pasando por la

alineacin de los objetivos en la organizacin, a la

creacin de una conciencia estratgica y un liderazgo

efectivo

Objetivo

Estrategia

Acciones

Mediciones

Meta

Crecimiento en facturacin

Obtener ventas altas a travs de un mejor

equipo de ventas

Asegurar que todo el equipo tenga

formacin en ventas

% del equipo con formacin en ventas

Rotacin del personal en ventas

> 95% del equipo con formacin en ventas

>25% Rotacin del personal de ventas Ret

roal

imen

taci

n E

stra

tgic

a

Ret

roal

imen

taci

n T

cti

ca

La necesidad de contar con un marco general para describir y aplicar la

estrategia, llevo a disear un Mapa Estratgico, es decir, una estructura lgica

y completa para describir una estrategia que proporciona las bases para disear

un cuadro de mando integral

El tercer libro: Convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles estructuro

completamente la problemtica de los mapas

estratgicos, por lo cual plantearon un modelo

para la construccin de mapas que describe

como funciona la estrategia y cuales son los

pasos y resultados que se espera alcanzar

Financiera

Clientes

Procesos

Internos

Aprendizaje y

Crecimiento

Crecimiento en

facturacin

Obtener mayores

ventas

Procesos de

contratacin Rotacin de personal

de ventas

Formacin en Ventas

% del equipo con

formacin en ventas

Breve Historia

El BSC tiene sus orgenes en la decada de 1990, cuando el Noland Norton Institute

patrocino un estudio debido a la creencia de que los enfoques existentes sobre la

medicin del xito, basados nicamente en aspectos financieros, se estaban

volviendo obsoletos, obstaculizando la habilidad de las organizaciones para crear

un valor econmico.

Docenas de organizaciones se reunieron para desarrollar nuevos modelos de

medicin del desempeo, despus de mucho trabajo y discusin se llego a lo que

denominaron Balance Scorecard organizado en torno a 4 perspectivas especificas:

Financiera

Del Cliente

Interna

De aprendizaje y

crecimiento

Perspectivas del Balance

Scorecard

El balance Scorecard es una herramienta de gestin

para la implementacin de la estrategia de a

organizacin.

El modelo se debe considerar como un instrumento

para transformar la visin y estrategia abstractas en

indicadores y metas concretas

Presentacin de la Estrategia

de la Organizacin

Balance

Scorecard

Es ben sabido que en las organizaciones todas y cada una de

las reas o unidades son de igual importancias.

Es justamente este razonamiento lo que le da nombre a este

modelo, ya que el equilibrio entre los indicadores, presenta

un balance entre las perspectivas externas relacionadas con

accionistas y clientes, y las perspectivas internas de los

procesos, capacitacin, innovacin, y desarrollo; tambin

existe un equilibrio entre indicadores de los resultados, los

cuales observan los esfuerzos histricos e indicadores que

impulsan la accin futura.

Financieros

Visin y

Estrategia Cliente Procesos

Internos de

Negocio

Aprendizaje y

Crecimiento

Objetivos

Metas

Iniciativas

Indicadores

Objetivos

Metas

Iniciativas

Indicadores

Objetivos

Metas

Iniciativas

Indicadores

Objetivos

Metas

Iniciativas

Indicadores

Los mapas estratgicos

son la forma de alinear

los procesos, personas y

tecnologa de la

informacin para un

mejor rendimiento

Perspectivas Bsicas del Balance Scorecard

Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto

directo sobre otra variable; es por eso que la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la base

que permite crear la infraestructura necesaria para

crecer en las otras perspectivas

Perspectiva Financiera

Rentabilidad, crecimiento y valor

Perspectiva del Cliente

Percepciones de precio y calidad

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Conocimiento y desarrollo de producto

Perspectiva Interna

Ciclo de vida, productividad y procesos

Estrategia

Visin

Res

ult

ados

Act

ivid

ades

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva pretende mostrar la manera de maximizar en valor

de los propietarios o accionistas.

Se trata de medir la creacin de valor en la organizacin e

incorporar la visin de ellos.

Son el reflejo de lo que esta ocurriendo con las inversiones y el

valor aadido econmico.

Muestra los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las

otras perspectivas al tiempo que refleja las metas a largo plazo.

Fase

del

ciclo

de

vida

Aumento de Ingresos

y clientes

Optimizacin de

Costos

Uso de activos

de inversin

Crecimiento

Tasa de Crecimiento de

ventas por segmento

Ingresos por empleado % Inversin

s/ventas

% de Ingresos relativos a

nuevos productos y

servicios

Produccin por

empleado

I+D s/ventas

Mantenimiento

Cuenta de clientes

objetivo

Benchmarking de

competidores

Indicadores de

capital circulante

(Ciclo de Efectivo)

Venta cruzada % Reduccin de

costos

ROI-ROA-ROE

Rentabilidad por cliente y

por lnea productiva

Costos Indirectos

[porcentaje s/ ventas]

Tasa de uso de los

activos

% de Ingresos originarios

de nuevas aplicaciones de

productos

Madurez

Rentabilidad por cliente Costo unitario por

unidad fsica

producida

Payback

(Devoluciones)

Rentabilidad por lneas

productivas

Costo unitario por

transaccin

Troughput

(Rendimiento y

uso)

% de Clientes no rentable

Relacin: Ciclo de Vida Vs. Acciones Financieras

Perspectiva del CLIENTE

Gran parte del esfuerzo de las organizaciones se dirige a determinar la

forma de aumentar y asegurar la lealtad de los clientes.

Para entender lo que se debe hacer, se tiene que conocer todos los aspectos

del proceso de compra que siguen los clientes.

En sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin, se

analiza a los clientes internos y externos para verificar las posibilidades en

el mercado a travs de sus segmentos y alineado con os objetivos

financieros que se desee conseguir

El objetivo principal es la generacin o propuesta de valor para el cliente,

obteniendo la ya conocida Satisfaccin del Cliente y su consiguiente

fidelidad

Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

Estos procesos son los que se involucran en el desarrollo de la cadena de

valor y la oferta de valor, en los cuales se debe poner especial atencin para

que se lleven a cabo de manera impecable, y as influyan para conseguir los

objetivos de accionistas y clientes.

Los procesos mas importantes que se deben describir y analizar son los

que tienden a extender la base de clientes y los que favorecen

directamente su lealtad

Produccin y entrega

Servicios

Desarrollo del producto

Relacin con las necesidades

del cliente

Perspectiva del APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite que la organizacin se asegure

su capacidad de renovacin, un requisito previo para una existencia duradera.

El reto es lograr aprendizaje y crecimiento en tres aras sustantivas:

Personas

Sistemas

Clima organizacional

En esta perspectiva la organizacin debe considerar no slo lo que tiene que hacer

para mantener y desarrollar la experiencia necesaria para comprender y satisfacer

las necesidades de los clientes sino tambin de que modo puede apoyar la eficacia

necesaria y productividad de los procesos que estn creando valor para ellos

Qu competencias nuevas se

requieren crear para

proteger y extender los

mercado actuales?

Qu competencias nuevas se

necesitan crear para

participar en nuevos

mercados?

Qu posibilidad se tiene de

mejorar la posicin en el

mercado actual mediante un

apalancamiento mas adecuado

en la competencia existente?

Qu productos nuevos se

pueden crear con despliegue

imaginativo o una nueva

combinacin de competencias?

MERCADO

Existente Nuevo

Exis

tente

N

uev

o

Una competencia central se construye e un proceso de fortalecimiento y

mejoramiento continuo y debe constituir el foco de la estrategia organizacional

Proceso para implementar un Balance Scorecard

El Balance Scorecard, en una herramienta para que se pueda comprender la situacin de la organizacin.

Aporta informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que de manera mas rpida le permitirn a organizacin alcanzar sus metas.

As las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la organizacin a largo plazo.

Separado por rea de actividad los empleados estarn mas comprometidos y motivados, mas abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la organizacin.

La organizacin mejora su aprendizaje, es mas perceptiva y desarrolla su competencia en forma continua

Sistema de Control de

Gestin

Desarrollo de sistemas

de Informacin Desarrollo de la

Estrategia

Aprendizaje

Organizacional

Desde la PERSPECTIVA INTERNA, la generacin de

grupos dinmicos de trabajo permite el aprendizaje continuo

y permanente de los entornos internos y externos de la

organizacin.

Donde la retroalimentacin y el anlisis de la informacin

son la base para la evolucin y desarrollo de cualquier

empresa, de tal forma que la inteligencia del entorno

permite responder en menos tiempo a las necesidades del

cliente y en muchos casos anticiparlas.

Financiera

Necesidades del

cliente

Identificadas

Aprendizaje y

Crecimiento

Cliente

Proceso de aprendizaje con retroalimentacin

Disear un proyecto de administracin estratgica se

beneficiar enormemente si se acompaa con un plan de

entrenamiento en su uso cuidadosamente diseado, bien

planeado y hbilmente ejecutado:

Dicha administracin implica tres etapas:

Planeacin de la Capacitacin: diagnosticar las

necesidades y disear los programas correspondientes.

Proveer los recursos para la capacitacin: materiales.

Evaluar los Resultados.

Informacin Anlisis Diagnstico

Polticas y

procedimientos

Identificacin de

competencias Conclusiones

Propsito, alcance

y duracin Evaluacin de

brechas Diagnostico

Administracin de

estrategias

Deteccin de

necesidades

Perfil ideal de

especialidades

Prioridades Estratgicas

Programas de capacitacin basados en las necesidades de la organizacin